第一節 用測試檢驗新點子
而隨著DVD 的誕生，進一步激起了哈斯廷斯的興趣。DVD 體積輕薄，與又大又沉、極易損壞的錄影帶相比，更易送達到客戶手中。為了驗證這個想法，哈斯廷斯買了幾張CD 光盤(DVD 光碟當時還不好買)，塞進信封，貼好郵票，寫上自己家的地址投遞到了附近的郵局。幾天之後，CD 光盤寄到了他家。擔心是多餘的，CD 光盤並沒有破碎，而是完好無損，播放順暢。
後來，哈斯廷斯才瞭解到，通過郵件寄送DVD 並不像當初第一次的實驗那麼簡單。但是，最初的成功給了他信心和熱情。他想，也許互聯網與DVD 相結合，可以開創出一種新型零售模式，摒棄煩瑣的電影租賃流程，一反百視達、電影畫廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video )以及成千上萬家庭作坊式影片租賃店的做法。
一不做二不休。哈斯廷斯和團隊中的其他幾位成員著手打造出了最初的奈飛網站，供人們選擇影片。他們在位於加州北部小城斯科特谷的公司總部附近建起了一座倉庫，用於寄送DVD 碟片。他們購買了大量各種風格的影片，開始做起了宣傳。
然而，他們的首個產品距離磁力的標準還相差甚遠。和現在一樣，當年的奈飛有網絡電影和郵件遞送DVD 碟片兩種服務供人們選擇。但是，租金標準卻與傳統店舖基本一致，每部電影起價4 美元，甚至也制定了遲還罰金制度，跟哈斯廷斯當初從中獲得靈感的麻煩事沒什麼兩樣。為了吸引眼球，這家新成立的小公司還想方設法地販賣其他零售商拿不到的「熱門產品」，如近期演唱會的預售票、娛樂海報和其他一些小商品。
客戶聽說這家公司的經營業務後，基本都沒什麼反應。此時，奈飛的情況的確比傳統的影片租賃店面要好一些，不過也沒好到哪去。若想要人們走出以往形成的固定習慣，開始實踐一種新型消費方式，需要更大的磁力才能實現。
哈斯廷斯很快就瞭解到了這個現實。在隨後的幾個月裡，公司進行了多次改革，如此頻繁的探索與嘗試，恰恰真實地反映出了需求創造的複雜程度。
哈斯廷斯改變了奈飛的經營模式。無論你看多少部電影，只收取一份註冊費用，同時還取消了遲還罰金，與影片產品無關的零七八碎也全部下架。這些下架產品雖然幫助公司提高了一點知名度，卻在無形間傷害到了客戶對主流產品的需求。哈斯廷斯投資購買了大量影片，以此解決電影租賃業最棘手的問題——在當地的租賃店裡找不到你想看的那部電影。此外，他也對多種定價系統和不同的價格等級進行了嘗試。
幾十次重新設計之後，哈斯廷斯終於找到了理想的商業模式，與今天的奈飛已經十分接近，它以富有磁力、好玩好用的產品激起了源源不斷的巨大需求。
第二節 困局
然而，2001 年時，這條需求的河流尚處在枯水期，充其量不過是條小溪而已。那時，奈飛全國範圍內的註冊用戶還不到50 萬。雖然對於一家新公司來說，能達到這個數字已經是十分值得肯定的成就了，但從整體來看，與美國1.3 億電影消費家庭這個數字相比，50 萬就太微不足道了。而且，在傳統電影租賃公司百視達51 億美元的營業額面前，奈飛7 600 萬美元的收入也相形見絀。
哈斯廷斯深信，奈飛的產品更加便捷、更為廉價、幾乎不會為客戶帶來任何麻煩，因此比百視達的產品要好。他那並不算龐大的客戶群十分喜歡網站的服務，調查也顯示，大量潛在客戶都聽說過奈飛。但即使這樣，增長還是十分緩慢。原因究竟何在?
對於2001 年的奈飛來說，解決這個問題尤為緊迫。哈斯廷斯認為，最終一定會有一家擁有雄厚財力和豐富經驗的大公司看到同樣的機遇，憑藉其在娛樂業、零售業或網購業極富影響力的品牌大舉進軍。他做好了充分的心理準備，想著不知道哪一天就會在報紙頭條看到這樣一則新聞：百視達投資5 億美元，入主在線電影租賃業。然後奈飛的小小夢想也就隨之灰飛煙滅。或者，就算不是百視達，也會是亞馬遜，要不就是沃爾瑪、蘋果、迪士尼……
哈斯廷斯此時唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地讓奈飛成長起來。只有這樣，當大鱷們決定在在線電影租賃的商機上下點工夫時，奈飛才能做到佔儘先機。在奈飛看來，緩慢而穩定的成長，根本就無法接受。
第三節 找到打開需求的閥門
為什麼沒有更多的人註冊成為網站用戶呢?這個問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團隊。
那麼，灣區究竟有何不同之處?與波士頓、芝加哥和邁阿密相比，奈飛的產品為什麼會在這裡具有更加強大的磁力?
管理層的每位成員都有自己的一套理論。哈斯廷斯站了出來，終止了這場爭論。「別再高談闊論了。」他宣佈，「還是著手做些研究吧。」於是，奈飛展開了一場大規模的調查工作，就美國多個城市的現有客戶和普通人群對奈飛的態度進行了詳盡的分析，目標是深入瞭解公司產品在灣區更具磁力的具體原因。調查結果揭幕的那一天，奈飛彷彿看到了一盞明燈。
灣區客戶的有效問卷顯示，與其他地區相比，這一地區有且只有一個不同之處。這是個重大發現，僅憑這一點，就完全可以解釋註冊率的差異問題。灣區幾乎所有奈飛用戶都反映，收到影片的速度很快，而其他地區的用戶卻沒有這種體驗。
這個啟示一下子點醒了奈飛的管理層。真正的差異竟是如此的不易察覺。原來，當地負責郵寄DVD 的配送中心就在灣區裡面!所以，對於住在奧克蘭、聖拉斐爾和帕羅奧圖的客戶來說，如果週一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話，那麼週二就能送達公司倉庫。客戶預訂的下一部電影會在同一天寄出，週三抵達客戶家。周轉一圈還不到48 小時。
相比之下，住在紐黑文、巴爾的摩和西雅圖的客戶，就要等上四天、五天，甚至六天的時間，才能拿到新電影。在這段時間裡，客戶會漸漸淡忘奈飛，因為根本無從得知哪天才能收到預訂的新電影。
高效便捷的第二天送達服務就是讓客戶興奮起來的關鍵點。人們在把看完的電影投進郵箱的那一刻，就開始期待下一部電影的送達，而且還向他們的朋友、家人和鄰居推薦奈飛快速可靠的服務。而五六天周轉一次的電影遞送服務卻得不到客戶的認同。
隨後發生的事情真實的反映出了哈斯廷斯這位需求創造者的成功潛質。他在意識到令人震驚的事實的那一刻，就決定為此採取行動。
現實多少有些諷刺意味。奈飛的成立，是仰仗了兩項重大的技術突破——互聯網和DVD鐳射碟片，以及由聰明絕頂的程序員團隊開發的優秀軟件。這家公司可謂是高科技界的典型產物。然而，讓公司領導為之震驚而懊惱的是，成功背後的秘密武器，竟然是200年前由本傑明·富蘭克林創造、一直由政府員工經營的低技術含量的投遞系統——美國郵政局。
2002 年1 月21 日，奈飛的第二家配送中心開張了。這家中心位於加州洛杉磯南部的聖安娜。二月，位於麻省波士頓西部伍斯特的第三家中心緊跟著也開門營業了。隨後的幾週時間，哈斯廷斯及其團隊密切觀察了洛杉磯和波士頓的註冊情況，發現用戶人數穩定攀升，直逼灣區雙倍於正常值的註冊率。這些地區的奈飛用戶發現，他們竟然可以在短短48 小時之內收到新電影，於是紛紛轉告朋友和鄰居，而後朋友和鄰居也相繼加入奈飛。
這是對於用戶數量的上升唯一合理的解釋。因為奈飛始終懷著科學探究的態度，刻意不採用本地廣告和促銷手段，以免影響對效果的判斷。
一年之內，又有9 家配送中心開業了。2003 年，繼而新增12 家。每個開設新配送中心的地區，註冊用戶數都會立刻翻番。一個接一個城市彷彿打開了閥門，對奈飛來說，需求就像打火鑰匙發動汽車一樣，在推進力的驅使下，一擰就著。
截至2010 年年末，奈飛旗下共有56 家配送中心，絕大多數的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。如今，奈飛用戶已達2 000 萬。從這個數字中我們可以看出，哈斯廷斯團隊這部創造需求的發動機還有廣闊的發展空間，可以加大馬力向前衝。
早在2001 年以前，哈斯廷斯及其團隊就已經創造出了磁力產品，這是新需求創造的首個關鍵元素。然而，單憑一個磁力產品是遠遠不夠的。2001 年那時缺少的，正是需求的推進力。而這一推進力正是商業設計中至關重要的環節，它可以讓冷淡的騎牆派變得熱情，並最終心甘情願地成為這一磁力產品的客戶。
其實，我們早就見證了推進力的效果。還記得密度是如何幫助Zipcar 成為家喻戶曉的租車公司的嗎?圖書的即時訪問又是如何讓Kindle 遠遠超越競爭對手的?正是這些推進力打開了需求的閥門。同樣，遞送速度也是奈飛關鍵的推進力，有了它，才有了不斷增長的需求。
我們每個人都親身感受過需求推進力的巨大力量。回憶一下你最近購買的一件優質產品。請思考：在你第一次聽說這個產品之後，過了多久，你才最終決定拿出鈔票或信用卡，把這件產品帶回家?
聽說過一件產品，與實際購買這件產品之間的差距，就是需求推進力。推進力通過使客戶克服舊有的慣性，同時強化產品的磁力來發揮作用。
某些推進力把重點放在了強化磁力產品的具體功能上。例如，提高產品價格、使產品在使用上更為方便、或更加易於訂製。另一些推進力旨在引起消費者的情感共鳴：絕妙的廣告、推廣、促銷手段，或是口口相傳的營銷活動都可以達到這樣的效果。
有些推進力通過為消費者提供親自測試產品性能的機會來提高購買率，例如贈送樣品、免費試用或打折會員制等。為產品的磁力帶來持續影響的推進力，要比那些一帶而過的推進力更為強大。奈飛超快速的影片送達服務就是前者的典型代表。
磁力產品本身十分珍貴而美好，但若沒有推進力，就算磁力再強，也未必能吸引到多少需求。這就是為什麼我們要努力去尋找一個推進力，甚至是兩三個不同的推進力。所有關於需求創造的故事，推進力都是其中最精彩的亮點。
第四節 以獨樹一幟為目標的模仿
話說哈斯廷斯和他的奈飛團隊在2001 年悟到第二天送達服務的真諦時，已經在這條路上灑下了整整三年的汗水。正是因為之前辛勤工作的積累，這一推進力才能有其發揮力量的機會和平台。正如Zipcar 、Kindle 和利樂公司的故事一樣，奈飛的傳奇真實的反映出了創造需求的難度。每一個成功的需求創造團隊背後，都隱藏著太多不為人知的高明招數。
哈斯廷斯在成立並發展純軟件公司的過程中，積累了豐富的經驗。他喜歡這樣說，「我上一個公司做的很平庸，但卻從中獲得了一筆寶貴的財富。」純軟件從10 個人成長到一家擁有640 位僱員的公司後，「我發現自己力不從心了。」失去了自信，他甚至主動請求董事會炒他的魷魚。1996 年賣掉公司後，他從心底裡感到一種解脫。之後的一段時間，他沉下心來，總結經驗、吸取教訓，為下一次創業積聚力量。
哈斯廷斯學到的教訓之一，就是要利用外界資源來創造背景元素，而不能一切只靠自己，從無到有的打造自己這款產品所需的背景元素。追求變幻莫測的新需求的過程中，你永遠不可能擁有足夠的時間、金錢、天賦或情感能量，為自己的產品備齊所有繁冗瑣碎的背景元素細節。白費力氣重複前人完成的工作，並為此投入寶貴的資源，無異於自掘墳墓。
因此，哈斯廷斯和他的團隊沒有想著去設計建設自有的遞送設施(就像零售商投資房地產，建設成百上千處實體零售店那樣)，而是專注於思考如何有效的利用已經存在的遞送設施。這就是最終引出基本需求推進力的遞送系統——美國郵政局。
但是，實踐證明，走街串巷的郵遞員手提肩扛的遞送方式，也存在著諸多難點。裡德·哈斯廷斯做了個小實驗，將一批CD 盤通過郵寄的方式發了出去，結果顯示，只有一家本地郵局，在一種特定情況下，才能安全無損的完成光盤的遞送工作。而從懷俄明和阿拉斯加的鄉間小棧，到利用技術含量不等的各式大型機器設備分揀著大量信件包裹的城市郵件處理中心，美國各地的郵局在規模和水平上又有著參差不齊的差別。奈飛若想為全國各地的客戶提供服務，就要與所有的郵局建立合作關係，同時還要儘量降低郵遞過程中對電影碟片造成的損傷。
想像一下，假設你是個熱情的電影愛好者，剛剛成為奈飛會員。到底要幾份滿是灰塵、磨損不堪的碟片，才能讓你對奈飛的服務失去信心?一份?兩份?估計不會再多了。
吉姆·庫克(Jim Cook )是早期加入奈飛團隊的成員之一。他回憶說：
為了搞明白郵局內部的運營機利，我在幾家大型區域性郵政中心花了幾百個小時的時間進行觀察，提出了無數的問題。
我發現，郵件是通過幾台高速旋轉的圓桶進行分揀的。這些「野蠻」的大鐵桶每小時的確可以處理4 萬多份標準尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好無損地通過這樣的分揀過程。我的心一下子沉了下來，覺得我們的商業計劃不可能成為現實。但隨後，我注意到了還有一種專門分揀雜誌和其他大件「扁平郵件」的傳送帶。可我如何才能確保我們的郵件能用上這樣的傳送帶，而不是滾筒式設備進行分揀呢?
於是，奈飛開始設計一款能自動進入扁平郵件分揀系統的特殊獨創信封。同時，這款信封還要能保護好DVD 碟片的安全，防止進入清除裝置，並附帶上一個已付郵資的回郵信封，便於奈飛庫房的員工在拆封時不會劃傷或漏掉信封內的碟片。而且，這款信封還要儘量輕便，因為每加一點重量，就意味著公司要為此多付一筆郵資。
信封實驗的過程是漫長而曲折的。剛開始的時候，曾分別嘗試過紙質、硬紙板和塑料質地的信封設計。(塑料信封很快就被槍斃了，因為無法回收利用。)有些信封設計有泡沫結構，用來包裹並保護DVD 碟片。(這個點子也被槍斃了，因為太重。)有些設計成密封形式，這就意味著在空運時會充氣膨脹。(於是增加了一個小氣囊。)有些設計需要用戶撕下一張貼紙，才能看到奈飛的回郵地址。(太複雜。)其中一款設計，用戶指南包括了多達8個要點，共76 個字。
針對郵寄信封的設計工作，奈飛重複修改了數十次，才最終得到了完美的成果。設計過程中，總是會有一個接一個新奇的小發現，譬如將裡面的回郵地址顛倒過來印刷，就可以讓用戶使用起來更有效率。最後，他們設計出了一款輕便而堅固的紙質信封，內部配有一個擋板，可以起到保護和牢固碟片的作用;信封上設計有一個透明的小窗口，可以在不打開信封的情況下讀取DVD 上的條形碼;甚至還在信封上留有付費廣告的空間。最終勝出的信封，設計簡潔、大膽、抓人眼球。最重要的是，這款信封能夠裝載著碟片穿越千難萬險的郵局設備，而損壞率卻遠遠低於1%。
就算你不是奈飛的會員，也可能會很熟悉這款信封的外觀。那是一種獨一無二的亮紅色，在很多郵局中，這款信封都要佔據每日郵遞量的四分之一。奈飛每年的郵寄成本高達5 億美元，成為了美國郵政局業務收支預算中很重要的組成部分。
150 種信封設計，聽起來也許有些過於細緻了。但正是因為奈飛設計團隊對每個小細節的執迷，才能去化解用戶面臨的每一個小麻煩，哪怕是微不足道的一點點改善，也要做到。
同時，哈斯廷斯與團隊還要應對眾多其他方面的細節問題，為奈飛產品賦予真正的磁力。我們發現，這樣的執著在偉大的需求創造者身上十分常見。在需要創新精神的時候，他們發揮出強大的創新力，而在需要模仿的時候，他們也能做到隨時照搬。
經過幾個月的實驗，這支由直郵執行專家、機械工程師和軟件開發人員組成的團隊，以獨特的高速光學掃瞄機為基礎，創造出了一套優越的配送系統，每天可以分揀並派送出幾百萬份DVD 碟片，錯誤率極低。在加州菲蒙的配送中心參觀時，我們和很多有幸親臨奈飛基地的人一樣，因巨大的碟片數量和無與倫比的高效率而瞠目結舌。其系統具有空前的規模和複雜性，僅憑這套系統的存在，就足以令試圖投放競爭性業務的公司望而卻步。
為了避免浪費掉寶貴的經濟資源和創造力，哈斯廷斯沒有抱著從頭開始的心
態來設計網站，而是在仔細研究了亞馬遜的網站之後，做出了一個相似度在90%以上的模仿版。奈飛直接照搬了亞馬遜的導航系統，產品和選項位置，搜索工具，用戶評論和專家介紹的內容，甚至連幫助網頁快速下載的低分辨率封面小圖都不放過。
為了實現快速而低調的發展，哈斯廷斯充分利用了病毒營銷和口口相傳的推廣方式，而沒有一擲千金地砸廣告。他也找到了營銷方面的合作夥伴，幫助奈飛提高註冊會員數量。索尼、東芝、松下三家公司佔據了美國DVD 播放機市場的85%。哈斯廷斯與這三家公司達成協議，為每台售出的DVD 播放機附贈一個免費的奈飛試用賬號。
正常的情況下，製造商都不願達成這類協議。「但當時，」庫克解釋說，「這些DVD 播放機製造商很害怕會重蹈Betamax 鐳射影碟機的失敗命運。」於是，製造商們欣然接納奈飛的提議，在用戶購買機器時，提供10 部免費的租賃電影。利用同一體系中其他組織的營銷力量，創造出符合自身的背景元素生態系統，不僅極大地擴展了奈飛的客戶基礎，而且還解放出了寶貴的資源，以便應對其他方面的挑戰。
為瞭解決一個接一個電影租賃過程中的麻煩，奈飛不斷地對產品進行改善。而偉大的需求創造者總會不斷的自我反省這樣一個問題;為了幫客戶將所有的背景元素聯繫在一起，我們還能做些什麼?從提高產品價值的角度出發，奈飛不僅提供影片的租賃，而且還設計了個性化的服務排列，包括電影選擇、電影預覽、評論家的觀點、新影片的提前預訂等等。
然而，為奈飛產品帶來最強大提升力的，還要算是Cinematch 推薦引擎。在這方面，哈斯廷斯再次借鑑了全世界領先在線零售商亞馬遜的經驗。在基於算法的產品推薦的理念上，亞馬遜堪稱先鋒。基於用戶以往的評分行為(平均每位奈飛會員都給超過200 部電影評過分)，Cinematch 能預測出用戶對某一部具體電影的評分情況。這套系統十分受歡迎，60%的奈飛用戶都會在Cinematch 每天給出的上億份推薦的基礎之上挑選電影。
推薦引擎加上個性化的排列系統，目標直指傳統電影租賃業中一個十分令人頭痛的麻煩——週五晚上在租賃店的各條走廊徘徊良久，卻始終選不出自己想看的電影。在Cinematch 個性化推薦的幫助下，只要創造出了自己的奈飛排列，就會有一份隨時可供調用的電影列表，其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好專門定製的電影，供你選擇。只要下了訂單，這部電影就會立刻踏上前往你家郵箱的旅程。
隨著時間一天天過去，哈斯廷斯和他的團隊也在不斷地優化和改進他們的產品，不斷從錯誤中吸取教訓，總結經驗，並不斷尋找機會，以求進一步改善客戶面臨的麻煩地圖。
隨著週遭境遇的不斷變化，可以需要對產品進行改進，才能滿足人們不斷提升的期望值。面對這樣的事實，哈斯廷斯和他的團隊有著與生俱來的深刻理解。他們展開思路，詳加分析，用高強度的方式去研究瞬息萬變的客戶形態。每天，奈飛都要進行平均約200 次調查和用戶訪談，包括在線、電話、電子郵件和現場調查員的登門入戶研究等等。奈飛的員工承擔起了「媒體人類學家」的角色，他們會與用戶坐在一起共同觀看電影和電視節目，並隨時觀察用戶的行為。他們何時、如何按下暫停鍵?他們將遙控器放在哪裡?他們何時、為何結束觀看?隨後，奈飛遍及全國的辦公室會定期舉行客戶焦點小組的活動。活動過程中，不僅營銷專員需要參加，而且為瞭解決活動中研究得出的客戶問題，負責編寫軟件代碼的工程師也要參加。還有各種例行的客戶調查，譬如向會員發送電子郵件，詢問最近一部影片是在幾天之內收到的(奈飛每天都要發送數十萬封這樣的郵件)。當出現事關緊急的問題時，奈飛能在24 小時之內完成調查工作，並立刻拿到關於會員狀態的反饋意見。
第五節 競爭鏖戰，不斷給激發力續航
在哈斯廷斯和團隊埋頭苦幹，業務蒸蒸日上之時，競爭對手們又在做什麼呢?
答案是，什麼也沒做。這樣的答案或許有些令人震驚。幾個月過去了。眨眼間，幾年就這樣過去了。奈飛不斷成長，一開始進展緩慢，但在發現了郵遞速度的推進力之後，便呈現出越來越迅猛的成長勢頭。百視達沒有反應。沃爾瑪、蘋果、各大電影製片公司，以及其他大型媒體公司都沒有反應。奈飛發現的新需求，在最具威脅的競爭對手看來，卻彷彿視而不見。
奈飛成立後整整4 年的時間裡，百視達等業內大型企業中，沒有一家採取了任何回應措施。直到2003 年，沃爾瑪才終於設立了基於網絡的自有電影租賃服務，奈飛的股價因此應聲下跌。關於這家世界上最大的公司，隨便一條新聞就能讓競爭對手不寒而慄。誰成想，到了2005 年，沃爾瑪竟主動退出了電影租賃業，將自己毫不起眼的註冊用戶群轉讓給了奈飛。
同一年，也就是奈飛成立58 個月之後，百視達大舉進軍，加入了這場鏖戰。相比之下，百視達郵遞服務價格更低，影片數量也更多(25 000 ︰20 000)。奈飛股價再次大幅下跌。
但是，奈飛採取了快速果斷的回應策略，彷彿早就在等待著這一天的到來。公司迅速降低了產品價格，與百視達持平，同時還快速增加了影片儲備。到了2005 年年底，奈飛的影片數量已經比百視達多得多，並一直將這一優勢維持到今天。同時，公司加快了改進推薦引擎的步伐。
百視達也不是坐以待斃的。在線業務的開發和推廣工作上，百視達一擲千金，投入了5 億美元。一開始，百視達將兩類業務完全分開，彼此獨立。這一策略看起來多少有些奇怪，因為公司並沒有利用上自己最大的潛在優勢——規模巨大的實體連鎖店。但是，到了2007 年年初，百視達一改以往的策略，宣佈推出一個名為「全接入」(Total Access )的新項目，將在線服務與實體店面聯繫在了一起。百視達的郵遞服務客戶，現在可以將看完的光盤還回任意一家百視達店面，更換一張免費電影，同時還能接著通過郵遞的方式收到下一部在線訂閱的電影。
這項服務很有吸引力，也是百視達多年來頭一次推出的新型磁力產品。2007 年第二季度，是奈飛歷史上唯一出現註冊用戶量下降現象的時期。原因就是人們投向了百視達的懷抱。曾經一度，哈斯廷斯最恐懼的噩夢，也就是百視達的崛起，彷彿真的成為了現實。
但是，「全接入」服務給百視達造成了兩個大難題。一個難題是，很多特許經營的連鎖店主都不願參與到這個項目中來。另一個難題是，「全接入」服務包含了太多的免費贈送影片，每多一個註冊用戶，就意味著多虧一份錢。
哈斯廷斯和團隊一起對百視達的數據進行了研究，很快便意識到，百視達的旗開得勝不過是曇花一現，沒有持續下去的動力。於是，奈飛決定繼續按原計劃發展，不斷提升自身的產品質量，並默默期待著百視達早一些走上窮途末路。
沒過幾個月，這場鏖戰的輸贏便成定局。
到了2007 年中期，百視達決定徹底改變「全接入」服務的規劃，來應對財務壓力和特許經銷商的抱怨。公司提高了租影價格，大幅減少了免費更換影片的數量，並將門店歸還影片從免費改成了收費。新版的「全接入」服務為用戶提供的選擇頗為彆扭，從一個月8.99 美元，一次租一盤，純郵寄式服務，到一個月17.99 美元，一次租3 盤，每月在門店換5 盤的郵寄與店面兩用服務;兩類價格之間還有其他幾種選擇。很多用戶都被新版服務搞得一頭霧水，絲毫沒有因為服務改版而產生任何熱情或動力。
消費評論網站Gizmodo 對百視達服務的變更進行了分析，並總結道，「我們要感謝百視達，因為有了你，我們只能推薦奈飛的服務了。」
塵埃落定之後，再去審視在線電影租賃業，我們發現，奈飛領先百視達的態勢不降反增。奈飛再一次獲得了註冊用戶數的回升。截至2008 年年底，奈飛的市值(通過流通股的總值計算)已是百視達的10 倍。到了2010 年，百視達宣佈破產。2011 年，百視達的商業資產被拍賣。