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萬字長文!如何創造需求?

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那是2001 年。四年前,創業家裡德·哈斯廷斯曾因租借的電影光盤到期未還,無奈地交了40 美元的罰金。三年前,他受到這件麻煩事的啟發,成立了奈飛公司,開創了電影租賃業的新紀元。

第一節 用測試檢驗新點子

而隨著DVD 的誕生,進一步激起了哈斯廷斯的興趣。DVD 體積輕薄,與又大又沉、極易損壞的錄影帶相比,更易送達到客戶手中。為了驗證這個想法,哈斯廷斯買了幾張CD 光盤(DVD 光碟當時還不好買),塞進信封,貼好郵票,寫上自己家的地址投遞到了附近的郵局。幾天之後,CD 光盤寄到了他家。擔心是多餘的,CD 光盤並沒有破碎,而是完好無損,播放順暢。

後來,哈斯廷斯才瞭解到,通過郵件寄送DVD 並不像當初第一次的實驗那麼簡單。但是,最初的成功給了他信心和熱情。他想,也許互聯網與DVD 相結合,可以開創出一種新型零售模式,摒棄煩瑣的電影租賃流程,一反百視達、電影畫廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video )以及成千上萬家庭作坊式影片租賃店的做法。

一不做二不休。哈斯廷斯和團隊中的其他幾位成員著手打造出了最初的奈飛網站,供人們選擇影片。他們在位於加州北部小城斯科特谷的公司總部附近建起了一座倉庫,用於寄送DVD 碟片。他們購買了大量各種風格的影片,開始做起了宣傳。

然而,他們的首個產品距離磁力的標準還相差甚遠。和現在一樣,當年的奈飛有網絡電影和郵件遞送DVD 碟片兩種服務供人們選擇。但是,租金標準卻與傳統店舖基本一致,每部電影起價4 美元,甚至也制定了遲還罰金制度,跟哈斯廷斯當初從中獲得靈感的麻煩事沒什麼兩樣。為了吸引眼球,這家新成立的小公司還想方設法地販賣其他零售商拿不到的「熱門產品」,如近期演唱會的預售票、娛樂海報和其他一些小商品。

客戶聽說這家公司的經營業務後,基本都沒什麼反應。此時,奈飛的情況的確比傳統的影片租賃店面要好一些,不過也沒好到哪去。若想要人們走出以往形成的固定習慣,開始實踐一種新型消費方式,需要更大的磁力才能實現。

哈斯廷斯很快就瞭解到了這個現實。在隨後的幾個月裡,公司進行了多次改革,如此頻繁的探索與嘗試,恰恰真實地反映出了需求創造的複雜程度。

哈斯廷斯改變了奈飛的經營模式。無論你看多少部電影,只收取一份註冊費用,同時還取消了遲還罰金,與影片產品無關的零七八碎也全部下架。這些下架產品雖然幫助公司提高了一點知名度,卻在無形間傷害到了客戶對主流產品的需求。哈斯廷斯投資購買了大量影片,以此解決電影租賃業最棘手的問題——在當地的租賃店裡找不到你想看的那部電影。此外,他也對多種定價系統和不同的價格等級進行了嘗試。

幾十次重新設計之後,哈斯廷斯終於找到了理想的商業模式,與今天的奈飛已經十分接近,它以富有磁力、好玩好用的產品激起了源源不斷的巨大需求。

第二節 困局

然而,2001 年時,這條需求的河流尚處在枯水期,充其量不過是條小溪而已。那時,奈飛全國範圍內的註冊用戶還不到50 萬。雖然對於一家新公司來說,能達到這個數字已經是十分值得肯定的成就了,但從整體來看,與美國1.3 億電影消費家庭這個數字相比,50 萬就太微不足道了。而且,在傳統電影租賃公司百視達51 億美元的營業額面前,奈飛7 600 萬美元的收入也相形見絀。

哈斯廷斯深信,奈飛的產品更加便捷、更為廉價、幾乎不會為客戶帶來任何麻煩,因此比百視達的產品要好。他那並不算龐大的客戶群十分喜歡網站的服務,調查也顯示,大量潛在客戶都聽說過奈飛。但即使這樣,增長還是十分緩慢。原因究竟何在?

對於2001 年的奈飛來說,解決這個問題尤為緊迫。哈斯廷斯認為,最終一定會有一家擁有雄厚財力和豐富經驗的大公司看到同樣的機遇,憑藉其在娛樂業、零售業或網購業極富影響力的品牌大舉進軍。他做好了充分的心理準備,想著不知道哪一天就會在報紙頭條看到這樣一則新聞:百視達投資5 億美元,入主在線電影租賃業。然後奈飛的小小夢想也就隨之灰飛煙滅。或者,就算不是百視達,也會是亞馬遜,要不就是沃爾瑪、蘋果、迪士尼……

哈斯廷斯此時唯一的希望,就是悄悄地、偷偷地、快快地讓奈飛成長起來。只有這樣,當大鱷們決定在在線電影租賃的商機上下點工夫時,奈飛才能做到佔儘先機。在奈飛看來,緩慢而穩定的成長,根本就無法接受。

第三節 找到打開需求的閥門

為什麼沒有更多的人註冊成為網站用戶呢?這個問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團隊。

那麼,灣區究竟有何不同之處?與波士頓、芝加哥和邁阿密相比,奈飛的產品為什麼會在這裡具有更加強大的磁力?

管理層的每位成員都有自己的一套理論。哈斯廷斯站了出來,終止了這場爭論。「別再高談闊論了。」他宣佈,「還是著手做些研究吧。」於是,奈飛展開了一場大規模的調查工作,就美國多個城市的現有客戶和普通人群對奈飛的態度進行了詳盡的分析,目標是深入瞭解公司產品在灣區更具磁力的具體原因。調查結果揭幕的那一天,奈飛彷彿看到了一盞明燈。

灣區客戶的有效問卷顯示,與其他地區相比,這一地區有且只有一個不同之處。這是個重大發現,僅憑這一點,就完全可以解釋註冊率的差異問題。灣區幾乎所有奈飛用戶都反映,收到影片的速度很快,而其他地區的用戶卻沒有這種體驗。

這個啟示一下子點醒了奈飛的管理層。真正的差異竟是如此的不易察覺。原來,當地負責郵寄DVD 的配送中心就在灣區裡面!所以,對於住在奧克蘭、聖拉斐爾和帕羅奧圖的客戶來說,如果週一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話,那麼週二就能送達公司倉庫。客戶預訂的下一部電影會在同一天寄出,週三抵達客戶家。周轉一圈還不到48 小時。

相比之下,住在紐黑文、巴爾的摩和西雅圖的客戶,就要等上四天、五天,甚至六天的時間,才能拿到新電影。在這段時間裡,客戶會漸漸淡忘奈飛,因為根本無從得知哪天才能收到預訂的新電影。

高效便捷的第二天送達服務就是讓客戶興奮起來的關鍵點。人們在把看完的電影投進郵箱的那一刻,就開始期待下一部電影的送達,而且還向他們的朋友、家人和鄰居推薦奈飛快速可靠的服務。而五六天周轉一次的電影遞送服務卻得不到客戶的認同。

隨後發生的事情真實的反映出了哈斯廷斯這位需求創造者的成功潛質。他在意識到令人震驚的事實的那一刻,就決定為此採取行動。

現實多少有些諷刺意味。奈飛的成立,是仰仗了兩項重大的技術突破——互聯網和DVD鐳射碟片,以及由聰明絕頂的程序員團隊開發的優秀軟件。這家公司可謂是高科技界的典型產物。然而,讓公司領導為之震驚而懊惱的是,成功背後的秘密武器,竟然是200年前由本傑明·富蘭克林創造、一直由政府員工經營的低技術含量的投遞系統——美國郵政局。

2002 年1 月21 日,奈飛的第二家配送中心開張了。這家中心位於加州洛杉磯南部的聖安娜。二月,位於麻省波士頓西部伍斯特的第三家中心緊跟著也開門營業了。隨後的幾週時間,哈斯廷斯及其團隊密切觀察了洛杉磯和波士頓的註冊情況,發現用戶人數穩定攀升,直逼灣區雙倍於正常值的註冊率。這些地區的奈飛用戶發現,他們竟然可以在短短48 小時之內收到新電影,於是紛紛轉告朋友和鄰居,而後朋友和鄰居也相繼加入奈飛。

這是對於用戶數量的上升唯一合理的解釋。因為奈飛始終懷著科學探究的態度,刻意不採用本地廣告和促銷手段,以免影響對效果的判斷。

一年之內,又有9 家配送中心開業了。2003 年,繼而新增12 家。每個開設新配送中心的地區,註冊用戶數都會立刻翻番。一個接一個城市彷彿打開了閥門,對奈飛來說,需求就像打火鑰匙發動汽車一樣,在推進力的驅使下,一擰就著。

截至2010 年年末,奈飛旗下共有56 家配送中心,絕大多數的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。如今,奈飛用戶已達2 000 萬。從這個數字中我們可以看出,哈斯廷斯團隊這部創造需求的發動機還有廣闊的發展空間,可以加大馬力向前衝。

早在2001 年以前,哈斯廷斯及其團隊就已經創造出了磁力產品,這是新需求創造的首個關鍵元素。然而,單憑一個磁力產品是遠遠不夠的。2001 年那時缺少的,正是需求的推進力。而這一推進力正是商業設計中至關重要的環節,它可以讓冷淡的騎牆派變得熱情,並最終心甘情願地成為這一磁力產品的客戶。

其實,我們早就見證了推進力的效果。還記得密度是如何幫助Zipcar 成為家喻戶曉的租車公司的嗎?圖書的即時訪問又是如何讓Kindle 遠遠超越競爭對手的?正是這些推進力打開了需求的閥門。同樣,遞送速度也是奈飛關鍵的推進力,有了它,才有了不斷增長的需求。

我們每個人都親身感受過需求推進力的巨大力量。回憶一下你最近購買的一件優質產品。請思考:在你第一次聽說這個產品之後,過了多久,你才最終決定拿出鈔票或信用卡,把這件產品帶回家?

聽說過一件產品,與實際購買這件產品之間的差距,就是需求推進力。推進力通過使客戶克服舊有的慣性,同時強化產品的磁力來發揮作用。

某些推進力把重點放在了強化磁力產品的具體功能上。例如,提高產品價格、使產品在使用上更為方便、或更加易於訂製。另一些推進力旨在引起消費者的情感共鳴:絕妙的廣告、推廣、促銷手段,或是口口相傳的營銷活動都可以達到這樣的效果。

有些推進力通過為消費者提供親自測試產品性能的機會來提高購買率,例如贈送樣品、免費試用或打折會員制等。為產品的磁力帶來持續影響的推進力,要比那些一帶而過的推進力更為強大。奈飛超快速的影片送達服務就是前者的典型代表。

磁力產品本身十分珍貴而美好,但若沒有推進力,就算磁力再強,也未必能吸引到多少需求。這就是為什麼我們要努力去尋找一個推進力,甚至是兩三個不同的推進力。所有關於需求創造的故事,推進力都是其中最精彩的亮點。


第四節 以獨樹一幟為目標的模仿

話說哈斯廷斯和他的奈飛團隊在2001 年悟到第二天送達服務的真諦時,已經在這條路上灑下了整整三年的汗水。正是因為之前辛勤工作的積累,這一推進力才能有其發揮力量的機會和平台。正如Zipcar 、Kindle 和利樂公司的故事一樣,奈飛的傳奇真實的反映出了創造需求的難度。每一個成功的需求創造團隊背後,都隱藏著太多不為人知的高明招數。

哈斯廷斯在成立並發展純軟件公司的過程中,積累了豐富的經驗。他喜歡這樣說,「我上一個公司做的很平庸,但卻從中獲得了一筆寶貴的財富。」純軟件從10 個人成長到一家擁有640 位僱員的公司後,「我發現自己力不從心了。」失去了自信,他甚至主動請求董事會炒他的魷魚。1996 年賣掉公司後,他從心底裡感到一種解脫。之後的一段時間,他沉下心來,總結經驗、吸取教訓,為下一次創業積聚力量。

哈斯廷斯學到的教訓之一,就是要利用外界資源來創造背景元素,而不能一切只靠自己,從無到有的打造自己這款產品所需的背景元素。追求變幻莫測的新需求的過程中,你永遠不可能擁有足夠的時間、金錢、天賦或情感能量,為自己的產品備齊所有繁冗瑣碎的背景元素細節。白費力氣重複前人完成的工作,並為此投入寶貴的資源,無異於自掘墳墓。

因此,哈斯廷斯和他的團隊沒有想著去設計建設自有的遞送設施(就像零售商投資房地產,建設成百上千處實體零售店那樣),而是專注於思考如何有效的利用已經存在的遞送設施。這就是最終引出基本需求推進力的遞送系統——美國郵政局。

但是,實踐證明,走街串巷的郵遞員手提肩扛的遞送方式,也存在著諸多難點。裡德·哈斯廷斯做了個小實驗,將一批CD 盤通過郵寄的方式發了出去,結果顯示,只有一家本地郵局,在一種特定情況下,才能安全無損的完成光盤的遞送工作。而從懷俄明和阿拉斯加的鄉間小棧,到利用技術含量不等的各式大型機器設備分揀著大量信件包裹的城市郵件處理中心,美國各地的郵局在規模和水平上又有著參差不齊的差別。奈飛若想為全國各地的客戶提供服務,就要與所有的郵局建立合作關係,同時還要儘量降低郵遞過程中對電影碟片造成的損傷。

想像一下,假設你是個熱情的電影愛好者,剛剛成為奈飛會員。到底要幾份滿是灰塵、磨損不堪的碟片,才能讓你對奈飛的服務失去信心?一份?兩份?估計不會再多了。

吉姆·庫克(Jim Cook )是早期加入奈飛團隊的成員之一。他回憶說:

為了搞明白郵局內部的運營機利,我在幾家大型區域性郵政中心花了幾百個小時的時間進行觀察,提出了無數的問題。

我發現,郵件是通過幾台高速旋轉的圓桶進行分揀的。這些「野蠻」的大鐵桶每小時的確可以處理4 萬多份標準尺寸的信件,但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好無損地通過這樣的分揀過程。我的心一下子沉了下來,覺得我們的商業計劃不可能成為現實。但隨後,我注意到了還有一種專門分揀雜誌和其他大件「扁平郵件」的傳送帶。可我如何才能確保我們的郵件能用上這樣的傳送帶,而不是滾筒式設備進行分揀呢?

於是,奈飛開始設計一款能自動進入扁平郵件分揀系統的特殊獨創信封。同時,這款信封還要能保護好DVD 碟片的安全,防止進入清除裝置,並附帶上一個已付郵資的回郵信封,便於奈飛庫房的員工在拆封時不會劃傷或漏掉信封內的碟片。而且,這款信封還要儘量輕便,因為每加一點重量,就意味著公司要為此多付一筆郵資。

信封實驗的過程是漫長而曲折的。剛開始的時候,曾分別嘗試過紙質、硬紙板和塑料質地的信封設計。(塑料信封很快就被槍斃了,因為無法回收利用。)有些信封設計有泡沫結構,用來包裹並保護DVD 碟片。(這個點子也被槍斃了,因為太重。)有些設計成密封形式,這就意味著在空運時會充氣膨脹。(於是增加了一個小氣囊。)有些設計需要用戶撕下一張貼紙,才能看到奈飛的回郵地址。(太複雜。)其中一款設計,用戶指南包括了多達8個要點,共76 個字。

針對郵寄信封的設計工作,奈飛重複修改了數十次,才最終得到了完美的成果。設計過程中,總是會有一個接一個新奇的小發現,譬如將裡面的回郵地址顛倒過來印刷,就可以讓用戶使用起來更有效率。最後,他們設計出了一款輕便而堅固的紙質信封,內部配有一個擋板,可以起到保護和牢固碟片的作用;信封上設計有一個透明的小窗口,可以在不打開信封的情況下讀取DVD 上的條形碼;甚至還在信封上留有付費廣告的空間。最終勝出的信封,設計簡潔、大膽、抓人眼球。最重要的是,這款信封能夠裝載著碟片穿越千難萬險的郵局設備,而損壞率卻遠遠低於1%。

就算你不是奈飛的會員,也可能會很熟悉這款信封的外觀。那是一種獨一無二的亮紅色,在很多郵局中,這款信封都要佔據每日郵遞量的四分之一。奈飛每年的郵寄成本高達5 億美元,成為了美國郵政局業務收支預算中很重要的組成部分。

150 種信封設計,聽起來也許有些過於細緻了。但正是因為奈飛設計團隊對每個小細節的執迷,才能去化解用戶面臨的每一個小麻煩,哪怕是微不足道的一點點改善,也要做到。

同時,哈斯廷斯與團隊還要應對眾多其他方面的細節問題,為奈飛產品賦予真正的磁力。我們發現,這樣的執著在偉大的需求創造者身上十分常見。在需要創新精神的時候,他們發揮出強大的創新力,而在需要模仿的時候,他們也能做到隨時照搬。

經過幾個月的實驗,這支由直郵執行專家、機械工程師和軟件開發人員組成的團隊,以獨特的高速光學掃瞄機為基礎,創造出了一套優越的配送系統,每天可以分揀並派送出幾百萬份DVD 碟片,錯誤率極低。在加州菲蒙的配送中心參觀時,我們和很多有幸親臨奈飛基地的人一樣,因巨大的碟片數量和無與倫比的高效率而瞠目結舌。其系統具有空前的規模和複雜性,僅憑這套系統的存在,就足以令試圖投放競爭性業務的公司望而卻步。

為了避免浪費掉寶貴的經濟資源和創造力,哈斯廷斯沒有抱著從頭開始的心

態來設計網站,而是在仔細研究了亞馬遜的網站之後,做出了一個相似度在90%以上的模仿版。奈飛直接照搬了亞馬遜的導航系統,產品和選項位置,搜索工具,用戶評論和專家介紹的內容,甚至連幫助網頁快速下載的低分辨率封面小圖都不放過。

為了實現快速而低調的發展,哈斯廷斯充分利用了病毒營銷和口口相傳的推廣方式,而沒有一擲千金地砸廣告。他也找到了營銷方面的合作夥伴,幫助奈飛提高註冊會員數量。索尼、東芝、松下三家公司佔據了美國DVD 播放機市場的85%。哈斯廷斯與這三家公司達成協議,為每台售出的DVD 播放機附贈一個免費的奈飛試用賬號。

正常的情況下,製造商都不願達成這類協議。「但當時,」庫克解釋說,「這些DVD 播放機製造商很害怕會重蹈Betamax 鐳射影碟機的失敗命運。」於是,製造商們欣然接納奈飛的提議,在用戶購買機器時,提供10 部免費的租賃電影。利用同一體系中其他組織的營銷力量,創造出符合自身的背景元素生態系統,不僅極大地擴展了奈飛的客戶基礎,而且還解放出了寶貴的資源,以便應對其他方面的挑戰。

為瞭解決一個接一個電影租賃過程中的麻煩,奈飛不斷地對產品進行改善。而偉大的需求創造者總會不斷的自我反省這樣一個問題;為了幫客戶將所有的背景元素聯繫在一起,我們還能做些什麼?從提高產品價值的角度出發,奈飛不僅提供影片的租賃,而且還設計了個性化的服務排列,包括電影選擇、電影預覽、評論家的觀點、新影片的提前預訂等等。

然而,為奈飛產品帶來最強大提升力的,還要算是Cinematch 推薦引擎。在這方面,哈斯廷斯再次借鑑了全世界領先在線零售商亞馬遜的經驗。在基於算法的產品推薦的理念上,亞馬遜堪稱先鋒。基於用戶以往的評分行為(平均每位奈飛會員都給超過200 部電影評過分),Cinematch 能預測出用戶對某一部具體電影的評分情況。這套系統十分受歡迎,60%的奈飛用戶都會在Cinematch 每天給出的上億份推薦的基礎之上挑選電影。

推薦引擎加上個性化的排列系統,目標直指傳統電影租賃業中一個十分令人頭痛的麻煩——週五晚上在租賃店的各條走廊徘徊良久,卻始終選不出自己想看的電影。在Cinematch 個性化推薦的幫助下,只要創造出了自己的奈飛排列,就會有一份隨時可供調用的電影列表,其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好專門定製的電影,供你選擇。只要下了訂單,這部電影就會立刻踏上前往你家郵箱的旅程。

隨著時間一天天過去,哈斯廷斯和他的團隊也在不斷地優化和改進他們的產品,不斷從錯誤中吸取教訓,總結經驗,並不斷尋找機會,以求進一步改善客戶面臨的麻煩地圖。

隨著週遭境遇的不斷變化,可以需要對產品進行改進,才能滿足人們不斷提升的期望值。面對這樣的事實,哈斯廷斯和他的團隊有著與生俱來的深刻理解。他們展開思路,詳加分析,用高強度的方式去研究瞬息萬變的客戶形態。每天,奈飛都要進行平均約200 次調查和用戶訪談,包括在線、電話、電子郵件和現場調查員的登門入戶研究等等。奈飛的員工承擔起了「媒體人類學家」的角色,他們會與用戶坐在一起共同觀看電影和電視節目,並隨時觀察用戶的行為。他們何時、如何按下暫停鍵?他們將遙控器放在哪裡?他們何時、為何結束觀看?隨後,奈飛遍及全國的辦公室會定期舉行客戶焦點小組的活動。活動過程中,不僅營銷專員需要參加,而且為瞭解決活動中研究得出的客戶問題,負責編寫軟件代碼的工程師也要參加。還有各種例行的客戶調查,譬如向會員發送電子郵件,詢問最近一部影片是在幾天之內收到的(奈飛每天都要發送數十萬封這樣的郵件)。當出現事關緊急的問題時,奈飛能在24 小時之內完成調查工作,並立刻拿到關於會員狀態的反饋意見。

第五節 競爭鏖戰,不斷給激發力續航

在哈斯廷斯和團隊埋頭苦幹,業務蒸蒸日上之時,競爭對手們又在做什麼呢?

答案是,什麼也沒做。這樣的答案或許有些令人震驚。幾個月過去了。眨眼間,幾年就這樣過去了。奈飛不斷成長,一開始進展緩慢,但在發現了郵遞速度的推進力之後,便呈現出越來越迅猛的成長勢頭。百視達沒有反應。沃爾瑪、蘋果、各大電影製片公司,以及其他大型媒體公司都沒有反應。奈飛發現的新需求,在最具威脅的競爭對手看來,卻彷彿視而不見。

奈飛成立後整整4 年的時間裡,百視達等業內大型企業中,沒有一家採取了任何回應措施。直到2003 年,沃爾瑪才終於設立了基於網絡的自有電影租賃服務,奈飛的股價因此應聲下跌。關於這家世界上最大的公司,隨便一條新聞就能讓競爭對手不寒而慄。誰成想,到了2005 年,沃爾瑪竟主動退出了電影租賃業,將自己毫不起眼的註冊用戶群轉讓給了奈飛。

同一年,也就是奈飛成立58 個月之後,百視達大舉進軍,加入了這場鏖戰。相比之下,百視達郵遞服務價格更低,影片數量也更多(25 000 ︰20 000)。奈飛股價再次大幅下跌。

但是,奈飛採取了快速果斷的回應策略,彷彿早就在等待著這一天的到來。公司迅速降低了產品價格,與百視達持平,同時還快速增加了影片儲備。到了2005 年年底,奈飛的影片數量已經比百視達多得多,並一直將這一優勢維持到今天。同時,公司加快了改進推薦引擎的步伐。

百視達也不是坐以待斃的。在線業務的開發和推廣工作上,百視達一擲千金,投入了5 億美元。一開始,百視達將兩類業務完全分開,彼此獨立。這一策略看起來多少有些奇怪,因為公司並沒有利用上自己最大的潛在優勢——規模巨大的實體連鎖店。但是,到了2007 年年初,百視達一改以往的策略,宣佈推出一個名為「全接入」(Total Access )的新項目,將在線服務與實體店面聯繫在了一起。百視達的郵遞服務客戶,現在可以將看完的光盤還回任意一家百視達店面,更換一張免費電影,同時還能接著通過郵遞的方式收到下一部在線訂閱的電影。

這項服務很有吸引力,也是百視達多年來頭一次推出的新型磁力產品。2007 年第二季度,是奈飛歷史上唯一出現註冊用戶量下降現象的時期。原因就是人們投向了百視達的懷抱。曾經一度,哈斯廷斯最恐懼的噩夢,也就是百視達的崛起,彷彿真的成為了現實。

但是,「全接入」服務給百視達造成了兩個大難題。一個難題是,很多特許經營的連鎖店主都不願參與到這個項目中來。另一個難題是,「全接入」服務包含了太多的免費贈送影片,每多一個註冊用戶,就意味著多虧一份錢。

哈斯廷斯和團隊一起對百視達的數據進行了研究,很快便意識到,百視達的旗開得勝不過是曇花一現,沒有持續下去的動力。於是,奈飛決定繼續按原計劃發展,不斷提升自身的產品質量,並默默期待著百視達早一些走上窮途末路。

沒過幾個月,這場鏖戰的輸贏便成定局。

到了2007 年中期,百視達決定徹底改變「全接入」服務的規劃,來應對財務壓力和特許經銷商的抱怨。公司提高了租影價格,大幅減少了免費更換影片的數量,並將門店歸還影片從免費改成了收費。新版的「全接入」服務為用戶提供的選擇頗為彆扭,從一個月8.99 美元,一次租一盤,純郵寄式服務,到一個月17.99 美元,一次租3 盤,每月在門店換5 盤的郵寄與店面兩用服務;兩類價格之間還有其他幾種選擇。很多用戶都被新版服務搞得一頭霧水,絲毫沒有因為服務改版而產生任何熱情或動力。

消費評論網站Gizmodo 對百視達服務的變更進行了分析,並總結道,「我們要感謝百視達,因為有了你,我們只能推薦奈飛的服務了。」

塵埃落定之後,再去審視在線電影租賃業,我們發現,奈飛領先百視達的態勢不降反增。奈飛再一次獲得了註冊用戶數的回升。截至2008 年年底,奈飛的市值(通過流通股的總值計算)已是百視達的10 倍。到了2010 年,百視達宣佈破產。2011 年,百視達的商業資產被拍賣。


萬字 長文 如何 創造 需求
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YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功

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找到用戶

創業者需要做的小事裡,最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶,畢竟,你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門,抓住他們。

Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急,如果只有一個企業可以坐等用戶上門,那肯定就是它了。但實際上,Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。

Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源,他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「,他們會說」太好了,我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時,他們會說」很好,把你的筆記本給我」,然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。 

對創業者來說,很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼,也不願意出門和陌生人說話,何況還要被大多數人拒絕。但是,如果初創企業想成功,至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。

另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶,為了保持 10% 的增長率,你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少,如果一直保持每週 10% 的增長率,你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶,而兩年後則會達到 200 萬。

當你在招攬用戶時,在不同的時間段你會在做不同的事情,而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在,你可以從親自邀請用戶做起,然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。

Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難,所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡,這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶,和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候,我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候,他們總是剛從什麼地方飛回來。

脆弱

Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人,但對於早期的它來說,如果 30 天不親自出門招募用戶,它就會失敗。

這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且,這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方:他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒,並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。

如果記者和磚家們不認可你的初創公司,也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司,那也沒有關係——他們看到公司的成長後,就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司,那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤:他創立微軟後,在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久,但如果他知道微軟會做這麼大,他壓根不會有回去的想法。

判斷一個初期初創企業是否優秀的方法,不是問」這個公司正在接管世界嗎?」,而是「如果創始人採取正確措施,公司能做多大?」而正確的道路,此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員,在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器,這看上去一點也不厲害。但在那時,這對於微型計算機軟件來說,恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia,在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候,也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時,這也是佔領巨大市場的最優道路。

怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品,用來解決自己有的問題,那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然,你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是,用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶,分析哪一種用戶群體是最活躍的,然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說,Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣,所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶,而這確實很有效。 

開心

對你來說,最重要的不僅僅是獲得用戶,還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信,而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到,註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時,你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。

為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。

第一,很多初創企業創始人都是工程師起家的,而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為,「你應該創造一個強大且美觀的產品,而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統,而諷刺的是,這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代,工程師只負責自己那一小塊的建設工作,而不會負責整個產品。

第二,很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而,當創始人開始對此擔憂的時候,我會指出,在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心,未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心,都精力不夠了。而且,如果確實這樣做了,你會發現如果用戶確實開心,他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式,另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。

我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。

但是,對創業者來說,不關注用戶個體最可能的原因是,他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準,是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到,但你可以。這就是「小」的優點:你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。

一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好,那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。 

體驗

我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視,然後發現喬布斯已經告訴我了:極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。

YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點,而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是,「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候,蘋果已經是一個正式企業了;這時,他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難,畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。

對創業者來說困難的是,弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時,並不是產品應該做到好得極端,而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說,產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司,就算你的產品有漏洞的早期不完整產品,如果你給予用戶足夠關注的話,你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。

你可以給,但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說,反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟,製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業,一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外,普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域,你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它,看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口,而在任何情況下,你最初對用戶群的估計都是不準確的,就算你也是用戶中的一員。

從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候,你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室,親自觀察他們使用你的產品,就像公司最初時的那樣。

小火策略

有時候,我們應該研究相對狹窄的市場,就像先燃起小些的火苗讓它變熱,之後再加柴使之變大一樣。

這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生,此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務,很多人都註冊了網站。後來,Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候,他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表,因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。

任何初創公司都必須從市場的一部分抓起,而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。

很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者),過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略,不管是有意識還是無意識的,它都會很有效。最大的危險在於,沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如,如果你不為自己和朋友們的需求創造產品,或者就算你是為身邊人的需求創建產品,但你急於將它推向市場,而不讓朋友們作第一批體驗者,你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。

公司之間,最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物,而且由於才剛剛開始創業,他們還有很多未做出的選擇。另外,如果他們成功了且發展迅速,你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一:B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。

 

Meraki

對於硬件初創公司來說,我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司,已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris,但他們是以非常微小的事情開始做起的:給自己裝配路由器。

與軟件初創公司不同,硬件初創公司通常遇到的障礙是,即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環:沒有產品,就無法取得進展用來籌款製作產品。以前,硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款,那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在,眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣,我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做,可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。

就像「對早期用戶極為重視」一般,自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時,你可以輕鬆地改變設計,而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?

 

顧問

有時候,我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式,挑選一個用戶,像只為這個用戶創造產品一樣,做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品,直到你能完全滿足他們的需求,而最後你通常會發現,其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需,並且滿足這個需求,就有了得到更多喜歡的一個入口,這就是大多數創業公司最初所需要的。

這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是,只有你免費提供這項服務時,顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視,就算你沒有解決所有的問題,他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了,他們就會希望你做好所有的事情。

另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶,想不想使用我們的軟件來製作在線商店時,一些說不想,但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神,我們同意了。我們當時感覺真的很差:我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫,而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情,因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是,有時反饋環節幾乎是瞬時的:在製作一個商戶的網站時,我可能會發現產品缺少的一個功能,我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能,然後繼續製作網站。

 

親自來做

除了把自己當作用戶,還有一個更為極端的方式,那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時,你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程,因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候,由於親自體會過這個過程,你就會很清楚到底該怎麼做。

當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時,這個機制就顯得很有意思了。比如說,Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。

有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題,而你可以手動解決這個問題,那就趕緊這樣做,然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕,但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。

 

我還想告訴你們,初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者,他們相信初創公司就像導彈一樣,而要讓它成功,必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商,還不允許互相轉載。噢,而且一定要在週二發佈,對,因為他們不知道從哪看到說,週二是發佈產品的良辰吉日。

 

小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心,而不是一開始有多少核心用戶。

所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大,以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品,比一個個去招募用戶要容易的多了。但是,就算你的產品確實很棒,用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西,而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。

與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用:他們本來就沒什麼用,但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤,就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話:這比我們想像的工作多太多了,而且我們最後什麼都沒得到。

一開始做出一件超凡的產品還不夠,你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶,還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。 

向量

由於開始創業需要做這麼多費力的小事,也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合,一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。

這樣看創業想法是很有意思的,因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下,小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處,是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。

在最佳情況下,這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分:這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔,而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時,如果你必須讓用戶量迅速增長,那麼當公司變大時,你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件,或者站在用戶的角度使用自己的軟件,你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是,如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶,當有大量用戶時,你同樣也會努力讓他們開心。


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海底撈你學不會:西貝員工"臥底"海底撈的萬字揭秘日記

http://news.iheima.com/show-6-144088-1.html

在海底撈,我看到的很多現象讓我驚奇,因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會,說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓,幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞,就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間,所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期,傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方,幹起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆:這是一個什麼企業啊,他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是:在經過長時間、高強度的工作以後,員工還能保持心情愉快,甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好,是因為用心在做;之所以不累,是因為對工作有激情。而之所以用心,之所以有激情,則是因為自己受到了感動。被同事的感動,被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動,被領導所感動。

一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說,有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張,無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動,所以每一個人都積極主動的在工作。

第二,「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客,還不如一天感動5名員工,因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工,才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身:服務流程可以制定得無限完美,服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的,也不是上級能夠培訓出來的,而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客,將自己受到的感動傳遞給顧客,這才是親情服務。要傳遞就要有來源,誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上,只有我們自己努力,讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實,「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單,問這個本身就有一點冒傻氣,所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說:「一定要關心每一位員工。你可以不用他,但是不能不愛他,不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得,這句話說出了感動員工的真正方法:關愛是感動之源,只有付出我們的關愛,員工才能被感動。如何關愛呢?

我們可以看一看海底撈是怎麼做的。

1.新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個說,因為入職培訓實在太重要了,每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先,他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員,而是由片區人事部負責統一招聘,集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼,並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式,新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼,都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次,他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人,這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體,有了這個小群體,再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後,店裡也是安排同一批新員工一起吃飯,一起開小會,也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險,因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感,使新員工盡快進入工作角色,融入大集體。

再次,使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的,工作強度也很大,新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間,每天只上6個小時的課,內容也很簡單,吃得不錯,住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說,就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程,並做好吃苦的心理準備。最後,新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要,重要的是經過了脫崗的培訓,重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一,我們經過培訓,我們是「正規軍」,不是臨時拉起來的「僱傭軍」,更不是「遊兵散勇」。第二,我們在學習,海底撈讓我們學習,給我們學習機會。有這兩種心理暗示,以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講,集中培訓相比分散培訓而言,也是投入成本較小的一種方式,而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此,甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作,我覺得這是一個很好的事情,應該會取得相當的成果。

2.新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇,我只能用「禮遇」一個詞來概括,而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工,都是在「接待」新員工,並且這種「接待」不能不說是「隆重」。

首先,店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後,分配到各店,都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項,然後帶著新員工吃飯,還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹,然後列舉若干榜樣,激勵新員工好好幹。店長之後,大堂經理、後堂經理,以及實習店長、實習經理(有的店有,有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多,都會介紹自己,留下自己的手機號碼,讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡,交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工,其他人焉能不熱情?

其次,新員工提前下班,單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的,新員工的晚飯是由接待經理親自安排,然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致,要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班,並且親自搬桌子、凳子,親自擺碗筷,親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起,而是單獨的桌椅,就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天,新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此,接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次,師父的認真指導。在海底撈,帶徒弟是一件很光榮的事情,只有優秀員工才能帶徒弟。並且,指定師父是在例會上進行,全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候,響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊,大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們,要在業務和生活上關心徒弟,徒弟的發展就是他們的發展,徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好,隨時瞭解情況。所有這些,都讓師父們不敢怠慢,不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後,對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工,但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待,經理們有沒有安排好生活,領班有沒有講解店裡的情況,師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣,住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的,有時候就是培訓師在做,所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」,至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了,就融入這個團體了。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位,而是所有員工都會有這樣一種概念:如果我需要幫助,店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情,只要我開口,他們就會幫我,甚至不用我開口,他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室,絕大部分時間都是在工作第一線,哪裡最忙、哪裡最需要人手,他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作,二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊:「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊:「張姐!我這桌客人要點菜,幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」

一個普通員工,他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級,而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級,而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級,而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級,而不是一個不能動手的上級。

所以,在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易,因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難,因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務,更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家,所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小,只有財務人員才在辦公室,才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣,是不會坐的,也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工,安排員工生活等一些事情,海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子,即使眼睛裡充滿血絲,也會閃爍光芒,被看到的人會感受到讚賞與鼓勵,很受振奮。但是,人畢竟都不是鐵打的,海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作,如果沒有人激勵他們,他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理,而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級,還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過,她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥,還有張勇張大哥,他們那些人才是真正知道怎麼關心人,她自己比起他們來差得遠了。當然,只有精神的鼓勵是不夠,海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇,並且描繪了美好的前景,每個人都還能得到提升。

4.協作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的,只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班,一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是,調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律,比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜,十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜,一點左右調回,並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人,給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人,收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人,拖地的是保潔組的人,傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓,進店以後也會輪崗,年輕人一般都會所有的前、後堂程序,而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序,所以協作起來一點都不困難,也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求,就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去,也不會空手跑,而是會帶上一個撤下來的鍋底,或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作,某店105張桌子,只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了,他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候,發現有時很難做到回去不空手,因為有時候實在沒什麼可帶回去的,能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了,極大的提高了效率,節約了成本。分工是提高效率的好事,但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別,每個部門最忙的時段不一致,幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來,而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後,被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」,而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度,就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。

5.崇高的工會組織

海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構,而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工,工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪,類似於國家的中國***組織。當然,組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格,最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作,直到退休,即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾,即使公司垮了,他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時,她們都一臉崇高,說她們是自願為海底撈工作終身,所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情,因為現象表明,工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌,而只帶工會胸牌。就是說,在他們看來,工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來,但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工,用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊,員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。

6.無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長,就都能感受到無處不在的鼓勵。首先,領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性,你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同,但是都從不同的方面鼓勵你。

其次,因為領導時刻都在員工身邊,所以他們能夠看到員工做得好的地方,能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵,也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候,後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生,我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我,然後鞠一躬,說,謝謝你,你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師,培訓師又在下班後的小會上表揚我一次,獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚,小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上,最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧,唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子,原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵,原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果,原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條,店長說節約意識強,交代領班一定獎勵一個蘋果。再次,表揚的權力放得很低,批評的權力卻很高,甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上,領班就可以獎勵蘋果,直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄,誰都可以寫一封表揚放到那裡,所以表揚稿的落款五花八門,有的是店長,有的是領班,有的是某位基層員工。然後,海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌,還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口,彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好,辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好,辛苦了,請回收!」,洗碗阿姨要說「收到,謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好,辛苦了,請上菜!」,師傅們也要回答「收到,謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好,辛苦了,請走菜!」,傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後,榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始,培訓師要自我介紹,這時候她就會把自己作為榜樣,讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後,從店長到經理,都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣,鼓勵新員工學習他們,超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子,供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的,他們都改變了自己的命運,並且也還能繼續改變自己的命運,所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信,在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易,給予他足夠的關愛就可以了。

在海底撈,他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準,而是所有工作的根本。比如,店長會這樣問後堂經理:「你的員工上個月流失率那麼大,你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班:「你的員工今天情緒這麼差,你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉,泡腳,以解腳臭。正所謂「士為知己者死,女為悅己者容」,受到感動的員工,你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵,這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。

企業發展要有利潤,利潤來自顧客消費,而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作,會增加企業利潤,企業老總、經理們的收入也會增加,社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面,海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果:大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇,很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望,認為只要自己繼續努力,自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工,失去了海底撈,他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房,有空調、熱水器及簡易家具,人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙,沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺,輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候,員工很直接的說不能,然後說:「租房子幹嗎?五、六百還住地下室,哪有在公寓住好。」

其次是補助。比如只要是店長以上級別,如果把孩子帶到北京唸書的話,就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有,經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助,這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有,我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐,值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然,沒有人會著急打飯,誰都不會擔心少了自己那份,這也比清華食堂要強。

當然,「有意思」並不是指這些,而是指下面兩點。

第一,每天吃四頓飯,週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯,一天到晚都是飽飽的,不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條,有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐,一葷一素兩個菜,一份湯。晚上一般是喝粥,也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工,每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說,一般不能超過30斤,超過了的話肉多菜少,大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病,只有兩條:油太多對健康不利,川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實,餐飲企業如果不能讓員工吃好,真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動,而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能,並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴,那麼我們簡直是在犯罪。

第二,第二,上班就吃飯,比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的,下午飯是在4點上班以後就吃的,所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到,必然需要維持秩序,需要讓大家站好,需要批評遲到的人,結果想調動員工的情緒就難以做到,因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣,因為不用點到,人人見面以後相互問候:「吃了沒有」。加上伙食很好,所以員工不會遲到——吃飯的事,誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸,因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評,但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了,因為上班吃飯已經施「嗯」了,再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的,但是可以肯定,這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」,還喜歡先吃飯,吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是,海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位,店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且,每個領導都是員工的「後勤經理」,生活上不方便的事情可以隨時找領導,馬上能夠得到解決。

(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資,如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間,有1名店長,1名實習店長(從後堂經理提升),1位大堂經理,1位後堂經理,9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級,領班以上則不參加。全店有1名功勛員工,2名勞模員工,2名標兵員工,27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣,但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平,甚至高變低,低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上,更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外,海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度:分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別,都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧,也可能不會高,誰知道呢?但是,「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金,而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅,而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說,「獎金」的激勵效果已經退化了,甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意,給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」,激勵效果還很大,員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪,因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情,人人都會做,都能做。所以,只做這種很容易的事情的人,不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業,不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情,所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情,所以他們享受高出別人的待遇完全正常,也完全應該。

2.預期待遇,海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞,並且事實也正是如此。

海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。

(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說,每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀,就可以實習更高一級職務,實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來,店長在教她做店長。等她合格了,店長就可以調走,也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度,並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前,他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。

(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右,分別是實習三個月左右,合格以後正式任職半年左右,連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右,然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限,並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是,「必升」一般只在店裡實行,並不是每個人都一直順利往上升,有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了,而是會安排到別的地區當店長,或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作,現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站,就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」,而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的,幾年以後也可以做物流站站長。並且,每到一個地方,就會學到新的業務,同時也是對自己的提升,為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年,調動過38次工作。她還不是最多的,最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大,把管理層的流動安排到這樣的程度,實在不易。

(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說,「海底撈」的「底」,就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且,領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。

首先,每個員工入職以後都從基層做起,從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長,調任別的崗位超過半年以後再回來,也要再從服務員做起。

其次,升職之前要輪崗。在實習期,要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務,這也是考核標準之一。再次,晉陞的時候都只在本部門中選人,不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了,因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些,就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說:在海底撈,如果不想努力幹的話就趁早離開,只要努力,肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是,如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話,海底撈員工的待遇根本不高,甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應:吃不了苦的員工主動走了,或者被企業淘汰了,能吃苦的人留下來了,並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣,木屑浮在水上,被沖走了,而沙子卻沉入水底,成了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學習些什麼?

首先需要說明的是,任何時候都沒有向誰學習的必然性,只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲,但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼,我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?

是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了,還有效仿麥當勞的兒童樂園,還有給老人、小孩贈送雞蛋羹,給孕婦贈送泡菜,給情侶和夫妻贈送「蓮白」,還有給長發女士贈送皮筋,給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧,到自己這裡來就成了很平常的「花樣」,而且別人還會有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學習服務,但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源,都不是自上而下推行的,而是由員工先想到,然後加入其他人的想法,不斷改進而最終成型的。

可見,基層服務人員才是創新服務的主體,只要調動了員工的積極性,這些技巧都會有的。所以,甚至可以說,我們不需要學習服務。

如果不是學習服務,那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯,看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象,背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹,比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到:西貝也有很多很詳細的服務標準,很多很好的管理制度。問題是,我們的制度在打瞌睡,而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以,制度本身並不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度,到自己這裡來就成了空殼,因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條,你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的,另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執行,在制定製度的時候就可以看出來。比如,如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話,多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工,而實際上領導可以不受約束,那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人,它就是執行不了。這是必然的,因為上行下效,領導怎麼做員工就會怎麼想,並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些,海底撈的秘訣其實很簡單,就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運,而且領導真正關心員工,與員工一體。所以學習海底撈並不難:只要能放下架子,轉變觀念,只要領導不再把員工當成下屬,而看成是同事,事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運,而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工,而不是「管理」員工——或者說,用企業的利潤和領導的真情去感動員工,就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。


海底 撈你 你學 不會 西貝 員工 臥底 撈的 的萬 萬字 揭秘 日記
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阿里巴巴上市研究報告(一萬字乾貨!!!) 高芝彤Vincent

來源: http://xueqiu.com/1674952193/31597809

$阿里巴巴(BABA)$ 從8月8號到現在,阿里巴巴的上市進程真的是一拖再拖,小編在這里也是充滿的焦急,在收集了大量的資料之後決定不再等了,毅然決然的將這篇上市研究報告寫完。以下小編會對此詳細的闡述。

一、阿里巴巴“影子公司”與近期投資或並購案例(部分)

首先,需要說明的是,阿里巴巴集團共有290個子公司和其他合並範圍內的公司(包括VIE模式下的公司等)。



但是在這里我要說的是阿里的“影子公司”,也就是在阿里進行的一些列的收購中,並非都是阿里直接用自己的名義進行的,或回避政策,或避免市場猜忌,於是就誕生了這些投資的實體工具。

1、雲峰基金

這個基金由馬雲和聚眾傳媒創始人虞峰共同創立,其中馬雲占股40%,其他合夥人還包括史玉柱、劉永好、沈國軍等。由於阿里巴巴投資了雲峰基金旗下Yunfeng Fund II,L.P 8000萬美元,而成為其限制性合夥人。共同斥資3.95億港元,占中信21世紀(CITI 21CN)16%的股份,以及斥資1.32億美元占股優酷土豆2%。

2、浙江融信

這個成立於2003年,由馬雲持股99.1365%(剩下的股份由謝世煌持有)的公司數度更名。成立之初的時候叫:阿里媽媽(中國)網絡科技有限公司,不久又更名:淘寶(中國)網絡科技有限公司。2010年時股東由淘寶中國控股有限公司(香港)發生了股權變更從而變更為自然人馬雲及謝世煌,後又再次變更為現在的浙江融信網絡技術有限公司

3、雲溪投資

成立於2014年4月,史玉柱控股0.9943%,謝世煌控股99.0055%,剩余0.0002%的股份由馬雲和謝世煌共同控股的雲煌投資持有。同月,其就斥資65.36億元收購華數傳媒20%的股份。

4、雲鑫投資

法人:井賢棟,註冊資本5000萬RMB,成立於2014年。(井賢棟,阿里小微集團共享平臺事業群總裁,阿里30名合夥人之一。)據投行人士表示,其為浙江阿里巴巴電子商務有限公司100%控股公司。坊間傳得很盛的虎嗅網收購案另一個主角就是它,後續還有什麽大動作,暫且還不得而知。

有些小而零碎的項目比較繁瑣,在此小編為大家總結了一下:



二、2014年財務數據以及季度財報分析

在了解阿里巴巴財務之前,小編先介紹一下阿里巴巴的上市範圍內的主要業務:淘寶網,天貓,聚劃算,B2B業務(Alibaba.com, 1688.com),阿里雲,Ali express。阿里並沒有把另一個很大體量的支付寶放進上市範圍內,因此我們不排除以後支付寶單獨上市的可能性。同樣阿里媽媽也不在上市範圍內。




、收入模式

首先說明一下,阿里的財務年度是3月31日截止,在中國不行,但是在美國會計準則下是允許自定義會計年度的。



1、中國零售收入(淘寶,天貓,聚劃算)

為了更加的簡便明了的將天貓,淘寶及聚劃算這一塊的收費模式反映給大家,小編為大家總結了如下表格:



1、Online Marketing services

a) Pay-for-performance:在淘寶搜索頁的競價排名,按照CPC計費;

b) Display marketing:按照固定價格或CPM收取廣告展示費用;

c) Taobaoke program:按照交易額的一定比例向淘寶和天貓的賣家收取傭金;

Taobaoke(淘寶客)。淘寶客的推廣是一種按成交計費的推廣模式。簡單的說,淘寶客就是指幫助賣家推廣商品並獲取傭金的人。

d) Placement services,賣家購買聚劃算的促銷頁面費用;

2、Commissions on Transactions

天貓和聚劃算的賣家,對於通過支付寶的每一筆交易,需要支付交易額的0.5%-5%不等的傭金。

3、Storefront fees

對於淘寶旺鋪,每月收取固定費用,同時店鋪軟件業提供收費工具以幫助店鋪升級。

2、國內批發商收入(1688.com)

2013年1-9月,國內批發商收入達到了17億人民幣,占總收入的4.2%,同比基本持平。

1、會員費收入以及增值服務收入;

2、在線推廣收入:包括P4P收入以及關鍵字競價;

3、國際商業零售(Aliexpress)

按照通過支付寶交易的交易額的5%收取傭金。2013年1-9月,國際零售收入為6.53億人民幣,占總收入的1.6%,同比增長147%,買家主要來自於俄羅斯,美國,巴西。

4、國際商業批發(Alibaba.com)

這是阿里最早開始,也是在香港曾經上市過的板塊了,2013年1-9月,收入達到了29億,是僅次於國內零售的第二大收入來源,占總收入比的7.2%,同比增長1.7%。(看了一下去年的一年之內阿里巴巴的人事,變動最為頻繁就是這個增長最慢的B2B業務所在部門,由此可見,這就是所謂的短板了。)

1、會員費收入以及增值服務收入;

2、在線推廣收入:包括P4P收入以及關鍵字競價;

6、其他諸如微金融等

2013年1-9月,其他收入達到了11.9億人民幣,占總收入的2.9%,同比增長率是所有收入中最高的,達到了275%。(同為金融類上市公司的諾亞財富NYSE:NOAH,其2013年全年的收入為2.7億人民幣,雖然業務模式和種類不大相同,但從收入的比例可以發現,阿里的一些小業務,單個剝離出來看,體量也很大。)


、運營數據

截止到2014年6月的連續12個月中,阿里巴巴的總的交易額達到1.8萬億人民幣。中國2013年全年GDP為56.88萬億人民幣,以此計算,阿里巴巴的交易額已經達到中國國民生產總值的3.2%了,超過了住宿和餐飲業在GDP中所占的比重。京東的GMV為1255億人民幣,從金額上來比的話,阿里有超過10個京東那麽大了。

下面小編為大家準備了幾張圖表。



1、Active Buyers



每年有超過113億張訂單,2013年活躍消費者數為2.31億,也就是說平均每人每年有49張訂單,2012年平均為39單,2011年為33單。(小編表示大家拖後腿了)

2、GMV and Mobile Penetration

阿里在6月的招股書的修訂中增加了2014年Q1的財務業務數據,同時也就產生了2014年財年的完整數據。2014財年中國市場交易額同比增長55.8%,達到了1.678萬億人民幣。凈利潤同比增長了170.6%,達到了234億人民幣。阿里巴巴在這搞修訂稿中,拆分了天貓和淘寶的交易額的區分。從數據中我們可以看到,淘寶交易的規模仍然是天貓的兩倍以上,但天貓占整個阿里巴巴交易的比例在逐漸提高,2014年1季度天貓的交易額占阿里巴巴總交易額的31%,達到了1350億人民幣。而最新發布的Q2財報中環比持平。(京東 2014年一季度的銷售額為441億人民幣。僅天貓的交易額就已經是京東的3倍了。另外,在2014財年中,78.3%的交易是通過支付寶完成的。)

2014年Q2約有32.8%的銷售額來自於手機端,較Q1的27.4%又有了大幅上升,而去年同期僅有12%的銷售額來自於手機端。手機月活躍用戶的數量也從2013年12月的1.36億,到2014年3月的1.63億,6月更是已經達到了1.88億人。截至到2014年Q2,手機的交易量已經達到了驚人的501萬億人民幣,而2013年手機交易額為2267億人民幣。同時移動端不僅交易額再漲,其收入漲的更快,其手機收入占手機交易額的比例從Q1的不到1%,已經提高到了1.5%,漲幅超過50%。

根據艾瑞咨詢報告,在2014年第二季度,其移動端的交易額已經占所有零售業移動端市場的86.1%(這一數據在第一季度還是76.4%,說壟斷一點也都不為過了)。



3,各項數據匯總

三、合夥人制與董事會構成

1、合夥人制

阿里巴巴的招股書一經問世它的合夥人制就炒的沸沸揚揚的。以下就讓小編為大家總結一下吧。

1、公司“元老”——湖畔合夥人

1999年,公司的創始人們都懷揣著一股合夥人的精神。於是,他們走進了當時馬雲的公寓,那所公寓就叫“湖畔花園”。10年後,2010年7月,公司的“元老”們確定將這種精神具體形成為合夥人制度,名為“湖畔合夥人”。

2、合夥人制的相關制度與權限

a)合夥人的甄選:需要在品德、價值觀、對公司的貢獻等方面符合要求,除了馬雲和蔡崇信為永久合夥人外,其余合夥人在離開阿里巴巴集團公司或關聯公司時,即從阿里巴巴合夥人退休;每年合夥人可以提名選舉新合夥人候選人,但要在公司工作五年以上;新合夥人入會時,需要取得原來所有合夥人75%的同意才行,所有合夥人為一人一票的原則。

b)合夥人的權限:讓現行的管理團隊擁有董事會內多數董事的提名權;當合夥人人數沒有達到董事會的簡單多數,無論任何情況,阿里合夥人都有權增加董事會人員,直至達到簡單多數;任命董事會人選的獨家權利;合夥人提名選舉新合夥人的權利……

3、合夥人,又是何許人?

2014年9月6日淩晨,阿里巴巴集團更新了上市招股書,新的資料顯示,阿里合夥人團隊成員已由原來的27人增加至30人。

以下是現行合夥人的詳細名單:



2、董事會構成

董事會我就不多說了,直接給名單:



雅虎代表Jacqueline D. RESES在此次披露的董事名單之中,按照此前協定,在阿里巴巴正式上市後,雅虎將退出上述席位。所以,阿里巴巴集團上市公司董事會最終將由九名人士組成。

四、阿里巴巴集團市場估值

下面就是我們整個報告最為重要的環節,值得說明的是,以上的所有都是為了這一章來服務的。在本章開始的時候,面對的就是幾個比較重要的問題:阿里巴巴的股票能有多值錢?但,僅僅這個問題在我們在實施投資活動的時候就會顯得太過於寬泛,以至於它並不能夠直接幫助我們進行投資決斷。那麽我就嘗試著將這個問題分解:與其他上市同行比較,阿里巴巴的優勢在什麽地方?上市後,阿里巴巴的成長空間還有多少?上市後,阿里巴巴還能否保持住現在的高收益?

1、與其他上市同行比較

1,BAT三家財務比較

隨著今年阿里巴巴招股書的公開,小編也拿到了阿里巴巴的財報,這樣BAT三家資料終於收集完全了。在匯總了三家2013年的財報信息之後,小編從收入,凈利潤,現金三個層面比較了下面三個公司,如圖:



綜合比較下來看,百度在財務維度上屬三家最弱的,阿里巴巴最強,手握超過500億的現金儲備,而且阿里的數據還是不包含支付寶這一塊的。具體各項數據比較請見下表:



2、中概股同行標的比較

京東商城(NASDAQ:JD)於2014年5月22日上市,發行價:$19.2。

唯品會(NYSE:VIPS)於2012年5月23日上市,發行價:$6.5。

聚美優品(NYSE:JMEI)於2014年5月16日上市,發行價:$22。



3、競爭業務比較

2014年3月,騰訊(Tencent)收購了中國第二大電子商務公司京東(JD.com) 15%的股權。根據艾瑞咨詢報告,騰訊擁有5億移動用戶,兩家公司的市場份額加起來占零售電子商務市場近四分之一。

2014年8月,萬達集團、騰訊與百度宣布成立一家電子商務合資公司。該公司是線下到線上(O2O)銷售模式,傳統商鋪可借助它向附近購物者的手機推送商品。

從財務來看,阿里絕對是同行中最好的;而從在美國上市的中國電子商務公司股價的長期表現來看,大多數美國人對中國電子商務的未來持樂觀態度的;有了這些的支持,阿里在份額爭奪戰中表現的不卑不亢,多少體現了一點底氣。

2、成長空間

1、中國人實物消費約占GDP





從上面的圖標看來,中國人實物消費約占GDP的36.5%,遠低於美國的66.8%的比例,消費增長空間還很大。

2、更多的網民會上網消費



根據CNNIC數據,目前中國有6.18億網名,其中有3.02億人參與網上購物,2013年在線消費約占中國整體消費的7.9%。根據艾瑞咨詢報告,2013-2016年,在線消費年增長將達到27.2%。從上面的圖標也不難看出,目前中國在線消費的用戶占所有網民的比重相較於其他發達國家來說還是比較少的。在線消費人群的增長空間巨大。

3、消費能力增長



從上面圖表中看出,中國人的消費能力將會以8.6%的比例繼續增長到2016年,屆時整個市場規模預計可以達到27.1萬億人民幣。

3、公司股權結構

首先阿里巴巴的股權結構是雙重股權結構,市面上關於這種股權結構的評文已經很多了,在這里小編就不多講了。阿里巴巴ADS的持有者所擁有的,是一家在開曼群島註冊的公司的股份,它通過中介機構持有中國境內公司。阿里巴巴多數業務由這些境內公司運營。然而,由於中國法律限制某些電信資產的所有權只能屬於其國民,因此讓阿里巴巴得以經營、並獲得部分利潤來源的許可證卻握VIE手里,其擁有者為創始人馬雲和他的同事謝世煌。馬雲、謝世煌以及VIE與股東所擁有的公司存在合同關系。(在這里,在小編看來購買阿里巴巴ADS是場賭博,賭這些合同不會造成價值漏損。)

上面小編也已經提過,阿里的中央合夥人集權制。所以,股東們無論持股比例多高,他們也沒有控制權。就像谷歌等矽谷公司也把股東置於從屬地位,但這個問題在阿里巴巴表現得更嚴重。阿里巴巴對兩家關鍵子公司持有有限股權。阿里巴巴僅持有中國智能物流骨幹網48%的股份。另一家是阿里巴巴小微金融服務集團(Alibaba Small and Micro Financial Services Group),也就是阿里巴巴支付平臺支付寶(Aplipay)的運營方。今年,貸款業務也同支付寶一樣並入阿里巴巴小微金融服務集團。

總,估值

寫到這里小編長嘆一口氣,身上的任務輕了不少啊。言歸正傳,在2014年9月5日的更新稿中,阿里巴巴將發行價調整至了每股66美元,註冊總股數最大為3.68億股,預計IPO共可獲得243億美金。其中1.97億股為公司增發,實際公司可募集資金130億美金。剩余的股份為雅虎,馬雲和蔡崇信三人出售的老股,預計最大可獲得113億美金(這可是赤裸裸的套現啊,這部分套現的的錢最終都是落到了雅虎,馬雲和蔡崇信各自的賬戶中,阿里巴巴公司賬戶不會增加一分錢)。

有分析師認為,阿里巴巴的市值將介於1360億美元至2500億美元之間,相當於高通和微軟之間。有傳聞稱,目前阿里巴巴的原始股在二級市場上的出售價最高也已經攀升到了80美元,也就是說阿里的市值要有2000億美元了。



外界對阿里巴巴上市的關註度很高,就在小編撰寫報告的期間,得知阿里巴巴首次路演成功,千人為見馬雲一面而排起長隊。由此可見,美國對於這個對中國影響力極大的電子商務公司還是很有興趣的。

在此,預祝阿里巴巴IPO當日高漲!(完)

參考資料:新浪財經;路透財經;雪球網;FT中文網;環球企業家雜誌;財經雜誌。

撰寫人:Vincent Gao

2014年9月15日,零點五分。
阿里 巴巴 上市 研究 報告 一萬 萬字 乾貨 高芝 芝彤 Vincent
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112179

萬字長文起底阿里“政治體系”,千億鐵軍如何煉成?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145878.html

9月19日,阿里巴巴集團將在美國紐交所上市,按最新披露的發行價(68美元/股),市值達1748億美元。

在競爭殘酷的商業世界里,每一個大公司的成功都並非偶然。阿里巴巴已經是一個大公司,他們在短短十幾年內,從零開始,到年收入數百億、交易額數萬億元,創造了“淘寶”、“天貓”等知名品牌,從某種意義上來說,說它開創了中國真正的電子商務時代也不為過。


\研究阿里巴巴成長的案例,是一件很有意義的事。實際上,阿里巴巴並不是最早做電子商務的公司,在創業過程中,其資本或資源與許多競爭對手相比也並不雄厚。阿里巴巴的獨特性在於,它的企業文化和團隊建設,為它提供了超乎尋常的執行力,並由此構建了它在電子商務領域的長久競爭優勢。阿里巴巴創始人馬雲曾對比過他和百度創始人李彥宏、騰訊創始人馬化騰的區別,他認為,如果要把公司的技術水平再往前推進5公里,李彥宏更強;如果讓這個公司一下子再增加200個產品,馬化騰更強;但是如果要讓每家公司增加2萬人,這兩位都沒有自己牛。他說:“人要是超過5、6個你可以自己管,要是超過500、5000,就要靠組織、靠文化”,而“我只對人感興趣”。

①團隊組織是一家企業的肌體,而價值觀是一家企業的基因和血脈,它們決定了一個企業的性格、特質和生命力,是決定一個企業能走多遠的內在力量。

在阿里的團隊建設過程中,阿里巴巴通過頗具創新性的中西結合的管理體系,把員工組織在一起,並在此基礎上保持專註,形成統一方向。在這一過程中,阿里巴巴逐漸形成了一套屬於自己的價值觀和企業文化,作用於企業的肌體,並在發展的過程中得到貫徹與保持,阿里巴巴和馬雲的前瞻性思維也是通過價值觀的落實在組織機構中得到體現,實現了組織形態和業務發展的不斷創新。

從18人到2萬人:阿里巴巴帝國的成長

阿里巴巴的組織成長,有幾個關鍵的時間節點可作為參照:一是初成立時的“十八羅漢”,如今這些人中有七個進入了阿里巴巴的持股合夥人團隊;二是2003年“非典”時期,阿里巴巴分出了一個七個人的小團隊秘密開發淘寶網,2003年5月淘寶上線,此後阿里巴巴迎來了快速發展期;三是2007年11月,阿里巴巴港交所上市以後,其團隊規模以每年數千人的速度增加,迅速成長為一個20000人以上的巨型公司;四是2012年,阿里巴巴從港交所退市,實現私有化之後的幾年,阿里巴巴的企業規模又進入了緩慢增長期,期間他們進行了多次架構調整和機構變革,力圖創造出一種新的,適合互聯網時代的組織形態。

為了更好地分析歷年來阿里巴巴集團的員工總數變化趨勢,我們選取了美國電子商務巨頭,也是阿里巴巴的主要對手之一eBay作為對照系。2013年,eBay的總交易額達到了2,120億美元,營收160.8億美元,利潤28.56億美元;而阿里巴巴的交易額為2,480億美元,營收79.52億,凈利潤35.61億美元。二者規模處於同一量級。值得註意的是,2012年以後,阿里巴巴雖然集團人數增長不多,但進行了大量並購和戰略投資,由於沒有公開資料佐證,所以這些因並購而新進入阿里巴巴集團的員工人數並未統計在內。

阿里巴巴歷年員工人數變化:

 
\阿里巴巴與eBay歷年員工人數對比
 
\資料來源:兩公司歷年財報及公開資料整理,其中2003年及2014年初數字為估算。
1999年創立之後的4、5年時間,是阿里巴巴組織體系和團隊逐步成形的時期,阿里巴巴由18個人發展為數百人,CFO蔡崇信等人的加盟,給阿里巴巴帶來了正規化的管理方式和先進的管理理念。

在阿里巴巴成立時18人的全體大會上,馬雲說了兩點:第一,誰都不要向親戚朋友借錢;第二,誰都別指望將來成功了憑資歷做高官,“你們只能做個‘連長’、‘排長’,‘團級’以上幹部得另請高明”。因為阿里巴巴要“做一個八十年的企業,一個全球性的網站”。

②盡管目前回過頭來,當初的18人中,除了他本人以外,已有兩人做到了總監一級。但至少證明馬雲從一開始就是按照一個很大的格局去建設自己的團隊。

把問題消滅在總監層

在組織不斷壯大的過程中,阿里巴巴強調“客戶第一,員工第二,股東第三”,這也形象地顯示出阿里巴巴組織“金字塔”服務的原則。

從職位上來說,阿里巴巴組織的人才結構,分為員工、Manager(管理者)、Director(總監)、VP(副總裁)、CEO等幾個層次,每個層次有不同的分工。

阿里巴巴的管理者(Manager)責任非常重,馬雲在公開場合講話,都是很溫和的,但對管理者會罵人,也會說臟字,而且越往上會罵得更厲害,甚至拍桌子。他對管理者的要求是,阿里員工憑什麽相信這個阿里巴巴的文化,要靠管理者的言行,所以會讓所有管理者相信你的員工,相信他們的能力。員工為自己幹,Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他,昨天個人成功就是你的成功,明天別人成功才是你的成功,你願不願意走這條路,你是不是承擔得起這個職責?員工的未來在哪里,三年以後幹嘛,他需要什麽樣的成長,什麽樣的機會?這些都是管理者的責任。阿里內部有一種說法:“三年才能成為阿里人”,到了三年了,他就應該要被調動;不調動,要給他另外的成長;五年阿里人,就必須帶新人了,這些都要靠Manager來落實。實際上每一次阿里員工主動離職,對他的管理者都是一個非常大的考驗,因為這個管理者會受到非常大的質疑,來自於他的夥伴,以及人力資源部門,Manager首先是做人。

Director的職責是獲取各種資源,協同協調來做事情。這就像導演,需要整合一大堆資源,到各處找優秀人才湊起來。如果一名Director不去協同,就是第一大失責。

Director是中間的脊梁,今天阿里的總監們,除了是產品的owner以外,還得整合起整個公司橫向的任何資源,應該知道誰有、誰沒有。

而對於副總裁來說,就要關心在自己負責的這個領域里面,我做了哪些系統改造,讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?而且副總裁一定要明白客戶的需求,永遠專註客戶。
而到CEO這一層而,則要想辦法進行組織文化建構,做決策。在阿里巴巴的權責體系內,Manager搞清事實,盡職做事,問題到了Director消滅一層,到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策,比如要不要進入新市場。

夢想驅動:團隊成長的核心動力

其實,組織體系的“金字塔”只是表象,真正使阿里巴巴團隊與眾不同,並奠定了其後發展基礎的,是兩大要素:高遠的目標和極強的使命感。一家公司要想做大,不管由誰來運營,都會碰到協同的問題、新老員工職責的問題。是否能夠有效解決這些問題,決定了這家公司的團隊到底是一個組織還是一個“團夥”。

即使是今天,中國不少企業也還是沒有組織意識,還停留在團夥意識、個體戶思想。但是阿里巴巴和馬雲從一開始就把格局做得很大,這也是其能取得快速發展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處,那就是會導致效率低、官僚主義。組織不能過硬,組織非常剛硬就是黑社會;組織太松散,又會失去其意義。所以什麽時候松,什麽時候緊,組織靠什麽團結起來,就是需要思考的問題。而阿里巴巴的成功之處,就是找到了完善這個組織的一整套制度和文化,這使得人數越來越多的阿里巴巴有著遠超多數競爭對手的執行力,變得更加強大。

另一方面,阿里巴巴在很早的時候就確立了企業的使命:“讓天下沒有難做的生意”,不但自馬雲以下真正相信、反複強調,還始終堅持到現在,這也是使阿里巴巴團隊具有強大戰鬥力的動力源之一。

要想形成組織,一定要有紀律,更重要的是一定要有明確的遠景目標,組織必須靠共同的使命團結起來。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時間內做出犧牲,服從於團隊的整體利益。馬雲經常強調,每個阿里巴巴的員工一定要有夢想。在阿里巴巴的建構中,組織是由使命、機構和一批有夢想的人組成,這樣的結構雖然簡單,卻很清楚。從而具有很強的凝聚力。

2000年,當美國《商業周刊》的記者在杭州一個居民區住宅里找到阿里巴巴,看著里面黑壓壓坐著20多個人、地上還滿是床單時,曾經非常吃驚,但也正是從這時起,阿里巴巴非凡的凝聚力和艱苦奮鬥的名聲開始被海內外媒體所知。

“大道至簡”,阿里巴巴是一家運用使命、願景、價值觀來帶領隊伍的公司,這也使其在起點上就有了更高的標準。

因為信任所以簡單

如果說,夢想是使一個團隊區別於“團夥”的靈魂,那麽,不同的公司在如何保障團隊的夢想上,則體現出了高下之分。阿里巴巴的成功之處在於,它有一個非常強勢的文化來保證夢想的落地。實際上,阿里巴巴的人把這種強勢文化稱為“阿里味兒”,意為只要靠嗅覺就能知道這個人是不是真正的阿里人。

馬雲曾說過:“阿里文化是你的選擇,你選擇了這家公司,就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子,它的文化確實很強勢,不是文化來包容你,而是你去適應這個文化,並且進入這個文化以後去完善它,去豐富它。”

曾有分析者認為阿里巴巴的文化不夠包容。據統計,阿里巴巴2007到2008兩年里,員工的“生存率”是67%,“糾結率”達60%。而據《創業家》&I黑馬、黑馬營了解,目前,阿里巴巴的工號是員工總數的兩倍以上,意味著歷史上超過一半以上的阿里員工都已經離職了。但馬雲則表示這樣“挺好”:“那是我們招人招錯了,這些人本來就不應該進我們的公司,應該早就把他們fire掉,不fire掉他是我們的錯。”

據黑馬營了解,阿里巴巴的強勢團隊文化中,有來自四大方面的基因:第一是來源於傑克·韋爾奇等大師的西方管理理念,比如分析問題的結果導向,構成了阿里巴巴團隊建設的根基;其次是來源於互聯網的基因,如開放,民主,合作等,決定了阿里巴巴的作風;第三是來源於我黨在革命過程中形成的組織經驗,政委體制是其代表,即培養幹部、培養人才、建設文化的HR體系與思路;第四是道家的思想傳承,如太極理念,在駕馭整個團隊的情緒和狀態上起到了指導性的作用。

而在這些基因的基礎之上,阿里也形成了一些屬於自身的創造,其中影響力最大的是兩條:“因為信任所以簡單”“平凡人做非凡事”

“因為信任所以簡單”,這句話最早是支付寶的核心文化,也是支付寶這個產品的核心文化。這句話理解起來沒有什麽難度,但卻非常耐人尋味。日常在人際交往中,無論是管理公司、處理員工關系、業務合作夥伴關系,更多的時候遵循的是“因為簡單所以信任”。日常管理中,人們都喜歡非常嚴密細致的規定和標準化體系化的流程,喜歡信服那些規定得清清楚楚,明明白白,有具體條條框框的事情,但是對於不確定的,不夠了解的,複雜的事情,總是心存疑慮。而阿里巴巴卻強調因為信任所以簡單,他們的解釋是阿里開創的事業是沒有人做過的,我們不是因為什麽而相信,而只是因為相信而相信,相信不是一種態度,而是一種選擇。這就難怪有人說阿里是一種“阿里教”。
這一點在文化落實的過程中其實非常重要。比如內部管理,每年晉升只有那麽幾個名額,為什麽別人升職我不升?在阿里巴巴就要打消這一懷疑,要相信選擇,相信大家的摸索、探索、試錯是有價值的,持續的付出一定會有應有的收益。在阿里巴巴,每一個員工第一次入職的時候,會花一個月做脫產的培訓——“百年阿里”。在培訓中,會有老員工用自己的經歷來證明這些東西不是虛的。阿里員工要相信客戶,盡管世上肯定會有行賄的,有假冒的,有鉆系統漏洞的,包括買家也有差評師,但要相信骯臟的,負面的東西一定是少數,要相信你的戰友和夥伴,只有信任才能換來信任。

另外,阿里巴巴特別強調平凡人做非凡事。相當長的時間里,阿里巴巴很排斥所謂的“精英文化”,反而特別強調對普通人,對平凡人的尊重,但也要讓人不斷挑戰自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時候要制訂第二年的計劃和目標,大家坐在一起討論明年的目標,如果某員工說能實現50%的提升,上級就會讓他想辦法實現60%,夢想的指標做到了以後獎金也會非常豐厚。據了解,2012年雙11的成功就是在這種情況下催生出來的,讓這些平凡的人認為我有能力,有潛力,在這個大平臺可以做出一些非凡事,是阿里巴巴的傳統。

除了這兩條大原則外,還有幾個子文化深刻地體現了阿里的創業公司特征:武俠文化、螞蟻文化和“倒立看世界”。

阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記,比如每一個高管都有一個來自於武俠小說的“花名”,會議室分別叫“光明頂”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節是平凡的人只要勤練武功,愛學習,還有一點行俠仗義,就能成為大俠。另外淘寶的員工叫“小二”,也是來源於武俠文化,強調一種服務心態,而管理者的服務對象則變為員工。

螞蟻文化則講的是以小絆大,不怕苦,不怕累。 倒立看世界,則是換個視角想問題,這個世界會很不一樣。淘寶所有新員工入職培訓,有一項考察內容,就是要看倒立有沒有練好。

對一家現代企業來說,講究科學,講究理性,講究效率,把勝利放在最重要的地位,一般是每個企業在團隊建設中都會貫徹的,但是平等、信任,尊重每一個人的感受,讓每一個人發揮更大作用——這些就不是每一個公司都能做到的了。阿里巴巴的武俠文化、螞蟻文化、倒立看世界,對很多創業公司都會有很大借鑒意義。

六脈神劍:價值觀的考核、激勵與培訓

按照政治經濟學原理,生產力決定生產關系,生產關系的發展又反過來促進生產力的發展。其中生產關系就是組織形態和文化價值觀。在阿里巴巴的團隊建設中,確保其文化落地的,是其價值觀的指引,而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵和培訓系,保證價值觀的貫徹。馬雲曾經說過:“如果把使命作為我們的目的地,價值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是里程表,這些遊戲規則,就是按照價值觀來制定的,否則我們就是一批烏合之眾。”

2001年的集團戰略工作會議上,阿里巴巴將其價值觀體系概括為“六脈神劍”,作為“制度化”建設提出,使之成為一個可以訴諸文字的"基本法"。並在之後的發展過程中逐漸完善。

阿里巴巴價值觀的六脈神劍體系:


 
\在“六脈神劍”當中,最上面的是“客戶第一”,阿里的文化價值觀以客戶為中心,這也是核心判斷標準,與使命有關。據了解,在阿里,每年2月份會有2個星期左右的時間,各個部門的負責人跟馬雲等人匯報,這一年幹了什麽,明年怎麽幹。馬雲從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶,你給客戶帶來什麽價值,為什麽別人不能給這個客戶帶來價值”,永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內賺不到錢,和給客戶帶來價值稍小但是在短期內能賺很多錢之間,阿里巴巴永遠選擇前者。

六脈神劍的第二層,強調的是個體與環境的關系——團隊合作和擁抱變化。其實許多創業公司都強調這兩點,但是阿里的特點就在於說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調共享共擔,平凡人做非凡事。積極融入團隊,樂於接受同事的幫助,配合團隊完成工作。團隊合作在阿里已經不再是老板要求的團隊合作,而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發發生的一種團隊合作。比如在淘寶團隊中,有一種項目叫“水簾洞項目”。就是白天日常工作之外,幾個員工自己商量的項目,利用晚上開始幹。弄好了之後跟老板商量,給一些運營資源,做一些測試。阿里巴巴的很多創新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此,因為創業公司業務發展特別快,所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在於業務,而在於組織變得越來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉崗機制,只要員工在本崗位幹滿一年就可以轉崗,老板也不能阻攔。在2012年2月份,阿里曾經做過一次大輪崗,20多個VP級的高管,在沒有提前通知的情況下一夜之間全部換崗,形成的組織架構有一個說法叫“七劍”,即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到,在2013年初,阿里巴巴進行了一次架構調整,忽然變成25個事業部。做任何一次這樣子的調整,涉及到的員工都是上萬。但是整個調整期基本上在一個月之內全部完成。而業務的銜接,基本上只有兩個星期,通知到人,交接的時間只有一個星期。而阿里經過好幾次的人事大變動,基本上整個變動完成不會超過一到兩個星期,全部要到崗,新到崗的人員,必須把所有的業務關系,匯報關系,戰略的制訂落實,最多只有一個星期交接,然後馬上進入工作狀態。在執行力這一塊,非常讓人驚訝。這個企業的效率是這麽多年一直持續訓練,持續細化的結果。

“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業則是阿里巴巴對於員工行為方式的要求。其中誠信要求誠實正直,言行坦蕩,表里如一。阿里巴巴對於誠信的要求極為嚴格,任何員工收受賄賂或虛假報銷,哪怕只有幾十元,都會被開除,像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上,永不放棄,喜歡自己的工作,認同阿里巴巴企業文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念,影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標,今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業則強調專業執著,精益求精,直到做到遵循但不拘泥於工作流程,化繁為簡,用較小的投入獲得較大的工作成果。

在阿里巴巴看來,核心價值觀念的傳承是非常重要的,不但能把創始人的東西繼承下來,化成職業經理人自己的東西,更要變成全體員工思維的習慣,變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”,支配阿里巴巴的一切行為,是公司DNA的重要部分。因此,在有關雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統中,阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時,他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程,該課程的重點集中於公司的遠景目標、使命和價值觀。而且,在定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。在阿里巴巴,有一個全體員工都能夠自由發言的論壇,就叫“阿里味兒”,馬雲經常會在阿里味兒寫一些東西,所有員工都可以在下面點評。阿里味兒唯一的原則,就是不能刪帖。阿里巴巴盡量營造一種開放簡單的溝通氛圍,能夠有盡量多的信息分享。

而且阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道,落實到可承載、可量化評估,可以科學記錄評估,並且深度挖掘的體系。如今,阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統,在整個體系里占了考核的50%,與員工的晉升、年終獎、整體公司評價,保證授予的期權掛鉤。阿里的文化與價值觀,看上去像一個抽象的東西,但是最後的落地,有一套最科學的方式來保證它的執行。值得註意的是,阿里巴巴的這套考核體系是遞進關系的,只有做到低級標準,才能進一步打分,而價值觀不合格的人,則基本在阿里不會再有發展前途。

價值觀考核內容及評價標準

 
考核項目 評價標準
價值觀考核

總分
30

客戶第一 尊重他人,隨時隨地維護阿里巴巴形象 微笑面對投訴和受到的委屈,積極主動地在工作中為客戶解決問題 與客戶交流過程中,即使不是自己的責任,也不推諉 站在客戶的立場思考問題,在堅持原則的基礎上,最終達到客戶和公司都滿意 具有超前服務意識,防患於未然
分值5 1 2 3 4 5
團隊合作 積極融入團隊,樂於接受同事的幫助,配合團隊完成工作 決策前發表建設性意見,充分參與團隊討論;決策後無論個人是否有異議,必須從言行上完全予以支持 積極主動分享業務知識和經驗;主動給予同事必要的幫助;善於利用團隊的力量解決問題和困難 善於和不同類型的同事合作,不將個人喜好帶入工作,充分體現“對事不對人”的原則 有主人翁意識,積極正面地影響團隊,改善團隊士氣和氛圍
分值5 1 2 3 4 5
擁抱變化 適應公司的日常變化,不抱怨 面對變化,理性對待,充分溝通,誠意配合 對變化產生的困難和挫折,能自我調整,並正面影響和帶動同事 在工作中有前瞻意識,建立新方法、新思路

 
創造變化,並帶來績效突破性地提高
分值5 1 2 3 4 5
誠信 誠實正直,言行一致,不受利益和壓力的影響 通過正確的渠道和流程,準確表達自己的觀點;表達批評意見的同時能提出相應建議,直言有諱 不傳播未經證實的消息,不背後不負責任地議論事和人,並能正面引導 勇於承認錯誤,敢於承擔責任;客觀反映問題,對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止 能持續一貫地執行以上標準

 
分值5 1 2 3 4 5
激情 喜歡自己的工作,認同阿里巴巴企業文化 熱愛阿里巴巴,顧全大局,不計較個人得失 以積極樂觀的心態面對日常工作,不斷自我激勵,努力提升業績 碰到困難和挫折的時候永不放棄 ,不斷尋求突破,並獲得成功 不斷設定更高的目標,今天的最好表現是明天的最低要求
分值5 1 2 3 4 5
敬業 上班時間只做與工作有關的事情;沒有因工作失職而造成的重複錯誤 今天的事不推到明天,遵循必要的工作流程 持續學習,自我完善,做事情充分體現以結果為導向 能根據輕重緩急來正確安排工作優先級,做正確的事 遵循但不拘泥於工作流程,化繁為簡,用較小的投入獲得較大的工作成果
分值5 1 2 3 4 5

考核說明

① 員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據,說明具體的實例;
② 如果不能達到1分的標準,允許以0分表示;
③ 只有達到較低分數的標準之後,才能得到更高的分數,必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;
④ 小數點後可以出現0.5分;
⑤ 如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分(含)以上,經理必須註明事由。
(3)考核周期及程序
① 每季度考評一次,其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;
② 員工先按照30條價值考核細則進行自評,再由部門主管/經理進行評價;
③ 部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照,與員工進行績效面談,肯定好的工作表現,指出不足,指明改進方向。
在阿里巴巴內部,業務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”,業務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”,“小白兔”會得到更多的機會成長,而“野狗”卻一定不能留下。

阿里巴巴的價值觀評價結果:

 
\另一方面,阿里巴巴非常鼓勵員工進行各種嘗試,盡管這會造成一定的資源浪費,但是阿里內部也有一個信用機制,如果某個員工提的項目失敗了,他的信用分會被降低,這就保障了資源不會被無限浪費。為了保證價值觀的落實,除了考核激勵和機制保障之外以外,阿里巴巴也非常重視培訓。大約2005年開始,阿里巴巴著力在公司內部逐漸打造了一整套的培訓體系,像"阿里黨校"、"阿里夜談"、"阿里課堂",還有"百年大計"、"百年誠信"、 "百年阿里",這里既有公司的發展理念、價值觀體系的培訓,也有對工作技能方面的培訓。阿里巴巴有兩套人才發展體系,一套體系是專家路線,程序員、工程師,某一個專業領域的人才;另一套體系就是搞M路線,即管理者路線,從M1到M10,把每一個層級的評判能力全部細分,它的能力表現是什麽,要達到什麽樣的層級,全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。

阿里的未來是圓的

對於每一個公司來說,也許介紹其組織體系架構都是團隊建設中最明晰的部分,但在阿里巴巴,這卻恰恰是最難以被描述的一個部分,這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化,另一方面也是因為阿里巴巴正在構建一種面向未來的組織體系,而這一體系現在還很難說已經成形。

阿里巴巴曾提出過一個理念:互聯網公司必須是圓的。互聯網本身生產力是網狀經濟,它不是一個垂直經濟,最能促進網狀經濟發展的就是網狀、圓形的環境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。德魯克在1988年就曾經預言,由於信息技術的普及,20年後的典型大企業,其管理層級將不及今天的一半,管理人員也不及今天的1/3。在這樣的企業中,工作將由跨部門的專家小組來完成,協調與控制將更多地依賴雇員的自律意識。而20多年後,阿里巴巴正在朝這樣的企業邁進。

正如前文所述,在2012年2月份,阿里曾經做過一次調整,形成的組織架構叫“七劍”,即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到,在2013年初,馬雲通過郵件宣布,將阿里巴巴拆分為25個事業部(BU)。盡管後來的發展並不能說盡如人意,但是阿里通過分拆自己,可以說是其對“用互聯網思想管理公司”的一次探索。

在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴,是架構調整的參與者之一。在他看來,對於阿里未來管理變革的構想,可以分為三個層面:第一,通過相對開放、緊密、互動的溝通,始終保持阿里對於自身使命願景和文化的強烈共識。第二,實現工作平臺的逐步成熟,最終找到一種互聯網的工作方法,承載高頻率的深度互動。第三,在這個過程中演化出不同的組織方式,比如內部員工可能會自由流動,可能會有人豎一個旗桿要做某件事,就招來了十幾個人,公司內部會有更多的小單元出來。曾鳴認為,做互聯網很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度,敢於失控。

在阿里巴巴的發展藍圖中,未來是要運營這家企業,而不是管理這家企業,管理是自上而下,而運營是大家一起努力,讓整個系統轉起來,讓它越來越變成一個“自組織”,有自己的能量,有自己的協同方式。傳統自上而下的組織形式,它的特點是控制、命令,管理工具是做計劃、預算。今後會慢慢變成靠激發、鼓勵、指明方向、自下而上的方式,從所謂的整合資源變為資源聚合。就像太陽在銀河系,太陽又有自己的衛星體系,有一種內在的能量讓它們更好地運作。

這一點體現在組織上,就是阿里正從原來的金字塔結構變成一個更生態型的組織。從一個非常確定的世界走向一個網狀、不確定的世界。

2012年,淘寶曾開過一個三天的會,開會前時任淘寶CEO的三豐(姜鵬)說,希望開過三天會後,能知道淘寶三年之後在幹什麽?但開完會後,他說,現在我不知道淘寶三年之後會幹什麽了。

很多東西,理念上的認同並不難,但要真正做起來,還要一點一點向前摸索。

附註:
①2013年3月22日,在阿里巴巴舉行的華夏同學會第20次會議上,馬雲的演講。
本文由《創業家》&i黑馬記者張九陸根據黑馬營學員歷次參觀學習阿里巴巴的資料梳理而成。


 


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3天2夜深度解讀阿里成功的秘訣

合夥人規則背後的秘密!


創業家“中國合夥人”特訓營2014年11月5日-11月7日開班在即,名額有限!
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萬字 長文 起底 阿里 政治 體系 千億 鐵軍 如何 煉成
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徐小平北大萬字演講:創業是你人生資源總和的爆發

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0925/146093.html

i黑馬註:昨天在校園黑馬大賽上,徐小平老師長達1個小時的演講,現場吸引了越來越多的北大學生。在這段長達萬字的演講中,他分別點評了俞敏洪、馬雲的成功,以及他為什麽投資大姨嗎、伏牛堂等,也鼓勵年輕人們在這個創業的大好時代,激流勇進,勇往直前。

ELIFE校園黑馬創業大賽開幕儀式9月24日在北大光華管理學院舉行,本次活動由創業家傳媒和ELIFE智能手機共同主辦,由北京大學光華管理學院聯合主辦。同時我們也邀請到了北大知名校友徐小平在開幕儀式上進行了萬字演講。

來源:i黑馬

你每次看到徐小平的時候,他總是風淡雲清、妙趣橫生。事實上,據i黑馬了解到的是,徐老師是標準的優等生習慣,每次講話總是會做很詳細的準備。歷史上徐老師在創業家&i黑馬平臺上,做過很多次精彩的演講,比如:

黑馬運動會上的演講《除了活命,企業發展還需要使命》,

在黑馬營七期開課儀式上的演講《徐小平:除了活命,企業發展還需要使命》,

在創業家傳媒5周年的演講《能忽悠我的創業者必然有一定的能力》,

在百度創業家沙龍上的演講《創業“七宗敗”》

......

昨天在校園黑馬大賽上,徐老師的演講依然很精彩,長達1個小時的演講,現場吸引了北大學生越來越多,徐老師講得汗流浹背。在這段長達萬字的演講中,他分別點評了俞敏洪、馬雲的成功,以及他為什麽投資大姨嗎、伏牛堂,幹貨滿滿。以下是演講長文:

\90後們,這是一個創業的好時代

大家下午好!首先我得回應一下北大光華管理學院的張一弛教授對我的誇獎,說我是先知,我確實是先知。我想舉中國一句古詩,春江水暖鴨先知。做中國創業的鴨先知也不錯,另外我想回應一下張教授,我是北大校友,不是準校友,這是我四天之內第三次來北大,禮拜日在大禮堂,禮拜一在教室,第三次在這里,也許我做完基金,以後會在北大做一個老師。

我在北大是83年到87年,北京團委幹了整整四年多,我是旁聽生是錯誤的。《創業家》雜誌一定要把工作做透,別搞錯了哦!我確實在大學期間在北大旁聽過課,聽過很多好的講座,在那兒沐浴了北大的精神。因為聽了北大的課,喜歡北大的氛圍來到北大。不僅北大給了我北大精神,五四的風範,給了我知識、理想這些東西,未名湖永遠蕩漾的春水和秋水。在北大遇到四個人,這四個人不僅深深影響了我的人生,也影響了世界歷史的進程。這四個人是俞敏洪、李彥宏、王強、李克強,李彥宏是北大團委的,克強是北大團委的書記,王強是北大藝術團的團長,俞敏洪是北大藝術團的觀眾。跟俞敏洪、王強合作到今天,一生合作,北大不僅給你知識、理想,同時給你團隊,給你同誌和朋友,給你創業的力量與資源,所以來到北大,對我來說最高的榮譽,也是一個終極的理想,我們創業過,幫忙一代又一代中國的青年學生追求他們的理想,我覺得把我們的經驗教訓,栽過的跟頭,獲得的智慧跟大家分享是非常重要的。

在我心目中北大是天下第一的學府,曾經北大除卻燕園不讀書。作為北大的老師、學生,是個人的驕傲,但是也是一個社會的責任,也是一個時代的寄托。在這里,應該走出未來的柳傳誌、李彥宏、雷軍,如果不是在這個教室里,一定是在隔壁教室里或者隔壁的樓里面。在北大校園里應該掀起濃濃的創業氛圍,創業的追求,當然也要帶來嚴謹的創業的智慧,最後能夠幫助大家走上創業之路。

現在是14年9月底,在去年9月底的時候,習近平總書記、李克強帶著政治局班子到中關村,李彥宏、柳傳誌、雷軍給他們做了匯報。這個意義重大,這證明最高領導對最底層的創業開始了前所未有的關註,10月8號我到上海參加創業周活動,習近平總書記給他們寫了親筆信,最高領導對大學創業如此重視,如此鼓勵。後來也在去年,李克強總理講一個大學生畢業辦書店遇到種種世俗的刁難,最近李克強也是另外一個演講,達沃斯演講在天津,要掀起平民創業,草根創業的浪潮。所以整個創業氛圍,創業環境前所未有的好,所以大家一定要抓住機遇,要破除戒律,要打碎恐懼,勇敢的跳入創業的大潮里面去,這真是一個前所未有的創業的黃金時期。

當時大家知道的是政治局委員來中關村參觀,不知道另一個事,中關村管委會的領導在這個活動結束了以後去了真格投資的一家公司,他說我早就知道你們,我現在非常後悔的是沒有向領導推薦你們這個項目。當時他們項目只有六七個人,開始了四五個月,但是他說這才是真正的中關村精神。當年李彥宏50萬美元,在種種質疑非難和幸災樂禍的環境下,啟動了他們的創業歷程。

中關村的領導說我明年如果有機會,一定要把你推薦給全社會,包括領導,包括社會,這個創業機構已經有兩年了,複旦畢業的,在布朗讀了博士,在谷歌幹了七八年。他做的產品叫做智能視頻,是在顛覆今日所有的安全監控系統,要使它智能,像人腦人眼一樣判別。他能不能成功呢?不一定,他失敗的幾率要比他成功的幾率高的多的多,但這就是中關村的精神,也是真正的創業家的精神。所以在這種情況下,每個人都應該把自己的想法發揮出來。整個創業的氛圍,整個創業的觀念,整個創業的條件,包括天使投資人,包括《創業家》,全社會對創業者現在是前所未有的好,所以大家一定要抓住這個時代。

創業者永遠不是失敗者,為什麽?因為你只有轉型,沒有失敗。當然只有放棄也沒有失敗,放棄是你選擇了輕松愉快的工作,你堅持下去,你總能找到你想要的,所以創業者不會失敗,我們有無數這樣的例子,如果真的失敗了以後,幾個哥們湊在一起又誕生一個偉大的企業,或者你加入一個企業,高速成長的企業,成為他們聯合創始人,成為他們核心的創業者,所以創業是不會失敗的。追求自己的夢想,實在不行,再去找一份工作也可以,幹的差不多,再去創業。

我想講講最寶貴的,我很少說的,就是我自己創業的一些經歷。大家看到馬雲成功,看到俞敏洪成功,有一次一個洋人在北大讀中文,後來在真格基金做過一段工作,他說一句話,他說馬克成功,使得我們整個一代人變得像侏儒一樣。我說那你怎麽看這個?我們唯一的就是要追求更高一點的目的。現在想想馬雲成功了,馬雲市值是馬克的三倍,馬雲的成功,讓一代創業者都變得像巨人一樣。這個時代到來了,從黨和國家領導人到那些草根創業者,一無所有的創業者走過的道路,真的是我要歌唱這個時代。

我為什麽投伏牛堂張天一

我自己創業,我還真的沒有系統的回顧過。但是我現在講一講,就會給大家帶來一些思考。我在22歲的時候,那個是國立大學還沒開放,改革開放還沒開始。那時候我想幹嗎,22歲到大學讀了兩車書,沒地方去。那時候我在想什麽?因為開個混沌鋪不可能,那是要管的,怎麽辦呢?就想到一個工廠里去打一份工。只有改革開放興起了以後,我們才有了一個完全發揮自己創業野心的夢想。

22歲這時候中國大學開放,我考上了中國音樂學院,很遺憾,不是北大。那時候讀5年,然後就到了北大,27歲才來北大,比在座所有的同學都年長,你們27歲應該都讀完博士了,做助理教授了。帶著沮喪的心理來到北大,第一個朋友就是俞敏洪。為什麽呢?因為我碰到老俞在北大念幾年,各大高考狀元面前,老俞22歲上大學,高考三次失敗,我覺得終於遇到知音。而且我當時22歲上大學,是因為文化大革命,不是因為弱智,俞老師是22歲上大學絕對不是因為文化大革命。在北大俞敏洪說我要幹一個事,我要辦一個雜誌,我說天使投資在哪里?他說我媽媽是農民企業家,他準備拿一筆錢出來,很偉大,老俞就從北大雜誌開始,記入了歷史。這個雜誌他是不賺錢的,用現在時髦的話叫非營利機構,或者叫社會創業。但是就是這個雜誌,打開了俞敏洪的社交圈和視野和對未來理想之路更高更遠的追求。

在音樂學院五年期間,其實我就開始創業了,創什麽業呢?我是音樂學系的,我在音樂學院發現一個市場需求,很多學校請我們講,講如何欣賞印象派,如何欣賞歌劇,我們講著講著發現許多學校給我們派車接送,講一次相當高的報酬,兩塊人民幣,時間長了三塊。俞敏洪在中國合夥人那個情節很真實的,別人下海,我幹嗎下餃子,這是一種變相的報酬。我們那時候一節課能夠掙很高的工資,所以後來我們做了一件事,整個音樂學系21個人,包括現任中央音樂學院的院長,當時我們做了一個菜單,就是一個價目表,什麽課,誰講,多少錢,當時我們已經市場化了。在那個社會氛圍下,其實我們已經開始創業。

這個故事告訴你們什麽呢?創業萬丈高樓平地起,創業做什麽,做你最擅長的事。你看見了市場機會,那個市場就屬於你。你一定要看到只有你能看到的東西,當然只有你這樣的人才能看到的東西。並不是說徐老師,我們要一個機器人,你是搞這個的嗎?美國人搞的特熱門,我想搞這個,你學的是這個嗎?你的同學、朋友,俞敏洪、王強是做這個的專家嗎?我們已經開始了成功的創業,那時候有一個老師告訴我,小平你畢業了就幹這件事,你就住在音樂學院旁邊,把音樂學院這些老師,這些獲獎的人組織起來,就是全國各地各種課。我後來到北大團委搞吉他班,搞京劇班,搞流行歌曲班,電子琴班都搞過。外國人教鋼琴,同時講英文,英文和音樂一起講了,效果非常好,講座、樂器、英語,這個業務就是順藤摸瓜的走下去。這一切在於你能做什麽,這是創業者應該要真正思考的問題。後來我們這個創業沒有做下去。

後來到了北大,我有一個特別強烈的創業沖動,我們想搞一份雜誌,介紹當代文化、藝術、思想、哲學、心理學的一個雜誌,而且我為此付出了兩年的時間,在北大。但是沒有成功,為什麽沒有成功呢?現在想想,我來北大我最愛這個東西,我想做這個東西。但是出版,你想想出版這件事,它不僅是有思想才行,你要找一個懂得出版的人,懂得發行的人,懂得印刷的人。財經天下,人物周刊,這個都跟我早期的投資有關系,但是做的人是什麽人?京華時報的老總,是南方日報的老總,是這些人在做。所以你愛什麽,你就可以把它做起來。最後,當我在總結這個故事的時候,96年我回到新東方,立刻迅速騰飛,為什麽呢?我有資源,這個資源就是北大學生的資源,俞敏洪這個資源,王強同學的資源。我住在新東方樓上的對面,我給學生做咨詢的時候我心里是緊張的,我憑什麽決定人家的未來,去哪個學校,讀什麽專業,什麽時候走還是不走,我在北大五年就是團委的幹部,學生活動中心的主任相當於。所以我跟學生打交道,既然指導過那些最優秀的青年學生,所以當我站在新東方咨詢座位上的時候,我信心百倍。背後又有俞敏洪、王強的支持,所以就做了下去。

我想創業你要怎麽做,有三個東西,第一個問一下你會什麽,第二你愛什麽,第三就是你有什麽資源。這三點你如果清楚了,你為之奮鬥,如果跟別人不一樣的,就可以。目前最熱的90後的榜樣,北大法律系學生張天一做的是湖南米粉,他本科學的是外語法律,研究生讀的是法律碩士,我說為什麽做這個?他說我愛這個,我說你會這個嗎?他說因為我愛這個,所以我就拿出我法學碩士的這個智商,來研究這個。我曾經說你是不是要請一個烹飪師,他說不,我就要把我心中所愛做出來,我說你到底樣什麽東西?他說他愛的是家鄉的滋味、母親的滋味、童年的記憶。要知道我聽了以後,當場說,我們投了。為什麽呢?他使我想起了星巴克那個創始人,他是賣咖啡機的,到了西雅圖看見賣咖啡機的這個人就是星巴克的創始人,他說你為什麽不開咖啡飲料呢?而那個人年齡已經大了,他不想再冒險了,最後經過各種各樣的波折,他終於把這個店給買了下來。他說我回到紐約,我就難以忘記那個咖啡的味道。麥當勞的創始人53歲賣紙杯的,賣到這個店里去,結果發現這個漢堡是如此的美味。回到芝加哥就是忘不了這個東西,張天一就忘不了童年的滋味,這是真正創業的一個了不起的動力。後來我問他,我說你打算一輩子做這個嗎?他說我不知道,不好說。但是我會繼續把這個我所愛的這個事情做下去,一直做到讓所有的湖南人愛辣的人把我的面吃到山窮水盡,我說那好,我們投了。我相信他在全國能開一萬家,你先把常德占領,再把湖南占領,再把川湘、雲貴占領,這是一個極其偉大的事業。

\創業是你人生資源總和的爆發

創業最難的是什麽?就是許多人不知道從哪起步,其實他忘記了什麽?我們做人做事是要回歸自我。當你創業的時候,你要回歸自我,你到底想做什麽東西。我禮拜一演講的時候,一個北大學生他要做什麽呢?他說四川某一個地方的,他要做的東西是豆精,他是全國生產的中心,我相信這個學生也是家鄉的滋味,也是母親的滋味,也是童年的回憶。如果他把這個事做起來,他能做的非常好。

俞敏洪創業,新東方今天的規模不可思議,有三百萬學生。新東方早期創業者,當時廣告就是一張紙,現在是兩萬七千個產品,後來怎麽壓縮,怎麽精簡,到了七千個怎麽也下不去了,怎麽做起來的?很簡單,俞敏洪是北大英語老師,要掙點錢出國教英語,掙錢多了就開了一個小班,一步一步走下去。有一次我演講,一個學生是北大電子系的,講完以後,他也想做一個東西,顯示屏技術,但是不幸的是我不在,結果他就自己回去做了。在三個月以前我在一個會上,他告訴我,紅杉已經給他投資了,幾千萬美元,他有這個技術。

馬雲一開始做了一個杭州的新東方,請了一個外教,後來在西雅圖看到了這個網絡,他回來就啟動了馬雲創世記的旅行。從這個意義上講,95年,我回到新東方跟俞敏洪說買一個電腦,而不是上網,從這個角度說,馬雲是真正的先知。為什麽先知?他去到遙遠的地方,先發生這個事情的地方,他找到了它的模式,他就走到了今天。創業怎麽起來?第一你會什麽,這個東西非常重要,李彥宏會搜索,我講講黃怒波和小龍女的故事,小龍女她北大畢業,複旦研究生,她想結婚,這是人類最深的愛。就自己搞了一個網站,就把自己嫁出去了,然後又把複旦同室的女生,同級的女生,整個複旦的女生全嫁出去了,最後創辦了世紀佳緣。她成功的一個重要原因是找到了她的投資人,那個網站一段時間內大量的愛情騙子,他們倡導的是嚴肅婚戀網站,後來上市了。

再舉最後一個例子,大姨嗎創始人柴可,創辦了大姨嗎這麽一個軟件,女性健康管理軟件,他在加拿大留學回來,實際是做了四五個不同的創業項目,但是有一個特點,都是在醫療方面,因為他母親是做這個的,他有這個資源。結果創了三四個東西,最後就做成了大姨媽女性健康管理的軟件,後來一時間遇到極其激烈的競爭,這時候他有什麽呢?他有真格基金,我跟王老師走過去說,女性的健康為了什麽?幸福,幸福最高的標誌,心靈的自由,女性這樣一種特殊的健康的需求,你要給予她自信,給予她一種驕傲,創建一個女性自我認知的文化。所以他們一時間做了很多事,包括建了姨媽廟,倡導搞姨媽節,一年一次姨媽節,什麽時候呢?三八婦女節,八三姨媽節,關註女性。同時還倡導搞每個月一次請假,後來他發一個微博,上百個企業家響應他,一個月給女性放假一天。他倡導搞成一種文化,搞成一種民俗,搞成一種生活習慣,這是最高境界的創業。但是作為一個普通的創業者你不一定能看到這個東西。

每個人會問我創業做什麽,或者問老師這個方向怎麽樣,這個方向很好,但是一定做不成。創業種種因素結合起來它就屬於你,不屬於別人,你就必須辭職,你就必須義無反顧的無悔的投入,而不是問人家這個怎麽樣那個怎麽樣,可不可行,你一問就完了。他一定是你的教育,你的工作,你的同事、朋友、父母、社會關系一個總和,所以我給創業下一個定義,創業是你人生資源總和的爆發。俞敏洪他沒有社會關系,什麽都沒有,僅有的關系是同學們全出國了,50個同學49個全出國了,最差的一個人輾轉去了匈牙利,你想老俞多麽孤獨,但是他有什麽?北大英語老師就是一個金字招牌,就啟動了創業。這個定義還是一個先知級的定義,叫做創業是你社會資源總和的爆發。

有人經常說,比如我見到一個公司的副總裁,他很郁悶,年薪千萬級,很厲害,我說你應該創業,如果你不創業的話,你擁有的這一切資源將以退休郁悶而終。如果你想創業,你引爆起來,一群人跟著你走,我覺得這是人生所有資源的一個爆發。當然這個人現在還沒有創業,我就希望他去創業,新東方二把手陳向東老師辭職了,我請他吃飯,當然我永遠不在新東方內部鼓勵人們創業,我還是新東方的原始創始人,但是老師辭職了,我把他當做黑馬,當做牛文文黑馬營的人,一視同仁對待他。他給我創辦了一個好學網,創業的起點就是這樣。

真格投資標準是什麽呢?三點,第一你學過什麽,你做過什麽,你有沒有號召力,你的學習能力,你的工作能力,你有沒有把大家弄到一起來的能力。一定要有團隊,一般是三個,老同學,老同事,老鄉,真格基金聯合創始人王強都是新東方的,當然已經離職很久的人。經常有人說,老師我要怎麽找團隊,我說你完了,不要創業了。因為當你說怎麽找團隊的時候,團隊是找不來的,團隊是感召來的,是吸引來的。一般是這三個,同學、同事、老鄉。 王鑫問他有團隊嗎?他說有,我老婆,我現在創業失敗了,只有我老婆對我不離不棄。俞敏洪創業也有兩個人,他老婆、老媽,美國夫妻往往創業成功比例很高,團隊第一是要有團結,第二要互補,不互補的團隊一定會崩潰的。第三個團隊我們衡量的標準,他們是不是有團隊精神,協作是不用說的,能不能有團隊精神,這是我們看重的東西。真格基金,天使投資人當場不給你投資,就不要再理他了,可以跟他保持友好的客氣的交往,一般來說他不會投你了,因為天使投資人沒有什麽東西可以研究的,沒有什麽東西可比較,就在那一瞬間他對你信不信。大家知道信則靈,不信則不靈,到處去征信,調查你的誠信,沒有用。

最後我講一下創業的理想主義,創業的理想主義是什麽?就是在你想做這件事的那一瞬間,你要對得起你的那個offer。我想說承擔社會責任,但是其實不是這個意思,而是要什麽呢?要對你每一個客戶,對你每一個服務對象,要盡善盡美。喬布斯那種精神就不用說了,對產品的瘋狂,但是我說新東方,當時我來新東方的時候,那個時候也沒有名,也沒有傳奇,但是我們提了一個口號叫什麽?對每一個學生如同對一代中國青年。而對整個中國一代青年,像對每一個人一樣。毫無疑問,我在新東方十年,我們踐行了這個東西。甚至我們內部會有鬥爭,比如學生抱怨了,俞敏洪給他們賠償多了,我們沒法工作了,俞敏洪說我們關門,必須要讓每個學生滿意,就是這樣的東西支撐新東方走到今天。餐館好在哪里?你上次來了那個記憶就是餐館全部的品牌價值,如果你來了感覺不好就走了。假如我是餐館老板,我是應該把每一次接待都當做我最完美的一次接待,如果每個創業者從第一天起,無論你是做一個應用,都應該動起來,而不是找錢,沒有人用。我開一個培訓班,最偉大的教育企業新東方,學而思,一個教英語的,一個教奧數的,現在市值快趕上新東方了,他們就是把每個學生當成他們全部的客戶,一直走到今天。當我們被創業的浪潮推動著前進而激動的時候,其實我覺得成功的機會屬於每個人。80年代我在北大讀過一本書,第三次浪潮,發展中國家和發達國家站在同一起跑線上了。30年過去,中國互聯網並不比美國落後,中國移動互聯網真的不比美國差,這是多麽激動人心的。

在今日創業,任何一個草根,任何一個平民,任何一個普通人,沒有任何資源的人,你創業的機會,你登上納斯達克的機會,你實現夢想的機會,真的不亞於任何一個高帥富,任何一個有資源的人,這是我們這個時代最最激動的一個昭示。而我本人也願意在這個時代,追隨牛文文,參與ELIFE校園黑馬創業大賽,用金立手機,把創業的好消息傳給所有的大學生。謝謝大家!

 

小平 北大 萬字 演講 創業 是你 人生 資源 總和 爆發
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滴滴專車萬字調查:證據都在這里 出租汽車應放開數量管制!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148845.html

i黑馬:此文接近10000字,是黑馬哥最近所見關於“滴滴專車與出租車”最全面的文章,它從需求、合法性、收入等角度,把專車、黑車、出租車三者進行了全面對比。調查結果顯示,出租汽車服務宜放開數量管制。



文| 21世紀經濟報道記者 王臣 徐維維

招手,停車,上車;手機預約,等候,上車——兩種不同的“打車”方式,正處於“搶道”市場的關鍵時刻。圍繞這場混業競爭的治理爭論,也迅速向全國蔓延。事實上,至少有五類“出租車”,正通行於各大城市交通市場中。在東北城市沈陽,擁有計價器和巡遊攬客資格的出租車司機在2015年初掀起一次罷工。當地諸多媒體稱,這是“傳統”出租車業對所謂“專車”服務的一次抗議。
 
然而,多位司機告訴21世紀經濟報道,燃油附加費取消是聚集罷工的主因,專車服務只是個別理由。1月8-9日,南京市出租車部分司機也選擇罷工,希望下調每月“份子錢”數額。
 
同時,外界賦予的假想敵“專車”,也正在遭遇強度不一的執法。2014年12月下旬以來,近百輛“專車”,被北京、上海、濟南、南京等城市道路管理部門宣布為非法經營。多地交通管理部門公開稱,正在研究調查這種“專車”服務,是否涉及更多未獲經營許可的車輛。

開發運營叫車軟件,覆蓋一、二線城市出租車,單日提供千萬量級響應式服務後,推出互聯網專車服務——這讓開發滴滴打車、快的打車、UBER等軟件的互聯網公司,開始正面沖擊二十多年來國有控股為主、“公司經營權”無年限的地區出租車經營許可模式。
 
21世紀經濟報道多方采訪確認,互聯網企業推廣的“專車”服務,其實包括以下三類“出租車”:一是司機個人所有,在租賃公司掛靠,但未必向管理部門備案的車輛;二是租賃公司所有,叫車軟件公司租用,並派出司機的車輛;三是叫車軟件公司購置,並派駐司機的車輛。這三類車輛同時疾行上路,顯現出這個市場巨大的空間。來自後臺數據的測算,僅中國幾個一線城市,每天的需求量就上千萬次。現在,這個市場卻也存在驟然關停的可能。
 
其間,在北京最大的城郊居住區天通苑,最密集的中央商務區,每天仍有千余輛次社會車輛等待載客。這“第五類”車輛,長期被稱為“黑車”。2014年的最後一天,天通苑又有多輛個人車輛,當場被執法人員處理,罰款在數千到上萬元不等。
 
這是一個空間巨大,供給不足,卻呈現群體性不安的市場。21世紀經濟報道調查顯示,面臨混業競爭的沖突,理想的中期治理框架,宜將後四類車輛統一納入交通部門規定已經明確的“預約出租汽車服務”,逐步“去許可化”放開準入,並取消國有出租車公司的“無期限經營權”。數年之後,多種所有制主體也許能以運營和服務的“品質”進行全面競爭。
 
1.趁“需”而入 政府部門與互聯網公司對需求的測算有巨大差異?
 
中國萬人擁有出租車率最高的城市是北京,達到42輛/萬人。但是,打車仍成問題,2014年兩會期間,全國政協委員李書福曾向媒體稱,目前北京黑車數量約在10萬輛左右。互聯網打車軟件運營商,發現了城市交通供給和撮合中的缺口。
 
根據公開數據,1995年北京市的出租車數量為5.6萬輛,到2003年年底達到6.5萬輛,2012年卻達到6.6萬輛。北京“十二五”交通規劃中也將出租車總量繼續控制在6.66萬輛以內。2015年以前,北京市出租車公司沒有投入新的運力。
 
但是,《北京市統計年鑒》數據,2004年當地常住人口為1492.7萬人,2013年此項數字增至2114.8萬人,10年間本市常住人口增加了622.1萬人,其中常住外來人口增加472.9萬人。
 
以廣州市為例,2013年底常住人口1292.6萬多人,搭配出租車運力應為25853輛,但目前僅有21990輛,缺口3863輛;按照出租車承擔城市居民/流動人口出行周轉量和現有的總有效里程率這兩個參數,也得出應為2.9萬輛運力才相對足夠,缺口高達7000輛。
 
因此,叫車軟件在獲得大量用戶使用後,開始“推出”專車服務。2014年7月,“快的打車”推出“一號專車”,一個月後,“滴滴專車”上線。此前易到用車、AA租車、Uber也已經推出了類似服務。由此,這個市場競爭激烈程度倍增,提供補貼的營銷手段,在線下滲透到居民區電梯,線上則刷屏了朋友圈和支付寶。
 
然而,“滴滴打車”方面提供給21世紀經濟報道的數據顯示,目前全國出租車司機註冊滴滴軟件總數達到90萬,乘客下載註冊總數已超過1億,日成交訂單達到530萬單。但在日均500多萬的訂單中,仍然有200多萬訂單的用戶需求得不到滿足,實際成交率不足70%。
 
同時,截至2014年12月,滴滴方面提供的專車服務覆蓋全國19個城市,日訂單量約30萬單。滴滴專車一位市場部負責人告訴21世紀經濟報道,2014年8月19日專車服務上線首日,即出現供不應求的現象,9月初日訂單量達到5萬,11月達到20萬,12月月末沖破30萬單。
 
滴滴專車後臺數據分析人員預計,北京現揚招出租車需求每天在200萬-300萬次間,20個主要城市日需求大約是6000萬訂單。“30萬訂單數量不過是星星之火。”上述滴滴專車市場部人員分析。
 
當時這30萬訂單數中,成功訂單數約占50%,即15萬單。滴滴方面分析,初期成功率僅有一半,最重要的原因是專車數量供不應求。而用戶叫車時的響應速度,是第一位的體驗,一旦車輛供應不足,等候時間過長,就可能在競爭中掉隊。
 
然而,政府部門對出租汽車市場的供需缺口,似乎並沒有類似考慮。2013年4月北京市交通委曾透露,北京市出租車里程率為68%,僅僅是“逼近運力增加門檻”。里程利用率是指出租車載客行駛里程與總行駛里程之比。
 
據北京市制定的出租車總量調控方案,當出租汽車里程利用率升至70%左右時,分步采取提高雙班率和出車率、適度增加新運力等措施,適度增加運能規模;當出租汽車里程利用率降至60%左右時,依次采取降低雙班率、收回新增運力特許經營權等措施,適度減少運能規模。
然而,多家叫車軟件公司的數據顯示,在2014年出租車使用叫車軟件之後,其里程利用率可提升10%-30%不等。就算以此計算,2014年北京等城市(北京已是萬人保有出租車數量最高城市)的出租車運力很可能已突破上限。
 
中國道路運輸行業,一直是由政府根據其判斷的市場需求,確定特許經營權牌照發放數量。顯然,互聯網信息服務測量出了新的需求。
 
2.變頻沖突 行業事件如何迅速“變頻”為社會議題?
 
12月26日,上海交通委公布信息,目前已有12輛滴滴“專車”被查扣,部分駕駛員被行政罰款各1萬元。自上線以來,多家“專車”承運車輛在沈陽、南京、天津、廈門等地都曾被以“黑車”處罰。一周之後,北京交通管理部門宣布,2014年查處的47輛“專車”,都是“黑車”,即個人所有,沒有備案為租賃營運性質的車輛。
 
上海市交通委社會宣傳處相關負責人接受21世紀經濟報道記者采訪時表示,執法部門反對的不是專車,而是私家車在其中從事非法營運的行為。“政府對於借助互聯網提高營運效率的方式始終持肯定態度,打車軟件平臺雖然合法,但其組織的車輛應該以正規租賃事項合作,而不是把私家車聚集在一起。”
 
2014年8月1日起,《上海市查處車輛非法客運若幹規定》和《上海市查處車輛非法客運辦法》正式實施。該規定要求,駕駛員或者車輛不具備營運資格的,不得提供召車信息服務,否則駕駛員和信息服務商都將面臨處罰。
 
北京市交通運輸執法總隊則書面回複21世紀經濟報道,其依據2014年北京市交通委運輸管理局發布的《北京市交通委員會運輸管理局關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》,全年共查處借助網絡平臺和手機軟件從事非法運營的黑車47起。
 
2015年1月起,該總隊將集中主要執法力量加大對“各類黑出租車”的打擊,並有針對性的重點檢查“易道用車”、“滴滴專車”等利用叫車軟件非法運營的“黑出租車”、“克隆出租車”、盤踞在重點場站地區擾序“黑出租車”等三類嚴重擾亂出租汽車運營秩序的行為,一經發現一律依法從嚴查處、高限處罰。
 
同期,沈陽、南京等地發生出租車罷運事件,也被部分媒體解讀為,是反對專車擠占了原有市場。專車服務沖擊行業管理和行業格局,已是無法逆轉的事實。這起行業事件迅速“變頻”為社會議題。
 
2015年第一個工作日,有媒體稱沈陽市上千臺出租車集體罷工,罷工原因是“出租車抗議專車興起;黑出租、套牌出租相關部門整治力度不夠。21世紀經濟報道記者多方采訪顯示,沈陽罷運事件的導火索並非已經入駐當地數月的“專車服務”,更多是因“1元錢燃油附加費取消”而起。
 
一位了解罷運過程的沈陽市出租車司機說,在罷運的幾天前,微信朋友圈就被刷屏了——從2015年1月1日開始,出租車可以收取的每單1元錢燃油附加費將被正式取消。此前,這一收費已持續3年多。
 
部分出租車司機對此不滿,決定在工作日第一天集體罷運。當天,各路司機還未抵達奧體中心,就被交警攔截疏散。沈陽市交通局和其他相關部門告訴21世紀經濟報道,對此次事件不予回應。
 
多位沈陽出租車司機們預計:按照平均日接單25-30單,扣除每單1元錢附加費,每月累計收入會減少750-900元左右,這可能占據其現有平均月收入的四分之一到五分之一。
 
沈陽市出租車管理辦數據顯示,沈陽市出租車數量約1.78萬輛,十余年數量指標沒有增長。其中,絕大多數出租車屬於司機向出租車公司租賃運營許可證的形式。
 
一位出租車司機告訴21世紀經濟報道,一般出租車公司向司機出租經營權的價格約28.5萬元,使用年限6年,相當於每個月租標價格近4000元,並且收取每個月1800元左右的管理費(俗稱“份子錢”),租標費加管理費的月成本將近6000元。
 
扣除份子錢和燃油附加費,沈陽出租車司機月收入在3000-4000元。因此燃油附加費收入取消,對諸多司機影響較為直接。
 
當地一位個人經營出租車9年的司機告訴21世紀經濟報道,其經營許可證並非租賃,而是多年前購買。當地近年經營許可證價格水漲船高,從1993年的3萬元漲至2010年的45萬元,到現在約60萬元。這位司機白天自己當班,晚上再將車租給夜班司機,月收入能達到8000元。
 
當地司機還告訴21世紀經濟報道,當地有半數出租車公司,“甚至都沒有給司機上五險一金”。當地媒體報道,出租車司機挑活、拒載情況嚴重,逐漸催生出更龐大的“黑車市場”,補充乘客需求。因此,也有出租車司機對於2014年下半年開始興起的專車服務不滿。
 
1月8日下午開始,南京火車南站、小紅山客運站、祿口機場等地又發生不同程度的出租車停運事件。
 
南京市相關部門對媒體稱,目前南京全市共有出租車11700多輛,包括普通出租車、中高檔出租車,普通出租車的“份子錢”為每月7000元,中高檔出租車為每月9000元。
 
對於南京出租車駕駛員反映“份子錢”過高的情況,南京市客管處相關工作人員說,相關收費標準是由物價部門制定的,也經過了相應的聽證程序。
 
此前,南京市有關部門曾將掛靠租賃公司提供的專車服務納入禁止之列,出租車業更多是對舊有利益分配格局表達不滿。
 
3.合約強度 既要規避“非法運營”,又要落實多邊責任。
 
“1號專車”、“滴滴專車”等依托叫車軟件的服務上線之前,整合線上、線下資源的O2O形式約租車業務早有先行者。出租汽車行業分類,和相關行政規定中,不能采取車輛附帶司機的形式出租,即帶駕服務是普遍面臨的問題。此前,業內均讓司機以第三方代駕公司提供勞務的方式進行服務。
 
事實上,國內諸多出租汽車公司,在根據實際情況,跨地區發展“掛靠經營”模式。如北京最大的出租汽車公司北京銀建投資公司,其融資發行文件披露,旗下(各地分公司)超過三分之一出租車是這一經營模式,即車輛經營權和產權都由個人所有,只是向公司繳納管理費。這與個人車輛“掛靠”租賃公司,參與專車服務的實質差別,可能僅在於是否有行政許可的經營權。
 
基於行業規定和許可效率的限制,專車服務需要一系列合約,才能“擦邊球”運轉。而行業管理部門與業界目前討論焦點正在於,是否行政許可才足以消除風險保障權益,多邊商業合約確立的各項責任,能否保障服務品質?
 
21世紀經濟報道調研顯示,市場份額較大的專車服務,多是由叫車軟件公司、汽車租賃公司、勞務公司以及乘客之間,形成多邊多類合約關系。由於既要規避“非法運營”,又要落實多邊責任,目前仍有一些責任關系,在合同中難以直接理順。
 
叫車軟件公司通過技術產品接收乘客的租車訂單以及車輛、代駕需求信息,向其提供相應的車輛和司機信息。公司與汽車租賃公司、勞務公司(掛靠司機)簽署“信息平臺服務合同”,而叫車軟件公司與乘客之間,僅有軟件使用方面的協議關系。
 
這種普遍合同,試圖解決租車服務不能同時提供“司機與車輛”的問題。現實中,這樣的專車一旦被“抓黑車”的執法人員扣罰,上述合同關系仍無法避免處罰。一些北京司機介紹,在其與各方簽訂的合同中,對這類因政策原因造成的罰金由誰繳納,目前還並不明確。往往出事後司機需要先個人埋單。
 
叫車軟件公司的法務人員,因此往往不是單邊談合同,而是多方協調,才能應對日常發生的責任認定事件。
 
比如,雖然在四方合同關系中,表面上叫車軟件公司將車輛事故風險背書給汽車租賃公司,司機勞務糾紛風險背書給勞務公司,但為了確保整個服務暢通,這兩部分的合約也可能有部分擔責。
 
這其中包括,打車軟件公司要監督保證租賃公司的車輛各項保險齊全,與勞務公司簽署合約的司機都是通過滴滴公司培訓上崗,並且保證勞務公司在工資發放、社保齊全以及員工福利方面的執行都要暢通。
 
在車輛保險方面,21世紀經濟報道的采訪顯示,北京地區一些公司,采取了專車司機或租車公司先購置該車座位人次的商業保險,一年保費在4000-7000不等。到年底可能由叫車軟件公司以獎金等方式返還的形式,但這一條款並不明文在合同中。截至發稿前,相關叫車軟件公司沒有提供其合同範本。
 
由於叫車軟件公司與乘客之間沒有直接利益關系,無法為乘客直接投保。在與多家保險公司協商未果情況下,一家公司還選擇成立賠付基金池,每成交一筆訂單,就將1塊錢投入基金池,用於最後支付保費無法覆蓋的部分。
 
其中,一些專車運營方曾公布,其過去就要求合作的租賃公司按座位人數投最高30萬的乘客險,以及針對司機最高100萬的第三方責任險。此後又推出高限在50萬元-100萬元不等的先行賠付基金。
 
一些法務人員介紹,其往往還要處理司機與乘客之間的糾紛、車輛剮蹭、乘客利益受損等事故。接受采訪的司機則說,在培訓中關鍵一點是,無論有任何糾紛,都不能與乘客爭執,無論對錯,都將面臨停崗。
 
對於提供信息服務的平臺來說,大費周章的運作模式也有無奈成分,“如果政策開放,中間這些繁複的環節都能省去,我們作為服務提供商,直接服務於乘客是最好的解決方式。”一家打車軟件公司法務部負責人對21世紀經濟報道說。
 
因此,通過向汽車租賃公司租用汽車,再和合格司機簽訂勞務合同的模式,在穩定性和規模增速上,明顯不如個人所有車輛,經過“掛靠”,直接參與到專車服務中。
 
另一種方式則是由叫車軟件公司投資設立汽車租賃公司、或直接購置車輛。1月9日,較早發展專車業務的易道用車宣布,旗下從事汽車租賃等業務的“易到租車”將於近日成立。這是否會影響互聯網公司的輕資產商業模式,目前也在業內引發討論。
 
4.品質匹配 三類出租車司機的薪酬風險比對。
 
要成為一名專車司機,比被認定為“黑車”司機要複雜得多。21世紀經濟報道了解到目前曾采用的兩種培訓方式。目前,許多支持專車服務的公眾,都將服務品質列為最重要的原因。
在專車服務推出早期,一些公司進行著類似選秀培訓。其中滴滴專車內部代號為“烈火項目”,包括一整周封閉性的半軍事化管理的培訓。其間需要學習企業文化,商務禮儀,北京地理文化等,系列課程共有20多位老師參與其中。
 
在業務規模擴大,應聘人數增加後,北上廣深等地進行的培訓,通過率甚至一度只有40%。司機準入標準包括,有三年駕齡,外觀比較標準,需要簡單的面試之前工作經歷,考核談吐。其中,市內和路訓往往是1位老師帶著5個司機。
 
滴滴專車的人士介紹,司機被“刷下去”的原因,有一半是因為未達到服務標準。比如沒有介紹免費水和充電線等,說話不符合商業禮儀。
 
提供一線城市專車司機較高的目標收入,是互聯網公司可以對其維持各項服務品質要求的基礎。21世紀經濟報道了解到,在叫車軟件提供乘客補貼和司機獎勵的情況下,其平均月收入可以在10000-15000之間,目前明顯超過其他兩類出租車司機。
 
以北京天通苑地區為例,一位全職的社會運輸車輛(俗稱“黑車”)司機,大約工作時間在14個小時,從早上8點到晚上10點,或者下午1點到淩晨3點。每天平均收入在250-300元之間,一個月收入在7500-9000元之間。去掉一個月3000元左右的燃油費,每個月的凈收入4500-6000元左右。
 
一個晚間的兼職社會運輸車輛司機,工作時間在4-5個小時,每日平均收入100元,月凈收入1000-2000元不等,但這個時間段出行的司機,要承擔更大的被查扣的風險。
 
在北京社會運輸車輛聚集區中,平均收入較高的是在國貿地鐵站區域往通州拉活的司機,每天工作時間在晚5點到次日淩晨3點之間,日收入較好時在600-1000元之間。
 
21世紀經濟報道記者調查的多處“黑車”聚集區域,大望路往燕郊方向,通州區域內,以及天通苑、立水橋區域內,全職及兼職司機收入水平基本持平。
 
投入這種模式的社會車輛基本購價在5萬-10萬元之間,比如桑塔納、捷達、夏利、甚至奇瑞QQ等,為了節省成本,黑車司機做汽車保養基本不去4S店,而是在一些私人的保養店,每次保養的成本在200元左右。
 
平均計算,黑車司機一年凈收入可在5萬-8萬元,基本第一年就可以收回成本,第二年的收入就是“養家糊口”、“補貼家用”的錢,當然前提是,“幸運地”沒有連續多次被抓。
出租車司機每個月要向出租車公司上交“份子錢”(含固定經營額和管理費),在全國各省會以上城市,出租車司機上述兩項月支出在5000-15000元不等。
 
比如,北京市此前執行一人一車5175元/月,二人一車8280元/月的管理費標準。上海標準與之相當,一人一車6150元/月, 二人一車8200元/月。南京則依據車型不同,每月的“份子錢”也有所不同,公開數據顯示,目前普通出租車的“份子錢”為每月7000元,除了英倫和比亞迪電動車以外的其他中高檔出租車,為每月8400元。
 
2013年北京市召開出租車調價聽證會,會上官方顯示,2012年北京市出租司機月收入約4500元,2006-2012年出租車司機收入年增長5%,雙雙低於社會平均工資及其增幅。
 
相較之下,以北京為例,專車服務中司機每月上交約3000-5000元不等租車費用給租車公司,其余實際營業流水,由叫車軟件監控根據服務水平級別,與叫車軟件公司/租車公司按四六分、三七分、二八分等方式分成。目前多是一周向司機賬戶發放一次。
 
此外,叫車軟件公司還參照各地最低工資標準發放底薪,同時按照勞務合約為司機上勞動保險。
 
21世紀經濟報道記者得到的兩份專車司機工資表中顯示,一位較少訂單量司機與公司分成後,營業收入是13750元,底薪2000元,獎勵2000元,成本是4500元的車輛租金以及2200元的油耗,其月收入是11050元。
 
一位多訂單量司機分成後營業收入是21250元,底薪2000元,獎勵7500元,成本包括4500元車輛租金以及3000元油耗,其月收入是23250元。
 
而以北京為例,自己擁有車輛,掛靠模式參與專車服務的司機,日流水收入在550-850元之間,每月工作25天,其中司機的個人所得稅亦由公司承擔。
 
一家在沈陽握有個人經營權的出租車司機,也在今年10月加入專車業務。他告訴21世紀經濟報道,自己花25萬元自購車輛掛靠在一家汽車租賃公司。因為“路線熟悉,跑得快,送得快,訂單多”,加上熟悉軟件數據,了解“什麽區域什麽時間需求量最大”,該司機每天工作約14個小時,月收入約1.5萬元,“相當於之前兩臺出租車的月收入之和。”
 
21世紀經濟報道獲得的估測顯示,全國每個月來專車公司應聘做司機人達數萬人,而其中出租車司機的占比微乎其微,由於政策尚不明晰,所謂的“黑車”司機大批量轉入專車的情況,暫時還沒有出現。
 
目前,一次專車服務價格大約比同等距離的出租車服務價格高50%-80%。因此,多家叫車軟件公司也承認,目前的市場需求形勢,與其提供了一定數量的乘客補貼有一定關系。叫車軟件公司為了保證司機目標收入,並獲得自己的分成,需要不斷改善撮合技術,提供大量的約車訂單,“餵飽司機”。
 
21世紀經濟報道通過多方采訪獲悉,去除叫車軟件公司提供的補貼和獎勵。“專車”模式提供給車輛所有權方(租賃公司)的收入,包括車輛固定租金,總額略低於“一人一車”時出租車公司的“份子錢”約10%。此外,叫車軟件公司平均約獲得營收流水中的20-30%。
 
目前,以市場份額較大的一家專車服務機構為例,其上線一個多季度內,通過營銷提供的補貼總額(營銷費用)已達數千萬元。如果今後市場格局穩定,不再提供補貼,專車模式是否可以持續,仍然在於品質與價格的匹配。
 
5.開放“搶道” 2020年左右,出租車業應當實現多種所有制競爭格局。
 
2014年12月31日晚,新年來臨前的幾個小時,當地多部門聯合執法大隊在天通苑地鐵站附近抓捕了多位黑車司機,處以扣車、罰款乃至行政拘留。在全北京的黑車聚集區域,幾乎每天都在上演。與之相比,過去一年北京僅查扣47輛“專車”,業內人士分析,如果政府部門直接認定“專車”系“黑車”,可通過直接調查互聯網公司後臺完成清理。
 
事實上,21世紀經濟報道了解到,交通運輸部到各地的行業管理部門,一直與O2O專車界保持著溝通。無論是從政府特許經營權的長期租值考慮,還是行業管理的有效實施角度,將“專車”服務納入管理正軌都更有前景。
 
2015年1月1日,交通運輸部制訂的《出租汽車經營服務管理規定》開始施行。通過手機預約的專車服務,在定義上可歸入“預約出租汽車經營服務”,以有別於可以巡遊攬客的“出租汽車經營服務”。在制定這份部門規定時,交通部明確提出,出租汽車是滿足城市個性化出行的交通方式。此前,政府部門曾將出租車定義為面向大眾的公共交通服務。
 
但是,這一部門規章卻規定,有關車輛承擔預約服務,仍需參照出租汽車經營服務的行政許可程序,需“在《出租汽車經營行政許可決定書》、《道路運輸經營許可證》、《道路運輸證》中註明,預約出租汽車的車身顏色和標識應當有所區別”。
 
因此,這類許可程序實際上難以獨立操作,很可能仍然由過去的行業管理部門按舊有供需測算,向固定的公司主體配置。同時,2014年,北京、上海等地區交通管理部門已先行推出一系列禁止性部門規定,針對租賃汽車轉為出租汽車運營的方式。
 
自1990年代城市出租車行業興起後,一直主要是向國有控股主體(或集體所有制企業)配置絕大多數出租車經營權,向個人配置的地方,往往是原經營主體出現困難。因此,絕大部分經營權,交通管理部門一旦審批,難以再從國有或集體企業收回。而企業運行主體的國有、集體性質,又令調價覆蓋成本變得顧慮重重。
 
目前,一線城市的出租車行業普遍面臨營收下滑挑戰。上海市出租車行業協會2013年的預測顯示:2011年,當地出租車公司每臺車每個月平均盈利892元,2012年下降至654元,2013年將下降到417元,2014年只能盈利156元,2015年每月將會虧損130元。其中各家公司分析,司機社保繳納額逐年上升是主要原因,因此也可說明,原有單一運營服務已見天花板。
 
當地出租車行業“份子錢”7年里已經累計下調5次,從1.02萬元降至現在的8200元。出租車牌照市場價約在20-50萬元。多家裝入上市公司資產的上海出租車公司近年財務狀況,也與上述趨勢相似。
 
盈利情況較好的一線城市出租車公司如北京銀建,其占有北京最大市場份額,其2011-2013年公布的出租車板塊營業收入雖在上漲,但該業務營業毛利率卻緩慢下滑。近年主要是通過向二、三線城市出租車市場兼並和收購來擴大盈利。
 
鑒於經營權增值放緩,行業管理痼疾,已經有北京、成都、武漢、珠海等多個城市明確確定,將實質性地推行有限期經營權形式。
 
2013年4月北京出臺文件指出,今後新增出租車輛將實施特許經營制度,出租汽車增量投放將通過競爭方式擇優配置給企業,采取特許經營方式,經營期與出租汽車報廢年限一致。

當時北京市交通委新聞發言人李曉松解釋,過去企業取得了經營許可權後就可以一直擁有,導致一些企業對出租車以包代管,不對司機進行教育培訓和管理,主體責任不明確。
 
因此,相關部門如果先行將“預約出租汽車服務”的行政許可數量管制放開,甚至直接轉為備案經營體制,既不會沖擊原有出租車格局,還可能培育未來出租車市場的民營主體。互聯網企業將可能通過嫁接新的服務業態,提升整個行業的利潤空間。如果在2020年新一輪經營權重新配置後,出租車市場出現多種所有制主體,才更可能提升政府特許經營權的市場價值,並讓管理部門能有實際作為。
 
目前,行業競爭還無從談起。2014年初,國內最大一家跨地域經營的國資出租車公司在短融發行文件中稱:“出租車公司盈利主要來自於承包金收入,按每月每車收取,受政府部門相關政策調控,基本固定。因此,出租車司機是否使用叫車軟件和通過叫車軟件接單量只會與出租車司機自身收入有關,對出租車公司無影響。”
 
行業管理部門此時的選擇,也將是對互聯網新命題回應的樣本。上海市交通管理部門有關負責人接受21世紀經濟報道采訪時稱,其也在針對互聯網引發的行業管理的影響進行研究,目前還沒有具體內容,牽涉到國家現有法律法規,作為行業管理部門只能提些建議。“但目前出現的問題必須要遵守現有法律法規。”
 
1月8日,廣州市交通委指出目前一些“專車”涉嫌非法營運,凡利用私家車等社會車輛從事預約出租汽車經營服務的(包括利用手機APP、網絡、電話等各種手段提供預約經營服務的),可以統稱為“私租車”,但其同時表示,廣州將在國內率先推行約租車服務試點,並歡迎社會互聯網平臺企業積極參與。
滴滴 專車 萬字 調查 證據 都在 在這 出租 汽車 放開 數量 管制
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馬年萬字投資總結:入市一年,收益100%—我的禿鷹模式和鱷魚模式 投資輿情

來源: http://xueqiu.com/4318577537/36204725

 
         
       07年牛市就開戶了,一直沒時間玩。離開忙碌的華為後開始對股市有系統的思考,13年底才正式有一定資金投資。
      中國人的長假在春節,春節後更有時間分割感,氣候也更有冬去春來之感,所以我這里的總結就計算到15年1月底,算是馬年總結吧。

第一:投資歷程,通過反複試錯終於找到了大風

     去年初衛生間的吸頂燈壞了,去家具城買燈,發現很多都是LED燈了。
    因為之前看過林奇的一些書,說要從身邊觀察,發現投資機會。於是就覺得LED可能處於爆發的前夜,然後就買入了兩個LED股,陽光照明和三安光電。按這個思路還買了些煙臺冰輪和大冷股份,平高電氣和許繼電氣。

     就這麽瞎貓碰到了死耗子,在當時大盤大跌過程中,我選擇的幾個板塊一直很強勢,到2月初我就盈利了35%。當時我還給自己定了目標,那就是每月盈利5%,年度盈利60%。看起來簡單,實際非常困難,尤其是初入股市的新手。
     後來大盤一直跌跌不休,雖然我沒有遇到大的虧損,但我的這些盈利就在反複震蕩中損失殆盡。

     七八月份大盤又開始有了起色,當時覺得電動車是個熱點,於是買入部分倉位電動車股票,在萬向錢潮上賺了將近一倍利潤。我幫一朋友打理的一個六位數的小賬戶,資金在一個月內漲幅150%是,十分喜人。
    電動車後,我總結了五大主題板塊:土地流轉,電商,傳媒,在線旅遊,智能醫療。這幾個板塊雖然有些漲幅,但也是保持微利狀態。

    這個過程之前,我一直秉持的是主題和成長性投資,對大盤股嗤之以鼻,我在這之前也寫過一些文章,分析認為因為市場資金有限,藍籌並無投資價值。
     在8月份左右券商有過幾天行情,當時我認為可能角色要轉換。我曾試圖轉換一半資金進入券商,但一兩個月的調整又否定了我這種轉換,券商的投資也是微虧狀態,不得不繼續回來玩熱點的投機。

     真正獲得比較大的收益是11月開始的金融藍籌投資,當時不斷放大的成交量也讓我意識到海量資金的進入。資金好比是魚,股票好比是池塘,以前小魚玩小池塘,現在大魚自然需要更大的池塘。
    尤其是11月21號降息後,我分析認為券商保險等有很大機會,繼續嘗試買入券商和保險,於是加倉了興業證券和新華保險,迅速漲幅30%。然後就在券商保險銀行間不斷切換,券商的80%波段我是吃到了,14年利潤一大半以上來自券商。

    小結:一開始借鑒林奇投資思路,找身邊成長股有所斬獲;後來大盤下行,上半年在震蕩市中只獲得10%左右收益;下半年逐步走向主題投資,通過反複試錯和投資藍籌,最後碰到或逮住了金融這陣暴風,最後實現了翻倍收益。

     第二:我對中國股市的認識,投機市下股票無價

     我以前一直有讀書看報的習慣,家里一面墻都是書,所以對股市的分析積累很多都是通過閱讀獲得的。很多人問我,炒股看什麽書,我還真回答不上來,我覺得炒股更需要的是股市之外的閱讀。
     13年系統接觸股市後,也讀了很多亂七八糟的書,包括巴菲特、林奇、聶夫、索羅斯,國內的李馳,但斌,花榮,還有很多不知道什麽名字的,加起來估計有一兩百本。
     後面讀的這些書雖然很多並不會提供具體的實戰指導,但對我系統認識中外股市,系統認識投資是怎麽一回事,有著巨大的幫助。
     好比是逛街買衣服,雖然不會每家店都買點,但從頭到尾至少看一遍,至少也知道了這條街道是什麽檔次什麽性質的了。同時通過閱讀可以盡快增加你的經驗值,短期內就獲得別人很長時間的積累。
     
     這些書中我刻意讀了些投資小說和中國股市歷史的書,包括327國債,810遊行,楊百萬起家,朱镕基創辦股市,歷任證監會來歷特點等等
      因為我們不是投資行業出生,要想了解這個行業,有一個重要途徑就是讀他們的歷史和小說。通過對投資歷史和小說的閱讀,熟悉這個生態。這個非常重要,否則你很難了解股市,很難了解這個行業,不知道你的對手是怎麽玩的。
     同時通過閱讀股市歷史的書籍,可以發現股市的歷史定位,以及執政者最擔心股市什麽問題,最希望股市發揮什麽作用,對中國股市系統性認識幫助巨大,也為後續思路提供重要參考。如果不了解這些,可能更有坐井觀天之感。
     這個過程中我在網上寫的幾篇文章是我認識的大的轉折點,我在寫這些文章過程中,獲得很多收獲。
     這些文章在我雪球上都可以找到,名字就是“投資輿情”。微博和雪球是獲得信息和個股認識的重要渠道。
     因為在寫的過程中,你會不斷思考,寫的過程會讓你不斷發現新東西,對於投資者來說,讀和寫都非常重要,有些事情可能你覺得想起來很簡單,但一旦你寫出來,可能認識到的更深刻,這也是我經常寫微博的原因,微博主要還是通過思考總結,提升認識,先服務自己,後利於他人

      13年初我寫過一篇《兩怕三虎下巨大投資機會》,這里我系統地分析了當下經濟面臨的困境,當時的結論就是必須要發展虛擬經濟,必須要大力發展股市,所以股市有著巨大的投資機會。
     這篇文章是我後面投資的綱領性指導文件,幫我在大的方向上指明方向。

      我在1月份一篇文章,《嚴重供需失衡的股市,藍籌將長期淪為低市盈率垃圾》,這篇文章讓我認識到了中國股市的本質是投機市場,股票是無價的,就是說什麽價格都可以。
      這篇文章揭示了中國股市的本質,至少為我本人揭示了中國股市的本質,從而找到更合適的投資理念。

      這個市場上價值投資是很難成功的,因為股票都是賭具,股價完全取決於兩點,一是資金大小,二是籌碼分布。資金多了就炒藍籌,資金少了就炒小盤,價值和成長並只是炒作的一個由頭。
     價值投資者在A股也會長期受到冷落,就算14年下半年炒藍籌有不錯的收益,那也僅僅是運氣的勝利,而不是邏輯的勝利。
      我最近在看天狼陳浩以前的文章,居然看到了陳浩17年前寫的非常類似的觀點,陳浩認為A股股票無價值,股價取決於兩點,一是資金量大小,二是主力行為和意願,能和17年前的老陳想一起去,十分榮幸。

      接下來一篇就是11月寫的《本輪牛市是國家意誌,下面進入估值修複板塊行情》,本文從更細致的角度,理清接下來的投資方向。
     認為本輪牛市是國家意誌,通過做大虛擬經濟支撐實體經濟。同時大資金的進入,影響了小盤的抄走,最後導致小盤股持續弱勢。眼下要做的是摒棄小盤股,轉戰大藍籌,做估值修複行情。
       中國股市漲跌影響因素排序:政策,基本面,資金。政策是排在第一位的決定要素,基本面包括行業基本面經濟基本面並不是最重要的,中國的幾次牛市,除了07年和經濟基本面相關外,2000年和2009年都是在經濟下行情況下的政策市,資金市。
 
      小結:目前牛市是政策導向下的資金牛市,是國家意誌;中國股市的本質是投機市,股票本身無價,就是什麽價格都可以,千萬不要抱著巴菲特的價值投資玩A股。影響投機價格的是資金量和籌碼分布,資金量大就做藍盤,資金量小就做小盤,和價值無關。
 
第三:我的選股系統“大成量主”
     關於選股,經過長期摸索,初步定義了四字規則:大成量主。
     大就是一定要看大勢,大勢不好什麽都完蛋,擇時比擇股更重要。對大勢的選擇就是對風的選擇。具體起來13年的大勢就是做成長股,14年下半年的大勢就是玩大象。
    A股和美股不一樣,彼得林奇他們不太看重大勢,覺得選好股,安心持股即可。這也是中國巴菲特迷的口頭禪。中國股市如果不看大勢,再好的股票也泥沙俱下,更何況A股就沒有好股。
    對大勢的判斷是我的相對強項,可能和以前大量閱讀歷史和政治有關系,對黨史和毛澤東的研究也比較深刻。
 
      成就是成長性,彼得林奇曾經提出PEG的概念,就是PE除以增速的百分比,小於一就值得投資。一個行業或板塊快速增長會帶來盈利和估值的雙重爆發。
      比如某個行業或公司原先PE是10,盈利一個億。爆發期來了後,盈利為3個億,這是因為增長快速,估值也會增長為30,輕松就成了十倍股,這個在股市中十分常見。
     上文提到A股是投機市,A股的換手率也是全球罕見的高。但即使是投機市,成長性也是投機的一個重要因素,尤其是在大勢確定後,找到了成長性好的股票,更是錦上添花。
      我曾經在13年犯過個錯誤,就是光找成長,忽略了大勢,當時覺得聯通成長性很好,PE也很低,持有很久就是不漲,後來才發現,風沒選對,當時大風在吹創業板,你一個藍籌股,成長性再好意義也不大。
    
      量就是量價K線資金等,大勢體現的大的資金面,這里的量體現的就是籌碼和微觀情況,通過觀察籌碼的典型特征來分析判斷股票趨勢,比如籌碼聚集情況,成交量變化,成交連和股價的比值關系等。
      關於成交量和股價比值,我這里發明了個概念,叫漲量比,比如上漲3個點,動用五個單位的量,如果這是在高位,可能是風險,如果在低位則是機會。
      上漲過程中並不是量越大越好,也不是越小越好,但如果上漲點數除以單位量,則越大越好。這個量是個模糊估計,無法準確量化,因為和日線波動有關。
  比如上漲3個點,只動用一個單位的量,清晰地表明這是惜籌,上面拋壓很小,稍微買點,股價就蹭蹭地漲。
      這說明一個問題,散戶被洗的差不多了。國泰君安把這叫輕盤行情,陳浩把這叫籌碼穿越非密集區,或者叫博弈K線長陽低成交量。
      特別提醒下,大盤的縮量上漲有時是好事,有時是壞事,好事就是上面提到的輕盤行情,大家都惜籌。壞事就是可能主力只拉幾個權重股,或高杠桿權重股,比如中石油,這時指數雖漲,但個股並無改善。

       主就是主題投資,很多人說A股是最傻瓜的投資理念,美國的特斯拉漲就炒電動車,蘋果漲就炒智能電子,跟著美股炒作就可以。
      長期觀察發現,A股主題炒作非常嚴重,政策和消息是導火索,都幻想著巨大的市場空間,然後就開始爆炒,跟風,最後主力撤退,一地雞毛,原先的小甜甜也變成了牛夫人。
      由於有漲跌停的存在,這種炒作更是變態也很精彩,很多股票就是利用漲停拉上去,然後再落下來,在這個過程中主力獲利。

     上面提到了影響中國股市的長線因素是政策面,基本面和宏觀資金面,但影響中短期股價則是微觀資金和籌碼。所以這里又構築了影響股價的三層要素方法論。

      第一層是籌碼和資金,影響股價最直接最快速因素,通過這個就可以分析出短期股價大概率漲跌,具體包括籌碼形態,量價比例,大小單情況,資金進出,博弈線等。比如119大跌之後,藍籌烏雲壓頂,動力不足,就能分析出行情出問題。我21號就看空藍籌,最後藍籌一直持續下跌。
     基於該系列演化出一批略帶迷信色彩的純技術流,比如缺口,波浪理論,K線理論,趨勢理論等,據說發明波浪理論的江恩炒股從沒賺過錢,主要靠賣書。
     我不是很懂技術,但我覺得有些技術指標應該是籌碼量化的另一種組織形態,短線上仍有重要意義。只不過有些過於抽象,就顯得有些迷信了。
 
      第二層為基本面理論,這是影響股價的中期要素,包括PBPE成長性等,甚至包括短期的資金面,政策利好利空等。這些要素除非特別強大,一般不改變股價走勢。比如1月份有人說銀行傘形信托去杠桿不是利空或是利好,這些因素並不足以改變股價,當時藍籌大跌,主要還是由於烏雲壓頂和資金動力不足帶來的。 
      119之後我提出藍籌要調整,很多人就提出不是要降準麽,藍籌還會沖。這就是一層二層沖突典型案例,如果一層結論是跌,短期內基本就是跌,二層的一般利好改變不了趨勢,所以降準也沒用,或者說盤面已經告訴你不會降準。這也是很多人提出技術為先的機理,因為大部分利好和預期都已經通過盤面體現出來了。 
    價值投資有效的市場,可能基本面有些價值,投機為主的A股,基本面優先權並不高。銀行低估值高增長很多年了,股價還是很低,價值投資者最後不得不編出壞賬率自圓其說。

     第三層就是宏觀面理論,包括國家意誌,房地產下行,出口萎靡之類的視角,這個影響雖大,但更遙遠,我12年底就提出國家意誌了,但股市照樣萎靡兩年。
     所以前幾天有人評論說明天藍籌不會跌,國家意誌如何,我就想笑。所以我們在分析股價或看別人分析時,要能看懂他站在哪個層面,站在二三層說明天不會跌就不太靠譜了。
     三層理論可以幫助我們分析行情,有可以解釋我們常見的一些現象。如果籌碼和資金變化不大,股價趨勢不會大變,急跌一般就會有反彈,這就是急跌可抄底的理論基礎。就是說急跌籌碼分布變化不大,資金大多還會拉回,這時抄底還會有獲利。同理,真正出貨都是陰跌,籌碼緩慢改變,甚至拉高拉低一起來,如果能看懂行情這也給散戶提供了充分的出貨時間。
   
    小結:選股系統是投資的重中之重,選股不是每次都是正確的,選股知識一種概率性選擇。只有能保證大概率勝算,其他的操作才有意義。
    我的選股系統是基於對中國股市本質認識的一些方法,因為中國股市無價值,所以找風比找豬更重要,當然,找到風後,豬的一些特征也需要格外關註,比如成長性,資金和籌碼分布。
    關於選股理論,又衍生出三層要素分析法,決定股價短期走勢的是籌碼和資金狀態,基本面和宏觀面優先等級低於籌碼和資金面,更多地體現一種中長期走勢。所以短期基本面劇烈變化,往往帶來一些快速反彈機會。
 (待續)

     第四:我的風控系統“選分止空”

      上面我給中國股市的定義是投機市,股票無價,漲幅決定於資金和籌碼分布。這就暗含了一個和價值投資不太相同的結論,那就是任何一只股票都會有風險,世上本無護城河。股價並不是越低就越安全。
      這就衍生出了我關於風險控制的四字法則:選分止空。

      選就是選股,這是所有投資最重要的要素,選不好股,或者說選不到大概率能獲利的股票,其他都是扯淡,無論怎麽努力都很難獲利。
     這里的選股就是上面說四字原則,也是風險控制的龍頭,沒有龍頭,後面控制再好也沒有用。
     分就是分倉,一般單個股票不超過總倉位的25%。因為我認為任何股票都無投資價值,只有投機價值,股票的風險不可測。
     不所以堅決不能過度重倉,尤其不能像價值投資者一樣,重倉某一兩個股票或板塊。要通過分倉獲得大概率的獲勝,通過概率來獲取盈利,同時規避大漲大跌的風險。
      我認識一些朋友,11月份券商牛市,財富迅速增加,整天喜氣洋洋,然後1月份股市震蕩,財富迅速縮水,前面的獲利損失殆盡。過度重倉帶來回撤過大,避免不了空間軸上的不確定性,這個後面還有介紹。

        止就是止損,一般的規則是三三制,就是每跌3%,則減倉1/3,全部跌完後一般也就損失六七個點。特殊情況下可適當放寬,但必須有止損。
      股票跌幅超出我的預期,說明我的邏輯是有問題的,這個時候非但不能加倉抄底,反而要斷尾求生。
     止損除了斷尾求生功能外,更重要的是保證本金的安全,避免一次重大失誤導致元氣大傷。
       止損對很多人來說是非常困難的選擇,很多人把買股票當成買菜,覺得一塊錢的白菜跌到了五毛,這個時候不買,反而去賣十分不理解,所以即使大跌了,也舍不得跑,寧願放在那里等解套。
      這是十分危險的投資行為,上文已經提到,中國股市的股票是投機標的,是賭具,本身是沒太大價值的,就算有點價值,也被資金炒作的名不副實。白菜很難持續大跌,但股價可以,要想在股市長期生存,千萬不要把股票當白菜炒。
      同時不斷補倉,看起來虧損的比例也在下降,理論上,如果資金無窮大,補倉無窮多,看起來就是不虧損的了,但這是不可能的。這和賭場每次都壓上次輸掉額度一樣,理論上會翻身,但實際上沒那麽多錢。
     這一點是很多女性炒股者致命的弱點,可能因為長期菜市場買菜,老是喜歡抄底,越便宜越賣,跌了舍不得割肉,寧願套著。套著就不賣就感覺還沒虧。很多人就跟我說,盈利沒賣,就是沒賺。這純粹是自我麻醉,一種心理安慰方式。
      空就是要註意把握節奏,行情不好時要註意空倉,只有懂得空倉的人,才可能真正地成為偉大的投資者或者叫投機者。
       長期觀察發現,我有個很突出性格弱點,容易著急和急於求成,不能很好的空倉和等待機會,所以需要刻意記錄下來,以待改進。
      如果一個人不能發現和改進自己的觀點,這個人是很難進步的。
     每個人都有自己的性格缺點,自己是很難發現自己性格缺點的。我遇到一些牛人,往往在某些方面非常出色,但在自己的能力和性格盲區,經常犯非常低級的錯誤,這種道理牛人自己也懂,但實踐中卻不會發現。
      舉個自己的例子,以前經常聽說騙子很多,我當時就想,這種騙術則麽簡單,我是不會被人騙錢的。

     但09年底我在杭州出差三個月,當時網上遇到個姑娘,照片楚楚可人,當時就財迷心竅地給他匯款1000元,別人聽說我的故事後都哈哈大笑,覺得不可思議。

      後面想想疑點太多了,一是照片美到離我很遠;二是電話聲音沙啞一點美感都沒有。但因為我對女性的認識不夠,對自己過意自信,就產生了這個能力盲區,這個能力盲區就是我的致命弱點,但自己卻很難發現。

     關於空倉和分倉,也是時間軸和空間軸上一種避免不確定性的方法
     任何股票都是一個概率性判斷,獨倉重倉無法控制小概率事件。分倉大幅降低收益,但也大幅降低了風險,避免了空間軸上的不確定性。分倉避免空間上的不確定性風險。
      倉位控制類似,因為即使行情再好,時間軸上同樣有不確定性,時間軸上同樣有黑天鵝。
     如果一直滿倉,行情來了黑天鵝,可能就被動挨打,就會失去個別大概率盈利機會。如果還有補充的倉位,就可以獲得超跌或極好機會的補倉。
      不滿倉不是一直不滿倉,而是部分兵力作為機動兵力,在大跌反彈或極好趨勢下對大概率得把握,比如119後的兩天,滿倉就只能等待,如果不滿倉就可以捕捉120後幾天大概率機會,空倉部分屬於突擊隊。

       有人說股市好比是草原,是群狼圍獵群羊的過程,機構和主力是狼,散戶是羊,我們要想獲利,就要學會當禿鷹。長時間的空倉,盤旋在高空,看到狼捕到羊後,就去吃幾口,這樣禿鷹才可能穩定盈利,長期生存下去。
      還有一種生存模式,我這里叫鱷魚模式,就是找到風口和個股,長時間地潛伏,找到機會就大吃一頓。
      禿鷹模式關鍵詞是戒,吃一口就跑,不要想著後面是不是還有漲停。鱷魚模式的關鍵詞是準,要能大概率等到機會,否則就會餓死。股市上很多長期生存下來的普通股民都是這兩種模式。

      小結:投資系統選股占六成,風控占四成,一般散戶可能主要都是在選股,滿倉進出,對於風控考慮過少,容易來得快去的也快。同時選股相對客觀,是和別人做鬥爭,風控更多的是和自己做鬥爭,是和人性做鬥爭,執行起來更困難。大部分散戶不是虧在選股,而是虧在風控。

第五:值得吸取的經驗


1)剛入市遇到震蕩市,錘煉風控體系
     對於散戶來說,一開始就遇到牛市其實是件很悲慘的事情。如果開始遇到的是熊市,可能開始的幾萬塊虧掉一半也就心灰意冷撤退了,總的來說並不會虧掉多少錢。
     但如果遇到牛市,肯定感覺掙錢很容易,輕松就掙了半年薪水,這麽下去還得了。
     剛開始幾萬塊錢肯定滿足不了持續盈利的胃口,必然會繼續增資,往往剛開始錢少的時候確實掙了些錢,但等到投資大幅度增加的時候,往往會被套的慘不忍睹。
      07年牛市過來的人很多都如此,當時可能還有不少翻倍的,最後都是虧本被套的,只有極少數能存活下來。
    原因非常簡單,那就是牛市中掙錢太容易,什麽風險控制,倉位管理,選股邏輯等統統不重要,買了放那等漲即可。牛市過後真正的熊市或震蕩市來了,散戶根本無從判斷,欲望和恐懼的驅使,讓你根本無法脫身。這就好比是主力在養豬,一開始放點飼料,等真正養肥了,殺起來才過癮。
     不要以為熊市來了撤退即可,如果熊市這麽簡單就看出來了,就不是股市了。因為大部分人無法判斷什麽是熊市,也無法有效撤出資金控制風險,最後被套住是絕大多數散戶的必然結局。


額外講兩個故事:

      故事一:馬克看見井邊一小孩哭的很傷心,馬克走過去問他為什麽哭,小孩說我剛才五美分硬幣掉井里了。馬克掏出五美分給了小孩,走開後發現小孩哭的更傷心了。馬克問怎麽還哭,小孩說:如果剛才五美分不掉井里,我就有十美分了。

      故事二:馬克支了個篩子在雪地里誘捕麻雀,篩子里有十一個麻雀了,剛要拉繩子罩住麻雀,又走出篩子下一個。馬克覺得剛才十一個都沒罩,十個更不行了,等那個進來再說。一會又出了一個,那就更要等等了,最後麻雀都走光了

     很多情況下我們都像馬克一樣,不斷地在盤算著自己的獲利情。賺了就想賺的更多,貪欲永遠不會終止。最後因為對大盤和風險控制不夠,最後只能是套住不動。
      所以我不提倡很多人都來炒股,不同的人適合幹不同的事情。任何行業或領域,如果你不能做到前1%,你都很難成功。所以大家應該努力發掘自己1%優勢領域,然後去發揚光大。
       股市赤裸裸的金錢來往對人性的挑戰太大了,每天進出都是幾月甚至半年的工資,對一些人來說是很難消化的了得。

     所以對一些性格的人是不太適合:
     一是大部分女人,女人天生就對錢敏感,過於聚焦在細節的輸贏,這種心態在股市很難堅持很久,我認識不少女股民,很少有能持續獲利的,這是女性的本能帶來的結果。
    二是小時候生活過於艱苦的,為什麽窮人孩子當大官容易貪,除了沒背景外,對財富的渴望也是根本原因。
      陳水扁臺大精英,最後走向臺灣領導人位置,最後還是控制不了自己的貪欲,主要原因就是小時候家里太窮了,突然有了那麽多發財的機會,是控制不住的。
      這種人很難過金錢這一關,所以股市里這種大資金震蕩的玩法,也不太適合,往往會心態收到大的影響,掙了一點就想跑,套住了舍不得割,最後只能是持續大虧。

      三是性格過於偏執的,不善於學習聽不進意見的。股市是個大戰場,戰機瞬息萬變,如果不能隨時根據戰況分析尋找戰機,可能很快就會被消滅。尤其是很多人因為運氣,某時間獲利匪淺,然後持之以恒地堅持這個錯誤邏輯。
      很多人聽說股市不能追漲殺跌,然後就想著長期持有是不是更好。如果不能有自己的邏輯和大概率的勝算,長期持有同樣是災難,中石油上市時48呢,現在多少年了還是10塊左右。

     四是知識面過於狹窄的,股市拼的是綜合實力,要麽你敏感度高特別聰明,要麽你悟性好閱讀總結能力強,如果你本身就不讀書,不看報,天分一般,那還是趕緊離開股市吧,股市的韭菜就是這種人。
      對於大部分人來說,不如去買個好點的基金,資金量大的可以買個有100萬門檻的私募,資金量不大的,就買些高水平的公募,把錢交給武裝好的機構去幫你賺錢,否則註定會成為股市的套牢者。


     2)、投資思路的及時轉變,捕捉到了大金融行情
      從我從股市本質的角度分析看,我一直是不太看好大藍籌短期行情的,認為現有投機市下,不足以吹起大象,我曾一度以為是大盤搭臺,小盤唱戲。
     七八月份券商鋼鐵煤炭有過一波漲幅,我及時轉變思路,半倉買入,但後來又偃旗息鼓了。
     在十月底,藍籌行情再次啟動,而且來時洶湧,那時候我才發現,這次大風真的來了。
     然後及時加倉金融股,通過及時變軌,捕捉到了這波大的行情,從而獲得了不菲的收益。券商那波行情,一旦錯過了剛開始的一兩個大漲,後面再追入就很困難了。
     在這兩次藍籌行情中,我都經過深入的分析和思考,也曾犯過錯誤。但最終及時糾正觀點,最後捕捉到了不錯的行情。

      3)、每日閱讀總結輿情,博覽眾長。
     11月份開始我開始總結網絡上一些有價值的觀點,後面陸續開始思考分享自己的觀點,在這個過程中,感覺收獲很大。    
     在日光下讀書,在月光下思考,其實投資就是閱讀和思考的過程。閱讀是參考別人的觀點和經驗,閱讀別人,是一個快速成長的路徑。自己的思考和總結,則是對別人觀點的加工整理。

第六:需要吸取的教訓

1.    1)沒有留夠足夠的回撤空間,導致吃的不夠飽
      最典型的行情是11月後的藍籌行情,因為上半年一直盈利不多,突然大幅度盈利,內心十分忐忑,錯過三次重要的尾部行情。
    一是興業證券和新華保險,興業我8塊價格即介入,新華保險我在30塊介入。後來漲了25%後,後面開始逐漸擔心利潤回吐,最後直接錯過後面的連續兩個漲停。
    二是128前的行情,那時我重倉券商,獲利已經翻番,我大概在128早上即清倉券商,後面券商又連續拉了兩個漲停。當時的心態就是賺了不少了,一點點風險都不願意承擔。
    三就是1225券商行情,其實1224我已經判斷出券商要大幅度反彈,但因為1225賺了幾個點後就拋出了籌碼,錯過了後面15個點的行情。
     這三次錯誤讓盈利沒有吸足水分,主要問題就是在牛市中,缺乏有效的回撤空間,大幅度獲利後,總是擔心受怕,三五個點的回撤就嚇得全部清倉。我這還算相對好的,很多人十個點左右盈利,就天天微博問我要不要走啊?
     所以對於牛市和牛股,應該留有適當的回撤空間,比如十個點左右,或者借鑒止損的三三制,這樣才不會錯過行情。不要過於急躁清倉,後面就算真的沒有行情了,至多也就損失十個點以內。
2)、倉位過重,導致回撤過大,不能穩定地盈利
     14年底總共獲利125%,其中129回撤了20%,後面又逐步恢複,但在119再次受到重創,最後只盈利100%。
     獲利的波動體現出一個突出的問題,那就是倉位過重,一個成熟的投資者,是要控制回撤至少在10%以內,過大的回撤往往帶來更大的風險,也顯得有些運氣成分。
     所以要控制倉位,不要頻繁重倉甚至融資重倉,這樣雖然獲利迅速,但回撤也很快,除非極端好的機會,否則盡量不滿倉。
     要通過日積月累獲得最大收益,這樣的回撤也會更小。日積月累獲得的大收益,質量遠高於那些重倉獲得大收益。
     3)、個股研究不夠
     可能因為精力方面的原因,對個股的研究不夠深入,往往是研究了大風後,不得不買入類似一批股。
     雖然說中國股票無價,但成長性和基本面等還是有較大指導意義,尤其是在找對風以後,成長性更是如虎添翼。
    長遠來看,A股也將會逐漸淘汰散戶,將會是機構為主的戰場,未來根據大數據的操作可能會成為主流,這個也需要提前關註,未必有能力自己覆蓋,但條件允許,還是需要適當布局。

總結
     我的邏輯:
     國家要發展虛擬經濟,股市要大發展,長期看依然是牛市;中國股市因為黑幕和作假盛行,本質上股票不具有投資價值,只具有投機價值;影響投機價格的要素是資金和籌碼。
     投資能力六成選股,四成風控,選股四字“大成量主”,風控四字“選分止空”。我們大部分都忽略了風控,來得快去的也快。選股是和客觀做鬥爭,風控是和自己做鬥爭,更難更痛苦。
     經驗和教訓:主要是逐浪而行,同時要給獲利留有足夠的回撤空間,保證更大的獲利,同時要學會空倉,像禿鷹一樣尋找機會。能時時做到:牢記風險,穩定盈利,不忘暴利。
     14年正式入股市一年就取得了七位數的收益,上半年錘煉了風控系統,也在實踐中不斷完善了投資體系,也算取得了一些收獲。接下來也會繼續努力,和股市和人性繼續做鬥爭,也爭取寫好微博,能和更多誌同道合的人一起分享經驗和教訓。
     14年一年本人經歷了,包括家庭工作等很多困難,在這重重磨礪之中,用樂觀的精神去感受,去努力,去思考,最後也算看到了些許燦爛的陽光。希望未來的日子中,能繼續通過思考和實踐,給自己給別人,帶來更多的財富和快樂。


 
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萬字醬油背後的大茶飯

老實說,老占基金其實上週己經收爐,泰國還神跑馬去台灣FDT嘆咖啡,但是看到萬字醬油與潮州佬之口水戰,全中國全香港的財經報章都在洗版,有一些評論水準之低,實在慘不忍睹,忍唔住整多篇,把我可以告訴你的,國內被禁的,被刪的,每件事的脈絡,稍為理順一下,老細們您們運用您從Star Wars學會的The Force自己學習一下PowerUp

強國的資本市場,是一個四層結構:老散,莊家,土豪,Family。土豪,就是人們經常聽到的什麼中國首富,某某大鱷。而土豪背後,各有各的老闆,這個比土豪還大的終極大老闆,通常被稱之為Family

散戶睇陰陽燭、保力加通道圖的,台灣叫K線,莊家負責「畫」陰陽燭、保力加通道圖,莊家聽命土豪,土豪又聽命Family。所以,但凡有看不懂的行情,背後一定是莊家在做局。有看不懂的局,肯定是土豪在背後搶地盤。有看不懂的土豪們的命運沈浮,那麼背後一定又是一幫Family在北戴河講數,共產黨說,天下是談出來的。不知道又談出了什麼結果。

萬字醬油說潮州佬是「門口的野蠻人」,這話說的挺形象的,只有姓共才有資格做Family,而土豪,再大的也只是老闆的打手,給Family做事的,他們根本沒有資格姓共。

同時在資本市場上,土豪們又表現的非常嗜血和勇猛,為了給自己的老闆搶地盤,在所不辭,他們的確是一群野蠻人,資本市場上的野蠻人。每一個野蠻人背後,都站著一個Family。真正決定勝敗輸贏的,不在於站在門口的野蠻人,而在於野蠻人背後的Family

大土豪復星系的郭廣昌,進去了,5日後又出來了。說明什麼呢,說明他背後的那個老闆,被其他的老闆,再下一城,廣東話叫「過了一洞」。

他在復星2015年度工作會議上現身。入場時,現場響起長達兩分鐘的掌聲。他在上午的主題演講中說:復星的成長根本在於植根於中國,未來要更加植根於中國。「一路走來,相信我們的努力,相信大家的智慧,相信明年會有更美好的復星和更美好的大家庭。」掌聲,歡呼聲,多過胡定欣拿視后。

而郭廣昌能出來,顯然,他是被招安了,願意擇主而事。而徐翔沒出來,說明背後的帳還沒算清,也或者是,徐翔這個人不願意背叛自己背後的Family

三幾天前,在一片鼓噪甚至幸災樂禍、落井下石的聲音當中,我們基於多年來對廣昌先生的深度觀察瞭解,基於對中國大運初起、改革進步潮流勢不可擋的總體判斷,毅然選擇了「購入」。如今,他回來了,說明廣昌和我們的相信是對的。

Family上次在北戴河談心後,華潤系背後的Family損失慘重,還記得宋林嗎?華潤(集團)有限公司在《財富》雜誌評選的2014年世界500強企業中排名第115,直接擁有5家在香港交易所上市的子公司,公司至2014年總資產為12517億港元,宋林在被一名記者在網上實名舉報巨額貪腐之後於去年月開始接受調查。習近平上任後展開「老虎蒼蠅一起打」的大規模反腐行動後,華潤集團變成了諸多Family裡面的士多啤梨,你軟了熟了,別人不趙你趙誰呢。

華潤系,下面就包括萬字醬油和另一家萬字頭的地產大鱷。這另一家的地產大鱷,少當家的又是微博千萬粉絲的著名網絡大V。所以,如果以反腐拿下,在輿論上,會造成比較大的衝擊,最好的辦法,還是以經濟手段,摧毀並攻佔它們。

為什麼萬字醬油在遇到潮州佬的猛攻,去北京求援,華潤遲遲的按兵不動呢。因為華潤系背後的Family,現在被廢了武功,食偉哥也不能回春,說話沒分量了。已成定局的事,為何還要做無謂的反抗呢。

萬字醬油不甘心,因為那個主席及CEO只是前面月臺的售票員,他老闆已經回天無力,他還要爭,因為對於他們來說,失去地盤,就一無所有了。沒有地盤的土豪,對於Family來說,毫無利用價值。

所以萬字醬油不得已,又前往香港,去找一個很大很大的Family求援。那個Family會救他嗎,不一定。要知道,這家人,每一次歷史上的重大抉擇,都沒有站錯隊。這一次,應該也不會站錯隊。萬字醬油能去求他們,說明已經迫不得已,幾乎可以說是走投無路。

潮州佬在這次事件中,只是一個打手,受人錢財,替人燒香,替別人辦好事,這就是職業操守。潮州佬背後,站著的是安邦,這個巨無霸一樣的大財閥。即便華潤這時候出手,也會十分忌憚安邦螳螂撲蟬黃雀在後的那雙虎視眈眈勢在必得的目光和決心。

1216日,與國家主席習近平同屬「太子黨」,已故前國家主席劉少奇之子、解放軍總後勤部政委劉源上在一次內部講話中宣稱,他即將由軍隊退役,劉源退役並不意味著其仕途的終結,在明年兩會上,他很大機會升任副國級的國家領導人,但暫時未知是在人大還是政協任職,這些蛛絲馬跡,低層次的財演、文字抄寫員懂嗎?

對於習近平而言,上位之前就已經意識到敵對派存在險惡陰謀,其接任後的反腐運動目的是去除威脅。而在軍隊領域內的反腐,劉源對習近平的作用可謂舉足輕重。解決軍中貪腐要部署幾年,重塑控制權。習近平有屬於他自己的「影子內閣」,成員包括習近平童年時代的玩伴、後來成為具改革思維的經濟學家劉鶴;以及劉源;還有最重要的,與其相交數十年的朋友,奉命掌管開展大內反貪行動的中紀委王岐山。

接二連三的大土豪異動,現在又把戰火燒到了房地產行業。說明,Families之間的鬥爭已經白熱化,進入了最後的決戰階段。因為地產,才是最大的一舊蛋糕。誰能把對方的勢力驅逐出去,誰就能基本掌控中國的ATM


很多人都會困惑不解,為什麼台灣佬怕得要死的紫光,今次的潮州佬,這些大土豪,怎麼一出手就是幾百億的大手筆,他們的錢是哪裡來的呢。那個過氣大老倌郭什麼台說人家只是炒家,原因很簡單,錢都是背後的老闆給的。他們在奉命行事。作為中關村系裡面的一支,紫光背後的老闆,也是很大的一個大的Family,這個老闆手裡,不僅有紫光,還有方正,還有聯想。

這次也不例外,萬字醬油開始打輿論牌。而那個減肥減到不似人的CEO,比始創人更慌,他公開對媒體說這樣的話:你有種敢說你的錢都是從哪裡來的嗎。能說出來這種話,不是說他不懂規矩,不懂事,只能說他已經陣腳大亂,口不擇言。這種話,怎麼可以拿出來對外面說呢。

這件事,萬字醬油有三條路,第一是急流勇退,繼續爬山讀書包二奶、留個好名聲。第二是識時務者為俊傑,重新選邊站隊,可以保個平安還太歲,像郭廣昌那樣。第三,就是和潮州佬背後的老闆死撐到底,選這條路,基本上就是仆街死了。因為上面的Family都大勢已去,只是他不甘心而已。

強國的錢歸誰管,明面上看,這個系幾千億,那個系幾萬億,都撰在各大Family手裡,而實際上,接下來的局勢,就比較明朗了,這些土豪,某某某某系的,都會輪番的被整肅。能接受招安的,投誠保個平安,負隅頑抗的,將被直接的打擊毀滅。而打擊的手段,不光有反腐,還有經濟金融媒體抹黑等手段。

這些都是生意,怎麼能感情用事呢。這場大戲,才剛剛的進入高潮部分,後面還會有更高潮的高潮,教父都拍了三集,星戰都拍了七集啦。



(註:借此機會多謝我們所有的Researcher、分析員、文字工藝師)
萬字 醬油 背後 的大 茶飯
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萬字醬油背後的大茶飯(二)

實不相瞞,小弟20143月老博「當今最值得投資的領域」,入便的插圖就是取自近期全國知名的傾情大戲男主角潮州佬地產,這兩個六角型給了我許多聯想及啓發,去落實我們的投資領域。

潮州佬的神秘背景,令這台戲更添曲折離奇劇情,整個故事我應「信報月刊」老總之命,在2016年二月期刊抽絲剝繭分析出來。

無論誰得到萬字醬油,還是最終退出,都給諸位及莊家上了生動的一課,當你用低成本、高姿態攫取高額利潤的時候,野蠻人也許正掙著血紅的雙眼在背後伺機而動。那麼,拯救萬字醬酒的勇士又是誰?

就是含著金鑰匙出生,開國十大元帥之子。這個拯救萬字醬酒於水深火熱之中的英雄,到底有什麼背景呢?

1223日晚間,萬字醬酒醒目位置發佈《關於歡迎元帥集團成為萬字醬酒重要股東的聲明》。與此同時,元帥官網上也發佈聲明稱看好萬字發展前景,會積極支援發展,希望管理層繼續為所有股東創造更大的價值。兩家同步發聲明,顯示似乎兩家已經結盟。


所以,無論是天時(監管變化),還是地利(持股比例領先帶來的有利地位),還是人和(輿論支持),萬字醬酒都處於上風,元帥才是最大的贏家,鷸蚌相爭,漁人得利,螳螂捕蟬,誰在後呀?小學都有讀,這是活生生的教材。

一起看看元帥現在龐大的地產版圖

1
、持有陀地集團14.6%的股份,同是一線房企,和萬字醬酒等並稱招保萬金。
2
、持有金融街25%的股份,金融界在商務地產上頗有建樹。
3
、持有歐亞集團5%的股份,歐亞集團是中國500強企業,業務包括時尚百貨、商業城市、綜超連鎖。
4
、持有萬字醬酒7%的股份,萬字是全球最大房地產企業。
5
、持有大B股份6.74%的股份,大B股份母公司大商集團是中國最大的零售業集團之一,280家大中型店鋪遍及1470餘城市。

他們在北京長安街邊,沿長安街,從天安門往東大概7公里,建國門外大街6號,門口大招牌,一個A字一個B字。這就是元帥保險集團股份有限公司的總部所在地。兩棟黑蚊蚊閃亮的聯體建築,厚重大氣,他們買兩棟樓閒置一棟,至於元帥集團的總資產,至2015年年底,已達到約1.5萬億元,保險業資產僅占其中的三分之一左右。正式開業第一年,元帥的保費收入就突破了10億元,分支機搆達到22家,基本上完成了業務網路在全國範圍內的鋪設。後來,元帥保險增選總理之子、龍五、劉總、董叔叔4人進入董事會。一時間,可謂群星閃耀,仲閃過歡樂滿東華。

這些大名鼎鼎的人物進入安邦,通通與元帥之子有關。元帥之子的青年生涯,曾在軍隊歷練過,轉業後投身商界。他的主業不是保險,而是投資。

元帥之子買什麼,其他擦鞋仔就跟著買什麼,大比例參股乃至控股銀行,是為借助銀行管道,銷售更多保險理財產品,保證資金源源不斷。其投資重點是金融類資產和地產。金融資產,如銀行、證券、信託公司,最好要有控股權,至少是大股權或重要股權,曾經有地方銀行想轉讓百分之幾的股權,Sorry,沒興趣,因為沒意義。地產專案裡,看好商業地產、寫字樓等,要求是整棟的,地段也要好。

12月以來,萬字醬酒的股價急速上升70%。被拉升70%市值之後,萬字醬酒A如今市值僅僅2000億。而他們A股本身的價值絕對不止2000億,那麼龐大的一個商業帝國,2000億買下簡直太便宜了。

人無遠慮必有近憂,20年來萬字醬酒的創辦人掛住爬山、遊學、踩單車、減肥、拍廣告、媾女、做紅燒肉,以為華潤保護傘可以永遠打下去。你搶了年輕人的女朋友,年輕人搶了你的公司,時間花在哪裡,成就就在哪裡——這句話在網上瘋轉,這就是潮州佬的買入動力,他買不到,可以通過拉高股價退出獲利;買到了,那萬字醬酒A也值這個價,他也賺。以停牌的收市價22.21元計,潮州佬持有萬字醬酒市值高達560億。累計投入資金335億,盈利達225億。


不難怪潮州佬及各Families想試圖想控制萬字醬酒。序幕剛剛拉開,劇情有各種可能。


萬字 醬油 背後 的大 茶飯
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馬雲今天遭“圍攻”,留下這1萬字的現場記錄

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0220/154341.shtml

導讀 : “還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。”馬雲在演講中進行了回應。

i黑馬訊 2月20日消息 今日上午,阿里巴巴集團董事局主席馬雲應邀出席亞布力論壇,並做了專場演講。

論壇現場,馬雲被問到如何看待京東CEO劉強東關於傳統企業砍掉電商部門的呼籲。馬雲回應,“還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。” 他認為,“電商不是一個零售的渠道,不是一個銷售的方式,而是一個思想觀念的進步,這種進步就像用電和燒柴的區別。所以我覺得,不是電商部門要關掉,而是思考如何把電商部門做得更強大,真正以客戶需求為導向。”

隨後的論壇環節,馬雲還遭到了現場嘉賓的“圍攻”,就與騰訊競爭、蘋果支付進入中國,甚至春晚敬業福等進行了發問。

以下為馬雲演講實錄:

早上好!很多人都去滑雪,我沒有去,我第一次學滑雪是在亞布力,亞布力學完滑雪以後我去了瑞士。因為在亞布力學會了滑雪,我認為我在瑞士就可以滑雪,結果我坐了15分鐘纜車爬到山頂,一看把自己給嚇壞了,我不知道15分鐘可以爬得那麽高,一看山的坡度,以及所有的滑雪道根本就找不到道,我根本不敢滑,我就花了將近2個半小時走了下來。

其實有的時候,我們以為自己知道很多東西、以為自己懂,如果不對未來有敬畏之心,不對未來、對昨天有感恩之情,對今天有爭氣之力,對明天有敬畏之心,我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。

看清災難,才能樂觀

今天整個企業可能碰到了困難,今天大部分人有的困難我都有,而且越來越大,越來越有煩惱。我相信我碰到的很多困難,在座的很多企業可能還沒碰到。但是怎麽辦?選擇了做企業,選擇了做阿里巴巴,選擇了做互聯網,選擇了一幫年輕人一起做這件事情,你只能堅持下去,你自己相信能夠忽悠。我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信,而是讓別人相信”,其實我們不在乎別人信不信,反正我是信了。

阿里走到今天為止要面臨的問題挺多,所以那時候王石出去爬山,反正我是不去爬。我問他為什麽去爬山,他說爬到山頂上可以想得很清楚,我自己坐在馬桶上都能想得很清楚,我每天都在爬山翻雪山,我們所有企業家天天都在想辦法怎麽過雪山、怎麽過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講,我們對未來必須看清楚災難,只有看清楚了災難、看清楚困難,知道有災難、知道有困難的人,才有資格樂觀,否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災難在哪里,你的樂觀是盲目的。

所以,我是看了今天的中國經濟形勢對誰都不好,所以這就是好事情,如果就對你不好,那你的災難大了。更何況經濟好壞,跟你其實也沒多大關系,今天中國經濟有沒有問題,哪個國家的經濟沒有問題?都有問題。但是我自己來看,今天我們對經濟恐慌本身,要比經濟問題來的更大。整個轉型升級這麽多年,說中國經濟不可持續這麽多年了,說金融危機我們沒有充分認識到,2008年金融危機對中國有這麽大的影響,金融危機爆發其實就像海嘯一樣,今天在美國然後到了中國,這是一個過程。

因為我們沒有做好充分思想準備,再一個我們對整個中國經濟轉型升級付出的代價沒有做好充分準備,人人都在喊轉型升級,但轉型升級付出的代價是有多大,該怎麽去做我們也沒做好準備。但是今天來看,以能源、石油、資源為支撐的整個經濟下滑,轉型升級已經是勢在必行,必須這樣的。

另外一個,判斷經濟好壞,跟GDP其實關系不是太大。判斷一個國家經濟是否健康,是否有希望就看就業是否穩定,年輕人是否有就業機會。如果年輕人缺乏就業機會,這個經濟哪怕GDP很高也是不行的,今天中國的年輕人就業還沒有出現問題,如果這個出現問題,真是大家的災難。

中國須成為全世界最大的買家

其實中國現在出現了三個新的增長點,這三個新的增長點,第一,服務行業。第二,消費。第三,高科技。這是中國的新“三駕馬車”,如果把前面的傳統與基礎設施投資,出口導向,加上內需稱為馬車的話,那麽消費、服務、高科技是三輛奔馳轎車。因為只有這麽去思考,這也是美國經歷過,歐洲經歷過,日本經歷過我們必須要思考的,中國未來真想要三個檔次不是馬車的車,那就是把消費做起來,把服務做起來,把高科技做起來,這才是我們要解決的問題。

從三駕老馬車我們要思考一個問題,我們國家的基礎設施投資,30年來投了這麽多錢,我們是否應該從基礎設施投資變成基礎設施應用,我們投了那麽多的設備,投了那麽多的錢,但是應用能力之差,是超乎大家想象的。如果你有一個飯店,是交給香格里拉運營,還是你們自己家運營?如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業,運營必須是專業的,必須要交給市場去運營。所以我自己覺得,這是一個巨大的機會所在,我們要把自己的資產盤活,把這個國家從前投資的東西做好。第二,以出口為導向的經濟不可能持續,必須進出口平衡發展。中國已經成為全世界巨大的市場,必須成為全世界最大的買家市場。我非常同意要學會買,學會買其他的東西進中國,沖擊中國,加速中國的轉型升級。中國不是產能過剩,是落後產能過剩,高價值產能不夠,馬桶不是中國不會生產,是好馬桶,有創意性的馬桶我們不會生產,生產不夠多,所以必須考慮到進出口平衡發展。

在一個內需市場,什麽是內需?內需就是消費,“內需”這兩個字提法不對,內需是經濟學家提的,為什麽消費做不起來,內需做不好?因為投資和出口是政府導向,消費是市場導向,是企業導向,政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎設施投資,政府能夠用各種各樣的方法把出口刺激起來,但是政府很難把老百姓口袋來的錢掏出來做點什麽事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情,這是企業家的創新,是市場的行為。我們國家在市場經濟的道路上,應該加大力度不斷地走下去。

所以我自己覺得,消費和內需這兩個字要重新定義,實實在在的講我們就是拉消費。就像現在很多拍電影電視的,你問他幹嗎的,說是搞文藝,搞文化的。你傻在那兒,文化到國外去翻譯,有個演員說是搞文化的,你搞博物館還是搞圖書館,文化是這個概念,直截了當講我是搞娛樂的,這樣多好,大家也聽明白了。所以今天什麽是消費?消費的消是可以消耗的東西,所謂的費是可以浪費的東西。

這個也不是很難理解的,這也不是很難刺激消費的。消耗可以消耗,消耗品,優質消耗品是中國13億人巨大的機會,可以浪費,什麽叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內需,汽車,房子一年一輩子也就買一次到兩次,汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的,墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費。但是,這些東西消費起來中國的經濟才會起來,所以刺激創新是搞創新,搞市場行為。中國可以做的事情非常多,我們企業在迷盲的過程中只有一個問題,你的想象力不夠。

我們去想象,美國在20多年以前是怎麽把自己也是以基礎設施投資,也同樣是以出口為主的市場迅速發動一次市場的消費。他們做了一個很重要的功課。美國2億多的人口,中產階級也就是幾千萬,五六千萬人,但是他們以這個需求為主,拉動了世界經濟。今天中國的中產階級的人,中等收入人群有3億,我們的收入是中等收入,但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費,我們不鼓勵年輕人花錢,那就是我們對未來沒有信心。

其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫療保障,這又是學者思想,真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心,所以今天看到中國大量年輕人加入了高科技行業,加入了消費行業,加入了服務性行業,這是我們的機會所在。

我自己對中國經濟的長遠一直充滿信心,短期來看是有問題的,忘掉短期。如果你做企業是為了明年,為了下個季度,你只是個職業經理人,職業經理人考慮的是下個季度,作為企業要考慮的是五年、十年、二十年,如果從二十年角度來講,經濟有幾個輪回,只要經歷了幾個輪回的好企業,請問哪一家大公司沒有經歷過倒黴時期,沒有經歷過倒黴時期的企業絕對不能成為一個企業。沒有受過傷的女人哪叫女人,沒有受過傷的男人哪叫男人,那是男孩,女孩,企業也一樣。所以在座的每個人想想看,未來中國也只有這條路,基礎設施的投資和出口,我們今天繼續堅持是肯定不行的,那麽以消費拉動就是創意拉動,創造拉動,創新拉動,鼓勵創造,創新,鼓勵走向市場經濟,這是我們巨大的機會。現在是勇者勝,智者勝,能者勝。

所以我來看這是一個機會,大家不知道怎麽看,反正我對未來是充滿信心的,但我對今天,明天,膽小的謹慎,如履薄冰。一句話,以前這樣說,今天依舊堅持這樣,今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是絕大部分人死在明天晚上,見不到後天的太陽。相信這個你就會走出去。

在演講結束後,馬雲與港交所行政總裁李小加,亞洲協會主席、美國前副國務卿施靜書,賽富亞洲投資基金首席合夥人閻炎等多位亞布力論壇嘉賓進行對話。

馬雲遭遇了論壇嘉賓的“圍攻”,紛紛拋出尖銳話題,譬如與騰訊的競爭,未來財富的安排,蘋果支付進入中國等等。

以下為論壇環節實錄:

不知道二次元不丟人

主持人蔣昌建(複旦大學副教授):剛才講了很多,只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關,我考你兩個年輕人比較時尚的話題,什麽叫二次元?

馬雲:不知道。

蔣昌建:你不知道(阿里巴巴為二次元)要負很大責任嗎,因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目。再問你年輕人喜歡一個劇,好多人不大願意看,但是在網上播放率已經超過30多億,它就是一個二次元的故事,你知道這個劇叫什麽嗎?

馬雲:不知道。不知道不丟人,不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人,最重要是尊重年輕人做他們自己的決定,但是不等於說我一定要知道年輕人知道什麽,因為我有我的麻煩,他們有他們的麻煩,我認為他們只要是健康的快樂的那就去做,我們自己都知道的事情讓別人去做,未必是好的。他們覺得很高興,我看電影比較多,看電視也比較多,但是怎麽看也看不過年輕人,所以要明白自己什麽是不如他們,他們跟我講講什麽是二次元,有多少人知道二次元的。

蔣昌建:昨天到今天很多人都談供給側的改革,從政府的角度來講有他們的理解,我更關心的是作為一個作為企業家的角度來講,供給側改革你認為是什麽樣的?

馬雲:其實供給側改革的核心思想,就是以客戶為中心,以市場為中心,改變自己適應別人。供給側的改變,不僅僅是對企業,還是對政府,政府如果改變自己的流程,改變自己的工作去真正適應社會發展,企業也一定是這樣。我們今天原來的模式是B2C,企業自己的想象,我認為客戶需要什麽,我想象市場要什麽,生產出東西去找市場,而未來的變革是消費需要什麽,按需定制,但規模柔性化定制,必須要改革自己去適應未來,而不是改變別人適應自己。其實是思想觀念的問題。

我個人理解阿里巴巴講了很多,在20世紀的時候,整個生產制造業的模式只有B2C,而21世紀最大的變革是C2B,一切按需定制,這個就是供給側如何改變在供應方面,如何改變自己的流程,改變自己的文化,改變自己的組織,甚至改變自己的人才架構,來適應外面的需求,這是對的。

砍部門是最容易的事情

蔣昌建:如果結合昨天一位電商巨頭的觀點,比如說我們有很多企業,我們就是要適應客戶的需要,客戶不願意到傳統店鋪里面去接受我的產品,我自己建立一個電商的平臺,這就是C2B對我的要求,可是昨天一個觀點認為,把這些部分都砍掉吧,這樣並不能帶來很大的收益。

馬雲:還有什麽東西比砍部門更容易的事情,如果做企業家,做企業永遠挑最容易的事情,這個企業怎麽做得好。今天客戶不是不願意去超市,不願意去百貨,是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務發展不是因為中國電子商務企業做得多好,而是原來的商業基礎設施實在太差,原來的百貨行業沒有去思考,因為那時候純粹是粗放式發展,需求旺盛,所以很容易張三可以,李四可以,只要稍微聰明一點都可以幹,但是今天在考量客戶體驗感受的時候就會出現問題。今天所有的企業請記住,電商不是一個零售的渠道,不是一個銷售的方式,是一個思想觀念的進步,就像電發明的時候,你原來是用火柴燒的,你是燒煤的,突然用電的時候你把原來的供應火柴、供應煤的供應商要改掉,企業內部的人才要改掉,很複雜。但是請問你願意堅持原來用煤燒,還是會用電的,你願意用電,一開始成本要高一點,你要有這樣的設備,但是改革的控制在於你是不是相信這是未來。如果相信這是未來,那必須得改。所以我自己覺得,不是把電商部門關掉,而是思考如何把電商部門做得更加強大,真正以客戶需求為主要導向。

我們知道企業大了,很多人考慮到外包,我的公司里面有幾個部門是不外包的,服務不外包,銷售不外包,投訴絕對不能外包。如果你都不知道客戶投訴什麽,喜歡什麽,就等於一個人穿了十件衣服都不知道是冬天還是夏天。現在再仔細看一下,當年把服務外包的公司有幾家活得好,因為他們遠離了客戶的哭喊,遠離了客戶喜歡什麽,恨什麽。第二,銷售不能外包,銷售是一線跟客戶接觸的地方,知道客戶需要什麽,需要市場上競爭什麽,如果這兩件事情都外包你還做什麽企業,粗放式地搞一點產品坐在房間里面自己設計?以後如果是供給側改革,以後的C2B沒有消費者的需求,沒有消費者的痛苦,沒有消費者的眼淚和歡樂,你怎麽去改革自己?憑什麽改革自己?為了老板的喜好還是為了成本?所以我自己覺得要想明白,什麽是一定要的,什麽是可以不要的。

蔣昌建:細化一點。

馬雲:對我們所有人來講,銷售是真正的服務,因為銷售部門是直接面對客戶的。銷售不是要賣一個機器,銷售是賣公司的理念和相信,賣公司的價值體系,賣你們公司的使命感。這個過程中,最重要的拿回來不是錢,而是客戶的感受、客戶的需求、客戶的改變,這才是銷售最大的收入。大家都知道,阿里巴巴有一支鐵軍叫中國供應商,我們所有人傳遞的不是中國供應商的產品,傳遞的是我們對互聯網的理解,我們對互聯網使命價值的體系,我們收回來的收入不是每個產品3萬塊,而是每一個產品出去以後,客戶怎麽看我們的產品,怎麽看我們的服務,這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的,我們沒有利潤,因為根本沒有收入,前三年我們最大的收入是什麽?就是成千上萬的感謝信和投訴信,有了這些才可能完善自己的服務。所以為什麽給客戶免費?免費的時候是因為我們對自己的產品沒有信心,我們只能免費,我們免費讓客戶參與,客戶用你這樣產品,他也要冒風險的,我們共擔風險,共同創造未來。

你可以盡量外包技術,甚至可以外包品牌,外包很多東西,但是銷售部門和服務部門,這兩樣東西是不能外包的,因為外包就等於把自己的核心客戶交給別人了。

 客戶第一、員工第二、股東第三

蔣昌建:接下來我們把問題留給在座的各位。

亨利·吉斯卡·德斯坦(Club Med 全球首席執行官):互聯網可能滿足不了一些需求,最後可以使得很多人回到傳統的行業。客戶的需求跟股東的需求是不一致的,比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內送到我的家,客戶認為是滿意的,從公司角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題,在互聯網就不用交稅了嗎,如果把這兩個因素都考慮進去,這時候會讓一些客戶回到門店。

馬雲:第一個問題,關於客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止,16年來堅持客戶第一、員工第二、股東第三。只有滿足了客戶需求,員工快樂,才有可能創新。客戶滿意了,員工滿意了,股東一定會滿意。不要相信股東對你講,我是看長期效益,因為他今天可以賣掉你買個新的,這就是你家的兒子你只能陪它到老。所以首先我要告訴大家,阿里巴巴堅定認為客戶付我們錢,只有服務好客戶,我才有衣食父母;只有員工是創造價值的人,只有員工開心才有可能股東開心,所以這是我們的定義。華爾街相信股東第一,股東第一問題就大,今天要這個,明天要這個,這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分股東不會明白你的戰略,絕大部分股東不明白你的痛苦,絕大部分股東只是從數據上分析你,而你是最了解自己的。所以我先告訴大家,不要認為股東總是對的,但是尊重聽他們的,最後決定還是你做的。

八九年以前,北京曾經搞過一個實驗,有一個公司做電子商務,他可以在一個小時之內送任何東西到北京城里,結果人家說我就買一瓶可樂,結果這個公司很快破產了,因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網上銷售所有的水,像龍蝦,我們去年有一天光是幫加拿大賣龍蝦賣了98000只,賣一只龍蝦肯定是虧的,至於互聯網上是不是交稅,那純粹是誤解,我們知道阿里巴巴2015年交稅多少,我們光在浙江一年交了178億,我們公司一年不包括我們投資控股的公司,光我們公司工作日每天要交8千萬稅。今天在全中國,你去調查一下,在各個縣市各個省里面,前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店。中國正在誕生一個新的實體,所以人們講虛擬經濟,實體經濟都是對立起來,不是虛會贏,還是實會贏,而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業被互聯網沖垮了,而是你被互聯網沖垮了。沃爾瑪上半年關了250家店,所有關店的老板都在關註一個問題,為什麽幾年以前就沒關註互聯網,都是互聯網把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會,所以最後我可以大膽地講,未來10年以後,整個中國納稅最多的企業就是今天使用好互聯網、使用好大數據高科技,完全挖掘消費和真正的服務行業的這些企業。

阿里誰會想過,2015年我們可以(在浙江)納稅178多個億,我們還要做得更好。(阿里平臺上)有90%多的企業我們是不收費用的,我們是靠規模,真正靠薄利,靠技術,靠產品去完善,而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅,納稅一定要做,但是有一點要記住,我們今天中國經濟的主力部隊是什麽?以前中國經濟的驅動是政府驅動,三駕馬車主要的部隊,是第一民企,第二國企,第三外企。改革開放前10年,民營企業發展,後10年外資企業進來,再前面10年是國資企業。現在來看,是以消費,服務,技術為支撐的未來的年輕人。雙11賣了900多億,百分之六七十的銷售額來自於那些企業,這些企業里你可能從來就沒聽說名字,5年以前根本不存在這些公司的。

所以這才是我們這個國家和這個時代未來的希望,這幫80後、70後創造的企業,他們用高科技的手段創造創新發現需求。為什麽今天的零售疼痛,百貨公司當年把小商小販全部打垮,他們當年發現了需求,創造了需求,而今天他們停留在房地產,今天是互聯網公司發現了需求,創造了需求,引領了需求,這就是時代的進步。

李小加(香港交易及結算所有限公司集團行政總裁):你剛才講要客戶第一,員工第二,股東第三,你覺得這是一個普世的價值,還是僅僅像阿里巴巴、騰訊這樣的公司可以適用?因為畢竟你們公司發展到這麽大,從市值銷售,實際上沒有花太多資本,沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資。對於一個傳統企業來說,資本相對密集的企業來說,隨時需要資本,因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步取得資本發展,他們如果也說股東利益第三,應該要適應怎麽樣的道理?

馬雲:我認為客戶第一,員工第二,股東第三是21世紀企業的普世價值。如果你要考慮創意,創新和創造,是以人為中心。上個世紀是以機器,生產資料,能源為中心,所以毫無疑問有錢就可以把機器買來,把資源買來,能源買來,生產就行了。而這個世紀是人的要素,創新、創意、創造。我想告訴大家一點,上個世紀以IT為主的時代是什麽概念?是把人當機器用,這個世紀以人為中心,是把機器當作人用,這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀的核心要素,如果你把人的要素作為第一要素,你想把創新,創意,創造當做第一要素,那就把人作為第一要素,如果把人作為第一要素,就是客戶第一,員工第二,股東第三。我不會投資一家公司只靠一些資本,買一些機器,買一些原料,買一些能源就可以生產。永遠有人錢比你多,生產的機器更快,所以這是我不會幹的。確實,20世紀從房地產制造業來講,一定是股東第一,但是21世紀進入到以人創新為主的時候,必須也肯定是以客戶第一,員工第二,股東第三,不管他們是否願意,反正我是這樣堅持的。

 BAT不是壟斷

閻焱(賽富亞洲投資基金首席合夥人):過去的情況在“雙創”環境下,我們發現在整個大的互聯網領域,基本上形成BAT,三大家壟斷,很多年輕人也說如果在創業環境下這些年輕人還有沒有機會。從長期來講,這個對於互聯網的創新會不會起到扼殺的作用?

馬雲:第一,我想告訴大家BAT不是壟斷,是暫時領先。到底BAT三家里面哪一家會下去,今天你聽到的(這個)問題,20年以前我都碰到了。20年以前我聽到比爾▪蓋茨,聽見IBM就猜測,估計天下沒有人推翻得了他們,那時候是我的心態,我老是希望成為比爾▪蓋茨,老是希望我們也成為IBM,最後我發現隔壁老王都比我好。慢慢發現世界的變化,只要抓住機會,只要堅持,只要不斷學習,還是有機會的。另外一點,今天的年輕人動不動就想成為下一個BAT,我們抓住歷史的機遇,有很好的時代,很好的行業,加上很好的員工堅持著使命走到今天,但是請問互聯網公司有幾家能夠堅持5年或者10年,誰都沒辦法忍到那時候。另外一點,村里面有地主,不是把地主滅了你就能富起來的。

吳鷹(中澤嘉盟投資基金董事長):回到客戶第一的話題,互聯網公司現在這三大家也好,五大家也好,大家都碰到了成長的瓶頸。第一個問題,你認為三大互聯網公司有沒有必要相互聯合為客戶提供更方便的需求。如果你認為是必要的,從阿里的角度願不願意去把大家綁在一起,把這個市場做這大,更好地服務於市場?

馬雲:如果三家真的合起來做一件事情,真的變成一個壟斷了。我們三家一定要競爭,競爭的目的是讓市場更健康,讓自己更健康,對用戶更加公平。第二,我們必須聯合起來做這件事情,完善這樣的服務,我完全同意,並且其實阿里來講,我相信每家公司都在做這樣的努力,為此我跟馬化騰先從公益上聯手做起來,一步步達成共識。但是要想清楚一點,我們不能幼稚,三家別看這麽大,泰森有泰森的痛苦,在上面的時候其實難度更大,每個人也是如履薄冰,別看那現金收入很好,別看那利潤很好,當年的微軟是多麽強大,當年的摩托羅拉厲害得幾乎讓人望而卻步,形勢呢?十年來變化得多快,所以三大家十年以後是不是還是BAT,阿里巴巴是不是還依然存在,是不是還能夠引領未來,創造未來,這些問題我們更應該去思考。

講一個觀點,今天人家說BAT太大了,阿里巴巴太大了,大到不可倒。(我想說)沒有一家企業是不可倒的。美國作為第一大經濟體,有多少像BAT這樣規模的企業,第二大經濟體歐美有多少像BAT這樣的企業,第三大經濟體日本有多少像我們這樣規模的企業,中國就這麽幾個而已,中國已經習慣了讓國有企業做大,民營企業真正做強做大就被嚇壞了,好像只有國有企業才能做這麽大,民營企業不應該做這麽大。我們這麽大的經濟體,中國不是需要一個BAT,中國需要幾十個BAT,幾百個BAT,這才會使得我們國家經濟繁榮起來。

陳琦偉(亞商集團董事長):馬雲現在是大家公認的最有思想力的企業家,剛才馬雲講到他坐在馬桶上想事情,王石是爬在山頭上想事情。我個人覺得坐在馬桶上想事情更加符合層次。中國的很多問題太缺乏層次了,所以錯誤也會層出不窮。請教一下馬雲,你思想力這麽旺盛的源泉是什麽,你的常識是從哪里來的?是一個簡單的事情還是一個複雜的事情?

馬雲:我都不知道二次元,但是我尊重年輕人,我敬重年輕人。如果說年輕人知道的我都得知道,我要比年輕人提前知道,那我就從上往下了。其實,我只知道支持他們去做,但是我想怎麽去思考。很多年以前,我剛開始做企業的時候,我也去學日本,後來學美國,後來學韓國,因為我們永遠在邊上學人家,我們永遠在歷史上學,我們從來沒有去學未來。中國文化很好,尊老愛幼,但是如果我們改為尊幼愛老(又會怎麽樣?)。

我特欣賞金庸,唯一看不懂的是為什麽年紀越大武功越高。所以我想明白一個道理,後來我發現歐美思想整個體系是基督教體系,而基督教《聖經》體系學習下來發現西方在禮上面極其高,中國在道上面極其好,西方的道也好,禮更強。所以道和禮合在一起,達成了無數成規模的數據。而中國是道很強,禮就差,術是偶爾有,偶爾沒有。其實我從來沒有在美國讀過書,我沒有在海外留學過,但是我從小對英文感興趣,我對西方文化感興趣,但是我是個中國人,我知道儒釋道思想里面寫到很多的創新。其實儒家思想,佛家思想,道家思想,加上基督教的結合,然後運用太極的競爭理論,我覺得其樂無窮。如果我今天去學習基督教,西方的管理體系,阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在於我堅定相信,企業最終的創新,創意,來自於他的信仰體系,來自於對文化的理解,所以這是我的理解。

首富更大的是責任

李亦非(英仕曼集團中國區主席):你是個很智慧的人,我們都會考慮死亡,你考慮你離開這個世界以後,你希望阿里巴巴一直生存下去嗎?你會怎麽樣處置你的財富?

馬雲:我肯定是不聰明的,我覺得人類在21世紀要跟機器人比誰聰明,這是不可能的,我們可以跟機器人比的是智慧。但是我自己不覺得我是智慧的,智慧實際上是一個道德的擔當,智慧是對別人有用,聰明是對自己有用,記住這一點,智慧是幫助別人,我自己並不覺得我到了智慧這樣的地步。但是有一樣,我想明白一個道理,我們不能控制自己出生在哪戶人家,出生在哪里,但是我們能夠控制自己怎麽死,我們知道自己怎麽可以不進監獄,如果不想被老虎咬死就別上山,如果不想被淹死就別到河上去。阿里巴巴最少要活102年,我從前面10年,20年,我從基因,使命,整個體系來保障,它未來會怎麽樣我沒辦法控制。

至於我有沒有考慮過我自己的死亡,我考慮得非常清楚,我知道我們都會有離開的一天,尤其到我這個年齡我經歷了見過的事情,想明白死亡並不可怕,但是死亡以後你說這個公司怎麽樣,這是我現在花最多精力的事情。如何讓這個公司我不在,我們不在的時候,依然能夠有一批比我們更厲害的人起來,發現人才,建立文化,建立機制,變得更為重要。所以我今天來講,如果你希望80歲,90歲,100歲怎麽死的時候,你今天就準備了,如果你要找接班人,趁你年勝力強的時候再找,不要到七八十歲再找,七八十歲再生兒子就太晚了。

汪潮湧(信中利資本集團創始人):阿里巴巴是一個電商,已經做到最高市值2800億美金,未來中國電商的發展支持5千億美金以上市值的阿里巴巴,今天螞蟻金服還沒上市,馬雲以後成為世界首富毫無疑問,財富過千億美金。後面還有阿里健康,阿里體育,阿里遊戲等等,如果阿里系成立100年,每年以10%的速度增長,那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。我要問一個問題,企業邊界在哪里?做到什麽時候是一個頭,就像你最喜歡的阿甘一樣,大家都在跑,我累了我不跑,這是不是一個邊界。

馬雲:邊界是什麽?首富,我認為第一首富有錢,第二是最大的負債者,第三是最大的負責任者。反正我肯定不是中國首富,首富大家知道是誰,我也沒想過,我剛創業的時候就跟老婆說,你想不想我成為杭州的首富,下城區的首富,她說算了算了吧別瞎扯了,你怎麽可能當首富呢。我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重,當然受人尊重。

我認為“首富”的“富”是“負責任”,最重要的邊界我認為是“守福”,有福氣,有家庭的幸福,有朋友,這是最大的福氣。我們沒辦法做到首富,但是一定能作為守福氣的人,所以最大的邊界是我自己覺得快樂,今天我是不快樂的,今天因為我沒想到我可以做那麽多的事情。如果你不去做,這是不理想的,你去做了吧,可能更不理想了。但是我覺得今天社會給了我這麽多的資源,這麽大的市值,這麽多的利潤,這麽多的年輕人,這麽多的數據,這麽多的技術,假設不能今天努力,為這個社會做點貢獻我認為是不對的。所以,我不是因為貪婪,不是因為追求市值,說實在一點,兩千多億美金已經造成了這麽大的混亂,如果上萬億美金,我馬雲這點小身板是扛不下去的。什麽是邊界?無邊界。只要對社會有利,對自己有利的,對員工股東未來有利的事情,你又有足夠的能力,就可以去做,今後是跨界才能贏。

“我是嘴巴上硬,下手不夠狠”

張樹新(聯和運通控股有限公司董事長):我問一個很具體的問題,問一下阿里跟騰訊的競爭,你們有兩個方面直面競爭,第一是社交媒體,第二是支付。關於社交媒體,阿里現在已經擁有新浪微博,你做過來往,是不是還要堅持自己做社交媒體?第二個問題,央視春晚支付寶搶紅包這件事情,大家都在吐糟支付寶紅包的複雜性,這是替客戶考慮嗎?

馬雲:第一個關於跟微信的競爭,我剛才講了,如果問馬化騰,你會不會跟馬雲競爭,他說不會那是假話,如果說阿里巴巴會不會,我告訴你我以前沒想過,現在我開始想了。以前我是嘴巴上硬,下手不夠狠。商場如戰場,在商場上絕對不是消滅對手你就能活了,我已經放棄“你死我活”了,但是我們必須防患於未然,我們必須把競爭放在一個地步上,因為我們今天必須參與全世界的競爭,而不僅是國內競爭。社交網站和社區有巨大的差異,騰訊做的是社交,我們未來發展是社區,社交和社區是有巨大的差異,社交做的是分享,社區做的是共享,如何打造一個更加廣泛的社區活動,這是我們希望的。因為互聯網很快會成為一個社會,在這個社會里面,如何共建共創,如何持久地創新是我們感興趣的,無論是來往也好,釘釘也好,不會放棄。我們不認為阿里巴巴是電商的大頭,超越阿里巴巴只是時間問題,只是理念,組織,人才上面不一樣,我不認為微信今天已經是大佬,超越微信不是模仿微信,而是在微信的概念理念上繼續對未來探索,這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。今天的天貓、淘寶不是我們複制出來的,是對超越未來的探索,才有今天的。

大家講到支付寶紅包,講到敬業福的事情,我告訴大家,公說公有理,婆說婆有理,阿里的出發點,純粹就是希望大家過一個好年。我們沒人說的那麽壞,我們肯定也沒有人說的那麽好,我們就是這樣。

蔣昌建:蘋果支付怎麽看?

馬雲:有一個這樣的公司進中國是好事,市場是大的,一家公司做市場做不大,幾家公司基礎上競爭才是正確的。蘋果、支付寶跟微信支付一樣是傳統金融的改良,21世紀進入大數據時代,如何保持80%的企業能夠發展,如何用低成本技術讓數據雲計算出來。所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐21世紀經濟發展的金融體系,而不是純粹做一個賺錢的金融工具,我對賺錢真沒興趣。

蔣昌建:這句話是真的嗎?

馬雲:是。你看我能花多少錢,這都是淘寶上買的。

蔣昌建:這叫腔調。

如果可以,希望和鄧小平喝茶

胡祖六(春華資本集團創始合夥人):21世紀中國真正要引領未來,需要更多的行業,更多的BAT,你對清華北大最大的建議是什麽?如果碰到習大大,跟他說一句話,你會說什麽?

馬雲:如果北大、清華、複旦說,用欣賞的眼光看看杭州師範大學的學生,跟杭州師範大學的學生說,用欣賞的眼光看看自己。支撐中國經濟不是靠說,而是靠實幹,靠真正去一點一滴做出來的。阿里巴巴不是說出來的,我是比較會說,但是公司不是我說出來的,是無數的年輕人一點一滴做出來的。如果碰到習大大,就說一句話,我會說,別太辛苦了。他太辛苦了。

施靜書(亞洲協會主席、美國前副國務卿):第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業家,應該看長期的企業發展,你提出了20年的時間軸,那麽在短期來說,你覺得季度性的報表制度是不是應該有所改進?第二個問題,是哲學的,一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人,不管是在世還是不在世的,你希望和誰喝茶?

馬雲:董事長沒有10年,20年的思考,董事會沒有30年,50年的計劃這是錯的,一個董事會必須有30年、50年的思考,一個CEO必須有5-10年的思考,一個副總裁必須3年思考,總裁以下,經理必須是下個禮拜思考,一個員工是明天的思考,這是一個體系。

第二,不能因為員工討厭KPI,取消KPI,每個人的KPI指數不一樣。這不是數字的分解,是數字背後的東西,設計KPI是門藝術,管理公司是一個科學,這中間有巨大的差異。

再一個我想喝茶的人,今天如果在中國的話,我挺希望和鄧小平喝茶。

蔣昌建:為什麽?

馬雲: 他勇於改革,他很有勇氣,他的決策,一往直前的動作,都很值得我學習。

蔣昌建:我提最後一個問題。如果再有一個像這些頂級的世界財經媒體把你做封面的話,你希望封面的導語是什麽?

馬雲:第一我不能成為封面,如果真成為時代雜誌封面,就跟進入大眾電影封面一樣,是娛樂。第二個我自己知道我的出身,杭州平凡人家,今天人家把我弄成這個樣子,我只是個杭州人,只是時代給我一次機會,讓我折騰一下,直到我折騰不動坐下來。我感謝一個時代,感謝大家的信任。當然很多人對我不高興,我沒辦法讓所有人都高興,我認為如果你想有真正的朋友,必須不要被別人左右。

馬雲 今天 圍攻 留下 萬字 字的 現場 記錄
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=186237

關於VR內容創業,一萬字實戰經驗都在這了

來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0228/154446.shtml

導讀 : VR熱浪之下,泡沫也在洶湧。2016年之際,VR內容創業到底會呈現什麽樣的態勢?什麽事情能做,什麽事情碰不得。

2月26日下午5點,由i黑馬網、VR圈及黑馬會主辦的“2016VR開年沙龍——機遇、挑戰和商業化之道”在中關村創業大街黑馬會全球路演中心落下帷幕。自此,一場長達3小時不間斷燒腦運動暫告一段落。

這次的活動總結起來,VR君有三個想不到。

想不到人們對於VR的熱情如此之高。VR圈、創業家微信、創業家微博、i黑馬微博推出去後閱讀量、轉發量、轉換量竟如此之高。

想不到現場觀眾如此爆滿。現場坐滿人,後排站滿人,進門口還有一堆人,踮著腳望向場內的嘉賓分享。

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想不到三個小時幾乎沒有人離開,全神貫註直到沙龍的最後一刻。

此外,還要送出三個感謝。

感謝觀眾的信任和期待,肯把一下午時間留給沙龍。竟有不少朋友專程從外地趕過來參加沙龍,現場觀眾參與度相當高。

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感謝嘉賓的幹貨分享,嘉賓們作為行業的佼佼者、領跑者,對於此次活動竟如此重視,PPT改了一稿又一稿,直到發給場控的最後時刻還在做修改。創業黑馬首席戰略官羅小渠及牛投網CEO郭海峰也來到沙龍支持。

感謝這個時代。正是時代發展到這個節點才催生了VR,催生了這場新的技術革命。是這場革命將努力奔向新時代的人們積聚在一起,一起催化,產生新的裂變。

如果說要用幾個關鍵詞來定義此次沙龍,VR君選內容爆發,2B元年以及顛覆。

2016年無論是創業還是投資,重頭戲會集中在內容生產,遊戲、視頻將領跑,傳統行業如房產、旅遊、線下體驗等與VR的結合將領跑,新聞、教育、醫療會隨後而至,最後是社交、購物等。

由於VR仍在非常早期,一般的產品體驗不夠好,而體驗好的產品價格又偏高,因此,2016年VR在2B市場會有更大發展。與B端市場結合的VR產品有可能實現盈利。

以往互聯網+,2016年後恐怕是VR+了。VR所到之處,即是對傳統業態的降緯打擊,無論是從成本、內容豐富度、靈活度、空間大小,還是體驗感、便捷程度等,都具備顛覆的特性。

 嘉賓演講整理

● 方相原:時光機聯合創始人

● 演講題目:VR遊戲仍面臨的挑戰

● 觀點提煉:方相原認為,雖然VR遊戲目前很火熱,但是真正想進入這個行業的人需要考慮六大問題。

1、VR內容如何解決眩暈感的問題;2、目前遊戲時長方面只能達到20分鐘;3、早期的商業化如何做;4、什麽樣的遊戲類型將在VR遊戲里崛起;5、真正的VR用戶需要什麽;6、硬件平臺的標準不統一,輸入方式未定。

● 演講整理:

VR這個行業現在在二級市場有非常大的觸動,一級市場也有很多人進來,這是好事。

這個行業現在在初創期,有很多問題,就連我們自己做這個行業的人,都有沒有看清楚的地方。也跟大家講一下,如果你們真的從事VR遊戲開發的話,可能會遇到的一些問題。

時光機虛擬現實我們是2014年就已經在做了,2015年初正式成立,創始團隊基本上來自北京大學,我們當時在數字娛樂實驗室出來,一直做虛擬現實和增強現實的研究,我們特別喜歡用虛擬現實這種媒體呈現內容。然後,做了虛擬現實遊戲,當時在早期商業化和盈利能力是比較強的,所以資金容易找一些。但VR其它方面,創業也是很有機會的。

2016年初,我們獲得了A輪融資。我們的老東家是IDG,先進來的一家是奧飛動漫,另外是經緯中國。我們看中奧飛,因為他是動漫的集團,想打造迪斯尼一樣的巨頭,對我們非常有幫助。經緯中國是一家非常出名的VC,他在公司的管理上有太多經驗值得我們學習,所以我們選擇了他們。

下面是我們的一些合作夥伴,三大平臺我們都在合作,我們也希望我們自己制作的國產VR遊戲,能夠通過這三個平臺走向全世界。

VR遊戲的六大難點

其實我今天真的是給大家降溫的,因為這里面有很多問題我們自己都沒想清楚。

1、如何解決眩暈感

首先是眩暈感,這從三維遊戲誕生以來一直有,包括很多人都是邊吐邊玩,視覺完全沈浸里,怎麽回避它?會有人很嚴重的出現這樣的問題。

所以,做遊戲的時候盡量不要做主動視角的旋轉,但依舊有很多人在眩暈方面會非常的敏感,因為它其實是個生理問題,尤其是當虛擬的角色移動起來的時候,你的身體完全沒有動,腦部就會產生矛盾,因為你看到的畫面是動的,但你身體又沒有動,就會產生一種惡心感。

有一款3D遊戲,從95年到現在20年的時候,很多人在3D眩暈方面已經好很多了,已經適應下來了,VR可能也需要一段時間,除了硬件參數,渲染的效率越來越高,延遲越來越低,遊戲的制作類型也越來越能夠讓這樣的形式去出彩的情況下,一段時間之後,眩暈感才會慢慢解決。只要做VR內容,都會遇到眩暈感這樣的問題。

2、遊戲時長只到20分鐘

第二個問題,遊戲時長只到20分鐘。因為,它是個頭戴式顯示設備,很多玩家在進行激烈的運動,包括里面的對抗的時候,你會非常熱,容易流汗,一流汗你會發現整個鏡片都會起電,而沈浸感特別強的遊戲會讓你非常專註這件事情上。我之前玩兒的遊戲是赤色要塞2,眩暈感控制做的很好,但當我摘下來頭盔的時候,我感覺好累。

所以,目前對人體很合適的時間是20分鐘。但這也有一個反向的好處,每天出20分鐘讓他可玩的東西,所以反過來看它也是個好的事情。當你從商業上講,玩家在里面停留的時間越長,付費意願才會越強。

這20分鐘,可能會因為硬件設備的舒適度越來越高,軟件的抗眩暈能力或者輸出度越來越高,然後讓這個時間更長,或者人們適應這種新的娛樂方式的時候,我覺得會變長的,但也是需要時間的。

3、VR遊戲如何商業化?

第三個問題是遊戲商業化,這也是平常投資人一直問的“你們怎麽賺錢?”VR遊戲,無非是賣拷貝的方式,還有遊戲付費。

但目前我們看到國內比較流行的,像之前很火的手遊,更多的還是中國人開創了一些新的模式,比如數字上的挖坑啊,基本上是研究人一些比較不好的虛榮心,從這方面讓它去商業化的,而且這方面中國人做的特別好。

而在VR目前的這種情況下,我們也看到它目前只有20分鐘時間,而且更多的商業模式是付費模式,所以之前做遊戲的很多經驗,在這塊是沒有用的。所以,VR我們更多認為,它的商業化需要早期我們先把這個媒體用好,我們考慮的是怎麽把這個產品做到讓別人覺得驚艷,覺得這種新的媒體足夠WOW的感覺,商業化是未來的事情,這條路會很長,里面的內容需要足夠吸引到你,才會帶來長期的用戶,然後再想商業化會比較適合。

所以,早期商業化也是我們要考慮的問題。

4、找到適合VR的遊戲類型

VR遊戲會不會誕生新的遊戲類型?有什麽遊戲類型會再次崛起?因為,VR是最終媒體的概念。那麽,什麽樣的遊戲模式是適合的?什麽樣的遊戲模式,曾經屏幕的效果不夠好,通過VR會更好?現在已經有些類型已經嶄露頭角了,比如賽車類的,太空模擬類的,原本很多人玩兒飛行遊戲的時候,巴不得放一排顯示器圍著自己腦袋,現在有了VR之後就不用那麽複雜。

所以,VR遊戲比較好的遊戲都是模擬類的遊戲,因為它正好通過VR這個沈浸感,能夠增強他的遊戲體驗,而且遊戲做VR化的時候成本也會比較小,所以這類遊戲會崛起起來。

曾經我們看到移動端的憤怒小鳥和水果忍者的時候,我們也沒有想到這樣的輕松休閑遊戲會讓手機遊戲起來。反觀,VR遊戲會不會有些新的遊戲類型起來,這也是我們嘗試思考的地方。

5、真正的VR用戶需要什麽?

VR用戶需要什麽,就我們目前看到的問題,也是開發者大量提到的問題。因為設備還沒有出來,或者還沒有開始正式賣的時候,什麽樣的玩家是你真正要針對的人群。從創業者角度來講,我們目前去分析這件事的時候,因為沒有太多經驗,所以這個事情交給了平臺。比如,我們如果去選擇PSVR的主機平臺,其實它背後對應的是以往比較好的主機遊戲,如果我們去考慮HTC WEB這樣的平臺,你可能會考慮線下的一些場所里面遊戲的方式,這些人群會比較喜歡。

所以,真正的VR用戶需要什麽?也是我們需要考慮的。

6、硬件平臺標準不統一

第六點,也是比較頭疼的,就是硬件平臺的標準不統一,輸入方式沒有定。

大家都知道,憤怒的小鳥,或者之前成功的遊戲,和它的人機交互方式有很大關系。這次VR遊戲,在視覺方面和輸出方面都有非常大的變化,所以沒有定下來的交互方式,對遊戲設計者來說是非常非常困難的。

但是,有一些廠商是怎麽解決這個問題的呢?我目前唯一得知的是,只要做VR的都有個頭部的顯示器,去追蹤你頭部的位置,這就可以做到一些很好的遊戲,只要通過頭的交互就可以完成,基本上所有的平臺都能解決。

但是,目前我們所看到的一些大量的遊戲廠商,比如說CV1現在搭載的是手柄,後面又出了Oculus TOUCH,這種遊戲基本上確定你只能選擇PC平臺了,移動端就要稍微晚一點。

在這種情況下,在設計遊戲方面,就要對應交互設備所對應的人群,而且是平臺所決定的。所以,有創業者要做VR遊戲的時候,我覺得第一點要考慮的是平臺,然後對應的交互方式。

根據其它行業的經驗,這樣的行業標準,會由行業的領先者,得到了市場的反饋,慢慢的叠代,最後會定下來一些確定的東西,到那個時候,我覺得遊戲廠商才不用考慮硬件方面的區別,更多考慮的是硬件平臺上面用戶的區別。

 

 李熠:無憂我房創始人

● 演講題目:2016將是VR toB 的市場元年

● 觀點提煉:在李熠看來,2015年還沒有在VR圈布局一定是OUT了,VR大風口的局面已經形成,2016年可能是VRto B市場元年。

在虛擬現實領域C端的問題並不是B端的問題。過去,在房地產這樣的重資產行業,需要大量的資金投入且產品推出後沒有叠代的機會,但是通過VR的布局,只要一個眼鏡一部手機就可以讓購房者看到全國各地各式各樣的的房子,最終通過體驗做出抉擇。而在這個過程中,如果發現產品有問題,也給房產開發商提供了更多調整的空間。

● 演講整理:

從2015年開始,我們看到大量的資金、人才以及科技公司開始全面湧入VR。如果說哪個科技公司,在2015年還沒有在VR圈布局的話,他一定是OUT了。

所以,這也非常肯定了這個大風口整個大的局面已經形成了,但是它需要更多優秀的人和更多資金以及註意力放到上面,才能把以前八年時間的事情,縮短到五年、四年去實現。

在開篇我說了一個觀點,認為VR非常的火,但是2016年可能是VR to B市場。我作為VR to B的從業者深刻的感受到作為內容提供方,現在行業的三大巨頭,有HTC Vive,還有PS,再就是Oculus。

我這里說一個數據,這個數據謹代表我們已經有幾萬個用戶體驗過了VR所總結出來的,僅有10%的用戶體驗過真正VR的魅力。為什麽?因為它的門檻非常高,我把它總結為這幾個部分:

1、你是不是用了最好的圖顯?這個門檻一定是建立在PC端的體驗。這樣一套設備需要多少錢?我們需要配備一套好的體驗的VR內容,在3萬5人民幣。

2、我自己就是一個重度玩家,我玩兒《星級爭霸》12年。但VR如果大面積的推廣到C端,除了成本很大裝配、維護難度也非常大。

3、設備複雜笨重不便攜。

4、內容資源匱乏。

C端的問題不是B端的問題

我經常用一個表告訴他,我幫你解決什麽問題?我在房地產行業從業八年。現在中國99%的開發商都是在用同一個模式買地、做設計、蓋出樣板間、邀約客戶體驗、再開盤。這個周期多久?從拿地到開盤往往需要9個月,長一點時間12個月,才能開盤。才能把產品給到客戶,讓他去感受。你喜歡這樣的樣板間嗎?如果不喜歡怎麽樣?不喜歡只有降價了,沒有機會去叠代。而有了虛擬現實,一切都可以變得不一樣。

舉個例子,我們現在做一個樣板間,從拿地到這個樣板間推出來VR最快30天,最慢也就是90天,就是拿地後的1-3個月。

幾天可以做出來?我們現在7天以內就可以做出樣板間,以前還需要12天左右做一套,而且我們是做最好的內容,現在可以快速的叠代。我們可能到今年年底的時候,只需要3天,就可以完成一套。時間成本上,大大的縮短。

再往下,需要多少成本呢?樣板間的成本是多少?6千塊一平米,基準價,多的可能1萬2,甚至有的在做豪宅的更高,我們只要它的1/10到1/20,而且還會有交互性,還可以讓他任意的選擇風格。對於開發商,1/10的成本和10倍的效率。

房地產開發商為什麽願意用VR?

無憂我房已經做了3億多的交易。在一年、兩年,可能再長一點的時間,我們每個客戶,會享受到比現在買房好不止10倍的體驗。因為在你還沒有交一分錢的時候,我選擇了這棟小區5號樓18層的A戶型,讓你戴VR去感受它的景觀,感受春天下午2點鐘的光照,你甚至可以在里面待2個小時、12個小時。然後再做你這一生最重要的決定,就是買房,因為買房是很大額的投資。

另外,旅遊地產和海外置業,去一趟的成本太高了,我為什麽不能在VR里把它看完,然後選擇他最感興趣的一個城市、兩個城市的項目,然後再做抉擇,這些對客戶都是免費的,他沒有拒絕的理由。包括個性化的設計和後臺的人工進入,都是可以的。

VR通常會提到眩暈感,核心就是幀數,我們所有產品只要推出來的,全部在90幀以上,這也是我們為什麽用最好的硬件、配置和引擎、團隊做這個東西的原因,因為買房和玩兒遊戲有點不一樣,我們針對的是大宗客戶,我們針對的是200萬甚至1000萬的決策,所以投入很高的成本,提高它的效果,對我們來說和對開發商來說都是願意的。我們可以讓客戶隨時的定制,感受變化,任意樓層、任意高度。

除此以外很多有趣的事情正在發生,比如我們把AI加到了VR里面。客戶在虛擬場景里面其實沒有銷售,正常的環境下,你在正常的售樓處會有個顧問陪你,你可以隨時問他問題,我們的AI已經完成30%了,基本上用戶的問題我們都可以一問一答解決。

另外,氣味、溫度、觸覺,我們和全球的很多合作夥伴都在做。一般是一家三口甚至一家五口一起看房,那怎麽辦?我們就做到10米×10米,用更多光學的捕捉器,都戴上VR,甚至銷售都戴上VR,或者用我們的人工智能銷售。

我們一直在跟開發商強調,讓房地產更輕、更快,我在房地產從業八年,我很深刻的了解到房地產是超級重的資產,因為它需要投入大量的資金,其次推出產品的時候,它沒有叠代的機會,如果我們用互聯網的角度去看就是這樣,如果他發現自己產品定位不準,他唯一的機會是把銷售費用提高,或者降價來把房子賣出去。而我們現在只要一臺眼鏡和一部手機,形成像HTC把手機的功能植入到HTC Vive一樣,N個地點,也可以在全國各地,可以看各種房子。C2B的房子,不需要把投入5千萬到1億的資金,把所有產品拿出來再投入。

如果發現產品有問題,那我們其實在調整的時候是有非常大的空間。還有6個月可以做,這6個月本來就在出方案複盤、擴出設計、施工圖設計,這樣做完之後調整的余地就很小了。

 

● 馬驥:全景客創始人

● 演講題目:VR旅遊實戰經驗分享

● 觀點提煉:馬驥建議VR行業的新晉創業者們不要急躁,要穩紮穩打,做好持久戰的準備。“現在的VR時代就相當於移動互聯網剛起步的08、09年,而隨著時代的變化,我們的內容現在在手機上看非常流淌了。所以不用急,你要準備長期做這件事。”

同時馬驥認為,VR行業仍處於早期發展階段,所以要盡早儲備專業人才,選好一個垂直領域去創業。“VR行業明顯體現出了分工越來越明確、越來越細致的趨勢,所以在很多方面需要專業人才的專業知識,無論是軟件、硬件還是內容開發。這對創業者的啟示是,慢慢建立團隊,培養、尋找專業人才,並選擇一個垂直領域去做”

● 演講整理:

2014年5月份的時候,我在國內就很早接觸到了制作VR眼鏡的人,那時候Oculus和三星公司共同在研發,也就是現在大家在市面上看到的Game VR。那時候是個工程機,三星公司在中國找到了我們,因為他們在網上看到了全景客有大量旅遊的VR圖片、數據資源,找到我們合作,我就過去了。在那之前,我從來沒有體驗過VR眼鏡,但在戴上他們的工程機之後,我就感覺到這個世界要變了。

選擇做旅遊行業VR內容的背後原因

我給大家講講VR在旅遊行業的應用。

我決定做虛擬現實實際上是09年,從09年一直到14年,經歷了五年時間,我們一直在等待這樣一個機會,等待人們真正能夠足不出行遊遍天下,實現這個夢想。

在座的應該對旅遊很感興趣,但VR在旅遊方面的應用,我希望能實現這麽一個願望。

09年我特別愛打高爾夫,但我有個癖好:我打高爾夫和別人不一樣,我打高爾夫追求的不是我打了多少桿,我追求的是每個球場不同的風格,我要去體驗,其實它也如同一個旅遊場景。我在想,全世界有那麽多球場(09年的時候中國有241個球場),那麽多球場我不可能每個都去,但我能不能通過網上身臨其境的了解這個球場怎麽樣,18洞每一處的風格是怎樣的,由誰設計的,當時我對此產生了非常大的興趣。

另外一個啟發是谷歌。07年Google街景上線的時候我很驚奇,原先我們看的照片都是一個角度,這個照片可以360度、720度的哪都能看,當時我就想怎麽樣去結合這樣的技術,所以我把它引用到了我們現在的創業方面。

全景式的看房我從09年開始就有做,就像李總(無憂我房創始人李熠)做過的,我覺得他們做的很超前,之前鏈家、安居客也找我們合作過。但後來我放棄了房地產行業,在2011年做了全景旅遊——“全景客”。(2011年上線時,我們的員工很幸福,他們扛著相機找出去旅遊,但同時也是工作。)

因為我們是做旅遊VR的,我們現在以積攢內容為主。原先由我們自己來做,現在我們把平臺開放,所有的人都可以去拍,但這件事很苦。

在座的諸位我不知道有多少人拍過全景?我統計下來在座的一百多人里面有四位拍過全景,用過單反相機的有一半,但真正熟悉的、會使用的人可能還要少一半,所以全景拍攝也是有難度的。

我們團隊里從最多的時候80多個人,全國到處去拍,拍的差不多了,錢也花的差不多了。我們只能減員,減到50人,減到30人,後來發現30人也發不出下月工資,還得減,所以每個人創業過程中都會遇到很多很多困難。

但即使難到從80人減到15人的時候,我們還是要繼續活下來,自己賺錢,我也親自出去跑市場。到現在為止,國家旅遊局、地方旅遊局,各個景區、各個酒店,都會有人打電話找我們,希望進入到我們的合作平臺上。

 

VR行業尚屬早期,定方向最重要

VR是個新的技術,好多人都說VR可能會成為下一代的信息技術。我們都知道,每次技術革命都會帶來很多變化,第一是產業的變化,第二是組織結構的變化。這一點不多做敘述。

另外在VR的生態鏈里面,其實有幾個創業方向可以選擇:

1、像HTC、Oculus這樣的大公司,他是做硬件的,有很深的技術根底,這種肯定我們創業型公司很難介入。

2、內容型的公司,包括現在小的遊戲開發團隊,都在做內容,我覺得現在VR內容很容易做,因為VR的內容特別特別缺,將來在VR領域里面,一定是內容為王。

3、平臺型公司,比如國內的87870,包括暴風這樣的,他們都是平臺型,他們會積攢很多VR的內容,在這個平臺上進行生態的建設。

4、剩下的就是行業的垂直,你要決定做哪個行業,擅長遊戲,還是擅長房地產,還是擅長旅遊。

5、包括這次在巴塞羅那結束的會上,紮克伯格決定跟三星做VR,他說他最希望通過VR,能夠把他的小孩子走出人生第一步的畫面展現給世界所有人。

在這兒我想給各位創業者提個醒:創業要專註自己的方向,不要被別人,或者其他投資人幹擾了你的方向。因為你在決定創業方向的時候,它就定下來了,中途如果要改方向的話,會非常非常難,幾乎難以實現。

從0到1,第一步就是一定要把方向定好,並且知道自己團隊的優勢在哪。而且做VR絕對不能急,因為這個產業才剛剛開始形成。現在的VR時代就相當於移動互聯網剛起步的08、09年,而隨著時代的變化,我們的內容現在在手機上看非常流淌了。所以不用急,你要準備長期做這件事。像我們堅持到現在,找我們合作的就有暴風影音(第一家找我們談合作,簽了第一個戰略合作協議,馮總說把你的內容全放到我們平臺上,我說OK),包括愛奇藝。

另外,像大的硬件廠商、平臺都會找人合作,找內容提供商,開發這個生態,畢竟 VR行業明顯體現出了分工越來越明確、越來越細致的趨勢,所以在很多方面需要專業人才的專業知識,無論是軟件、硬件還是內容開發。這對創業者的啟示是,慢慢建立團隊,培養、尋找專業人才,並選擇一個垂直領域去做(VR可以應用到房地產、旅遊、遊戲,還有其它很多行業)。

再一個,不要一開始就要做一個特別牛的公司,那是不可能的,每個創業公司都是一點點做起來的,由兩個人變成十個人,再變成一兩百個人。創業公司不是靠錢養大的,是靠你自己的市場能力養大的。有了基礎後,會有各類的用戶找你。

● 袁東:HTC大陸開發者生態圈負責人

● 演講題目:HTC如何篩選大陸開發者

● 觀點提煉:HTC將要在未來通過軟件、硬件甚至資本的支持建立一個良好的開發者生態圈。

●演講整理:

但2016年我們認為VR時代真的到來了,不是因為它有多麽成熟,是因為它真的可以讓你去體驗夢想、改變你的生活。如果你戴上VR無法體驗那種沈浸感的話,也就沒法親身沈浸到那種夢想中,比如你去月球、海底,去看腦外科醫生看病人的腦顱。這也使我們自認為HTC Vive最棒的一點,讓你可以完全分辨不出現實和虛擬。

未來還有很多技術,可以讓你在VR中更加難以分辨現實與虛擬的差距。比如渲染的技術、未來會很火的光場技術、還有追蹤技術、虛擬的音頻技術。現在都在提虛擬現實,但虛擬音頻大家都忽略了,比如在演唱會上站在前面和後面聽到的聲音是不一樣的,當前也有人在做這個東西。

我們認為,VR和AR最終會有交叉的一點,我們對VR和AR一個理想的概念就是可以隨時切換。有一天你只要戴著眼鏡,白天出去的時候就是AR,或者你在坐車休息的時候切換成VR,這樣我們認為未來都很有可能出現這樣的情景。

產品

HTC Vive是全球唯一一套有完整VR體驗的設備,因為我們有HMD,我們的HMD上有一個攝像機,其中一個新的功能叫“守護”,當你做VR體驗的時候,和外界的聯系會暫時切開,“守護”會保證體驗VR的時候不用擔心安全。比如你在家里養一只寵物,為了防止踩到它,“守護”會給你描述出半虛半實的景色,不至於脫離現實和虛擬現實。

另外,我們在VR的使用體驗上做了很多優化,添加了一些功能。我們在最早的版本——在MWC2015上發布DK1版時,我們就對顯示技術做了更新,顯示更加明亮,處理了色散的一些矯正,看起來更加的清晰。

前兩天MWC上我們又發出了一個功能叫做Phone Services,在體驗VR的時候保證通訊,比如打遊戲的過程中有人給你打電話,你說等我一會兒,等我幹掉遊戲中的這個人再回你電話。

我們在手柄上也做了優化,我們的手柄的扳機鍵,和第一代比有了兩個鍵程,這樣開發者就會設計更好的動作。在續航上,我們有內置的鋰電池,每個手柄可以續航大約4.5小時左右。另外多說一句,虛擬現實設備在硬件上還沒有完全統一,這件事情上一段時間內還會繼續存在。

還有一個是我們的Vive定位系統,我們叫Base Station。它是個紅外激光定位技術,能夠達到正負0.1度的誤差,在一個5×5米的房間內。之前,它是由兩個電機橫掃和縱掃來定位你,之前它的工作聲音挺大的,新的版本基本上工作沒有聲音,而且更加的美觀、小巧,穩定度也提高了。

HTC Vive經歷過從2015年DK1正式發布到今年MWC推出消費者版,這一年多以來我們積累了全世界你可以想象到的最著名的公司,所有著名的公司只要他們想做虛擬現實,想找一個硬件、軟件平臺的合作夥伴。而且在CES上,媒體對HTC都是一面倒,所以我們拿了14個全部大獎。

生態

HTC做VR的話,推向市場的時間比其他兩家晚一點,開發者可以產生優質的內容,我們對開發者是非常溺愛的態度。別家我都了解過,但HTC對開發者是從軟件、硬件甚至到資金我們都可以給你。

對待開發者或者合作方,我們可以先讓你體驗Vive,如果你真的感覺Vive很酷,我們就會引導你、鼓勵你把內容放到Vive上,我們會有工程師跟你聊什麽樣的內容適合Vive,你的遊戲通過什麽方式可以降低眩暈的感覺,讓消費者或者玩家喜歡上這東西。

我們的技術支持,包括從音質、優化,都可以給這樣的支持。硬件上,我們在發布第二套設備的時候,全球免費給開發者發了7000套,你跟HTC雙方都會互贏。例如這次參加沙龍的李熠和方相原都拿到了第二套設備,例如Wevr這家公司,就是我們投資的一家內容廠商,他們想用CG的手段做出電影級別的效果。

HTC Vive也會幫助開發者解決一些渠道的問題,我們有個Vive Port,這是我們精心的為大陸消費者打造的類似app store的平臺,在這個平臺上你可以分發你的內容。

我們今年對開發者有很多線下的活動,今年我們計劃在國內各大院校,聯合NV這樣的公司做開發者的巡展,把我們的Vive介紹給所有的開發者。另外,我們會不定期的做一些官方的開發者活動,開發者峰會,3月9-11號在深圳會有一個非常大規模的開發者峰會,到會的都是我們認為業界資深VR專家人物。這次開發者大會,我們想通過線上的方式征集一些內容,如果我們覺得這個內容很有意思,我們想邀請你帶你的作品一起到開發者大會上,給所有人展示。

HTC的VR如何落地?

講到Vive落地,大約還是2B和2C兩個方面。

2B今年我們會鋪開,前一兩個月我看到國內有很多重量級的IP都想跟Vive合作,想建主題公園並擁有VR體驗。

2C方面,我們認為HTC Vive是世界上唯一一套有完整VR體驗的設備。Vive實際上有兩種大的體驗:一種叫Room Scale,一種叫Seated Experience。實際上Vive是可以坐著玩兒的,並不需要大的房子。

最新Vive的發售,中國是在24個國家的首發名單中的,最終消費者版會在4月份發貨。

 圓桌幹貨整理

時光機聯合創始人:方相原

無憂我房創始人:李熠

全景客創始人:馬驥

HTC大陸開發者生態圈負責人:袁東

樂客聯合創始人:楊翔明

和君資本合夥人:安樂

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安樂(主持):剛才聽了很多創業者比較有理想的發言,確實這個市場非常大,下面到了資本家環節可能就會比較務實一些。

無論是一級市場還是二級市場投資人都非常看好VR、AR項目,去年,還在行業早期,大家可能覺得這個方向和模式可以,就會出手投資,但2016年越來越多投資人會關心到底怎麽賺錢,就這個問題,請在場四位嘉賓先發表一下自己的看法。

李熠:我們思考了很多商業化的地方。

開發商做樣板間需要1000萬,或者更多,我們給他節約了1/10甚至1/20的成本,所以我們每套解決方案10-20萬對他們來說都不算什麽。如果今年規模不錯,內容生產就可以產生很好的現金流,因為我們對標的是大型標的,他們都很有錢,對硬件、軟件比較舍得的。

安樂(主持):VR看房的項目我們了解得比較多,這種項目門檻在哪?會不會由於競爭者增多,導致毛利水平下降?

李熠:門檻在實力。有沒有實力在兩、三個月優化一半的成本和時間,這是很重要的一個門檻。

第二個門檻是團隊。必須足夠懂開發商。我們招的團隊都是在這個城市前三名的公司的總經理。

最後的門檻在於速度。是不是能把中國30-50%的VR內容做到自己的平臺上,形成看房、流水、分發,這才是真正有競爭力的門檻。

安樂(主持):回答非常精彩。

袁東:HTC Vive是個硬件產品,價格已經公布出來了,799美金,我覺得這是非常有良心的價格。

VR的設備每個零件都是單獨定制的,需要單獨開生產線。HTC Vive做的是VR生態圈,最終我們還是認為VR會進入千千萬萬的老百姓家中,對於2C我們會進行長期投資。

安樂(主持):大家可能經常看一些VR、AR的行業報告,大家會跟PC做個對比,早期基本上硬件都會賺錢,手機剛出現的時候,無論是蘋果還是早年的安卓手機都有利潤,之後硬件利潤會下降,然後靠軟件和內容掙錢。

現在如果HTC、Oculus硬件剛出來就不賺錢,未來怎麽賺錢?

袁東:這個問題比較敏感。

我能回答的是,VR這個東西一開始要教育消費者,一定要讓消費者體驗最好的東西,不要把他們嚇跑,如果讓他們一邊玩兒一邊吐,可能對所有的人都不是一個好事情。

大家都在關註像HTC、Oculus、PS,他們到底會對硬件上有什麽態度,我覺得三家最終還是想做長期的投資。

安樂(主持):好,因為這可能是幾個廠商長期戰略的問題。

楊翔明:我先介紹一下我們樂客VR主要做的是什麽事情,我們做的是VR娛樂商業化的事情,策略采用的是B2B2C的方式,我們的用戶主要是線下體驗店、品牌商。

我們主要的目的是,希望通過提供系統端或者解決方案,來服務線下得實體娛樂機構。

提到虛擬現實的商業化,早在2015年,我們就已經有商業模式了。

另一個方向,可能更傾向於無憂我房這一類產品,服務於B端市場。

這跟產品的叠代速度,包括整個行業的認知度有很大關系。C端市場爆發前,首先要培養人們對這個行業的認知,還有消費習慣和使用習慣,這不是簡單的通過我告訴你或者通過廣告、技術文檔傳達給你,你就能知道VR是什麽東西,能給我帶來生活上什麽樣的變化。

所以這種落地的方式,就給用戶帶來一定門檻程度的VR體驗。大家或多或少體驗過類似暴風魔鏡或者其它盒子形式的VR,深度玩家會體驗PC級別VR,還有些人會體驗一些中間態的產品,比如買三星Gear VR。

無論是哪種形式的產品,VR在技術領域和內容體驗領域是有門檻的,無論是硬件配置還是內容質量,當達到一定門檻後,一般消費者才會覺得什麽樣的VR體驗是我越來越想要的,而不是隨隨便便的VR。人們早期對於VR的不良體驗可能會對之後的VR產品產生畏懼感和恐懼感。

那麽,最開始怎麽保證普通消費者有非常棒的體驗呢?肯定是要依靠技術層面優化,還要跟大型內容制作廠商和國際上比較有名的3A級別的遊戲制作廠商和影視制作廠商合作,推出一些體驗感非常棒的產品。  

方相原:VR遊戲商業化方面,雖然也會想,但不會把它作為第一位。因為硬件搭臺,軟件唱戲,以服務為主會簡單一些。

VR遊戲如果算是遊戲的話,商業模式也比較簡單,重要的還是怎麽把設備用好,所以我們的商業化會晚一些,但大家也能看到遊戲的潛力,我們個人覺得,你先把遊戲做好,找到合適的平臺,最後遊戲本身的價值我們可能會晚一點再去實現它。

安樂(主持):去年大家還可以投一些硬件或者2B服務,今年可以算是VR元年,包括HTC的消費者版本已經出來了,所以大家都在判斷到底什麽時候VR會爆發,很多投資方就準備在2C這一波爆發前後開始做大規模布局。這也是想借此論壇的機會聽一下各位創業者怎麽看這件事情。

李熠:移動端最少還需要兩年才會爆發,因為手機的GPU很難達到980這樣的級別。我們現在做一次內容在三個平臺上用,了解了很多底層廠家,包括跟HTC。我們認為2017年會是個起步,今年基本沒有可能性在移動端做好體驗感。

袁東:我覺得移動VR有長期存在的必要,它的便捷性是PC VR無法替代的。PC 端VR有一天會不會跟移動VR有沖突?

這要看技術,首先連接技術現在被很多人垢病。再者,資本方面我並不是很了解,我聽到的消息2015年對VR的投資還是比較瘋狂的,2016年會有很多人越來越看懂這個東西。

2016年真的要沈得住氣、耐得住性子,不管什麽時候,好的東西都是值得投資的。PC內容已經這麽多年了,GT5還能創造那麽大的價值,可是內容一定是值得長期投資的東西,所以2016年真的要沈得住氣。   

楊翔明:我主要想從兩個方面來講:一個是資本的角度,我感覺由於我們國內市場的環境和國內資本圈的環境,可能會導致後面出現的創業項目更偏向於應用化和實際化。加上移動互聯網的資本寒冬,導致VR這個新的領域,雖然說貌似站在了風口上,但其實投資人還都是比較實在的,特別需要你給他一個定心丸,到底你這個項目具有回報價值,還是說只是一個概念。

由於這種市場環境和資本環境跟國外不同,可能後續比較有戰略價值的VR產品和VR內容,還是以國外為主導的,國內更偏向於應用領域和輕量化。

第二,移動版本的VR和PC版本的VR,都會有自己的空間和可以去應用的領域。區別就像我們最開始智能手機出來時,遊戲和智能手機的應用,跟實際家庭當中PC的區別。比如,從手機來看,我們播放視頻是播1080P及以下的視頻,更偏向於輕量化或移動互聯網,遊戲也是以輕松的遊戲為主。但看4K或玩重度的遊戲還是要在PC和電視上。所以,我覺得都會有空間,也不能說誰就比誰強,只不過存在的方式不一樣了,這是我自己的一個看法。

方相原:今年三大頭顯都會發貨,還要看用戶反饋,才能看出這個行業是否起來。因為行業內討論到底移動端能起來還是PC端能起來,爭論不休,因為每方都代表自己的業務。我們最看重的還是用戶反饋,這才是第一位。

安樂(主持):最近身邊很多投資人都在瘋狂的看VR內容公司,而且都說估值比其它方向高很多。

什麽類型的VR遊戲會是第一個引爆點?正如當年憤怒的小鳥、植物大戰僵屍把大家引到了手機遊戲。

李熠:雖然我不做遊戲,但是我真的是個重度遊戲玩家。我如果是個消費者,我只要聽到這種能跟現實結合的娛樂場景,我都會去嘗試。

袁東:《變形金剛》一旦來中國,別的電影就全都給他讓檔期,所以VR跟電影、IP、遊戲如果能合作的話,一定會增強體驗感。

楊翔明:我覺得,VR內容最開始會產生爆發點的可能是更普世化的內容,並不一定是特別硬核的內容。如果有現象級的內容或者推廣出現,肯定要適配的年齡段是非常重要的,人們可接受度也是非常重要的。

首先,時長短。20分鐘,甚至更短。

第二,學習成本低。

這兩點全都做到,且交互操作不特別複雜,遊戲內容和畫面有足夠的吸引力,大家還是會戴上這個眼鏡,無論現在人體工程學做的好不好。此外,這些內容是要具有現在互聯網基因,有分享機制、交互機制在里面,這種方式就非常可能成為爆點。   

方相原:首先,要考慮它是在交互方式確定的情況下做的遊戲,要加上這樣的前提,這樣的情況下老楊說的幾點挺對的。

除了他剛才說的人群範圍要更廣,我們目前看到,一年以來積累的數據來看,有三個遊戲都很不錯,這樣的遊戲有這樣的特征:

1、快速的讓你嗨起來,這也符合大眾的快餐文化,因為大家沒有太多耐心。

2、還有它的操作要比較簡單。

3、再結合袁老師說的IP。

集齊這些特點,未來會有某種遊戲會成為現象級,但類型我不敢判斷。連神經貓都火了。

本文由王亞奇、汪晨、楊博丞、周路平、蒲鴿共同整理。

VR圈:聊聊VR行業那點事兒

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關於 VR 內容 創業 一萬 萬字 實戰 經驗 都在 在這 這了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187155

VR次元 | 這是全球首份AR報告 2萬字告訴你它為什麽比VR還酷

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0426/155420.shtml

導讀 : 相比於VR,AR似乎是一座更大的金礦。

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繼智能手機、平板電腦之後,虛擬現實(VR)與增強現實(AR)有潛力成為下一個重大通用計算平臺。

從當前來看,更多的公司選擇從VR領域進行切入,各大研究公司、投行針對VR領域的研究報告也層出不窮,相比之下,AR領域卻稍顯平淡。

騰訊科技旗下VR次元綜合多家研究機構更為細化的報告,發布全球首份綜合性AR報告,在這份報告中,我們將對AR的發展趨勢、未來的挑戰、應用領域、可能創造和顛覆的市場進行分析和預測。

 

第一章 AR與VR

本章導讀:在本章中,我們將重點解讀AR與VR在技術方面的區別,AR硬件類型、發展簡史等。

VR和AR有著不同的應用領域、技術和市場機會,因此區分兩者之間的不同至關重要。

AR是將計算機生成的虛擬世界套在現實世界上,即把數字想象世界加在真實世界之上。最典型的AR設備就是谷歌眼鏡。這種智能眼鏡將觸控板、攝像頭以及LED顯示器結合起來,通過顯示器,用戶可以聯網,並在視野內使用地圖、電子郵件等服務。其他知名的AR產品還有微軟的HoloLens,創業公司則以Magic Leap為典型代表。

AR具備三個主要特征:

1、融合虛擬和現實:與VR技術不同的是,AR技術不會把使用者與真實世界隔開,而是將計算機生成的虛擬物體和信息疊加到真實世界的場景中來,以實現對現實場景更直觀深入的了解和解讀,在有限的時間和有限的場景中實現與現實相關知識領域的理解。增強的信息可以是與真實物體相關的非幾何信息,如視頻、文字,也可以是幾何信息,如虛擬的三維物體和場景。

2、實時交互:通過增強現實系統中的交互接口設備,人們以自然方式與增強現實環境進行交互操作,這種交互要滿足實時性。

3、三維註冊:“註冊”(這里也可以解釋為跟蹤和定位)指的是將計算機產生的虛擬物體與真實環境進行一一對應,且用戶在真實環境中運動時,也將繼續維持正確的對準關系。

VR是讓用戶置身於一個想象出來或者重新複制的世界,或是模擬真實的世界。VR領域主要的產品包括Oculus、索尼PlayStation VR、HTC Vive和三星Gear VR。(有關VR更詳細的內容,可以參考VR次元發布的德銀VR報告和高盛VR報告)

區分VR和AR的一個簡單的方法是:VR需要用一個不透明的頭戴設備完成虛擬世界里的沈浸體驗,而AR需要清晰的頭戴設備看清真實世界和重疊在上面的信息和圖像。

AR發展簡史

AR技術的起源可追溯到“VR之父”Morton Heilig在上個世紀五、六十年代所發明的 Sensorama Stimulator。

Heilig是一名哲學家、電影制作人和發明家。他利用他在電影拍攝上經驗設計出了Sensorama Stimulator,並在1962年獲得了專利。

Sensorama Stimulator使用圖像、聲音、風扇、香味和震動,讓用戶感受在紐約布魯克林街道上騎著摩托車風馳電掣的場景。盡管這臺機器大且笨重,但在當時卻非常超前。令人遺憾的是,Heilig沒有能夠獲得所需的資金支持讓這個發明商業化。

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AR歷史上的下一個重大里程碑是第一臺頭戴式AR設備的發明。1968年,哈佛副教授Ivan Sutherland跟他的學生Bob Sproull合作發明了Sutherland稱之為“終極顯示器”的AR設備。使用這個設備的用戶可以通過一個雙目鏡看到一個簡單三維房間模型,用戶還可以使用視覺和頭部運動跟蹤改變視角。盡管用戶交互界面是頭戴的,然而系統主體部分卻又大又重,不能戴在用戶頭上,只能懸掛在用戶頭頂的天花板上。這套系統也因此被命名為“達摩克利斯之劍”。

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盡管這些早期的發明屬於AR的範疇,但實際上,直到1990年,波音公司研究員Tom Caudell才創造了“AR”這個術語。Caudell和他的同事設計了一個輔助飛機布線系統,用於代替笨重的示例圖版。這個頭戴設備將布線圖或者裝配指南投射到特殊的可再用方板上。這些AR投影可以通過計算機快速輕松地更改,機械師再也不需要手工重新改造或者制作示例圖版。

大約在1998年,AR第一次出現在大眾平臺上。當時有電視臺在橄欖球賽電視轉播上使用AR技術將得分線疊加到屏幕中的球場上。此後,AR技術開始被用於天氣預報——天氣預報制作者將計算機圖像疊加到現實圖像和地圖上面。從那時起,AR真正地開始了其爆炸式的發展。

2000年,Bruce H. Thomas在澳大利亞南澳大學可穿戴計算機實驗室開發了第一款手機室外AR遊戲——ARQuake。2008年左右,AR開始被用於地圖等手機應用上。2013年,谷歌發布了谷歌眼鏡,2015年,微軟發布HoloLens,這是一款能將計算機生成圖像(全息圖)疊加到用戶周圍世界中的頭戴式AR設備,也正是隨著這兩款產品的出現,更多的人開始了解AR。

AR硬件概覽

AR硬件發展的驅動力源於計算機處理器、顯示技術、傳感器、移動網絡速率、電池續航等多個領域的技術進步。

目前能夠確定的AR硬件類型有以下幾種:

• 手持設備

• 固定式AR系統

• 空間增強現實(SAR)系統

• 頭戴式顯示器(HMD)

• 智能眼鏡

• 智能透鏡

手持設備

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智能手機正是手持設備的代表,這些設備正在變得越來越好——顯示器分辨率越來越高,處理器越來越強,相機成像質量越來越好,傳感器越來越多,提供著加速計、GPS、羅盤等等功能……這些成為了天然的AR平臺。盡管手持設備是消費者接觸AR應用最為方便的形式,但由於大部分手持設備不具備可穿戴功能,因此用戶無法獲得雙手解放的AR體驗。

固定式AR系統

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俄羅斯一家Topshop內的固定式AR衣櫥

固定式AR系統適用於固定場所中需要更大顯示屏或更高分辨率的場景。與移動AR設備不同的是,這些極少移動的系統可以搭載更加先進的相機系統,因此能夠更加精確地識別人物和場景。此外,顯示單元往往能呈現出更加真實的畫面,而且受陽光或照明等環境因素影響較小。

空間增強現實(SAR)系統

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大眾公司的SAR系統

與其它所有系統不同的是,空間增強現實(SAR)系統的虛擬內容直接投影在現實世界中。SAR系統往往固定在自然中。任何物理表面,如墻、桌、泡沫、木塊甚至是人體都可以成為可交互的顯示屏。隨著投影設備尺寸、成本、功耗的降低以及3D投影的不斷進步,各種全新的交互及顯示形式正在不斷湧現。SAR系統最大的優點在於,現實世界的反射在這里更加精確,即虛擬信息能夠以實際的比例和大小呈現在眼前。此外在觀看人數較多時,內容也能看清,這個案例可以用來實現同步辦公。

頭戴式顯示器(HMD)

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佳能的混合現實頭戴設備

HMD代表著另一種快速發展的AR硬件類型。HMD由一個頭戴裝置(如頭盔),以及與之搭配的一塊或多塊(微型)顯示屏組成。HMD將現實世界和虛擬物體的畫面重疊顯示在用戶視野中。換而言之,用戶不會直接看到現實,看到的是現實的增強視頻畫面。如果顯示屏只覆蓋用戶的一只眼睛,這樣的HMD稱為單眼HMD,另一種是兩只眼睛都看顯示屏的雙眼HMD。先進的HMD通常能夠搭載具有很高自由度的傳感器,用戶可以在前後、上下、左右、俯仰、偏轉和滾動六個方向自由移動頭部。該系統因此能夠實現虛擬信息與現實世界的貼合,並根據用戶頭部移動作做相應的畫面調整。

智能眼鏡

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Vuzix M100智能眼鏡

消費電子行業的許多公司認為,智能眼鏡將會成為智能手機後下一大全球熱賣消費產品。這些AR設備實際上是帶有屏幕、相機和話筒的眼鏡。根據這一概念,用戶的現實世界視角被AR設備截取,增強後的畫面重新顯示在用戶視野中。AR畫面透過眼鏡鏡片,或者通過眼鏡鏡片反射,從而進入眼球。智能眼鏡技術最為突出的例子是谷歌眼鏡和Vuzix M100。不過,目前開發中的最令人激動的智能眼鏡要數Atheer One——該智能眼鏡配有3D景深傳感器,用戶可以實際控制眼前顯示的虛擬內容。

智能透鏡

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華盛頓大學開發的透鏡中含有金屬電路結構

智能眼鏡絕不是故事的結局。越來越多的研究投入到能顯示AR畫面的智能透鏡上;微軟、谷歌等公司也正忙於宣布自己的智能透鏡項目。

智能透鏡的理念是在傳統透鏡中集成控制電路、通信電路、微型天線、LED及其它光電組件,從而形成一套功能系統。未來或許可以用成千上萬顆LED直接在眼前形成畫面,從而讓透鏡變成顯示屏。然而,還必須克服一系列難題,比如說如何給透鏡供電,如何保證人眼不受傷害等等。

在這一章的最後,我們簡單看下AR技術會應用到哪些領域:

考古:在古代遺跡上顯示遺跡原本的樣子。

藝術:跟蹤眼球移動並將這些移動顯示在屏幕上,幫助殘疾人進行藝術創作。

商業:顯示產品的多種定制選項或者補充信息。

教育:將文本、圖像、視頻和音頻疊加到學生周圍的實時環境中。

時尚:顯示不同的妝容和發型用在一個人身上的效果。

遊戲:運用真實世界環境讓用戶在遊戲中進行互動,獲得不同的體驗。

醫藥:通過虛擬X光將病人的內臟器官投射到他們的皮膚上。

軍事:使用AR眼鏡向士兵展示戰場中出現的人和物體,並附上相關信息,以幫助士兵避開潛在的危險。

導航:將道路和街道的名字跟其他相關信息一起標記到現實地圖中,或者在擋風玻璃上顯示目的地方向、天氣、地形、路況、交通信息,提示潛在危險。

體育:顯示橄欖球場的得分線、高爾夫球的飛行路線和冰球移動的軌跡。

電視:在天氣預報中顯示天氣視覺效果和圖像。

 

第二章 AR的工作原理

本章導讀:在本章中,我們將解讀AR的工作原理、關鍵技術,並以SixthSense(第六感)AR系統為例,更直觀地還原AR工作方式。

AR介於VR和真實世界之間,VR創造逼真的虛擬世界,AR則將圖形、聲音、觸感和氣味添加到真實的世界中。

在介紹AR的工作原理之前,我們先通過一個例子,讓大家有一個簡單的認識。

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在2009年2月的TED大會上,帕蒂•梅斯和普拉納夫•米斯特萊展示了他們研發的AR系統。該系統屬於麻省理工學院媒體實驗室流體界面小組的研究成果之,他們稱之為SixthSense(第六感)。它依靠眾多AR系統中常見的一些基本元件來工作:攝像頭、小型投影儀、智能手機和鏡子。

這些元件通過一根類似繩索的儀器串連起來,然後戴在佩戴者的脖子上。用戶還會在手指上戴上四個不同顏色的特殊指套,這些指套可以用來操縱投影儀投射的圖像。

SixthSense設備利用簡單的、現成的元件來組成AR系統,它的投影儀可以將任何平面變成一個互動的顯示屏。SixthSense設備利用攝像頭和鏡子來捕捉周圍的環境,然後將這種圖片傳給手機,然後將這些信息從投影儀投射到用戶面前的任何平面上,不管這種平面是一個手腕,一面墻,還是一個人。由於用戶將攝像頭佩戴在胸前,因此SixthSense設備能夠增強他所看到的一切。例如,如果他在一個雜貨店里挑選了一罐湯,SixthSense設備將能夠搜索這罐湯的相關信息,例如成分、價格和營養價值甚或用戶評論,然後將它們投射到平面上。

利用手指上的指套,用戶可以在投射的信息上執行各種操作,這些操作將會被攝像頭捕捉到,然後通過手機來處理。如果他希望了解這罐湯的更多信息,例如與之競爭的同類產品,那麽他可以用手指與投射畫面進行互動,從而獲取更多的信息。SixthSense設備還能夠識別一些複雜的手勢,例如你在手腕上畫一個圓圈,SixthSense設備就能夠投射一款手表來顯示當前的時間。

AR的系統結構

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一個典型的AR系統結構

一個典型的AR系統結構由虛擬場景生成單元、透射式頭盔顯示器、頭部跟蹤設備和交互設備構成。其中虛擬場景生成單元負責虛擬場景的建模、管理、繪制和其它外設的管理;透射式頭盔顯示器負責顯示虛擬和現實融合後的信號;頭部跟蹤設備跟蹤用戶視線變化;交互設備用於實現感官信號及環境控制操作信號的輸入輸出。

首先透射式頭盔顯示器采集真實場景的視頻或者圖像,傳入後臺的處理單元對其進行分析和重構,並結合頭部跟蹤設備的數據來分析虛擬場景和真實場景的相對位置,實現坐標系的對齊並進行虛擬場景的融合計算;交互設備采集外部控制信號,實現對虛實結合場景的交互操作。系統融合後的信息會實時地顯示在頭盔顯示器中,展現在人的視野中。

AR的關鍵技術

目前AR技術的技術難點在於:精確場景的理解、重構和高清晰度、大視場的顯示技術。

1、對現實場景的理解和重構

在增強現實系統中,首先要解決“是什麽”的問題,也就是要理解、知道場景中存在什麽樣的對象和目標。第二要解決“在哪里”的問題,也就是要對場景結構進行分析,實現跟蹤定位和場景重構。

物體的檢測和識別技術

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物體檢測和識別

物體檢測和識別的目的是發現並找到場景中的目標,這是場景理解中的關鍵一環。廣義的物體檢測和識別技術是基於圖像的基本信息(各類型特征)和先驗知識模型(物體信息表示),通過相關的算法實現對場景內容分析的過程。在增強現實領域,常見的檢測和識別任務有,人臉檢測、行人檢測、車輛檢測、手勢識別、生物識別、情感識別、自然場景識別等。

目前,通用的物體檢測和識別技術,根據不同的思路可以分為兩種:一種是從分類和檢測的角度出發,通過機器學習算法訓練得到某一類對象的一般性特征,從而生成數據模型。這種方法檢測或者識別出的目標不是某一個具體的個體,而是一類對象,如汽車、人臉、植物等。這種識別由於是語義上的檢測和識別,所以並不存在精確的幾何關系,也更適用於強調增強輔助信息,不強調位置的應用場景中。如檢測人臉後顯示年齡、性別等。另外一種識別是從圖像匹配的角度出發,數據庫中保存了圖像的特征以及對應的標註信息,在實際使用過程中,通過圖像匹配的方法找到最相關的圖像,從而定位環境中的目標,進一步得到識別圖像和目標圖像的精確位置,這種識別適用於需要對環境進行精確跟蹤的應用場景。

就現階段而言,識別檢測技術的難點之一是技術的碎片化。這一方面是由於每一類對象都會有其獨有的特征,而不同特征的提取和處理都需要實現一一對應,這對識別檢測是一個巨大的挑戰。另一方面,圖像本身還受到噪聲、尺度、旋轉、光照、姿態等因素的影響。近幾年來,隨著深度學習技術的不斷成熟,檢測和識別方法也越來越統一,而性能也在不斷提高中。

跟蹤定位技術

跟蹤技術的方法可以分為基於硬件和基於視覺兩大類。基於硬件設備的三維跟蹤定位方法在實現跟蹤定位的過程中使用了一些特殊的測量儀器或設備。常用的設備包括機械式跟蹤器、電磁式跟蹤器、超聲波跟蹤器、慣性跟蹤器以及光學跟蹤等。光學跟蹤和慣性跟蹤是比較常用的兩種硬件跟蹤方式,HTC Vive就是采用了光學跟蹤和慣性跟蹤兩種硬件來定位頭部的位置。使用硬件設備構成的跟蹤系統大多是開環系統,跟蹤精確取決於硬件設備自身的性能,其算法的擴展性要差一些,且成本相對較高。

 

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HTC Vive 采用光學和慣性跟蹤設備

視覺跟蹤方法具備更強的擴展性,其系統多為閉環系統,更依賴於優化算法來解決跟蹤精度問題。相比於上述基於硬件設備的跟蹤方法,計算機視覺跟蹤方法提供了一種非接觸式的、精確的、低成本的解決方法,但是基於視覺的方法受限於圖像本身,噪聲、尺度、旋轉、光照、姿態變化等因素都會對跟蹤精度造成較大的影響,因此更好地處理這些影響因素,研發魯棒性強的算法就成為下一步AR技術的研究重點。

根據數據的生成方式,視覺跟蹤技術的算法可以分為兩種,一種是基於模板匹配的方式,預先對需要跟蹤的target進行訓練,在跟蹤階段通過不斷的跟預存訓練數據進行比對解算當前的位姿。這類方法的好處是速度較快、數據量小、系統簡單,適用於一些特定的場景,但不適用於大範圍的場景。

另外一種是SLAM方法,也就是即時定位和地圖構建技術。這類技術不需要預存場景信息,而是在運行階段完成對於場景的構建以及跟蹤。其優點是不需要預存場景,可以跟蹤較大範圍,適用面廣,在跟蹤的同時也可以完成對於場景結構的重建。但目前這類技術計算速度慢、數據量大、算法複雜度高,對於系統的要求也較高。Hololens和Magic Leap的宣傳視頻中都展現了這方面技術,而亮風臺對相應的技術也在研發當中。

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SLAM跟蹤技術

為了彌補不同跟蹤技術的缺點,許多研究者采用硬件和視覺混合跟蹤的方法來取長補短,以滿足增強現實系統高精度跟蹤定位的要求。

2、增強現實的顯示技術

透射式頭盔顯示器

 

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透射式頭盔顯示器 Hololens

目前大多數的AR系統采用透視式頭盔顯示器實現虛擬環境與真實環境的融合。根據真實環境的表現形式劃分,主要有視頻透視式頭盔顯示器和光學透視式頭盔顯示器兩種形式。

視頻透視式頭盔顯示器通過安裝在頭盔上的微型攝像頭獲取外部真實環境的圖像,也就是通過攝像頭來采集真實場景的圖像進行傳遞。計算機通過場景理解和分析將所要添加的信息和圖像信號疊加在攝像機的視頻信號上,將計算機生成的虛擬場景與真實場景進行融合,最後通過類似於浸沒式頭盔顯示器的顯示系統呈現給用戶。

雖然視頻透射式頭盔在顯示上不受強光的幹擾,具有比較大的視場,但由於真實環境的數據來自於攝像頭,因此會造成顯示分辨率較低的不利因素。另一方面,一旦攝像機與用戶視點不能保持完全重合,用戶看到的視頻景象與真實景象將會存在偏差,因此會造成在某些領域(特別是工業、軍事等領域)出現一些安全隱患。

光學原理的透視式頭盔顯示器的基本原理則是通過安裝在眼前的一對半反半透鏡融合呈現出真實場景和虛擬場景。與視頻透射式不同的是,光學透視式的“實”來自於真實的光源,經過透視光學系統直接進入眼睛,計算機生成的“虛”則經過光學系統放大後反射進入眼睛,最後兩部分信息匯聚到視網膜上從而形成虛實融合的成像效果。

光學透視式頭盔相對來說結構簡單,分辨率更高,因其能夠直接看到外部,真實感和安全性也更強。其缺點是,在室外強光條件下顯示效果會受影響。目前Hololens以及亮風臺的HiAR Glasses都采用了光學透射式的成像方案。

不難看出,兩種方案各有優缺點,如何選擇最優方案,目前來看,還應基於實際應用場景來進行判斷。

由於光學透射式頭盔跟實際場景結合更緊密,真實感更強,大多數廠家會選擇這種方案。對於透射式頭盔顯示器來說,單純的強調厚薄或者視場大小並沒有任何實際意義。這是由於厚度和視場是矛盾的,要做得較薄,方便用戶使用佩戴,視場就必然變小;想要擁有大視場,則其厚度就必然增大,設備就目前來說也會顯得比較笨重,不易佩戴。因此在目前技術依舊存在障礙的情況下,大家都會采取一些折中的方案。

數字光場顯示

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Magic leap 光場顯示

隨著Magic Leap的宣傳視頻,數字光場這個概念也變得廣為人知。這種不采用屏幕來做載體的顯示方式,通過記錄並複現光場來完成虛擬物體的顯示。通過呈現不同深度的圖像,使用戶在觀察近景或遠景時,可以實現主動的對焦,這也是光場顯示的一大優點。 

同樣,光場顯示也有不同的顯示方案,一種方案是采用多層的顯示器,如光場立體鏡。如Magic Leap采用的是光導纖維投影儀。這套方案的優勢是可以做到很大的視場角,顯示更加符合人的真實感受。但這一方案同時也具有比較大的挑戰性,光場的顯示需要比較大的計算量,並且需要有相應的手段記錄或者生成想要疊加的虛擬對象相應位置的光源信息,同時還要精細地控制投影的內容和位置,目前這些技術還都處於研究階段。

盡管存在比較多的挑戰,光場顯示技術仍舊是非常值得期待的一種成像方式。

 

第三章 布局

本章導讀:在本章中,我們將以蘋果、微軟、谷歌三大巨頭為例,看看他們是如何在AR產業進行布局,同時介紹了AR領域知名度較高的創業公司Magic Leap。

從目前來看,絕大多數巨頭和創業公司更願意選擇在VR領域開疆拓土,但這並不意味著AR無人問津。

蘋果

種種跡象顯示,蘋果可能和微軟一樣瞄準了AR領域,並非時下最熱的VR。

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蘋果已經在AR領域進行過一些並購交易。2015年5月,蘋果收購了一家名為Metaio的德國AR公司。該公司主要開發基於智能手機的AR應用軟件,比如其曾經開發一款讓家具視覺化呈現的工具。該公司被收購之後,實體被註銷,人員融入了蘋果的開發團隊。

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2014年年底,蘋果收購了一家從事臉部視覺識別的公司——FaceShift,該公司的技術能夠利用攝像頭對用戶臉部圖像進行實時捕捉,甚至可以生成虛擬的頭像。

據悉,電影《星球大戰:原力覺醒》的特效團隊曾經使用了上述公司的技術,讓外星人的臉部形象更加栩栩如生。

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此外,蘋果還曾經收購了以色列的硬件公司PrimeSense,該公司主要為微軟的Xbox遊戲機制造Kinect動感捕捉攝像頭。

該公司具備了先進的手勢動作識別技術。在AR領域,用戶一般不會使用手持控制器,因此識別手部動作十分重要,這一技術也能夠用於AR頭盔中。

除了各種並購之外,蘋果也儲備了一些和AR有關的技術專利。這些專利並不意味著蘋果一定會開發某種技術或者硬件,但是可能披露了蘋果未來產品開發的某些思路。

2015年2月,蘋果獲得一個技術專利,主要用於讓智能手機連接AR和VR頭盔。專利描述文字和谷歌、微軟、三星電子和Facebook近些年推出過的產品十分相似。

微軟

微軟應該算是布局AR比較超前的巨頭公司,其在2015年就推出了AR頭盔HoloLens,開發者版已經開啟預訂,售價為3000美元。

我們之所以能夠看到物體,是因為光線被這些物體反彈,最後射入我們的眼中。而我們的大腦需要對這些光進行複雜運算,最後重現你眼睛所看到物體的圖像。HoloLens實際上就是欺騙大腦,將光線以全息圖的方式發射到你眼睛中,就好像物體真的存在於現實世界中一樣。

就像下面這幅圖,HoloLens可以將屏幕投射到墻上。當用戶四處走動時,屏幕依然會留在原地,就好像那是一面真實存在的鏡子。HoloLens可在正確角度向你的眼中發射光線,讓你覺得屏幕真的出現在墻上。

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HoloLens本身就是一臺獨立電腦,擁有自己的CPU和GPU,以及微軟所謂的全息處理單元,負責支持創造全息圖必須的全部必要計算。

在消費者方面,HoloLens擁有巨大潛力,你可能再無需購買60英寸電視,HoloLens允許用戶將電視屏幕發射到墻上,屏幕大小可隨意調節。如果未來版的HoloLens足夠緊湊,你可以想象到有人邊開車邊接受導航,但司機的實現不再局限於屏幕上,而是可看到前方道路的全息圖。當然,遊戲可能是HoloLens的重要賣點。

在企業方面,HoloLens最明顯的應用就是實現3D模型或設計的可視化。HoloLens也可被用於視頻會議等場合。此外,它的另一個用途可能是支持在線零售店,允許HoloLens用戶看到其產品全息圖。在你購買家具前,你就可以看到家具被擺放在室內的虛擬圖。 

由於HoloLens運行Windows 10操作系統,通用應用將可在其上順利運行。這些應用將被投射到用戶面前,可被便捷操作。對於微軟來說,吸引開發者非常重要,因為這款設備最吸引人的應用可能還未出現。盡管HoloLens的硬件設施令人印象深刻,但其依然需要好的應用為消費者和企業提供最好的服務。

谷歌

谷歌當前在VR領域比較活躍,如推出硬件產品 Cardboard頭盔,YouTube上線360度全景視頻功能,還提供Tilt Brush、Jump和Assembler等VR小應用,方便幫助開發者創新新的VR體驗,但這並不意味著谷歌放棄了AR市場。

谷歌和聯想合作,推出Project Tango項目。該項目旨在賦予智能手機3D繪圖和創造AR體驗的能力。Tango智能手機將於今年年終發貨,相當於是一個完整功能的AR設備。

除了自身開發AR項目,谷歌還投資了AR創業公司Magic Leap。Magic Leap專註於AR技術的研發,其最終產品很可能是一款頭盔,可將電腦生成的圖像投射到人眼上,最終在現實圖像上疊加一個虛擬圖像。有關Magic Leap的情況,將在下文進行詳細說明。

Magic Leap

Magic Leap是一家知名度很高的AR創業公司。今年2月,Magic Leap在新一輪融資中獲得7.935億美元的投資,阿里、谷歌都參與了本輪融資。據估測, Magic Leap的估值至少達到45億美元,這比兩年前Facebook收購Oculus的價格高出了兩倍。

Magic Leap研發的技術依然處於半透明狀態,沒有任何產品出現,我們目前只知道它主要研發方向就是將三維圖像投射到人的視野中。

Magic Leap CEO魯尼• 阿伯維茲曾公開表達過自己公司的定位:“你可以將我們看作是科技生物學(Techno-biology),我們認為它是計算機的未來。”

Magic Leap制作圖像的方法與人眼的工作方式相同。Magic Leap利用彎曲的光場制作圖像,而不像其他平臺那樣利用立體圖像欺騙眼球。利用其他3D圖像投影方式,如果用戶閉上一只眼睛,3D圖像就會消失。在現實生活中,用戶即使閉上一只眼睛,依然能夠看到3D圖像。Magic Leap便采用這種更為實用的圖像制作方式。

 

第四章:AR市場潛力

本章導讀:在這一章中,我們將通過市場調研公司提供的數據,解讀AR未來的市場潛力,並詳細闡述為何AR未來的市場規模會比VR更大。

盡管過去一年里媒體開始大肆報道AR技術,我們目前了解到的大部分AR解決方案仍處於開發之中。只有少數硬件解決方案得到了大規模生產並能夠買到。

2011年,全球AR營收僅為1.81億美元,而且當時AR往往被人們視作一種營銷噱頭:一種還在摸索實用應用的技術。很少有人認識到AR的潛力,開發相關應用大多也是用來快速打響名聲,或者這些應用的價值僅限於添加視頻效果這樣的博眼球之舉而已。

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然而最新預測指出,到2017年,AR市場將增長至52億美元,年增長率竟逼近100%。隨著大量資金註入AR項目及AR創業公司,尤其是隨著谷歌、佳能、高通、微軟等大公司的入場,我們已經看到第一批消費級AR產品的湧現。隨著實際商業利益的出現, AR將成為消費、醫療、移動、汽車以及制造市場中的“下一件大事”。

AR比VR更具增長潛力

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市場調研公司Digi-Capital給出的一組數據很值得研究:到2020年,AR的市場規模將達到1200億美元,遠高於VR的300億美元。

VR對於遊戲與3D電影來說是一項非常棒的技術,甚至可以說這項技術可謂是專門為此而設計的。但這項技術的體驗主要是在客廳、辦公室或者座位上展開的,因為如果你戴著一個完全封閉的頭戴式顯示器走在路上,隨時都可能撞到路邊的東西。

雖然AR技術應用在遊戲也非常有趣,但在需要真正沈浸式體驗的時候,其所帶來的樂趣或許不如VR技術那麽多,這就像是移動遊戲與主機遊戲之間的差距。但是,AR技術在遊戲玩家眼中的這個缺點,恰恰是讓它可以同智能手機一樣,在數以億計用戶的現實生活中發揮重要作用的優勢。人們可以戴著它四處活動,做任何事情。

AR的軟件與服務擁有可與如今的移動市場相媲美的經濟效應,它們都可以利用現有的其他產品的市場,並不斷擴張它們。AR龐大的用戶基礎將會成為電視電影、廣告等行業的主要收入來源。

換句話說,AR技術有可能觸及到更多的人,因為它是對人們日常生活的無縫補充,而不是像VR那樣在現實世界之外營造出一個完全虛擬的世界。

《增強現實:指向增強現實的一種新技術》一書的作者格里格·基佩爾在書中寫到:“增強現實將具備更多的實際應用價值,因為在現實中,與真實世界中的事物互動的人更多一些。”

在AR技術的幫助下,人們通過專用頭盔看見的三維全息圖像可以為真實世界提供一種有益的補充。當你走過一個雜貨店的走道,你也許會在眼前的虛擬屏幕上看到制作意大利飯所需的食材和配料清單。又或者,當你在閱讀一本有關天文學的書籍時,你周圍可能會出現一幅太陽系的圖像。

但是戴上虛擬現實頭盔之後,你與周遭世界的聯系就被人為隔斷了。你被投影到一個不同的世界中,就像恐龍沖過一片叢林,或者像站在一幢100層的摩天大樓的樓頂上俯瞰著腳下的大街一樣。這跟主題樂園的遊歷過程有些相似,就連虛擬現實頭盔戴久了會讓你感到惡心或者頭暈也跟你在主題樂園中呆久了的感覺很相似。

Meta是矽谷的一家AR創業公司,員工人數大約為100人。Meta CEO梅隆•格里貝茨預計,有朝一日,人們再也不用一邊在笨拙的鍵盤上敲敲打打,一邊緊盯著顯示屏的屏幕,人們可以在漂浮在眼前的全息圖像之間隨意切換和瀏覽,只需用手碰一碰就可以完成各種操作。當然還有虛擬鍵盤,人們可以利用它輸入數據。

人們可以進入他們的全息影像屏幕,提取出人的解剖圖,然後剔除骨骼進行研究。人們也可以通過透視去檢查自己打算購買的鞋子的內部做工。到那個時候,打電話將會變成一種很奇怪的行為,因為所有人都可以在全息影像中進行對話。

格里貝茨說:“VR很酷,但它只是通向增強現實的一塊墊腳石。我們將開發出比Mac電腦好用一百倍且強大一百倍的產品。”

 

第五章:AR面臨的挑戰

本章導讀:在本章中,我們將從技術方面解讀,當前AR面臨的挑戰,包括圖像識別、定位等。

對於AR而言,解決註冊任務是最核心的問題。註冊對精度的要求極為嚴格:由於AR應以實時、六個自由度的形式將虛擬信息和現實信息相融合,即便是輕微的註冊失準都會造成組合視圖難以容忍的失真。因此,移動AR存在兩大難點:註冊必須極為精準,註冊對計算能力和內存的利用必須極為高效。

這個問題是AR面向大眾部署所面臨的終極挑戰。我們斷言,目前大部分已知的註冊任務解決方案其實並不適用於智能手機——盡管看上去能用。因此,所有的AR研究人員都應該為智能手機AR的大空間應用問題開發專門的解決方案。

智能手機是AR大眾市場最具前景的平臺。智能手機生態系統為面向大眾部署AR的純軟件解決方案提供了一切要素。然而不應忽視的是,盡管技術和邏輯取得了種種進步,但是AR應用在智能手機上的大規模部署仍然存在著下列重大障礙:

1、相機質量與成像處理。智能手機通常配備的相機傳感器在弱光條件下表現糟糕:圖像模糊,開始出現明顯色差。相機傳感器硬件通常禁止低層級訪問。API只提供了相機傳感器的高層級訪問,無法控制曝光、光圈及焦距。小型CCD傳感器導致相機采樣噪點增加,進而嚴重影響後續CV算法的發揮。圖像獲取過程中的質量損失很難通過後期處理步驟補償。

2、電量消耗。電池電量近年來並沒有顯著提升。相機傳感器在以高幀率持續運行時耗電量很大,其主要原因是目前手機的設計用途仍然是拍照,而不是攝影。另外,傳感器和網絡接口也是耗電大戶。運行功能強大的AR應用會讓電池迅速耗幹。因此,AR應用必須只能設計成供短時間使用,而不是一種“常開”功能。

3、網絡依賴性。遠程訪問大量數據受到幾個因素的影響。首先,網絡延遲會導致令人不爽的延遲,拖累AR應用的瞬時表現。其次,訪問遠程數據僅在開了流量套餐時才有可能做到,而流量套餐可能過於昂貴或者無法開通。最後,某些地區的網絡覆蓋可能不滿足條件。於是完全獨立的AR應用成為了唯一的可行選擇,這就意味著需要在設備上占用大量的存儲空間。

4、可視化與交互的可能性。智能手機的外形因素在購買決策中發揮著重要作用。實際上,可接受最大設備的尺寸嚴格制約了顯示屏的大小。交互技術同樣存在著類似的限制。多點觸控界面或許是最為先進的交互機制,但它在某些特定任務——如像素級的選取上表現糟糕。

理論上講,針對AR改進未來智能手機需從哪些方面入手已是眾所周知。在實踐中,AR應用的開發者卻要看硬件廠商和服務供應商的臉色,後者做出硬件發展決策的依據是市場預測,而其中可能不含對AR的需求。不過,硬件總體是朝著正確的方向發展的,尤其在移動遊戲或移動導航系統的驅動下——而這兩者與AR在技術需求方面存在許多共通之處。此外,研究人員意識到目前相機控制方面存在限制,更好的相機API也會因此誕生,比如Frankencamera項目。

盡管平板電腦作為一種流行移動平臺也在不斷壯大,但它屬於放大版的智能手機平臺。由於尺寸放大,可視化與交互的限制有了些許放松,但這些設備的尺寸和重量同時也制約著它們在AR領域的應用,原因是拿起來更加累人(比如說,把設備舉起來較長時間可能需要兩只手,反過來制約了交互的可能性)。除此之外,目前的平板電腦存在著與智能手機相同的問題。對於不同的AR應用而言,智能手機和平板電腦可能前者更適合,也可能後者更適合。

計算機視覺面臨的挑戰

智能手機的一大優勢在於,定位不必單單依賴於相機傳感器,也可以利用其它任意可用的傳感器,如GPS,指南針,加速度計和陀螺儀。盡管其它傳感器的使用在核心CV社區中往往被視為“作弊”,但這些傳感器能夠對開發實驗室外快速、健壯的定位功能做出重大貢獻。即便在結合了多種傳感器的幫助下,基於CV的定位仍然非常困難,一系列原因列舉如下:

紋理結構。大多數方法依賴於興趣點外形上的自然特征,要求環境中各區域紋理足夠清晰。興趣點的主要問題在於,紋理的呈現形式至關重要。尤其在室內場景中,常常會有白墻出現,使得基於自然特征的定位方法很難發揮作用。

光照和天氣條件。盡管自然特征描述器通常被設計為不受光照影響,但這一假設只有在描述實際物理特征的觀測研究中成立。不幸的是,室外環境中大量以自然畫面呈現的特征與實際物理特征並不相關。場景中物體投射的陰影會造成斑點、邊角、線條的出現,還會隨著光照或天氣條件變化而動態移動。因此,存在著大量的會對定位質量產生嚴重影響的異常因素和不匹配因素,這與匹配算法的選擇並無關系。

數據庫規模大、易變化。對於室外環境而言,在定位之前必須采集大量數據並處理生成初始模型。利用昂貴設備的實時方法能夠處理這一問題:然而,無法訪問的區域仍然會造成最終模型中的孔洞(即未能構建地圖的區域)。此外,得到的模型僅代表某個時間點的靜態快照。環境中的任何變動,如商店櫥窗的翻新,咖啡店遮陽傘的開閉,停車場汽車的去留,都會讓數據采集生成的模型瞬間過時。另一個重要方面是通信通道(可能是移動網絡)中最終模型的分發方式。由於這些模型通常體積頗大,整體還是拆分傳輸都會帶來技術難題。

失準及丟失的傳感信息。在室外定位中,GPS和指南針提供了關於設備大致位置和方向的極具價值的絕對信息。不幸的是,傳感器並不健壯:在不同的地點,傳感信息的準確度可能會有天壤之別。尤其是在狹窄的城市峽谷里,GPS信息可能會偏差100米,甚至會不可用。類似的是,磁幹擾會嚴重影響電子指南針的讀數,而磁幹擾在人造環境中是不可避免的。

精準定位是AR亟待解決的最為重要的任務。但正如上面所述,仍然存在著一些重大挑戰,仍需針對這些挑戰尋找真正切實有效的解決方案。近來平板電腦AR的SLAM實施證明,如果上述條件(即紋理結構清晰)達到,就能充分實現小規模環境的定位註3。然而,大規模環境的定位僅存在於概念證明研究中。相關問題似乎難以攻克,因此只能等待技術的緩慢進步了。

其他挑戰

除了實現算法研究成果的精度和可擴展性這樣的學術目標外,還存在著一系列嚴重影響AR體驗實用性的實際問題。這些因素僅與AR的實際應用相關,因此在科學文獻中討論較少。這或許會造成“這些問題不難解決或者與AR的成功不相關”的錯誤認識。下面列舉了一些與智能手機有關、同時也與AR一般用途有關的問題:

實際的硬件發展與“AR心願清單”的矛盾:目前智能手機中相機及其它傳感器的質量不足以滿足AR的高要求。硬件進步——如立體相機,CPU/GPU的統一隨機尋址,WiFi三角定位——能夠讓AR應用的開發者極大受益。不幸的是,在AR尚未氣候成熟時,期待手機會針對AR優化純屬幻想。硬件配置的任何變動會增加數百萬美元的開發成本,倘若之後無法滿足市場預期,搭上的錢還會更多。目前,消費者購買手機主要是為了語音通訊,遊戲和網頁瀏覽。這些市場將會驅動近期到中期的手機功能革新。我們必須說服設備廠家AR是手機應用的新興市場,這樣才能為AR爭取到更先進的硬件。幸運的是,如今AR的關註度已成規模,因此不久的將來,手機針對AR的優化或將成為現實。

動態場景與AR真實感的矛盾。目前的AR應用假設場景中的一切事物都是靜態的。然而,現實恰好與之相反。尤其在室外場景中,幾乎所有物體都在變化:行人,光照和天氣條件,甚至是建築物每隔幾年也會刷上新的顏色。定位會因此受到嚴重影響。

在動態場景中,大多數算法的基本假設從一開始就是錯誤的。比如說你正在對一個建築立面進行增強,行人路過擋住了部分視野。由於算法缺少阻擋推理,就算增強內容的視覺效果再好,未來硬件平臺的性能再強大,也會出現礙眼的錯誤。動態物體與虛擬內容之間交互的缺失絕對會損害AR應用的真實感。因此,目前CV研究成果中物體動態檢測與跟蹤技術的加入是未來實現高質量AR的關鍵。

內容創作與註冊的矛盾:AR之所以讓人興奮,很大程度上源於終端用戶參與內容創作的發展前景。個人內容創作是促使用戶積極參與而非被動觀察的關鍵所在。然而,目前仍然沒有實現這一概念的基本機制。

盡管手機的交互方法得到了極大改進,但在沒有精準全局環境模型的條件下,如何使用2D界面方便、精準地註冊6自由度內容,這個問題仍未得到解答。就拿增強建築物里面的一扇窗戶舉例,目前的方法甚至都無法搞定簡單的標記任務。尚沒有在開放空間內輸入任意3D位置的機制,更別說明確指出方向了。

目前決定標簽的做法通常利用的是用戶(不精準的)GPS位置,而不是興趣物體本身。對於終端用戶創作真實、理想的內容而言,在用戶附近對任意位置進行精準註冊一定要簡單而健壯——然而,這又是一個超出CV基本範疇的研究難題。

 

第六章:AR應用案例

本章導讀:在這一章中,我們將探索AR這一新興技術目前在不同領域的運用情況,並預測有可能成為未來主流的最佳實踐。

我們選取了一定數量的AR創新案例,歸納成四種功能類別;每一種都會在個人或公司使用AR應用時為其帶來顯著益處。

情境敏感式信息——在恰當的事件地點出現的信息

第一類是情境敏感式信息,涵蓋能夠根據特定情境輕松獲取互聯網已有靜態數據的各種應用。

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Wikitude和Metaio公司的Junaio(魔眼)是AR瀏覽器兩個最有名的例子,它們提供的情境敏感式信息軟件能夠識別場所或物體,並將數字信息與現實世界的場景連接起來。智能手機都可以運行這一軟件,用戶可以通過手機攝像頭的視角看到周圍的數字信息。

這些數字信息可以是附近感興趣的地方,比如博物館、商店、餐館或者前往下一個公交站的步行路線。該軟件通過GPS、WiFi和3D建模實現圖像識別和用戶定位功能。

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語言翻譯是AR應用中最具發展前景的領域之一。現有的一款應用Word Lens兼容於幾乎所有智能手機,能夠將文本同步翻譯成另一種語言。打開應用後,用戶只要將設備對準外國文字即可。設備就會將此信息翻譯成用戶母語並顯示出來。而且翻譯後的文本是同樣的字體,印在同一面墻上——就跟原始文本一樣。

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面部檢測和AR的結合則是在現實生活特定情境中輕松獲取互聯網信息的另一個例子。Infinity是一款AR應用,它可以分析一張面孔,將其與社交網絡上的頭像進行比對匹配,匹配目標在社交網絡中發布的信息就會顯示在用戶視野中。

這項功能在消費應用領域非常實用的技術也會受到執法部門的歡迎(如掃描人群,尋找通緝犯)。但不難理解,這款應用已經引發了許多人對隱私的擔憂。

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大眾公司開發的MARTA系統是汽車領域中在恰當地點提供恰當信息的極具可行性的最佳實踐解決方案。

該系統在汽車運轉失常時派上用場,幫助用戶進行汽車維修及維護。它能通過物體識別技術識別出汽車零部件,實時詳細地將所有必需的維修、維護步驟描述並圖示出來,並配有需要用到哪些設備的信息。這款應用可以在多種移動設備上運行。目前,該系統為大眾服務獨家使用,不過可以想象,未來消費者都會用上類似的系統,不太了解汽車機械的人都能修好自己的汽車。

增強感知——成為人類2.0

即便是今天,AR應用所能提供的也遠不止是隨時檢索互聯網信息這麽簡單。下面講述的幾個AR用例通過主要由設備傳感器收集的數據生成新的信息,實現增強現實。這一系列設備能夠增強我們的感知,延伸人類能力,超越目前我們所能取得的成就。

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已經問世的Recon Jet是一套用於休閑活動的AR系統。該設備便於運動的平視顯示器(HUD)可以與藍牙、WiFi等第三方傳感器連接,提供導航和天氣信息,訪問社交網絡,顯示實時的狀態信息。例如,跑步者可以看到自己的速度,到終點線的距離,目前的海拔提升高度以及心率。目前已有上述功能的Recon Jet計劃未來針對在危險環境中工作或從事體力勞動人群開發可穿戴AR設備,監測他們的生命體征和周圍環境。

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再舉一個平視顯示器的例子,某些型號的寶馬汽車能夠在擋風玻璃上投影行駛速度等傳感信息。這種增強感知功能自從2004年以來被汽車公司所采用,寶馬正在不斷增加新功能,持續改進其HUD系統。

寶馬目前的ConnectedDrive HUD系統的增強方式是在外部環境真實物體上疊加虛擬標記。這樣導航信息或者駕駛助手系統的信息可以顯示在司機前方道路視野的精確位置上。導航指示可以層疊在道路上,其它汽車或安全相關的物體可以根據情況高亮顯示或標記出來。寶馬夜視系統提供的可視化信息正是HUD應用的絕佳例證。

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屢獲殊榮的iOnRoad應用是一個類似於寶馬HUD的增強駕駛助手系統,只不過面向平民大眾市場,也沒那麽先進。該應用僅使用智能手機相機和一些視覺算法,提供了諸如碰撞預警、出口監測、道路出界預警以及事故後能派上用場的黑匣子錄像功能。

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Liver Explorer是AR應用在另一個截然不同的領域中的例證。外科醫生可以通過Fraunhofer MEVIS公司開發的Liver Explorer應用增強感知。該應用能夠為執業醫生提供實時的AR向導和輔助。設備通過攝像頭捕捉肝臟影像,利用AR技術將手術計劃的數據疊加到器官上。

另外,該軟件還能實時響應(如根據系統持續追蹤的血管運動狀態及時更新手術計劃)。這些功能超越了MARTA系統對於情境敏感式信息的定義。如果該應用能得到積極評價的話,未來很可能會改造推廣到更多的手術領域中。

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在危險情況下,隨時掌握關鍵信息尤為重要。正因為如此,軍方成為了AR應用最大的投資者之一。Q-Warrior Helmet是一款軍事應用。該AR項目希望能為士兵們提供“保持警惕,視野開闊,手搭扳機”的場景意識,以及敵我識別、夜視影像和遠程協調小分隊的增強功能。該頭盔會將每個佩戴者的具體位置信息提供給其他人,軍事組織可以通過它在戰鬥或偵查行動中集結、行軍、分享信息與位置。不難想象,未來類似的系統會出現在其他工作環境危險的職業中(如消防員、執法人員)。

混合現實模擬——在現實中探索虛擬

上述案例以提供靜態數字信息的方式為我們展示了增強現實的應用,然而接下來這一類的AR實踐相比之下更進了一步。通過這些所謂的混合現實模擬,用戶可以在現實環境中動態地更換或調整虛擬物體。

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最新的宜家應用Ikea Catalog就是其中最為突出的一個例子。借助於這個由Metaio公司開發的AR應用,消費者可以使用移動設備把所選的數字版宜家家具“放置”在自己家客廳里,從而更方便地測試家具的尺寸、風格、顏色擺在某個位置是否合適。該應用還允許用戶調整每一個部件的尺寸和顏色。

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優衣庫的試衣魔鏡(Magic Mirror)提供了一種更加個人化的AR試衣體驗。2012年舊金山的一家優衣庫門店安裝了這臺大型增強試衣鏡,它能夠識別顧客的身材和所選衣物,因此免去了再試其它顏色的必要。顧客只需換上某件衣物站到鏡子前;根據觸摸屏的提示選擇其它顏色,鏡子中就會投射出顧客身著另一種顏色的影像。

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佳能推出的MRERL系統能夠實現3D電腦渲染模型在現實環境中與現實世界物體無縫融合的設計過程。舉例來說,汽車領域可以借助於這套系統設計出新汽車的模型。MREAL系統支持多用戶協同工作,同步進行完整規模的產品設計。

這套系統可以用來分析新規劃設計中現實部件如何組合的問題。其實現方式是,渲染出包括現有部件和新設計概念的3D模型,再將兩者組合起來。

例如,可以將現有的汽車座椅整合到新車虛擬設計的投影中。MREAL系統提供的是混合現實,因此用戶可以真的坐到(真實的)座椅上,看到汽車外面的真實環境以及汽車內部的數字虛擬模型——包括全新設計的儀表盤和方向盤。

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另一個已投入使用的工業級AR應用來自空中客車公司(Airbus)。為了能夠完全依靠數字工具完成新飛機的生產流程,空中客車公司於2009年聯合打造了MiRA(混合現實應用)。該應用利用AR掃描部件、檢測錯誤,從而提高了生產線的效率。

以A380客機為例,由平板PC、特制傳感套件和軟件組成的MiRA應用現在已將組裝機身中成千上萬個支架的時間由300小時降低至驚人的60小時。更為震撼的是,之後發現,損壞、安裝錯位或者遺失支架的數量卻降低了40%。

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日本的一位黑客利用現有的3D模型和廉價的動作傳感器實現了與日本超人氣虛擬歌手初音未來的AR“約會”。在演示視頻中,初音陪著他漫步公園,初音能夠識別現實世界的物體並做出反應(比如坐在真實的長椅上)。該軟件甚至還能與這位虛擬歌手互動(比如摸摸她的頭或領帶)。盡管這個應用有著明顯的煽動性,但它絕非只是噱頭。由此我們可以想到,不久之後人們或許會有虛擬伴侶的陪伴,在需要時提供幫助(比如,輔助搞定醫療或工程問題,或者以人形界面的形式處理個人日歷、備忘錄、通訊錄等日常數字事務)。

虛擬界面——在虛擬中控制現實

接入互聯網“智能”玩意兒越來越多,獲取數字信息的方式越來越多,於是打算利用AR設備及數據來工作的人也越來越多。因此,我們討論的第四類——虛擬界面,關註的是提供以數字形式控制現實世界物體的新方式的AR技術。本質上說,這類技術讓調整、控制真實物體的混合現實成為可能。

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手勢是一種隨時與數字世界進行交互的高級方式。上文所說的麻省理工學院開發的SixthSense正是這麽一種手勢界面系統。盡管該系統目前采用的是空間AR技術,它也可以應用於其它各種技術中。借助於該系統,用戶可以使用自然手勢與信息進行交互。為了捕捉用戶的輸出意圖,該系統的相機采用計算機視覺技術對用戶手勢進行識別和追蹤。

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基於AR的界面不局限於計算機設備。還能用來控制汽車,娛樂設備,以及加熱系統這樣的家居配套設施。仍在開發之中的家庭自動化系統Revolv正是這樣的例子。結合Google Glass後,用戶可以通過該系統控制家中的所有數字設備(如照明系統和門鎖系統)。於是就形成了可以用語音或指尖控制的增強“智能”家居環境。

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中國電商1號店的例子告訴我們,虛擬界面也不局限於家中。該公司曾宣布,將成立全球第一個AR連鎖超市。

每一家超市將會有一塊約1.2平方米的貨架,設置在“空白”的公共區域(比如火車車站或地鐵車站,公園或大學校園)。裸眼看去只是空蕩蕩的貨架和墻壁,通過AR設備看到的則是完整的一個超市,貨架上堆滿了數字形式的真實商品。用戶只需通過移動設備掃描商品,添加到網絡購物車中,即可完成購買。AR購物完成後,用戶會在家中收到配送的商品。這個概念類似於韓國地鐵站里基於二維碼的樂天超市,但得到了AR技術的增強。

 

結語:AR是一座比VR還要大的金礦

很多案例已經證明,AR技術在職業場合更有用。第一代谷歌眼鏡在消費類市場遭遇了失敗,但在一些小眾市場,例如醫療健康領域,谷歌眼鏡仍被證明非常有用。微軟HoloLens的橫空出世,讓我們感覺到AR還能發揮更大的作用。

AR技術短並不在於遊戲或耍酷,而是在於滿足實際需求的職業應用,這些應用看起來並不是很酷,但卻更貼近現實。相比於VR,AR似乎是一座更大的金礦。

附:報告引用文章

What Is Augmented Reality and How Can Engineers and Designers Use It?作者:Jeffrey Heimgartner

ugmented reality startups and technology trendsetters want to show that virtual reality is merely a 'stepping stone' to breakthroughs that touch more people,作者:Micheal Liedtke  

How Augmented Reality Works?,作者:Kevin Bonsor

Augmented Reality in Logistics,作者:DHL Trend Research

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VR 次元 這是 全球 首份 AR 報告 萬字 告訴 你它 為什麼 還酷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=193918

3場2萬字《人類簡史》作者中國行演講全記錄

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155488.shtml

3場2萬字《人類簡史》作者中國行演講全記錄
尤瓦爾·赫拉利 尤瓦爾·赫拉利

3場2萬字《人類簡史》作者中國行演講全記錄

本質上,認知才是最大的壁壘,不單是自己的壁壘,也是別人的壁壘,還是我們最大的武器。

篇幅1·傅盛讀《人類簡史》的心得:“認知是人類前進的唯一武器”

從傅盛的演講中,他提出:科學就是承認“知”比“行”更重要。(想看傅盛完整演講筆記,關註筆記俠公眾號後即可看到)

以前我們一直強調“知易行難”,但事實上是“知難行易”,當然“知行合一”是更難的。但是,如果你解決好了“知”,就能極大程度地解決好“行”的問題。

過去,我們強調實幹和勤奮,但今天你會發現——本質上,認知才是最大的壁壘,不單是自己的壁壘,也是別人的壁壘,還是我們最大的武器。

鴉片戰爭以後,中國人花了100年,可能才真正理解西方社會,或者還沒有真正理解西方社會怎麽運行、整個科技體系怎麽運行。如果你都沒有真正理解,何談借鑒和超越呢?只有真正理解,才有機會迎頭趕上。

從這個意義上講,“知”比“行”要重要得多。

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如果我們不去相信這一點,不去理解這一點,就會把這兩者弄顛倒。赫拉利的《人類簡史》這本書也是激發了我們對“知行”的一次思考。我們應該花更多時間去思考,真正讓自己認知到事物的本質。

再比如說,馬克思從沒接觸過一個士兵,就靠寫了一本《資本論》和《共產主義》,極大改變了全球的面貌。這就是認知的力量。

比如Uber,因為他們相信“共享”這件事,才能在沒有一輛汽車的情況下,改變了全球出租車產業。互聯網也是在沒有任何壁壘的情況下,因為認知的不同,改變了全行業。

比如獵豹國際化。不就是因為有了移動讓世界變平的認知,相信了全球化是一個巨大的浪潮,才有了今天的一點成績嗎?

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傅盛

傅盛曾經說,在我不是很懂英語、整個團隊沒有任何海外經歷的情況下,我們敢於開展國際化,不就是因為我在美國看到了日本汽車、韓國電視、Google Play,以及由此看到的中國公司在移動工具上的趕超機會嗎?

本質上,真的是因為你的執行力很強,你的公司沒有任何問題嗎?不是的。而是你比別人更早地想清楚了全球化這麽一件事,然後在這個方向上全力以赴。

這不是拍腦袋,而是知先於行。

篇幅2·《人類簡史》帶來的引子

赫拉利告訴我們:

我們生活在一種虛構(幻象)之中,這種虛構在智人階段就有其端倪。人類學家對於宗教的研究可謂癡迷,從最初的搖椅上的人類學家,到最近的田野踐行者,都研究宗教。宗教可能就是人類最初的虛構。鼻祖級別的人類學家愛德華·泰勒在《原始文化》一書中,提出了“萬物有靈論”(animism)的主張,並將其確定為最早的宗教形態,在赫拉利的書中,提到了同樣的概念,中譯本將其翻譯為“泛神論”(其英文對應詞應是pantheism),是不恰當的。作為一種構擬,它成了智人的虛構能力的一種展示,此乃是一個象征,成為我們窺伺自我的本性的一個孔道。

智人所以能夠幸存,打敗了諸如尼安德特人這樣的同樣的人屬物種,從而成為唯一的Homo(人),就在於智人具有一種團結的願望,而發揮這種團結作用的就是一種虛構的能力。赫拉利在書中會提到講故事,而更為重要的一個步驟是:所講的故事能夠得到大多數人的確信。

人類的虛構(即觀念、即幻象)決定了我們最終的去向。

所以,一個很重要的問題就是改變我們現在的觀念。在本書的最後,赫拉利寫道:

創造科學怪人的弗蘭肯斯坦博士,現在就坐在吉爾伽美什的肩膀上。阻擋不了吉爾伽美什,我們也就阻擋不了弗蘭肯斯坦博士。”

傅盛和赫拉利的對話

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赫拉利:因為現在世界正在發生信息洪流,不斷湧來,如何從信息中找到有用的?哪些是重要的?哪些是不重要的?所以需要你集中註意力,尋求平衡,我會做冥想,對現實進行觀察,在觀察中,把故事、想象、商業放在一邊,只是看現在在發生什麽。

傅盛:我理解冥想,也在想能否冥想半小時左右。因為你不用智能手機,但你又說是數據主義者,你會擔心對於外在的世界知道的太少嗎?是否會擔心洞察的敏銳力?

赫拉利:我不是說讓信息自己來找我,而且有些找我的信息對我不是特別重要。我的方法是提我感興趣的問題,看問題會把我帶到哪個方向去,根據這個方向去尋找信息,雖然無法百分百保證能拿到信息,但能保證拿到信息的機率。我的家人都有智能手機,他們和我聊天的時候,每過一會就要看看手機,他們不是和我在聊天,而是要隨時看看世界是什麽,反而錯過了當下的交流。

數據是世界上的某種概念,這樣的概念我都會提問。作為歷史學家,我們從工業時代繼承下來的信息和遺產都慢慢不重要了。在19世紀,隨著工業革命的到來,傳統宗教越來越分化了,新的經濟系統、思維系統都逐漸出來,那麽現在我們是在新的工業革命驅使當中,要知道如何從傳統制造中轉化到改變自己的身體和思維,這是完全不同的經濟。

所有的社會系統、意識系統,在工業時代和現在的狀態是不一樣的。這些信息都是我很長時間在思考的,大概在我寫完《人類簡史》這本書之後就在不斷思考,我也在觀察和研究到底發生了什麽,在相信上帝、相信人本主義之後,我們現在來到了數據時代,這絕對是21世紀最重要的概念,思考了這點之後,你就會再思考其它的。

傅盛:人工智能和AI是否會取代人類?AI和人類之間的關系會是怎樣?會不會有情感?我發現這次和你的交流,與上次在以色列和你的交流,你的一些思考有所不同,為什麽會發生這樣的改變?

赫拉利:為什麽頭腦中這麽多的神經元,分管各種感情?目前還沒有任何被列出來的算法,所以還是需要我們有主觀的情感和經歷。但從計算機時代開始,計算機的智能是不斷發展的,而且是指數級增長,不過目前沒有意識和情感,但它們有足夠的能力理解我們的意識和情感。

人文主義認為:你首先要成為有情感的人,通過同理心理解別人的情感,但是數據主義認為可以通過計算認識情感,比如亞馬遜,它不用讀這個書,它可以通過行為去分析這個人。不是說人工智能在形成自己的感情,而是能夠預測和分析人的情況。我覺得未來幾年,人工智能在很多任務上比人類做得更好,也會拿走人類更多的工作,給政治經濟帶來新的問題,是失業的人做什麽?我們現在還沒有答案。人工智能將在很多層面超越人類,但不代表可以開發出自己的情感和意識。

傅盛:我分享幾個關於數據的看法,我今天引發了很多思考,分享幾個小例子說明世界正在數據化:

這是我在矽谷看到的例子,第一個是醫療數據的實驗項目,今天矽谷有一家生物雲端平臺的公司很火,你只要輸入一段代碼的指令,實驗室就幫你把實驗做了,而且每次數據都保留下來;矽谷還有一家創業公司在做物理實驗的數據化,馬斯克的Space X就是它的客戶,通過計算機模擬,它可以把上百次實驗變成十幾次,包括現在無人汽車的虛擬化演示,因為雲端化帶來的好處,就極大減少物理測試的流程。

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《三體》這套書很好,獲得雨果獎,我見過它的作者,他有一個觀點:從宇宙文明角度來來,人類文明被取代,不是什麽特別了不起的事情。那麽,未來人類的存在是否更多數據化,而不再需要肉體?

赫拉利:我們今天的考慮方式是生物現實、物理現實和數據現實之間有一個障礙,但是這個障礙正在消除和模糊,不管是實體、虛擬,都是基於同樣的算法來建立的,這是有巨大影響力的。很多科學家和學者認為我們會超越有機體,然後升級到計算機,生命的基礎從碳水化合物到矽物質,這個時候人類就可以更容易地離開地球。

人們也在想意識是否可以上傳到計算中當中?人們不一定真正理解智慧和意識之間的區別,人們認為智慧等於意識,因為大家覺得生物的演化中,這兩者是並進的,看似是硬幣的兩面同時存在。但是我們現在看到意識和智慧在脫勾,比如阿爾狗有意識,但是沒有智慧,也沒有感覺,輸贏不會開心或者傷心。在地球上,細菌、植物的智慧程度非常高,但是沒有意識。

有一句話說:條條大道通羅馬,這個羅馬就是智慧。對於哺乳動物來說,意識和智慧是相輔相成的,但是也許未來,智慧和意識可以分離開的,可能有某個事物具備超強的智慧,但是沒有意識,那麽智慧和意識哪個更重要呢?哲學家討論來討論去,沒有變成一個切實的問題,但是今天已經成為我們可能面臨的最重要的問題。

傅盛:的確,在整個生物演化過程中,光用數據可能不足以表達。我認為未來人類和AI(人工智能)會處於共存關系,你對這樣的關系是樂觀還是悲觀?

赫拉利:我覺得這個發展不一定放在對立的環境中看待,就像婚姻一樣,大家是共存和融合的,我們今天和手機也在融合,我們的很多情緒活動都是通過手機完成,雖然手機還是身體外的東西,但是慢慢會走向的結果,可能是手機成為身體內的一個環節,比如身體植入電子,直接通過意識上網,這個融合的趨勢正在形成,這不是誰強迫我們做融合,是人們自己在每一天當中所做的決定,我們自己選擇給手機更多權威,通過手機來生活和融合。

我不會覺得人和機器要你死我活,我覺得未來不是這樣,未來的人類和機器肯定是聯姻和融合,但是正如婚姻一樣,也會有矛盾、推拉和小小的戰爭,只是我們要做一些妥協,但要知道紅線在哪,否則如果沒有這樣的設定,婚姻也不會幸福。

傅盛:我去了以色列兩次,都會特別感動和驚訝,700萬人口的以色列是全世界上市公司第二多的國家,以色列也為人類做出了巨大的貢獻,有一次我在哭墻那邊,拉比(智者)告訴我以色列有幾個特點:對孩子的第一個問題特別重視(保持好奇心)、獨立思考等等。

赫拉利:我覺得拉比們說以色列是智慧之人,我不同意這個觀點,其實,在19世紀前,我並沒有看到以色列人對整個人類有做什麽貢獻,埃及、中國人給人類做出的貢獻遠遠超過猶太人。

《聖經》里面有很多亂七八糟的故事,《聖經》更多也是基督徒而不是以色列人傳播到世界的,猶太人只關心猶太人,也不怎麽關心其它民族。只是20世紀出現了愛因斯坦、弗洛伊德和很多創業者,因為他們更加去猶太化,更加對周圍的世界感興趣,然後開始做出了重大的貢獻。

我要強調一點,愛因斯坦的物理學啟發不是來自於《聖經》,他是一種客觀開放的態度來做研究的,這種態度不是猶太人的態度。我認為其它人可以從這些當中學到什麽呢?就是開放心態帶來的創造性。

傅盛:自我批判是一種很大的動力。猶太人19世紀之後脫離內在,更多去向外融合,最後獲得了爆發,我認為不管是人、公司,都要跟世界建立廣泛的連接,和這個世界、信息統一連接起來,就能獲得巨大的爆發點,獵豹以前就是在小池塘里面,後來往外一看,看到了一個廣闊的視野,我想這也是獵豹發展的一個重大方法,謝謝。

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認知革命1:人類的崛起與未來

我們這個物種成功的秘訣是什麽?智人成功的秘密是什麽?絕大多數人會從個人層面上來研究我們成功的秘密。我們每一個人都希望相信我一定是有特別的地方使得我是這樣的一個高級物種,比其它任何動物都高級。但真相是什麽?在個人層面上,我們跟大猩猩、猿猴或者其它動物都差不多。

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如果我是一個猿猴,把我放在一個孤島上,讓我自己去生存,看看我跟大猩猩誰能夠更好的生存下來?我覺得大猩猩一定比我表現的更好。因為我們成功(高級)的秘密不是看某個人單打獨鬥,而是從集體的層面上,我們比它們更高級。我們人類控制了這個星球,是因為我們是這個世界上唯一的一個能夠靈活合作,而且大量個體來進行合作的物種。

有其他一些動物,也能夠以大量的個體來合作,最明顯的例子就是一些昆蟲,比如說螞蟻,蜜蜂等等,但是這種所謂的社會昆蟲的合作是不靈活的,是非常僵化的,它們基本上只有一種合作的方式。

比如說蜂巢,只有一種方式才能運作,蜜蜂只有一種方式才能組織它們自己。如果出現了一種境遇或者威脅的話,這些蜜蜂就不能一夜之間發明一個社會機制來更好地應對危險。有時候,這些蜜蜂不能把蜂王處決了,成立一個共和國之類的,它做不到。它們的基因密碼大大地限制了它們能進行什麽樣的合作。

還有其他的一些動物,比如所謂的社會哺乳動物,它們能夠更加靈活地進行合作,比蜜蜂和螞蟻更靈活,但是只是以小數量、小個體來合作,它們不能以大量個體來進行合作。

我們看大猩猩,大猩猩超過一百只就沒有辦法再合作了。為什麽不能呢?因為大猩猩之間的合作取決於互相之間要非常了解。如果我是大猩猩,你是大猩猩,我要跟你合作,我必須認識你這個人,我也知道你是個什麽樣的人,如果不了解你的話,無法和你合作。如果超過100只的話,就不能跟他建立親密的關系,因此成百的大猩猩就不能進行合作。

但是人類,智人為什麽這麽特別呢?是因為我們把這兩種能力合並了。就像其他的一些社會哺乳動物一樣,我們可以非常靈活地合作,同時就像社會昆蟲一樣,我們也可以以大量的數量來進行合作。我們可以跟幾千甚至幾百萬的陌生人合作,如果我們想一下,不管是建金字塔還是中國的長城,所有這些巨大的成就並不是由於某一個人特別的天才,而是合作的結果,是一起來完成的。

所以一對一的話,甚至十對十的話,智人跟其他的動物相比,沒有什麽高人一等的地方。但是你讓一千個人類和一千只大猩猩相比較的話,你就會發現有差距了,你就會發現人類可以輕易地打敗大猩猩,因為一千個大猩猩是沒辦法有效的合作的,肯定會搞得一團亂。

人類為什麽是地球上可以大規模的、有效的、合作的唯一物種呢?我覺得我可以給大家一個答案就是:想象。人類的想象就是人類合作的關鍵。

人類可以大規模的進行合作,就是因為人類可以發明出一些想象出來的故事,然後進行傳播。只要所有人都是相信同樣的一個故事,所有的人都會遵守同樣的法律法規規則。因為這個原因,陌生人才能進行有效的合作。這是人類所獨有的,其他所有的動物都不能發明出這樣一種想象出來的故事,然後去相信它。

我想強調的一點就是:這樣的一種發明和傳播是大規模合作的基礎,這個機制有一個特點,不僅僅體現在宗教的領域,還體現在其它一些人類活動的領域。

可能你在宗教的領域接受這個概念非常容易,為什麽大家會大規模的合作呢?就是因為所有的人都相信上帝、天堂、地獄。其實同樣的概念也是同樣適用於其他各類的人類合作。

比如政治領域,最重要的體制、最重要的現代政治概念可能就是國家這個概念。因為國家不是一個客觀的現實,不是一個有形的現實,它只是一個想象出來的故事,只是在我們共同分享中想象中才存在的。

一座山或者是一條河是一個客觀的存在,是看得到摸得著的,甚至聞得到它的氣味,但是以色列、意大利、美國這些國家的概念並不是一個客觀存在的概念,不是有形世界當中的一部分,它只是一個故事,是我們頭腦當中想象出來的。

而且這個故事被重複了這麽多遍,大家都相信了,特別堅信這一點,甚至他們已經不再覺得這是一個想象出來的故事了,但他們並沒有意識到這其實是想象出來的,而不是有形存在的。在大猩猩的世界里就沒有這樣的事情,就只在人類的頭腦當中會存在。

現在在全球經濟最重要的參與者就是公司。公司是什麽?也不是一個客觀的現實,公司不是它的工廠。如果說一場大地震,毀了公司所有工廠,這並不意味著公司就沒有了,公司還是繼續存在的。即使所有的工廠都被毀掉了,還是有錢,如果沒有錢可以去銀行貸款建新的工廠。同樣的,公司也不是職員或員工,可能所有員工都罷工被解聘了,但並不意味著公司就不存在了。

那麽公司到底是什麽呢?是創造出來的一個故事,然後讓所有人都相信這個故事。這個就是公司,有這麽多的規則要遵守。如果上百萬的人都相信的話,那就是有效的,它就成為我們經濟的一個基礎。這些公司整天都在做什麽呢?它們就在賺錢。

金錢是什麽?金錢其實又是另外一個想象出來的故事,這也是人類發明出來的、人類所獨有的,其它所有動物都沒有金錢。紙幣沒有客觀意義上的價值,但是世界最擅長說故事的大銀行家、各個國家財長,他們告訴我們一個特別有說服力的故事,這些紙幣價值十個香蕉,如果所有人都相信,這個系統就行之有效了。我們可以把本來一文不值的這些紙交換香蕉,這個特別了不起,只有人類可以做到。

也許有關錢最有趣的一點就是:錢是有史以來人類發明的最成功的故事,這是唯一的一個人人都相信的故事。

不是每個人都相信上帝,不是每個人都相信國家,不是每個人都相信人權,但每個人都相信錢,每個人相信的都是同樣類型的錢。可能我們有不同的貨幣體制,但是有關錢,非常不可思議的是即使互相痛恨的人,即使大家在什麽東西上都不能達成共識的人,仍然相信這些共同的錢。

比如拉登、基地組織、IS,他們痛恨美國的政治、文化、宗教,但是他們一點都不痛恨美元。所以“錢”是有史以來講過的最成功的故事。它建立了人類之間的信任,錢的本質就是信任。它是最好的、最高效的、人類之間互信的一個機制,而且它是建立在我們頭腦當中一個虛構的概念為基礎的。

你可能留下了這樣的一個印象,覺得講故事很容易,並且傳播故事也很容易,但實際上特別難。難的並不在於講故事,難的是說服所有人相信這個故事。

全世界不同的故事太多了,有非常多的關於不同的神、不同的宗教、不同的制度的故事,怎麽樣說服別人來相信我的故事,而不是別人的故事?歷史的絕大多數時候都是圍繞這個問題來展開的。怎樣說服所有人相信同樣的故事,而且這種嘗試不是總是能成功?絕大多數人類歷史上的戰爭和革命,都是由於這種沒有能力讓所有人認同同一個故事導致的。

我們為什麽要打仗?為什麽有這麽多的革命和戰爭?

大家會想可能和其它動物打架的原因是一樣的,為了爭地盤、爭食物而打架,但不是這樣的。除了少數幾個例外,絕大多數人類的戰爭和革命都不是為了爭地盤、爭食物,都是為了一些虛擬的故事展開的。

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比如我自己的國家以色列,經常和巴勒斯坦沖突,這到底是為什麽,大家可能覺得是為了爭地盤,實際不是。那個地方的土地足夠多,客觀上講,土地並不短缺。同樣,客觀上也不缺食物,食物是足夠的。

那麽以色列為什麽和巴勒斯坦要打仗呢?

因為他們有非常不同的故事或者虛擬的故事存在他們的頭腦當中,他們沒法認同共同的故事。

舉一個反例:你想一想歐洲的歷史,一個世紀之前歐洲人互相屠殺,而現在歐洲可能是世界最和平的一塊土地。到底是什麽造成了這樣的一個區別?不是因為發現了更多的土地,是因為他們構建發明了一個新故事,替代了很多原來各個歐洲國家單獨的故事,現在絕大多數歐洲人很接受認可這個新故事,因此他們就不再打架了。

總結一下,智人為什麽會成功?秘密是什麽?當我們問我們自己:為什麽我們控制了這個世界?我能給你的最好的答案就是:我們人類控制這個世界,是因為我們生活在雙重現實中。

所有的地球上其他的動物生活在一個客觀的現實中。我們也生活在客觀中,但除了這個客觀的現實之外,我們人類在幾千年以來構建了另一層的現實,就是一個虛擬的、虛構的現實。

這個現實是由一些虛構的實體組成的,比如上帝、貨幣、金錢、國家、公司等等。很不可思議的是,在這麽多世紀以來,這些虛擬虛構的現實變得越來越威力強大,所以今天世界最強大的力量就是這些虛構的實體。今天大象、獅子、樹、河流、山的生存取決於人類的決策。

人被自己的欲望所驅動、控制並不斷創造出新的東西,卻發現越來越被自己所創造出的東西所制約,人類不斷在這張網里掙紮,其實人類只要控制自己的欲望就好。

認知革命2:歷史的方向

歷史是不是要朝著某一個特定方向前進?還是歷史只是一些事件的隨機積累?歷史,是不是沒有一個明確的方向?

我想要探索3個不同的方向,這也是歷史有可能朝向前進的方向。

第一個選擇,歷史將會朝著權力的方向前進;就像歷史過去的進展一樣,隨著歷史的發展,人類權力會越來越大;

第二個選擇,歷史會朝著團結的方向前進,隨著歷史不斷的進展,人類將會越來越團結;

第三個選擇,就是幸福,隨著歷史不斷進步,人類會變得越來越幸福。

經過幾千年的時間,不同的地方相互的聯系是越來越強了,不管是在文化、政治、經濟,就是因為這種聯系,在21世紀的今天,歷史基本上可能到達了一個命運的關鍵點。整個星球、整個人類都連接在了一起,成為一個共同體、一個大的村莊、大的家庭。當然在每個家庭中都會有沖突,但這只是大家族內部的沖突。現在已經不是一個相互分離、沒有聯系的人類社會了,而是一個團結的人類社會。你可以看到今天世界的團結,特別體現在三個方面:

第一個是經濟的領域

這個世界不僅僅是處於一個貿易的連接體當中,比如說,中國的經濟可能會影響美國經濟發展,中東戰爭可能引發石油危機,這也是對全世界都會產生影響。在更深的一個層次上,今天整個世界對於經濟的看法也是一致的。在歷史上之前的這一時期,不同的文化、不同的文明,對於經濟的概念和認識完全不一樣。到底什麽叫經濟?經濟體制和運作中,什麽樣的經濟政策是有效的?

大家的意見都是互相不統一的。在中世紀的歐洲、印度、中國、美國,他們對於整個經濟的概念想法是很不一樣的。但今天,不僅僅說整個世界同時處於貿易的連接體,另外整個世界對於經濟的認識基本上是一致的,當然稍微有一些差別,不同國家會有不同經濟政策。各國財長一起開會討論經濟事務的話,他們完全能夠理解對方在說什麽,理解其他國家的經濟問題或政策。即使是他們對於什麽是最好的政策有分歧,但他們會非常理解彼此的意思,他們用的是同一套語言、概念。這個是前所未有的。

第二個是政治的領域

對於經濟領域,我們已經看到了人類的團結,在政治上也是一樣,我們看到了人類團結的進程。一千年之前,全世界各地的人類有著完全不一樣的政治體系,但是在今天的世界上。雖然具體不同,但所有國家都是按照國家進行管理,進行政治統治。而且大多數國家對於政治的概念也是非常類似的。不一定所有國家都是民主政治或社會主義。很多國家都是共和的體制,都同意主權存在於人類的手中。最基本的政治概念,全世界範圍的理解相當一致。正因如此,我們在世界上第一次有了一個聯合國,有了一個國際關系。這是覆蓋全球的。

第三個是自然的領域

之後在最深一個層次上,你可以看到人類的團結還體現在我們對自然的認識上。如果一千年前到世界各個地方旅行,你會發現他們對自然的認識是完全不一樣的。今天雖然有些細微的差異,但是對最精髓的東西的理解是一致的。各國的生物學家對於生物的理解完全是一致的。

對人體、疾病成因的理解也是一致,物理上也是一致的。歷史的方向最無可避免的,就是朝著團結在走。經過幾千年的歷史進程,我們基本上已經到達了這個目的地了,我們已經和全世界組成了一個大家庭,當然這個大家庭中還是會有爭吵,但是我們已經不再是相互獨立的了。

在過去的十萬年,很明顯的一點就是人類的力量、權力越來越大了。人類也變得越來越團結了,但是有一點並不明確,就是在過去的十萬年當中,人類有沒有變得越來越幸福。

但你有沒有更加幸福?這是最難最重要的一個問題。我們現在消耗了更多的能量,美國人日均消耗的能量相比於以前增加了60倍。但是幸福感會不會也增加60倍呢?答案可能並不是如此。有哪些證據呢?

人類的力量和幸福感之間沒有直接的聯系。不是說每個人的權力明顯上升之後,人類的幸福感也會明顯上升。有些人會覺得人類權力越來越大的時候,當然就比較幸福,你可以使用那些權力去解決問題,比如說激光、疾病、戰爭。

但事實上並不是如此。幾千年的歷史,你可能看不到權力和幸福之間有著很緊密的聯系,因為人類的權力通常都是用來增強集體的權力,也就是整個帝國或者國王的幸福感,而不是個人的幸福感。比較一下,農民的生活遠遠要比采集者的生活糟糕得多。

為什麽呢?

首先就是因為農民做更加賣命地工作,我們的身體和頭腦經過了幾百萬年的進化,才適應了這種采集者的生活。因為進化,我們就可以進樹林采蘑菇打獵。這是進化之後我們的身體和頭腦才會去做的。

但是18世紀的農民並不是這麽去做的,他們做的是更加複雜、更加難做的農業上的工作。比如用河水澆灌玉米、收割糧食等等。對於人體來說,是更加複雜、更加無聊的工作。即使今天幾百萬的人,全世界各地的人,工作更加努力,做的還是更無聊的工作。

但是19世紀的農民大受影響。所有的這些挑戰和困難之外,他們還會受到社會不平等和上層階級的剝削。之前采集者生活在一個非常平等的社會當中,有很多的部落,但貧富之間的差距並不是那麽明顯。

隨著歷史不斷向前推移,人類的權力越來越大,權力的分配並不是在所有人之間都是平等的,而是集中在非常少數的精英分子手中。在19世紀地農民可能會受到更多的社會不平等和剝削的影響。如果一直看幾千年的歷史一直到19世紀,我們可能得不出平常人越來越幸福的結論。

今天更多的人是因為年老死去,而不是因為傳染病,這就導致了暴力的大大減少,今天自殺的人遠遠超過人類之間暴力導致死亡的人。暴力在快速的下降,一人死於恐怖組織的同時,有一千人死於吃得過多,所以麥當勞比恐怖組織對歐洲人的安全威脅更大。

從這個意義上來說,我們看到了人類的權力和人類的福祉是有一定的相關性的。但是同時又不意味著人類就比以前更幸福了,因為我們還有看到一些相反的、不斷在減少人類的幸福和福祉的過程。

首先,智人是一種社會動物,我們的福祉、幸福很大程度上取決於我們的社會關系和家庭關系的廣度和深度。現在社會把饑荒瘟疫和戰爭減少了,但同時我們也看到了一些親密的社會和家庭的解體。

今天的人類不會再受到饑荒戰爭的影響,但是比以前孤獨許多,比以前更感到被隔絕、被異化。我們還在失去的一個東西就是註意力的缺失,感官的能力在缺失。

絕大多數今天的專家有一個觀點:人類的幸福真的沒有改變太多。人類的幸福和權力之間既沒有正相關的關系,也沒有負相關的關系,權力不斷地增加,但人類的幸福基本上跟以前保持一個相同的水平。

我們就像實驗室里的小白鼠,在機器上跑來跑去,沒有任何的進步。到底是什麽原因導致的呢?

有一個非常深入的原因,是人類的幸福真得不取決於我們所生活的客觀條件,很大程度上取決於我們的期望。你期望什麽,得到了就滿足,如果沒得到就不滿足。所以真正想要什麽並不重要,重要的是你有沒有真正得到。

但是人類有一個問題,隨著人類獲得的權力越來越多、生活條件不斷改進,人類的期望值就會不斷地提高,如果期望值跟我們的祖先一樣,那今天我們每個人都會非常幸福。我們今天還是不幸福,因為我們的期望變了。期望值會隨著條件的變化而變化,這也是我們沒有那麽滿意的一個原因。

另外,我們也看到了人類對自己的身體和對美貌的關系之間也能看出來。今天的人比歷史上任何時間的人要更美麗,因為疾病沒有那麽多了,我們也更知道怎麽來治療。但是有研究發現,尤其是在最發達的國家,人們對於外貌比以往任何時刻都不滿意,如果你把發達的社會跟欠發達的社會做比較,你會發現發達社會對外貌更不滿意,為什麽呢?因為他們的期望值改變了。

以前只與周邊的有限人進行比較,而現在有電視廣告了,他們專挑世界最漂亮的人展示給我們看,所以把自己跟明星比較就越來越不滿意。這種機制實際上減少了人類的滿意或者幸福度。在更深入的一個層面上,我們可以責怪生物學、人類的氧化。

為什麽導致了人類的滿意與不滿意?

根據生物學專家研究,不是外部發生的事件,不是經濟條件,不是財富值,而是我們內部自身化學體系決定的。外部沒有任何東西讓我們開心或痛苦。唯一影響我們的開心或滿意的就是內部的生物化學體系。開心是因為內部生物化學系統在生存一種愉悅的感覺。但是有一個生物學上的問題,我們的生物系統設計使得那些愉悅的感覺不會持續太久。

人類歷史上所發生的一切都沒有改變我們的生物化學體系,如果我們的幸福取決於生物化學體系,那我們的生物化學體系不改變的話,歷史就是沒有意義的,什麽都沒有改變。

因為這些生物學的專家,歷史上第一次明白了控制我們的滿意機制,關鍵的不是經濟社會政治,而是生物化學。如果你想要帶來一個人類幸福感上的巨大改變,唯一的方式就是要改變我們內部的生物化學體系。在經過了幾千年之後,我們一直嘗試改變整個世界,但並沒有更滿意更幸福。現在這些專家發現我們一直采取的是錯誤的體系,問題不是發生在外部,而是內部,所以我們就來改變一下生物化學體系吧。

那麽我們可以改變大腦的結構、DNA,這樣我們就可以把我們的權力轉化成幸福了。這不是我個人的觀點,而是各個專家的觀點。其實大腦對於愉悅成就的反應並不是不滿,而是想要更多,所以即使會有生物化學的藥物出來,我們可以為人類創造越來越多的滿足感,可能並不會讓人類更幸福,而是會讓人類想要的越來越多。

我們可以來看一下那些偉大的哲學和宗教的思想。我們發現了剛才的介紹並不是什麽新東西,過去的幾千年,從佛陀到蘇格拉底,到很多偉大的思想家,他們都在告訴我們,如果你想要真正的幸福,最關鍵的一點,是不去改變外部的世界,也不是改變內心的世界,而是真正地了解你自己,了解你是誰。這才是幸福的真正關鍵。

但是這樣的道理,幾千年都不能為大多數人所接受。大多數人不是追求了解自己或更加幸福,而他們想要做的是去改變世界,讓世界滿足我們的期望。但即使我們做到這一點,我們的期望還是不斷地提高,然後又不幸福了,所以人類特別擅長取得權力,但最不擅長的就是把權力變成幸福。 

數據崇拜:數據宗教的崛起

今天,在世界上普遍流行的、對這個世界的看法是什麽樣的?

我們看下人類、蜜蜂,可以看到什麽?是兩種不同的狀態。那麽人類是什麽狀態呢?

為了更加了解這個想法,我們首先看下宗教,它並非來自於天堂,而來自於地上的人類,是為了要在地球上建立統一的權威。宗教,也可以用“意識形態”來理解,過去的人們認為權威在人類之外,在上帝那里,但是在當今社會,宗教有很多改革,轉移到了人身上,“人本主義”成為新的權威,大家認為人身上都有神奇的因素,我們是全世界權威的來源,不管個人還是集體,是我們用自己的已知幫助我們,用自己內在的聲音引導我們,這聽來很抽象,所以在我和大家解釋“數據崇拜”之前,我們來講講當下主導我們的宗教:

人本主義”。

今天主導的意識形態是人本主義,指“人類是世界的中心”。人類是所有權威和意義之來源,而之前在一些文化當中,人類相信上帝和超自然的存在,認為上帝和超自然是意義和權威之來源。現在的我們已經接受:自己的感受是意義和權威的來源。

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之前,一些人遇到什麽困難時,他們可能選擇尋求上帝、天使以及其它超自然的力量,來尋求答案。而現在,我們聽到的聲音都是:“你要聽從自己的感受,聽從你自己的想法,唯一能給你答案的只有你自己。”人類的意願、渴望、感受是這些答案的來源。

舉例子來看“人本主義“是什麽。在過去的年代,政治家們會去一些牧師、教士等等,因為這些人是上帝和人類之間的一個橋梁,他們會去問那些人,誰應該成為國王,他們是從上帝和神那里得來權威。而現在社會的權威,是來自於人本身,來自於人的感受和想法。

所以提出各種政治主張。

比如在民主選舉當中,“人本主義”的政治學就是:選民知道好壞,如果你想知道應該由誰來掌握這個權威,那麽就去問選民,問問應該由誰決定統治這個國家。這就是人本主義一個核心的觀點。

同樣在經濟學當中,人本主義的核心是顧客決定的,顧客是正確的。怎麽判斷產品好不好?我們就問顧客。那麽,由什麽來決定一個公司是不是成功呢?這也是一個客戶的選舉,不是一個民主的投票。

也就是說,民主的客戶來通過信用卡和錢來選舉,選出成功的產品和成功的公司。如果說一個公司取得成功,必須要滿足客戶的一些需求和感受,如果一家公司不顧客戶的選擇願望或需求,就不會成功,更不會生存下去,這就是人本主義經濟學。

經濟的最高權威是消費者,沒有人會告訴消費者:你做了一個錯誤的決定,即便是諾貝爾學家、工程師、歌星、藝術家做出的汽車,消費者也不一定會買單,當消費者認為這不是好車,這就不是好車。

同樣在藝術界和審美上,也是一樣。過去幾千年,人類覺得藝術來自於一些超級力量的靈感,或有一些客觀的標準,來決定藝術是好、是壞,是美、是醜。

但是人本主義審美學和藝術就很不一樣。人本主義的藝術是:審美學,美是存在欣賞者的眼睛里。

什麽是藝術?

所有懂人格藝術的東西就是藝術。

什麽是美?

只要人類覺得美的東西,願意花錢去買的東西就是美的。

1917年,法國藝術家馬塞爾·杜尚,他就拿一個小便器,說:“這就是一個藝術品。”他把自己的名字簽在小便器上,然後放在一個博物館里。這個叫做“一個藝術品”。

從此以後,很多人不斷地在討論,這到底是不是藝術品?如果你是人本主義者的話,有人就覺得這是藝術品,那就是藝術品,如果有人覺得這是美的,那就是美的。世界上沒有哪個權威人士告訴你說這不是藝術,所以美不是由誰來做判斷的,而是由欣賞者做出的判斷。

同樣,還有人本主義的倫理學,什麽是好的?什麽是不好的?我們應該采取什麽樣的行為?過去的幾千年,很多人都覺得我們要聽上帝的、聽神的、聽天堂的聲音。

我們怎麽知道上帝或者神對我們有怎樣的要求呢?

當時,就在《聖經》里寫著,所以我們就要去讀《聖經》或是《可蘭經》,然後就按照里面說的去做。人本主義的倫理學,這是現在的世界流行的一種觀點,想法就很不一樣了。

什麽是好事?

就是你覺得好的,就是好事,如果你感覺很好,那你就去做。如果有一件事讓你感覺很好,也沒有讓別人感覺不好,那你就去做。這可能就是同性戀背後的一個邏輯和道理。

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現在歐洲國家越來越接受同性戀了。之前,在歐洲,覺得這是一件特別糟糕的事情,因為那是《聖經》里說的,說同性戀不好,我們就不應該這樣做。但是現在的歐洲人想法就不一樣了,他們只是說,你聽從你自己內心的聲音,如果你自己覺得好,覺得開心,覺得兩個男人同性戀結婚,又不會傷害到別人,還會很開心,感覺好就去做。

當然了,有的時候會產生一種沖突,如果我做的一件事情讓我自己感覺好,讓別人感覺不好,怎麽辦?

比如我偷了你的車,我自己感覺很好,但是你覺得不好,那這就會產生了沖突和爭論了。

但是,在人本主義倫理學當中,所有的爭論都是基於人的感受,也許有人會逼你做一些自己不喜歡做的事情,是基於別人的感覺不好,而不是上帝覺得這個事情感覺不好。

最後,是人本主義教育學,之前的幾千年,人類行為的來源是上帝、《聖經》或是過去那些神聖的智者,所以教育在世界大多數的文明當中,教給學生的、教給小孩的是過去那些智者的智慧,到學校學的是《聖經》《蘇格拉底》《孔子》等,而人本主義的教育學,在現代世界當中就會有很不一樣的觀念,他會說世界上那些權威意義的來源,不是我們之外的,不是在天堂中的,不是在聖經當中的,而是在我們自己的內心,是我們自己的感受和選擇。這才是意義的來源。

所以,人本主義教育學一個主要目標是:教會學生怎樣獨立思考,這就是人本主義的教育學,為自己去思考!

這種世界觀,也就是把人的感受和選擇放在了核心。現在受到了新技術(生物技術、計算機技術、人工智能)的挑戰,因為這些技術的出現,人本主義可能會被終結,也就是原來的人本主義,人的感受和選擇放在世界中心、政治中心的觀念會被終結。非人文主義正在到來,科學說“人文主義”就是虛擬的、杜撰的,人文主義通過人的感覺來解決問題。

科學告訴我們,其實所謂的自由意識並不存在,我們從來沒有做過自由的選擇,你做的所有的選擇都是基於在身體當中的一些生物化學的過程。

根據生物學家的理念,從來沒有靈魂的概念,身體當中發生的一切,無論是政治的選擇和倫理的偏好,你想要買什麽東西,都不是由自由意誌決定的。所有的這些選擇都是由你身體里的生物和化學公式決定的。在科學界,存在兩種過程:決定性和隨機性。

沒有哪一種選擇是自由的。

有一種過程是決定性的,比如有一些事情發生了,導致了後面一些事情發生了。

還有一種過程,是隨機的,就是概率性的事件,比如量子學的事件,不是說一定會發生的,而是隨機性發生的,比如活性的原子組合在一起,它就會爆炸,這是隨機的。

這個世界上只有這兩種過程,但是沒有自由一說,現在生物學家也說了,沒有自由的概念。我們的選擇反應的也不是自由意誌,而是人體當中的那些生物化學公式。

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我們的感受,在人本主義政治倫理中那麽重要。但是根據他們的觀點,感受只是一個生物學的過程,都是由大腦的神經元、血液當中的化合物,讓你有了這樣的感受。現代科學家告訴我們,如果你涉及到足夠多的數據,然後做出正確的計算,一個外部的環境就能夠完全理解你的感受,而且還可以預測你需要做什麽樣的決策,甚至幫助你能夠做出更好的決策。

也就是說,外部了解你的程度,可能會超過你了解自己的程度,這個聽起來可能非常抽象或複雜。然而我們的感覺就是一種生物算法。

簡單舉個例子:

在非洲大草原上有只大狒狒,有一顆樹上有香蕉,它想要吃香蕉,但同是樹的不遠處有只獅子,大狒狒就要思考,要不要冒著生命危險去摘取香蕉呢?這個問題其實是計算概率的問題,也就是大狒狒不去摘香蕉的概率有多大,而另一方面,大狒狒去吃了香蕉而被獅子吃掉的概率有多大。

要計算兩邊的概率,你就會需要很多數據,比如香蕉的數據,距離大狒狒有多遠,有幾根香蕉,這個香蕉有沒有熟,同時你還要計算獅子的數據,獅子距離大狒狒有多遠,獅子大還是小,是睡覺還是怎麽樣,看起來餓還是不餓。

另外,還要看自己的數據:我能跑多快,我有多餓。要把所有的數據融合在一起,計算出概率,然後決定做什麽。

那麽這只大狒狒是如何計算這個概率呢?

它不會拿出計算器,開始計算這個概率,它整個身體大腦和神經系統,就是它的計算器。我們所說的感受和情感,其實就是計算這種概率的公式。

大狒狒經過這個運算過程之後,不會是一個數字,而是一種感受。要麽就感到勇敢,要麽就感到恐懼。所以,感受和情感不是什麽精神的現象,不是用來寫詩的,而是一種生物化學計算的過程,讓我們計算出概率,然後做一些現實的決策。

因為沒有人了解生物學,沒有人有這樣計算的能力,然而今天我們在逐漸具備這樣的能力。

因為我們之前不知道哪些生物算法成就了人類,所以我們說:要傾聽自己的感覺,通過自己的機制了解自己。雖然目前沒有這樣的技術可以了解身體內部的數據,但是,這個事情也在改變之中。

我們正處在兩大科學的交匯之中:人文和計算,馬上要出現一個海嘯了。一邊是生物學家掀起的巨浪,開始真正了解身體,一邊是計算科學掀起的巨浪,也就是達爾文遇見圖靈。

當生物學的洞察力加上電腦的洞察力,谷歌們也正在變成生物科技公司。

他們雇用了很多生物科學家,通過生物化學算法,最終來設置和融合生物電子算法。那麽會看到什麽結果呢?

就是會誕生大數據系統,權威就開始轉移到算法中,我能打保票,你未來對身體做的最重大決策,不是基於你的感覺,而是大數據。

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兩三年前,安吉麗娜去做了計算機的DNA測試,發現了很少見的基因突變,有87%得乳腺癌的可能。但是她感覺非常好,一切都是沒問題,然而計算機告訴她身體有一個定時炸彈,安吉麗娜很智慧地傾聽了計算機的聲音,而不是自己的聲音。這會是未來大家傾聽數據的方式。

幾千年前,當我們對自己的身體疑惑的時候,會去問上帝,後來傾聽自己的感覺,但是現在這些都過時了,你要聽谷歌的、微軟的、蘋果的,他們了解你的程度超過你自己。

以前的世界觀是有神論的世界觀,上帝是一切權威的來源。如果你有事情,要問《聖經》。現在的時代會告訴你,不要聽自己的感受,要聽數據的,要聽谷歌的要聽微軟的。

如果你是一個人本主義者,你以前買書是去書店一欄一欄地看,看看書面和內頁,最後選擇書籍;現在,數據主義者去亞馬遜看推薦書單,你剛進入到亞馬遜首頁,他會推薦給你,你喜歡什麽樣子的書,雖然這個算法還不是特別好。

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假如你在kindle讀書,其實也是kindle讀你,keidle知道你讀的書、你哪頁讀得快、哪頁讀得慢、讀到哪里你就不讀了,把傳感器連接起來,Kindle知道你都到什麽地方笑了,讀到什麽地方哭了,讀到什麽地方不開心了,心臟有變化。

比如說:醫藥行業,很有可能最重要的有關你身體的決策、健康的角色,不是基於你的感受自由選擇做出的,而是基於電腦算法算出的。

所以,我們看到了這個數據的轉移,轉移到了計算機的算法,比我們自己更了解自己。我們當下的人類生活方式已經被數據占有、被監控。比如,將來你與誰結婚,將來都有可能會通過數據分析,會給到你應該要跟誰結婚的數據。

商業的基因

技術對於人類社會的影響,特別是對不同人類族群、不同國家和不同種等級的人產生的影響。

歷史的平等是不可避免的,新的概念“平等”和“不平等。”

歷史的大多數時候,其實不平等一直是人類歷史的常態。對大多數社會、文化、帝國、國家,其實它的基礎就是在於不平等,有了等級的不同。比如國王和庶民、貴族和平民百姓、富人和窮人就是一種等級的區。甚至再家庭中,父母子女也會發生不平等,所以在過去的幾千年,不平等是自然的,不可避免的。

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特別是20世紀,在人類歷史中“平等”成為了最重要的價值。不僅僅是對於某一個國家,而是全世界範圍當中成為最重要的價值。

在20世紀從很大程度上來講“克服不平等”,才是20世紀歷史的主旋律,打破了各個不同的種族、人種、國家、性別之間的不平等。

也不是完全變更了,而是相對於早期相比,20世紀末期和21世紀早期,整個人類社會,可能是有史以來最平等的社會。

往未來看,看到21世紀,看到的歷史可能在進行一種倒敘,特別是“平等”和“不平等”的問題上,之前已經縮短了兩者之間的差距,但是21世紀的現在,又開始把差距拉大,越來越明顯,可能相比之前的任何時期相差的都要大。

之前的差距,是表現在是不同國家之間的差距,主要的原因是核心技術和經濟的創新上的差距,我們把這種技術的創新稱之為工業革命。比如19世紀人類掌握了蒸汽和石油、紡織、食品、汽車等等這些技術。人類也知道了開始運用這些技術,開始生產出更多的東西,這就是工業革命。

但是,工業革命這些新的力量,並沒有在所有人里平均的分配,很少數的國家,比如英國、法國、美國等他們優先實現了工業化,其它國家就是落後的,比如中國、印度、南美的一些國家。但是這些工業技術,用了150年時間才消除了差距。但是,還會有些國家,依然被遠遠的落在後面,沒有消除差距。

現在看今天的世界,我們處在了新一輪的技術革命,人類現在又掌握了新的特別了不起的力量,不再是工業革命技術的力量,而是生物技術和計算機的算法。這兩個強大的力量,是我們現正在學習的。

現在21世紀的革命,不僅僅是工業技術革命,而是人類身體、大腦和思維。21世紀經濟的產出物是身體、大腦和思維的產出。我們不僅僅是改變周圍的世界和環境,而是開始有力量改變人類中級內部的世界,我們生物化學的這套體系,也許會改變我們的大腦,我們的DNA,甚至開始創造一些人工的無機的生命,比如人工智能。

這些新的力量,也沒有得到平均的分配,只有少數的國家是遙遙領先的,他們取得的是壟斷的地位掌握了這些新興的生物技術和計算機的技術,大多數國家和人都是落在其後的。

這就會產生一種威脅,也就是之前20世紀之前縮小了的差距,如今又開始加大差距。

國家社會之間的差距,為什麽會擴大?一些國家知道怎麽生產大腦和思維,一些國家不知道怎麽生產大腦和思維。如果沒有跟上這一次技術革命浪潮,很有可能你就無法跟不上,無所縮減這個差距。不僅僅是相比20世紀的差距更大,而且是達到這個歷史上更大的水平。

但是這些在21世紀就要發生改變了,因為那些精英那些富人通過技術改變自己的身體和大腦,改變孩子的身體和大腦,這樣的話,是人類歷史上是第一次出現這樣的情況。

我們就可以看到不同的生物等級,不僅僅會有法律、社會的階級,精英階級和平民階級,不同生物的階級,比如不同的人,會有不同的大腦和思維的能力。

死亡也是這樣,之前的歷史當中死亡對於所有人來說是最平等,但是在將來可能並不是如此。

過去死亡讓大家都平等了,為什麽呢?因為所有的人終有一死,如果你是18世紀的中國平民,你生活在中國的清朝,你看看自己,再看看中國的皇帝他特別的富有,有很大權利,特別的強大,但是你知道,他終有一天也是要死的。

從這個意義上來講呢,都是會面臨死亡。不同宗教信仰的人也都會一樣,如果說你有一些宗教信仰的話,你會覺得這輩子做一些善事,下輩子會過的更好。

不是因為上帝怎麽說,不是因為這是自然規律,而是命運到技術的問題。

現在已經有科學家這樣說了,現在科學的主要目標就是來克服死亡的挑戰。也有很多著名的商業人士也是非常嚴肅認真的來對待這個問題,成立了相關的項目。比如谷歌,兩年之前有一家子公司,這個公司的目的,就是來研究克服死亡的問題。

當然能夠延長人類壽命的技術,能夠讓人類長生不老的技術,從一開始會是非常昂貴的,一般人可能享受不到。可能會看到這樣的情況,就是只有那些富人可以長生不老,可能會活到120歲、150歲或200歲。那些老百姓,可能還是會死亡。對於死亡,本身是平等的了,這樣會造成窮人很憤怒,之前的窮人可能會覺得生活各種的不平等,但是對於唯一平等的“死亡”,如今富人可以用科技技術來延長壽命了,造成窮人之間更不平等了。

當醫生和專家和科學家,面臨人類變成了一些不同生物學上的群體,新的生物科學給我們不同的社會階級之間分成了不同的階層。

我現在所說的一切,未來,不是我的預測,只是一個可能性。但是在我們思考未來,未來可能性。未來你要看到最危險的可能性。不是說什麽事情在20世紀發生了,不一定在21世紀就會重複。

首先醫學正在經歷一場巨大革命,到目前醫學主要的目的,就是要治療病患,現在越來越多的醫藥和醫藥公司,他們不再對治療病患感興趣,而是對健康要錦上添花。有這樣一個假設,比如有個人生命醫學的目的,是要保證他能回到正常的一個狀態。健康雖然是有一個普世的規範,但是整個目標就是要超越這些規範,不是每個人都可以獲得規範。

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無人機

再比如,21世紀最強大的軍隊,現在再也不招那麽多的人來當兵了,更依賴技術。網絡技術、無人機,都是自動駕駛的技術,當然還需要一些人類來參軍,還需要一些士兵和專家,但是你需要士兵的數量要比以前少很多,而且這些士兵必須是專家,還要知道怎麽去制造並且駕馭高科技。還有在非軍事領域在發生,比如人工智能、電腦、機器人這些會比人類越來越好,絕大多數的人類都會失業。

這個世界死於車禍的人,遠比死於戰爭、犯罪、恐怖主義加起來的人數還要多。如果不許人類開車,所有的駕車都是由人工智能來完成,無人駕駛的車來完成,

可以把所有的汽車、所有的大巴、所有的卡車聯網,形成一個單一的網絡,和交通紅綠燈聯網,再也沒有車禍,你需要的車的數量也要少很多,消耗的汽油也少很多,所以即拯救了人類的生命,而且節約錢還還沒有那麽大的汙染,但是導致的結果很多人會失去工作,還有駕校的老師和交通警察都不需要了。

同樣的道理,比如醫生。如果某人要讓醫學院,他希望自己20年後要做一個家庭醫生,現在看來是一個很不現實的希望。因為20年以後人工智能很有可能會代替家庭醫生。比如,家庭醫生要做的,診斷疾病,建議你怎麽樣治療?

我們看今天人工智能的發展,IBM 現在正在做一個醫生人工智能,他要做的是代替醫生來診斷疾病來推薦你療法。這個醫生機器人可能會對全世界的病都熟悉,每一周或每一天都會進行信息更新,比任何醫生都更加熟悉,記住所有人的醫療歷史,每個一個人類的醫生能夠做到這一點。它不需要情緒,到哪里都可以跟著我,會告訴你療法,如何治療。

當然一時間不會代替現在的醫生。但是這些技術上的難度,可能會很難。但是只需要解決一次技術上的問題,一旦解決了這些問題,我們就會得到無數的醫生可用,而且隨時可用。

人工智能,雖然研發技術需要1億美元,但這是很小的一筆錢。對比你得到的好處和價值而言,這錢真的值得付出。

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人工智能長篇報告:1.5萬字告訴你AI的應用究竟對人類社會經濟有哪些影響

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1008/159076.shtml

人工智能長篇報告:1.5萬字告訴你AI的應用究竟對人類社會經濟有哪些影響
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人工智能長篇報告:1.5萬字告訴你AI的應用究竟對人類社會經濟有哪些影響

目前關於人工智能的四個關鍵性問題的答案,都在這里了。

來源 / AI Now《The AI Now Report》

譯者 / 網易智能(孫文文 費寧 誌文 阿樹 止水 倪盛)

前  言  

人工智能(Artificial Intelligence,簡稱AI)是一系列技術的集合,其下包括機器學習、推理、感知和自然語言處理等。人工智能的概念和應用65年前就已開始,不過最近AI的進步和應用讓這種技術再次成為熱議。隨著AI被更廣闊地應用到人類社會和經濟生活各個方面,新的機遇和挑戰隨之而生。其巨大的潛在影響讓人類不得不謹慎思考AI技術的發展與應用。

於今年7月舉行的“AI Now”研討會是由白宮科技政策辦公室和美國國家經濟委員會聯合推動的一系列研究的最後一個環節。此前的一系列研究分別從不同的角度對AI進行了分析研究,從政策法規到AI的安全控制,再到AI公益以及如何挖掘AI的更多潛能。這次“AI Now”則主要就未來十年AI在社會和經濟領域的影響進行討論。來自全球多個領域的專家學者集聚一堂,發表自己的觀點。討論的問題包括:現階段AI的迅速發展造成了哪些問題?如何更好地理解與使用AI來創造更公平公正的未來?

社會和經濟的問題多不勝數,本次“AI Now”主要圍繞“醫療”、“勞工就業”、“AI公平”以及“AI道德”準則展開討論。

之所以選擇“醫療”和“勞工就業”作為主要話題,是因為目前這兩個領域中AI滲入廣泛,AI所能帶來的問題在這兩個領域中較為突出和明顯。而“AI公平”和“AI道德”則是未來大家都關註的問題:AI會有助於世界大同還是會加劇社會不公?以及如何確保AI的利益被全體人類享用?

該研討會的舉行旨在讓AI能夠更好地造福人類社會。通過眾多專家學者聚集一堂進行討論的方式,本次“AI Now”研討會對人工智能學界內外都具有顯著意義。

  問題和建議  

研討會對未來AI所可能造成的情況做出了預見,並分別給出相應的建議。需要聲明的是,下列建議融合了全體與會人員的智慧,並不代表個人或某組織的立場。

隨著AI愈加緊密地被應用到社會經濟生活的方方面面,以下列出的問題和對應的建議可以作為投資者和相關領域從業者在對來的參考指南。

1、問題:AI的發展和應用有賴於特定的基礎設施和人、物資源。這些基礎資源的短缺無疑會限制AI的發展,對這些基礎設施和資源的掌握在AI發展前期變的至關重要。

建議:從多個渠道改善發展AI的資源基礎。註重數據集、計算機、相關人才教育培訓等配套領域的建設。

2、問題:雖然目前AI水平還在初級,不過在多個領域AI已經作為人工輔助的角色存在,並且對勞動關系產生了影響。奧巴馬經濟顧問委員會的主席傑森·弗曼(Jason Furman)就表示,低技術的體力勞動是最有可能被AI和自動化機械取而代之的職位。如果機器人開始和人類競爭工作,人力資源的分配也將迎來變革。

建議:更新自己的思維和技能,來應對AI參與所帶來的就業結構的改變。未來AI機器將承擔絕大多數低技術水平的工作職位,人們需要調整自己的技能儲備和收支方向以應對新形勢。

3、問題:AI和自動化的過程通常都是在人們目所不及的幕後進行。缺少了人類的參與,機器可能做出有失公允或不慎恰當的決定。隨著AI應用的進一步增長,對AI判斷和勘誤將變得更加重要,也更加困難。

建議:支持AI校準和勘誤的研究,AI錯誤危害評估程序也應提上日程。這些研究應和AI的突飛猛進配套發展,就像人類系統中司法之於行政。如此能夠及時發現AI犯下的錯誤,並避免嚴重後果。

4、問題:針對AI模式下公私機構公平和問責制的研究似乎與當前美國一些法律相忤,比如計算機欺詐與濫用法案(CFAA)和數字千年版權法案(DMCA)。

建議:需要澄清的是,無論是計算機欺詐與濫用法案還是數字千年版權法案,都沒有限制相關研究。

5、問題:盡管AI正以飛快的速度被運用在醫療、勞工等諸多領域,但目前人類沒有一個公認的辦法來在評估AI所帶來的影響。

建議:支持AI影響評估系統的研究。而且該領域的研究應該和政府機構通力合作,使成果能為政府行政所用。

6、問題:那些因部署AI而權益受到損害的人,其聲音往往被忽視。

建議:在打造AI系統的時候,受影響者的意見應該被聽取。AI應由各方共同設計以免有失公允和太過激進。

7、問題:AI的研究主要集中在電子技術上,對於人性方面問題的關註常常不足。在未來,計算機科學領域的成員將益加呈現同質化和單一化對特點,這不利於AI開發者的眼界和經驗,進而影響到AI產品的打造。

建議:AI研究員和開發者應該盡量多元化,開發人員的多樣與多元也會帶來更豐富紛呈的AI產品。未來AI領域應該多多支持跨學科研究,從而使得AI系統能夠融合電子計算、社會科學以及人文氣息。

8、問題:現有的道德準則已經不能應對AI在現實中所面臨問題的複雜性。(比如在醫療、執法、犯罪判決以及勞務等等)同時,在大學里的計算機課堂上,盡管這些理工課程也逐漸開始重視道德教育,然而並未徹底貫徹到實踐中。

建議:同美國人工智能協會(AAAI)、美國計算機協會(ACM)以及電器和電子工程師協會(IEEE)這些專業機構進行合作,推動產生可以面對新形勢的道德準則。同時在學校課堂上貫徹落實這些新道德準則的教育。每個有誌於計算機科學的學生在專業課之外也應接受公民權利、自由等道德教育。相應的,那些有AI滲入的領域(比如醫療場所)的從業人員也應該對這些新道德標準有所知悉。

目前關於人工智能的四個關鍵性問題    

我們現在將對目前關於人工智能的四個關鍵問題進行深入探討,為讀者提供一個了解業內專家見解以及建議的機會。相關探討包括每個關鍵問題所面臨的挑戰、機遇以及可采用的幹預措施。

  1. 社會不公  

人工智能系統如何造成偏見以及歧視等社會不公現象?

人工智能系統在高風險決策領域的作用越來越重要——從信貸、保險再到第三方決策以及假釋問題。人工智能技術將代替人工決定誰會獲得重要機遇,而誰又將被拋棄,由此將會引發一系列關於權利、自由以及社會公正問題。

有些人認為人工智能系統的應用有助於克服人類主觀偏見帶來的一系列問題,而有些人則擔心人工智能系統將會放大這些偏見,反而會進一步擴大機會的不均等。

在這場討論中,數據將會起到至關重要的作用,引發人們的強烈關註。人工智能系統的運行往往取決於其所獲得的數據,也是這些數據的直觀反映。其中也包括這些數據的來源以及收集過程中的偏差。從這方面來講,關於人工智能的影響是與相應的大數據技術密切相關的。

從廣義上講,數據偏差有兩種形式。第一種是采集的數據客觀上不能夠準確反映現實情況(主要歸因於測量方法的不準確;數據采集不完整或過於片面;非標準化的自我評價以及數據采集過程中的其他缺陷)。第二種在數據采集的過程中主觀上存在結構性偏差(諸如在關於職業數據的采集中有目的性地通過主觀性的重男輕女來預測職場成功率)。前一種的數據偏差可以通過“凈化數據”或者改進數據采集過程來加以解決。但後一種則需要複雜的人工幹預措施。值得註意的是,雖然有很多機構都為解決這種問題做了大量的工作,但對於如何“檢測”數據偏差尚無定論。

當采集的數據存在上述偏差時,用這種數據所訓練的人工智能系統也會存在相應偏差,其產生的模型或者結果不肯避免的會複制並放大這種偏差。在這種情況下,人工智能系統所作出的決策將會產生差別效應,從而引發社會不公。而這種不公平要比人為偏見和不公隱晦的多。

在以風險控制為主導的行業中,隨著人工智能系統的廣泛應用,導致人與人之間的細微差別異化對待等現象顯著增加,在保險以及其他社會擔保行業尤為如此。人工智能系統的應用能夠使公司更加有效地通過“逆向選擇”來識別特定群體以及個人,從而有效避免風險。

諸如在醫療保險領域,人工智能系統會對投保人的特征以及表現行為進行分析,並對那些被識別為特殊疾病或者是未來發病率高的投保人收取更多保費。在這種情況下,對於那些健康狀況不佳且經濟能力差的人群尤為不利。這就是為何批評者經常會指責稱,即便人工智能系統的預測準確,保險人行為理性,但效果卻常常是帶來負面影響。

保險業的競爭或許會加劇這種發展趨勢,最終人工智能系統的應用或許會加劇這種不平等性。當然,相關反歧視法律法規中的規範性原則能夠為解決這些問題帶來幫助,雖然這種方法可能不是最有效、最公平的。此外,對人工智能系統進行設計和部署也很重要,但現有的法律框架或許會使相應研究受到阻礙。諸如如計算機欺詐和濫用法(CFAA)和數字千年版權法案(DMCA)都對這方面研究進行了限制,因此當下也需要對現行法規進行改革,確保必要的研究能夠順利進行。

人工智能將受益少數人?

人工智能系統為經濟價值的產生帶來了新的方式,也對經濟價值的分配產生了新的影響。在某種程度上,人工智能系統的價值分配會使一部分群體受益,從而延續或加劇現有的薪資、收入以及財富分配差距。

那些有能力研發人工智能技術的組織將會加劇這種不平等性。據預測,人工智能是一個每年市值達到數十億美元的龐大產業。開發人工智能技術需要大量的前期投資,其中包括海量的計算資源以及大數據,兩者的成本都非常之大。這導致人工智能的開發和應用被限制在一個特定的範圍之內。在這種情況下,那些擁有強大數據以及計算能力的企業才能夠通過人工智能系統深入了解市場動態,從而獲取更多優勢,為自己帶來“富者更富”的馬太效應,帶來更多成功。

從另一方面來說,人工智能以及自動化系統能夠降低商品和服務成本,如果這些降低的成本能夠使消費者受益,那麽人工智能就可以縮小貧富差距。在這種情況下,人工智能系統能夠提高整個社會的生活水平,甚至於引發一個漸進式的再分配效應。

此外,人工智能也會帶來全新的生活方式。在人工智能環境下,那些工作落伍的人有機會需求獲取資源的新方式,而工作受到影響的人也能夠通過人工智能創造新的就業機會。換而言之,人工智能能夠緩解勞動力危機,讓人們自由追求生活以及工作新方式,從而提高社會的整體福利。

盡管如此,一些評論家指出,人工智能系統會使得某些工人的技能多余化,那些被自動化所取代的工人不得不尋求新的就業機會。即便這部分工人能夠找到新的工作,這種工作也常常是低附加值的,且工作穩定性更低。從這個角度將,人工智能以及自動化系統反而消除了就業機會。

更進一步,如果學習新的工作技能非常昂貴,工人們或許會認為這種職業技能培訓與新工作並不成正比。在這種情況下,人工智能系統不僅會增加社會不公,更會帶來永久性的失業以及貧窮。這就是為何理解人工智能系統對勞動力的潛在影響是理解其對經濟平等性影響的重要方面。

和以往許多技術一樣,人工智能技術也往往反映了其創建者的價值觀。因此,也可以通過在人工智能開發、部署、維護階段的多元化來推動人工智能技術的平等性。

當前,在人工智能甚至於整個計算機科學家技術行業,女性以及少數民族從業人員所占比例還很少。這種現狀也在一定程度上導致整個技術缺乏包容性,導致一定的偏見,延續或限制相關從業者對其他群體的考慮。

人們也越來越清楚的認識到,人工智能領域從業者的多樣性有助於人工智能系統滿足不同人群的利益。為了解決偏見、歧視和不平等問題,人工智能團隊需要一個更廣泛的視角。

 2.  勞工關系   

目前有關就業和AI系統的討論往往都集中在對人們未來將會失業的擔憂上。最新的研究表明,還存在更加複雜、影響更加直接的問題,這些問題不僅僅影響勞工市場,還影響雇主與雇員之間的關系、權力動力學、職業責任和工作在人類生活中的角色。

許多傳統經濟研究人員正在密切追蹤美國國內勞工市場和企業機構,以此來考量AI系統的影響。這類研究可帶來非常重要的定性數據,能夠促進對宏觀經濟趨勢和勞工供需狀況的理解,比如未來將會有多少工作崗位。

與此同時,社會科學研究則評估工作屬性和工作動力的改變正在如何改變人們的日常生活體驗。這兩個研究視角對於衡量AI系統短期對勞動力的社會影響和經濟影響都必不可少。

AI會影響工作崗位需求嗎?

自動化技術在經濟中的角色遠非新議題,事實上對於AI系統影響的考慮是出現於長期以來的討論。

雖然表面來看勞工需求會隨著自動化技術的日益普及而下降,畢竟需要做的工作將會很有限,但也有經濟學家並不這麽認為,他們稱該觀點是“勞動合成”謬論。他們指出,隨著一個行業的生產力的提升(由於自動化技術或者其它因素),新行業也會誕生,因而會產生新的勞工需求。例如,1900年農業在美國勞動力中的占比為41%,到2000年該占比只有2%。兩位勞工經濟學家大衛·奧特爾(David Autor)和大衛·多恩(David Dorn)稱,即便出現這種劇變,失業率長期來看並沒有出現上升,就業人口比率實際上反而出現提升。另外兩位經濟學家詹姆斯·亨廷頓(James Huntington)和卡爾·弗雷(Carl Frey)則給出了可怕的預言:AI系統將會大大減少工作崗位。

還有人在爭論勞動市場的變化和波動是否與技術進步有關,是否只是因經濟政策而出現。這類看法聚焦於現有的法律體系和監管機制對於AI和自動化系統的發展應該擔當什麽樣的角色。例如,羅伯特·戈登(Robert Gordon)認為當前的創新浪潮其實並沒有它們表面上看起來那麽具有變革性。不少持相反意見的人則稱,勞動市場正因為技術變化而發生重要轉變。這些人包括約瑟夫·斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz)和拉里·米歇爾(Larry Mishel),他們認為,要保護勞動力,就必須要對AI和自動化系統相關的監管和其它政策變化上保持高度的重視。

奧特爾、多恩等經濟學家發現“就業兩極分化”現象正變得非常明顯,即中等技能崗位在減少,而高等技能和低等技能的崗位則在增加。雖然未來可能會出現新的崗位,但它們往往都收入比較低,不受歡迎。

例如,許多支持AI系統的工作事實上需要由人類去完成,他們需要維護那些基礎設施,照顧系統的“健康狀況”。這種勞動力往往不大顯眼,至少從媒體的報道和人們對AI的印象來看是這樣。因此它往往受到低估。這類工作包括負責清潔辦公室和維護工作的清潔工,負責維修服務器故障的維修工,以及有位記者所說的“數據衛生工”(能夠“清理”數據,為數據分析做好準備)。

AI系統對勞動力的影響相關的問題應當不僅僅包括未來是否會創造出新崗位,還應當包括那些崗位會否是能維持生計的體面工作。

此外,有關AI系統和勞工市場未來的討論通常都專註於傳統上被認為是低收入的工人階級崗位,如制造業、卡車運輸、零售或者服務工作,但研究表明,未來各行各業都將受到影響,其中包括需要專業訓練或者高學歷的專業工作,如放射學或者法律。關於這一點,未來將需要解決職業責任和義務方面的新問題。

AI將會如何影響主雇關系?

近年來,研究人員開始研究依靠大數據的AI和自動化系統(從Uber到應用於大型零售商的自動化調度軟件,再到工作間監視)正在如何改變雇主與雇員之間的關系。

研究發現,雖然這類系統可以用來賦能員工,但該類技術也可能會引發大問題,如剝奪員工權利,加劇就業歧視問題,以及催生不當勞動行為。

例如,AI驅動的勞動力管理和調度系統正越來越多地被用來管理勞動力,助力按需經濟的增長和“朝不保夕族”(precariat)的崛起。雖然部分研究人員稱恰當的調度能夠帶來很有價值的彈性,但到目前為止,更多的研究發現受該類系統管制的員工存在情緒緊張和缺乏安全感問題。

由這類系統管理的員工的不利體驗包括長期不充分就業,財務狀況不穩定,缺少傳統全職員工能夠獲得的福利保障,無力為家庭或者自我照顧(又或者因為忍受不了該類工作往往要求的隨時待命性質而尋找別的工作)做規劃。此外,受這些問題影響的員工更多是女性和少數族裔。

另外,基於AI系統的新遠程管理模式會加大將“系統”所做的嚴重影響員工的決策歸責於雇主的難度。因此,員工更容易受到剝削。

例如,像Uber這樣的由大數據和AI驅動的平臺會遠程控制行駛路線、定價、報酬甚至人際交流方面的標準——這些決定傳統上說通常都有人工親自管理。

除了模糊化特定決策的性質和邏輯之外,這類遠程管理通常並不被認為是“雇員管理”。

由於這些新管理模式不大符合現有的監管模式,像Uber這樣的公司會將自己標榜為技術公司,而非雇員的管理者。按照這一理念,這類公司將自己視作促進連接的平臺,因此不會像傳統雇主那樣對雇員負責。依照這種模式,雇員最終要承擔權益保障(如減輕稅項負擔、醫療保健和其它的勞工保障)和潛在救濟模式的就業帶來的風險。

  3.  醫療健康  

像我們現在所看到的大多數已被應用到醫療健康領域的AI系統,它們幾乎都依賴於大型數據庫,這些AI系統會通過各種複雜的統計模型和機器學習技術,從其所收集到的海量數據中,自動提煉出各種重要信息。

那些已投入使用的醫療數據信息源(仍處在不斷增長當中)——包括電子病歷(EHRs)、臨床和醫保數據庫、從各類消費電子產品和App上傳來的健康數據——目前已經被大量地應用到AI系統的實踐,這些AI系統具有極大的能改善社會醫保水平的潛力。

無論是臨床診斷、病人護理,還是施藥;無論是藥品生產、組織管理,還是醫保信息交互,這些AI系統都為醫療從業者的工作起到了極大的助力。

AI是如何被融入到醫學研究和醫療健康的?

將AI系統融入到醫學研究,具有令人極為欣喜的應用前景,它能幫助我們更好地理解那些疾病的病理,幫助我們開發出更多的新式治療手段,實現更為精準的醫學診斷,甚至還能私人訂制地為個人生產出特制的藥品。

然而,鑒於目前仍存在的將AI應用到醫療領域的局限和偏見,它們或將阻礙這些應用前景的實現,而這就需要研究人員更為細心謹慎地去探索這一前沿的技術。

目前,這些將AI技術應用到醫療領域的局限,包括有不完整或不準確的研究數據,即未含蓋到特定的少數群體,除此之外,尤以美國醫保系統為代表的複雜醫療補貼激勵制度,也將在一定程度上阻礙到了AI醫療技術的應用。舉個簡單的例子,目前的一些醫療補貼制度會更支持個別種類的藥物研發,或是更傾向於補貼個別治療方案。

醫療研究數據時常會表現出客觀、通用的屬性,但在實際應用的過程中,這些研究結論往往會表現出片面、暫時和只針對某些團體或病癥的特性,而AI系統根據這些“片面”數據所分析和建立出的模型,可能會引出、建立或是衍生出一些錯誤的猜測。

所幸的是,這樣的錯誤情況是可以避免的。如果一個AI系統所收集的數據不存在上面我們所提到的那些瑕疵(假設這點是可以被保證的),或是該AI系統所使用的數據框架像隨機對照試驗方法(randomized control trials, RCTs)或是其它公共醫療數據庫那樣,具有自行矯正這些問題的能力,能減小其內在錯誤偏差的話,它就能有效地避免重大誤差的出現。

假設這些誤差微小到可被忽略,將AI系統融入到醫療健康研究和臨床實踐中心的一個最有可能實現的應用前景,是讓AI去協助醫生進行病癥診斷,從海量數據中發現規律性的模式,從而幫助醫生更早地揪出那些藏匿在身體深處的“狡猾”病竈。

事實上,AI系統目前已經可以完成對部分病癥的診斷了,這其中就包括了白血病。在檢查和臨床護理環節,AI系統在一些情況下,也有幾率能減少,甚至預防誤診情況的出現。須知,誤診是可以致命的,AI輔助診斷技術的價值之高,可想而知。

在這方面,AI系統在診斷和確立病癥的環節上,正扮演越來越重要的角色。然而,也正是因為如此,研究人員必須警惕,要避免出現因AI錯誤猜測,而推斷出“正常”或是“平均”等健康狀況描述的情況的發生。

類似的,我們只需要回顧一下美國在1973年前的那段歷史,就想象出當AI出現誤診時,會發生什麽樣慘劇。彼時,美國精神病學協會(American Psychiatric Association)將同性戀作為一種精神疾病列入到了它權威的精神病診斷和統計手冊當中,這樣一來,悲劇的出現就不可避免了。

同樣的,當AI系統被直接地應用到病人護理時,它們將涉足到診斷和臨床管理的方方面面,而這也時常將隔開看護者同病人之間的距離,所以,適當地明確出AI“專業程度”的局限,是非常重要的。

一名人類外科醫生在上崗之前,會先上醫科大學,在經歷過層層嚴苛的考核後,他們的醫術才能獲得世人的承認,然而,我們要如何造出一個出色的AI大夫來協助,或者甚至是取代一個有“文憑”的人類名醫呢?

這樣一個AI醫療系統意味著它需要具有絕對準確的專家級權威水平,不會出現誤診或是診斷偏頗的情況。這種級別的信任代表著這些AI系統無論是在出廠的能力評估上,還是在檢測其極限能力上,都可以接受更少的審查,而這也將制造出那些,目前還未被醫學倫理框架所囊括的新型倫理問題。

除此之外,我們還需要關註類似於這樣的AI醫療系統在醫保領域內被布置於何處,使誰受益等等這樣的問題。盡管讓醫療健康惠及所有人,讓大家都能負擔得起確實是一種需求,但已有大量的證據表明,取得醫保和健康數據的權限並未被公平地分配,在多數情況下,窮人、非白人和女性群體常常處於劣勢地位。

讓AI系統融入到醫保體系,非但不會根除這些系統性的不平等問題,反而還有可能會放大這種問題的嚴重性。雖然AI系統可以實現合適的定制化醫療護理,讓各式各樣的人都獲益,但它也可以被故意培養成過濾掉那些之前就常常被忽視、被服務不周的外圍群體。

如果這些群體沒有被給予適當的考慮的話,這反過來也將影響到AI系統所構建出的預測模型。AI預測模型會被那些能用上這種AI系統的特權群體所上傳的健康數據所不斷的固化,從而只能有效反饋出富人的“健康狀況”,並最終構建出一個會完全排斥“邊緣人群”的健康與疾病的整體認知模型。

鑒於目前美國存在的醫保財政的亂象,這樣的憂患確實是值得人們投入更多關註,就像這樣的亂象在過去影響到醫療技術的整合一樣,它也必然會在未來影響到AI醫療系統的布置和效用,

基於這樣的考慮,人們在推動AI醫療系統不斷發展的同時,也在不斷努力地去降低AI醫療系統造價,而這也將促使那些利益相關者(比如政客、保險公司、健康機構、制藥企業、雇主和其他人)把他們的註碼,寄托於大規模的健康數據收集和AI系統的研制上,以此來幫助他們更好地維護他們在模型研發和醫保護理上的經濟利益。

然而,將這些信息技術和AI系統整合到醫院和其它醫療健康體系所需要的關鍵培訓、資源和那些正在進行當中的必要維護,並不總是能夠得到支持,或者說並不總是能處於“不差錢”的狀況。而這種情況其實已經導致了技術資源和技術能力的分配不均。

訓練AI所需的數據收集和病患觀察將如何影響到個人隱私?

AI系統對數據量的極度依賴和對病例觀察的需求也自然而然地催生出了對病人隱私、秘密和安全保護等等急迫的問題。

目前,對AI醫療系統高性能期許的實現依賴於通過各式各樣的設備、平臺和互聯網來源源不斷地獲取到海量的病患數據,而這一過程也不可避免地會涉及到某些人或機構會在利益的驅使下,做出出格的監視行為。、

與此同時,像同態加密(Homomorphic encryption)、差分隱私(differential privacy)和隨機隱私(stochastic privacy)這樣的技術帶給了我們應對這些亂象現象的新的希望,它們可以讓AI系統實現在不“查閱”數據的情況下,直接地去“調用”它們。雖然就目前來說,這些新技術仍處於研發的初步階段,連一個通用應用程序都還沒有被開發出來,但它展現出能令人鼓舞的應用前景。

除此之外,隨著近期美國政府對循證醫學(Evidence ¬based medicine)的推廣和《平價醫保法案》(Affordable Care Act)已由原先的按服務收費轉變至按治療行為收費的這一變化,監管行為背後所涉及到的經濟利益問題和對敏感健康數據消費的問題,都在不斷地加劇惡化當中。

至於那些保險公司,在AI系統入局的情況下,其所需面對的對驗證交叉補貼方案合理性的呼聲的壓力也在與日俱增。

舉個例子,盡管美國政府在2008年就頒布了《基因資訊平等法》(Genetic Information Nondiscrimination Act),但出於對保險分層管理的需求,保險公司對能獲取到遺傳危險率信息的興趣也在日益增長。事實上,差別定價目前已經成為了數據分析供應商的一項業內通用做法,而這反過來也進一步地鞏固和加劇了目前的不平等現象。

此外,“智能設備”和其它能讓AI系統獲取到所需數據的聯網傳感器也已讓追蹤和監視變得無處不在,而這也將目前的那些隱私保護政策的覆蓋範圍不斷地拓寬,像《醫療健康可攜性和責任法案》(Health Insurance Portability and Accountability Act)就是在這一考慮下的產物。

隨著AI系統被越來越多地融入到健康和電子消費產品上,病人因細分數據而被重新定義,或是由代理數據來預測出他們的身份、所患疾病和其它健康信息的風險,正不斷地升高。

除此之外,那些驅動這些數據收集設備的軟件也常常是為私人所持有,而不是開源的(不受外部審查審計的約束)。雖然,美國政府最近簽署的法令對《數字千禧年著作權法案》(Digital Millennium Copyright Act)中的相關條例進行了免除,讓審查外部醫療設施的代碼成為可能,但更為重要的或許是審查那些內部醫療設施,然而這種行為並未被這一豁免權所囊括到。

總的來說,相關業內專家們都已經對在物聯網設備上,布置聯網技術所潛在的重大安全隱患做過警告了,在這些警告中,有很多就是專門針對醫療設備安全問題的。

AI將如何影響患者和醫療保險供應商?

那些已被實現或是有望被實現的AI技術,對健康護理系統的構建有著深遠的意義,對需要照顧的病患,或是那些虛弱體質的人也意義非凡。

人們對於AI系統,進行了許多美好的構想,寄予它們護理工作調解員的角色,並相信它們在未來有可能完全取締了護工的工作。這一轉變前景樂觀、經濟,且高效,很可能會改善患者與醫生或其他護工之間的關系和他們的工作方式。

能展示AI系統具有代替或者協助人工護理工作的潛力的例子非常之多,包括有機器人外科醫生、虛擬管家和陪護機器人等等。這些例子逐漸引發了一些爭論,比如代理照顧和陪同護理的社會意義是否可以讓非人類的機器來代替?當機器替代人工時,它是否能不僅僅只是增強人工的專業性,而能做到真正的獨當一面呢?當我們認為一臺機器有能力“護理”病人時,它具備了哪些“護理”能力呢?我們又是如何定義“護理”這個詞呢?這些我們以為的“以為”是否是站在病人權益的角度上,去考慮的呢?

就目前來說,雖然陪護機器人在取代人工護理工作上,還未取得什麽明顯的效果, 但由AI驅動的APP和聯網設備能讓病人取回對自己健康管理的控制權的前景正在與日俱增,而這也預示著AI醫療系統同病人的直接交互,正處於早期發展階段。。

這種人與AI的直接交互其實也是一把雙刃劍。一方面,它能讓病人康複地更快、對自身病情有更多的了解。另一方面,這種變革也需要他們擔負更多的風險。這些風險包括它可能會誤導病患,影響他們可能會接收到的信息的質量和準確性,而這也是美國聯邦貿易委員會(FTC)在近些年來,所要傳達給我們的擔慮。

除此之外,這些搭載了AI的APP也可以將原先醫療從業者所需要承擔的責任轉移病人本身,但這對病人來說不見得是什麽好消息,因為並不是所有人都有時間、財力和AI技術獲取渠道,來實現對他們自身健康的護理。

那麽,什麽樣的患者能優先享受到這些仍在不斷改進當中的AI醫療技術的紅利呢?對於那些“裝備”不良卻想管理和維護自己個人數據的病患來說,他們所接受到的健康看護是否是不合格的呢?

再者,那些搭載了AI技術的應用的設計者和研發者在這一社會演變過程中,又需要扮演什麽新的角色?需要承擔哪些新的責任?

那些始終處於風口浪尖的醫學道德倫理,又將如何融入到這些與眾不同的,新式工程技術的載體上呢?

  4. 道德責任  

AI系統的部署不僅將引發新的責任,也將對職業道德、研究道德、甚至公共安全評估等現有領域造成挑戰。

近來,人們對道德和AI系統的討論傾向於優先考慮很久以後可能會出現的AI系統,例如,“奇點”的來臨,或超級智能的發展。

也就是說,這種討論往往並未關註AI系統在短期或中期內會產生的道德影響,例如,當前已投入使用的大量任務型AI系統引發了新挑戰、可能加劇不平等、或從根本上改變權利機制。

當代AI系統上能夠執行各種各樣的活動,這類技術會引發各種隱性和顯性後果,因此可能對傳統倫理框架提出新挑戰。AI系統被部署在人類社會中時或許會引發不可預測的相互作用和後果。

在資源配置以及讓權力和信息集中或重組的潛力方面,我們迫切需要處理一些關鍵問題來確保AI技術不會造成傷害,特別對於已被邊緣化的群體。

我們如何向AI授予權力或委派AI展開決策?

AI系統在社會和經濟領域內的融合需要我們把社會問題轉變為能夠被AI解決的技術問題。這種轉變無法保證AI系統產生的錯誤會少於它將取代的現有系統。瑞安•卡洛(Ryan Calo)指出,人們通常以為,AI系統(如,自主駕駛汽車)犯的錯誤將少於人類。實則不然。複雜程度不高的AI系統無法避免地會犯一些人類不會犯的新錯誤。

在許多領域中,倫理框架往往需要產生記錄,例如,病歷、律師的案卷、或研究人員向機構審查委員會提交的文件。此外,人們還面向患者、客戶或感覺自己遭遇了不公正待遇的對象設立了補救機制。

當代的AI系統往往無法提供此類記錄或補救機制,要麽因為技術上無法實現,要麽因為設計者並未考慮此類記錄或機制。

這意味著,受到影響的特定群體或個人往往無法對AI或其他預測系統的決策進行檢驗或質疑。這會惡化各種形式的權力不對等現象。而權力不對等是一個很重要的倫理議題。

當受到影響的個人無法對這類自動化決策展開檢驗、質疑或上訴時,他們就處在了權力相對缺失的位置上。

這帶來的風險是,AI系統不僅將削弱弱勢群體的質疑權力,而且將賦予設計方更多定義道德行為的權力。這種權力能夠以十分微妙的形式呈現出來。例如,各種自動化系統往往被用來從某種方向來影響或“微調”某些個體,而很大程度上扮演決定或支配角色的是設計部署此類系統並從中獲利的一方。

若要從零開始構建AI系統,以實現糾正上述不平衡現象等目標,這本身就要受到實力差距的限制。打造和維護AI系統需要大量的計算資源和大量數據。而擁有海量數據和計算資源的企業相對缺乏這類資源的企業擁有更多的戰略優勢。

我們如何在現有的各種行業中應對與AI相關的倫理問題?

隨著AI系統在不同行業環境(如,醫學、法律、金融)中的融入愈加深入,我們還將面臨跨越不同行業的新的道德困境。

例如,AI系統在保健環境中的應用將對醫療專業人員道德準則中秉持的核心價值(如,涉及保密、護理的連續性、避免利益沖突以及知情權)造成挑戰。

隨著醫療業的不同利益相關方推出了各種各樣的AI產品和服務。對這些核心價值的挑戰可能會以全新的和意想不到的方式呈現。

當一名醫生使用的AI診斷設備在受訓時使用了一家醫藥公司的藥品試驗數據,而這家公司是某種藥物處方的既得利益者,那麽這位醫生應如何遵守避免利益沖突的誓言?

雖然這是個假想的情況,但這點明了在修訂以及更新職業道德準則的過程中必須解決的棘手問題。

同樣地,負責管理AI研發及維護的專業協會也有必要考慮采取相應的措施。例如,美國人工智能協會(AAAI)應制定相關的道德準則,而美國計算機協會(ACM)以及電氣和電子工程師協會(IEEE)需認真修訂相關的道德準則。ACM和IEEE現有的道德準則已擁有20年以上的歷史,不用說,這些準則不僅無法解決與人類機構、隱私和安全相關的核心問題,而且也無法預防AI和其他自動化決策系統可能產生的危害。隨著AI技術進一步被整合到重要的社會領域中,這一點正變得越來越重要。

盡管更多的高等教育機構在技術和科學專業的教學中已開始強調職業道德的重要性,但這番努力仍處在初期,還有進一步的拓展空間。而民權、公民自由和道德實踐等領域的知識還未成為學生們畢業時必須掌握的要求範圍。此外,有一點是值得註意的,若有人違背醫藥界道德準則,他需承擔的懲罰包括失去行醫權力,這一點並不適用計算機科學或許多其他相關領域。

目前還不清楚大多數計算機科學家是否熟知ACM或IEEE準則中的核心內容。我們也不清楚,企業雇主是否會因為其他鼓勵或壓力因素而選擇不遵守這種不具約束力的法規。因此,從實用角度看,除了僅僅對倫理框架進行改寫和更新外,有必要關註範圍更廣的鼓勵機制,並確保對倫理準則的遵從並不是事後才想起的事項,而是相關專業領域需要關註的核心問題,以及AI領域學習和實踐中不可或缺的組成部分。

  闡述建議  

下面我們將進一步闡述上面簡要提到的建議背後的基本原理。

1、多元化和拓寬AI開發和部署所必需的資源——如數據集、計算資源、教育和培訓的使用,包括擴大參與這種開發的機會。特別是關註當前缺乏這種訪問的人口。

正如在AI Now Experts研討會期間很多人提到的,這些開發和培訓AI系統的方法費用高昂並只限於少數大公司。或者簡單地說,在沒有大量資源的情況下DIY AI是不可能的。培訓用AI模式要求有大量數據——越多越好。同時還要求有巨大的計算能力,而這費用不菲。這使得即使要進行基礎研究都只能限於能支付這種使用費用的公司,因此限制了民主化開發AI系統服務於不同人群目標的可能性。投資基本的基礎設施和使用合適的培訓數據,有助於公平競爭。同樣,開放現有行業和機構里開發和設計過程,以多元化內部紀律和外部評論,可幫助開發更好服務和反映多元化環境需求的AI系統。

2、升級使公平勞動行為具體化的定義和框架,以適應AI管理部署到工作地時出現的結構性變化。同時研究可替代的收入和資源分布、教育和再培訓模式,以適應未來重複性工作日益自動化和勞動及就業態勢不斷變化。

在AI Now Experts研討會上,奧巴馬總統首席經濟學家賈森·福爾曼(Jason Furman)指出,在美國每小時工資只有不到20美元的工作,83%都將面臨自動化的嚴重壓力。對於每小時工資在20-40美元的中等收入工作,這個比例也高達31%。這是勞動力市場一次巨大轉變,可能導致出現一個永久失業階層。為確保AI系統的效率在勞動力市場不會導致民眾不安,或社會重要機構如教育(有一種可能是教育不再視為就業的更好途徑)的解散,在這種巨大轉變出現,應該徹底研究替代性資源分布方法和其他應對引入自動化的模式,制定的政策應該為組織良好的各種落實測試開路,控制可能導致的災難性後果。

除了“替代工人”外,AI系統也對勞動力市場也有其他多重影響。例如,它們改變了權力關系、就業預期和工作本身的角色。這些變化已經對工人產生深遠影響,因此在引入AI系統時,在考慮如何表述公平和不公平做法上,理解這些影響很重要。例如,如果開發實際作為管理層行事的AI系統的公司,可被視為科技服務公司,與雇主不同的是,職員可能不受現有法律保護。

3、在設計和部署階段,支持研究開發衡量和評估AI系統準確性和公平度的方法。同樣地,也支持研究開發衡量及解決一旦使用出現的AI錯誤和損害的方法,包括涉及通知、矯正和減輕這些因AI系統自動決策導致的錯誤和損害的問責制。這些方法應優先通知受自動決策影響的人們,並開發對錯誤或有害判斷提出異議的方法。

AI和預測性系統日益決定了人們是否能獲得或失去機會。在很多情況下,人們沒有意識到是機器而非人類在做出改變人生的決定。即使他們意識到,也沒有對錯誤界定提出異議或拒絕有害決策的標準流程。我們需要在研究和技術原型化上投資,確保在AI系統日益用於做出重要決策的環境中,確保基本權利和責任受到尊重。

4、澄清無論是反電腦欺詐和濫用法案還是數字千年版權法案不是用於限制對AI責任的研究

為了進行對檢驗、衡量和評估AI系統對公共和私人機構決策的影響所需的研究,特別是有關如公平和歧視的關鍵社會關切,研究人員必須被清楚地允許跨大量域名並通過大量不同方法測試系統。然而,某些美國法律,如反電腦欺詐和濫用法案(CFAA)和數字千年版權法案(DMCA),規定與電腦系統甚至互聯網上公開可訪問的電腦系統“未授權”互動為非法,可能限制或禁止這種研究。這些法律應該澄清或修改,明確允許促進這種重要研究的互動。

5、支持在現實環境中AI系統對社會經濟生活影響的強大評估和評價方法的基礎性研究。與政府機構合作將這些新技術集成到他們的調查、監管和執法能力中。

我們當前缺乏對AI系統社會經濟影響評估和理解的嚴格做法。這意味著AI系統在融合到現有社會經濟領域,部署在新產品和環境中,卻不能衡量或精確計算它們的影響。這種情況類似於進行試驗卻不願記錄結果。為確保AI系統帶來的益處,必須進行協調一致的研究開發嚴格的方法,理解AI系統的影響,當使用這種方法時可幫助形成跨部門和政府內部的標準做法。這種研究及其結果可比作早期預警系統。

6、在與這些人聯合開發和部署這種系統時,與受自動決策應用和AI系統影響的社區代表及成員合作,聯合設計可問責的AI。

在很多情況下,這些受AI系統影響的人將是對AI系統環境和結果最權威性的專家。特別是鑒於當前AI領域缺乏多元化,那些受AI系統部署影響的人實際上從事提供反饋和設計方向,來自反饋機制的這些建議可直接影響AI系統的開發和更廣泛的政策框架。

7、加強行動提高AI開發者和研究者的多元化,拓寬和融合所有觀點、環境和學科背景到AI系統開發中。AI領域應該也結合計算、社會科學和人文學,支持和促進針對AI系統對多個觀點影響的跨學科AI研究。

計算機科學作為一個學科領域缺乏多樣性。特別是嚴重缺乏女性從業者,在AI里這種情況更為糟糕。例如,雖然有些AI學術實驗室由女性掌管,但在最近的神經信息處理系統大會上,與會者只有13.7%是女性,這次大會是該領域最主要的年度大會之一。缺乏多元化的圈子不大可能會考慮這些不在其中人的需求和關註。當這些需求和關註成為部署AI的社會經濟機構的中心時,理解這些需求和關註很重要,AI開發反映了這些重要的觀點。關註開發AI人群多元化是關鍵,除了性別和代表受保護人群外,包括除計算機科學外各種學科的多元化、建立依賴來自相關社會經濟領域學習的專業知識的開發實踐。

在計算機科學之外和計算機科學之內AI子領域的社會經濟領域,進行AI影響的徹底評估將需要多數這種專業知識。由於很多環境下AI被集成和使用——如醫學、勞動力市場或在線廣告——本身是學習的豐富領域。為真正制定AI影響評估的嚴格流程,我們將需要跨學科的協作,建立新的研究方向和領域。

8、與專業組織如美國人工智能進步協會(AAAI)、美國計算機協會(ACM)和電氣及電子工程師協會(IEEE)合作,更新(或制作)專業道德準則,更好地反映在社會經濟領域部署AI和自動化系統的複雜性。為任何想掌握計算機科學的人開設公民權、公民自由權和道德培訓課程,反映了教育中的這些變化。同樣,更新專業道德準則約束引入AI系統的專業人士,如適用於醫生和醫院工作者的道德準則。

在醫學和法律等職業中,專業人士的行為受控制可接受和不可接受行為的道德準則約束。專業組織如ACM和IEEE確實制定了道德準則,然而這些準則過時了,不足以解決複雜社會經濟環境中使用AI系統帶來的具體並常常是微妙的挑戰。雖然醫生確實遵守了約束他們對待病人行為的職業道德,但AI系統的發展,如幫助醫生診療和治療病人,出現了現有職業道德準則不總是能解決的道德挑戰。職業準則和計算機科學培訓必須更新,以反映AI系統建造者對因使用這些系統遭受不同程度不利影響的人所負有的責任。在AI用於增強人類決策時,職業道德準則應該包括在AI系統受到利益沖突左右的時候鑒定責任的保護措施。

人工智能 AI
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人工 智能 長篇 報告 1.5 萬字 告訴 AI 應用 究竟 人類 社會 經濟 哪些 影響
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人工智能長篇報告:1.5萬字告訴你AI的應用究竟對人類社會經濟有哪些影響

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1008/159076.shtml

人工智能長篇報告:1.5萬字告訴你AI的應用究竟對人類社會經濟有哪些影響
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人工智能長篇報告:1.5萬字告訴你AI的應用究竟對人類社會經濟有哪些影響

目前關於人工智能的四個關鍵性問題的答案,都在這里了。

來源 / AI Now《The AI Now Report》

譯者 / 網易智能(孫文文 費寧 誌文 阿樹 止水 倪盛)

前  言  

人工智能(Artificial Intelligence,簡稱AI)是一系列技術的集合,其下包括機器學習、推理、感知和自然語言處理等。人工智能的概念和應用65年前就已開始,不過最近AI的進步和應用讓這種技術再次成為熱議。隨著AI被更廣闊地應用到人類社會和經濟生活各個方面,新的機遇和挑戰隨之而生。其巨大的潛在影響讓人類不得不謹慎思考AI技術的發展與應用。

於今年7月舉行的“AI Now”研討會是由白宮科技政策辦公室和美國國家經濟委員會聯合推動的一系列研究的最後一個環節。此前的一系列研究分別從不同的角度對AI進行了分析研究,從政策法規到AI的安全控制,再到AI公益以及如何挖掘AI的更多潛能。這次“AI Now”則主要就未來十年AI在社會和經濟領域的影響進行討論。來自全球多個領域的專家學者集聚一堂,發表自己的觀點。討論的問題包括:現階段AI的迅速發展造成了哪些問題?如何更好地理解與使用AI來創造更公平公正的未來?

社會和經濟的問題多不勝數,本次“AI Now”主要圍繞“醫療”、“勞工就業”、“AI公平”以及“AI道德”準則展開討論。

之所以選擇“醫療”和“勞工就業”作為主要話題,是因為目前這兩個領域中AI滲入廣泛,AI所能帶來的問題在這兩個領域中較為突出和明顯。而“AI公平”和“AI道德”則是未來大家都關註的問題:AI會有助於世界大同還是會加劇社會不公?以及如何確保AI的利益被全體人類享用?

該研討會的舉行旨在讓AI能夠更好地造福人類社會。通過眾多專家學者聚集一堂進行討論的方式,本次“AI Now”研討會對人工智能學界內外都具有顯著意義。

  問題和建議  

研討會對未來AI所可能造成的情況做出了預見,並分別給出相應的建議。需要聲明的是,下列建議融合了全體與會人員的智慧,並不代表個人或某組織的立場。

隨著AI愈加緊密地被應用到社會經濟生活的方方面面,以下列出的問題和對應的建議可以作為投資者和相關領域從業者在對來的參考指南。

1、問題:AI的發展和應用有賴於特定的基礎設施和人、物資源。這些基礎資源的短缺無疑會限制AI的發展,對這些基礎設施和資源的掌握在AI發展前期變的至關重要。

建議:從多個渠道改善發展AI的資源基礎。註重數據集、計算機、相關人才教育培訓等配套領域的建設。

2、問題:雖然目前AI水平還在初級,不過在多個領域AI已經作為人工輔助的角色存在,並且對勞動關系產生了影響。奧巴馬經濟顧問委員會的主席傑森·弗曼(Jason Furman)就表示,低技術的體力勞動是最有可能被AI和自動化機械取而代之的職位。如果機器人開始和人類競爭工作,人力資源的分配也將迎來變革。

建議:更新自己的思維和技能,來應對AI參與所帶來的就業結構的改變。未來AI機器將承擔絕大多數低技術水平的工作職位,人們需要調整自己的技能儲備和收支方向以應對新形勢。

3、問題:AI和自動化的過程通常都是在人們目所不及的幕後進行。缺少了人類的參與,機器可能做出有失公允或不慎恰當的決定。隨著AI應用的進一步增長,對AI判斷和勘誤將變得更加重要,也更加困難。

建議:支持AI校準和勘誤的研究,AI錯誤危害評估程序也應提上日程。這些研究應和AI的突飛猛進配套發展,就像人類系統中司法之於行政。如此能夠及時發現AI犯下的錯誤,並避免嚴重後果。

4、問題:針對AI模式下公私機構公平和問責制的研究似乎與當前美國一些法律相忤,比如計算機欺詐與濫用法案(CFAA)和數字千年版權法案(DMCA)。

建議:需要澄清的是,無論是計算機欺詐與濫用法案還是數字千年版權法案,都沒有限制相關研究。

5、問題:盡管AI正以飛快的速度被運用在醫療、勞工等諸多領域,但目前人類沒有一個公認的辦法來在評估AI所帶來的影響。

建議:支持AI影響評估系統的研究。而且該領域的研究應該和政府機構通力合作,使成果能為政府行政所用。

6、問題:那些因部署AI而權益受到損害的人,其聲音往往被忽視。

建議:在打造AI系統的時候,受影響者的意見應該被聽取。AI應由各方共同設計以免有失公允和太過激進。

7、問題:AI的研究主要集中在電子技術上,對於人性方面問題的關註常常不足。在未來,計算機科學領域的成員將益加呈現同質化和單一化對特點,這不利於AI開發者的眼界和經驗,進而影響到AI產品的打造。

建議:AI研究員和開發者應該盡量多元化,開發人員的多樣與多元也會帶來更豐富紛呈的AI產品。未來AI領域應該多多支持跨學科研究,從而使得AI系統能夠融合電子計算、社會科學以及人文氣息。

8、問題:現有的道德準則已經不能應對AI在現實中所面臨問題的複雜性。(比如在醫療、執法、犯罪判決以及勞務等等)同時,在大學里的計算機課堂上,盡管這些理工課程也逐漸開始重視道德教育,然而並未徹底貫徹到實踐中。

建議:同美國人工智能協會(AAAI)、美國計算機協會(ACM)以及電器和電子工程師協會(IEEE)這些專業機構進行合作,推動產生可以面對新形勢的道德準則。同時在學校課堂上貫徹落實這些新道德準則的教育。每個有誌於計算機科學的學生在專業課之外也應接受公民權利、自由等道德教育。相應的,那些有AI滲入的領域(比如醫療場所)的從業人員也應該對這些新道德標準有所知悉。

目前關於人工智能的四個關鍵性問題    

我們現在將對目前關於人工智能的四個關鍵問題進行深入探討,為讀者提供一個了解業內專家見解以及建議的機會。相關探討包括每個關鍵問題所面臨的挑戰、機遇以及可采用的幹預措施。

  1. 社會不公  

人工智能系統如何造成偏見以及歧視等社會不公現象?

人工智能系統在高風險決策領域的作用越來越重要——從信貸、保險再到第三方決策以及假釋問題。人工智能技術將代替人工決定誰會獲得重要機遇,而誰又將被拋棄,由此將會引發一系列關於權利、自由以及社會公正問題。

有些人認為人工智能系統的應用有助於克服人類主觀偏見帶來的一系列問題,而有些人則擔心人工智能系統將會放大這些偏見,反而會進一步擴大機會的不均等。

在這場討論中,數據將會起到至關重要的作用,引發人們的強烈關註。人工智能系統的運行往往取決於其所獲得的數據,也是這些數據的直觀反映。其中也包括這些數據的來源以及收集過程中的偏差。從這方面來講,關於人工智能的影響是與相應的大數據技術密切相關的。

從廣義上講,數據偏差有兩種形式。第一種是采集的數據客觀上不能夠準確反映現實情況(主要歸因於測量方法的不準確;數據采集不完整或過於片面;非標準化的自我評價以及數據采集過程中的其他缺陷)。第二種在數據采集的過程中主觀上存在結構性偏差(諸如在關於職業數據的采集中有目的性地通過主觀性的重男輕女來預測職場成功率)。前一種的數據偏差可以通過“凈化數據”或者改進數據采集過程來加以解決。但後一種則需要複雜的人工幹預措施。值得註意的是,雖然有很多機構都為解決這種問題做了大量的工作,但對於如何“檢測”數據偏差尚無定論。

當采集的數據存在上述偏差時,用這種數據所訓練的人工智能系統也會存在相應偏差,其產生的模型或者結果不肯避免的會複制並放大這種偏差。在這種情況下,人工智能系統所作出的決策將會產生差別效應,從而引發社會不公。而這種不公平要比人為偏見和不公隱晦的多。

在以風險控制為主導的行業中,隨著人工智能系統的廣泛應用,導致人與人之間的細微差別異化對待等現象顯著增加,在保險以及其他社會擔保行業尤為如此。人工智能系統的應用能夠使公司更加有效地通過“逆向選擇”來識別特定群體以及個人,從而有效避免風險。

諸如在醫療保險領域,人工智能系統會對投保人的特征以及表現行為進行分析,並對那些被識別為特殊疾病或者是未來發病率高的投保人收取更多保費。在這種情況下,對於那些健康狀況不佳且經濟能力差的人群尤為不利。這就是為何批評者經常會指責稱,即便人工智能系統的預測準確,保險人行為理性,但效果卻常常是帶來負面影響。

保險業的競爭或許會加劇這種發展趨勢,最終人工智能系統的應用或許會加劇這種不平等性。當然,相關反歧視法律法規中的規範性原則能夠為解決這些問題帶來幫助,雖然這種方法可能不是最有效、最公平的。此外,對人工智能系統進行設計和部署也很重要,但現有的法律框架或許會使相應研究受到阻礙。諸如如計算機欺詐和濫用法(CFAA)和數字千年版權法案(DMCA)都對這方面研究進行了限制,因此當下也需要對現行法規進行改革,確保必要的研究能夠順利進行。

人工智能將受益少數人?

人工智能系統為經濟價值的產生帶來了新的方式,也對經濟價值的分配產生了新的影響。在某種程度上,人工智能系統的價值分配會使一部分群體受益,從而延續或加劇現有的薪資、收入以及財富分配差距。

那些有能力研發人工智能技術的組織將會加劇這種不平等性。據預測,人工智能是一個每年市值達到數十億美元的龐大產業。開發人工智能技術需要大量的前期投資,其中包括海量的計算資源以及大數據,兩者的成本都非常之大。這導致人工智能的開發和應用被限制在一個特定的範圍之內。在這種情況下,那些擁有強大數據以及計算能力的企業才能夠通過人工智能系統深入了解市場動態,從而獲取更多優勢,為自己帶來“富者更富”的馬太效應,帶來更多成功。

從另一方面來說,人工智能以及自動化系統能夠降低商品和服務成本,如果這些降低的成本能夠使消費者受益,那麽人工智能就可以縮小貧富差距。在這種情況下,人工智能系統能夠提高整個社會的生活水平,甚至於引發一個漸進式的再分配效應。

此外,人工智能也會帶來全新的生活方式。在人工智能環境下,那些工作落伍的人有機會需求獲取資源的新方式,而工作受到影響的人也能夠通過人工智能創造新的就業機會。換而言之,人工智能能夠緩解勞動力危機,讓人們自由追求生活以及工作新方式,從而提高社會的整體福利。

盡管如此,一些評論家指出,人工智能系統會使得某些工人的技能多余化,那些被自動化所取代的工人不得不尋求新的就業機會。即便這部分工人能夠找到新的工作,這種工作也常常是低附加值的,且工作穩定性更低。從這個角度將,人工智能以及自動化系統反而消除了就業機會。

更進一步,如果學習新的工作技能非常昂貴,工人們或許會認為這種職業技能培訓與新工作並不成正比。在這種情況下,人工智能系統不僅會增加社會不公,更會帶來永久性的失業以及貧窮。這就是為何理解人工智能系統對勞動力的潛在影響是理解其對經濟平等性影響的重要方面。

和以往許多技術一樣,人工智能技術也往往反映了其創建者的價值觀。因此,也可以通過在人工智能開發、部署、維護階段的多元化來推動人工智能技術的平等性。

當前,在人工智能甚至於整個計算機科學家技術行業,女性以及少數民族從業人員所占比例還很少。這種現狀也在一定程度上導致整個技術缺乏包容性,導致一定的偏見,延續或限制相關從業者對其他群體的考慮。

人們也越來越清楚的認識到,人工智能領域從業者的多樣性有助於人工智能系統滿足不同人群的利益。為了解決偏見、歧視和不平等問題,人工智能團隊需要一個更廣泛的視角。

 2.  勞工關系   

目前有關就業和AI系統的討論往往都集中在對人們未來將會失業的擔憂上。最新的研究表明,還存在更加複雜、影響更加直接的問題,這些問題不僅僅影響勞工市場,還影響雇主與雇員之間的關系、權力動力學、職業責任和工作在人類生活中的角色。

許多傳統經濟研究人員正在密切追蹤美國國內勞工市場和企業機構,以此來考量AI系統的影響。這類研究可帶來非常重要的定性數據,能夠促進對宏觀經濟趨勢和勞工供需狀況的理解,比如未來將會有多少工作崗位。

與此同時,社會科學研究則評估工作屬性和工作動力的改變正在如何改變人們的日常生活體驗。這兩個研究視角對於衡量AI系統短期對勞動力的社會影響和經濟影響都必不可少。

AI會影響工作崗位需求嗎?

自動化技術在經濟中的角色遠非新議題,事實上對於AI系統影響的考慮是出現於長期以來的討論。

雖然表面來看勞工需求會隨著自動化技術的日益普及而下降,畢竟需要做的工作將會很有限,但也有經濟學家並不這麽認為,他們稱該觀點是“勞動合成”謬論。他們指出,隨著一個行業的生產力的提升(由於自動化技術或者其它因素),新行業也會誕生,因而會產生新的勞工需求。例如,1900年農業在美國勞動力中的占比為41%,到2000年該占比只有2%。兩位勞工經濟學家大衛·奧特爾(David Autor)和大衛·多恩(David Dorn)稱,即便出現這種劇變,失業率長期來看並沒有出現上升,就業人口比率實際上反而出現提升。另外兩位經濟學家詹姆斯·亨廷頓(James Huntington)和卡爾·弗雷(Carl Frey)則給出了可怕的預言:AI系統將會大大減少工作崗位。

還有人在爭論勞動市場的變化和波動是否與技術進步有關,是否只是因經濟政策而出現。這類看法聚焦於現有的法律體系和監管機制對於AI和自動化系統的發展應該擔當什麽樣的角色。例如,羅伯特·戈登(Robert Gordon)認為當前的創新浪潮其實並沒有它們表面上看起來那麽具有變革性。不少持相反意見的人則稱,勞動市場正因為技術變化而發生重要轉變。這些人包括約瑟夫·斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz)和拉里·米歇爾(Larry Mishel),他們認為,要保護勞動力,就必須要對AI和自動化系統相關的監管和其它政策變化上保持高度的重視。

奧特爾、多恩等經濟學家發現“就業兩極分化”現象正變得非常明顯,即中等技能崗位在減少,而高等技能和低等技能的崗位則在增加。雖然未來可能會出現新的崗位,但它們往往都收入比較低,不受歡迎。

例如,許多支持AI系統的工作事實上需要由人類去完成,他們需要維護那些基礎設施,照顧系統的“健康狀況”。這種勞動力往往不大顯眼,至少從媒體的報道和人們對AI的印象來看是這樣。因此它往往受到低估。這類工作包括負責清潔辦公室和維護工作的清潔工,負責維修服務器故障的維修工,以及有位記者所說的“數據衛生工”(能夠“清理”數據,為數據分析做好準備)。

AI系統對勞動力的影響相關的問題應當不僅僅包括未來是否會創造出新崗位,還應當包括那些崗位會否是能維持生計的體面工作。

此外,有關AI系統和勞工市場未來的討論通常都專註於傳統上被認為是低收入的工人階級崗位,如制造業、卡車運輸、零售或者服務工作,但研究表明,未來各行各業都將受到影響,其中包括需要專業訓練或者高學歷的專業工作,如放射學或者法律。關於這一點,未來將需要解決職業責任和義務方面的新問題。

AI將會如何影響主雇關系?

近年來,研究人員開始研究依靠大數據的AI和自動化系統(從Uber到應用於大型零售商的自動化調度軟件,再到工作間監視)正在如何改變雇主與雇員之間的關系。

研究發現,雖然這類系統可以用來賦能員工,但該類技術也可能會引發大問題,如剝奪員工權利,加劇就業歧視問題,以及催生不當勞動行為。

例如,AI驅動的勞動力管理和調度系統正越來越多地被用來管理勞動力,助力按需經濟的增長和“朝不保夕族”(precariat)的崛起。雖然部分研究人員稱恰當的調度能夠帶來很有價值的彈性,但到目前為止,更多的研究發現受該類系統管制的員工存在情緒緊張和缺乏安全感問題。

由這類系統管理的員工的不利體驗包括長期不充分就業,財務狀況不穩定,缺少傳統全職員工能夠獲得的福利保障,無力為家庭或者自我照顧(又或者因為忍受不了該類工作往往要求的隨時待命性質而尋找別的工作)做規劃。此外,受這些問題影響的員工更多是女性和少數族裔。

另外,基於AI系統的新遠程管理模式會加大將“系統”所做的嚴重影響員工的決策歸責於雇主的難度。因此,員工更容易受到剝削。

例如,像Uber這樣的由大數據和AI驅動的平臺會遠程控制行駛路線、定價、報酬甚至人際交流方面的標準——這些決定傳統上說通常都有人工親自管理。

除了模糊化特定決策的性質和邏輯之外,這類遠程管理通常並不被認為是“雇員管理”。

由於這些新管理模式不大符合現有的監管模式,像Uber這樣的公司會將自己標榜為技術公司,而非雇員的管理者。按照這一理念,這類公司將自己視作促進連接的平臺,因此不會像傳統雇主那樣對雇員負責。依照這種模式,雇員最終要承擔權益保障(如減輕稅項負擔、醫療保健和其它的勞工保障)和潛在救濟模式的就業帶來的風險。

  3.  醫療健康  

像我們現在所看到的大多數已被應用到醫療健康領域的AI系統,它們幾乎都依賴於大型數據庫,這些AI系統會通過各種複雜的統計模型和機器學習技術,從其所收集到的海量數據中,自動提煉出各種重要信息。

那些已投入使用的醫療數據信息源(仍處在不斷增長當中)——包括電子病歷(EHRs)、臨床和醫保數據庫、從各類消費電子產品和App上傳來的健康數據——目前已經被大量地應用到AI系統的實踐,這些AI系統具有極大的能改善社會醫保水平的潛力。

無論是臨床診斷、病人護理,還是施藥;無論是藥品生產、組織管理,還是醫保信息交互,這些AI系統都為醫療從業者的工作起到了極大的助力。

AI是如何被融入到醫學研究和醫療健康的?

將AI系統融入到醫學研究,具有令人極為欣喜的應用前景,它能幫助我們更好地理解那些疾病的病理,幫助我們開發出更多的新式治療手段,實現更為精準的醫學診斷,甚至還能私人訂制地為個人生產出特制的藥品。

然而,鑒於目前仍存在的將AI應用到醫療領域的局限和偏見,它們或將阻礙這些應用前景的實現,而這就需要研究人員更為細心謹慎地去探索這一前沿的技術。

目前,這些將AI技術應用到醫療領域的局限,包括有不完整或不準確的研究數據,即未含蓋到特定的少數群體,除此之外,尤以美國醫保系統為代表的複雜醫療補貼激勵制度,也將在一定程度上阻礙到了AI醫療技術的應用。舉個簡單的例子,目前的一些醫療補貼制度會更支持個別種類的藥物研發,或是更傾向於補貼個別治療方案。

醫療研究數據時常會表現出客觀、通用的屬性,但在實際應用的過程中,這些研究結論往往會表現出片面、暫時和只針對某些團體或病癥的特性,而AI系統根據這些“片面”數據所分析和建立出的模型,可能會引出、建立或是衍生出一些錯誤的猜測。

所幸的是,這樣的錯誤情況是可以避免的。如果一個AI系統所收集的數據不存在上面我們所提到的那些瑕疵(假設這點是可以被保證的),或是該AI系統所使用的數據框架像隨機對照試驗方法(randomized control trials, RCTs)或是其它公共醫療數據庫那樣,具有自行矯正這些問題的能力,能減小其內在錯誤偏差的話,它就能有效地避免重大誤差的出現。

假設這些誤差微小到可被忽略,將AI系統融入到醫療健康研究和臨床實踐中心的一個最有可能實現的應用前景,是讓AI去協助醫生進行病癥診斷,從海量數據中發現規律性的模式,從而幫助醫生更早地揪出那些藏匿在身體深處的“狡猾”病竈。

事實上,AI系統目前已經可以完成對部分病癥的診斷了,這其中就包括了白血病。在檢查和臨床護理環節,AI系統在一些情況下,也有幾率能減少,甚至預防誤診情況的出現。須知,誤診是可以致命的,AI輔助診斷技術的價值之高,可想而知。

在這方面,AI系統在診斷和確立病癥的環節上,正扮演越來越重要的角色。然而,也正是因為如此,研究人員必須警惕,要避免出現因AI錯誤猜測,而推斷出“正常”或是“平均”等健康狀況描述的情況的發生。

類似的,我們只需要回顧一下美國在1973年前的那段歷史,就想象出當AI出現誤診時,會發生什麽樣慘劇。彼時,美國精神病學協會(American Psychiatric Association)將同性戀作為一種精神疾病列入到了它權威的精神病診斷和統計手冊當中,這樣一來,悲劇的出現就不可避免了。

同樣的,當AI系統被直接地應用到病人護理時,它們將涉足到診斷和臨床管理的方方面面,而這也時常將隔開看護者同病人之間的距離,所以,適當地明確出AI“專業程度”的局限,是非常重要的。

一名人類外科醫生在上崗之前,會先上醫科大學,在經歷過層層嚴苛的考核後,他們的醫術才能獲得世人的承認,然而,我們要如何造出一個出色的AI大夫來協助,或者甚至是取代一個有“文憑”的人類名醫呢?

這樣一個AI醫療系統意味著它需要具有絕對準確的專家級權威水平,不會出現誤診或是診斷偏頗的情況。這種級別的信任代表著這些AI系統無論是在出廠的能力評估上,還是在檢測其極限能力上,都可以接受更少的審查,而這也將制造出那些,目前還未被醫學倫理框架所囊括的新型倫理問題。

除此之外,我們還需要關註類似於這樣的AI醫療系統在醫保領域內被布置於何處,使誰受益等等這樣的問題。盡管讓醫療健康惠及所有人,讓大家都能負擔得起確實是一種需求,但已有大量的證據表明,取得醫保和健康數據的權限並未被公平地分配,在多數情況下,窮人、非白人和女性群體常常處於劣勢地位。

讓AI系統融入到醫保體系,非但不會根除這些系統性的不平等問題,反而還有可能會放大這種問題的嚴重性。雖然AI系統可以實現合適的定制化醫療護理,讓各式各樣的人都獲益,但它也可以被故意培養成過濾掉那些之前就常常被忽視、被服務不周的外圍群體。

如果這些群體沒有被給予適當的考慮的話,這反過來也將影響到AI系統所構建出的預測模型。AI預測模型會被那些能用上這種AI系統的特權群體所上傳的健康數據所不斷的固化,從而只能有效反饋出富人的“健康狀況”,並最終構建出一個會完全排斥“邊緣人群”的健康與疾病的整體認知模型。

鑒於目前美國存在的醫保財政的亂象,這樣的憂患確實是值得人們投入更多關註,就像這樣的亂象在過去影響到醫療技術的整合一樣,它也必然會在未來影響到AI醫療系統的布置和效用,

基於這樣的考慮,人們在推動AI醫療系統不斷發展的同時,也在不斷努力地去降低AI醫療系統造價,而這也將促使那些利益相關者(比如政客、保險公司、健康機構、制藥企業、雇主和其他人)把他們的註碼,寄托於大規模的健康數據收集和AI系統的研制上,以此來幫助他們更好地維護他們在模型研發和醫保護理上的經濟利益。

然而,將這些信息技術和AI系統整合到醫院和其它醫療健康體系所需要的關鍵培訓、資源和那些正在進行當中的必要維護,並不總是能夠得到支持,或者說並不總是能處於“不差錢”的狀況。而這種情況其實已經導致了技術資源和技術能力的分配不均。

訓練AI所需的數據收集和病患觀察將如何影響到個人隱私?

AI系統對數據量的極度依賴和對病例觀察的需求也自然而然地催生出了對病人隱私、秘密和安全保護等等急迫的問題。

目前,對AI醫療系統高性能期許的實現依賴於通過各式各樣的設備、平臺和互聯網來源源不斷地獲取到海量的病患數據,而這一過程也不可避免地會涉及到某些人或機構會在利益的驅使下,做出出格的監視行為。、

與此同時,像同態加密(Homomorphic encryption)、差分隱私(differential privacy)和隨機隱私(stochastic privacy)這樣的技術帶給了我們應對這些亂象現象的新的希望,它們可以讓AI系統實現在不“查閱”數據的情況下,直接地去“調用”它們。雖然就目前來說,這些新技術仍處於研發的初步階段,連一個通用應用程序都還沒有被開發出來,但它展現出能令人鼓舞的應用前景。

除此之外,隨著近期美國政府對循證醫學(Evidence ¬based medicine)的推廣和《平價醫保法案》(Affordable Care Act)已由原先的按服務收費轉變至按治療行為收費的這一變化,監管行為背後所涉及到的經濟利益問題和對敏感健康數據消費的問題,都在不斷地加劇惡化當中。

至於那些保險公司,在AI系統入局的情況下,其所需面對的對驗證交叉補貼方案合理性的呼聲的壓力也在與日俱增。

舉個例子,盡管美國政府在2008年就頒布了《基因資訊平等法》(Genetic Information Nondiscrimination Act),但出於對保險分層管理的需求,保險公司對能獲取到遺傳危險率信息的興趣也在日益增長。事實上,差別定價目前已經成為了數據分析供應商的一項業內通用做法,而這反過來也進一步地鞏固和加劇了目前的不平等現象。

此外,“智能設備”和其它能讓AI系統獲取到所需數據的聯網傳感器也已讓追蹤和監視變得無處不在,而這也將目前的那些隱私保護政策的覆蓋範圍不斷地拓寬,像《醫療健康可攜性和責任法案》(Health Insurance Portability and Accountability Act)就是在這一考慮下的產物。

隨著AI系統被越來越多地融入到健康和電子消費產品上,病人因細分數據而被重新定義,或是由代理數據來預測出他們的身份、所患疾病和其它健康信息的風險,正不斷地升高。

除此之外,那些驅動這些數據收集設備的軟件也常常是為私人所持有,而不是開源的(不受外部審查審計的約束)。雖然,美國政府最近簽署的法令對《數字千禧年著作權法案》(Digital Millennium Copyright Act)中的相關條例進行了免除,讓審查外部醫療設施的代碼成為可能,但更為重要的或許是審查那些內部醫療設施,然而這種行為並未被這一豁免權所囊括到。

總的來說,相關業內專家們都已經對在物聯網設備上,布置聯網技術所潛在的重大安全隱患做過警告了,在這些警告中,有很多就是專門針對醫療設備安全問題的。

AI將如何影響患者和醫療保險供應商?

那些已被實現或是有望被實現的AI技術,對健康護理系統的構建有著深遠的意義,對需要照顧的病患,或是那些虛弱體質的人也意義非凡。

人們對於AI系統,進行了許多美好的構想,寄予它們護理工作調解員的角色,並相信它們在未來有可能完全取締了護工的工作。這一轉變前景樂觀、經濟,且高效,很可能會改善患者與醫生或其他護工之間的關系和他們的工作方式。

能展示AI系統具有代替或者協助人工護理工作的潛力的例子非常之多,包括有機器人外科醫生、虛擬管家和陪護機器人等等。這些例子逐漸引發了一些爭論,比如代理照顧和陪同護理的社會意義是否可以讓非人類的機器來代替?當機器替代人工時,它是否能不僅僅只是增強人工的專業性,而能做到真正的獨當一面呢?當我們認為一臺機器有能力“護理”病人時,它具備了哪些“護理”能力呢?我們又是如何定義“護理”這個詞呢?這些我們以為的“以為”是否是站在病人權益的角度上,去考慮的呢?

就目前來說,雖然陪護機器人在取代人工護理工作上,還未取得什麽明顯的效果, 但由AI驅動的APP和聯網設備能讓病人取回對自己健康管理的控制權的前景正在與日俱增,而這也預示著AI醫療系統同病人的直接交互,正處於早期發展階段。。

這種人與AI的直接交互其實也是一把雙刃劍。一方面,它能讓病人康複地更快、對自身病情有更多的了解。另一方面,這種變革也需要他們擔負更多的風險。這些風險包括它可能會誤導病患,影響他們可能會接收到的信息的質量和準確性,而這也是美國聯邦貿易委員會(FTC)在近些年來,所要傳達給我們的擔慮。

除此之外,這些搭載了AI的APP也可以將原先醫療從業者所需要承擔的責任轉移病人本身,但這對病人來說不見得是什麽好消息,因為並不是所有人都有時間、財力和AI技術獲取渠道,來實現對他們自身健康的護理。

那麽,什麽樣的患者能優先享受到這些仍在不斷改進當中的AI醫療技術的紅利呢?對於那些“裝備”不良卻想管理和維護自己個人數據的病患來說,他們所接受到的健康看護是否是不合格的呢?

再者,那些搭載了AI技術的應用的設計者和研發者在這一社會演變過程中,又需要扮演什麽新的角色?需要承擔哪些新的責任?

那些始終處於風口浪尖的醫學道德倫理,又將如何融入到這些與眾不同的,新式工程技術的載體上呢?

  4. 道德責任  

AI系統的部署不僅將引發新的責任,也將對職業道德、研究道德、甚至公共安全評估等現有領域造成挑戰。

近來,人們對道德和AI系統的討論傾向於優先考慮很久以後可能會出現的AI系統,例如,“奇點”的來臨,或超級智能的發展。

也就是說,這種討論往往並未關註AI系統在短期或中期內會產生的道德影響,例如,當前已投入使用的大量任務型AI系統引發了新挑戰、可能加劇不平等、或從根本上改變權利機制。

當代AI系統上能夠執行各種各樣的活動,這類技術會引發各種隱性和顯性後果,因此可能對傳統倫理框架提出新挑戰。AI系統被部署在人類社會中時或許會引發不可預測的相互作用和後果。

在資源配置以及讓權力和信息集中或重組的潛力方面,我們迫切需要處理一些關鍵問題來確保AI技術不會造成傷害,特別對於已被邊緣化的群體。

我們如何向AI授予權力或委派AI展開決策?

AI系統在社會和經濟領域內的融合需要我們把社會問題轉變為能夠被AI解決的技術問題。這種轉變無法保證AI系統產生的錯誤會少於它將取代的現有系統。瑞安•卡洛(Ryan Calo)指出,人們通常以為,AI系統(如,自主駕駛汽車)犯的錯誤將少於人類。實則不然。複雜程度不高的AI系統無法避免地會犯一些人類不會犯的新錯誤。

在許多領域中,倫理框架往往需要產生記錄,例如,病歷、律師的案卷、或研究人員向機構審查委員會提交的文件。此外,人們還面向患者、客戶或感覺自己遭遇了不公正待遇的對象設立了補救機制。

當代的AI系統往往無法提供此類記錄或補救機制,要麽因為技術上無法實現,要麽因為設計者並未考慮此類記錄或機制。

這意味著,受到影響的特定群體或個人往往無法對AI或其他預測系統的決策進行檢驗或質疑。這會惡化各種形式的權力不對等現象。而權力不對等是一個很重要的倫理議題。

當受到影響的個人無法對這類自動化決策展開檢驗、質疑或上訴時,他們就處在了權力相對缺失的位置上。

這帶來的風險是,AI系統不僅將削弱弱勢群體的質疑權力,而且將賦予設計方更多定義道德行為的權力。這種權力能夠以十分微妙的形式呈現出來。例如,各種自動化系統往往被用來從某種方向來影響或“微調”某些個體,而很大程度上扮演決定或支配角色的是設計部署此類系統並從中獲利的一方。

若要從零開始構建AI系統,以實現糾正上述不平衡現象等目標,這本身就要受到實力差距的限制。打造和維護AI系統需要大量的計算資源和大量數據。而擁有海量數據和計算資源的企業相對缺乏這類資源的企業擁有更多的戰略優勢。

我們如何在現有的各種行業中應對與AI相關的倫理問題?

隨著AI系統在不同行業環境(如,醫學、法律、金融)中的融入愈加深入,我們還將面臨跨越不同行業的新的道德困境。

例如,AI系統在保健環境中的應用將對醫療專業人員道德準則中秉持的核心價值(如,涉及保密、護理的連續性、避免利益沖突以及知情權)造成挑戰。

隨著醫療業的不同利益相關方推出了各種各樣的AI產品和服務。對這些核心價值的挑戰可能會以全新的和意想不到的方式呈現。

當一名醫生使用的AI診斷設備在受訓時使用了一家醫藥公司的藥品試驗數據,而這家公司是某種藥物處方的既得利益者,那麽這位醫生應如何遵守避免利益沖突的誓言?

雖然這是個假想的情況,但這點明了在修訂以及更新職業道德準則的過程中必須解決的棘手問題。

同樣地,負責管理AI研發及維護的專業協會也有必要考慮采取相應的措施。例如,美國人工智能協會(AAAI)應制定相關的道德準則,而美國計算機協會(ACM)以及電氣和電子工程師協會(IEEE)需認真修訂相關的道德準則。ACM和IEEE現有的道德準則已擁有20年以上的歷史,不用說,這些準則不僅無法解決與人類機構、隱私和安全相關的核心問題,而且也無法預防AI和其他自動化決策系統可能產生的危害。隨著AI技術進一步被整合到重要的社會領域中,這一點正變得越來越重要。

盡管更多的高等教育機構在技術和科學專業的教學中已開始強調職業道德的重要性,但這番努力仍處在初期,還有進一步的拓展空間。而民權、公民自由和道德實踐等領域的知識還未成為學生們畢業時必須掌握的要求範圍。此外,有一點是值得註意的,若有人違背醫藥界道德準則,他需承擔的懲罰包括失去行醫權力,這一點並不適用計算機科學或許多其他相關領域。

目前還不清楚大多數計算機科學家是否熟知ACM或IEEE準則中的核心內容。我們也不清楚,企業雇主是否會因為其他鼓勵或壓力因素而選擇不遵守這種不具約束力的法規。因此,從實用角度看,除了僅僅對倫理框架進行改寫和更新外,有必要關註範圍更廣的鼓勵機制,並確保對倫理準則的遵從並不是事後才想起的事項,而是相關專業領域需要關註的核心問題,以及AI領域學習和實踐中不可或缺的組成部分。

  闡述建議  

下面我們將進一步闡述上面簡要提到的建議背後的基本原理。

1、多元化和拓寬AI開發和部署所必需的資源——如數據集、計算資源、教育和培訓的使用,包括擴大參與這種開發的機會。特別是關註當前缺乏這種訪問的人口。

正如在AI Now Experts研討會期間很多人提到的,這些開發和培訓AI系統的方法費用高昂並只限於少數大公司。或者簡單地說,在沒有大量資源的情況下DIY AI是不可能的。培訓用AI模式要求有大量數據——越多越好。同時還要求有巨大的計算能力,而這費用不菲。這使得即使要進行基礎研究都只能限於能支付這種使用費用的公司,因此限制了民主化開發AI系統服務於不同人群目標的可能性。投資基本的基礎設施和使用合適的培訓數據,有助於公平競爭。同樣,開放現有行業和機構里開發和設計過程,以多元化內部紀律和外部評論,可幫助開發更好服務和反映多元化環境需求的AI系統。

2、升級使公平勞動行為具體化的定義和框架,以適應AI管理部署到工作地時出現的結構性變化。同時研究可替代的收入和資源分布、教育和再培訓模式,以適應未來重複性工作日益自動化和勞動及就業態勢不斷變化。

在AI Now Experts研討會上,奧巴馬總統首席經濟學家賈森·福爾曼(Jason Furman)指出,在美國每小時工資只有不到20美元的工作,83%都將面臨自動化的嚴重壓力。對於每小時工資在20-40美元的中等收入工作,這個比例也高達31%。這是勞動力市場一次巨大轉變,可能導致出現一個永久失業階層。為確保AI系統的效率在勞動力市場不會導致民眾不安,或社會重要機構如教育(有一種可能是教育不再視為就業的更好途徑)的解散,在這種巨大轉變出現,應該徹底研究替代性資源分布方法和其他應對引入自動化的模式,制定的政策應該為組織良好的各種落實測試開路,控制可能導致的災難性後果。

除了“替代工人”外,AI系統也對勞動力市場也有其他多重影響。例如,它們改變了權力關系、就業預期和工作本身的角色。這些變化已經對工人產生深遠影響,因此在引入AI系統時,在考慮如何表述公平和不公平做法上,理解這些影響很重要。例如,如果開發實際作為管理層行事的AI系統的公司,可被視為科技服務公司,與雇主不同的是,職員可能不受現有法律保護。

3、在設計和部署階段,支持研究開發衡量和評估AI系統準確性和公平度的方法。同樣地,也支持研究開發衡量及解決一旦使用出現的AI錯誤和損害的方法,包括涉及通知、矯正和減輕這些因AI系統自動決策導致的錯誤和損害的問責制。這些方法應優先通知受自動決策影響的人們,並開發對錯誤或有害判斷提出異議的方法。

AI和預測性系統日益決定了人們是否能獲得或失去機會。在很多情況下,人們沒有意識到是機器而非人類在做出改變人生的決定。即使他們意識到,也沒有對錯誤界定提出異議或拒絕有害決策的標準流程。我們需要在研究和技術原型化上投資,確保在AI系統日益用於做出重要決策的環境中,確保基本權利和責任受到尊重。

4、澄清無論是反電腦欺詐和濫用法案還是數字千年版權法案不是用於限制對AI責任的研究

為了進行對檢驗、衡量和評估AI系統對公共和私人機構決策的影響所需的研究,特別是有關如公平和歧視的關鍵社會關切,研究人員必須被清楚地允許跨大量域名並通過大量不同方法測試系統。然而,某些美國法律,如反電腦欺詐和濫用法案(CFAA)和數字千年版權法案(DMCA),規定與電腦系統甚至互聯網上公開可訪問的電腦系統“未授權”互動為非法,可能限制或禁止這種研究。這些法律應該澄清或修改,明確允許促進這種重要研究的互動。

5、支持在現實環境中AI系統對社會經濟生活影響的強大評估和評價方法的基礎性研究。與政府機構合作將這些新技術集成到他們的調查、監管和執法能力中。

我們當前缺乏對AI系統社會經濟影響評估和理解的嚴格做法。這意味著AI系統在融合到現有社會經濟領域,部署在新產品和環境中,卻不能衡量或精確計算它們的影響。這種情況類似於進行試驗卻不願記錄結果。為確保AI系統帶來的益處,必須進行協調一致的研究開發嚴格的方法,理解AI系統的影響,當使用這種方法時可幫助形成跨部門和政府內部的標準做法。這種研究及其結果可比作早期預警系統。

6、在與這些人聯合開發和部署這種系統時,與受自動決策應用和AI系統影響的社區代表及成員合作,聯合設計可問責的AI。

在很多情況下,這些受AI系統影響的人將是對AI系統環境和結果最權威性的專家。特別是鑒於當前AI領域缺乏多元化,那些受AI系統部署影響的人實際上從事提供反饋和設計方向,來自反饋機制的這些建議可直接影響AI系統的開發和更廣泛的政策框架。

7、加強行動提高AI開發者和研究者的多元化,拓寬和融合所有觀點、環境和學科背景到AI系統開發中。AI領域應該也結合計算、社會科學和人文學,支持和促進針對AI系統對多個觀點影響的跨學科AI研究。

計算機科學作為一個學科領域缺乏多樣性。特別是嚴重缺乏女性從業者,在AI里這種情況更為糟糕。例如,雖然有些AI學術實驗室由女性掌管,但在最近的神經信息處理系統大會上,與會者只有13.7%是女性,這次大會是該領域最主要的年度大會之一。缺乏多元化的圈子不大可能會考慮這些不在其中人的需求和關註。當這些需求和關註成為部署AI的社會經濟機構的中心時,理解這些需求和關註很重要,AI開發反映了這些重要的觀點。關註開發AI人群多元化是關鍵,除了性別和代表受保護人群外,包括除計算機科學外各種學科的多元化、建立依賴來自相關社會經濟領域學習的專業知識的開發實踐。

在計算機科學之外和計算機科學之內AI子領域的社會經濟領域,進行AI影響的徹底評估將需要多數這種專業知識。由於很多環境下AI被集成和使用——如醫學、勞動力市場或在線廣告——本身是學習的豐富領域。為真正制定AI影響評估的嚴格流程,我們將需要跨學科的協作,建立新的研究方向和領域。

8、與專業組織如美國人工智能進步協會(AAAI)、美國計算機協會(ACM)和電氣及電子工程師協會(IEEE)合作,更新(或制作)專業道德準則,更好地反映在社會經濟領域部署AI和自動化系統的複雜性。為任何想掌握計算機科學的人開設公民權、公民自由權和道德培訓課程,反映了教育中的這些變化。同樣,更新專業道德準則約束引入AI系統的專業人士,如適用於醫生和醫院工作者的道德準則。

在醫學和法律等職業中,專業人士的行為受控制可接受和不可接受行為的道德準則約束。專業組織如ACM和IEEE確實制定了道德準則,然而這些準則過時了,不足以解決複雜社會經濟環境中使用AI系統帶來的具體並常常是微妙的挑戰。雖然醫生確實遵守了約束他們對待病人行為的職業道德,但AI系統的發展,如幫助醫生診療和治療病人,出現了現有職業道德準則不總是能解決的道德挑戰。職業準則和計算機科學培訓必須更新,以反映AI系統建造者對因使用這些系統遭受不同程度不利影響的人所負有的責任。在AI用於增強人類決策時,職業道德準則應該包括在AI系統受到利益沖突左右的時候鑒定責任的保護措施。

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人工 智能 長篇 報告 1.5 萬字 告訴 AI 應用 究竟 人類 社會 經濟 哪些 影響
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阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1017/159265.shtml

阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題
衛哲 衛哲

阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題

B2B不是企業對企業,而是商人對商人。企業是死的,只有企業里面的商人是活的。

B2B電商的春天已到,但在嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲眼里,這樣的情況卻不一定是好事,這是為什麽?要抓住B2B的機會,重中之重的問題是什麽?在近期盛景B2B獨角獸成長營課堂上,衛哲用近3個小時的時間分享了他的實戰經驗。

以下為衛哲的分享實錄,盛景網聯(ID:sjwl360)授權i黑馬發布:

▌1.從馬雲半夜給我打電話看B2B的真正本質

B2B的意思到底是什麽?我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前,我其實做的2C更多,對2B業務理解並沒有後來深刻。進入阿里之後,馬雲有一次就問我:“B2B英語怎麽說?”,我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?但是馬雲卻說不對,B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業,而是商人對商人。我為什麽在開頭要說這個,因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬雲的這個觀點,因為我們做B2B,無論是產品還是服務,首先要想到去滿足企業的需求,而企業的需求,無論產品或者服務,落到根上,肯定還是商人的需求。

在阿里的幾年,阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣,馬雲都沒有給我打電話,但有一次,為了一件事,馬雲卻半夜給我打了電話。

當時,阿里的網站上有個叫做商人社區的欄目,這個欄目主要定位是用於商人的觀點和資訊的交流和碰撞,我一開始也沒覺得有什麽價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁,而且位置非常醒目,我們的一些年輕同事就說,哎呀這個位置幹嘛放這個呢,要是賣廣告豈不是更好,一天200-300萬人民幣,幾乎無成本,每年可以無成本賺得上億利潤啊,於是我就聽了這些同事的意見,把這個地方給了廣告,把商人社區轉而放到首頁一個不顯著的位置。

沒想到馬雲因為這件事在夜里給我打電話,在電話里他很大聲的說:“衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了,你不想活了!公司不想活了!上市壓力把你逼瘋了!”我一開始對此還不太理解,商人社區有這麽重要嗎,沒有必要放這麽顯著的位置吧。但馬雲卻說,B2B本身交易行為是低頻率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天來這里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社區放在這麽醒目的位置是很有必要的。

這個事情告訴我們,我們做B2B,包括當時的我在內,都會犯一個錯誤,就是容易一開始先去想企業有什麽需求,但這是個誤區,因為企業是死的,只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B,真正來操作這個平臺、使用服務的,一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。

衛哲

嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲

▌2.為什麽說B2B的春天已經到來

我們說B2B的春天已經到來,有如下幾個主要原因。

首先最重要的因素是商人的年齡發生了變化。

我在阿里的五年,一直堅持見客戶(做2B業務一定要堅持見客戶)。在05、06年時,我們面對的商人大多是以70後為主,他們當時大概在35-36歲,或者是大公司的部門總監,或者是小公司副總,還有一些更小公司的老板。除此之外,我們的客戶中還有一部分60後以及少量50後。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念,教育成本、轉換成本非常高。

今天的商人群體已經變成以80-85後為主,尤其是85後,他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網,成為了真正的中國互聯網一代。

2005年和馬雲聊天,我說,咱阿里2萬人,一年利潤卻不如騰訊一個季度,這讓人有點郁悶。我們也不笨,也很努力工作,可為什麽他們像賣白粉的,我們就像賣面粉的呢?馬雲說,你不要著急,85後這時候還在玩遊戲,再過幾年他們就有消費能力,就需要我們的服務了。馬雲的這個論斷後來也被證實了,到2012年四季度,阿里利潤始終高於騰訊。

2012年85後27-28歲,如今他們都三十而立了,並且逐漸成為企業中的權力掌握者,逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素,因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬雲也說,雖然阿里以2B起家,但2B真正的爆發,肯定要靠85後,只有企業85後掌權,B2B才會迎來成熟時機。

說B2B的春天已經到來的第二個原因是經濟形勢的變化。當中國經濟的冬天到來時,恰恰是B2B春天到來的時刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過程,而是切蛋糕的過程。和2C不一樣,2C很多情況是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手黨的出現,實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規模。但企業活動同個人活動不同,它比個人行為更加更有計劃性。一個企業不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西,相反,甚至由於效率的提升,它一次購買的東西可能是減少的。

所以,B2B是切蛋糕的過程,誰先用B2B這把刀,誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額,或者使得自己的內部效率提升。

客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時,當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時,沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候,反而B2B迎來了機會。

綜上兩個因素,我們認為B2B的春天已經來了,當然這個春天已經來了有兩三年了,所以現在雖然尚未到一個收獲期,但B2B的爆發期已經開始。

▌3.B2B的十大核心問題

問題一:多人決策性質&多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在於,前者是多人決策,多人使用。即便是最小單位的B,夫妻老婆店,也是兩人決策,兩個人也有不同分工。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。為什麽要設置這樣的賬戶,因為這兩者的需求是不一樣的,而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

我們知道,阿里的基本收費模式之一就是年費制,而凡是年費模式,我們就會關心續費問題,但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麽呢?原來,當業務員使用阿里巴巴賬戶時,他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶,沒有發揮阿里賬戶的價值,但業務員不會把這種問題歸咎於自己,反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題,我們就開發子母賬戶,具體用子母賬戶做什麽?很簡單,我們就用它給業務員的老板發報告,告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況,對信息的反饋情況等等。這樣,老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法,但老板後來的確發現它很好用,因此不斷提出新的需求,比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。於是阿里就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門,因此他們都需要有賬號。

設置什麽賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此,服務型也是如此。

問題二:B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征,2B則很難。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢?所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務。

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人,因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的,各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下,除了靠人肉地推,別無他法。

地推不可缺少,也不是只是中國特色,salesforce也要做地推。

因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍,也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍,打一槍拉一次栓,它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走,從手動走向半自動,再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費,不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標,並且觀察它的變化。

那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題?最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,只有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則,如果只要一切半自動、全自動了,整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了,那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。

地推怎麽考核?很簡單,在不同的階段抓四個率:覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。

到一個新市場,先做覆蓋率。最初的時候,你可以以一周、一個月、甚至一季度,只做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開戶。

第二個階段抓轉換率。有賬戶了,使用了沒有?付費了沒有?只有使用才是轉換。

第三,抓複購率,看是否重複使用。

第四,抓滲透率。一個公司月采購100萬,在你這里花了10萬,為什麽那90萬不在你這里?一個產品,該有20人用,還有10個人沒用,還有50%沒滲透。

產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由,覆蓋率有了,為什麽不轉換,轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。

問題三:B2B交易條件獨特,價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的,B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣,買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣,現款現貨和預付款和賬期付款都有區別;提貨地點不一樣,價格也不一樣;提貨方式不一樣,價格也不會一樣。

另外,價格、采購成本都是企業的核心機密,不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性,既然獨特,就無法改變,互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說,通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的,不存在這樣的邏輯。

雖然如此,也不能沒有網上價格,否則無法實現自動交易,B2B就回到了簡單的信息服務,交易雙方得在網上聊天、見面,效率很低。要解決這個問題,就要考慮兩個報價方法:第一,把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法,“白手套體系”,就是分層報價,和沃爾瑪談與和個體戶談,價格不能一樣。要從骨子里放棄對於2B交易價格透明的追求。

問題四:B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易,搬到上線去,有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合,嚴格的真撮合,是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合,統計口徑而已。

真撮合,走錢走票,能夠帶來真實客戶(銀行賬戶和發票擡頭),獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五:B2B重要的交易形態:拍賣、團購、中遠期,核心是“聚”

獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子,我們發現某食品廠每個月買100噸糖,價格5000/噸,連續三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麽呢?我們可以搞團購,讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣,讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去,甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣,例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判,以獲得更為優惠的價格。

拍賣,團購,中遠期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明,但因為互聯網而變得更具有價值,因為互聯網能夠打破空間和時間限制,從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題六:B2B體驗在於:多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的,都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到,無論對於2C還是2B都不可能,都要取舍。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺點是位置太遠,去那里不夠快,另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU(庫存量單位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品種不超過3種,選擇不夠多。所以說,COSCO是為了省和好,犧牲了快和多。

互聯網電商,淘寶的特點是多、省,京東則追求快和好。由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業,在創業的不同階段,對這四個字的需求是不一樣的,這里沒有標準答案。但同2C一樣,你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對於糖的采購,多根本不重要,因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要,因為采購非常有計劃性。所以,只要關註好和省就可以。

某些企業對化學試劑的需求,不太關註省和快,但必須要求種類多,也要求質量好,否則質量不好,發生爆炸怎麽辦?

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣,因為他們背後的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類,它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題,因為他們有的是時間,但他們往往資金少,而且最缺是商機。SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對於中小企業而言,就是商機轉換工具。

中小企業不會在乎“協同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的,是幹出來的。只有大企業才會關註省錢,才能省出利潤。

歸根結底,中小企業最喜歡按效果付錢,關註用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同,商機多了沒有。

問題七:B2B的平臺和自營

阿里巴巴一成功,都覺得做平臺才能做大。做了平臺,又覺得要維持三公原則,做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員,怕引起誤會。

但與決定做平臺還是自營更重要的是,是要把客戶利益放在第一。你要自問,是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快,為了客戶利益,你就可能要做自營,當然同樣的客戶痛點,也可以用不同的方式解決,例如淘寶是通過商家PK來獲得低價,但2B可以靠自營,通過對賣家統一交易條件來實現低價。

服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合?還是平臺加盟商更適合?這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結自營還是平臺,客戶利益第一。

問題八:B2B信息流、物流、資金流單點突破,不求三點都賺錢

傳統的B2B業務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然後以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果,價差就包含以上多種成本在里面。

互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢,資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益,還有物流。這三個流都要算清楚,算清之後,就要單點突破,不要求三點都賺錢,而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙臺蘋果作為案例。傳統上,貨沒賣出去之前,要囤貨,但囤貨就需要倉儲,而且倉儲時間越長,成本越高,要是冷庫倉儲,價格就更貴。所以,傳統上的交易,我要為沒賣掉的商品付錢,而且賣的越慢成本越高。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙臺包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這里多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此,只要你貨在倉庫,我還可以給你墊資,先借給你相當於商品價值50%的資金。此外,因為你的貨出倉在我這里,我對你的貨的質量數量等非常了解,所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這麽一弄,整個煙臺的蘋果,都願意放在我的冷庫里面來。來的數量多了,我就可以從貨品中優中選優,倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣,原來需要60天才能賣掉的貨物,如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中,我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了),賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子,廣西案樹板運到山東去,原來是用汽車運,速度快,但是成本高,後來我們改用船運,運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們,我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定,我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷,因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流,提供高利貸等方式賺錢。

服務類B2B也是如此,傳統軟件企業在銷售軟件的時候,其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家,整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。

問題九:B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”,“判得準”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易,就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中,除非是100%現款現貨,否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎麽做?只有兩種做法。

一種是“供應鏈金融”。什麽是鏈,兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節,要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的,以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融,但實際上這只是供應的一個環,而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢,但你不能把錢借給他,因為直接給他,他不去買甘蔗,而是去買房子股票怎麽辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下,參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款,如此一來,你既給他貸了款,但實際上也是替他收了甘蔗,這樣就是參與了糖廠和它上遊這兩個環。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、案板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞,“判得準”“看得住”“賣得掉”,這三個詞缺一不可,順序不能錯。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸,依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”,就是保證貨權得在你的手里面。要麽守衛大棒子守著,要麽海上漂著;“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手里,我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。要麽做鏈條,要麽做貨物。

問題十:B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多,那麽就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的,淘寶的買家賣家都有分級,皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此,因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比,B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要複雜很多。

分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。

分類分級出於特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權,比如高爾夫的會員,某些百貨商店的會員,擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解,就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠,過於喜歡談錢。

會員等級里,談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。阿里巴巴的排名,就是商機分配、就是特權。高級會員,對應更多的特權,對應更好的價格。

企業如何獲得更高的等級?要出力出錢。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高,“出錢對應特價”。阿里巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平臺出力。企業為平臺出力,也能獲得特權特價。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。阿里巴巴B2B最先分類分級,同時做到特權特價,但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費,走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買家,並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標,這個指標關註產品發布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。在淘寶的最初,出力比出錢更重要。

出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人,不能說平臺都是土豪。

最後是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的,因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。

阿聯酋航空進中國,直接給我送了張黑卡。我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。這就是可進可退,再強有力的背景,不做貢獻就不捧著你。

總結一下:2C都要分類分級,2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題,是必須要讓客戶知道的,而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力,出錢也行。機制上要可進可退。

▌十個問題講完,最後再總結一下:

這是個問題,對於交易型B2B是完全適用的,1、2、6、7、10適用於服務型B2B。

和2C不同,2B的特點是多賬戶,多決策;2B業務一定要做好分類分級。

B2B的春天來了,且快進入夏天,但這不是好事情。行業變熱,意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢,要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發優勢?多賬戶體系,客戶分類分級,有了這些,你的客戶才會對你產生粘性,很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性,增強客戶粘性,這十個方面,1,10最重要。

▌答疑環節

Q:針對特別大的政府客戶,怎麽做分類分級會員體系?

衛哲:政府和大企業,就是阿聯酋航空對衛哲,我可能很大,如果在平臺上不做貢獻,那對我就沒意義,該降級就要降級。北京比保定大,我可以先封給你個高級的,但如果還是對我沒貢獻,對不起也要降級。大小客戶,崗位叫法可能不一樣,但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS類做大企業,要做傘狀結構。我把你的上下遊、供應商都納入進來,做成傘狀結構。做大企業的目的是要把服務滲透到它上下遊數量眾多的中小企業。我們可以從大企業突破,但如果只做大企業,就很難有可持續的長期成長。

Q:阿里巴巴零售和批發5:1,未來您覺得B2B的價值和2C能否一樣相當?未來是綜合型還是垂直型?

另外是關於開放和自營的問題,如果是做開放平臺,盈利模式哪種更好?

衛哲:阿里巴巴市值3000億美金,B2B業務的市值在150億美金左右,占比20:1差不多,重要性沒有達到5:1。

不過,2C最多做消費品,但2B可以做消費品、工業品、原材料,可做的總量比2C大,但是與2C相比,交易價格低。

但是要認識到,2B不可能去中間化,因為2C的交易可能只有一次,但是2B轉手交易不可能只賣一次。所以我堅定相信2B業務是可以翻身的。

2B要更加垂直化。這是由現實情況決定的,2C可以什麽都買賣,但2B可能最多跨兩三個行業,但不可能什麽都買。對於2C而言,綜合平臺的價值在於你什麽都能買,一魚可以N吃,多是很重要的,但是對2B來說,多不見得重要。

關於平臺和自營要註意的是,我們說的是互聯網條件下的新自營,什麽是新自營,就是可以上規模,不用囤貨,不用囤貨就意味著不很完整的受資金的限制。新自營不囤貨,它囤的是信息、用戶,它可以是1秒鐘自營,周轉速度和傳統完全不一樣。

2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場景中獲得收入,在信息流物流資本流這三個流中抓住一兩條就可以做一個很大的了。2C用的是廣告+傭金模式,這也是天貓淘寶的主要收入模式。但2B受眾很窄,廣告價值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多,如果你的2B業務未來是靠廣告費賺錢的,那投資人是不會看好的。

靠撮合類產生交易傭金,我不看好、也不相信,這不符合商業本質。馬雲說,不過是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意,我們收了個茶錢,這能收多少?收多了就是黑社會,而且別人也就換個地方喝茶去了。

會員費和世紀佳緣是一樣的,非常累,男的多了加女的,女的多了加男的。但會員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。

最後我做個廣告。我們和其他投資機構不一樣,我們願意給優秀企業提供免費咨詢,希望大家在不差錢的時候找我們,但免費的溢價就是要先給我們投資機會。謝謝大家。

衛哲 B2B
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阿里 CEO 衛哲 哲萬 萬字 長文 B2B 春天 已到 關註 註這 10 核心 問題
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王健林2016萬字工作報告精編:不當地產商,公司更值錢

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0116/160880.shtml

王健林2016萬字工作報告精編:不當地產商,公司更值錢
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王健林2016萬字工作報告精編:不當地產商,公司更值錢

2016年集團資產達到7961億元,同比增長21.4%(按成本法統計)。

整理:董婧

1月14日,萬達集團公眾號上發布了王健林2016年工作總結。在文中,他回顧總結了2016年萬達集團的成績,並提出了2017的幾個小目標。他稱2016年全年任務已完成,集團資產達到7961億元,營業收入2549.8億元。同時他也直言“萬達依然存在著不少問題。管理漏洞依然不少,腐敗現象、浪費現象還是存在。一句話,萬達還在爬坡階段。”

以下是王健林萬字長文內容精編,經i黑馬刪減:

各位同仁, 2016年是萬達轉型的關鍵年份,集團在新產業、高科技、國際化等多方面都取得重大進步。下面我分兩個方面進行總結:

2016年營收2549億元,服務收入首超地產收入

2016年集團資產達到7961億元,同比增長21.4%(按成本法統計)。營業收入2549.8億元,同比增長3.4%。從今年開始,萬達只統計營業收入,因為轉型不光是業務在轉、思想在轉,統計口徑也要變化。

萬達商業也創造了連續11年租金收繳率99.5%以上的行業世界記錄。萬達其它公司也應該向萬達商業學習,執行沒有借口。企業管理能力的核心就是執行力,再好的戰略不能執行,都是白費。

文化集團收入641.1億元,完成計劃的103.3%,同比增長25%。其中:電影產業收入391.9億元,完成計劃的105.8%,同比增長31.4%;文化集團其它收入5.7億元。萬達百貨收入178.2億元,完成計劃的101.6%。

服務業收入、凈利潤大於地產。2016年集團服務業收入占比55%,歷史上首次超過地產;服務業凈利潤(未經審計)占比超過60%。特別是轉型的核心企業萬達商業,雖然地產收入仍大於租金等業務,但預計租賃業務凈利潤占比約55%。

成功轉型輕資產。2016年開業的50個萬達廣場,已有21個屬於輕資產。2017年至2019年,每年開業交付30個萬達廣場給投資方,凈租金雙方分成。繳完稅金,剩下的就是凈租金。我們把這種輕資產模式叫投資類萬達廣場。2016年萬達商業輕資產還探索出一種新模式,叫合作類萬達廣場,就是對方出地又出錢,萬達負責設計、建設指導、招商運營,凈租金雙方7比3分成。

但不是對方所有項目我們都同意做,要先對項目進行篩選,對設計、建造進行指導,再招商、運營,費用都是對方出。過去萬達重資產持有模式下,我們不敢碰這種項目,因為是集體用地,辦不了產權,進不了資產表。

我多年前曾講過一句話,企業經營的最高境界就是“空手道”,但這個空手道可不是騙子,是有了品牌,有了能力,別人找上門來,你一分錢不出憑品牌就能掙錢。

新興產業高速增長。去年地產收入下降25%,但是萬達集團總的收入還實現增長,就是因為文化、網絡這些新興產業增速大大高於地產。比如萬達網絡科技,就是中國唯一的實體商業+互聯網模式企業。萬達體育也已打造好幾個自有IP賽事。

租金大幅增長。萬達商業收入下降,但凈利潤為增長,一個重要原因是租金增長3成,雖然不是唯一因素,就是因為租金凈利潤率高。

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去年新增6778塊屏幕,文化收入占收超四分之一

電影產業。去年萬達全球新增影城677家,新增屏幕6788塊。萬達影城全球累計1352家,約占全球12%的票房市場份額。萬達去年35億美元並購了美國的傳奇影業,美國卡麥克院線和歐洲歐典院線,以及國內一批院線和時光網。

體育產業。2016年,萬達體育跟國際足聯簽訂了全球頂級贊助協議,成為中國唯一的國際足聯頂級贊助商,也是全球僅有的6家國際足聯頂級贊助商之一。並且在中國落地環廣西公路自行車世界巡回賽、小輪車世錦賽和“中國杯”國際足球錦標賽。這些賽事的成功舉辦為今後萬達舉辦體育賽事,特別是舉辦自有IP賽事打下了基礎。

旅遊產業。2016年開業了南昌、合肥兩個“萬達城”,去年新開工重慶、桂林“萬達城”,簽約長沙、西安、海口三個“萬達城”。萬達酒店管理公司新簽訂10個非萬達物業的五星級酒店管理合同。

互聯網+和萬達跨國

確立發展目標,明確打造中國唯一的實業+互聯網大型開放平臺的戰略定位。集團批準了飛凡網絡2017年至2019年的發展計劃,同時批準飛凡五年資金計劃。飛凡去年活躍用戶達到1.5億,飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家等。2016年飛凡開展了11次大型活動,實現銷售額560億元,90%以上的商家業績增長。 

2016年是萬達海外並購最多的年份,一共並購了十幾家海內海外企業。

AMC在CEO埃德蒙以及管理層的領導下,去年利潤大幅增長,AMC股價接近倍增。新並購的澳洲赫伊斯院線收入也較大幅度增加。盈方和世界鐵人三項等公司的業績均實現較大增長。

簽約印度、巴黎項目。印度項目不僅投資規模大,更重要的是創造了15萬個就業崗位。巴黎項目是歐洲最大的旅遊項目,開業將創造超過1.3萬個就業崗位。

高端酒店品牌輸出海外。去年我們在海外簽約了6家萬達文華酒店,都是在諸如倫敦、紐約、洛杉磯、悉尼這樣的地標城市,其中還有一家是非萬達物業。

(在海外項目方面,王健林認為有如下三個變化)

一是重大文化品牌輸出海外。去年“萬達城”簽約海外兩個項目,正在洽談其它項目,這是中國重大文化產品首次輸出海外。能向全球輸出重大文化項目的,全世界只有美國的迪士尼、環球影城和海洋公園三家公司,萬達是第四家。

二是《萬達哲學》去年在海外發行四種語言版本這是首本全球發行的中國企業家管理著作。《萬達哲學》國內發行106萬冊;海外半年時間發行21萬冊,在國內外兩個市場都創造了中國企業管理書籍發行紀錄,而且被哈佛、牛津、耶魯等世界著名大學列為案例教材或學校藏書。

三是去年海外媒體對萬達的報道同比增加三倍我們在牛津大學、好萊塢等幾次活動和演講,視頻點擊量都超過1億人次。東方影都赴好萊塢招商活動在美國乃至全球都引發巨大反響,在美國的總報道量超過1100篇。

去年納稅317.5億

2016年萬達新增穩定服務業就業崗位20.3萬個,占去年全國新增就業的1.5%,其中大學生8.5萬人。2016年支持22組大學生團隊創業,這已經是萬達支持大學生創業第三年了。

2016年現金捐助4.5億元。萬達還總投資14億元,在貴州丹寨建設了職業技術學院、旅遊小鎮、扶貧基金三個項目。主要解決從山上搬遷進城農民的就業問題,孤寡老人、殘疾人等特殊困難群體。

2016年納稅317.5億元。

2016年萬達雖然取得巨大成績,但是萬達依然存在著不少問題,還有個別公司沒有完成年度任務,沒有實現全紅。管理漏洞依然不少,腐敗現象、浪費現象還是存在。總而言之,成績很大,問題不少,一句話,萬達還在爬坡階段。

2017小目標:2658億

集團2017年資產9000億元,營業收入2658億元。萬達商業2017年收入1486億元等。要持續做大文化產業。

電影產業方面一是繼續擴大市場份額,實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。二是發揮完整產業鏈的優勢,提升整體效益。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工,部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。

IP產品公司這是萬達文化產業的短板,也是必須要補的短板。萬達進入文化產業首先是把規模和收入做上去,做的過程中慢慢研究積累IP。自己研發和並購都要搞。並購也不是說一下子並購多大的IP公司,可以並購一個一個的IP,組合起來。萬達整個集團只能搞一家IP公司要集中資源。

打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別,區別就在於風險。當然在自有IP賽事不足之前,代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。

要加大旅遊投資。今年計劃新開工3個“萬達城”;開業哈爾濱“萬達城”;新簽約三個“萬達城”。

逐步減少地產投資。萬達商業要用實際行動來證明,不當地產商,這個公司更值錢。

輕資產運營。萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空,主要在於兩點:首先是中國房地產開發的周期性太強,其次更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了。從2017年開始,在輕資產模式中,主推合作模式,每年確保簽約20個以上,上不封頂。如果合作類萬達廣場上多了,就減投資類萬達廣場的數量,因為每年開業50個萬達廣場可能是極限了。

提升租金利潤占比。萬達商業從現在開始,既不追求收入規模的擴大,轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我追求凈利潤結構改變,就是租金在凈利潤中的占比提高,租賃業務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。一個廣場其實就是半徑五公里內人們的活動中心。

飛凡網絡要有突破2017年(實現)新簽合作大型購物中心2000個,累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個,新簽約中小城市70個。A輪私募計劃募資100億元。要找好的投行和投資人,不是完全找“朋友圈”,不能完全找財務投資人。

效益的增長不能只靠規模擴大,特別不能使重資產無限擴張,要通過管理提升效率。

抓好輕資產成本管控。輕資產就是看投資回報率,算得再好,成本超支,回報率就不靠譜了。萬達商業去年輕資產成本管控很成功,20個萬達廣場無一超支,有的還略有結余。

向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革,僅此一項,萬達商業就多了4億的收入。去年集團人力資源調控到位,經過統計,去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子說明萬達企業大、人多,在管理上只要稍微下點工夫,就相當於中小企業幹好幾年。

源頭抓好成本管理,一說管理成本,各公司總是從中後期看到的抓起,其實不對,要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住,中後期怎麽管成本都控制不住。二是人力成本要控制。特別是萬達轉型服務業以後,服務業是勞動密集型,人可能要增加。要靠科技手段,盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新,效益再好,漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善,靠制度管人。四是強化審計和反腐。

對抗美國企業,做到後來居上

萬達電影品牌。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手,把萬達電影品牌在世界上打響。

文化旅遊品牌。文化旅遊全球品牌只有美國三家,萬達要努力要成為第四家,也是中國第一家全球性的文化旅遊品牌。怎麽做?先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業,那萬達就用實踐、用時間來證明我們是可以的,而且做到後來居上。

高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌,沒有一家來自於中國,即使有的中國公司收購外國的高端酒店,那也不是民族品牌。現在,在中國前50名城市中,有一半左右的城市,萬達酒店的收入處於領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了萬達。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構。

企業管理品牌。目前,企業管理思想以美國為主,日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大,中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以萬達決定推出企業管理三本書:第一部《萬達哲學》,講管理之道,已經在海外發行了四種語言版本。第二部書名為《萬達管理》,講萬達管理之術。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的,都是講萬達的企業管理。

2016年已經過去,2017年是全球經濟形勢最為複雜的一年,中國經濟也面臨內外更大壓力。作為一個有全球業務的企業集團,萬達要完成今年的任務要付出更大的努力。我也希望全體員工在新的一年里更加努力工作,爭取明年再開年會表獎的時候,各公司都能夠全面超額完成任務,不希望有一個公司掉隊。

最後,我要在這里向給予萬達支持的中國各級政府、國內外的合作企業、消費者和萬達全體員工說一聲感謝!沒有你們的支持,萬達不可能取得今天的成就。

在中國春節即將來臨之際,我代表萬達集團董事會、代表管理層,向在座的各位,也向萬達全體員工提前拜年,祝大家新年快樂,恭喜發財!

謝謝大家。

萬達 王健林 2016年工作報告
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王健 2016 萬字 工作 報告 精編 不當 地產 公司 值錢
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一萬字解讀90後,人格分裂,殺死自己,異次元的王者

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0522/163234.shtml

一萬字解讀90後,人格分裂,殺死自己,異次元的王者
趙圓圓 趙圓圓

一萬字解讀90後,人格分裂,殺死自己,異次元的王者

70後逛幾千平集貿市場小商品批發市場,80後逛幾萬平的太平洋百貨,90後逛的是幾十億平米的網上商城,簡直爽翻

來源 | 趙圓圓談廣告(ID:addogking)

文 | 趙圓圓

90後和70、80後最不一樣的,就是他們的人生分裂成了多個世界,而每一個世界都與現實的鏈接或近或遠。

1

70後的人生是幾個點和一條線,他們愛說重點、觀點、事業線,財運線。

80後的人生是幾個圈和幾個面,他們愛說創業圈、生活圈、知識面。

90後的人生是幾個次元,他們愛說王者、皇族、大神,本尊。

1

就想活在網上

2

知乎上有一個神問題,如果天貓是一座實體店,他會有多大,一個高票答案是:如果體量是萬達廣場那麽大,按照天貓有500萬家店,估算下來有25萬層,1000公里高。

這是一個腦洞很大的問題,如果腦洞再開大一點,算上京東、亞馬遜、網易考拉、小紅書等,那麽虛擬世界里的購物中心平鋪開來,大概有50個巴黎、6個紐約,1個上海,0.6個北京那麽大。想象一下全上海都是商店的感覺high不high?

70後逛幾千平集貿市場小商品批發市場,80後逛幾萬平的太平洋百貨,90後逛的是幾十億平米的網上商城,簡直爽翻。

3

2

起跑線相對公平

現實世界其實沒有什麽起跑線,即使都在一個重點幼兒園也有老師的差別,同學的差別,更不用說地域差別,教育差別這些大類別。

對於70後80後來說,只有現實奮鬥一條路徑,這是非常不公平的,一個人從雲南小縣城奮鬥到北上廣已經窮盡半生的努力了,但如果一出生就在川普家或者王健林家,奮鬥就成為了自我實現的調劑品了。

但90後不同,他們奮鬥的起跑線來自相對公平的網絡,消除了地域差別,性別歧視、身高長相等區別。王思聰打網遊也是從新手村做1級任務開始,羅永浩上知乎回答問題也是從1個贊開始,馬雲開淘寶店也得從1顆心起步。(當然現實條件還是會影響網絡起跑線,畢竟是連通的)。

但是,這已經給大量低層社會的90後照下了一束光,讓他們除了高考之外,還有機會殺出生天。

簡自豪,一個出生在湖北宜昌的普通家庭的孩子,如果他沿著父輩的路,中考、高考,找工作,可能就是個普通的上班族。但通過英雄聯盟這個遊戲,這個97年的小胖子已經是全球一億玩家心目中的殺神:UZI

4

3

重生成本低

5

很多穩健的70後奮鬥半生,結婚生子之後,才發現外面的世界真精彩,不甘屈服命運的鐘擺想從頭再來,可是又放不下父母妻女,以及穩定的高薪,只能找點小機會讓生活上個臺階就好。

不少褚莽的80後,奮鬥三年一個周期,失敗了可以換一家公司,換一個行當,甚至換一個城市再來,永遠年輕永遠熱淚盈眶,超越夢想一起飛你我需要真心面對。

90後不同,他們經常可以殺死自己,重新來過,除了現實世界這個位面之外,在其他次元的重生成本很低。比如打遊戲玩砸了,刪號換新服重來;知乎微博上說錯話被人罵了,註銷了重開。只要在某一個世界里保持王者地位,那麽人生就值得歌頌。

4

人格分裂快

並不是只有雙子座才有雙重人格,也不是穿七匹狼的男人才不止一面,70後之前寫文章喜歡用個筆名,80後上網學會了起個網名,雙重人格分裂已經讓他們樂此不疲,但90後則更早的擁有了身份證之外的多個身份。

現實生活中,一個還在大學蹲自習室的少年,可能同時還是知乎萬粉的大神、魔獸世界里的公會會長,微博上的人氣段子手,網易跟帖老司機,貼吧段位封神。

我問過70後,很多人的網絡ID還與真名是相同的。

80後,很多人的網絡ID是同一個名字。

90後,自己都記不清有多少個網絡ID了。

多重人格分裂下的90後可以在不同的次元扮演不同的角色,現實是男的,遊戲里可以裝女生;現實是大叔,微博里可以是蘿莉;現實跑不動800米,遊戲里上天入地;要麽說90後特喜歡“神”這個字,神作、神跡、大神、萌神,這些神是真實存在的,只不過在其他次元里。

比如知乎的海賊王路飛,一人分飾了244個角色,他認為每個自己都是真的。

6

5

 知識跨平臺

7

一個辦公室的未婚小白領可能是知乎上的情感專家;一個出門都要看高德app的人,可能在遊戲里經常帶人開荒跑地圖;現實世界話少面癱死宅,但在網上萬人迷千人跪百人斬;改革開放前的歷史一臉懵逼,但其他位面的知識極其豐富,比如對日系聲優如數家珍,對塞爾達傳說編年史倒背如流。這也就是90後常說的:號稱“現充”的人,現實生活都不太充實。

70後是講究有特長,某一方面有本事,或者有關系,總之只要有一個部分突出,就值得炫耀和自戀,其他短板明顯也不在乎,這叫有個性。

80後流行木桶理論,意思是什麽都要懂些,琴棋書畫斧鉞鉤叉都碰過,小時候上過的特長班加起來能繞地球兩圈。

90後流行開技能樹,加天賦點,即使單開一個技能也會有延伸新技能,類似學了甜點還要學西餐,學了中餐還要會卷壽司,開完飯店就開美食賬號,直播做飯還要配送外賣餓了麽。

8

6

焦慮的一代

75年出生的人,大學畢業還包分配,較早的預知未來,心態上就不那麽慌張,沒有劇烈變動的生活,也讓70後更有耐心的談戀愛,更能坐得住看得進去長篇小說深度文獻。

80後焦慮主要來自於自我實現,滿腦子的宏圖偉業恨不得天亮就幹成,所以這種焦慮更多是緊迫感,時間不夠用,人手不夠多,進度不夠快,大幹快上是他們的風格,80後群體有白羊座種族的特征。

90後的焦慮主要來自上層通道的關閉,以及多重選擇帶來的迷茫。上學的時候就能體會到貧富差距的巨大,別人的保時捷爸爸和寶馬爸爸一堆一堆,而自己的寶來爸爸還遲到了。

工作之後的焦慮來自選擇焦慮,從來沒有一個時代的年輕人有如此多的機會出人頭地,但同時每一個選擇都隔著一層迷霧,帶著極大不確定性,玩直播的90後都覺得主播不是個長期穩定的職業;每個微信大號的小編都覺得寫文章不行得賣產品;而每個賣產品的淘寶網紅都想被收購。

8

7

常識不常在

70後了解常識,遵循常識,維護常識,坐有坐姿,站有站相,食不言寢不語。

80後掌握常識,打破常識 ,藐視常識,彪悍的人生不需要解釋。

90後反對大眾常識,自建個體常識,反正船到橋頭自然直。

看一個神神叨叨的mv,讓你更了解90後。

視頻配畫面服用,療效更好。

70後小學教師顧少強,2015年寫了轟動全網的辭職信:世界那麽大,我想去看看。之後她做的事情,是抱著孩子出去旅了個遊。

80後的貓力,第一代旅遊網紅,曾經說的驚心動魄:“我最害怕的事情,就是在死之前沒有把世界看完”。之後她做的事情,就是全世界到處拍個人寫真。

90後呢?也許正像這句話:“去看世界前,先看世界觀”,足不出戶的時候,已經對目的地的一切熟悉的像個當地人,90後不止滿足於肉身看到的摸到的走過的,他們踩在一塊石板上都想知道這石頭400年前誰踩過。

我曾經跟著一群藝術生遊日本,他們幾乎是翻著各種遊記在旅遊,完全不聽導遊的話,反而看的懂每一件藝術館的展品,知道每一道地方美食的由來,時不時炫耀帶著沾沾自喜。

90後 二次元
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一萬 萬字 解讀 90 人格 分裂 殺死 自己 異次 次元 元的 王者
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【銀行】萬字長文深度剖析銀行江湖:十年間“滄海桑田”,躺著賺錢的黃金時代已不複返

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13030&summary=

【銀行】萬字長文深度剖析銀行江湖:十年間“滄海桑田”,躺著賺錢的黃金時代已不複返
小七 轉載自【聯訊證券 李奇霖 鐘林楠】
2017-05-22

2016年,商業銀行凈利潤增速為-5.46%,繼2015年的-4.08%後,再次錄得負增長,凈息差為2.22%。而十年前的2006年,銀行的利潤增速是31.6%,凈息差超過3%。



從2006年至2016年,從高速增長的凈利潤到負增長,從3的時代到2。銀行在短短十年間經歷了“滄海桑田”般的變化。


中間到底發生了怎樣的故事?銀行又要如何挽救節節敗退的利潤增速?


時代已變:銀行躺著賺錢的日子不複返


銀行曾有過黃金時代。這個黃金時代從何時開始又從何時結束,各說紛紜,目前沒有定論。


但結束時間也大概就是在2011-2013年這幾年間,這段時間銀行利差收窄、黃金時代逝去等詞開始頻繁見諸媒體以及券商報告。而從圖表1中,我們也能比較明顯看出,2011-2013年這幾年是轉折點,銀行凈利潤增速開始快速下了一個又一個臺階。


所以,簡單起見,我們就將2001-2011年這十年作為銀行發展的舊的黃金時代。


這個時代里,銀行保持著23%的年均複合凈利潤增長率,凈資產回報率也長期穩定在20%左右的水平。相對的,這段時期非金融企業的凈資產回報率是10-15%左右。


兩者的差距意味著,你當時如果把錢投到銀行去,100塊一年能賺20,而投資到實業,也就賺10-15塊。可見當時的銀行是有多高的賺錢效應。


究其原因,銀行依托的是資產端極其容易的快速擴張,負債端良好的外部環境與政策紅利。


資產端,面對著信貸“盛宴”,銀行完全不用愁。


2001-2011年是中國經濟高速發展的時期,也是固定投資的高峰期,年均增速達到24%。企業資本開支熱情高漲,融資需求旺盛,相對應的給銀行表內帶來了廣闊的信貸資產。


銀行面對著一群“饑渴”擴張的企業,所需做的是挑選,評估信用風險。或者更簡單粗暴地,直接選國企、央企等有政府隱性背書同時又有擴張增加資本開支需求的企業。



負債端,銀行穩定吸儲,輕松拉存款。


對於剛剛度過21世紀的中國大多數家庭而言,努力工作賺了錢之後,第一想法是存銀行。一來是因為當時國內的社保、養老、醫療等各項福利還沒有完善,居民普遍有比較強的預防需求。


二來,當時中國家庭理財觀念尚且薄弱,金融市場發展尚未完善,基金、保險、私人銀行等各類面向零售端的理財產品還沒有井噴普及。

所以,在經濟高速發展的十年間,人們收入水平快速提升,在滿足了基本的消費後,將大部分錢都交給了銀行。國民儲蓄率在2001-2011年間,從37%最高上漲至51%,存款增速也基本維持在15%以上,最高一度接近30%。



而銀行呢?在居民“洶湧的錢浪”襲來時,需要做什麽?


在價格一端,利率管制的政策還在,政府替你管著存款利率的上限,完全不用擔心你的競爭對手會用更高的存款利率搶存款,定價問題不用考慮。銀行要做的只是擴網點,提高服務態度,鎖定居民資源沖規模而已,不會擔憂存款端資金稀缺,拉不到錢(更多是考核上的擔憂)。

所以,在經濟增長紅利與利率管制紅利下,銀行“吸儲放貸”的盈利模式基本沒有技術難度,存貸款利差也一直維持在3%以上,銀行只要不斷沖規模,直接躺在趨勢上就能賺錢。



然而,這種模式在金融脫媒化與利率市場化過程中受到了挑戰。


什麽叫金融脫媒?簡單說是脫離媒介即銀行,資金選擇直接從供給方到需求方。這種趨勢下,銀行的負債與資產兩端同時受到沖擊,畢竟銀行賺的就是做媒介的錢。


負債端,由於福利保障的完善、居民財富的累計增多,理財意願觀念開始逐漸萌發,低利率的存款已經難以滿足這一需求。居民拿了錢除了存款儲蓄,開始會做新的選擇,比如買股票買基金與保險等。


銀行的負債端面臨著愈加兇猛的虎狼,儲蓄率從高位開始下滑,存款的增速在2010-2011年左右將近下滑了8個百分點,降至12-14%的增速。(圖表3)


在資產端,隨著債券市場、股票市場的發展,企業的融資手段更加豐富,除了銀行貸款,發債、IPO、定增甚至是過橋的委托貸款、信托貸款,都對銀行的傳統信貸形成挑戰。



銀行一時面臨著存貸業務被瓜分的困境。


更糟的是,由於金融脫媒的推進,利率管制下銀行的存貸利率由於並未實現市場化定價,市場上開始出現了所謂的“利率多軌”的現象。這好比一個東西,同時有兩個價格,一個市場價,一個行政價。這對於金融市場與實體經濟而言,都是一個擾動與隱患。


另一方面,在利率管制時代,由於在負債端有存款利率管制的紅利,銀行沒有足夠的成本壓力,將信貸資源下沈給中小微企業,大量銀行在優質的國企、央企前晃蕩,競相給這香餑餑貸款,作為國民經濟細胞的中小微企業被直接忽略了。


在這兩方面的同時壓迫推動下,政府的利率市場化進程開始加速。先是在2013年徹底放開了貸款的利率管制,把企業融資利率交由市場決定。而後,2015年又徹底放開了存款利率的管制,名義上完成了利率市場化進程。



但是,放開了利率管制的銀行,經營環境反而進一步惡化。金融脫媒隨著金融市場的不斷完善,還在深化持續,銀行仍然需要與外部競爭。而隨著利率市場化進程的推進與完成,銀行體系內部也開始面臨著價格上的競爭。


在雙競爭環境下,銀行的存貸利差進一步收窄,利率的增速進一步下滑。過去傳統的吸儲放貸的業務模式似乎玩不轉了,躺著趨勢上賺錢的時代過去了。(圖表1與圖表4)


銀行亟待轉變。怎麽辦?兩條路,要麽繼續堅守存貸業務,要麽開拓新的利潤增長點予以補充。


有些銀行選擇了第一條路,存款端逐漸上浮存款利率加大吸儲力度,擴張負債,以收益來取勝。但資產端怎麽辦?


彼時的銀行,在優質的國企、城投平臺面前,已經基本喪失了定價權。


一來在2013年放開貸款利率管制後,銀行之間為繼續搶奪優質資源展開了價格競爭;


二來替代貸款的融資手段也開始豐富。比如在2013年後發債,資質好,評個AAA城投發個3年期,成本大概也就是4%-5%左右,而3年期的貸款基準利率基本在6%以上,將近貴了100BP。


為此銀行只能不斷給優惠條件,展開價格上的惡性競爭。在當時一個很普遍的例子是,在面對城投平臺時,銀行往往會在基準貸款利率上下浮30%甚至更多來留住這部分優質客戶。但這樣一來,存款成本上漲,貸款的收益卻下來了,利差收窄,銀行的利潤得不到保障。


於是,開始有一些銀行跟隨政府的初衷,開始下沈貸款客戶的資質,將信貸資源向高風險的中小微企業傾斜,試圖獲取更高的風險溢價來彌補負債端成本的上行。


比如最具代表性的民生銀行,在2012-2013年便推出了微貸業務,將目標轉向風險相對較大的小微企業。


但不巧的是,這時的國內經濟在被打了一針“強心劑”後,後遺癥開始顯現。


2008年後,政府推出了4萬億的財政刺激,實體經濟短暫地迎來“回光反照”,經濟增速在2011年甚至還在10%左右。在行政創造的需求井噴刺激下,鋼鐵煤炭等重工業企業拼命擴產能,一時賺的盆滿缽滿。


但當行政需求逐漸逝去後,過去資本開支形成的產能一時間沒法立刻處理,供給開始堆積,商品價格開始大幅下滑,企業的經營狀況也開始惡化,但只要生產的損失小於不生產,那這些擴產能的重工業企業便會一直生產,產能出清便會遙遙無期,企業的盈利也在持續惡化。


這種情況下,為一些中小煤炭、鋼鐵企業提供貸款支持的銀行開始出現壞賬、以貸還貸等情況。更糟的是,在經濟整體不景氣的情況下,處於更底層、產業鏈終端的小微企業盈利狀況更加令人擔憂。


畢竟在經濟不景氣時,實體不賺錢,人們的收入水平下滑,有些企業甚至開始裁員,社會整體的需求都會下來,不管是工業品還是日用品企業都難逃一劫。


這時候下沈資質的銀行就不走運了。有些風控做的好,有完善體系的在這波浪潮中,還能踉蹌地站住腳跟。但更多規模小、實力弱的銀行可能根本就沒有相應完善的風控體系,他們發出去的貸款很多收不回來,不良貸款余額與比例開始上漲,產生了大量的壞賬,占用了大量的風險資本,對後期整體的業務開展都形成了不小的桎梏。



所以,下沈信用資質這條路,現在來看是有著比較悲慘的結局,對於很多銀行來說是條行不通的不歸路。


但是,面對著同樣的挑戰,有些銀行則另辟蹊徑,並沒有死磕存貸業務,而是轉向了金融市場業務。


這里最為典型是興業銀行,作為“同業之王”,在發展之初就將金融市場業務置於相當重要的戰略地位。在2011年前,興業與銀行業整體有著較為相似的利潤增速,相差不到3%。


但當2011年後風暴襲來,傳統業務玩不轉時,雖也受到影響,利潤增速也處於下行的趨勢中,但深耕於金融市場業務的興業很好地利用同業、債券投資等業務利潤予以對沖,與整體銀行業利潤增速的差距拉大到10%以上。


如此“抗擊打”的模式引來了很多銀行的效仿,開始將其置於更為重要的戰略地位,試圖在金融市場業務上發力。



逐利的資本:銀行金融市場業務的江湖


資本是逐利的,各大銀行金融市場部門都是每家銀行內部創新的領跑者和起步家。縱觀金融市場業務發展的歷史,每次政策轉向和監管加強升級,金融市場業務都會另辟蹊徑,各大銀行都會打造出揚長避短的獨門秘器。


何為金融市場業務?


狹義上,很多人將金融市場業務簡單理解為同業業務,包括同業拆借、買入返售等。但實際上,金融市場業務的範圍要比同業廣的多。


比如說銀行拿了錢去投債券,這是存貸業務?並不是,債券市場是金融市場的一種,銀行將資金投向其中,算入存貸業務並不合理。


從本質上要判斷是否屬於金融市場業務,應當看它業務展開時,是否與金融市場緊密相連,依賴於金融市場。


按照這個標準,除卻傳統的金融同業業務外,代客理財、債券投資與承銷、外匯交易以及最近兩年新近興起的委外業務等這些都應該算入銀行的金融市場業務當中。


現實中,很多銀行的金融市場部門設置也很多會把這些業務囊括其中。比如上述所說的“同業之王”興業銀行,在金融市場部門設置上,就分設了同業業務部、資產管理部、資金營運中心等分支。


監管博弈下,銀行金融市場業務的演變與眾生相


一切都要從2009年開始說起。


這一年,為度過2008年金融危機的深沖擊,政府推出了一攬子的財政刺激計劃,放開了房地產市場限購限貸的限制,同時輔之以“寬貨幣+寬信貸”的貨幣政策組合,試圖以“基建+房地產”來提振國內經濟。


但搞基建與房地產投資要錢,要資金。房地產還好辦,開發商在當時尚且能獲得貸款支持,但政府要搞基建,按照法律規定又不能舉債,光靠財政預算要支撐起“四萬億”的投資額,太過困難。


於是,以城投公司為名義的地方政府融資平臺開始批量上線,用土地儲備或財政資金註資,以此來作為獲得基建投資項目貸款與債券融資的“殼”。


但由於沒有足夠的監管限制,在“四萬億”的財政刺激計劃與“GDP錦標賽”考核的雙重動力下,這種模式快速擴張,地方政府的債務規模膨脹,引發了監管層的擔憂。加之當時通脹開始出現過熱,房價持續上漲,資產泡沫問題引起關註。


所以,很快2010-2011年,銀監會就下發文件限制銀行向房地產與城投平臺貸款的額度。


不過,房地產與基建項目的建設和銀行一樣,都是長周期的。比如說建一條高速路或房子,回本可能需要5-7年的時間,但貸款一般都是3年期或更短的期限。現在監管突然限制了銀行的貸款,但投資的項目仍然需要資金補進來,融資需求仍然存在。


所以,在2009-2014年,銀行面對的一個大背景是:國內最後一波融資需求熱潮,盡管這波浪在不斷地衰退。


怎麽辦?要怎麽吃下這塊大蛋糕?


我們來數數銀行可以支配的資金。表內主要是存款、自營資金,直接以信貸投向面臨著資本充足率、信貸額度以及後期的信貸投向等限制,要吞下擴規模還需想辦法;表外有銀行理財資金,當時對於它的監管主要是銷售營銷等方面的監管,投資端並未有過多限制,似乎可行。


所以,在一開始,銀行瞄準的是表外,將原本屬於表內的資產,轉移對接給表外理財資金,並由此展開了銀行金融市場業務的逐利江湖。


理財篇


銀行代客理財是一種資產管理業務,其投向主要是債券、貨幣基金、存款、非標等資產,是金融市場業務的一類。考慮到其他項發展比較平穩,所受監管較少。因故我們將重心放在它與非標的“恩怨情仇”上。



在2009-2014年這段時期剛開始時,銀行理財資金是借著信托通道,直接發放信托貸款,成功實現了對信貸額度、資本充足率、存貸比等各項的監管指標的套利。相對應的,在資產端的高利誘導下,銀行理財開始瘋狂擴張負債端,迎來了發展的高峰期。


但很快監管層意識到,這種模式不對勁,原有對信貸的監管體系變得形同虛設,對於自身經濟調控措施會造成很大的幹擾,影響政策實施效果,同時也加大了金融系統的風險。


2010年8月,銀監會出手,下發了《關於規範銀信理財合作業務有關事項的通知》(銀監發[2010]72號),嚴控銀信合作的規模,要求資產回表。


銀信合作實行總量管理,要求信托公司融資類業務(涵蓋信托貸款、信貸資產受讓等)余額占銀信理財合作業務余額的比例不得高於 30%,並要求銀行將已經通過銀信合作出表的表外資產在兩年轉入表內。


這樣一來,銀行理財借信托通道來放信托貸款擴規模,逃避監管的模式沒了出路,也沒了意義。


但逐利的資本不會停歇。在監管條例出來後,銀行與信托合作又找到了新的方法:利用信托受益權轉讓的方式展開。


所謂信托受益權,簡單理解是一種收益權,也就是擁有分享信托計劃投資所得收益的權利。


在這種模式下,銀行可以引入一個第三方,即“過橋方”來擔當通道。先由待融資企業A與信托機構聯合設立一個信托計劃,然後“過橋方”出資購買這項計劃,獲得了信托計劃的收益權,之後,過橋方將這項收益權轉讓給銀行,由銀行真正出資。



由於銀行沒有直接與信托機構展開投融資業務的合作,沒有直接發放信托貸款或進行信托資產的轉讓,而只是一種收益權的轉讓,所以並不違背監管要求。


如果銀行出資是非保本理財,那直接計入表外,不占用表內信貸額度,不計提風險資本,如果是保本理財,那作為同業資產,計提的風險權重也就20%或者25%。


更有利的是,這段時期證監會還適當地放松了監管。


2012 年 10 月,證監會出臺《證券公司定向資產管理業務實施細則》,鼓勵券商進行資產管理業務的創新,券商定向資管成為新通道;11 月開始實施的《基金管理公司特定客戶資產管理業務試點辦法》,允許基金通過設立子公司的方式發行專項資產管理計劃。


這意味著銀行可用通道增多了,就如同放水,多給了兩條管子。更重要的是,當時銀監會主要的監管集中在了銀信合作中,券商資管與基金這種新東西尚未遊離在監管外。於是銀行開始大規模借用券商資管與基金子公司作為通道。


借著監管的東風與自身的智慧,銀行理財投資非標的規模開始大幅上漲。


但是,銀行理財資金過多投資非標資產,會使期限錯配加劇,風險加大。負債端銀行理財是在不斷地滾動續接,一期產品基本在1年以內,但非標的投資期限普遍在3-5年,而且沒有流動性。一旦理財續接出現問題,那就會像多米諾骨牌一樣,引致一系列的惡果。


所以,2013年3月,監管層出手,下發8號文,控制了理財投向非標資產的規模,嚴格規範了理財的運營管理。



這樣便從源頭上掐死了理財資金的投向。無奈之下,大量的理財資金只能轉去債券市場,配置收益率相對偏低的信用債與城投債。從這又重新開始了新一段的故事,此時不表,下文再續。


同業篇


在2011-2012年,利用受益權轉讓這一模式在表外得到廣泛使用後,銀行也開始利用表內資金來做非標的投資。其主要原理是利用表內的買入返售項進行各類資管計劃受益權的轉讓,將貸款轉為同業類型資產,降低資本計提。


比如說以信托為例,假設銀行C想要給企業融資。那麽它可以先讓一個銀行A出資通過信托公司發一筆信托貸款,然後再引入一個過橋企業,讓A銀行將信托受益權轉讓給銀行B,擔當過橋銀行。最後再由銀行B再將信托受益權轉讓給銀行C,由銀行C真實出資。



而銀行C在會計處理時,所收到的是一筆同業資產,一般會將其計入買入返售項,計提風險資本為20%或25%,從而達到了騰挪信貸額度與資本金的作用。


借助這樣一個模式,上市銀行同業資產尤其是買入返售項開始以超過30%的速度增長,從2009年的4.5萬億上漲至2014年一季度的12.09萬億,買入返售項占總資產的比例也從4.1%上漲至6.1%。



但是,同業與非標的結合讓監管層再次意識到潛在的巨大風險。因為在利用非標進行買入返售過程中,同業鏈條被拉長,以短期限的同業與長期限缺乏流動性的非標資產對接,再加上上遊同樣短期限的理財,整體的杠桿與期限錯配被過度拉長延伸。


一旦資金開始收緊或出現外部大的沖擊,短端續不上,國內是否會出現第二個“北巖銀行”就未可知了。再者,利用非標形式進行貸款,將資金流向了本來禁止的房地產與城投企業,本身就是對過往監管政策的違規。


所以,2013年,監管層痛下決心,開始針對非標去杠桿。之後的故事就比較熟悉了,在外匯占款流失、央行有意收水、光大違約等諸多事件疊加的影響下,出現了2013年下半年的“錢荒”與債券市場的暴跌。


2014年,在金融市場逐步穩定後,監管層隨即下發了127號文,要求買入返售項下的資產必須是標準化的具有交易市場的金融資產,直接將利用此項進行同業套利的玩法給扼殺了。


此後,大量的非標開始轉向了應收款項類的科目當中,但與買入返售項具有資本計提優勢不同,應收款項類的資本計提權重為100%,與貸款基本無異。再加上2014年後經濟越來越不景氣,融資需求下來,非標增量也不足,銀行利用同業玩非標的高峰到此也就基本結束了。



債券投資、投行與委外篇


隨著經濟基本面的下行,實體信用風險溢價提升,銀行表內面臨缺優質資產的困境,轉而開始著重在債券市場上布局。


先是在二級市場上,做債券投資與交易。在貸款風險過高、競爭過於激烈的情況下,持有利率債吃票息,在行情好時再增加交易性金融資產的金額,收一點資本利得做補充。雖說收益較貸款仍有差距,但至少穩健。再考慮壞賬、撥備覆蓋等隱性成本,加大債券投資似乎是個不錯的選擇。


在這樣的考量下,2012年後銀行表內債券投資的比例開始上漲,在2014年後開始狂飆,我們猜測可能是在於2014年後非標做不了釋放出了額度,加之2014年後持續的債牛,給了銀行參與的動力。


2014年初到2016年底,上市銀行債券投資的占比(交易性金融資產+待出售+持有到期投資)從19%上漲至29%。



2014年以來的債牛不僅捧紅了銀行的二級債券投資,也給銀行的一級債銷業務帶來了機會。2010-2015年,銀行承銷信用債的金額從1.15萬億上漲至5.16萬億。相對應地,銀行的非利息收入占比也從17%上漲至23%。



而之所以從2014年開始,債券市場迎來了為期兩年的牛市,除了基本面與銀行表內的配置壓力外,還更多地與銀行代客理財業務的發展有關。

還記得“理財篇”中說到理財投非標受限、新增增量不足情況下,一大波資金跑向了債券市場嗎?


一開始時,剛剛經歷了2013年暴跌後的債市收益率對理財負債端是足夠的,2014年初理財收益率大概是4.5-5.5%,而3YAAA的中票收益率是6.3%,中間存在著80-180BP的利差。最簡單的,銀行只要發一個理財產品拿到錢,在市場上拿一個債做配置吃票息即可。


在銀行其他類型業務發展艱難的背景下,代客理財成為銀行重要的一個發力點,總規模不斷擴大,加上前期配非標的存量又逐漸到期,巨額資金湧入債券市場,逐漸使得銀行理財的負債端與資產端開始出現倒掛。



這樣對銀行理財的投資運作提出了更高的要求。對於一些中小銀行來說,他們主動管理能力不足,為了滿足具有“剛性難降”的負債成本,有必要將理財資金外派委托出去;而對於一些大行而言,面對的是幾千億甚至上萬億的規模,存在人手不夠的問題。


在這樣的背景下,委外業務應運而生。其主要模式分為兩種,一是以非銀機構投顧的形式展開,讓其擔當投資顧問;二是購買非銀機構發出來的資管產品,將資金委托非銀機構管理,獲取一個固定的收益水平。


這種委外模式在2015年下半年開始大規模爆發。


當時由於監管層清查配資、去股市杠桿造成市場暴跌,出於救市目的,央行連續降準,給市場創造了良好的流動性環境,銀行可以很輕松地將以低成本來擴張同業負債做大規模。


而恰好這時的同業存單還處於一個監管真空中,監管層持相對鼓勵的態度,不受負債占比三分之一的比例限制,所以成為當時很多中小銀行擴張同業負債端的一個重要手段。



在通過同業存單獲得資金後,由於前面所說實體不行,風險過高,優質資產缺乏,銀行並沒有直接將其投資實體資產,而是選擇了當時普遍剛兌的金融產品——同業理財,因為兩者之間大約存在著大約100BP的一個套利空間。


所以一拍即合。一邊銀行有意願去擴張代客理財業務,另一邊同業負債端擴張有了大量買盤。供需兼備,一下子,銀行同業理財開始井噴,在2015年單年增長了2.5萬億。接下來才有了前文所說的去做委外等一系列的事。


這種“同業存單-同業理財-委外”的同業鏈條在2015年之後也成為大多數中小銀行的重要盈利點。


在相應做會計處理時,銀行所發同業存單計入應付債券科目,所買同業理財依據情況可計入同業存放,或依據所提供的的清單,記入持有至到期投資或可交易性金融資產;而如果做了委外,一般是計入應收款項與持有至到期投資中。



反映在銀行的資產負債表中,是銀行的債券投資科目與應收款項類科目的擴張,而在信貸收支表中,則是債券投資、股權及其他投資科目的快速增長。



但是,這種同業的套利模式蘊含了較大的流動性風險。


同業存單與同業理財的期限普遍在6M以內,而所購買的委外產品一般都在1-1.5年,存在一個期限錯配問題。這意味著當同業理財到期而委外尚未到期時,銀行面臨再續發的壓力,造成銀行對於同業的依賴度提高。


進一步地,如果追溯委外端,在“資產荒”的邏輯下,非銀為滿足銀行要求的基準收益率,在後期拿了比較多的沒有流動性的資產,比如PPN、重口味的信用債等。如果把銀行-非銀看做一個整體,那就相當於負債端是不穩定的同業,資產端是沒流動性的資產。


這與北巖銀行幾乎是一模一樣。


所以,出於防範金融風險、保護金融安全的考慮,監管的腳步再次跟上。在2016年下半年開始進入了金融去杠桿、嚴監管的金融周期。



受此影響,曾經繁榮的銀行金融市場業務也暫時進入了寒冬期。


敢問路在何方?


行文至此,我們也就能知道銀行利潤為何在過去十年節節敗退了。不過此時,更具意義的一個問題是:未來怎麽辦?是回歸存貸業務?還是在金融市場業務發力,找到新的利潤增長點?


我們偏向於後者,認為各銀行應當在廣闊的金融市場業務方向中找到自身的優勢,存貸業務已是沒落的泥潭,無法再掀起大波浪。

為何這麽說?


先從存貸業務來看,這是一個靠利差和規模存活的業務。利差取決於存貸款利率,在利率市場化完成後,利差沒了保護,負債端吸儲要競爭,資產端的貸款要競爭,競爭的結果只能是成本的上揚與資產收益率的下滑,存貸利差收窄。


在利差收窄的情況下,如果能做大規模,那也可以保證利潤,但這種模式過於粗放,經營效率過低。


而且要做大規模,要擴負債,但存款負債一般具有粘性,擴張速度相當較慢。且在存款市場,競爭焦點單一,在風險幾乎為零的情況下,存款利率、便捷性(即網點覆蓋率)成為關鍵。


對於中小銀行而言,存在著地域的限制,只能是給居民讓利,給予更高的存款利率來擴規模,但也就意味著利差的進一步收窄。銀行處於兩難全的地位中。


所以,即使未來經濟有所好轉,信用風險有所減弱,優質資產有所增多,由競爭導致的利差也不可避免地要收窄,粗放擴張規模的路子很難繼續走下去。


我們以美國為例來看美國商業銀行的對策。


美國早在1974-1986年便完成了利率市場化改革。在利率市場化改革進程中,美國的商業銀行也經歷過負債成本上行,利息支出加大,存貸利差收窄的困境。



但在利率市場化進程結束後,美國商業銀行沒有在存貸業務上死磕,而是積極利用金融市場拓展負債端,同時玩轉資產端,利用各類金融創新工具,擺脫單一同質化的存貸業務競爭。



根據可得的數據,在金融危機前的2002-2004年間,無論是大銀行還是中小銀行,其非利息收入的水平占其營業收入的水平都在攀升,大銀行的比例在40%以上,而中小銀行則穩定在25-30%之間。



回到國內,看金融市場業務。它占用資本金相對少,融資成本也相對偏低,在資產端的玩法比純粹的貸款業務要多得多,是創新的前沿陣地。銀行完全可以根據自身的特點,尋找自己發展的道路,而不至於陷入存貸業務同質化競爭的泥潭中。


比如說興業銀行,作為一家在福建發家的銀行,興業早早地將同業市場作為業務開拓的重點,2007年就建立了銀銀合作平臺,為中小銀行提供支付結算業務,並借此獲得了相對穩定的同業資金。


同時,興業還拿到了證券、基金等多項牌照,打造成了一個綜合性的金融集團,確立了其在金融市場上的優勢地位。此前所說的利用買入返售科目對接非標的玩法最早也是由興業開創的,可以說興業在金融市場業務的玩法上走在了前列。


還有招商銀行,作為國內理財業務的先驅,利用其自身的零售業務與投行上的優勢,一方面將其打造成了“商行+投行”,另一方面也成為了代客理財領域的一方霸主。


再比如作為城商行的南京銀行,把握住了自身作為一級市場交易商與Shibor市場報價商等優勢地位,將其自身打造成了“債券市場特色銀行”。(在附錄中,我們對這幾家銀行的金融市場業務的發展有更詳細的介紹。)


這些銀行都把握住了自身的特點,有的放矢地在金融市場業務上發力,使其成為了自身的一道亮點。


我們也用數據做了一個實證檢驗,以2005-2015年的經營數據為樣本,采取SFA方法做了一個銀行效率的衡量,這個衡量綜合考慮了成本、風險與資產收益率三者,得到了一個綜合效率值,值越高表示效率越高。



從圖表26中,可以看到近年來大型銀行的綜合效率普遍較低,並處於一個下降水平。雖然其總量上占優,但從這種綜合效率的測度來看,明顯地,一些金融市場業務發展較快較好的銀行,如南京銀行、招商銀行、興業銀行綜合效率普遍較高。


隨後,利用Tobit模型與上述測算的銀行經營效率值,我們也做了一個面板數據的回歸,回歸結果也表明,金融市場業務有利於降低成本,提高收入與利潤水平。(具體分析與結果請參看附錄。)


當然有人可能會說,現在監管查的這麽嚴,以前套利的各類玩法基本都堵死了,還怎麽玩?


對此,我們並不擔心,相信資本的逐利性會帶領銀行不斷地進行金融創新,正如在“買入返售”模式被禁止後,誰也不知道後面還會有一個更加瘋狂的“存單-理財-委外”的套利模式出來。


金融創新與監管從來都是相依相生的。站在現在,你永遠都不知道未來金融與經濟環境又會出現怎樣的變化。


但可以的一點是,存貸業務只能作為“定海神針”的存在,沒有了活力,金融市場業務才是銀行開拓發展的重點與未來。


附錄


幾家在金融市場業務上具有特色的銀行具體分析


興業銀行:請叫我同業之王


興業銀行上市以來資產增速一直保持著穩而快的增長節奏,經過20多年的發展,興業銀行金融市場業務已基本實現金融市場客戶關系的全覆蓋,囊括了證券、中小銀行、基金、信托、財務公司等。當中國其他大部分銀行較多關註信貸業務時,國內興業銀行承襲著在金融衍生產品和結構性融資方面的傳統優勢,較早在除了信貸外的票據、貨幣市場、債券市場、貴金屬市場、外匯市場、金融市場市場、衍生品市場等領域展開戰略布局,彎道超車,將國內各大行遠遠甩在後面。


這在以下兩點中可以看出:


一是金融市場資產增長對總資產規模的擴張貢獻很大。興業銀行總資產規模的擴張很大程度上歸功於金融市場資產的增長,助力其總資產規模超越民生銀行和浦發銀行,位居股份制商業銀行第二位。相比之下,傳統的資產方客戶貸款占總資產的比重逐年下降,和金融市場資產占總資產比重幾乎持平。二是興業銀行的金融市場業務盈利能力很強。在股份制商業銀行中始終處於領先地位,盈利能力超過其他股份制商業銀行。


興業的金融市場業務由於受到高度的重視,較早的形成了系統化的梯隊,保證了較高的投研能力,獲得了較好的口碑。


並且,以銀行為母體,金融市場領域相關的牌照已經基本齊全,比如說信托公司、基金公司和期貨公司等。興業銀行能在當下利率市場化、金融脫媒的不利形勢下異軍突起,刷新銀行業“三觀”,不得不說現實的亮麗業績證明了其模式的合理性。


我們看到相比於過於冒險的“北巖銀行”,興業銀行具有充分的金融市場負債來源、良好的金融市場業務基礎,其所進行的金融市場業務,是一種相對來說收益較高卻風險較低的跨機構、跨市場套利。這種模式不是一種簡單的“監管套利”,“期限錯配”,而是建立在充足穩定的金融市場負債來源基礎上,通過精巧結構化特征的融資方案設計,實現跨機構、跨市場的資產-資金對接和風險再分配。


如今,面對國內去杠桿的大環境,興業銀行再一次領跑升級,金融市場業務不但沒有萎縮和消沈,反而以全新可持續的“低杠桿、輕資本、優結構、高回報”的業務發展模式繼續前進。


所以,同樣是發展金融市場業務,我們看到興業銀行的金融市場業務牢牢抓住了未來的大趨勢,其成功是有深層次的原因的。其金融市場業務不僅僅以創新出彩,更以規範、精品出彩。


招商銀行:“商業銀行+投行”


招行和興業一樣,金融市場業務也是在國內股份制銀行中做的非常優秀,其亮點也在於較早的意識到了“精品化”“輕資產重投研”是金融市場業務的明天這一趨勢。


並且,與興業大量發展批發業務相比,招行的資管在與客戶關系的維護上更具特色,可以說,招行很先覺的意識到私人銀行業務對於其開展金融市場業務的重要性,其多次轉型的軌跡,值得我們學習和借鑒。


2001年至2011年,招行開始實行第一次轉型。首先就把重點放在營造良好口碑,尋找並維護良好優質客戶關系上。在服務渠道方面,不但擴展自己的線下網點,而且同時打造了網絡,手機各個平臺的服務渠道,尤其在網絡方面,招行推出了中國內地第一個系統的網上銀行。


招商銀行的品牌策略預測了未來市場客戶的需求,從客戶的使用和體驗角度出發,率先推出“一卡通”業務,這張借記卡集合了活期、定期、多幣種與一體的功能,從客戶自身的角度來說,一個賬號無論是管理、攜帶、保存都便捷了許多,或許招行不是第一個有此想法的商業銀行,但它卻是第一個做到的銀行。


在此基礎上,招商銀行看到了電子網絡發展的潛力,“一網通”業務應運而生,只要是招行的持卡客戶,無需到櫃面申請,登錄即可使用。所以,招行首次轉型就贏得了良好的客戶印象,為其今後開展金融市場業務做了鋪墊,這也是招商銀行在發展其金融市場業務中不同於其他銀行,而是選擇針對私人銀行業務著重發展的先行條件。


2011年至今是招商銀行經歷第二次轉型。這是由於利率市場化進程中招商銀行面臨的問題決定的。這一次的轉型,是招商銀行在經歷小微金融、非標投資、混合經營多次轉型後,公司正式確定以零售客戶為基礎資源,通過關系化來拓展利潤來源。


首先,我們分析到隨著與利率市場化相伴而來的利率的頻繁的波動,招商銀行不良資產顯著增加,降低了招商銀行應對風險的能力。而此時,招商銀行的私人銀行服務,經過多年的發展,品牌和服務已逐漸得到高凈值資產客戶的認知和認可。


近7000萬戶的零售客戶,和占80%的高端客戶資源,招商銀行通過托管、代銷等方式進行財富管理,3年增長2倍,其中公募基金凈銷量和零售理財新增量均居行業第一位,私人銀行的客戶數和管理客戶資產也為行業第一位。


因此,招商銀行的金融市場業務是以其龐大的客戶資源作為強大支撐的,其私人銀行業務是其精品化投行業務的優勢條件也是制約條件,我們預言,未來招商資管勢必會針對不同類型的高凈值客戶發展起精細化的金融市場業務模式。


如現今利用金融科技的浪潮,招商銀行強化Fintech概念,開發出了首個銀行業的智能投顧產品,進一步深度挖掘個人客戶需求。此外招商銀行打造了一種全新的遠程理財業務,稱之為“空中銀行”,吸取了傳統理財業務親切服務的特點,也融入了遠程渠道方便快捷的特點,“空中銀行”的出現,依靠先進的智能管理平臺,打破了時間和地域的限制,客戶可以選擇自己方便的聯系渠道,與對應的理財專家銜接,理財專家在線解答客戶的疑惑,並通報前段時期的投資利得,不僅保證了整個交易過程的安全性,而且深化了客戶服務體驗。總而言之,招商銀行在維護客戶關系方面做足了功課。


此外,招商銀行的另一大特點是通過組建金融控股公司來拓展金融市場業務。這也是我國現階段的國情所決定的。我國現行法律體制對商業銀行混業經營有諸多的限制,通過金融控股的方式則可以有效地避開金融監管的限制,實現商業銀行和投資銀行業務以及保險、證券等的混業經營。


金融控股公司已成為西方發達國家大型金融機構的主導組織形式,具有非常成熟的理論和經驗可以借鑒,例如,花旗銀行從 1913 年就開始了混業經營道路,到現在已經有將近 100 年的歷史。在我國中信、光大這樣的控股公司已經提供了混業經營的經驗和範例。招商銀行通過重組增資招銀國際金融控股有限公司並合並永隆證券、永隆期貨,金融市場業務範圍得到了擴寬,真正意義上布局了招行行長田惠宇所言的“商行+投行”的戰略。


財富管理、私人銀行的傳統優勢疊加這種全新的戰略,使得招行的金融市場業務和投資銀行業務並駕齊驅,在資本市場生態圈中趕超了一度的冠軍興業銀行,成為了令同行所學習的對象。


南京銀行:債券特色銀行


南京銀行目前擁有公司、小企業、金融市場與投行、個人四大業務板塊,並在一些領域逐步建立了差異化特色,特別是金融市場業務經過多年精耕細作,業務資格完備,市場表現活躍,贏得了“債券市場特色銀行”的美譽。


債券投資業務享有美譽。從近幾年數據顯示,南京銀行債券投資規模很大,占總資產比例一直高於40%以上,具體來看,其持有了一定數量“交易性債券”和大規模的“可供出售金融資產”。


可見,南京銀行的債券投資以短期為主,這與南京銀行在銀行間債券市場的地位有密切關系。南京銀行較早地成為公開市場一級交易商,擁有多項債券承銷資格,是中國人民銀行公開市場一級交易商重點聯系機構,也是目前參與上海銀行間金融市場拆借利率 Shibor 報價的三家城市商業銀行之一。公司的債券交易和結算量一直居於全國市場前列。


在整個銀行系理財大類資產配置中,債券占比將近三分之一,其中約 80%投向信用債,利率債占比較低,銀行理財對信用債的剛性需求很大。我們看到該行在2009 年成立了金融市場部上海分部,2010 年獲得代客黃金交易和衍生產品交易業務資格,聯動多條線業務部門,為客戶提供綜合化的金融服務和產品支持。2013 年設立基金管理公司,進一步完善綜合化服務平臺。


面對利率市場化,南京銀行將加快改革創新,著力塑造業務特色,培育核心競爭力。發展交易銀行,為客戶提供金融市場和投行服務,一方面增加客戶黏度,吸引更多活期存款;另一方面為客戶提供綜合金融解決方案,提升客戶對銀行的利潤貢獻度,提高客戶對銀行的忠誠度,以建立長期合作夥伴關系。


同時與中小型金融機構建立長期合作夥伴關系,實現優勢互補、共贏發展。相比國有大行、股份行,南京銀行很早就清晰的認識到,作為城商行,網點有限,要提高競爭力,需考慮理財產品的價格優勢。南京銀行通過強化提升投研能力、風險管控能力等為客戶提供有競爭力的投資回報,而不是簡單讓利。


南京銀行以債券交易業務為特色,貸款占比一直以來均低於其他銀行,資產負債結構優勢明顯。在貸存比監管和存款稀缺的背景下,對南京銀行更有利。債券業務方面,南京銀行繼續領先於行業,保持其債券業務特色和優勢地位,其強大的客戶資源也使公司在脫媒與利率市場化進程中享有較高估值。


銀行效率與金融市場業務的實證分析


考慮到我國的金融市場業務真正得到重視並且迅速發展是在2008年金融危機之後,特別是2012年金融創新以來,宏觀經濟下行,銀行傳統存貸業務創利空間受到嚴重擠壓的大背景之下的,我們將樣本從時間維度,分別以銀行成本效率、創利效率以及綜合效率為因變量,以一系列金融市場業務指標如同業資產、債券投資收益等為自變量,以2009年為時間節點進行分樣本分組回歸。


結果如表所示,2005-2009情形與全部年份的回歸結果比較相似,各大銀行的金融市場業務雖然尚沒有蓬勃發展,但是同業資產和負債、債券投資收益均對於銀行成本節約和盈利創造都有促進作用,這給了銀行部門發展金融市場業務的激勵。本文認為正是由於這種金融市場業務的不同於傳統業務的模式以及其在實證中的積極影響,使得面臨行業“冬天”的銀行業在之後普遍積極鼓勵和發展金融市場業務。由於我國銀行業之間的差異比較大,大型國有銀行由於自身實力強,在經濟形勢下行的情況下,依然擁有著龐大優質的客戶群體和盈利點。因為傳統業務在銀行效率貢獻中的比重依然是占主導地位的,所以我們從第一張表中看到對於大型銀行來說,金融市場業務的貢獻度並不大,大型銀行的金融投資業務(同業業務以及投資收益)並沒有顯著降低成本、提高收入效率以及利潤效率(系數顯著性不高)。社會融資結構情況對於大型銀行作用不顯著,但是符號為正,說明間接融資占比依然揭示了銀行主導的金融結構,但是對於大型商業銀行而言,社會融資結構目前的變化並沒有顯著影響到其效率,即“金融脫媒”現象對於大型銀行影響尚不大。


就其他商業銀行的回歸結果顯示,該類銀行的同業資產中買入返售業務、同業負債中的賣出返售、投資收益相比於大型銀行對於成本效率、收入效率以及創利效率都有提升作用。加總之後,我們發現較小銀行的同業負債並沒有帶來顯著的效率提升,而資產類業務反而帶來了效率提升,這也符合直觀。銀行業傳統利潤受到擠壓,較小銀行沒有大型商業銀行實力雄厚,會積極在同業市場上扮演資金借入方的角色,但是同業負債的短期性和不穩定性加劇了銀行的“資產負債的錯配”,即便運用同業杠桿可以使得銀行效率得到提升,但是同業負債運用越多,這種“錯配”風險就越大,所以,同業負債的這一系數也就反映出了規模較小的股份制銀行過多的運用同業負債,使得其負面效應超過了帶來的正向作用;而同業資產作為一種資產顯然會改善銀行資產負債表,並且,規模較小的銀行在同業業務中更加普遍的使用買入返售等創新型同業資產業務,這類資產業務具有較高收益的特點,所以對於銀行盈利效率的影響是顯著正向的。此外,手續費收入符號幾乎全部為正,說明較小規模的銀行中的其他傳統外收入比大型銀行更能促進銀行度過“嚴冬”;但是由於經驗不足,信用不高,專業程度相對欠佳等因素,小規模銀行的金融投資業務普遍沒有大型國有商業銀行的創利效果好,故對於銀行效率的貢獻程度目前依然不顯著。社會融資結構對於該類銀行的成本效率具有正向效應,對於盈利效率效果不明顯,說明間接融資占比越低,“金融脫媒”程度越高,會阻礙銀行成本效率和盈利效率的提升,即直接融資市場的興起使得這些銀行相比於大型國有銀行更容易受到沖擊。(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

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