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六輕又失火了，一年下來八把火， 不僅燒出了台塑集團管理的大問題，連對岸的共產黨也盯上了台塑集團，官員頻頻造訪檢查，寧波台塑還被列為寧波北侖工業區的一級重大危險源。

寧 波台塑最近非常忙碌，所有的管路重新檢查，該防鏽、塗油漆的馬上做，八月十七日，還上網公開徵求工安管理人員與保養儲備幹部，整個寧波台塑廠有如進入全面 備戰狀態。

原來，共產黨管石化廠，反應比台灣快，懲罰比台灣還嚴厲，不僅解職追查責任，甚至直接下令要石化廠立即停產與搬遷。

所 以，寧波當地官員看到了六輕接連不斷的工安意外，特別要求台塑集團要做好工安。因為出了一條人命由寧波市政府管，事情還可以緩和處理；出了兩條人命，必須 上報到浙江省，由省政府來管，還不算太棘手；但出了三條人命，就必須要報上北京，由共產黨中央來管，到時候誰也保不了。

共產黨懲罰石化廠會 有多嚴厲？

去年七月，台塑集團六輕連續燒了兩把大火，也幾乎在同一時間的七月十六日，中石油集團旗下的大連分公司也失火了。

反 應比台灣快：事故一出胡錦濤立刻批示

在台灣，直到七月三十日，在總統馬英九指示拚經濟應以環保優先下，行政院長吳敦義在當天到六輕現場。

但 在中國，七月十六日當天，中共總書記胡錦濤、國務院總理溫家寶立即做出批示，並且立即派出中共中央政治局委員、國務院副總理張德江，連夜趕到事故現場。這 僅是中石油大連分公司連續四起重大工安意外的第一起，但總書記跳下來管了，還派了副總理等級人員到場調度。

兩岸官員對於工安的反應快慢明顯 不同。

巧合的是，中石油大連分公司跟六輕一樣，工安事件停不了，在十三個月內燒了四把火，但兩岸處理態度卻完全不同。

八月三 十日，中共中央下達命令，要求中石油集團立即將大連分公司總經理蔣凡解職且嚴查到底，還特別強調責任追查絕不止於總經理去職，即便解職之後，一樣要追究法 律責任。

處罰比台灣嚴：要求被抗議工廠停產搬家

一樣是在大連，八月十四日，大連爆發了反對PX（對二甲苯）項目的遊行，有一 萬二千人走上街頭。導火線是梅花颱風侵襲大連，海浪衝毀福佳大化PX廠的堤壩，石化廠儲槽有洩漏的可能，當地政府一度準備疏散當地居民造成恐慌，雖然後來 沒有傳出嚴重污染事件，但居民對於石化廠的「豆腐渣」工程與管理能力產生不滿而走上街頭。

大規模抗議，讓中共大連市委和大連市人民政府，做 出將該PX廠立即停產並搬遷的決定。對於石化廠來說，這是個嚴厲的處分。

這並不是中國大陸第一次強制要求石化廠搬遷。

二○○ 七年，廈門爆發了上萬名居民上街抗議PX廠的事件，抗議台資企業騰龍芳烴公司在廈門設廠可能會影響到居民的健康，最後這座工廠設廠地點被迫從廈門搬遷到福 建漳州，龍騰的幕後老闆就是前東帝士集團總裁陳由豪。

看到共產黨中央對處理工安事件的嚴厲，浙江省、寧波市官員也動了起來。

今 年三月二十二日，先是浙江省安全生產監督管理局副局長董國慶，特別到寧波台塑廠區視察；緊接著，六月十四日，寧波市又公布北侖區安全生產重點監管企業名 單，總共有二十四家企業被列為重點監管，被列為重點監管的前五名，全都是台塑集團的子公司。

名單中又有六家企業被列為一級重大危險源，台塑 集團包辦了五名，只有一家大陸企業上榜。

整個北侖從事石化生產的不只台塑一家公司，但唯獨台塑集團，重點監管與一級重大危險源的項目特別 多。

對比以往台商往往都是各地方政府免檢、免驗的模範企業，這一次浙江省態度不同了。

九月六日，六輕又失火了，隔天，共產黨 的官員又出現了，利用環保與安全生產的名義又對台塑進行了現場檢查。

對於台塑管理能力產生疑問的，還不止地方政府，中國三大石化集團（中國 石油天然氣集團、中國石化集團、中國海洋石油公司），共同創辦的專業期刊《中國石油石化》，就在今年第十六期（二○一一年八月第二期），發表了以〈台塑失 火神話成灰〉為標題的文章。

這本半月刊是中國石油行業的權威期刊，這篇文章也代表了中國石化業界對於台塑集團的看法。顯然，過去台塑集團在 中國苦心建立的形象，在這一次公安事件後大受打擊。

再加上，中國官方用比台灣更嚴格的方式處理石化廠的工安問題，更重視當地居民的意見與想 法，可以想見，台塑未來想在中國再大舉投資設廠，工安再不徹底做好，在中國恐怕難度大增。

近來台塑內部忙著加官晉爵！主要 是之前勞委會主委王如玄巡視六輕時，認為坐鎮的不過是一位副理，管理層級太低，讓不少台塑主管覺得委屈。

事實上，整個台塑集團為經理制，一 名經副理就能負責營收上百億元、員工上百人的事業部，沒有熬個二十年，基本上是沒辦法成為「理級」幹部。由於管理範疇和一般民間企業經副理認知差很大，讓 台塑決定十月全面調升經營階層職稱，副理升二級變協理，經理變副總，協理變資深副總，至於原本掛副總的王瑞瑜，則升為執行副總。

這次「全員 大升官」的經營階層約兩百人，但據了解薪水不變，所以雖然職稱好聽，可惜「升官不加薪」！不過，最近台塑總管理處倒是通過包括台化、台塑貨運等十人「貨真 價實」升等案，主要是培養新血，因這些公司理級以上的經營階層，最年輕的都有四十八歲了，其中近一半理級主管接近六十歲。

此外，在麥寮六輕 部分，為了提升人員的工安素質，總裁王文淵特別下令，將原本委外的安全督導員全部改為內聘，並加強災害應變訓練，台塑六輕也特別在十月三日動員五百多人， 模擬規模八‧一地震發生，面臨毒化物災害時的應變演習。

（方沛晶）

一九八二年，美國加州一家全美最 大的塑膠管、石綿管公司J&M，出現了一位來自台灣的神秘買主：台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶。

把快倒工廠變世界最大直接面對異國市場，成台塑練兵場

一家年營業額超過兩億美元、全美國有八個工廠、一千多名員工的公司，竟然只用一千九百五十萬美元低價出售。這筆交易的背後，是一家全美最大的石綿管公司， 早已因為石綿管的矽肺症問題而被市場淘汰，面臨倒閉邊緣，每年有高達一千四百多萬美元的虧損。

這就是今天JM Eagle（簡稱JM）公司的前身，王永慶能買下全美最大的塑膠管公司，不是台塑集團財大氣粗，而是這家公司亟須轉型與改革，甚至實際上已經倒閉，被迫低 價出售，才會遇上王永慶，台灣的經營之神。

二十九年後，JM不僅沒有倒閉，年營業額更成長到十六億美元，美國市場市占率高達三成，全美、全世界最大的塑膠管工廠。王永慶更在JM之後，接連收購美國 公司與投資石化上游產業，建立了台塑集團在美國垂直整合的一貫化體系。

瀕臨倒閉與毫無競爭力的JM重生，證明了不僅台灣企業也能國際化，更證明了昔日王永慶的台式管理也能國際化。

原來，王永慶利用收購JM的機會，給了集團接班人海外歷練的經驗以及台塑管理跨足海外的實戰機會。

JM並不是王永慶第一個在美國收購的工廠，在這之前王永慶在德克薩斯州、德拉瓦州等地已經收購了三個工廠，但跟之前不同，前三家工廠都是石化原料廠，這些 工廠的特性都是員工人數不多、產品屬於大宗原料，不需要直接面對美國消費市場，需要克服的是設備老舊的問題，王永慶必須做的就是花錢、花時間讓設備正常運 轉即可。

但JM不同，它跨及各州有八個工廠，員工人數上千人，早期以生產石綿管為主，石綿是造成矽肺症的元兇，在美國市場已經逐漸被禁用，因此收購前的 J&M營業額雖大，卻已經面臨淘汰命運。

除了人與工廠的管理難度高，JM的銷售對象是美國政府標案、大賣場與零售通路，台塑集團必須直接面對市場，對台塑集團而言這都是異國市場且異文化，是過去 沒有的經驗。

用美式人才教接棒班底靠「涮奶油球」哲學兩年轉虧為盈

所以王永慶收購JM之後，並不是硬把台塑管理強加到美國企業身上，而是找一個熟悉美國的人擔任第一任總裁，他是曾經共同推動改革台灣銀行業作業體系的財政 部錢幣司前司長季可渝。

季可渝長年在美國發展，是標準美式文化的跨國人才，更曾在美國銀行界擔任高層主管，後來被當時擔任財政部部長的李國鼎，挖角回台灣擔任錢幣司司長，就是為 了推動了台灣金融業現代化的改革，建立了今天台灣銀行業的作業流程。

跨國購併、異國文化，王永慶收購JM是為了推動台塑國際化，他第一步找季可渝，可以看出王永慶是相當謹慎與小心，但是，他也一邊找美式人才擔任首任總裁， 一邊訓練自己的鐵血部隊跨出台灣國際化。

這批部隊就是俗稱台塑紅衛兵的台塑總管理處的幹部，當年他們直屬王永慶，負責推動台塑管理，把王永慶涮奶油球管理哲學發揮到極致。

在美式專業經理人旁邊，王永慶還安排了台塑集團二代見習與訓練，今天台塑集團兩大接班人，總裁王文淵曾在JM任職，更是JM的第二任總裁，副總裁王瑞華則 是JM的特別助理；九人小組成員的王文潮也曾在這裡實習。

於是，一九八二年，王永慶派出了二十人協助季可渝重建JM。一位大學教授說，剛開始這一群大男人在美國人眼中，矮矮黑黑的，還一起住在宿舍裡頭，瞧不太起 這群台灣人，而且覺得台灣人很怪，因為美國男生通常不一起睡一個房間的。

再加上，這群人每天上班都不去生產，就站在美國工人旁邊，記錄他們每個動作、怎麼操作機器，連怎麼擺放工具都要管。

但短短兩年內，JM轉虧為盈了，並且固定且長期保持盈利狀態。

省到連奶油球殘餘的奶油，都要用咖啡涮出來，王永慶的涮奶油球部隊，交出的成績單是，JM個人產量提高到二．五倍，加工成本降低一六％，產品良率提高到九 八％，而且每台機器的操作員每天可以節省兩小時的工作量。

JM八個工廠，原來要雇用一千二百餘人，減至八百人左右，但產量方面卻增加了五○％，省人省到連營業人員都可以從一百五十人降到二十三人。

用人要省、高度自動化、成本也要降，生產量要提高、良率也要高，王永慶的管理哲學，到了美國一樣也管用，台塑接手後兩年，不僅賺錢了，還把美國市占率拉到 兩成五，站穩了美國第一、世界第一的寶座。

用高度警戒堵觸法危機絕不和對手吃飯，防反托拉斯法

收購JM第二個好處是，訓練了王文淵、王瑞華以及台塑幹部在美國跨國管理員工問題與熟悉美國法規。

在王家二代與總管理處紅衛兵改造JM的這一段期間，王永慶為了避免台灣人搶美國人飯碗的問題發生，派往JM協助的總管理處員工，全部都採用輪派制，在美國 待三個月以後，回台灣一個月，之後才能再到美國，而且全部不支領JM的薪水，讓JM維持美國幹部、美國員工管理，台灣人只是從旁協助的角色。

第二大問題是美國市場競爭與法律問題，二十多年前，擅長把規模做到最大且競爭力做強的王永慶，就懂得避免美國聯合壟斷的問題，尤其JM一路從二成五市占率 成長到三成，最怕的就是誤觸美國的《反托拉斯法》。

因此，這些王家二代與專業經理人，絕對不跟主要競爭對手見面，更不可能一起吃飯。出席公開活動的時候，還會特別要求不能跟對手位子排在一起，甚至連上洗手 間的時間，也不能跟對手一起進洗手間，避免被第三方或是其他人以聯合壟斷的方式攻擊。

這一切，就是避免美國市場的惡性商業競爭。

因此王永慶主導JM時代，市占率非常高但官司的問題並不大、也不多。

JM給了王家二代與台塑幹部完全不同的歷練與視野。對於王永慶而言，JM站穩腳步之後，才剛剛是起點，因為台塑集團不僅要跨足美國塑膠管市場，而是證明了 台塑管理模式可行有競爭力，於是一九九○年代，王永慶又買下美國Inteplast公司並大舉擴廠。

複製JM經驗，王永慶一樣派出王家二代與總管理處紅衛兵負責管理與改善，Inteplast由王瑞華出馬、她的夫婿長庚生技董事長楊定一擔任總經理。

這批紅衛兵其中一個是陳俊吉，後來成了總管理處特別助理，更在楊定一回台灣創立長庚生技之後，擔任過長庚生技總經理。王家二代與台塑紅衛兵一個個先後赴美 秘訓，這一批人，今天成了台塑集團一大骨幹。

Inteplast在王家接手之後，投資興建了全球最大的塑膠袋工廠，生產聚乙烯（PE）塑膠袋、聚丙烯（PP）膠帶、聚丙烯瓦楞板等等，產品線與原料來 源都剛好跟JM做了市場區隔。

JM的塑膠管使用聚氯乙烯（PVC），Inteplast使用聚丙烯、聚乙烯。不同原料與產品是有特別用意的，一九九○年代在美國大舉投資興建所謂的美國 台塑七輕，就是一路從天然氣、石化上游做到石化原料，生產聚氯乙烯、聚丙烯與聚乙烯，剛好跟下游的JM、Inteplast搭配，建立了垂直整合體系。

雖然JM後來出售給王文祥，遇到了美國各州政府的控告；Inteplast也從台塑集團切割，不再屬於台灣台塑集團體系，卻也留下一群台灣人改造美國企業 與台式管理國際化的故事，更讓台灣塑膠大王不僅僅是稱霸台灣，即便到了美國也成了美國人的塑膠管、塑膠袋大王，一個神秘且龐大的台塑美國石化王國。

【延伸閱讀】JM賣給王文祥，王永慶沒說的秘密

一九九○年，王文祥被王永慶調往紐澤西，開啟了王文祥接掌JM之路。當時王永慶在德州展開一項又一項新投資，把當時派往JM的台塑幹部與總管理處人員調往 德州支持，於是希望王文祥能夠接下JM，因此王文祥搬到了紐澤西，跟王永慶住在一起。

這一年多，是王永慶與王文祥這對父子，一輩子住在一起最長的一段時間。王文祥說，在美國時候，王永慶沒什麼客人與應酬，所以一上班就找他檢討事情，問王文 祥業務做得怎麼樣、客人是怎麼管理的、員工又是怎麼管理的，不管業務、生產、營運，王永慶什麼都傳授給他這個小兒子。

一九九三年開始，王文祥正式接手JM，有七年的時間，沒有任何頭銜與職稱，但他卻是JM不折不扣的最高負責人與決策者，直到二○○○年後正式扶正為總裁， 王永慶放手把JM交給王文祥，但也給了小兒子一個任務。

王文祥說：「父親告訴他，如果他經營JM，在美國市場能到第一，那麼他要做其他事情，也一定能做好。」這是經營之神的願望，也是對自己小兒子的期待。在王 文祥接手前，JM一年營業額約兩億美元，二○○○年後，JM一年生產的塑膠水管的量，足足是全日本一個國家的總需求，最高年營業額曾高達十六億美元。

王文祥把父親願望實現了，於是當王文祥抗癌成功之後，二○○五年王永慶出面當王文祥的保證人，向台灣的銀行借錢，用一億美元的價格把JM賣給王文祥，這個 價格在當年是不公開的秘密，連王文祥其他兄弟姊妹也未必知道，自此JM也脫離台塑集團，成為王文祥個人的事業。

台塑六輕停工事件尚未平息，另一 件更大的法律風暴，正從美國襲來！

十月二十四日，經營之神王永慶的兒子、台塑小王子王文祥所屬的美國JM Eagle公司（以下簡稱JM），及台塑旗下的台塑美國公司，因涉嫌「詐欺」（Fraud），被美國三個州、加州三十四個地方政府聯合控告，送進美國聯邦 法院，而美國聯邦政府、華盛頓特區等九個州級政府都保留向JM求償的權利。

「被告JM公司和台塑美國公司，對聯邦、州、地方政府販賣PVC塑膠水管時，犯下大規模詐欺行為，期間超過十年。」厚達一百三十九頁的律師狀上載明。

台塑世紀危機來襲！王文祥公司被控詐欺，求償三百億

JM Eagle，全世界最大塑膠水管製造商，每年賣出十二億英尺長的塑膠管，在美國市占率高達三成，是王永慶親手交給王文祥的事業。一旦詐欺罪名成立，JM、 甚至台塑集團，最少得面臨十億美元（約合新台幣三百億元）天價求償，將創下台商在海外被求償金額的新高紀錄。

此刻，台塑小王子正面臨事業最大危機。和解，等於承認自己詐欺；若不和解，恐面臨鉅額賠償金的法律風險。他要怎麼做？

「只有真相才會給你自由，應該打的仗還是要打，不會讓在美國辛苦二十多年的企業，就此被打倒，太可惜了，我要證明台灣企業不會打輸仗就回家。今天，如果父 親還活著，他也會說打到底！」王文祥接受《商業周刊》獨家專訪說道。

然而美國人的矛頭，不只針對他，更大的目標指向台塑。《紐約時報》去年以「破裂的水管引發法律戰」為標題的報導就點名，「台塑集團站在JM背後，這是台灣 最大、多角化經營的製造業公司，在亞洲和美國擁有紡織業、半導體、石油、清潔劑、塑膠工廠；其創辦人，被視為台灣的『經營之神』。」

台塑小王子怎麼會讓公司被告上美國聯邦法院，又怎麼連累台塑集團也變被告？

《商業周刊》跨海追蹤此訴訟案，從美國紐澤西、舊金山、華盛頓、內華達州四個地點，試圖還原此案全貌。

此案的關鍵角色有四：一、一個專門處理客訴的小經理；二、美國專打「吹哨子」（Whistleblower）官司的律師事務所；三、美國司法部；四、內華 達州等各州檢察官。

這四方人馬，全面圍勦王文祥，極力鋪排一場台灣版的《驚爆內幕》（編按：美國司法史上和解金額最高的菸草公司訴訟案改編電影）。

紐澤西州．小經理發難指控公司造假，產品先篩選再送驗

第一個登場的是，三十二歲的美國小經理韓德斯（John Hendrix）。他原是JM公司小職員，手中卻握有一份花費三年完成的筆記，記錄著公司的客訴、產品品質測驗方式，到內部主管的談話。

這一本筆記，成了美國各州政府把王文祥送上法庭的關鍵證物。

時間回到二○○二年，韓德斯剛加入JM，擔任品質保障經理，負責處理客訴。每三個月，他從電腦裡下載金額超過一萬五千美元的客訴，調閱內部檔案，把相關產 品送實驗室檢驗，建議公司是否理賠。

二○○三年，一名賓州工人控告因JM水管爆裂而受重傷，韓德斯調查發現，這段問題水管上打著UL合格標章（在美國，新型水管上市前須通過認證，最常採用的 是UL認證），送測後，水管強度卻低於UL標準。

控方律師訴狀寫明，韓德斯對主管報告：「產品缺陷是由於水管內部過高的壓力造成，」「可能的原因是生產速度過快，」他還加上一句：「我擔心消息曝光，我們 會被告。」主管回應：「這是為了達成公司目標，可以接受的風險。」

剛開始，韓德斯不疑有他，但當他開始調閱一九九八到一九九九年水管品質測試報告，卻意外發現，六個送測的樣本裡，只有兩個合格；意思是，部分蓋上UL標章 的水管，可能品質根本不合格。他自訴，如果屬實，公司將會被控告詐欺，連他都會被告進去。

於是，他決定開始將每次遇到的疑問，都寫入筆記，慢慢的，他所累積的異常越來越多。甚至，他把別人告訴他的事情也記下來。控方訴狀指出，JM資深經理費斯 勒（Will Fassler）告訴韓德斯，他看過一九九六到二○○五年的產品測試結果後估計，公司有七成水管強度無法通過LTS測試。

後來，韓德斯開始參與新產品開發，也把產品認證測試程序記錄下來。他察覺公司為增加產品通過認證的機率，會先將產品進行內部測試，再將合格產品送到認證單 位。

但這種內部先篩選送驗產品的做法，其實違反隨機抽樣的檢測原則，「就像在骰子裡灌鉛做弊，」另一位控方律師英曼（Mary Inman）表示，這做法的目的，就是讓品質不良的水管能通過認證，提高獲利。

王文祥否認此說法。但在韓德斯眼中，公司為了降低成本的措施，越來越不能接受，他把過程全記在筆記本裡。

三年後，小職員與公司間的認知差異，醞釀了這場規模空前的法律風暴。

二○○五年，韓德斯處理Sheldon公司客訴時，認定公司應該賠對方三萬美元，但被高層否決。

他寄出電子郵件，跟主管攤牌，「Barry（生產部主管），過去兩年我們有無數的討論，今天這封e-mail，是要為這些討論做成紀錄。」信中，他列出三 點要對方確認的品質問題，「如果你同意這些論點，請回信『我同意』，否則請回信告訴我『我不同意第X點』，並請告訴我你的看法。」韓德斯沒有收到回音。

隨後，他乾脆直接發信給公司三名主管，要求公司出具文件，證明水管符合品質，他才願意簽名，「我不會再在向客戶保證品質的信件上簽名，除非我先看到產品通 過LTS測試的所有報告結果。」控方律師訴狀寫道。

同年十月底，他在內部正式文件裡寫上，「實驗室結果證明，（賣給Sheldon公司的）水管品質低於UL標準」，這句話，等於正式對JM提出控訴。

涉賄賂被開除，拿滿手資料告公司

風暴核心形成了，但這是原本該被控制住的，或者，應該有機會被控制住的。

韓德斯被叫進主管辦公室訓斥，「Kai（銷售副總經理）在走道上遇到我，把我叫進辦公室，再談一次……，協助我更適應JM這個大家庭。」韓德斯筆記上記 載。

「他告訴我，我必須更圓融一點，更努力跟同事當朋友，別碰觸敏感議題。他告訴我，如果想在JM裡或在人生裡成功，像昨天那樣不聽勸告，是不合適的。」韓德 斯把所有對話內容，寫成長達四頁的筆記。

在美國司法部資料庫中，我們找到了這份筆記，它也變成訴狀的附件之一。

風暴來襲！二○○五年十一月九日，韓德斯被開除；這時候，他手上已有滿滿的資料。他決定擔任「吹哨者」，出面揪舉JM詐欺，代替政府控告詐欺求償。

雖然JM事後也指控韓德斯因為接受Sheldon公司賄賂才興訟，但王文祥錯失第一時間處理問題，反被員工「吹哨子」告上了法庭。他後悔當初手下留情， 「一個人犯錯就是要預防到底，開除他之後，還要去報警備案。」

事件發展至此，跟電影《驚爆內幕》的前半部劇情很類似。影片中的主角，是美國第二大菸草公司布朗威爾森（Brown & Williamson）的研究部主管韋格（Jeffrey Wigand），他被公司辭退，憤而跳出來踢爆，證明公司早知香菸會成癮，但為了增加業績，刻意在香菸裡添加更易上癮的配方。最後，韋格勝訴，美國五十州 向菸草公司求償，最後以二千四百六十億美元（約合新台幣七兆四千億元）的天價和解。從此之後，香菸盒上都被迫加印警語。

JM一案已進行五年，前半部與電影幾乎如出一轍，但後半部勝負難料。二○一二年七月，此案開庭，王文祥將代表JM在聯邦法院受審。如果韓德斯勝訴，他將領 取上億美元的吹哨子獎金，從「抓耙子」搖身變成億萬富翁。

舊金山．超級律師出馬曾經告贏輝瑞，咬定天價賠償金

於是，第二個登場的，就是全力協助韓德斯打這場官司的律師，美國吹哨子訴訟界權威菲利浦&柯恩（Phillips & Cohen）律師事務所。 舊金山灣區，我們專訪到承辦此案的兩位律師哈凡（Eric Havian）、英曼，主控的哈凡，畢業自哈佛法律系，曾任聯邦法院助理檢察官，熟知美國政府的運作流程，是今年北加州的「超級律師」（super lawyer）。

這家律師事務所，被稱為「巨人殺手」，輝瑞藥廠（Pfizer）、美國最大行動通訊公司Verizon等國際企業，都曾敗在他們手下。

對於來自台灣的我們，哈凡甚至玩起諜對諜，他劈頭就說，「我們查過你（指記者）的背景，你很乾淨，所以我們接受你採訪。」問他如何調查我的背景，他只淡淡 的說，「我們知道你所屬的媒體非常受尊崇，」語氣中帶著神秘。

他們只接受面對面或電話採訪，絕不在e-mail裡留下任何白紙黑字的證據。

「我們挑選案子極為小心，只要進入審判，我們幾乎沒有輸過。」哈凡說，接到韓德斯投訴後，「我們同時調查韓德斯和JM好幾個月，」才接下這案子。

律師，是此案中最積極的角色，因為這類型案件賠償金額動輒百萬美元起跳，報酬率極高。到底他們想從台塑及王文祥身上拿到多少錢？

「賠償金額至少十億美元！」他丟出最驚人的數字。

哈凡根據JM內部文件指出，從一九九六年開始，JM共賣給原告各州價值二十五億美元的水管，如果JM被判決要換掉一半的水管，再加上兩倍的懲罰性賠償金， 賠償金額甚至上看三十七億五千萬美元（約合新台幣一千一百億元）。

韓德斯手上的資料顯示，JM內部長期知道水管品質不佳，而且在認證樣本上動手腳，這給了律師、美國各州政府，甚至司法部有了發動攻擊的誘因。

一場鋪天蓋地的大追查，甚至一環扣一環的奪命追緝令，從美國司法部發出。這是第三個登場的關鍵角色。

華盛頓．司法部跟進花三年半調查，摸清王家底子

二○○六年，美國司法部啟動一場長達三年半的調查，他們要求JM提供一萬份以上文件，同時傳喚JM四名離職員工作證，包括JM前研發總監、前品質管理部門 總監、監管三家工廠的經理等，有些人在JM工作了十幾年。

這波調查鉅細靡遺。採訪中，當我一提到「Y.C. Wang」（王永慶的英文名字），英曼馬上接口，「你是指『經營之神』？」台塑和JM在美國的經營細節，都在他們掌握中。

原來，台灣最富有的王家，過去五年，成了美國司法部與律師用放大鏡檢視的對象。

理律法律事務所合夥律師馮博生分析，在美國，只要能證明母公司實質上能「控制」子公司，母公司極有可能須負賠償責任。

在律師、美國司法部的聯手下，他們發現，王文祥曾在台灣待過南亞電子樹林廠、南纖泰山廠基層，接著被台塑集團指派擔任JM執行長。過程中，他們也查出了連 王家二代都不知道的事情，原來二○○五年，王永慶是用一億美元，把JM賣給王文祥，這個價格是第一次被公開。

美國司法部在內部電子郵件往來中發現，JM和台塑的高階主管不但共用秘書，連員工的保險都由台塑美國負責，譬如「Charles McAuliffe同時兼JM和台塑美國的公司秘書」，而「台塑的法律顧問，也同時替兩家公司提供法律服務」。甚至，JM賣給王文祥後，JM還付了八萬九 千美元「其他專業服務費」給台塑美國。

他們也發現，在二○○八年之前，JM與台塑美國的財務人員，每週碰面二到三次；當JM被控訴時，台塑的法務人員也協助JM處理法務；二○○六年之前JM產 品保險由台塑安排，產品瑕疵報告也會送給台塑過目。

當我們一步步攤開這些證據，循線往上追蹤，驚見美國司法系統對企業調查的廣大動員力、滲透力。

「美國有一種特殊的discovery制度，」馮博生說，在美國，控方律師甚至可以要求直接傳訊對方員工，「美國的採證過程，就像抄家抄三遍，別的國家查 不出來的東西，美國人可不見得查不出來。」

這也使得王文祥與台塑集團關係將再度被大做文章。二○○九年，台塑化、台化董監事改選，零持股的王文祥，竟能擔任兩家公司董事，證明他跟台塑集團關係密 切，可能被控方律師舉證，王文祥與台塑集團仍是同屬一個集團。

二○一○年，司法部根據調查結果，以聯邦政府受害的名義，向JM求償七千六百五十萬美元，但被王文祥拒絕，「和解可以，和解金只有一塊錢。」王文祥表示， 「聯邦政府檢察官，是在看到我們提出的證據後，退出這個案子。」（編按：聯邦政府文件表示保留追訴與求償權利）

內華達．州政府索賠財務壓力大，不會為破損水管埋單

內部員工、律師、美國司法部都上場了。第四個登場的角色，就是美國各州州政府，一群主張自己是受害者，等著天價賠償金的人。其中，又以內華達州最積極。我 們獨家採訪了內華達州檢察總長凱薩琳‧馬斯托（Catherine Cortez Masto）。

「我們會抓住所有佔內華達州納稅人便宜的人！」凱薩琳是內華達州檢察體系的最高負責人，她甚至把內華達州埋在地下的水管挖出來送測，以證明JM賣次級品。

凱薩琳怒氣沖沖指責，JM水管品質有問題，「舉上沙漠監獄（High Desert State Prison）為例，這個監獄鋪有六英里的JM水管，這些水管至少壞過十七次，其中一次還導致輸水主幹管破裂。」她說，這次的事故，讓這間在沙漠中，三千 個床位的監獄無水可用兩天，必須出動水車，運送八千加侖的水。為了取代這些有問題的水管，內華達州已經花了五百萬美元（約合新台幣一億五千萬元）興建新設 備。

「內華達州用的JM水管，長達五百四十九英里，」她坦言，金融海嘯後，內華達州的財務壓力非常大，地廣人稀，又多沙漠，埋在沙漠裡的水管系統，因JM所增 加的成本，內華達州一點也不想埋單。

王文祥則強調，內華達州監獄的水管破裂是施工方法錯誤，管子是符合標準的。

不過，內華達只是控方的其中一個州政府，新墨西哥、維吉尼亞州，以及加州三十四個地方政府都跳出來控訴；聯邦政府、華盛頓特區和其他六個州，都保留未來加 入求償的權利。

雖然德拉瓦州等州級政府，因律師費龐大，只能委由韓德斯代位求償，不過，德拉瓦州檢察總長拜登（Beau Biden）聲明：「我們相信有足夠的證據支持吹哨者提出的指控，但我們缺乏足夠的資源繼續加入訴訟。關係人（指韓德斯）已經準備好代表德拉瓦州的利益， 我們保留我們未來加入訴訟的權益。」

面對這場法律風暴，王文祥如何應戰？

台塑小王子接招！請來柯林頓顧問反控，並進軍中國

他，開始反守為攻。去年二月，王文祥聘請曾任美國前總統柯林頓（Bill Clinton）法律顧問的戴維斯（Lanny Davis），擔任危機處理負責人；另一方面，也祭出「五十年品質保固」，表示對自己產品有信心。在公聽會裡，JM律師則亮出Sheldon老闆簽名信 件，反控韓德斯因受賄而興訟。

戰爭甚至燒到政治領域，美國全國有色人種協進會（NAACP）發文聲援，認為這個控告是種族歧視。JM代表拜訪各州政府，試圖說服各州政府，這個官司不值 得打。

訴訟戰爭打得如火如荼時，今年七月，王文祥和中國天津保稅港區簽約，宣布投資四億四千萬美元，成立大陸總部和新廠，他說：「大陸市場至少可以蓋四十座工 廠。」

接受大陸媒體採訪時，「美國市場基本上飽和了，」王文祥不忘強調，「JM公司生產的高性能聚氯乙烯和高密度聚乙烯管材，可運用在市政管道、建築物冷熱水 管，使用年限保證一百年。」

「你不擔心王文祥轉進大陸投資，影響當事人的權益？」記者問律師哈凡。

「我不擔心，」哈凡表示，「他在美國還有十幾座工廠，我們不怕他去大陸投資。」「我們的目標，就是要和王文祥談和解，我們的門，隨時是開的。」賠償金額， 是他們覬覦的肥美獵物。

這場官司，聲勢浩大，即便勝負未定，但已烽火連天。台塑小王子如何力挽狂瀾，台塑集團又將受到什麼樣的牽連？

在美國財政危機的大環境下，王文祥、台塑集團，就像美國人眼中的肥羊。而這一切，源自一個小經理的筆記。

這會是特例嗎？答案顯然是否定的。

歐美各國財政吃緊，以中國為首的新興市場法規也日趨嚴峻，稍一不慎，企業的法律危機，隨時可能被引爆。在這場全球化的大賽局中，台商要想勝出，不能再只重 視產品競爭力，更要懂得賽局裡的法律風險。

過於自信，有時會像一種致命的細菌，它不會讓你一夕斃命，但卻會蠶食鯨吞，逐日侵蝕掉對風險的敏感和抵抗力。在它毫不起眼的時候，你忽略它；在它提出警告 的時候你心存僥倖；當你意識到危害你的正常營運，即使你能控制蔓延的速度，但也已經陷入癱瘓。

不管是個人還是企業，毫不起眼的事不表示真空無菌，時間拉長、由點到線到面，一絲絲小細菌也會讓一個王國面臨毀城滅邦的致命一擊。

【延伸閱讀】

驚爆點1 公司小經理，告出大案子就是他！一個接客訴抱怨的小經理，3年來勤做筆記，記錄關於JM產品的瑕疵爭議，把王文祥的公司送上法庭。

驚爆點2 破裂水管，變關鍵證物就是這破洞！加州Calleguas市水資源處為了打官司，從地底下挖出破損水管，做為這場天價官司的證據。

驚爆點3 特殊法制，讓JM陷風暴

吹哨者(Whistleblower)制度1.吹哨者制度，指的是政府對舉發犯罪行為的個人提供保護的法律制度。1986年明定因訴訟追回利益，吹哨者可 以分到政府追回利益的15％到30％。2.其中規定對非公眾所知悉之案情有消息來源的個人，可以代替政府提出訴訟。提出訴訟後，還要經法院認可，並經美國 司法部調查認定後，才能成案。成案後，各級政府可自由決定是否加入，即使政府不加入，吹哨者仍可行使如檢察官的權力，替政府追回損失。3.如果政府加入訴 訟，得勝機會較高，若不加入，打勝官司後，吹哨者可以分到更多獎金；但政府若沒發現任何損害，也可取消吹哨者提出的訴訟。

【延伸閱讀】一個不滿員工，掀起訴訟風暴──JM被控詐欺大事紀

內部檢舉，公司不理2002.7：韓德斯加入JM，負責處理客訴2005.3：根據韓德斯控詞，JM計畫生產品質有疑慮的水管，他提案修改，但該計畫仍被 批准生產，他則被調離原單位2005.7：根據韓德斯控詞，他發現該批水管無法通過檢驗，建議公司賠償Sheldon公司三萬美元，公司拒賠 2005.11：韓德斯被解聘

離職提告，展開搜索2005.11：韓德斯提出吹哨子訴訟2006：美國司法部介入，展開三年半調查，查扣一萬份以上文件2008：司法部提出報告，要求 JM賠償七千五百萬美元，但JM拒絕和解

激烈拉鋸，被告確立2010.2：司法部調查檔案解密，內華達州、維吉尼亞州、德拉瓦州、田納西州和加州各市加入訴訟2010.2：JM聘請美國前總統柯 林頓法律顧問擔任危機處理負責人，在全美打電視廣告，祭出五十年產品保證，遊說各州不要加入訴訟2010.10：德拉瓦州在JM遊說後退出訴訟，但委由韓 德斯代為爭取權益2011.3：田納西州退出訴訟，委由韓德斯代為爭取權益2011.3：律師反擊，新墨西哥州加入訴訟，控方增加到三州、三十四個地方政 府2011.8：法官一度要撤銷對台塑美國的控訴，但控方律師提出更多證據，台塑美國仍列為被告2011.10：二十四日美國聯邦法院裁定將JM和台塑美 國列為被告，交付判決

資料來源：控方律師訴狀 整理：林宏達

【延伸閱讀】一被「吹哨」，賠一屁股——10年內金額超過新台幣百億的吹哨子案例

全球最大研究型藥廠輝瑞（Pfizer） 被告原因：以非法方式行銷藥品 賠償金額：23億美元（約合新台幣690億元）

美日合資大型藥廠TAP Pharmaceuticals 被告原因：為增加銷售，付給醫師回扣 賠償金額：8億7,500萬美元（約合新台幣260億元）

全世界第4大軍火商諾斯洛普(Northrop Grumman) 被告原因：在電子產品認證造假 賠償金額：3億2,500萬美元（約合新台幣100億元）

美國大型連鎖醫院系統美國醫院管理公司（HCA） 被告原因：在成本報表上造假 賠償金額：6億3,100萬美元（約合新台幣190億元）

全球前10大生物製藥公司塞法隆（Cephalon） 被告原因：以非法方式行銷藥品 賠償金額：4億2,500萬美元（約合新台幣128億元）

整理：林宏達、劉于甄

【延伸閱讀】王家兩大公司，被控告詐欺

JM Eagle成立：1982年台塑購併Johns-Manville公司水管部門；2005年王文祥向台塑買下，成立JM Eagle總裁暨執行長：王文祥2010年營業額：約新台幣300億元產品：塑膠製水管、瓦斯管、污水排放管等地位：全球最大塑膠管製造商，美國市占率 30％

台塑美國成立：1978年成立於紐澤西董事長：李志村2010年營業額：約新台幣1,728億元產品：石化上中下游產品、各類塑膠樹脂、相關石化原料等地 位：PVC等產品美國市占率居前10大

【延伸閱讀】王文祥的這家水管公司，牽累台塑變被告

1.控方律師訴狀：控方以詐欺罪名提出告訴提出告訴是基於被告JM公司和台塑美國，對聯邦、州、地方政府販賣PVC塑膠水管時，犯下大規模詐騙行為，期間 超過10年。

2.控方律師訴狀：台塑美國也被捲入被告被告為JM Eagle、台塑美國（註：控方律師替11州、華盛頓特區、聯邦政府提出代位訴訟，索取賠償。目前有3州確定加入訴訟、2州退出，其他保留追訴權）

3.聯邦檢察官簡報引述證人提供文件：產品取得認證過程，JM被舉發樣本動手腳為減少HDB測試失敗的機率，我們可以：1.讓工廠執行快速爆裂測試(QB Test)來測試出失敗的樣本。希望這些樣本可以符合或超過7200psi壓力標準。大部分在7200psi壓力下就損壞的，在HDB測試中失敗率也較 高。近年，HDB測試成功率低於5成。

【延伸閱讀】求償金300億起跳，創台商海外官司新高

被告：JM Eagle、台塑美國被控罪名：違反美國聯邦及各州、市地方政府不實陳述法（False Claim Act）求償金額：至少10億美元（約合新台幣300億元），創下台商海外官司最高求償金額案情：過去10年，JM Eagle銷售的25億美元水管，被控涉嫌詐欺政府，隱藏水管不符合品質標準事實已加入訴訟原告：內華達州、新墨西哥州、維吉尼亞州、加州34個地方政 府、JM前客服經理韓德斯（John Hendrix）保留追訴權原告：德拉瓦州、伊利諾州、印第安那州、紐約州、田納西州、麻塞諸塞州、華盛頓特區、美國聯邦政府不加入訴訟原告：加州、佛羅 里達州

註：資料更新至2011年11月15日資料來源：美國法院資料庫 整理：林宏達

這是第一次，台塑集團不參與旗下 DRAM廠華亞科投資。這個花掉台塑集團上百億金援的事業，終於止血第一步。

二月二十二日，華亞科董事會決議，通過私募案，以每股六‧五五元價值計算，募資五十億元。這些股份全由全球第三大DRAM廠——美光買下。美光超越台塑集 團的南亞科，擁有近四成股份，成為華亞科第一大股東。

繼二○○九年，爾必達買下力晶股份成為合資公司瑞晶大股東後，這是第二宗DRAM外商取代台商，成為合資企業大股東的案例。這對華亞科大股東台塑集團而 言，乍看是短多。爾必達宣告破產後，DRAM產業局勢再次改變，美光在這個關鍵時刻投資華亞科，準備大舉進攻市場。

南亞科會再金援嗎？自己財務需要，應該不會

台塑集團過去多次「金援」華亞科。南亞科總經理吳嘉昭坦言，「華亞科向台塑借了不少錢」，根據華亞科財報，二○一一年華亞科向台塑集團累積借款一百八十億 元，華亞科獲利狀況不佳，光是過去四年，就賠掉了新台幣六百多億元。

美光接手華亞科後，二月二十四日，本刊記者採訪吳嘉昭，「以後還會不會借錢給華亞科？」本刊記者問，他說「應該是不會」，他補了一句，「即使要，也要跟美 光商量。」他坦言，這一次台塑集團不再投資華亞科，因為「南亞科自己財務有需要，無法支應私募。」（編註：南亞科因為負債比高達八成，需要現金改善財務結 構，已經沒有多餘資源。）

吳嘉昭對華亞科未來樂觀，「債務解決後，華亞科將可以自給自足，不需要借款。」

不用再靠母公司金援，這條路，華亞科走了好多年。二○○一年科技股泡沫時，台塑集團曾計算，若要結束DRAM事業，「要花掉七百到八百億元」，最後因為景 氣轉好放棄。○九年金融海嘯時，華亞科原有的技術母廠奇夢達破產，台塑集團決定「自力救濟」，金援華亞科，由奇夢達製程轉換為美光製程。

透過轉換製程後，華亞科成功「黏上」美光。美光財務長佛斯特（Roland Foster）公開表示，「華亞科的技術，就像美光自己的工廠，」美光最先進的DRAM技術，同時在維吉尼亞的自家工廠和桃園華亞科的工廠投產。

爾必達宣布破產後，短期影響不大，長期對華亞科有利。摩根士丹利二月二十四日報告也指出，二○一二年華亞科要由虧轉盈，仍不太可能。

但睿騰總經理王安亞觀察，爾必達走到破產一途，表示日本政府和東芝不支持爾必達，接下來爾必達只有和美光合作，或和大陸合作兩條路，「華亞科是美光最重要 的DRAM製造中心，」王安亞說，一旦爾必達靠向美光，將會是由華亞科出面整合爾必達的DRAM製造，甚至接手美光NAND Flash製造，「成為美光的記憶體製造中心，」未來空間更大。

對美光而言，則是做到一筆不吃虧的精算生意。

美光打什麼算盤？逢低布局，撿便宜產能

精算一： 撿到低點股價入場。這次私募，美光是趁景氣谷底，低價買到華亞科股權。兩年前，華亞科每股股價約為二十五元，一路下跌到去年十二月，每股四元的低點，美光 買進的價格，已逼近金融海嘯時華亞科股價的最低價。（編註：二○○八年十一月，華亞科每股曾跌到六‧九元）

精算二：取得華亞科低成本產能。去年第四法說會中，美光財務長佛斯特也表明，「華亞科對美光有重要價值（Inotera is highly valuable to us）。」美光的策略，就是不斷買進比別人更低成本的資產，降低製造成本。王安亞估計，華亞科用美光技術製造DRAM，比美光自己做，還便宜兩成到三成。 美光的算盤是，即使未來市場不如預期，美光仍能透過賣股出場，風險不大。

精算三：逢低布局，等待Win 8商機。美光的投資是為了抓住今年DRAM產業商機。法說會當中，美光表示，Ultrabook將帶動新一波換機潮，Windows 8「將刺激大家使用更多的記憶體。」美光還舉例，現在開發出的智慧型恆溫器，就裝有五百 MB的DRAM。為了拿到更有競爭力的成本，美光才選在這個時候投資華亞科，搶進三十奈米製程。

三年內，台灣兩家DRAM合資公司紛紛轉為由外商主導。我們，該如何看待此事？正面來看，這是台灣加入美日聯軍，擺脫DRAM「慘」業的機會。

現在，即使位居第三名和第四名的美國美光、日本爾必達的市占率相加，也只贏過第二名韓國的海力士不到一個百分點，更遑論是最大勢力三星。「台灣有機會成為 關鍵少數，」王安亞說。

只是，身為台灣兩兆雙星，並向銀行團借貸近新台幣千億元的台灣DRAM產業，為何會走到非要賣掉主導權，才能存活的地步？是我們更該思考的事。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

七月一日，台塑集團創辦人王永慶 的夫人、遺產最大繼承人王月蘭於長庚醫院辭世，一早兩封聲明同時發出，一是長庚醫院代表台塑集團發出辭世消息，二是宏仁集團總裁王文洋用兒子身分發出追悼 母親之意，同樣訊息不同方式發出，透露出王月蘭二百三十億的財產分配，王文洋將是大贏家。

今年六月，王文洋才剛剛在《富比世》雜誌（Forbes）公布的台灣二十位商界明日之星中，與王品集團董事長戴勝益、八十五度C董事長吳政學以及上銀董事長卓永財並列，成為台灣最被看好的明日之星，身價也直線上漲。

這一次是除了父親王永慶、生母楊嬌的遺產，又多了兩百多億，再加上宏仁集團的大陸子公司宏昌也在上海A股上市，王文洋手中滿滿現金，不僅是商界之星，也可以稱得上是台灣的「現金王」。

宣告合法繼承人身分有利爭取王永慶海外遺產

因為，兩個多月前，台北地方法院才剛判決王文洋取得王月蘭監護權。如今王月蘭辭世，雖然未來可能出現王月蘭的遺產繼承之爭，但王文洋取得管理分配遺產最有利位置已是事實，也很難撼動。

接下來就是王文洋如何向外界宣告他這個合法繼承人身分，利用這個身分爭取王永慶的海外遺產。

因此，七月一日當天精彩的不僅是王文洋以兒子身分追悼母親，還同時發出繁體中文、簡體中文及英文三個版本，用國際規格來向外界宣告王月蘭辭世消息，王文洋是兒子也是監護人，這是營造主場優勢，爭取王永慶遺產官司的好機會。

王永慶辭世之後，台塑家族告別式一場比一場精彩，展現了第二代接班人驚人實力與雄厚的政商界人脈，例如王永慶是總統主持，行政、立法、司法、監察四位院長手持國旗覆在王永慶棺木上，享「國旗覆蓋，永世哀榮」的大禮。

二房楊嬌雖然沒有國旗覆蓋，但政府也是從總統馬英九到行政、立法及地方首長，幾乎都出席了。政界則是前總統李登輝、國民黨榮譽主席連戰、當時擔任民進黨主席的蔡英文以及鴻海集團董事長郭台銘等商界大老，也都有出席。

這樣的大場面，代表了各界追憶楊嬌，同時也是對宏達電董事長王雪紅的肯定。王月蘭雖不是王文洋生母，但是視王文洋為己出，生前忍讓低調平凡，死後是應該由兒子彰顯她的不平凡。

王文洋發出兩種中文以及英文追悼文，因為他在台塑王家二代中可說格外不同，二○○七年，王文洋是親自從英女皇伊麗莎白二世（Elizabeth II）手中取得榮譽博士學位，在華人世界中，王文洋是第一位獲此殊榮的人，也可以看出自小在英國留學的王文洋，在英國皇家與政界的實力。

不僅英國，在日本以及中國，王文洋曾在日本前首相菅直人內閣成立當天，在日本宴請十幾位日本國會議員以及官員，更經常邀請日本國會議員來台灣，在家中招待日本政界重要人物。也曾在宏仁集團投資的廣東，由省委書記汪洋親自出面接待王文洋，由此也可看出在中國政界的實力。

唯一沒進台塑的第二代滿手現金也難撼動經營權

從王文洋的追悼文國際化來看，接下來的追悼會是否也會以國際規格進行，值得關注。

只是現金多，卻未必代表王文洋將是台塑第二代最有權力的人。

二○○八年，王永慶辭世之後，二房子女如王雪紅、美國JM Eagle總裁王文祥等人，抱著共同為父親事業打拚的信念，相繼進入了台塑四寶的董事會，參與台塑四寶的經營。

雖然只是陽春董事，也沒有進入最高決策的行政中心委員會中，但王家二代用合作、內部競爭取代分裂對抗的態度相當明顯，唯獨王文洋不僅沒有進入四寶董事會中，反而在王月蘭監護權、海外遺產等，掀起一波又一波的對立與訴訟。

雖然手中資金充裕，想取得台塑集團董監席次並不困難，但距離掌握經營權還相差甚遠。台塑集團更自王永慶辭世後，掌握經營權的王永在家族以及王永慶三房，對 內團結一致，對外則是四寶持續交叉持股，以及長庚醫院不斷進場加碼，交叉持股比起王永慶時代有過之而無不及，讓台塑集團經營權不動如山。

台塑集團總裁王文淵更是講明，想進入最高權力核心，就必須從基層做起，目前決策小組成員都是一步步爬上來，靠的是經歷、實力而不是血緣，每個人都是幾十年 經驗了，是有制度有規矩的。因此即便王雪紅成功的創造宏達電，成為台灣女首富，但想進台塑集團行政中心委員會，還是得按制度來。

如果想靠戰功取得外界認同，雖然王文洋是《富比世》台灣商界明日之星，但論宏仁集團的規模與地位，就中國上市的宏昌來說，也不過相當於南亞塑膠的一個營業 部，整個宏仁集團也遠不如南亞塑膠，跟掌管兩兆帝國的王文淵、副總裁王瑞華比，如果說王文洋表現好，也只是小巫見大巫，很難用這樣的成績來說服股東支持他 成為台塑經營者。

因此王文洋雖然靠著遺產，越來越有錢，但距離台塑集團實權恐怕是更加遙遠。

反倒過程中的紛爭與嫌隙，也傷害了手足之情，造成猜忌與對立，隨著王永慶、楊嬌、王月蘭等第一代相繼凋零，情分也隨之淡去，對抗、爭奪勝過於合作，王月蘭的辭世不是落幕，反而是讓遺產與經營權之爭更加激烈。

台塑集團退休員工最近很不滿，想串聯去投資人保護中心與經濟部，告台塑集團總裁、麥寮汽電董事長王文淵，因為他的決策竟然讓台塑集團的獲利小金雞，快成了大炸彈。

原來這些退休員工，是麥寮汽電的股東，最近收到了麥寮汽電的股利分配通知，赫然發現股利只剩五毛錢，三年來一比，淨利竟然縮水剩八分之一。

仔細一查才發現，過去三年來，麥寮汽電兩度力挺台塑集團的南亞科，一次私募、一次現資，讓麥寮汽電竟然持有超過五％以上的南亞科股權，快跟台塑、台化與台塑化等公司平起平坐，比長庚醫院還高。

對麥寮汽電的股東來說，這不是光榮是大災難，過去麥寮汽電可說是獲利模範生，最近三年，二○○九年麥寮汽電賺了八十八億多元，每股稅後賺了四‧四三元，二○一○年賺了七十二億元，每股稅後賺了三‧六元。

二○一一年淨利卻只剩十一億元，每股稅後只賺○‧五五元，主要原因是認列資產減損三十三億元，該損失就來自南亞科，一來一往每股少賺一‧七八元。

獲利不如台塑四寶股東質疑為何要跟進？

回到二○一○年三月，王文淵說「接班以來真正由自己決策的就是DRAM，」且還是在內部有人提出是否該停止投資時，他反對且親自確認有未來，拍板決定要繼續投資。

同樣參與了拯救南亞科，只是台塑四寶獲利動輒幾百億元，損失二、三十億元放在台塑四寶中並不明顯。為什麼要麥寮汽電做這麼大的投資，小股東打算要經濟部解釋，屬於特許公用行業的民間電廠，怎麼可以投資本業以外的事業。

詢問台電以及學者，答案是，法律沒有強制規定民間電廠不可以投資非本業以外行業。

但小股東還是不滿，王文淵等二代接班人既然看好，為何不用個人資金參與私募，展現個人眼光與決心，卻讓麥寮汽電投資人損失。

如今南亞科再度面臨不增資就要下市的命運，二○一二上半年景氣不佳下，讓台塑四寶獲利大衰退，再救DRAM恐怕會雪上加霜，恐怕連台塑四寶超過百萬的股東都要不滿。但不救，過去三年投入的資金，恐怕將成為泡影。

台塑集團斥資百億美元投資興建的越南河靜大煉鋼廠，日前正式動工，預計二○一五年開始生產。連同明年第一季提前將投產，位在大陸福建省的福欣不鏽鋼廠，鋼鐵業儼然成為台塑集團另一個營運重心。

只是，受到大環境不佳影響，不鏽鋼價格處於相對低檔，熱軋鋼捲每噸售價與二○一○年四月建廠時價格相比，下跌約一五％；與二○○七年拿下鋼廠經營權時的價格相比，更是跌了三成，打亂了台塑集團先前規畫好的投資報酬率的預估。

目前兩岸不論是不鏽鋼或是碳鋼都出現供過於求現象，台塑集團的鋼品明年開始在市場上銷售，無疑給兩岸鋼鐵同業帶來極大的壓力。國內不鏽鋼龍頭大廠義集團旗下的燁聯鋼鐵，正高度關注台塑動向。

外界則高度關注，台塑集團除了投資鋼鐵業，還出資近六十億元投資壹傳媒，每一項投資都是花大錢的大案，這些投資案能替集團創造多少效益？對投資人來說，只求台塑集團的投資案別像南亞科或是華亞科一樣，只有投資初期開心幾年，最後成為年年賠錢的燙手山芋。

讓美國三年後站上最大出產國、拯救歐巴馬（Barack Obama）連任的新能源，非頁岩氣（Shale Gas）莫屬。

美國總統歐巴馬在二○一二年國情咨文中，明確支持發展頁岩氣能負擔美國未來一百年所需氣體能源，十年內創造六十萬個工作機會。

兩省儲藏量超過美國可能成為最大天然氣產國

然而，這份好處並非美國獨有。根據中美雙方能源局估計，中國內部頁岩氣的儲藏量世界第一，光是四川和新疆兩個省分，就超越整個美國的總量。這意味著，中國可能取代俄羅斯，成為全球下一個最大天然氣出產國，再推升中國的世界強權地位。

雖然目前頁岩氣開採單位價格仍比不上石油，但對中國而言，無疑是腳踩著以兆美元起跳的金礦，並能在二十年內收割獲利。中國最新十二五計畫中訂下目標，二○二○年，中國頁岩氣的開採量要達到一千億立方公尺，占全中國能源總需求一○％。荷蘭殼牌（Shell）在今年三月底，和國營中石油公司確定簽約合作，預計五到十年內，啟動開發四川地區頁岩氣。

開採必須使地層爆裂光四川五年就有兩次強震

頁岩氣開採必須以「壓裂」（fracking）和「鑽井」技術，往地表下四千到六千公尺的深層頁岩層，用摻入大量化學物質的強力水壓將岩石層壓裂，從而吸收釋放出的天然氣或石油。二○一一年十一月，美國奧克拉荷馬州發生規模五‧六、近六十年來最大地震，美國專家指出，地震發生和開採頁岩氣使用的地層爆裂有直接關係。

中國四川盆地和新疆塔里木盆地是前兩大氣體庫。然而，四川省在五年內發生兩次規模七以上強烈地震，死傷人數累計超過五十萬人。但中國政府卻在汶川地震後，先後讓美國艾克森美孚、雪佛龍、荷蘭殼牌、康菲石油進入四川和貴州省探勘頁岩層蘊藏量，即使雅安地震發生，也未見官方出面聲明，要求殼牌探勘行動暫停。

鑽井量是天然氣百倍水與大氣污染恐破壞地質

「前兩年鑽井時，用了大量的水，許多是抽的地下水，水混濁不堪，有時還有油垢；現在雖然不打井了，但地下水的水垢比過去明顯增多，水的口感又鹹又澀。」在美國紀錄片《天然氣之地》（Gasland）中，四川威遠縣是中國最早期的頁岩氣試驗井探勘區，村民抱怨著○七年鑿井後，水質每下愈況，且伴隨著難聞的化學氣味。

原來，除了地層危險性，在同樣產量情況下，頁岩氣的井田面積和耗水量是常規天然氣井田面積的十倍以上，鑽井數量更高達常規天然氣一百倍之多。壓裂過程中需要摻入一百多種化學物質，導致排放出的廢水含有高污染性的重金屬、鹽分以及放射性物質。

頁岩氣關於水質、大氣污染爭議及水力壓裂可能破壞地質的質疑，讓法國和保加利亞政府明訂禁止用壓裂法開採頁岩氣，德國頁岩氣探勘也暫時停擺。

即便歐洲反彈聲浪已起，中國國家能源研究所發布《中國能源展望》中明確點明，美國能源靠著頁岩氣自給率迅速回升，緩減了美國實現能源獨立的難度。此外，美國同時控制了歐盟地區未來經濟成長的速度，頁岩氣改變了全球能源格局。

因此，從國際控制和經濟獲利角度，中國有著無法退讓的理由，繼續抱著這顆發展不明的未爆彈，期待如同美國般自足且能輸出。然而，《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）卻不看好中國的能源潛力，中國技術不如美國，能源開發是非常危險的工作，中國逾九○％管線由中石油獨家掌握，形同讓政府操弄生產流程，欠缺良性競爭和監察組織，十二五計畫訂下的目標幾乎不可能實現。

中美能源戰場風雲變色，台灣是否能搭上這波順風車，擁有能源獨立的可能性？可惜的是，台灣工研院報告指出，台灣各處頁岩氣儲藏量非常有限，成本考量下都不具備鑽井探勘價值。

此外，由於中美替代能源崛起將直接衝擊台灣石化業生存。因台灣石化如台塑、南亞等，都是以「石油腦」（Naphtha）為原料生產乙烯，頁岩氣興起後，中美以頁岩氣生產乙烯的成本價格，比石油腦便宜五○％以上，且產出品質相當。

如此一來，頁岩氣如同關稅一般建立起不公平的成本門檻；工研院指出，台灣在下一波能源戰爭中，除了隨時掌握國際頁岩氣發展趨勢，更應積極研發生產差異化的產品，以免在新能源革命中，讓傳統石化業瀕臨消失不見的命運。

【延伸閱讀】中國開採技術不如美國，但儲藏量世界第一—2012年全球頁岩氣估算區域