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周民:一個大男人與他的孕產婦護理機構

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周民的生意滿足了成功的先決條件:可以用一句話說明白。他創辦的北京韻安韻祺科技有限公司(以下簡稱韻安韻祺),旨在讓女人「儘量享受從準備懷孕到產後2年」的美好生活,而不是忍受。

現實卻並不那麼美好,這個特殊階段的女人們要忍受從因體寒而不孕、到懷孕各個階段出現的孕吐、難以入睡、全身關節疼痛以及產後抑鬱、母乳不通還有體形難以恢復等等問題。

「幾乎80%到90%的孕產婦都會面臨這樣那樣的問題。」周民說。而這些問題並非現有的醫療體系乃至民營月子中心所能解決的,「實際上醫院、月子中心等是韻安韻祺的服務對象,他們可以把孕產婦護理這塊業務外包給我們。」

但 韻安韻祺並不乏競爭對手。中國有龐大的市場需求,截至2009年全國每年平均出生2000萬嬰兒,其中中心城市出生的嬰兒數量為570萬人。何況這是個對 價格相對不敏感的市場,此前一家業內機構的調查結果顯示,570個家庭中在產後護理中願意花費1萬元以上的佔到總數的25%。這意味著韻安韻祺們面對著一 個年消費規模為142億元的龐大市場。

「市場上所謂的產前、產後護理機構,要麼如同美容院走產品銷售路線,要麼就是做美容、美體的。」周民說,但韻安韻祺是「服務定位」:產品在贏利結構中只佔很小的一部分,門店不賣產品、只做服務。

引入韓國式孕產婦護理

周民此前的身份,與這個「粉色」事業一點關係都沒有。2009年以前他在華電集團做電力銷售工作,再之前他還曾經是交通銀行的結算科科長。

但學外語的周民,從其做金融、銷售的職業生涯中也可以管中見豹:這是個愛折騰的人。端著穩噹噹的國有企業鐵飯碗,周民的眼睛卻望著創業市場,此前他也曾兩度創業:2000年的創業為當地留下了手機銷售一條街,而其後又幫助妻子創辦了一個家具生產公司。

所 以韻安韻祺的出現,無關其為人父的經歷,其只是想找一個事業做。涉足孕產婦護理則純粹是偶然,當時周民和山東當地在韓國打工的一名月嫂聊天,「她說中國的 月嫂做的事情和她根本無法相提並論。」韓國的產婦護理,甚至包括了產婦減重、恢復體形等內容。此後幾度的赴韓考察,周民的結論是「這才是中國的孕產婦應該 享受的服務」。

最終韻安韻祺採用和韓國合作的方式:韓方以技術入股。「日韓婦女的體質與調理方法更容易複製到國內」,周民解釋說,但日本的 月子中心受到法律限制,其護理人數不能超過9人;台灣地區則傾向於月子餐,比如廣禾堂。促使其倒向韓國的另一個因素,則是這種模式在韓國「已經得到驗 證」,其合作夥伴目前與韓國國內幾十家月子中心、醫院有合作關係,而且還是該項技術的發明者和專業持有人。

因此韻安韻祺的運營體系中,「韓味十足」。周民並不否認,韻安韻祺的接待中心從裝修風格,家裝的顏色、佈局都出自合作夥伴的意見,更不用說服務體系。

一旦有孕產婦上門,其接待人員首先要詢問對方已懷孕多長時間,「比如若是孕30周的準媽媽,按要求我們要給她們倒一杯蜂蜜水或者柚子茶。」其員工說,原因是此階段的胎兒喜歡偏甜的口味,蜂蜜水、柚子茶也有助減輕孕婦的便秘症狀。

去 年底剛剛起步的韻安韻祺,目前還只有40人的客戶群體。「天氣轉暖之後,預計我們的客戶增長會加快。」周民預計,這一數據會迅速增加到500人左右。目前 其一方面組建了專門團隊「攻關」醫院,另一方面則通過開辦體驗課的方式來吸引客戶群。韻安韻祺以「次」的方式銷售產品:顧客可以要求單項服務;也可以購買 10次一個循環的「打包服務」,其中可組合針對不同問題的不同服務。

據介紹,若從孕前到產後2年持續接受韻安韻祺的服務,「花費預計在2萬元左右」。但由於剛剛起步,周民無法預測能有多少利潤。「對服務業而言,惟有淨利超過30%才值得做。」高端服務業的利潤水平顯然要更高。

是否能做大、怎麼做大?

韻安韻祺已經是周民針對孕產婦市場的第二次嘗試。

此 前他的目標是「高端月嫂」市場。上述業內機構調查顯示,有將近70%的孕產婦有意願到月子中心接受1個月左右的專業護理和保養。加之國內目前的月子中心數 量還比較少,尚沒有形成規模效應。2009年周民辭職下海後,就聯合了韓國的產後護理中心以及一家公司,打算新建品牌。

似乎萬事俱備。韓國合作方有運營4家直屬醫院和46家護理機構的經驗;中國的合作方則已經運營了7家,有超過300名月嫂,截至2009年其主營業務收入為3113萬元,淨利潤淨850萬。

但在近一年的嘗試後,周民發現這條路並不可行,因為無法複製並大規模擴張。「人是其中打不開的死扣。」周民分析說,把來自全國各個鄉村 的農村婦女在短時間內培養成具有「菲傭」素質和專業技能,幾乎不可能;有專業技能的護理人員又不屑於做這種和「家政」沾邊的工作。那段時間內,接到客戶的 投訴電話幾乎是家常便飯。

現實壓力終於讓周民明白,為什麼月嫂公司都長不大。僅在北京地區,就有超過2000家的月嫂公司,但規模幾乎都在 130-150人左右。要解決這種問題,「除非我們的大學也像菲律賓那樣開設家政專業,除非我們的社會開始認可並尊重家政服務行業」。周民說。每年菲律賓 總統都會到機場「接菲傭回家」,因為她們為國家創造了巨大的外匯收入。

因此,在開始做韻安韻祺之前,周民把這個生意「是否能做大、怎麼做大」反覆地想了很久。

他認為這個問題是有解的:由於實行診療制的模式,韻安韻祺並不需要那麼多服務人員。目前其可以實現一對五的服務,因此韻安韻祺的服務人員都是「專業護士」。而相對專業的工作內容以及輕鬆的工作氛圍也能吸引護士的加盟,當然其開出的薪酬水平也高於醫院。

「我們自己有一套培訓體系。」周民說,目前其儲備的護士足夠未來一段時間在北京開出三五家店。


周民 一個 男人 與他 他的 孕產婦 孕產 護理 機構
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理想主義的任正非與他的接班人情懷

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「任總再偉大,也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中,他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的,此外書中還說:「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始,恐怕這句話很難再出現媒體的紙端,因為,雖然華為真正的接班人並未出現,但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來,均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月,在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔,走向了前台,雖然不為外界所知,在內部人眼中卻是一個微妙的信號,只因此人正是任正非獨子,任平。

彼時,任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊,並讓女兒孟晚舟接任公司CFO,而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底,華為管理層正式公示,由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆,擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」,而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破,在華為2010年財報中公佈,之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平,沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會,並出任華為CFO一職,成為核心管理人員。在當時來看,也許這只是一次妥協。與之相對的則是,至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來,是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是,此前不久,華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初,公司很缺研發骨幹,任正非也不懂技術,因此如獲至寶,當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場,開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是,華為實行工號制度之後,任正非的工號是1號,鄭寶用是2號;此時的他統管研發,確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子,與下屬打成一片,任何人都可以隨便開他的玩笑,他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣,鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」,他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是,鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮,經常闖禍。每當勸說無效的時候,脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人,會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上,讓老首長回歸,無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上,不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆,同樣需要邁過的,還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平,心裡的那道檻。

如今看來,鄭寶用的回歸,也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中,既便是中層管理人員,都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示:「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字,但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性,也許帶來的則是管理者的恐懼,而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制,按他說法,那是將公司命運繫於一人,成也蕭何,敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO,和而不同,決策由集體做出,可避免個人偏執帶來的僵化,並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度,因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里,柳傳志之於聯想,都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說:「我的個人色彩對聯想來說過於濃重,我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離,是最難的,馬云選擇了「假退真做」,而柳傳志則選擇了「扶上馬,送一程」。相比之下神秘的華為,這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景,華為經歷了連續兩年低速的發展,甚至此前還爆出過裁員的聲音,此時若交接不慎,任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人,這樣說道,「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」,理想主義者喜歡用直覺去認識世界,運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16:30出現的的消息,推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人,恐怕要等更久。

理想 主義 的任 任正 正非 非與 與他 他的 接班人 接班 情懷
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命運兩濟:馬雲與他的對手們

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1209/148259.html

命好,且運氣好,所謂命運兩濟。這樣的人不多。2010後的馬雲算得上命運兩濟,這與馬雲個人的遠見有關,也與阿里競爭對手有關,這些競爭對手在對形勢判斷,特別是敵我形勢判斷方面,犯了很多錯誤。
\這里所謂的馬雲的競爭對手主要指馬化騰、李彥宏,只有這兩個人,能夠從根本撼動阿里巴巴帝國。

馬雲的遠見不容置疑,一個在1994年就堅信互聯網會改變世界的電腦盲,並且在隨後的二十年中一直堅定不移,不得不說馬雲是個有遠見的電腦盲。對於未來的預言,可與之類比的是比爾蓋茨,他在1975年就預見到,每個人桌上都會有一臺電腦。有遠見,並且能為這種遠見堅持下來,都是很難的事情,馬雲都做到了。

正是因為遠見,因為對於遠見的堅持,馬雲終於站到了人生的頂峰:從市值看阿里3000億美元,騰訊1500多億美元,百度800多億美元,阿里的市值騰訊加上兩個百度,馬雲身價超過300億美元,直追華人首富李嘉誠。

時間回到2010年,誰能預見到今日的局面:其實接下來的四年,正是阿里巴巴發展史上麻煩不斷的四年,阿里巴巴香港上市公司股價一蹶不振,直到最後私有化退市;B2C時代到來,取代C2C成為主流,在天貓與淘寶之間,阿里巴巴向前者傾斜,最終卻惹怒小買家,淘寶殤城使馬雲面臨道德、誠信雙重危機;支付寶VIE事件更讓全世界側目;當然,還有來自京東的挑戰,劉強東從馬雲看不起的搬箱子、B2C做起,差點顛覆了馬雲的電商的帝國。

這些和他的競爭對手比,只是毛毛雨。2010年之後,盡管馬雲面臨諸多挑戰,但最大的競爭者卻掉轉槍頭,不再將馬雲視為競爭對手,這給了馬雲相當寬松的環境與外部壓力,使其集中精力解決內部問題。

其實直至2010年以前,阿里巴巴可謂征戰不斷,最早是慧聰、易趣,然後是百度、騰訊。2007年11月,阿里巴巴香港上市,阿里巴巴股價接近40億港元,市值約為2000億港元,超守260億美元,而當時百度與騰訊接近,約1000億港元,130億美元。百度+騰訊的市值約等於阿里巴巴。七年前的情況與七年後的今天極為相似。

百度與騰訊均將阿里巴巴當成最大的競爭對手。2008年,淘寶與百度搜索互相屏蔽,騰訊則通過拍拍網,財富通咬住阿里巴巴不放松,這種情況一直延續到2010年。2008年至2010年,是阿里巴巴戰況最為激烈的三年。

2010年發生了一件事情,就是3Q大戰。在互聯網歷史上,3Q大戰是標誌性的一戰,史稱互聯網第一次世界大戰:百度、騰訊、金山、可牛、遨遊等為一方,360陣營中包括酷狗、世界之窗、魯大師、迅雷、快播、暴風影音、多玩、UCWEB、人人網等,搜狐、網易、盛大等做壁上觀。“小三大戰”某種意義上3Q大戰的延續。

2010年11月3日,史稱“互聯網不眠夜”,各大互聯網公司的員工通宵加班:參戰各方商討應對之策,不參戰的公司關註事態發展,以確定下一步行動。騰訊向右,360向左,每家公司都在選擇自己的戰隊。

事情發生了奇妙的變化,最能打仗的阿里巴巴沒有出現在戰場上,360某種意義上取代了阿里巴巴成為眾矢之的。

歷史總這樣充滿戲劇性。就在2010年的9月1日,時任阿里巴巴CEO衛哲接受媒體采訪時表示:“阿里巴巴已經不再需要雅虎,雅虎是一個面臨破產的公司。”一天之後,雅虎發言人強硬聲稱,雅虎將維持阿里巴巴的39%持股不變。

這意味著什麽?阿里巴巴管理層與大股東之間的戰爭開始了,對於阿里巴巴來說,內部矛盾已經取代外部矛盾成為主要矛盾。隨後馬雲、楊致遠、孫正義三方明爭暗鬥,後來的VIE事件,阿里巴巴管理層調整(衛哲離職)都是這一事件的發展與繼續。另一層壓力則是來自阿里巴巴生態系內,淘寶殤城,京東崛起給予阿里巴巴內部的壓力。

對於阿里巴巴的競爭對手來說,如果這時候從外部向阿里巴巴施加壓力,三方擠壓,後果將不堪設想。

3Q大戰爆發,後來演變成群雄割據的互聯網第一次世界大戰,讓馬雲輕松不少,不再需要三線做戰。

騰訊後來投資金山、獵豹、搜狗,在業務上重金布局不賺錢的安全業務等,在建構面對360的護城河方面花費了大量精力;百度也以19億美元收購91無線、大力布局安全以抵禦360,同時卻在垂直搜索領域給淘寶留下了機會。

安全與其他業務相比並不賺錢,深度和廣度上與搜索、即時通訊等業務更不可同日而語,全世界最大的安全公司市值也不過100億美元,但因為360的存在,騰訊和百度對這項業務的投入超出了理智,反而影響了核心業務的發展。同為搜索,綜合搜索領域的霸主百度早已落後於作為購物垂直搜索的淘寶。雖然綜合搜索的市場空間是以萬億計的,百度卻越走越遠。騰訊近幾年在電商、搜索等領域的失敗很大程度上是因為不夠專註,但好在有微信救場。

馬雲接下來專註於兩件事,一是生態系統內的壓力,二是與大股東之間的權力角逐。淘寶殤城費盡九牛二虎之力,小買家終不過是烏合之眾,經不住阿里巴巴的軟硬歉施,分化瓦解;京東商城則用分拆天貓商城應對,馬雲完成了再造淘寶;與大股東的戰爭最為持久,直到2014年上市前才算最後解決。

某種意義上,周鴻祎轉移了騰訊和百度兩大巨頭的視線,帶著他們偏離了方向。只是互聯網這個江湖,不計恩怨情仇,只計利益得失。

因為3Q大戰,阿里巴巴獲得了4年左右的黃金發展時期,收入上、利潤上逐步超過騰訊和百度,最終一騎絕塵。

某種意義上來說,這幾年馬雲算是命運兩濟。這一結果,是因為馬雲自己做對了很多,也緣於對手做錯了很多。


索羅斯與他的單飛傳人

2015-08-31  TCW

「我先是個人,然後才是商人。」被稱為「投資大鱷」的索羅斯如是說。雖然他以無情狙擊各國貨幣聞名,但對門生仍不吝展現溫情:索羅斯旗下家族基金投資長貝 森特(Scott Bessent),日前宣布今年底將自立門戶,索羅斯慨贈這位門生二十億美元(約合新台幣六百五十億元),讓貝森特的對沖基金還沒開張,就成為當今市場最 大的對沖基金之一,索羅斯和貝森特的師徒關係也成焦點。

今年五十三歲的貝森特,上耶魯大學時原本想當記者,後來在投資專家吉姆.羅傑斯旗下基金當實習生,從此和投資結緣。畢業後他輾轉跳槽到索羅斯旗下,此後索羅斯的著名戰役,貝森特幾乎無役不與。

一九九二年索羅斯做空英鎊,此役讓他賺進十億美元,被稱為「打敗英國央行的人」,貝森特當時就是索羅斯的分析師與投資經理。後來貝森特更主導做空日圓:二 ○一一年日本三一一大地震後,貝森特預期日圓將貶值,後來他並親赴日本調查,認為主張量化寬鬆的安倍晉三有望當選首相。於是貝森特大量買進壓注日圓貶值的 衍生性商品,索羅斯則以槓桿籌資買進日股,以做多股市來掩護做空匯市,避免日本監管機關追究。這次貝森特做空日圓,讓索羅斯又賺進十億美元。

貝森特這次離開索羅斯單飛,他新成立的基金名為「關鍵方塊」(Key Square),此乃西洋棋術語,意指國王面臨可升級己方戰力,或可消滅對方戰力的關鍵選擇。事實上過去索羅斯、貝森特的投資策略,原則之一就是「政府無 法長期違逆市場力量」。過去英鎊及馬來西亞幣,都被當地政府維持在偏離市場水準的價位,索羅斯等人賭的就是政府無法長久撐盤。如今索羅斯已八十五歲,他雖 宣布退出江湖專心做慈善,但仍有貝森特繼承其投資哲學。自信能左右市場的各國政府,未來還要面對這位索羅斯傳人的挑戰。

 


索羅斯 索羅 與他 他的 單飛 傳人
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“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0528/156137.shtml

“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠
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“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠

“全中國最不忙CEO”是這樣煉成的。

國內知名食品電商三只松鼠的A股上市計劃已然啟動。與所創企業強勁的發展動力及廣受風投、媒體追捧曝光不同,極少混跡喧囂創投圈的三只松鼠創始人章燎原實在算得上低調。19歲闖社會,做過各類最底層生意,後進企業成為高管,36歲跳出舒適區離職創業打造三只松鼠,預計新財年(2016年4月1日~2017年3月31日)企業銷售額可達50億元。章燎原正在收獲傳統意義上的成功。

豐富的人生經歷為章燎原的創業帶來的是非同尋常的管理哲學。他推崇劉邦、朱元璋、毛澤東,他將員工培訓稱為洗腦,目的是“要人家信”、“並發自內心地信”,他則是首席洗腦師,他認為任何優秀的企業家思想最後都將走向宗教。如是理論初看略顯突兀,客觀成效卻是大大的。

采訪 | 王根旺、王亞奇  

文 | 王亞奇

編輯 | 盧旭成、齊介侖

“全公司只有我一個人有特權,任何地方我都可以抽煙。”采訪4個小時,全網堅果銷量領先品牌——“三只松鼠”創始人章燎原大概抽掉了10多根香煙。

5月23日,三只松鼠周會,章燎原“任性”地宣布對內卸任CEO,由三只松鼠12個部門負責人直接擔任12個CEO,同時任創始人助理,他專職做起了“首席洗腦師兼創始人”。他說,洗腦才是他最重要的工作。

1976年生的章燎原自稱“松鼠老爹”。他從19歲開始“混世界”,賣過服裝、冷飲,做過電工,開過摩的,卻從未成功過。2012年,他創立三只松鼠,當年雙11單日銷售額766萬元,一炮而紅,到2015年雙11單日銷售額已達2.51億元,全年銷售額達24億元,員工超2000人。

有錢,有人,可以“任性”了,在他的不惑之年。

“99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好,品牌做得好,這些都是客觀的,但不真實。人和價值觀才是三只松鼠的核心。”董事長特助鼠政委告訴創業家&i黑馬

在三只松鼠這個章燎原一手打造的烏托邦里,忽悠、吹牛、洗腦都不是貶義詞,員工們甚至對被他洗腦的經歷津津樂道。而章燎原認為,“因為他接受你的思想,你不需要控制他,他已經被你控制了。”

下文是章燎原關於如何通過“洗腦”鍛造一家獨角獸公司的口述。我們當然不認為,光靠洗腦就能成就一家偉大的公司,但我們認同,一個創始人一定要有“傳教士”般的“洗腦”能力。

這只是創業家&i黑馬采訪三只松鼠後發出的第一篇文章,我們還會另有專文詳述三只松鼠的商業秘密,敬請期待。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

所有人罵他傻子的時候,他離成功就不遠了

我的工牌上寫的是“首席洗腦師兼創始人”,我不喜歡人家稱老板,看見這兩個字就煩。其實我很痛恨傳統老板,天天投機倒把,欺騙員工好好幹,之後就沒有了。

我從小是放養的,從來沒有一個人告訴我應該怎麽做,我所有的信仰都來自小學課本和名人傳記。劉邦、朱元璋、毛澤東,這些從平民到時代領袖的人,成長過程是怎麽一步步產生變化的?里面肯定有邏輯相通的東西。如果你讓我評價毛澤東,我就覺得他很偉大,到底好在什麽地方?其實我也不知道。

讀書不一定要記住它里面的格言是什麽,就像你小時候吃飯一樣,飯吃了,大部分是拉掉了,但你的身體吸收了營養。信仰這個東西是要花一生去追求的。人成長過程中最大的問題是什麽?當你認為你有思想的時候,實際上就是一個錯誤。

我們公司提倡“相信老爹的相信”,這是一條捷徑。尤其現在的年輕人,他懂的東西太多了。年少的時候我們很簡單,那個年代我們是相信的,隨著年齡的增長,我們變得複雜,不再相信,想找捷徑,追求這個,追求那個,自以為很聰明,實際上是在浪費時間。相信別人的信仰就應該是你的信仰,這是一條捷徑,不要自己再去找了。

這一點上我相信馬雲,他是能讓我商業變現的偶像,他幹錯了的我也認為他是對的,但我的團隊沒必要去相信馬雲,馬雲離他們太遠了。在三只松鼠,你就應該相信老爹的相信,老爹的信仰就是你的信仰,不要再去驗證這個信仰對不對。

當你成為信仰的時候,實際上員工的效率提高了,他們不去瞎想了,反正已經相信你了,你說怎麽搞就怎麽搞。他只會想怎麽做得更好,不會去想該往哪個方向做。

前兩年我們在軟件園,那時候公司不出名,很多父母來門口看,以為我們是搞傳銷的。孩子到這兒上班,天天晚上12點不睡,第二天早上六七點鐘一蹦起來,樓下小面包車喇叭一喊,叫著就走了。

我們松鼠洗腦院就是洗出一群不正常的人,天天跟打了雞血一樣。天天悶悶地幹,加班,工資也不高,回到家所有人罵他傻子的時候,他離成功就不遠了。如果每天早上九點上班,六點下班,回去該幹嘛幹嘛,月工資5000元,不好意思,他馬上要死了。不就是這個道理嗎?

成功是少數的東西,至少逆過來才有可能,你跟大部分人想法一樣,證明你已經被這個社會征服了。我們公司對營銷的理念首先就是差異化,沒有差異化的營銷都是去死的東西,只有與眾不同才有可能,這是我認為根深蒂固的東西。

一個奮鬥很久沒有成就的人,圓夢機會出現時他會拼命抓住

我19歲走上社會,27歲之前大概幹了將近20件事,賣服裝、賣冷飲、做電工、騎摩托車送人,從來沒有成功過。很多人說,你要吃很多苦,付出很多勤奮才能成功。這話不一定對,不是每個人都能爬得起來,很多人27歲那年就自我滅亡了。

那時候太想創業了,今天開個店,明天擺個地攤,覺得自己很努力,很勤奮。為什麽從來沒成功過呢?我就悟出來,因為我沒有資源,沒有用三個拳頭打一個拳頭。

資源具體一點就是資金、知識、平臺。開個飯店需要5000塊錢,這個事就應該拿一萬五去開,結果我只有5000,開幾天只有倒閉了。我自以為有知識,但是你足夠駕馭這個事情的時候,知識才有價值,勉勉強強看到是對的,做出來都是錯的。平臺更談不上了,自己走不出來路的時候,我放棄了創業,找了家小企業,去走別人的路。

當時沒想過在詹氏幹一輩子,也沒想過離開詹氏,前面讓我太苦太累了。我沒什麽夢想,就是追求物質,在詹氏我完成了。

後來發現人的財務是由你的需求決定的。我這個人存了幾十萬存款,一年有個二三十萬收入,有房子住,有車開就覺得夠了,因為我還是個比較懶的人,奮鬥的理想就是為了睡懶覺。

賺錢的動力沒有了,我開始追求成就感。那個時候洽洽在我們眼中是個老大的企業,市場差不多被他們幹完了,我們很累很累,9年才從幾百萬,幹到近兩個億。詹氏沒有掌握傻子瓜子改革開放的紅利,也沒有掌握洽洽做中國品牌領域流通渠道、大型超市的信息,上海來伊份這種專賣店模式它也沒有掌握到,所以詹氏做得很累。

資源一定要加上趨勢。這個跟我離職的動力比較相關,我發現互聯網帶來了新一輪趨勢。這個創業項目當時是放在詹氏的,但是詹氏不理解,他們不同意這麽幹。一個奮鬥很久沒有成就的人,當有一天夢想之路呈現的時候,他是拼命抓住的,因為當年失去了很多。所以我毅然地離職創業。

創業者就兩種情緒,恐懼和興奮。從詹氏離職的時候,我可以無拘無束像鷹一樣飛,很興奮。突然也會想,這事要幹不成,這個多恐懼呀。但是人要學會自我洗腦,我是能夠說服自己的。

去年松鼠2000多人,我們幾乎放棄了洗腦,覺得洗不過來,其實就是偷懶,但這個時候恐懼會越來越大。能不能完全克制住這種恐懼?我找到了方法,就是我現在幹的事情——給員工洗腦。如果松鼠員工百分之七八十的人都是真誠的、充滿正能量的,我就沒有恐懼感,我對人的依賴因素很多。

但是真正的恐懼不是你幹壞事嘛,我沒有幹壞事,幹嘛恐懼呢,我也搞不懂。

初創團隊五個人,只比“垃圾”好一點

在蕪湖創業,這個選擇是很偉大的。中國的環境當中,政府對我們只有一個功能,就是服務我們。北上廣太大了,一個企業鉆進去,它看不見,你一年交一個億稅收,對它來說毛毛雨;但是在蕪湖,我能把領導忽悠得團團轉,他就把你當明星企業。

蕪湖沒什麽成熟人才,我的創始團隊就是做廚師的發小鼠大瘋,在詹氏做客服的鼠阿M,開過淘寶網店的鼠小瘋,當時需要工作的鼠小Q,還有處處顯得桀驁不馴的鼠小弟。在三只松鼠內部有這樣一句調侃:初創團隊的五個人就是比“垃圾”稍微好一點的。

我不善於用成熟的人。年輕人大家都一樣,無非就是北大、清華和安徽師範大學的差別,但是北大、清華的,估計我也忽悠不了,我是以能忽悠得團團轉為主。人才的問題也解決了。蕪湖生產成本低,用工成本也低。到上海、北京,客服6000塊錢一個月,他還不一定幹得好;這里給4000塊錢一個月,蕪湖最高。而且這個地方又是原生態的,沒有人來挖,挖人也挖不走,挖走也沒有用。

我們公司很多人,在外面晃蕩一兩年又回來了。我們客服到別人那兒幹客服,不知道怎麽幹。別的客服,培訓他怎麽把東西賣得好,客戶抱怨了怎麽騙;我們對客服的銷售考核指標是很弱化的。什麽是好客服?你跟人聊天,那個人說第二天早上7點喊我起床,可不可以答應,OK,這是好客服;有人願意喊皇帝上帝的,你扮演一下,這是好客服。

這個土壤的物種是培養出來的,當他移栽的時候只有死,這是三只松鼠真正底線的東西。趨勢抓住了,最多變成一只會飛的豬,豬飛起來還是豬;我們要把豬變成人,這才是最牛逼的事情。

我準備策劃個全員吹牛逼大賽,把他們寫的貼一墻,吹牛逼大賽成果,一等獎、二等獎、三等獎,掛個三年五年。最大的考核是看不到考核,考核的是自尊和心靈。員工要KPI考核,這是太可恥的事情,證明這個文化多麽薄弱——你考核不就為了錢去嗎?為了錢能幹出事業嗎?幹不了。

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三只松鼠員工備戰雙十一/CFP供圖

我敢打包票,我們公司的高管,未來8年內,誰出去創業誰死。他們合在一起是一條龍,出去了單幹都沒有用。

人是要倒逼的,你把路堵死他就不會投機取巧了

聰明、努力、堅持的人有很多,為什麽還有那麽多人不成功,這里面肯定有問題。所以我總結出一個道道來:資源我們企業有,趨勢我幫你判斷好,信仰就是相信老爹的信仰,你再把堅持、努力、勤奮放進去,它就是一條捷徑。我們未來多少年規劃的發展始終堅定要走這個東西的。

我最後悔的事情,就是去年投了好幾千萬硬廣。這是在我可以選擇的時候,選了最好走的路。做一個廣告誰不會?所以今年我把團隊堵死了,不給錢,即使要錢,OK,三分錢的東西花一分錢,這一分錢還要花出三分錢的效果,這是牛逼,把這個道理講得通就做,講不通就不做。

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章燎原/受訪者供圖

還有兩條是今年不加人,但是加工資。這里面有個段子。為什麽徽州的建築跟蕪湖、宣城的不一樣?即使一個墳墓,這邊的墳墓就是挖個坑,一堆堆起來了;我是徽州人,我們那邊的墳墓要做個涵洞,進去之後像蓋房子一樣,還要做徽雕。工匠精神怎麽來的?就是要隔絕外部,我們在一個山坳里面,他走不出來,外面對他沒有誘惑,人天天在家里沒事了就琢磨,一個東西怎麽能搞得更好。

放到企業來,我不加人,把它關死了,不給錢也關死了,那你怎麽玩,就是把產品做好,把免費的微博玩好,把每一個用戶聊好。我們現在提倡客服人人是網紅,做幾千萬的廣告不如拿里面的十分之一獎勵每個客服,他不是幹得更好嗎?人是要倒逼的,本來他還想做做廣告,做做營銷,你把路堵死,他就不會投機取巧了,只有專註。

最近我們寫了一本書,某出版社給我們一個反饋,非要搞成“三只松鼠秘訣”、“三只松鼠平臺玩法”,那不是害人嗎。世上沒有速成課,我18歲開始闖蕩社會,三只松鼠之前都是我個人的磨礪。如果三只松鼠算成功,那就不能看三只松鼠,你看三只松鼠就是害人。

“全中國最不忙CEO”是這樣煉成的

我在管理上對人性有兩個假設:一是假設人是自私的;二是假設人是可以改變的。這兩個假設可以讓我心胸坦蕩。為什麽呢?當我假設人是自私的時候,你幹的一些自私的事,我會包容你;但我之所以包容你,是因為相信人是可以改變的,所以我願意洗腦驗證,久而久之,你就變好了嘛。

我們的組織管理很簡單,改變別人最好的方法就是激發他的優點,只要他的缺點不是致命的。你看到他美好,他就會美好。你天天逮一個人的缺點試試,逮下去他會爽嗎?他不爽,最後優點可能都沒有了。

一個CEO,最重要的三條法則就是學會管理時間,控制情緒,從全局管細節、從細節看全局。從全局管細節,就是你消耗的時間在哪兒。很多創業者就是管得太多。從全局去看一個問題的時候,我就知道哪些細節該管,哪些不該管,一夜之間不可能完美,既然做不到那麽多,那些細節我就當沒看見。

比如我們的物流管理不完善,我明明看到有人偷東西,我不想去管,因為對我來講,我有更重要的事——不如把網上運營搞得好一點,多賣1000袋出去,1000袋偷1袋算什麽呀。所以我不生氣,但這塊是未來的漏洞,制定戰略方向的時候我就知道全局還有哪些不完善。

他們知道我從來不發火,但我發火是一種管理手段。我不喜歡天天罵,一年罵不了一兩次,罵一次才有執行力。這個東西就跟帶兵打仗一樣,都在控制範圍之內。

我看到很多領導者天天在忙,到處割草,發現一個又一個問題。你割就把一塊割幹凈得了,割不了那麽多,就讓它長,大的東西都堵住了,我看看它能長到哪去。

去年我們也產生了一些危機,是我放權的結果,這個危機比我預想的會大一點點。過年的時候,我們現任物流總監說要承擔責任,讓我年後再找一個人。我最討厭這種將軍提頭來見的人。我不向往英雄主義,英雄是要死的,死的英雄還叫英雄嗎?我給你100萬的部隊,部隊打完了,你這個將軍應該活著,下次給我搞100萬部隊回來。你那個頭掉了,對我沒有任何作用。

我早上是睡到自然醒的人,全中國最不忙的CEO就是我。但這里面有個關鍵點:搞一個部門的時候,我是直接從末端崗位插入,從頭搞到尾,一個標點符號,一條線的粗細,一張圖片我都要管,搞得這個部門雞犬不寧。

上次我搞了一個月App部門,半夜三更他們收到我的微信就抖,那個家夥講,他那個月是靠晚上翻心靈雞湯度過的。

搞透,一是幫助他們成長,二是他們也害怕。我是不懂技術,但我懂底層邏輯,懂流程,不存在真正的外行能把內行管理好的,帶團隊必須征服他們。

松鼠每周只有一個周會,一個人最多能講三件事:第一是你部門最重要的事;第二是一個提案;第三是需要幫助的。後兩個有就說,沒有就不說。負責人只要把部門最重要的事告訴我就可以了,剩下的我想洗(腦)就洗,不想洗就不洗。

我也不喜歡搞副總裁文化,扁平化才看得清楚。我現在管12個部門,如果下面變成3個副總裁幹這個事,他們要管戰略的,把我的活幹了,我就被邊緣化了。我又相信另一個邏輯:副總裁肯定沒有我搞得好。反正平常我也不幹別的活,幹嘛花那個錢找副總裁。

優秀的企業家思想,最終的走向都是宗教

2012年創業的時候,我就是洗腦師,那個時候我的工牌還是“首席戰略規劃師兼創始人”,洗腦是我工作中的一個職能。

現在戰略不用規劃了,我們有資源,有品牌,有趨勢,我就變成“首席洗腦師兼創始人”了。我給年輕人洗腦還是比較成功的,基本上洗一次管一個月沒問題,但是年輕人會動搖,每個腦袋都要持續洗。

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章燎原/受訪者供圖

洗腦的目的是要讓人家信。就好比一個陀螺,你不能一上來就抽打,第一件事是要說服他,讓他不會疼,最後讓他變成一個自動化陀螺。

訓練一個人是從腦子開始的,把腦子洗好的方法是從形式到內容。不要管懂不懂,就按這個招式來,一個動作天天做,時間長了就是本能。重要的是不要忘記,每一次洗腦都是對別人的一項承諾。4年來,我洗了無數人腦,改變了無數人,這些人也得到了應有的物質回報;最大的回報是精神上的,這個精神讓他相信美好的東西,相信松鼠是對的。

你不能去綁架別人的思想,但可以建立他奮鬥的目標,目標保持一致,過程順帶把思想給統一了。為什麽我喜歡毛澤東?因為中國所有牛逼的企業家,都是毛澤東理論,他才是洗腦大師。他能把農民的腦洗掉,我還沒有能力把我們工人的腦都洗掉,但是也洗了不少。

人的精神是控制不住的,要把這個精神控制住,那是什麽?宗教。優秀的企業家思想,最終的走向都是宗教,喬布斯也是宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人,而且做過徹徹底底的,吃過酸甜苦辣的凡人,才能成為一個神。

不得不承認,從管理學來講,三只松鼠對我的精神依賴非常強。但只要我活著,就沒有問題,我要掛了就不好說。但我活得好好的,不能說我過幾年就掛了吧,沒必要擔心這個東西。

我追求的除了品牌夢,還有比這個更高級的,就是希望這個洗腦術能改變很多草根式的年輕人,這讓我更有樂趣和興奮感。我從來不混外面的圈子,人們去外面,無非是想找條捷徑,我不想走捷徑。與其浪費那個時間,還不如在家建個圈子,跟員工喝酒打牌吹吹牛逼,把洗腦的文化植入進去。

我特別感恩這個時代,像我這個性格,在過去傳統行業,不會是一個成功的創業者。我有營銷能力,但沒有推銷能力,讓我送禮都送不出去。為什麽我們從一開始就搞廉政文化?反正我送禮送不出去,就這麽搞吧。

三只松鼠用烏托邦形容我是認同的,最好的信仰就是盲目的相信,你相信這個人,就相信他得了吧,一條道走到黑,我賣給你。

附團隊旁註:

✦鼠政委:老爹反人類,但有大智慧

老爹創業前在詹氏做營銷總監,我是他的助理,後來他做到職業經理人,我得益於他變成中層幹部。但是老爹從詹氏出來的時候說,不帶走任何一個中層以上管理幹部,所以三只松鼠創業的5個人,我並不在其中。

沒有第一時間加入,回過頭來說,確實章總人格偉大,但我們內心是愧疚的,那個時候他其實很需要身邊的幫手,創業最困難最艱苦的時候,我們都不在他身邊。

前任董事長跟他說,小章啊,不要創業,你創業不行的,那些官員你又不會講話,不會搞政府關系,供應商你也不會跟人家搞關系,人家到時候貨不供應你怎麽搞。老爹的想法是,我第一天就依法繳稅,做該做的事,我還能成為城市的名片,你能把我怎麽樣。

豐叔(編者註:三只松鼠投資人李豐)之前說,他創業的17個小夥伴,學歷最低的是沃頓商學院。我看著松鼠老爹說,你看看我們。老爹說,不跟他們比,我們是社會大學,論喝酒他們幹不過我們,論打群架他們幹不過我們,論賣堅果他們幹不過我們,他們要投資還得來找我,牛逼吧。

很多人到松鼠來,尤其是我就會跟章總說,不能把公司戰略都告訴他們。他的想法是,三只松鼠未來不要做一家有秘密的企業,這跟打牌一樣,有底牌你就不會帶著正確的觀念看全局了。

從人的角度,我覺得他是一個離群索居的好人,不出差不赴宴不分享,唯一的愛好就是跟員工打牌、吹牛、喝酒、釣魚,晚上回去給老婆做飯。經常會有人說某某東西比你賣堅果利潤高多了,但他是個比較差異化的人,總是逆向思維。老爹說,酒是一個非常好的社交產品,年輕團隊工作中存在部門區隔,這個時候我們需要灰度,酒是能讓人打開心扉的。你可以選擇不喝酒,想讓你喝得讓你們洗腦。

我們都是很奇怪的思維,比如前臺每天說早上好,我們要她站起來微笑著激情飽滿地說。你問我怎麽做出來的,我也不知道,笑不真,逼你100天,一年就真了。

很多人到松鼠走馬觀花看不懂,99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好,品牌做得好,探究為什麽雙11做到2.6億,把明星都請過來了,牛逼。這些都是客觀的,但不真實。章總是反人類的,只要短板不致命,所有新人犯什麽錯他都能容忍,你不犯錯怎麽成長呢?能在他的體系下活下來的,我認為都是奇葩,他用人絕對是智慧。

✦鼠念念:老爹是偶像式管理,我們都很崇拜他

公司最閑的就是松鼠老爹,每次聽到那個腳步,慢慢的,很悠閑的,就知道是他。有一次出差,他一路都在看動畫片。經常看一部電視劇,他能從頭看到尾。我想一個CEO怎麽這麽多時間,他說看一樣東西,就會把這個東西跟公司聯系在一起,不能聯系在一起也要強制聯系。

前段時間我們成立了松鼠洗腦院,本來叫松鼠學院,海報、LOGO、宣傳語都掛好了,第二天開課他改成了松鼠洗腦院。他說,別人都有什麽長江商學院,我們也幹不過他們,洗腦是全球最大的藍海市場,叫松鼠洗腦院的時候我們已經是第一了。

松鼠吸引我的部分,就是快樂,所有人是平等的。從0到1是最難的,鼠大瘋是老爹的發小,跟他一起創業。剛開始他們在一塊的時候,我突然喊他鼠大瘋,他多尷尬呀,但是我們是很強制的,我必須得喊他大瘋,必須叫章總松鼠老爹,松鼠的文化是從形式到內容的過程。

我們公司還有黨員文化。現在公司12個部門,長期發展下去可能12個部門各自為政,黨員的功能是打破部門隔閡。他們有自己的QQ群、在線學習系統、戶外活動,下個月還有紅色旅行。每天9點,公司會放國歌,他們的工牌上會別著黨章,很多黨員在這不會忘了自己的身份。

老爹覺得,黨建工作的意義在於,文化化和業務化,兩者融合。我們之前年貨危機的時候,沖在最前面的真的是黨員。現在來看,老爹是偶像式管理,我們都很崇拜他,他說的很多話我們覺得他吹了很多牛逼,但是最後他都實現了。如果這里能收獲東西,薪資福利跟得上,又能很快樂,這個地方是不是烏托邦都無所謂。

附:章燎原語錄

“在三只松鼠,你就應該相信老爹(章燎原花名“松鼠老爹”)的相信,老爹的信仰就是你的信仰,不要再去驗證這個信仰對不對。”

“用烏托邦形容三只松鼠我是認同的,最好的信仰就是盲目的相信,你相信這個人,就相信他得了吧,一條道走到黑,我賣給你。”

“人要學會自我洗腦,我是能夠說服自己的。”

“中國那批搞成功學的人,我恨不得跺他幾腳,他成功了嗎?那不是騙子是什麽?”

三只松鼠 章燎原 電商
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洗腦 大師 燎原 與他 他的 的三 三只 松鼠
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阿里創業幫:馬雲與他的門徒相愛相殺

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1222/160473.shtml

阿里創業幫:馬雲與他的門徒相愛相殺
王亞奇 王亞奇

阿里創業幫:馬雲與他的門徒相愛相殺

為什麽阿里能夠投資外部創業者,卻幾乎不扶持前員工的一次次商業探索

阿里的前員工們占據著中國互聯網界風雲榜的高位。 

滴滴出行創始人程維,同程旅遊創始人吳誌祥,唱吧CEO陳華,挖財網創始人李治國,蘑菇街創始人陳琪……,17年來,從阿里出走的前員工超過6萬人,散落在全國各地。他們中一部分投身創業,組成了中國互聯網創投圈赫赫有名的“阿里系”。

一顆螺絲釘出走,此後在創投圈風生水起,這樣的故事帶給阿里人的刺激在2014年阿里上市前後達到頂峰。

IT桔子收錄的數據顯示,截至目前,來自阿里系的創業項目已達535個,這一數據是曾經被稱為互聯網界黃埔軍校的網易、搜狐離職員工的創業項目數量相加的近2倍。其中,2014年以後的創業項目超過300個。

拜阿里所賜,這群人價值觀相同、行事作風相似。阿里巴巴前員工,現蟻國科技創始人羅文軍在接受創業家&i黑馬采訪時將阿里對其的影響歸結為三點:第一,阿里的臺子足夠大,業務豐富,你有機會看到各種東西,做各種嘗試;第二足夠放權,所有事情可以按照自己的意思去做,但要對結果負責;第三競爭足夠慘烈,三四個月做不出來,就會廢掉。“能在這個環境殺出來的人,基本都有幾個特質,判斷準、執行強、速度快。”貝貝網創始人張良倫在接受創業家&i黑馬采訪時曾表達了類似的經歷和看法。

那麽,這幫帶著阿里烙印上路,行事做派也頗為相像的阿里人為何出走?阿里有什麽魔力讓他們身上有著某種相同的屬性?來自同一個地方,他們又有著怎樣的經世糾葛?

創業是出走者一再重複的離職邏輯

員工考慮大量售出手中的股票並離開阿里,大約是從2013年7月開始醞釀的。

當時市場開始傳聞,阿里巴巴集團已經聘請高盛作為上市保薦人,並向港交所遞交上市申請。同年9月11日,阿里集團合夥人制度曝光。幾經波折,2014年3月16日,阿里集團宣布於美國啟動上市事宜。

一切都在上市事宜公諸於眾之後,悄然改變。對於員工出走,阿里是有心理預期的。它曾在第一版招股書中表示,“我們可能很難保留或再激勵這部分員工”。 “我知道的待了5年以上的人,離職率蠻高,尤其是在確定上市之後。離職員工比例大約是20%-30%,基本都是中層員工。”在阿里巴巴中國站效力三年的李妍曾透露。

在阿里這樣規模的企業中,創業是大多數人套現離職的主因。現蟻國科技創始人羅文軍是在阿里上市當天離開的。他是2009年進入阿里巴巴的,彼時電子商務甚囂塵上,阿里處於業務野蠻生長期。作為淘寶開放平臺第一代建設者和運營leader,他形容他們這批人是開疆辟土的,阿里則始終扮演著為他們輸送糧草,彈藥的角色。於沖鋒陷陣的他們而言,阿里是完成他們所有商業想象背後穩固如山的敵後根據地。

網上有人評價,一直熬到上市富了才出來創業的人,創業欲望都不強,基本就不適合創業了。但事實並不盡然。員工股的解禁成了安逸了太久的阿里人蠢蠢欲動的原因之一。從阿里看到了機會,然後創業,是出走者一再重複的離職邏輯,而阿里股票則讓他們感覺“如虎添翼”。羅文軍對持有股票一事直言不諱,“進阿里時是有股票的,這個全世界都知道。”

在羅文軍看來,過去的阿里對特別創新激進的人是很好的環境,上市之後公司的規範程度各方面都跟原來不太一樣,又是戰略執行期,公司的所有策略會更加謹慎,對於開創型的人,讓他們放手廝殺的內部環境不在了。

試想,讓一個習慣了上陣殺敵,戍守邊防的將軍留在錦衣玉食的大殿里,多少有點郁郁不得誌。另一邊,新的機會不斷向他們發出一輪輪召喚。

“2014年,我確實看到了線上線下融合的機會。”羅文軍在阿里六年做的事情都是在打線下,但身處一線,他當時看到了兩個明顯的信號:一,從商業邏輯來看,線上線下的成本結構基本持平,這意味著,消費者花同樣的錢,在哪里買其實無所謂,關鍵看商品本身的質量和服務體驗。基於這個信號,線上線下的融合是肯定的;二,從行業大趨勢來看,當時能夠清晰的感知到消費升級,最明顯的特征是按照傳統的營銷手段,普通的大促在當時已經很難驅動消費者,她們開始由別人買什麽我買什麽,逐步變成個性化選擇。

在阿里周邊“覓食”

幾乎是理所當然的,阿里舊將大多選擇在阿里周圍找機會。即便偶有例外,其商業思維也都建立在對阿里大戰略背景的全景分析基礎上。

2014年9月,羅文軍作別老東家,鎖定新市場——線下零售業。他創立的“洽客”核心業務邏輯是,幫助帶有連鎖性質的品牌或零售商做互聯網的運營管理和營銷,最終把實體門店變成線上線下融合,覆蓋周圍三公里。

無獨有偶,張良倫的創業項目也沒有跳出阿里周邊。“離職時我在阿里是個小P6(高級產品經理)。阿里曾告訴我們,這里三年成人,待三年才能完整地懂這家公司。兩年的時候,我感覺或許應該夠了。”貝貝網創始人張良倫於2014年初創立貝貝網,9個月時間帶領這家母嬰電商成為估值超10億美金的獨角獸企業,被投資女皇徐新譽為“下一個京東”。

蘇寧軍是在阿里上市前離開的。“2012年的時候我很堅定的要出來,當時覺得移動互聯網時代,智能搜索技術會是最有前景的。”蘇寧軍這樣談自己創辦寶貝走天下的初衷,他是阿里智能推薦引擎系統項目創始人,離職時,移動大潮尚未在互聯網界展露頭腳。

此外,切走阿里蛋糕的邏輯在電商的發展軌跡上也有例可循:靈感來自淘寶客傭金返利模式的蘑菇街、米折網;本質上與蘑菇街模式相同的口碑網;專為電商做人才招聘服務的馬伯樂。

資本市場對這一做法同樣持認同態度。於今年中旬投資了阿里系創業項目貝貝網的北極光創投董事總經理姜皓天興奮的表示,淘寶大品類分拆是目前電商投資的一大機會。“淘寶第一大品類女裝走出了美麗說、蘑菇街,母嬰走出了貝貝,二手物品的閑魚也在獨立運營。通過更優化的流程,更進一步地優化供應商和產品品質以及鏈條,給淘寶大品類下的細分品類用戶帶來更好的用戶體驗和價值,是電商創業的機會。”

煎熬在漫長的單打獨鬥期

離開,意味著除了過往經歷和極少數“親信”,你什麽都帶不走。

“真正出來那一刻不會是自由的,壓力會大到讓你透不過氣來。”蘇寧軍說,一開始他想做一個親子活動平臺,通過智能推薦,推薦不同的孩子參加活動,但想法過於理想化了,平臺的機會是很少的,尤其做垂直平臺。當時,寶貝走天下平臺很快擴展了4000多個行業商品,但問題是,這個行業沒有好的產品允許企業把平臺做起來。這相當於開了個淘寶,但沒有貨,或者都是假貨、差貨。與此同時,當行業的服務意識還沒有起來的時候,服務的問題都得由平臺來承擔。

更讓蘇寧軍頭痛的是,薪水全沒了,每個月還得嘩啦嘩啦花錢。“總之一直是很壓抑的狀態。創業真的太恐懼了,不是人幹的。” 痛定思痛,蘇寧軍其後選擇斷臂止血,全面轉型自營。

現在再問蘇寧軍,“創業初期最大的挑戰是什麽”這樣的問題,他的答案是:在阿里,中層和高層最大的差別是,不用你去想,要做什麽,都是馬總指哪打哪,但創業一定要自己去想怎麽做,做什麽。這個東西想錯了,不是做無用功,就是會死得很慘。“剛出來的兩年我指錯了位置,雖然賺了點小錢,但如果一開始方向就指準了,憑我的團隊,現在絕對是十億套現,而不是十億估值。”

和蘇寧軍一樣,阿里前員工、現魔筷科技創始人王玉林在離開阿里之後也幾經波折。2014年離職後,王玉林作為技術合夥人創立了母嬰電商唯一優品。但這個項目並沒有迎來屬於它的時刻。王玉林解釋,一個項目的停運,原因是方方面面的,幸運的是,他從中看到了SaaS服務的機會。

“阿里是一家具有平臺、電商基因的公司。魔筷科技其實也是平臺思維,只是切入點先從企業服務開始。電商平臺不可能解決商戶所有需求,企業花了很多錢去營銷推廣,資金一停流量暴跌。C端用戶真的是看不住的,哪里有優惠去哪里。品牌、平臺總需要一個這樣的全渠道工具。”  

沒有人懷疑,阿里是一個非常好的學校,但這並不足以使阿里的所有前員工成為一個個出色的創業者。享受著阿里光環的他們,也擺脫不掉在阿里養成的大公司病。

王玉林告訴創業家&i黑馬,阿里的出身或多或少會讓你在資本市場享受所謂的光環,但大公司出來也有缺點。最明顯的是,在大公司無論工作環境,共事同事的能力,還是公司提供的資源都是非常強大的,需要什麽幾乎觸手可得。以前他根本不需要花心思在資源匹配、資金獲取上。很多人出來也都覺得我需要什麽,你要給我這個東西,不會自己去創造尋找,但創業的時候資源是沒有的,需要自己去搶、去創造。 要跳出這個思維圈子,需要時間。

老東家變身競爭對手

在離馬雲最近的地方,越來越多蠢蠢欲動的年輕人在熱烈描述“阿里有何不足”、“如何優化鏈條”,而讓馬雲擔憂的是,隨著公司越來越大,阿里可能很難留住其中野心勃勃的創新者。他們成了巨頭臥榻之側,最危險的人。

但對那些從阿里出走的創業者,放棄大公司的安穩,赤身跳入市場,遇到的挑戰遠遠大於他們的想象,阿里也可能是他們創業路上最大的攔路虎。比如,除了自身運營和外部商業競爭,想要圍繞阿里的業務做生意,就不得不防備老東家可能染指這個市場,因為沒有人知道阿里的叉子下一步會叉向哪一塊蛋糕。

網上有兩個廣為流傳的例子。一是,陳琪曾告訴李治國,蘑菇街上線後,淘寶有七八個小組都在做類似的東西。後來,淘寶封殺導購、返利網站的消息人盡皆知;二是,支付寶2號員工蔣海炳出走後曾圍繞電商企業人才招聘創立了馬伯樂,網站上線半年後,淘寶設計了一款與馬伯樂極為相似的產品“淘工作”,且用戶全部免費。

類似事件一直不曾間斷。阿里前員工、滴滴出行創始人程維在今年10月接受彭博商業周刊采訪時曾表示,滴滴創立之初,除了要面對嚴苛的政府監管和艱難的用戶培育,還要面對阿里巴巴投資的滴滴的競爭對手快的,這也是他和其天使投資人王剛於2013年初接受騰訊領投的原因。

盡管商戰殘酷,但血脈依稀相連

對於這些從阿里出走的創業者來說,阿里是他們創業征途中的重要跳板。

阿里不僅帶給他們最初的“產品價值觀”,也為這些創業者貢獻了最為重要的商業邏輯和團隊作戰理念。蘇寧軍告訴創業家&i黑馬,阿里的組織管理、績效管理,團隊建設,銷售管理體系等很多東西都適合創業公司,自己基本都是直接照搬。其次,“洗腦文化”是他在阿里三年收獲最大的東西。“阿里人都還蠻有理想主義的,這種文化會讓員工跟你一樣能夠看的遠一點,我現在也是找阿里的人來培訓我們,把這套價值觀學過來。”而王玉林的魔筷科技的核心團隊更是大多來自阿里。

阿里與其前員工之間,確實有一條雙方盡力維護的,相敬如賓的界限。但事實上,阿里前員工大多感恩阿里的培育,至少在公開場合,或者在他們的圈子之外,幾乎沒有人會對阿里大放厥詞。

三年來,阿里召開了兩屆離職員工大會。最近的一次,馬雲視頻喊話前員工,“希望未來中國500強里有200個CEO來自阿里。” 更早之前的第一屆離職員工大會,馬雲稱其前員工是阿里敵前、敵後的5萬外援,“即使你加入騰訊、百度、京東等任何競爭對手,阿里不會有任何生氣,我不相信你去了那邊會破壞阿里的生態系統。”

馬雲的這個做法,無疑在跟所有人打招呼:來,無論外面競爭如何,我們始終是家人。但,談感情歸談感情,投資和血腥的商戰是他們都有意繞開的話題。

為什麽阿里能夠投資外部創業者,卻幾乎不扶持阿里前員工的一次次商業探索?這是所有人感興趣的問題。

“互聯網沒有邊界,阿里的業務也沒有邊界,阿里在進入新領域的同時,非常願意看到曾經的同事和夥伴,在新的事業中能夠創業成功,也非常願意看到我們在新的時代、新的環境下,原來同事關系能夠變成新一代的夥伴關系。”阿里集團CEO張勇曾公開回答這一問題。

張勇不是一個願意把話講明的人。恰恰相反,他更像一個太極高手。實際上,夥伴關系這個說法很微妙,你可以這麽理解,也可以那麽理解,捉摸不定,卻又不冒犯任何人。 幾乎沒有人能夠摸清,阿里的邊界在哪兒。

從十多年前就開始琢磨阿里戰略的阿里第46號員工,挖財董事長兼CEO李治國曾經如此解釋阿里與離職員工創業項目的玄妙,“在生態圈里創業就是踩鋼絲,淘寶歡迎蘑菇街,但是也會看情況,它們永遠是競合關系,它做你也攔不住它。大公司都是這樣,先選中它的第一塊蛋糕,然後找第二個、第三個。微信是騰訊郵箱部門做的,馬化騰總不能攔著,非要給QQ部門去做,對於馬化騰來講,內部出兩個也比外面出一個要強。”

魔筷科技創始人王玉林則從創業類型上進行了分析:阿里系創業項目分為兩類,一是你出來本身就是幹平臺的,是跟阿里搶生意,這是商業上的競爭,避免不了。二是另辟蹊徑,阿里本身需要這種服務來跟他的生態業務合作服務行業,這里面有機會產生合作關系。至於投不投資,是從商業角度或投資回報率的角度考慮的,並不會因為你是阿里的,就不投資。如果是這樣,那對阿里是一個損失。“從這個角度看,它投你是正常,不投你也是正常。”

與王玉林看法相同的是羅文軍,“絕大部分阿里出來的人都有比較重的阿里特征和感恩情結,但在業務上是不是要有關系,這個未必。還是取決於大家的業務交叉程度,另外也要看時間。”

從某種意義上而言,即便是阿里的前員工,但在這個坐擁4萬多現員工的烏托邦里,你仍然是一個“外人”。阿里有自己的內部孵化團隊,在如何“用新方式來定義未來商業”這件事上,阿里並不希望由一個“外人”來完成。而投資盡管可以快速擴大生態圈,但同時也意味著,它親手培養了自己最大的對手。就如雅虎,它在2005年發現並投資了阿里巴巴,但這並不能阻止雅虎走向衰弱。

無論如何,今日不同往時。阿里上市之後,《阿里巴巴不待見從阿里出來的創業者》一文曾在網上廣為流傳;還有人將馮大輝的名氣歸結為阿里巴巴時,他在知乎直言,“我去他大爺的”。那時,阿里與其前員工的關系可謂是劍拔弩張。如今,阿里的溫情牌正在其6萬前員工圈發酵。一個明顯的例證是,創業家&i黑馬采訪的多位阿里前員工均表示,阿里光環的確使他們在資本市場更容易獲得投資人青睞,其次,阿里的價值觀、商業思維、業務管理方式至今影響著他們。

換個角度看,阿里是他們的曾經。而他們,是阿里這顆參天大樹上分離出去的苗。盡管商戰殘酷,但血脈依稀相連。“如今再牛逼的日子,也不如兄弟們以前一起傻x的日子。”有著13年阿里人身份的俞朝翎說。

附阿里創業幫不完全名單,參考初橙資本

 

阿里系創業公司代表(排名不分先後)
公司 創始人/CEO/創始合夥人
挖財網 李治國
貝貝網 張良倫
滴滴出行 程維
美麗聯合集團 陳琪
唱吧 陳華
易到用車 周航
銅板街 何俊
塗鴉智能 王學集
同盾科技 蔣韜
珍愛網 陳思
愛學貸 錢誌龍
六藝星空 周楷程
和聊 馬雪峰
回家吃飯 唐萬里
車貓二手車 黃巍
淘粉吧 劉俊
遙望網絡 方劍
in App 孫穎
5 miles 盧亮
寧聖金融 李立中
快樂沃克 張衛華
靈犀金融 屈麗佳
酷炫網絡 陳世坤
音悅臺 張鬥
樹熊網絡 賴傑
美菜 方傑
淘汽檔口 範清林
閃電購 王永森
有贊 朱寧(白鴉)
VHS好人生 章智雲
Rokid 祝銘明
股票雷達 馮月
丸子地球 宋海波
樂刻運動健身 張俊傑
聚財貓理財 薛亮
典典養車 王冠傑
空格 唐永波
運滿滿 張暉
納人 李瑛
陸羽金融 王淑娟
淘實惠 陳偉
Life Smart 孟濤
工品匯 韓壯
超級理財師 張國敬
大搜車 劉祚宏
遊多多客棧 苗灣兒
三體雲動 竇贏
依圖科技 林晨曦
比菜價 侯曉琴
比特幣交易網 張壽松
萬江龍 龔義濤
尚妝 李偉
好車伯樂 高宇寬
點呀點 趙光偉
Able Cloud 孫誌東
多聽FM 趙思銘
夢想旅行 郭寧
兌吧 施威
風先生 藍伊娜
簡理財 張陽
快塑網 龍巖名
銀承庫 夏青
沃趣科技 陳棟
覓食 馮曉
快快開店 喻策
伊西威威 陳棟
和信貸 林鵬
英語流利說 翁翔堅
諾亞財富派 魏然
愛哆哆喜餅 周普
跨境無憂 楊佑泉
優配良品 史慶東
銀盒子 崔魏巍
九曳供應鏈 張冰
e成科技 劉謝榭
悠先點菜 張穎
醫口袋 祝華峰
悠可 張子恒
小黑裙瑜伽 顧春
神汽在線 盧麗芬
騰保保險 李政君
電商寶 馬國良
挖酒網 王超
雲片 劉大林
魔筷科技 王玉林
TiKi 吳永輝
哈帝機器人 傅軍
禦途網 齊憲威
e簽寶 金洪洲
WeX微匯金融 何俊
奇點金融 那競丹
佳銳科技 楊雪松
賣好車 李研珠
宋小菜 余玲兵
袋鼠雲 陳吉平
big 吳永輝
一地一味 劉勇
回收寶 熊洲
天一琴茶 蔣萃林
閃閃 曾金鶴
南瓜車 盧鑫
吉屋 潘國棟
虎瑞科技 樂誌能
彩貝殼 胡宸宇
百姓秒聘 萬春蕓
9貝殼 譚飆
好孕幫 盧軼
樂高電商 陳明道
蜂優客 馬洪亮
Campus Room 董必正
潮牌PR 張超
懶人周末 金忠堃
雲霽科技 智錦
快馬醫療 朱培
掌上大學 淩雲
象文科技 王亞玲
多準數據 宋健
蕉葉山房 胡喆
盈谷網絡 蔣從輝
海帶 朱寶金
有鄰 楊仁斌
遊戲貓 楊秀明
小豬巴士 童勛果
e精靈 周雷
去學網 吳遐
沙發旅行 黃小亮
哢噠故事 謝琳斐
後廚鮮生 靳建華
途鳥科技 楊願成
閱面科技 趙京雷
我的天 陳德輝
蜜桃醫生 楊馨
脈度量子 郭旭
有數金服 張利江
漂牛文化 張誠偉
叫練 余健
海綿保 侯彬彬
養愛車 王玉博
酷劃網絡 王瑛
送菜哥 劉文會
馬上到家 李國慶
優剪生活 熊國平
雲代賬 張穎
數模科技 淩雲
網上廚房 楊洋
荷馬金融 葉程坤
寶貝走天下 蘇寧軍
網紅貓 張帥
洽客 羅文軍
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阿里 創業 馬雲 與他 他的 門徒 相愛 相殺
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【公司】達里奧與他的“極度透明”策略:世界最成功宏觀對沖基金——橋水的另類管理風格

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【公司】達里奧與他的“極度透明”策略:世界最成功宏觀對沖基金——橋水的另類管理風格

球最大對沖基金橋水基金本月發生管理層大地震,創始人、首席執行官達里奧(RayDalio)宣布將於4月15日退出聯席CEO一職,但他仍會繼續擔任公司的聯席主席和聯席首席投資官(CIO)。而10個月才加入的另一位聯席CEO、前蘋果高管JonRubinstein也將離開該職位,但將繼續出任橋水的顧問。

達里奧表示,他和Rubinstein雙方都認為Rubinstein不適應這家對沖基金的文化。Rubinstein曾在蘋果服務16年,因創造了iPod而被譽為“iPod之父”。

取代Rubinstein位置的是DavidMcCormick,此前DavidMcCormick擔任公司總裁。另一個聯席CEO職位則由EileenMurray接替。

提到橋水文化,人們首先想到的是“絕對透明”和“絕對真實”,這是達里奧所推崇的。但事實上,橋水公司的特殊文化令不少員工感到苛刻。25%的員工會在一年半內請辭。達里奧本人則表示,員工可能需要18個月時間才能習慣橋水的生活方式。

除了所有會議都要被錄像,每個雇員必須實名制給其它同事的工作表現打分,同時可以看到別人給自己的打分。而背後議論是非的後果就是被開除。

橋水創始人達里奧把這些條例都清清楚楚寫在基金的“基本原則(Principles)”中。這些基本原則包括:“不要嘗試取悅所有人”以及“不要在任何事上下太多賭註”。

達里奧認為,事實上人們很快就會發現自己是否真正適合於一個透明化的環境。而那些決定留下來的人是下定決心要在橋水基金發揮作用的人。

紐約時報的一則周末報道,讓我們能進一步了解所謂的橋水文化……

五年前,橋水管理委員會成員、聯席CEOEileenMurray遭到當時的公司法律總顧問(generalcounsel)JamesComey的調查,後者目前已經是美國聯邦調查局(FBI)局長。Comey的調查是針對Murray的電子郵件,即電子郵件是Murray本人寫的還是由她的助手操刀。因為是橋水,所以調查全程被拍攝下來並傳播給每一個橋水員工看。在層層質詢過程中,Murray堅稱郵件是她本人寫的,但Comey和多名其他高管都認為她在撒謊。這則視頻則成了公司聞名的“EileenLies”。而這僅僅是關於Murray有沒有親自寫那些電子郵件。

紐約時報援引橋水前員工稱,這則Murray遭質詢的錄像隨後被剪輯,並分了好幾集,成為橋水版本的電視真人秀節目。錄像也成為員工進行案例分析的一部分“家庭作業”。

全球最大對沖基金聯席CEO被一個後來成為FBI局長的男人質詢,並全程被錄像分發給所有員工當做家庭作業,這個事件本身就足夠奇怪了,但接著發生了更詭異的事情。

有一些員工並沒有完成橋水布置的家庭作業,於是達里奧向全公司發郵件,稱開除了至少一名“不做作業”的員工,報道援引三名見過郵件的前橋水員工說。

除了橋水基金的“基本原則”之外,達里奧的非官方企業手冊還強調說,“開除員工不是什麽大事”。

而這則奇葩的故事還沒結束……在達里奧開除了“不做作業”的員工後,幾名橋水管理層抱怨稱達里奧的決定很倉促。之後達里奧回溯了整個事件,稱自己只不過是想要嚇他們一下,並沒有人被開除。

而當紐約時報詢問起此時,橋水回應稱:

“管理層把這則五年前的’新聞’在公司內部傳播是希望給所有員工提供內部視角,讓他們知道管理是怎麽一回事,也旨在展示,即便是細碎的誤傳,我們也嚴肅看待。謊言一說針對的是一樁小事,Eileen說她寫了一封助理已經寫過的電郵。如果這真的是件嚴重的事,我們也不會繼續讓Eileen留在橋水。事後管理委員會向Eileen道歉,我們也感激她接受了道歉。由於媒體的曝光,事件持續發酵升級,紐約時報的報道損害了Eileen的人格形象,也是對事實的誤讀。EileenMurray的人格和成就都是被業內廣泛認可的行業標桿。”

至此,名利場(vanityfair)專欄作家BessLevin評論道,一個後來成為FBI局長的男人質詢公司女高管,這只是一場精心策劃的模擬試驗,不是什麽大問題;而後公司聯席CEO向全公司發電郵,以不觀看女高管被質詢的視頻為由開除員工,隨後又收回決定稱自己只是想嚇他們一下。

“為什麽有人會費筆墨複原這出鬧劇?這可能超出橋水的理解範圍,但那些人應該要知道,他們損害了一名女性的正直人格。對達里奧來說,以沒有觀看一則關於瑣碎問題的視頻為由開除員工,隨後又收回決定,稱自己對開除員工一事不是認真的,即便他口中的小意外還被攝錄下來並廣為傳播。”Levin嘲諷道。

那麽,達里奧治下的橋水經歷了怎樣的發展歷程?

61歲的Dalio是全球最大對沖基金橋水基金的創始人,身材高大,憔悴的面容上灰藍色的眼睛表情豐富,一頭稍長的灰白的頭發向左側偏分。他的團隊每周都在位於康涅狄格州西港市郊外的辦公室里舉行會議,探討全球新聞。

這一會議大概有50人參與,大部分是二三十歲的年輕人。Dalio坐在會議室的前面,一位同事正在介紹歐洲銀行剛折價買入了希臘的債券,這被認為是希臘巨額債務有望重組的前兆。Dalio認為他說的不夠明確,打斷了他並詳盡地介紹了債務重組可能引起的後果,認為歐洲央行此舉是緩兵之計。

Dalio是宏觀投資者,他關註的都是經濟趨勢,像匯率、通貨膨脹率、GDP增長率的變化。為了尋找獲利機會,橋水基金買賣全球100多種金融工具,從日本債券到倫敦銅期貨再到巴西貨幣合約——這也是為什麽Dalio會關註希臘的情況。在2007年,Dalio預測次貸危機將爆發,他向布什政府發出警告,全球的大銀行瀕臨破產。2008年對橋水基金的競爭對手來說是災難的一年,但橋水基金旗下的PureAlpha對沖基金在扣除了費用之後收益為9.5%,2010年收益上升至45%,笑傲全球對沖基金。

辦公室里的討論還在繼續,大家已經從西班牙、英國討論到了中國。中國央行試圖通過提升利率抑制通貨膨脹。Dalio認為中國經濟過熱,有人提問如果中國經濟降溫會對油價和其他商品價格產生什麽影響。橋水基金聯席首席執行官36歲的GregJensen後認為中國經濟即便降溫,也仍會快速發展推動全球商品價格上漲。Dalio向大家征集不同意見。在會議室後排的一個年輕人認為這會對全球供需產生巨大影響。

Dalio打斷他,認為他是在瞎猜,盡管年輕人想要為自己辯解幾句,但最終還是承認自己需要更周密的思考。這樣的情況在橋水基金很常見,Dalio鼓勵大家對其他人的想法提出質疑,不管對方的職級高低。這是橋水基金的“極端透明化”的文化。Dalio也不覺得在那麽多人面前指責一個初級員工有什麽不妥。只要有疑問,就應該討論清楚。

2010年一年Dalio賺了20-30億美元,在福布斯排行榜中位列第55。但他和其他基金經理最不同的地方在於他對經濟分析的深度和他的誌向。他希望像GEorgeSoros一樣成為一個哲學家。在2008年10月,金融危機最嚴重的時候,Dalio發表了一篇20頁的報告“ATemplateforUnderstandingWhat’sGoingOn”,介紹目前經濟面臨的不是一次普通的衰退,而是“去杠桿化”,這會影響一整代人。這樣的分析在三年後經濟再次停滯時來看仍舊不過時。

投資哲學:看電腦屏幕VS看世界的方式

許多基金經理整天坐在電腦前盯著屏幕看市場變化。但Dalio不同,他花許多時間在研究經濟和金融事件構成的框架。對他來說,世間萬物都像是一臺機器。他一直以來的目標是弄懂經濟這臺機器是如何運轉的。Dalio堅信他在市場中學到的準則可以應用到生活的方方面面。每一個橋水基金新進員工都需要通讀他的100頁的《Principles》。這本《Principles》既像員工自助手冊,也像管理培訓手冊,還像是一篇將自然界法則運用到商業中的論文。這本書分為三部分:“個人進階5階段”、“個人決策10步走”和“管理準則”。

Dalio的哲學造就了這樣一個瘋狂又殘酷的工作環境。2011年3月一份財經雜誌引用了Dalio前同事的話:“橋水基金像一個邪教組織,一個有魅力的領袖加上一整套信條。

雖然Dalio從不認為橋水基金是一家傳統公司,但他對批評很敏感,媒體這樣的評價讓他很生氣,因為媒體誤讀了橋水基金成功的核心也就是他們的公司文化。在金融危機時期其他競爭對手都在破產邊緣,只有橋水基金還能賺錢,是因為公司員工明白“不知為不知“,能夠承認錯誤並從中學習。Dalio讀過《愛因斯坦的錯誤:天才的人性弱點》,二十世紀最聰明的人也會犯許多錯。在他的準則里,認識錯誤、研究錯誤,並從中學習才是成功的關鍵。”痛苦+反饋=進步“,橋水基金將這一公式運用到評價機制里,所有的員工必須正視他們犯的錯誤。

和年輕人探討完全球新聞後,Dalio將和兩位聯席首席執行官開會。橋水基金的所有會議都將錄像或者錄音,高層會議也不例外。這些資料客觀記錄一切,將來可以用來培訓,也可以讓公司員工知道公司發生的一切。達里奧說:“所有員工都可以看到我犯的錯誤,我的缺點。“

錄像開始後,Dalio、Jensen和另一位聯席首席執行官DavidMcCormick開始討論一名員工是否能晉升到高級管理層。McCormick認為這位候選者之前在華爾街一家大公司的經歷證明他可以勝任。但Dalio不同意。Dalio認為投行和橋水基金完全不同。但他們沒有爭論下去,Dalio讓助理直接請那位候選者一塊參加會議。這也是“極端透明化“的一部分,沒有什麽話是不能當面說的。候選人到來之後,Dalio向他介紹了先前的爭論,並繼續和McCormick討論。候選人解釋了先前的經歷,但沒能贏得Dalio的信任,最終沒有得到晉升。

投資法則:跨市場的全球多品種對沖

Dalio愛好戶外運動,在加拿大釣魚、在蘇格蘭打松雞,在非洲狩獵野獸,比如南非重兩千磅的黑色大水牛,這些家夥以脾氣暴躁著稱,會用巨大的角去頂狩獵者。Dalio認為狩獵和投資相似,都要控制風險。只要控制好了風險,也就沒什麽危險了。但如果輕易草率行為,那就會非常危險。

Dalio控制風險的一個方法是,在任何時候,PureAlpha基金都會持有30到40只不同的交易。

這種做法和對沖基金行業的傳統做法正好相反。比如索羅斯在1992年動用100億美元做空英鎊。JohnPaulson狙擊美國住房抵押債券獲利數十億美元。2010年PureAlpha做多美國國債、日元和黃金,做空歐元和歐洲主權債券。但這種全球投資可能會同向變動,沒有達到真正的分散風險。橋水基金的解決方案是投資大量不同的產品,買入低估的股票,賣空高估的股票。舉個例子,橋水基金可能同時買入鉑金和賣空銀,或者買入英國30年國債,賣空10年國債。

Dalio的另一個方法叫做“PortableAlpha”,許多對沖基金想模仿但無一成功。這個策略極其依靠持續戰勝市場的能力,許多經濟學家認為這不可能做到,但Dalio似乎可以。2011整個對沖基金行業苦苦掙紮的時候,橋水基金通過賣空美國債券盈利超過10%。很多人誤以為Dalio是債券投資者,因為他從20年國債回升中獲利良多。但其實Dalio從不針對某項資產或者某個市場,做多或做空都有可能。

許多經濟學家的研究方式是自上而下的,他們關註通脹率、失業率、貨幣供給量,然後找出每個數字對行業的影響。

但Dalio不同,他從感興趣的行業著手,觀察買賣雙方對供需的影響,再觀察他的結論是否已經從市場價格中反映出來,如果還沒有,那麽就有賺錢的機會。比如美國債券市場,橋水基金每周都會研究美國國債拍賣,看是誰購買了國債,是美國銀行、外國央行、退休基金還是對沖基金?同樣,在大宗商品市場,公司也仔細研究來自公司的需求有多少,來自投機者的需求又有多少。所有的研究歸根結底就是看誰會買、誰會賣以及買賣的原因。

橋水基金有100多條決策原則,有點像Dalio《Principles》的金融版本。過去Dalio將這些決策原則寫下來裝進文件夾里,現在這些原則寫入了每個員工的電腦里。有些原則很粗略,比如如果某國實際利率下降,它的貨幣也可能貶值。有些原則就很具體,比如長期來看黃金價格接近於流通貨幣除以黃金儲備,如果實際黃金價格過高或過低就有套利機會。

在任何一個市場里,橋水基金都有十幾種以上的指標。但Dalio並不會完全聽信指標,哪怕這些指標都指向一個方向。除非他和Jensen、Prince都同意一宗交易,不然公司不會去做。這可能不可避免地在投資過程中摻雜了人為因素,但Dalio認為這是他一直以來堅持的投資框架。他們在思考的時候不只考慮現在發生的事情,還要將這些事情和他的投資框架結合來看。這是橋水基金和其他對沖基金的區別。許多人並不考慮歷史環境和經濟環境對目前形勢的影響。

Dalio一直關註銀行和金融機構發放貸款的總額,這是影響整體支出的重要因素。這些現在看起來是常識,但2008年以前很少有經濟學家和政策制定者會去關註貸款增量。

2007年7月,在金融危機爆發前Dalio就在每日簡報中寫下“我們應該阻止瘋狂的借貸和不斷放大的杠桿。”橋水基金還研究了德國魏瑪時期以來的信貸危機,預計所有主要金融機構的政府賬戶即將虧損8390億美元。得到這一結果之後,Dalio在2007年12月去拜訪了美國財政部,卻沒能引起重視。Dalio接著拜訪了白宮,然而當時所有人都在討論流動性,只有Dalio在談償付能力,白宮依然沒有重視此事。

2008年1月Dalio提醒客戶,一旦經濟下行,這不會是一場普通的衰退,去杠桿引發的金融危機將導致經濟整體崩潰,直到恢複通貨膨脹、貨幣貶值、政府擔保金融機構。危機爆發後,Dalio的看法依舊比許多資深政策制定者要深入。當政府看著雷曼兄弟倒臺,Dalio非常失望,他在2008年9月15日的每日簡報中寫下:“讓我們等著瞧吧,政府這麽做到底還有什麽後招,還是根本沒考慮過後果。”直到經濟發生了嚴重衰退之後,Dalio的分析才被重視起來。國家經濟委員會主任LawrenceSummers還在白宮任職時經常和Dalio通話,他認為Dalio對經濟有清晰的看法,不一定完全正確但至少在特殊時期非常有用。

在金融危機時,Dalio預期美聯儲會印大量貨幣拯救經濟,因此橋水基金買入國債,賣空美元,買入黃金和其他大宗商品。這些交易在2008年為橋水基金賺了許多錢。但Dalio的悲觀預期讓他在2009年付出了代價。當美國經濟複蘇超出預期時,道瓊斯指數在2009年上漲了19%,而橋水基金只有4%。但到了2010年經濟複蘇放緩時,橋水基金再次大賺。

Dalio的《Principles》受到了很多嘲笑,他很驚訝有那麽多人會去爭論一套真實、透明的準則。很多人並沒有讀過這套《Principles》,他們只是想當然地認為只有邪教才會有這麽多教條。但其實Dalio不必太在意。邪教本身就不可能用來形容一家員工拿著高薪且隨時可以離開的公司。橋水基金和其他金融機構不同,員工有一套自己的交流方式。這可能對外人和新進員工來說很難接受。公司獨特的文化加上巨大的壓力使得兩年里新入職的員工,四分之一都離開了。

橋水的秘密

1949年,RayDalio生於紐約皇後區傑克遜高地的一個意大利裔家庭,是家里的獨子。

他的父親是爵士樂手,母親是家庭主婦。8歲那年全家在曼哈西特買了房,並把Dalio送進了當地的公立學校。然而Dalio並不是一個好學生,他不擅長死記硬背也不喜歡學習。十二歲那年,Dalio去做球童,有許多華爾街的投資者在那里打球,經常會給Dalio小費。Dalio買的第一只股票是東北航空,買下後不久東北航空就被達美航空收購,股價因此翻了三倍。很快Dalio就進入了長島大學,在校園里他用幾千美元開始了第一個投資組合。在學習了幾門金融課程之後,Dalio終於發現了自己的興趣所在。

長島大學畢業之後,Dalio去了哈佛商學院,並開始交易大宗商品,哈佛畢業後去了ShearsonHaydenStone,在商品期貨部門工作,給養牛的農場主和谷物制造商們提供風險對沖的建議。1974年的聖誕夜,Dalio和部門主管喝酒時發生了沖突,他打了老板一頓。被解雇之後Dalio說服了幾名客戶雇他做顧問,在他的公寓里成立了橋水基金,那一年他26歲。

隨後他結婚生子,搬去了康州。他仍舊為企業提供風險對沖的建議,同時還發表經濟類文章。橋水基金的首席投資官BobPrince年輕時在銀行做分析師,他看到了Dalio的文章,並推薦給了老板DavidMoffett(後成為房地美CEO)。據Prince回憶,Moffett認為Dalio的文章闡述了經濟如何運作,是他讀過最好的文章。

1985年,Dalio說服了世界銀行將他們的部分養老金交給橋水基金打理。1989年,柯達的養老金也交給了橋水基金管理。當時柯達的養老金多投資於股市。Dalio接手後使用杠桿將它們分散到了各個領域,比如美國和國際債市等。橋水基金在降低了風險的同時,達到甚至超過股市回報率。

橋水基金有兩個主要的基金。一個是“AllWeather“,用較低地費用達到市場整體收益,也就是我們知道的β收益。另一個則是前文提過的”PureAlpha“,收取2/20費用,通過有限的風險達到超過市場的收益率。

Dalio的創新中有一項是他的對沖基金募集對象主要是機構投資者,而非有錢人。橋水基金管理的1千億美元中,只有一小部分來自富人,大約三分之一是公共養老金,另外三分之一公司養老金,還有四分之一是主權財富基金。

有一些對沖基金的客戶服務只能算是“馬後炮”,但橋水基金不同。投資人每天都會收到一份簡報,每月有業績更新報告,每季度有回顧。Dalio看到了信息公開的價值,這能吸引大量資金。之前對沖基金行業受到內幕交易的沖擊,許多公司被起訴,但橋水基金沒有收到任何傳票,Dalio自信公司不可能與此沾邊。

橋水基金發展迅速,在2011年的時候員工有超過1000人,挖來了不少管理人員。在一次管理會議上,Dalio對下屬說“我們努力在營造一個環境,讓大家沒有自我負擔,不會對錯誤感情用事,如果我們可以消除這些問題,我們會進步地更快。不像其他公司要求你只是接受命令,在這里你不用隱藏自己,有什麽意見你應該說出來。”在橋水基金,一個領導者最重要的使命是營造一個公開透明的環境。

橋水基金的成功,管理層起到了很重要的作用。一個傳統的公司人們都習慣在別人背後批評。很可能橋水基金的方式更好,但大部分員工很難難接受這樣的環境。

很多資深管理人員在橋水基金工作都覺得充滿希望。在華爾街工作了25年的EileenMurray曾猶豫過去橋水基金會不會成為一顆螺絲釘,但和Dalio接觸過之後她就發現沒有一個CEO會像Dalio一樣,花那麽多時間在培養自己的員工上。另一個橋水基金管理層的新成員是JamesComey,公司的首席律師。他回憶道:“我剛加入橋水基金的時候,周圍的朋友都認為我遇到了中年危機。其實我是厭倦了辦公室政治,希望能說真話。但即便如此,我還是花了一段時間才適應橋水基金的文化。

有次Dalio寫了封郵件告訴我我今天對他說的話不對。我按照傳統的思維想了半天他到底什麽意思,我是不是站錯隊了。花了3個月我才適應,Dalio說我做錯了並不是一種暗示,只是簡單地表達我確實錯了。”James一開始很驚訝,橋水基金做一個決策要多長時間,因為內部總是不斷爭論。但其實長期來看,這種決策程序減少了無效的工作,避免了錯誤的決定。

橋水究竟為何成功?

這又引起了一個問題,橋水基金的成功到底是因為極度透明化的公司制度還是因為Dalio的個人投資能力?

盡管橋水基金投資於100多個市場,但最賺錢的還是主要工業國的債券和貨幣市場,這也正好是Dalio最擅長的。而一般對沖基金多投資於美國股市,橋水基金卻很少從中賺錢,因為Dalio缺乏這方面的經驗。只要Dalio健康,他肯定會在橋水基金的投資決策中扮演重要角色。但這從市場的角度而言一家公司的成功僅僅依靠個人的能力並不是一個好消息。

但Dalio並不認可這一說法,他只是3個聯席首席投資官中的一個,並且隨著公司的發展,Dalio已經放手了部分日常管理工作,在2011年7月正式辭去了CEO的職位,開始在公司擔任“導師”。Dalio的退位加上他消瘦的身形讓外界猜測他的健康狀況不是很好,但是Dalio否認了這一猜測。他是為了將來公司可以更好地發展下去。橋水基金已經發展壯大了,PureAlpha和AllWeather已經不再接受新的投資人。公司又新發行了PureAlphaMajorMarkets。

2010年,Dalio將20%的橋水基金股份賣給了部分員工,他表示,最終他會把所有股份都賣給公司的同事們。不像其他對沖基金經理,Dalio對公司上市沒有興趣,他不希望將公司交給外人來做主。Dalio強調賺錢從來不是他的主要目的。他生活優渥,但並不沈湎於奢侈的生活中。除了打獵和戶外探索,他的主要興趣愛好是聽音樂:爵士、藍調和搖滾。2010年他簽署了比爾蓋茨和巴菲特發起的慈善活動,宣布將捐出至少一半財富用於慈善事業。在公開信中Dalio和妻子BArbara表示:“擁有超過生活所需的金錢當然好,但這不是最重要的。”

Dalio自認是一個寫實主義者,他認為社會系統要遵循自然法則,金融市場也不例外。Alpha是零和博弈,要超過市場收益,必須從其他人口袋里賺錢。Dalio說的可能對,卻是自私的。如果對沖基金經理在玩的是個零和遊戲,那產生了什麽社會效益?如果沒有產生社會效益,那基金經理憑什麽獲取高額酬勞?Dalio表示,通過養老金基金,他為老師、國企員工2010年賺取的收益超過了亞馬遜、EBAY和雅虎的總和。當然基金經理為客戶賺錢是一回事,為整個社會創造價值是另一回事。但總的來說,對沖基金提高了資本配置效率,這很重要。

像其他的金融家一樣,Dalio將資本主義看做是達爾文進化過程,像他在《Principles》中寫的一樣,弱肉強食是好事還是壞事?但至少這個過程使得我們長期以來生活的這個複雜但有效的系統更加完整。當然這一論點忽略了對沖基金帶來的投機泡沫,MIT的經濟學家AndrewLo認為對沖基金對經濟是否有正面影響必須要考慮對沖基金帶來的系統性風險。因為對沖基金借入大量資金放大杠桿,所以業績常常遭到快速反轉,對沖基金行業的歷史上就充滿了這種例子。對沖基金的影響又會蔓延到經濟的其他方面。

2008年投資銀行作為對沖基金的經紀人和交易對手,擁有其數千億美元保證金。然而當華爾街陷入困境的時候,大量對沖基金迅速要求撤回資金。這一舉措對銀行來說是致命的,直接打擊了貝爾登斯和雷曼兄弟。橋水基金也從華爾街中撤出大量資金,但Dalio並沒有其他選擇,他必須對客戶負責,將資金從風險中撤出。

對沖基金還導致了收入不均,15年前,華爾街一年總收入500到1000萬美元的人還寥寥無幾。現在,CEO們和明星交易員為了跟上對沖基金的收入,薪資要求遠高於此。還不僅如此,高額的獎金讓許多最聰明的計算機和數學畢業生投入到了對沖基金行業。真的有必要讓那麽多天才去玩一個零和遊戲嗎?

當然除了這些問題,Dalio更關註的未來的市場和全球經濟發展。2011年春天,Dalio認為美國和歐洲的經濟將增長緩慢。有一個原因,一是某些緊急政策將告一段落,比如奧巴馬的經濟刺激計劃;二是部分地區仍受長期債務拖累;三是中國和其他發展中國家即將采取激烈措施抑制通貨膨脹。Dalio認為未來至少10年,我們都將處在去杠桿階段。包括美國在內的高債務國家最終都只能選擇印鈔來處理債務問題,而這會導致貨幣和債券市場的暴跌,歷史上還沒有例外出現。另一些歐元區的發達國家沒有印鈔權,因此將不得不經歷蕭條。盡管當時希臘剛避免了短期債務違約問題,但Dalio依舊對前景悲觀,他認為人們只關註某個特定時點的事件,卻忘了背後更重要的原因,這才導致了債務危機。

Dalio的判斷聽上去可能可信,但對全球金融市場作出全面的分析只是第一步,更重要的是時機的判斷。Dalio認為2012年末到2013年初可能會迎來一個更加艱難的階段。



(完)




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王石謝幕:他的“鬥爭”與他的時代

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0621/163718.shtml

王石謝幕:他的“鬥爭”與他的時代
騰訊財經 騰訊財經

王石謝幕:他的“鬥爭”與他的時代

創始人職業化第一人,功成身退。

來源 | 騰訊財經

 作者 | 劉利平

66歲的王石選擇了主動讓賢。

今日早間,王石發表公開信稱,將退任萬科董事長,接力棒會傳給郁亮。“創始人職業化第一人,功成身退,企業名人變身社會名人,敬佩!”牛文文在朋友圈如此評價。今天,創業家&i黑馬分享這篇來自騰訊財經(ID:financeapp)的特稿,讓你更加了解王石其人,更加理解一個創始人的“來路”和“去路”。Enjoy~

34年前,王石只身從廣州南下深圳,第二年建立萬科前身企業,34年後,66歲,他放棄在下一屆董事會中繼續任職,抑或將就此退休。

2017年6月21日,這天一早,王石在自己的朋友圈發了一張自己攀登珠峰時郁亮專程來探望的合影。配文宣布“萬科公告了新一屆董事會成員候選名單。我在醞釀董事會換屆時,已決定不再作為萬科董事被提名”。從當初我們放棄股權的那一刻起,萬科就走上了混合所有制道路,成為一個集體的作品,成為我們共同的驕傲。

“這次是王石主動讓賢”,一位萬科集團的人士稱,在此前的近半年,他周轉於世界各地,忙於慈善與賽艇。

萬科亦公告稱,已收到深圳地鐵關於萬科下一屆董事會名單,提議增加董事會換屆臨時提案,擬提名郁亮、林茂德、肖民、陳賢軍、孫盛典、王文金、張旭為第十八屆董事會非獨立董事候選人,提名康典、劉姝威、吳嘉寧、李強為第十八屆董事會獨立董事候選人,提名解凍、鄭英為萬科第九屆監事會非職工代表監事候選人。萬科本屆董事會已通過這一決議。

若再無意外,萬科自此完成這家企業成立以來的第一次掌舵人交替。

王式“主人翁”

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王石朋友圈截圖

26年過後,陽光100集團行政總裁林少洲依然清楚記得與王石的第一次見面,他說“那個眼神跟刀子似的”,“坐下來一聲不吭,翹著腿,上來就跟你鬥眼”。林少洲曾在萬科工作10年,官至萬科北京公司總經理。

“有時候他會一言不發盯你20分鐘,他就想通過這個搞清楚、甄別這個人是好人、還是壞人,是想要害我的人,還是有什麽其他動機”。

那是1991年,王石40歲,彼時,在深圳市羅湖區和平路50號那座灰紅色的萬科三層總部大樓里,他被稱作“王老虎”。剛剛結束一段11個月的鐵窗生活,他連寫字都會微微顫抖,但滿身的“尖刺”依然鋒利無比,“特別兇、特別威風凜凜”。

出身於軍人家庭,父親王輝,系新中國開國上將王震領導三五九旅時級別較高的下屬,母親是遊牧民族錫伯族,在往後,王石常將自己“野性的精神”歸因於此。

王石建立並掌舵至今的萬科,從貿易起家,經銷科教儀器、也曾一度拍過電影、甚至以經營商業零售與飲料為主業,1988年才在深圳拍得第一宗地塊得以進入地產行業,並在隨後最終以房地產作為主業,2012年,萬科成為全球銷售金額最多的房地產開發商。

那些年代隨同王石一起創業征戰的萬科元老們眼里,王石做企業不求財,但就是要做一把手,“其實他的事業起點是很高的,他就是想有自己的舞臺,自己的天地,他要說了算,而且還想通過這條路去證明他自己“,林少洲說“可能他不想老是被別人介紹說這是王什麽的女婿”。

1984年9月,在深圳建設路1號,深圳現代科教儀器展銷中心建立開張,王石任經理,這也是萬科的前身,主要業務是從香港進貨,向內地倒賣攝像機、投影機等教學器材。這一年,在首都北京,柳傳誌和幾個技術男創立了他的聯想集團,在黃海之濱青島,張瑞敏野心勃勃的將一家瀕臨倒閉的集體小廠改名海爾。

但是,在深圳,王石創立並擔任一把手的這家貿易企業幾乎全部業務都要倚仗於名義上的母公司、當時在深圳官商一體的最大國有企業“深圳特區發展公司”(後簡稱“深特發”)。

“資金是他自己找來的,他只是掛了一個紅色的帽子,就掛了一個(深特發)名字,登記的時候寫的國營企業,然後就完了,你姓成了別家的姓就別想改了,你身份證是這麽寫的”,一位早年亦曾在萬科工作過的人士向騰訊財經回憶。

直到1987年12月1日,一場在深圳會堂舉行的國土有償使用權拍賣會進入了王石的視野,一家房地產公司以525萬元的最高價獲得了一塊8588平方米土地的使用權。這是改革開放以來中國土地使用權的“第一拍”。

第二年,王石即親自到場舉牌,萬科以當時2000萬元的天價在深圳拍得威登別墅地塊,正式進入房地產行業。

但直至1991年,論體量,那時候的萬科在深圳本地都不算什麽亮眼企業,而卻吸引了諸多北大、清華、複旦的“高材生”,他們頗有情懷,不論專業出身,只要願意,在萬科均被一概錄取,而王石亦給他們足夠的空間“指點江山”。

“王石特別有那種主人翁的精神,經常講話就像很多跟國家領導人講話似的,不像一個商人和老板,他喜歡站在國家和政治的層面講問題”,林少洲說,“其實跟他的出身有很大的關系,不過很多人不了解。”熟悉他的人說,他的“主人翁”意識是因革命家庭給他帶來的“紅色血統”。

當時已在中國東北城市大連地產行業已顯山露水、後來榮居中國首富的王健林說“萬科我什麽都不服,就服敢用人,二十多歲,就敢用作一方諸侯,在萬達起碼三十多歲我們才敢這麽用”。

“他很放權,他對下面的人特別信任,用人特別大膽,用誰,就把權力給你,他很敢信任,這是王石身上特別突出的一個特點”,林少洲說。

上述早年在萬科工作過的人士說,雖然當時萬科是深圳交易所第二家上市公司,但是上市後股價曾長期跌破發行價,開個股東大會,董事會成員們得先想好小股東鬧場子了從哪個門撤出去。

但是,林也提到王石對人的出身很敏感,這是他跟當時其他深圳草根企業家的區別,“不管你是北大來的還是什麽,他對你的學歷很敏感”。

他最在意的“名”

2

他一路攀登,直至登山珠穆朗瑪峰,這些也造就了王石與萬科的“名”。

像一頭發怒的獅子,隨時擺開陣勢和對手撕咬個你死我活,在萬科早年的那些員工眼中,不被“王老虎”撕的只有一群人:那些在《萬科周刊》上寫些酸溜溜文章的書生們。

一位早年曾在萬科做會議記錄、後來成為萬科一方“諸侯”的萬科原高管回憶,在1995年,脾氣有所收斂的王石唯一一次在總經理辦公會上跳起來拍桌子、發脾氣的是因為《萬科》周刊。

這家萬科內部刊物在當時已創辦三年,在隨後的很多年中,直至今日,它仍是萬科文化的最重要載體,幾任主編在往後都成為了萬科重要高管,比如後來履任萬科集團高級副總裁的丁長峰、北京萬科總經理林少洲。

這位人士描述,在這次總經理辦公會上,時任萬科常務副總經理突然發難,批判《萬科》周刊,他直言“我們是一個企業,辦這些酸溜溜的東西幹什麽?能當飯吃嗎?每天花這麽多錢,養這麽多文人、酸秀才在這里幹嗎?!”,其他兩位副總經理點頭贊同附和。

未料想,王石一聽怒發沖冠,拍著桌子站起來,“我在他身邊當時4年了,我從來沒見過他拍桌子,即使討論幾個億的擔保怎麽收回來,但就是這件事,拍著桌子站起來”。王石對幾位副總經理咆哮“一幫優秀的年輕人為了這份刊物嘔心瀝血,連續加班加點,為萬科掙得了巨大的榮譽和無形資產,你們身為老總,不但不支持,還說風涼話,我作為萬科的董事長、總經理,一定要在我職權範圍內給《萬科周刊》全力的支持”。

事後回想,這一年之前,掛在王石身上唯一的標簽是“深圳地產商”,而這一年之後,他有了更多元化的身份:登山家,他一路攀登,直至登山珠穆朗瑪峰,這些也造就了王石與萬科的“名”。

一位早年曾跟隨王石的下屬毫不客氣地評價說,對技術管理、專業什麽的,王石都沒花什麽工夫,在起初,甚至都不算什麽有文化的人,但是他永遠都在汲取知識,他的家里、車里總會帶著書,他還有一個曾做過校長的司機時常給他買書。

“每天都會看上幾個小時書,他每天都在生長”。

王石懂得如何用自身的“名”去影響一個企業,一個團隊。他熱衷滑雪,每年參加黑龍江亞布力企業家論壇期間,他必定要上野道。中誠信集團董事長毛振華調侃,因為這是唯一一條雪友乘坐纜車時能看到的雪道,“他是一位行為藝術家”。

2017年2月份,在亞布力論壇上,他脫掉西裝與襯衫,僅穿一件汗衫展示肌肉,興奮地招呼工作人員鋪上墊子他要現場翻個跟頭,要知道,數百名中國企業家和官員正端坐臺下。

他總希望能吸引所有人的目光。

20世紀80年代,深圳市政府是全國“摸石頭過河”中被要求走在最前面的“先遣兵”,而王石也在其中練就了極其敏銳的政治嗅覺。1986年10月15日,深圳市政府正式頒布了《深圳經濟特區國營企業股份化試點暫行規定》。1988年,萬科即一批完成股份制改造,公司正式改名“萬科”。

在萬科33年歷程中,對其發展模式與路徑產生根本性作用的,莫過於股份制改造,作為一家充滿理想主義色彩的企業,其所有的悲欣、榮辱,全系於股份制改造。

王石此時終於得以在萬科“當家作主”,但他“風輕雲淡”地放棄了自己和高管團隊能夠獲得10%股權。在自己所著的《道路與夢想》一書中,他解釋三點緣由中有兩點為“名”:社會價值取向,名利不可兼得;討厭暴發戶形象。

名和利之間只能選擇一項,或默不作聲地賺錢,或兩袖清風實現一番事業,王石稱自己選擇了後者。

“少年時代讀雨果、巴爾紮克、狄更斯、莎士比亞的作品,反感暴發戶,當發現自己可能成為這一類人時,自然采取回避”,王石說自己不想做“暴發戶”,這是一個從較低的社會和經濟地位,突然變得富有和有權勢的群體。

但是,那些老部下也有對其這一決定至今無法理解的。

一位萬科原高管說,即使是貼近的人,直至今日王石也沒有告知他更多的想法,“我每次跟他一提這個,他就岔開話題,回避。”他揣測,王石是希望通過股權、利益的犧牲和付出換取一個在中國社會做事更大的自由度,“我覺得這恐怕是他的想法,因為他是經過巨大起落的人,他對風險的認識很強烈”。

“鬥爭”權術

3

王石:“我還不夠成功,但我希望郁亮能夠替代我。”

“我在醞釀董事會換屆時,已決定不再作為萬科董事被提名。從當初我們放棄股權的那一刻起,萬科就走上了混合所有制道路,成為一個集體的作品,成為我們共同的驕傲。”

若無意外,王石將就此退休。“這次是王石主動讓賢”,一位萬科集團的人士稱。

主動讓賢抑或不得已而為之,王石完成了他在萬科的33年旅程,同時開啟了屬於自己在慈善與環保事業上新的旅程。

王石好鬥、且不勝不休。“殺氣很重,鬥氣很強”,林少洲說。

在一位企業家最近的朋友圈中,對一篇《人生也有死胡同》的文章,王石留言“我是蜜蜂型的,認死理,即使此路不通,仍認為只是暫時不通,耐心等待而不是倒轉頭”。

彼時,劇情起伏的萬科股權之爭已持續近兩年,局勢漸趨明朗。

“歷史上跟王石做鬥爭的人好像都沒贏過,真的不止是一次。”一位曾與王石有過小“鬥爭”的企業界人士說。

一位王石的老部下回憶,在萬科內部的務虛會上,部下可以對王石提意見。“其實我們這些人,有時候他提了一個什麽東西之後,我們會給他一個延展和補充,結果他每次都會覺得你在挑戰他,他那時候會覺得你在挑戰他,他就想要給你駁倒。”

“每次都是鬥爭思維,他不習慣這種和諧的你中有我、我中有你、求同存異的,不是你征服我,就是我征服你”,他說。

2000年,王石在辭任萬科總經理,2006年後,他將更多的精力放在環保、登山、慈善等事務上,2011年索性在美遊學兩年。

2015年年底,他突然出面將萬科股權之爭推向輿論焦點之下。2015年12月17日晚間,他在萬科北京公司發表了一場內部講話,他陳述了自己與“寶能系”掌舵者姚振華一次原本私密的深夜會面,他描述稱自己當面告知對方“你的信用不夠”,“萬科的管理團隊不歡迎你這樣的人當我們的大股東”。

這種僵硬、不留情面的反擊一度被外界視作萬科這場危機的導火索。

在整個2016年,王石與整個萬科都在不確切中前行。王石郁亮等整個董事會甚至面臨被全部罷免的威脅,郁亮無不感性直言“感到有心無力”。

這可能是34歲的萬科發展史中最艱難的一年。但王石似乎決不妥協,在一年中,即使是手中並無籌碼時,他亦並不打算妥協。

馮侖說,我覺得這是他的力量和可貴的地方,“確實我也在想這個事情,比如我們倆聊的多一點,他非常清晰未來的價值觀,立場和原則,這是他一貫做事情的基點,非常堅定,而且我覺得也是讓人欽佩的地方”。

2017年3月末,屆時持續已逾兩年的“萬科股權之爭”一事初有落定,華潤集團與中國恒大相繼出讓手中股權,深鐵集團坐穩第一大股東,而最大的懸念是66歲的王石會否將繼續留任董事長,亦或就此退休。

3個月後,塵埃落定,靴子落地。

在王石的萬科“鬥爭史”中,這不第一次,但可能是最後一次。

王石 郁亮 萬科
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悄然歸來的李笑來與他的騙局!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1121/166097.shtml

悄然歸來的李笑來與他的騙局!

悄然歸來的李笑來與他的騙局!

雖然李笑來依然不在國內,但幣圈早已暗流湧動。

來源 |  倪叔的思考暗時間(ID:nishu-think)

作者 |  倪叔

雖然李笑來依然不在國內,但幣圈早已暗流湧動。

2017年9月4日,央行聯合多部委發布《關於防範代幣發行融資風險的公告》,認定ico違法!

2017年9月13日,中國互聯網金融協會發布《關於防範比特幣等所謂“虛擬貨幣”風險的提示》,認定數字幣交易平臺違法!

國家監管兩大殺招一出,立馬將熱得發燙的數字幣市場弄至崩盤,連一度稱之為國際貨幣的BTC價格都曾經一度大跌;也把幣圈的一幫割韭菜能手嚇得上躥下跳,據聞擅長走上通往財富自由之路的李笑來大師就是這個時期躲去了國外。

而這場國家對數字幣的封殺,正巧發生於十九大之前…據財經圈內人士透露,按原定的計劃,國家監管金融風險,這一槍原本是應該打在現金貸身上的,但沒曾想ico發展這麽迅猛,就先行整治數字比幣了…此後,以羅敏的趣店上市為標誌,財經媒體與國家監管的註意力果然移動到了現金貸領域。

而監管的註意力剛剛轉移,幣圈馬上開始暗流湧動,各方都躍躍欲試,而這其中就包括李笑來…

11月15日,李笑來在朋友圈宣布,為了保護比特幣,他決定推出一種新的山寨幣名叫:超級比特幣!(super bitcoin)

微信圖片_20171121094531

由李笑來作為基金會的主席,親身管理著這個super bitcoin項目!

微信圖片_20171121094552

並且還公布了詳細的項目時間表,以及針對比特幣用戶一比一贈送的優惠政策。

微信圖片_20171121094612

此舉一出,霎時間在幣圈引起一陣騷動,不少圈內人士點評:不愧是首富,出手快狠準,碰瓷比特幣,分叉山寨幣,1:1配送吸引韭菜,絕對是一條圈錢的好路子!

不少幣圈的公眾號開始推送文章,說:超級比特幣,這是你最後的上車機會!

如此看來,不出意外的話,李笑來老師又要走上“財富自由”之路了。

此前虎嗅網的伯通曾寫過:《別讓李笑來們》跑了,呼籲國家有關部門提前布局,不要讓李笑來們跑了。

而如今李笑來們不光跑掉了,還又跑回來了,現實如此,不免令人氣悶。

怪只怪中國社會太魔幻,處處都是關大門開小洞,金融風險管理委員會剛成立,吃人喝血的現金貸都還沒能管起來,數字幣又來卷土重來了…

當然,倪叔寫這篇文章不是為了給有關部門及倪叔自己找不痛快,該動誰?什麽時候動?那都是大靈道的事情,不需要我們草民瞎摻合。

之所以寫這篇稿子,一是通報下李笑來的新動向,二來是想討論一個話題:李笑來持有的比特幣究竟值多少錢?

為什麽要討論這個話題呢?因為這個問題直指李笑來的騙局本質。

李笑來在比特幣領域的影響力的核心來源於:他自稱他是中國比特幣首富,因為比特幣坐擁大量財富,但倪叔歷來認為:在這個問題上,90%的人都存在錯判!

只是因為倪叔很少寫數字幣相關的文章,因此過往沒有談及,而這次既然談了,就索性一次揭穿。

李笑來自稱是中國比特幣首富,號稱擁有6位數的比特幣,那麽按照最小的100000來算,現在比特幣價格為5萬,那麽就意味著李笑來的身價至少有50億之巨!

此前網絡大量流傳一則李笑來的訪談視頻,在視頻中李笑來用非常認真嚴肅的語氣說:我睡覺一起床發現多了2個億,我都抑郁了!

猛一看視頻,你會覺得挺真實,不得不承認這種表態非常唬人,因而雖然圈內一直有的質疑李笑來持有比特幣數量的聲音,並且還做了大量的考證,以證明這個數字是註水的!

但即使註了水,那依然是一個英語老師窮極一生不可達到的數量級,因而這麽看來李笑來確實通過比特幣的投資走向了人生巔峰,是金字活招牌,是屌絲們真正走向財富自由之路的引路人。

但問題是:一個這麽有錢的人 ,為什麽要不斷編造各種謊言來攢局割韭菜呢?他直接把比特幣套現了用來投資,不比從韭菜口袋里去掏來的更高尚更安全嗎?

他一個身價50億的人,本應該和馬爸爸一樣,和明星拍拍電影,做做慈善,享受上流社會的紙醉金迷,現在還要紆尊降貴天天來開導我們屌絲走向財富自由之路,這究竟是一種什麽樣的精神呢?

倪叔身邊的朋友不止一次的表達了類似的困惑,而倪叔今天就在這里揭曉答案,那就是:李笑來手里的那些比特幣根本就不值得那麽多錢!

而大家之所為容易被他忽悠,是因為存在認識盲區:

大家認為的價值,是理解為最後一次交易的價格,而不是真實的供需價值!

這句話比較學術,倪叔翻譯一下,就是說:如果你手上只有很少的1-10個比特幣,你交易出去對整個市場需求而言很小,很容易找到人接盤,因而你確實能按照1個比特幣5萬的價格進行套現,在這樣的交易之比特幣和現金的價值是類似的,所以顯得很牛逼。

但你可以這樣,不代表擁有6位數的李笑來也能這樣,因為他找不到這麽多的人來接盤,而且他一旦大數量拋售會造成整個市場的價格恐慌及交易量萎縮,比特幣這種本身就沒有保證金體系來支撐的數字貨幣一旦遇上這樣的情況會迅速崩盤跳水,如果他真的大量套現那麽他能拿到1億恐怕都是要偷笑的。

為了幫助大家理解,我們來看水庫歐神舉過的一個例子:

微信圖片_20171121094752

這一位是李河君。“漢能薄膜發電”的主席,港股編號0566.

李河君現在不怎麽出現了。不過二年之前,他可是絕對的風雲人物。

當時,“漢能薄膜”在香港上市,經過了四年的不懈拉升,一口氣從0.15元/股,拉高到9元一股,漲了60多倍。納入恒指成分股。

在此期間,公司的市值,暴漲到了3500多億。個人財富超過3000億元。幾乎逼近李嘉誠。你如果按照“股價*股數”的公式,來推算他的財富,李河君絕對是龐然大物,千億富豪。

可是在2015.05.20,公司發生了雪崩。

這一天,短短的20分鐘之內,漢能薄膜的股價,下跌了47%,市值蒸發1300億。李河君本人財富損失1000億。

微信圖片_20171121094821

造成這一切的罪魁禍首,拋盤一共只有10億港幣。

很多人會不理解:為什麽小小的10億,就可以損傷1000億的財富。你是一個千億富翁,你把這10億拋盤,接下來不就得了。

這是為什麽呢?如果你懂一些經濟學的話,這事是很容易理解的,就是因為市值這個東西是非常騙人的。

我們取“漢能薄膜”騰飛前的股價,每股0.15港元。這幾年里面,公司的營業額,凈利潤,也沒有革命性的增長。

因此“漢能薄膜”他合理的估值,翻60倍之前的,可能就40~50億港元。

幾十億的港元。他就是一家幾十億市值的公司。李河君就是一個幾十億身家的商人。但它上市以後,用“股價*股數”的方法,來計算他的身家就犯了錯誤。

而事實情況是,他是一支老莊股。隨著莊家的出貨,股票的價格,下跌是非常快的。等他把80%的股權賣光,凈到手也就幾十億。

所以它實際還是一個40-50億的公司,因為一旦沒有對手盤,虛高的價值是無法變現的。

這就是為什麽?像李嘉誠這樣的富豪,手下幾十家上市公司,隨便逮一個出來,投幾十億炒作,股票也能拼命地翻跟鬥,翻出幾千億市值來。

但人家很少做,因為“炒作”這種事,是虛的。僅僅虛名好看。

對於散戶有意義,對於大佬無意義的。幾百億,找不到對手盤,根本出不了貨。

你布一個局,拉一個老莊股,也就賺幾個億,反而把名氣搞臭了,得不償失。

而為什麽李笑來坐擁6位數的比特幣依然要辛辛苦苦的來忽悠屌絲們跟進投資呢?

就是因為TBC本質上:就是一只老莊股,有一堆遊資在里面炒作才有了今天5萬一枚的價格,如果一旦莊家放手出貨價格很快就坍塌了,所謂的市值都是虛的!

正是因為這樣,所以已經占了先機的李笑來們,想要把資產變現怎麽辦?就是持續忽悠你們這些關註他微博,上得到訂閱他《通往財富自由之路》專欄的韭菜們,由這些韭菜粉絲來接盤他的比特幣和山寨幣,只有前赴後繼的韭菜們不斷進出的交易量,才能讓他持有的數字幣能慢慢的都變現出掉。

所以當你認為他是賺了大錢的人,想跟著他賺錢的時候,哪曾想其實你們才是他的財神爺,是你們用高價值的現金去接了人家的老莊股,這是什麽狗屁通往財富自由之路,這分明就是最高效的致窮之路好嘛?

但偏偏就有這麽多的信徒,圍著他東拜西拜,難怪說中國最好賺的錢就是收智商稅,這話真是一點不假!

千萬不要被BTC一枚5萬元的價格給騙了,被什麽世界上最好的投資品的噱頭騙了,去幻想自己如果早買了會是什麽結果?其實沒有什麽結果,這些高低價位都是為了吸引你們的貪婪去接盤放的誘餌。

其實像這樣的騙局,中國傳統就有,比如玉器,比如古董,比如字畫,做局的人是既壟斷了貨源,又壟斷了對貨品的評價標準,只要你往這個坑里面踩,你遲早是要被對方割掉的韭菜,因為貨在人家手里,話也是人家說了算,對方不宰你宰誰?

數字幣也是一個類似的局,只是時代比較新而已,千萬不要給什麽區塊鏈是互聯網技術的未來這些鬼話術給騙了。但實際上,無論是你還是那個忽悠你的人,本質上懂個毛區塊鏈,都是中本聰說什麽是什麽的,貨也大量掌握在李笑來這些莊家手上,你除開進去接盤還能幹點呢?

對待這樣的老千市場,正確的處理方式就是:老子不碰!我不懂,我不了解,我就不進去,你有多少錢都和我無關,你丫愛誰誰!

別覺得這是愚昧,這是保守,其實遇到中國很多事情,用常識角度來看問題都不會出錯,怕就怕中了某些大V知識分享的毒,先將你用理論洗腦再拉去買他推薦的產品,而你呢被人賣了還幫人數錢。

倪叔很認同伯通之前呼籲的,希望有關部門這一次不要再讓李笑來們跑了!

但如果這些沒有發生,做個人請永遠警惕那些宣稱要帶你走上財富自由之路的人,沒人會無緣無故的要帶你發財,即使你花錢了。

李笑來 比特幣
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悄然 歸來 的李 李笑 笑來 來與 與他 他的 騙局
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意見領袖丨王石與他守護33年的萬科

登頂世界最高峰,玩滑翔機、滑賽艇,求學哈佛,萬科集團的創始人王石,活得可謂相當瀟灑,曾一度被外界調侃“最不務正業的董事長”。但也就是這樣一個人,他和他的萬科一起生長了33年,在這33年當中 他和他的企業,相互影響,相互塑造。今年王石將正式邁入他的67歲,而萬科也早已成為中國最大的專業住宅開發集團。

王石人生經歷簡述

—1984年,組建深圳現代科教儀器展銷中心(萬科企業股份有限公司前身),任總經理。

—1988年,企業更名為“萬科”,王石任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理。

—1988年12月,萬科發行中國大陸第一份《招股通函》,發行股票2800萬股,集資2800萬元,開始涉足房地產業。

—1989年初,萬科完成企業發展歷史上的重要一步,完成股份化改造,成功募集2800萬元資金。

—1991年1月29日,萬科正式在深圳交易所掛牌上市。

—1999年,王石辭去公司總經理一職。

—2017年6月21日,萬科發布公告,66歲的王石宣布退休。

文字實錄

張媛:今年正值改革開放40周年,回顧這一路來的創業經歷,哪些相關的地理坐標比較密切?

深圳特區的成功離不開早期香港的投資和經驗

王石:對我來講,我還是比較局限深圳,在我印象當中,蛇口袁庚,我是非常非常佩服的,提出建立特區,“時間就是金錢,效率就是生命”,大標語牌樹立起來,那給我印象是非常非常深刻。實際上萬科的成長當中,有幾個香港企業家幫了很多的忙。

王石:改革開放40年,很多國家都在改革開放,但是你會發現中國非常成功,首先深圳特區非常成功,而且現在還非常有競爭力,除了自身的條件之外,其中很重要的一個就是毗鄰香港,靠香港的投資,香港的經驗帶動深圳。所以我對香港是有感激之情的,而且直覺面對未來中國轉型,現在深圳也扮演著轉型非常重要的角色。

張媛:您見證和參與整個經濟改革開放,也見證了您這一代人的從無到有,說到營商的環境,您認為現在的這個時代如何?

王石:現在營商環境應該說有了很大的改善,當然我覺得還應該繼續改善。我也曾經當過亞布力輪值主席,當時我記得正好是2012年,當時大家都很關心會怎麽樣,都希望將來政策,都在猜測,我的觀點來講不用再猜測政策會怎麽樣,我們能把握的就是我們怎麽樣,我們應該怎麽去做,我記得當時提出來講,我們要自我更新。

“中國的民營企業現在不是增長速度問題,不是資源得不到問題,而是我們能不能做出,像豐田汽車那樣的汽車,我們能不能做出像三星那樣的手機,我們能不能具備國際上的競爭力,有了這個才能代表未來。”(王石2012年演講內容)

失去模仿對象後 萬科的“自我更新”

王石:自我更新指的是什麽,我自己企業剛開始比如搞房地產,我們是把香港新鴻基作為我們的榜樣。之後萬科做到一定程度,突然發覺我們的規模遠遠超過新鴻基的時候,我們把美國的帕爾迪,當時是福布斯排行榜500強里的兩家房地產公司之一的帕爾迪,我們又把它當成了榜樣。因為它的規模比我們大,經營形式也很類似,但是它們經營的也顯得我們成熟的多。

王石:我記得當時把它當做目標的時候,它們一年賣的房子最高峰是4萬7千套,我們當時才2萬套,我們是它的一半都不到,但是你知道我們現在賣多少房子嗎,一年我們要賣25萬。而帕爾迪經過西方2008年的金融危機一下就從將近5萬套下降到只有1萬多套,你突然發現來講,你沒有可模仿的目標了,也就是你做得一切,你喜歡不喜歡都得創新,那你怎麽創新,這就是如何來講你要自我更新的。

張媛:很多人都是看著這一輪的創新,眼睜睜地想要搭車,但是沒搭上,眼睜睜錯過了這個機遇,你是怎麽做到能夠始終踩得上這個點?

排名307 但萬科從沒把進入世界500強當目標

王石:我想兩點。第一點是你的目的是什麽,現在往往中國企業家,不僅是企業家來講,往往把結果當成目標,這是相當麻煩的。比如萬科從來沒有提出說,我們要進入世界500強,但2016年我們進入了,2017年又上升到三百零幾位。當然你能進入它非常好,但如果把進入500強當成目標,一定會走形的,因為你為了進入它,就要拼命地擴大擴大,擴大的結果怎麽樣?可能500強沒有進去,你跨掉了,一定就是一步一個腳印。

王石:我是比較欣賞郁亮提出來的一個,他說發現萬科十年的增長來講,只要符合斐波那契曲線,萬科增長非常非常好,突然跳上去增長了,市場就會懲罰你,一定會讓你遇到非常非常大的問題,業務問題,人事危機問題,質量問題,投訴問題,我認可生命自然當中這樣一個規律,一定是合理的。所以我們在發現今年業務特別好的時候,不是加碼,而是減,反而說業務不太好的時候,我們努力努力,就是這樣,第一就是如何這樣一個心態,一步一步地往前走,這是我想萬科把握的一點,這樣你才能頭腦非常清醒,該做什麽,不做什麽。

王石:第二點,實際上一個企業要可持續的發展來講,你就要解決好青年團隊,叠代青年團隊的問題,這一點當然我不能說現在就完全成功了,因為現在我還頭腦很清醒,我還可以做自己想做的事情,但是萬科我已經交出去了。

2017年6月30日,萬科召開2016年股東大會,萬科在股東大會上宣布,郁亮接棒王石,成為萬科新任董事長。

張媛:你允許別人叠代你嗎?

王石:現在不就是郁亮叠代我嗎。

張媛:你歡迎這件事嗎?

王石:非常歡迎,我為什麽是47歲的時候,就辭去總經理職務了,褚時建73歲還在創業,我辭去這個職務目的是什麽?就是叠代年輕人往前走,他們代表未來,如何往哪兒走,如何冒險,如何接受新生事物,郁亮和郁亮帶領的青年團隊他們比我好的多。

張媛:您的選人標準,以及您的機制是什麽?

制度建設比選人更重要

王石:萬科的標準是你有理想追求,第二有責任底線,第三企業管理當中,因為每個人,包括我在內,一半有魔鬼一半有天使,自我修養自我認知過程就是抑制魔鬼,關鍵是文化中制度的建設。因為制度的建設當中,就是選人選錯了,他會自我調整的,制度我覺得要比你選擇一個人是更重要的。當然萬科在發展當中,現在還不能說明這個問題,你還要看再有十年二十年,我想應該就可以說明,如果真的制度形成這樣一種文化,更多不是要靠領袖式的人物,那我認為是成功,萬科就是個偉大的公司。

“萬科孜孜以求的,做現代企業公司,講制度、講透明、講底線、講規範。”創業者到職業經理人的定位轉變,讓企業內部較早便建立完善的經理人制度,但這也為日後“野蠻人”敲門埋下伏筆…

從2015 年7月10日寶能系掌門人姚振華高調舉牌萬科A股,到2016年7月22日證監會介入寶萬之爭,這場發生在中國資本市場的教科書式的商業大戰,將王石和萬科一起推上風口浪尖。

一個企業家的影響力遠比自己想象的大

王石:你作為一個企業家,你在社會的影響力,你才感覺到實際上你的影響力比想象的大,你的企業也是這樣,你的企業在行業上一樣也比你企業想象的大,那這帶來問題,就是你沒有想到影響力那麽大,可能過去來講你說話不太在意,一句話,處理一個事,你不覺得是特別對社會影響什麽的時候,突然可能非常大的一個反響,你不得不動用緊急公共關系來處理。

“很多比較密切的人就會說,過去的萬寶之爭,這兩年里對你經歷,是非常非常至暗的時刻吧,我說那怎麽能算是,我說那不是。對我經歷的至暗時刻,是2008年的汶川大地震,因為我個人的言論,公司信用也受到了很大的沖擊,我感到非常非常孤立,非常非常無援。”

捐款門事件對萬科公司的影響:2008年《中國500最具價值品牌排行榜》排行榜中,萬科品牌價值為181.23億元,相比2017年縮水12.31億。 資本市場事件發酵後,萬科A連續下跌6個交易日,從22.75元到19.6元,公司市值蒸發204億元。

作為時代的受益者 免不了要受些委屈

王石:說話要慎重,當然要慎重。更重要的是要自然的擔當,所以你說這40年那我的體會來講,如果說過去一些話被誤解,甚至我們叫躺著也中槍嗎,你說還有什麽怨言,還有什麽抱怨的話,現在應該說,你是這個時代的一個受益者。在這個時代中,你是獲益最大的。如果說你受那些誤會,受那些委屈,那是免不了的。

張媛:您提到關於天使和魔鬼,其實您是知名人物,非常具有號召力,對公眾展示出來的一面,都非常陽光、健康、正能量,那麽關於您內心里面,魔鬼那個部分,您是怎麽和它相處的?

中年之後的“魔鬼”是糖 戒糖是人生修煉

王石:說到魔鬼這樣的,實際上人就是這樣一個如何自己把握自己,掙紮的過程。我覺得到了中年之後,飲食上最大的問題是糖,它是毒藥,糖才是毒藥,但是我特別喜歡吃糖,特別喜歡吃冰激淩,我能同時吃三份四份,那開心。但是我意識到糖對你的身體,是最大傷害的時候,不吃,難受,太難受了。

王石:你知道我現在到了什麽程度嗎?不吃,看它,但不是和它搏鬥了,欣賞它,欣賞什麽呢?回憶我當年吃它的時候的感覺,美極了,人生實際就是這樣一個過程。我現在不是在搏鬥了,不吃它了,是回味著當年吃著怎麽美好,所以人不能太貪婪,你如果把它戒了,想象成一種修煉,讓你更健康一些,人生的修煉,更多你會發現從自己、如果我們自己做起來了,你能影響你的家庭,你影響你的公司,影響你的社會,這個社會一定會變的。

張媛:其實這一路過程是榮辱與共,榮耀和孤獨是絕對成正比的。您曾經說過,企業家群體其實一直以來不是那麽受待見的

王石:當然,現在也不大受待見,你以為現在受待見嗎?

張媛:您其實也提到,到現在您才能夠沈下來,聽聽別人在說什麽怎麽講,為什麽,什麽樣的原因使您變得不那麽驕傲了?

我65歲才成熟 年輕人應該更加張揚 勇於擔當

王石:我還是屬於有點後知後覺的,我不是很敏感。實際上我屬於晚熟,過去叫人到七十古來稀,我65歲以上了我才熟,那你都該走了,說你這熟的是不是晚了一點。年輕人像我這樣來講非常非常不正常的,年輕人就是張揚的,年輕人就是以自我為中心的,我不會要求年輕人像我這樣。

王石:即使比如說換成郁亮,他現在比我年輕的多,他沒有道理再像我當時說話有時候,口無遮攔,因為他更多是公司,有文化、有團隊,公關團隊,不會再犯過去那樣很張揚的東西。但是你作為年輕人要血氣方剛,要敢於擔當,要敢於闖,那我也感覺到顯然郁亮他們團隊,在面對未來,面對新生事物,面對挑戰顯然他們顯得比我更有活力,那這就讓年輕人來取代老年人。

“生命的發展規律就是,要到一定的程度它一定衰落,衰老被年輕人取代,這才是生命真正的旺盛,這世界才真正有希望,所以關鍵來講,你是不是在生命過程中充實,有尊嚴、有希望的生活著。”2011年3月,王石選擇赴美國哈佛大學訪學。他稱之其為,到文明的源頭“回歸過去、擁抱未來”。

回歸中國傳統經驗 尋找中國和世界接軌點

王石:什麽叫回歸,回歸,這叫回歸過去的經驗,你就要吸取的。我是在哈佛開的中國傳統哲學課,就開始認真學習中國的傳統文化,那這一學習不要緊,你會發現,我們現在很多的行為,我們現在很多現象,實際還是受我們傳統文化影響。比如我是2008年就開始在香港科技大商學院給同學上課,我講的就是企業倫理,企業倫理其中一條來講就是講契約精神,講契約精神我就認為中國沒有契約精神。

王石:我到美國我還保持這個態度,那講中國傳統哲學課的老師就問我說,沒有契約精神,我在博物館看到你們解放之後,把很多土地契約都給廢了,那個土地契約延續了上千年,那是什麽,那是不是契約。我說是。他說難道延續上千年的契約到現在,它沒有一種契約精神嗎,一句話就把你點的如夢初醒,你所謂原來的時候中國沒有契約精神,你是虛無主義,你把它認為不可能,中國是有契約文化的。我們要走回去,我們不能再虛無主義,我們中國要找到,我們能和世界接軌的這些東西,這是我想得回歸。

張媛:您不做萬科董事長的這八年多的時間里,主要做什麽事情?

退休後忙於公益 未來還將繼續訪學

王石:先說兩點,第一點叫外甥打燈籠,照舊。實際上我只是作為董事會上的申請決議,過去兩年也參加了很多公司的緊急會議,本身我很多的時間都用在社會的公益活動上去,比如說聯合國的氣侯變化大會,從2009年哥本哈根會議,我幾乎每年都參加,這是我很大的一個工作內容。再一個像保護環境,紅樹林、壹基金、阿拉善,我現在深圳接受的公益組織組織活動,擔任會長。擔任主席的,差不多就有30家,加上全國的差不多40家,一家一年開三次會,那就120次會,過去這幾年,這是非常非常忙。

張媛:你享受這個狀態嗎?

王石:不享受,因為你非常非常忙,就沒有節奏感,你效率就不高。當然還有一些事情現在會陸陸續續公布出來,學習還是要安排的,2011年去哈佛學習,到了劍橋,到了牛津,今年秋天還會到希伯來大學,估計是兩年,再兩年伊斯坦布爾大學還要完成這樣一個訪學。

意見 領袖 王石 與他 守護 33 年的 萬科
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馬伯庸與他的"三國無間" 創.作.人杜若飛

1 : GS(14)@2014-03-03 23:57:18

http://kwahto2006.blogspot.hk/2014/03/blog-post.html
 認識馬伯庸這位作家的名字,源於偶然在圖書館找到他的作品"三國無間"之"風起隴西"──一部以三國為背景的古代"無間道"式諜戰小說。一看之下,就覺得很有新鮮感,而且情節十分引人入勝,文筆也頗為獨特,遂留下了很深的印象,唯一可惜是,故事有頭無尾,並未完結。

  隨著近來三國熱的興起,以三國為題的各式類型小說,坊間實在充斥不少,包括玄幻、武俠、歷史、穿越等等,但能寫得精采而吸引我的,並不多,本書卻是罕見的一部。可以說,這是個人近年較為喜愛,感覺值得花錢買來珍藏,以便日後一再細細加以回味的一部小說作品。事隔數年,再次拿來重讀,仍然不乏趣味,而且更從中獲得了一種在識者眼中看來,或許是尋常膚淺不過的體會:這部小說之所以能那麼吸引我,其中一個關鍵重點,是細節寫得十分豐富而獨特有趣。作者以其生動筆觸,和精密的情節設計,描繪出一個充滿懸疑緊張趣味的古代諜戰世界。雖然其中若干地方不乏頗現代化的概念植入,和頗現代化的描述,但作為一部通俗小說來看,這些都不算是太大的毛病。最重要的是,書中很多精采細節,寫來均顯得很有信服力,看得出作者並非信筆胡來,事前對於三國歷史諸如各種典章、制度、地理等想必都下過一番考據功夫,例如述及蜀國所設立那個名為司聞曹,形式近似今日中央情報局的古代間諜情報組織,雖則不知其中有多少真正史實資料可稽,然確實寫得"似層層",一點也不含糊,十分實在而又能一新讀者耳目。可以說,其整體風格,比較接近喬靖夫硬橋硬馬和注重質感、注重氣氛營造烘托的一路。

  故事以魏蜀兩國間諜與反間諜組織為爭奪、保衛由諸葛亮設計的超強秘密武器(元戎、蜀都兩種型號新式戰爭用弩機)為主線,從中引發出一連串扣人心弦,緊張得讓人屏息不已的諜戰情節,雙方各出奇謀,鬥智鬥力,峰迴路轉,耐人尋味。

  在百度與維基搜尋了一下此君介紹,雖然簡略,但從其作品列表中,感覺他尚有幾部作品都很能吸引個人興趣,包括"我在江湖"、"觸電的帝國──電報與中國近代史"與"三國機密"、"三國配角演義"等,端的堪稱"網絡鬼才"。
馬伯 伯庸 庸與 與他 他的 三國 無間 杜若飛 杜若
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【文化籽】小矮人畢加索與他的七位公主

1 : GS(14)@2015-05-21 09:11:58

【文化籽:籽談風月】西班牙畫家畢加索(Pablo Picasso)油畫《阿爾及爾的女人(O版本)》上周在紐約佳士得拍賣會上以約十四億港元成交,成為史上最貴藝術品。油畫創作於1955年,當時年逾七十的他遇上年輕美人兒Jacqueline後創造力高漲,畫出這幅立體主義裸女油畫。有留意他畫作的人都知道,畢加索常為身邊女人畫肖像,他對女人的着迷可與繪畫媲美,亦因此誕生了好幾段情緣。從初戀情人Fernande Olivier到晚年伴侶Jacqueline Roque,這位身高只有一百六十三厘米的小矮人曾有過七段驚心動魄的情緣,至於那些不被記入史冊的小三與性伴侶,肯定更多。





Fernande Olivier:初戀對象身材好

畢加索風流成性是後世佳話,難以想像他二十三歲才有初戀,若身處當下一定被標籤為毒男。當時他尚未成名,住在巴黎蒙馬特一幢廉價公寓,觸覺靈敏的他察覺有一樣貌標致的女孩常到樓下提水。一個雷雨交加的夜晚,這位名叫Olivier的長髮姑娘為躲雨衝進公寓的陰暗走廊,因淋濕的裙子黏腳,向前絆倒在迎面而來的畢加索懷中。如此天賜良機,畢加索當然不會走寳,先來個情深對望,繼而邀請對方參觀自己畫室。Olivier身材好,閒時也會替其他畫家當模特兒,畢加索熱戀她,想方設法將她留在自己畫室,為此他願意掃地、幫她買日常用品,而她則整天在畫室裏飲茶看書做愛做的事。那時候他們窮,卻活得開心。有時畢加索賣掉作品有些錢時便與她旅行,五年後更搬到敞亮公寓,還替她請了女傭。每年夏天畢加索都帶她到西班牙度假,直到1912年邂逅Eva,而Olivier也移情別戀,這段感情才結束。(熱戀期:1904-1912年)




Eva Gouel:畢加索的夏娃

Eva原名Marcelle Humbert,是個身材嬌小惹人憐愛的女孩,畢加索暱稱她Eva,象徵《聖經》裏的夏娃,可見有多喜歡她。Eva當時已有情人,但情人沒抱負令她反感,已嶄露頭角的畢加索乘虛而入,百般殷勤,經常在作品裏署名「J'aime Eva」(法文「我愛Eva」)。Eva受落,很快投入畢加索懷抱,並同居起來。每逢春天,畢加索便帶她到法國南部度假,可惜好景不長,Eva患有肺疾,在1915年離世。(熱戀期:1912-1915年)




Olga Khokhlova:母老虎發雌威

畢加索曾一度因Eva離世而憔悴空虛,直至兩年後遇上Olga,熾熱的心才再度燃燒起來。當時他應邀到意大利觀賞芭蕾舞表演,劇目女主角Olga是位年輕漂亮的嬌小演員,一顰一笑牽動他的心。畢加索深深愛上她,劇團到西班牙表演時,畢加索甚至帶她回家見母親。當時劇團準備離開西班牙到南美洲表演,二人依依不捨,Olga最後決定留下與畢加索到巴黎同居,並於翌年結婚。Olga是個端莊女孩,但畢加索底子裏卻是個追隨波希米亞主義的人,不過在她要求下,也一改以往邋遢形象,經常穿西裝褲像個翩翩公子。二人在1921年誕下兒子Paulo,感情卻埋下危機,Olga常因生活瑣事向畢加索發火,母老虎形象油然而生,畢加索慢慢厭惡她。(熱戀期:1917-1935年,兩人無正式離婚)




Marie Therese Walter:要脅自殺的小三

畢加索是個泛愛之人,沒因婚姻而改變花心性格。有天在街上遇見胸脯高聳的十七歲少女Marie,他上前搭訕,Marie不認識眼前這位畫家,對陌生人表現出傲視態度。畫家沒有氣餒,追求她六個月後,終於成功邀請她到畫室,幫她畫肖像,還做了半身銅像。畢加索與Marie秘密來往好幾年,妻子Olga最初一直蒙在鼓裏,直至看到小三肖像畫才知丈夫另結新歡,憤而帶兒子出走。這邊廂畢加索面臨家庭危機,那邊廂Marie正待產。畢加索想與Olga解除婚約,但她卻遲遲不肯簽字,最後同意合法分居。矛盾的是,當時畢加索雖與Marie生下女兒Maya,但二人關係已出現裂縫,他覺得Marie太脆弱,曾威脅要自殺的她讓畢加索感到憂慮,所以當認識Dora後,他又一次移情別戀。(熱戀期:1927-1937年)




Dora Maar:畫作靈感的泉源

在詩人朋友PaulÉluard介紹下,畢加索認識年輕女子Dora,她是位畫家及攝影師,性格直率,令畢加索深感興趣。他覺得只要身旁有Dora,靈感便如泉湧現,在創作名畫《Guernica》時,Dora便一直陪伴身邊。二人相戀的事很快被Marie得悉,她妒火大發闖入畢加索畫室,甚至向Dora興師問罪,有點像大婆打小三的意味,但可笑是她本人也沒正式名份。畢加索惟有兩邊救火,一方面安慰Dora,一方面企圖驅散Marie妒忌心。之後有段時間畢加索畫作又邀Marie當模特兒,陷入兩個女人的爭風吃醋中。離開Marie後,畢加索與Dora來往頻密,但保持分居。(熱戀期:1936-1944年)




Francoise Gilot:相差四十年的忘年戀

1943年,畢加索在餐館就餐時,見到年輕貌美的Gilot正和朋友用餐,他趁機上前認識她,並很快相戀。Gilot活潑可愛,明亮眼睛讓畢加索產生幸福之感,六十二歲的他面對這二十二歲少女,心境也變年輕。儘管身邊友人提醒Dora,畢加索年齡足以當父親,又同時與好幾位女人有來往,她卻依然與畢加索愛得如膠似漆。眼見自己逐漸少出現在畢加索的畫裏,這時輪到Dora神經崩潰,畢加索帶她度假散心,卻又導致Gilot離開,直至畢加索正式離開Dora,Gilot才與他重歸於好。二人關係並非一直穩定,當關係變得脆弱時,畢加索建議生孩子,二人在1947年及1949年分別誕下兒子Claude及女兒Paloma,但愛情卻逐漸冷卻。1953年,Gilot帶孩子離開年逾七十的畢加索,讓他再次進入痛苦孤獨,幸好枯樹逢春,畢加索很快認識第二任妻子Jacqueline。(熱戀期:1943-1953年)




Jacqueline Roque:最後的女人

在一場鬥牛活動上,他認識二十七歲的Jacqueline,她身材不高,但豐乳肥臀有線條美。畢加索為她畫了好些肖像,二人感情趨好,並一起生活。1955年,一直沒有離婚的妻子Olga離世,畢加索於六年後以八十歲高齡與Jacqueline結婚。畢加索算是老來得福,她想為他生孩子,不過畢加索年事甚高未能成事,這無阻二人感情,兩口子和諧得很,廝守至1973年畢加索離世。(熱戀期:1954-1973年)



記者:劉東佩編輯:陳漢榮美術:吳子豪





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文化 小矮 矮人 畢加索 畢加 與他 他的 的七 七位 公主
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荒淫王儲繼位 與他信關係密切

1 : GS(14)@2016-10-14 06:52:00

繼承人質素無保證,是世襲君主制的通病,泰國王室亦不例外。泰國王儲哇集拉隆功(圖)是蒲眉蓬獨子,依例為王位頭號繼承人,但他與高民望的蒲眉蓬相反,負面新聞極多,形象極不討好。64歲的哇集拉隆功自中學時代就在英國及澳洲留學,是澳洲鄧特隆皇家軍事學院的畢業生,但最為人熟識的,相信是他一塌糊塗的私生活。經歷過三段婚姻的他,首任妻子是自己表妹索姆沙瓦利公主(Soamsawali Kitiyakara),離婚後將情婦、女演員馬希多(Sujaree Mahidol)娶入宮,最終亦破碎收場。他再於2001年迎娶宮廷女侍西拉斯米(Princess Srirasmi),2009年流出王儲夫婦在宮中泳池開派對,西拉斯米全程赤裸上身的影片,生活之荒淫震撼國際。直至去年兩人離婚,似為哇集拉隆功繼位鋪路。


詩琳通公主民望更高

哇集拉隆功的聲望遠不及父王,能否像蒲眉蓬一樣鎮得住各方勢力,保持政局穩定,甚至保住王室,都是一大疑問。加上他與被指冒犯泰王的前總理他信關係密切,在2001年他信參與大選時獲贈名車,或會引起軍政府猜忌。但隨着軍方在兩年前奪權,他跟軍方關係大為改善。其實蒲眉蓬早在1974年修憲容許在沒有男嗣情況下由女性繼承王位,立女兒詩琳通公主(Maha Chakri Sirindhorn)為女王儲兼第二號繼承人。外界認為詩琳通受人愛戴,有乃父風範,寧願她當女王。法新社/路透社




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荒淫 王儲 繼位 與他 他信 關係 密切
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