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暑歇 應對職業倦怠的妙著？

http://www.eeo.com.cn/2011/0812/208623.shtml

經濟觀察網 湯夢娟/文 工作在學校的人，每到夏季，會有一個6-10周的暑假；有些工作在福利特別好的機關、國企的人，會有7-10天左右帶薪的高溫假；還有些人工作滿一年，在天熱難耐的時候，可以請年假，他們雖然都是職場中令人羨慕嫉妒恨的幸福的人兒，但都沒有暑歇族勇氣可嘉。

暑歇族是一個職場新詞，悄悄地在85後中流行，所謂暑歇，就是在炎熱的夏日絕不會為了工作，去戰高溫、斗酷暑，而是跟老闆揮手拜拜，辭去工作，去享受一個悠長的假期。

還是年輕的人敢做自己啊！這部分瀟灑人士，沒人給放假的時候，就自己放假。

裸辭休假，對於60後、70後是想都不敢想的事情，他們中的大多數，只會膽顫心驚地擔心飯碗問題。拚命主動加班表現，保住飯碗，是他們的日常表現，連溜個小號都不會去的人，工作到心痛吐血，也絕不會動裸辭休假的念頭。

而80後，尤其是85後，對待工作的態度就瀟灑得多，辭職在家裡宅著，或者呼朋喚友去旅行，都是一件樂事。反正從小被寵大的他們，不用擔心生活壓力，工作時攢的錢，全部花光用光月光全不怕，自有甘心當孩奴的老爸老媽給掏腰包。

除了愛玩貪玩，喜歡享受，有人分析，部分暑歇的人另外有一個原因是：職業倦怠。

職業倦怠就是厭倦了目前所做工作，這個看似簡單的現象，其實是非常複雜的系統問題，涉及到工作與個人兩方面的原因。

工作方面的原因通常是：工作崗位或者壓力太大，超過身心承受能力，或者工作缺乏激勵，再努力也無法取得成績，無法突破，此時，工作既不吸引你，也不吸引別人，這是由工作本身的原因引起的職業倦怠。

個人方面的原因通常是：個人出現了身心障礙，雖然工作還可以，但自己卻因為身體或精神的緣故，對工作不再有興趣了。這個時候，工作雖然不吸引你，但還可以引起其他人的興趣。

個人倒是覺得，職業倦怠雖然是一種嚴重的心理問題，其實並不可怕，面對職業倦怠，也不用太緊張，因為，倦怠實質上是人的一種自我保護，是身體和心靈發出的休息信號，他告訴因為緊張工作，而忽略傾聽自己身體與內心聲音的人們：你們已經累了，該休息一下，調整一下了。

如果已經產生了職業倦怠，還強打精神，勉強去工作，去保飯碗，忽略身體和心靈的信號，最後只能害已。

所以，重視職業倦怠，該休息就要好好地休息。暑歇族在休息過後，等到9、10月份，中秋國慶前後，天氣涼快了，他們會再去找份工作。

有歇的，自然就有干的，暑期工也成了新的流行，不少渴望工作經驗的大學生紛紛尋找暑期工作，積累經驗，為暑期用工高峰增加新鮮血液。

Linkedin來了？中國職業社交網站快跑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-18/1MMDcyXzQwMjc1MQ.html

在Facebook帶動的全球社交網絡大潮下，垂直化社交網絡正方興未艾。

2月13日，有消息稱，美國專業社交網站Linkedin創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）正在中國秘密約見百度、新浪、人人和360公司，欲探討入華合作事宜。

對於霍夫曼訪華事宜，中國四家網站均表示「不知情」。但是，Linkedin在歐美市場的成功，使其一舉一動備受關注。

Linkedin是美國一家專注職場社交網站，早在2002年硅谷還未完全走出科技泡沫就已創立，時間比Facebook早了兩年。

2011年5月，Linkedin在紐交所上市，創造了當時繼谷歌之後最大的互聯網IPO。目前，Linkedin在全球200多個國家擁有1億多用戶，世界500強企業均為其用戶。

在 中國市場，由於未受到如Facebook般的嚴格管制，Linkedin逐漸在部分高端白領用戶間興起。2月17日，專業從事高端獵頭的凱盛大通國際管理 顧問有限公司高級顧問繆海緣告訴記者：「身邊幾乎所有的朋友都已經註冊Linkedin，而且它已經成為HR（人事部門）每天必登錄的網站。」

不過，由於中國互聯網用戶的文化背景和使用習慣與國外存在較大差異，Linkedin對於入華依然保持著相當謹慎態度。截至目前，Linkedin尚未推出中文版本。

記者從業內人士處瞭解到，Linkedin在去年已經開始進軍亞太地區，發展至今，在中國的會員不超過200萬，佔其總規模用戶數非常小的一部分。

但是，中國市場又是Linkedin不可忽視的重要領地。隨著中國經濟快速發展，白領社交需求的激增，天際網CEO林廷翰預測，中國整個職業社交網站市場，將會從去年的2000萬用戶，有望發展到明年的1億用戶。

兼具成功「創業者」和「投資人」兩種角色的霍夫曼自然不會輕易放棄這個巨大的蛋糕。不過，在中國本土有著一股不可忽視的職業社交力量，天際網、優士網、若鄰網和經緯網等正在中國悄然發展，等待時機爆發。

未來，中國本土職業社交網站將可能和Linkedin有一場激烈的爭奪戰。不過，更重要的是，這股新的風潮或將改變人們未來尋求職場機會的方式和途徑。

競爭日趨激烈

Linkedin在中國未能像Facebook那樣深入人心，一定程度上與其模式有關。Linkedin專注於商務領域，追求的是「弱關係化」，人們通常稱它為「BSNS」。用戶未必每天登錄Linkedin，但若有職場社交需求時，必然會想起它。

Linkedin的創始人霍夫曼是學符號工程學和哲學出身，他對於互聯網發展規模的理解充分借鑑「阿基米德定律」，即：只要有一個支點和足夠大的槓桿，就能翹起地球。而Linkedin的支點正是人們越來越關注的「人脈」。

在中國職場，人們更加懂得人脈的重要性。通常而言，人們認為成功常常取決於兩個要素——能力和人脈。前者，需要自身的不斷學習和提高；後者，既有機緣也更需要有意識的尋找和發現。

隨 著Linkedin在全球的成功，中國本土化Linkedin網站不斷興起，優士網便是其中一家。2月16日，優士網CEO盧漢森接受採訪時告訴記者： 「2007年，我在日本東京去成田機場的路上，遇見Linkedin的創始人霍夫曼。在90分鐘的時間裡，霍夫曼和我闡述創辦職業社交網站的思路和方 向。」

「他告訴我，傳統交友社交未來將受到一定的制約。如果產品做得越好，人們越容易轉向線下交流。」盧漢森說道。事實上，在創辦Linkedin之前，霍夫曼曾在1997年創辦了SocailNet，這家公司以失敗告終。

這番談話讓盧漢森深受啟發。至此，有著6年私募股權和3年創辦跨國社交平台世友網絡經驗的盧漢森義無反顧地決定再次創業。2009年，盧漢森創辦一家全新的職業社交網站——優士網。

不過，事實上，中國最早的職業社交網站在2004年左右就已經出現。但是，當時由於不少SNS網站自身策略失誤，以及採用多線試水導致定位不清、受眾模糊等問題，如今留存下來的並不多見。目前，中國職業社交網站領域主要有優士網、天際網、若鄰網、大街網和經緯網等網站。

天際網CEO林廷翰告訴記者，「競爭已經越來越激烈，不過，優士、若鄰、大街等網站都正在尋找不同的用戶群定位，做出自身特色是關鍵。」

對於Linkedin入華可能產生的衝擊，與霍夫曼有過直接交流的盧漢森認為：「中美之間存在文化差異，同時，Linkedin未來可能面臨著政策壓力，中國將更需要真正本土化的產品。」

顛覆傳統招聘網站

隨著職業社交網站的興起，它對以智聯招聘和前程無憂為代表的傳統招聘網站產生了巨大衝擊。而傳統招聘網站自身所流露出的疲態也從側面加劇了此進程。

邢 山虎是前麒麟遊戲總裁，如今正在創辦一家新的遊戲公司——樂動卓越。在廣招人才過程中，邢山虎告訴記者，來自智聯招聘和前程無憂的適合人才比例越來越小， 因為匹配難度大，反而來自口碑傳播以及朋友介紹的比例逐漸增大。在感嘆圈子真小同時，邢山虎也趁機利用自己在擁有50多萬粉絲的新浪微博上多次發佈招聘信 息。

從事獵頭多年的繆海緣告訴記者：「Linkedin的模式實際上是一種非常高效的招聘途徑。我在Linkedin網站上擁有1500 個聯繫人，通過這些聯繫人就可以找到10萬個新的人才，基本已經滿足所有的需求。」而且他認為，這種以朋友認識朋友的方式，讓信心的真實性，以及需求的匹 配程度更高。

繆海緣估計，目前年薪高於30萬元的高端用戶都更傾向於使用Linkedin這種職業社交網站，傳統的招聘網站模式則主要適合在二、三線城市拓展。

但林廷翰認為，「目前，社交招聘還不成熟，無法替代傳統招聘模式。但是，傳統招聘模式已經遭受越來越大的衝擊。」

國內傳統門戶招聘網站受制於傳統的信息公佈、檢索，很容易在數以萬計的簡歷海洋中，讓人才埋沒。目前，國內中高端人才大多是被動求職，極少數人主動瀏覽職位信息或投遞簡歷，這會造成資源的浪費。

然而在高端人才聚集的職業社交網站，很多中高端人才註冊信息並不只是為了找工作，而是向其他用人單位或獵頭展示自己，這更能讓這些隱形的求職者浮出水面。

此外，在傳統招聘網站上，很難單純通過簡歷判斷應聘者是否符合職業要求，但是結合社交網絡，就可以通過其人脈關係圈詳細瞭解應聘者的情況，包括簡歷的真實性。

美國心理學家米爾格倫有著著名的「六度空間理論」，即「每一個人和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個，即是說，最多通過六個人你可以認識地球上任何一個陌生人。這種社交的方式一旦應用到商務領域，真正發揮了它潛在的巨大價值」。

不過，由於中國人相對保守，面對用戶是否都願意公開自己檔案等私人信息的問題，盧漢森認為，「中國職業社交網站發展初期，的確可能存在這樣的問題，但隨著觀念的改變，人們的接受程度將更高。而且，互聯網實名制也是未來一個重要趨勢。」

身處Web2.0時代，從業者認為，「虛擬網絡，真實社交」將逐漸成為職業社交網站的主旋律。「我的圈子中，有些人已經開始主動將自已的手機號碼都登記在Linkedin網站上。」繆海緣告訴記者：「因為Linkedin能實實在在幫助我們解決所遇到的職場問題。」

中國職業社交求破冰

與Linkedin在美國大獲成功不可同日而語，中國的職業社交網絡還處在非常初期的發展階段。

2011 年5月，Linkedin搶先於Facebook，成為第一個上市的社交網絡公司，而且是Web 2.0時代第一個估值數十億的IPO。根據Linkedin最新的財報顯示，2011年第四季度營收同比增長105%，達到1.677億美元，預計 2012年營收有望最高達到8.6億美元。

相比之下，中國的職場社交網站可謂相形見絀。據記者瞭解，優士網僅有70萬用戶，發展較早的天際網用戶也尚未突破1000萬。要實現如Linkedin般大規模的盈利，尚需時日。

不過，回溯Linkedin在美國的發展也可謂一波三折。如今的Linkedin雖然平均每天可實現用戶規模100萬的增長。但是，早在2002年創辦時，Linkedin用了整整一年多的時間，用戶規模才達到標誌性的100萬。

在Linkedin的發展史上，出現過兩次重要機會：一次是2003年，紅杉資本注資470萬美金，挽救其當時難以盈利的困境；另一次是2008年，美國金融危機爆發，更多白領就業的難度加大，他們需要通過Linkedin幫助自己尋找工作機會。

在中國，職業社交網絡何時才能迎來大發展的時機？ 「Linkedin在2008年有一點幸運。中國未來20年時間，白領的就業情況都會比較好，不會出現一樣的機會。」 盧漢森認為，「但是，中國白領的跳槽機會也將越來越多，這也使得他們對於職業社交網站的依賴度增加。」

「這樣的時機可遇不可求。如果能遇到當然是好。但是，即使不能遇到，職業社交網站仍然能有爆發的一天。畢竟，它能為職業人士帶來切實的價值，會成為商務工具。」林廷翰說道。

據瞭解，天際網2010年的用戶數為500萬，現在是900萬。林廷翰表示，天際網2013年目標是突破3500萬。

此 外，中國本土職業社交公司雖然都在模仿Linkedin，但也時刻在尋求創新和突破。以天際網為例，就產品而言，天際網不僅為用戶提供了線上交流的平台， 還會定期組織線下活動，為大家提供面對面交流的機會。盈利模式方面，林廷翰認為，「Linkedin的會員收費模式目前還不具備在中國實施的條件，天際網 暫時會著力於招聘、廣告等方式。」

優士網則一改Linkedin在發展之初並沒有清晰的商業模式，也沒有準確產品定位的弊端，從一開始就定下由高往低的發展方向。目前，優士網已經聚集15000名CEO及以上級別人士、7000名CTO以及中國84%的風險投資人。

盧漢森估計，「優士網真用戶增至700萬時，就會是其真正流行起來的時刻。」

李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010jjl.html

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

 

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

   

   

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

為什麼中國民營企業家搞不定職業經理人

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/227507.html

我剛給企業家和董事長上了教練課，在我的課堂中，他們列出對他們每個人來說，最富有挑戰的問題，每個董事長列出的都不一樣，但最核心、最普遍的一個管理問題，就是搞不定職業經理人。

張老闆最重要的一個工作就是尋覓職業經理人

張老闆說自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊伍也有很多短板，他想聘用職業經理人，幫自己的事業快速發展。他暮色了一個管理 者，從簡歷，從各個方面都不錯，4個月的時間過去了，這個人就過來了。有一天，他找張老闆談話，把一份辭呈放到了桌上，張老闆很驚訝，他說：「我沒法在這 供職，這裡面的關係實在太複雜，我搞不定這些事情，我心裡也不是很舒服。另外，我認為會耽誤你的事業。」這件事情，當時對他振動很大。這就是一個失敗的經 歷。

張老闆認為離職的那些理由不成立，覺得那個人有問題，自己什麼都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕於親屬、老干將之上，雖然讓他負責公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺得職業經理人很重要，幫助公司事業發展，他招聘了很多職業經理人，但是基本都走了，目前已經更換了7、8個人，現任職的一個都沒有。目前每天讓人力資源招人，他現在很大的一個工作，就是尋覓管理人才。

能力很強的職業經理人可以幫他打理公司，在剛來的幾個月內，可以拿下普通人拿不到的項目，把業績完成，帶著經理人出去做事情，還有一種光環存在。另外，客戶越來越挑剔，對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標，但是還是很有幹勁的。

和張老闆一起創業的同事和員工們，有親戚，也有老鄉，他們都很能幹，也很忠誠，但是能力不夠強，雖然他們對於招來的經理人有意見，但是他們還是不會 攪局的。公司發展越來越大，他意識到必須要有職業經理人進來，但這些人不知道為什麼，剛來的時候都比較有幹勁，之後就缺乏了幹勁。這個也是我很頭疼的問 題。

在我與民營企業家的接觸過程中，這個例子是很普遍的。張老闆的案例是比較典型的例子，確實存在一種普遍管理現象，儘管不能說每一個企業家都這樣，但 在中國，很多企業家面對這種挑戰，我能看到積極的一面是，張老闆對這個頭疼的問題，能夠把它看作是一種挑戰，看的這麼重要，這是非常難能可貴的。

如果一個組織沒有一個好的職業經理人或者團隊，這個組織不可能持續發展。老闆可能能力非常強，在中國，很多老闆的能力很強，我非常的欽佩，行動力也很強，僅靠個人力量，過去的發展還是可以的，但現在不是在打個人戰爭，而是團隊組織，否則不可能取得持續的成功，持續的發展。

職業經理人的需求層次

這裡面問題在哪裡?我認為問題的焦點在於，錯位。

職業經理人，他的期望是什麼，他要的是什麼，但很多中國民營企業家未必理解的透。

從我對這些職業經理人的理解，實際上，我認為這裡面有4項內容，職業經理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質需要，然後是較高層的需要，最後是精神的需要。按照這樣由低級到高級的排列，我將職業經理人的需要分為4點：

第一， 職業經理人最基本、最重要的一個需要——權利。

職業經理人具有職業的管理習慣，他們來自外企，長期受職業規範的熏陶和打造，有些優秀的外企更加注重經理人的打造，他們的職業本能會認為老闆能夠放 權，並且老闆希望給他權利，讓他有充足的權利主導和推進工作。相反，如果沒有權利的話，他們不能發揮各自的特長，不能真正發揮他的能力，這是普遍經理人的 基本需要。

第二， 精神上的需要——欣賞。

職業經理人與生俱來的能力，來自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態度，無論是上下級之間，還是同 事與同事之間，欣賞是一種心態，職業經理人之間互相欣賞。嚴格來說，外企的關係之中，很少出現負向的情緒，像老闆情緒化或者部門之間過於情緒化，當然，情 緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。在這種環境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別 人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。

第三， 精神上的需要——支持。

職業經理人需要來自於企業老闆的支持，來自團隊的支持，跨部門的支持。與民營企業文化不同，受外企文化熏陶，很多職業經理人存在一種普遍共識，每個 人分工不同，獨自監管一灘，把每個人的工作合併起來，就是一個完整的價值鏈。在外企的環境下，大家經常受團隊的熏陶，訓練，實戰，大家知道相互支持是非常 重要的，在支持和配合下，每個人會發揮的很好，經理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。

第四， 最終的需要——錢和物質。

我認為最後一點當然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。對民營企業家來說，職業經理人比較貴，但他們創造價值也高，他們有高收入的習慣。另外，我們 需要認識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認可，職業經理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認可。

職業經理人的需要排序是這樣的，第一是權利，第二是欣賞，第三是支持，第四是錢。不管是外在的需要，還是內在的需要，都是一種尊重和認可。

企業家與職業經理人的需求錯位

民營企業家有不同的理解，普遍的民營企業家，我所見到的，都會認為職業經理人最看重錢。

民企老闆認為錢是最重要，比其他都重要，人人都需要錢，他們認為職業經理人最看重的也是錢。往往他們和經理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多 少。民營公司越來越快速成長，企業家越來越認可職業經理人，他認為他們就是貴，其他都不用談，不談問題，不談背景，不談目標，現在老闆都很直接，問希望多 少，待遇多少。他們認為，職業經理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老闆，想請我幫他做獵頭，第一次與我交談的內容，就是請我多少錢，你需要多少錢。

很多老闆基本上意識不到，職業經理人管理企業需要什麼支持，欣賞，權利。

我認為很多老闆失敗的一方面就是對權利認識的錯位，沒有給他們權利，或給他們權利不夠大。他們不願意給出權利，他們認為給一個管理公司的職稱，比如副總、總經理、甚至總裁，這種的職位稱呼很重要，會讓經理人感覺很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責說明書，他們的崗位說明書是這樣的，他們明確地描寫了工作任務、目標、責任，但是權利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權 利，比如是否掌握用人的「生殺」權利，能不能替換，能不能提升，這就是權利的內容，對錢有沒有審批權，有多大權限，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統 來說，就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權，民企老闆往往有這種心理，如果他放權給職業經理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎麼辦，這是較核心的問 題。

他們聚焦企業的方式就是錢。對於職業經理人而言，他們希望得到的前三個權利、欣賞和支持，民營老闆根本給不到，他們意識不到職業經理人所需要的支持和欣賞，很多老闆不具備欣賞的能力和團隊的熏陶。

這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。

這是我認為，真正一個錯位。

大家都知道一句話，先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老闆都明白，我要給他創造空間，但是，他所造的梧桐樹，因為缺乏對權利、欣賞和支持，對這三方 面缺乏認知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車，都是物質性的。這些對於經理人來說，是需要的，但是不夠，也不 是他最需要的。他們最需要的東西，老闆給不到。這是一個很大的錯位。

融合型老闆如何搞定職業經理人

我見到有的中國企業家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉一個正向的例子。

有一位企業家是一位李老闆，這位是我的客戶，我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次，我和他的職業經理人們一起喝完酒，他們很驚動，說話很放鬆，大家都敞開心扉，我問到，你們都說老闆好，要感激老闆，你為什麼感激老闆，你願意為老闆做什麼?

一個經理人站出來說，「我告訴你，如果有一群人，想射殺老闆，我們一幫人都會站出去。」

我說，「你們都會站出去嗎?」

當時在場的人不少，他們說：「會，我們都會。」

我想，可能是酒精起了作用。但在這個時代中，盡然出現這樣的評語，雖然在酒精的作用下，我覺得能做到這一點，實在是不可思議。後來，我接著問他們並 注意瞭解他們，為什麼他們會做到這一點，這個老闆的魅力怎麼這麼強。我從職業經理人需要的4個層次來看，李老闆到底做了什麼，讓他的高管們這麼欽佩和信 任：

第一，李老闆的魅力很強，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周圍的人，都非常信任他。公司創業時，很多親戚朋友，包括和他創業打拚的那些老夥伴、老 同事，和他一起幹事業。很多外國的企業和中國的企業一樣，創業時，都是家族式的企業。每個公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠的人一起打拚，但 是隨著企業的不斷發展，企業家必須有一種意識，這個家族要不斷蛻變，李老闆就是這樣的，他較早的認識到，企業發展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也 需要做出改變，並將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來，讓有些不太勝任的老干將，也退出來。這些人在他的安撫下，心甘情願地為了企業退出來。

李老闆的公司逐漸吸引了很多的職業經理人，填滿被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業經理人權利，需要什麼，都可以直接開口說，同時，他對於 職業經理人非常的好，而且出手大方。在企業培訓的過程中，通過諮詢，培訓，教練，他結實了很多專家，他也把專家當作職業經理人來源，有些專家被感動了，就 被吸引去了。特別有一個，他大膽的放權，受到很多人的欣賞和信任。有一個專家，被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來後，就成為集團的董事，為他做 很多事情，後來，他為了吸引這個總boss，讓他管理公司最大的事業部，讓他去當事業部的董事長，給他很大的權利，也有很大的決策權，當然二級董事要向上 級的董事負責，完成目標。

第二，這個老闆很不一樣，他善於欣賞周圍的人，有什麼事情都與人溝通，聽他們意見。我給他的總經理到高管做了一個教練，關於企業成功的關鍵因素，共 同探討企業如何去突破方向，當時我們討論很多，老闆把每一個談論內容都拿回來，貼在辦公室的四周圍，他沒事，盯著就看，盯著就看。他那天沒有參加高級管理 教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問題梳理出來並達成共識，這樣必然激發了整個團隊。

第三，李老闆總是給予很多的支持。有一位職業經理人，某一年的業績非常不好，虧損了上千萬，這個職業經理人當時感覺很不好，他認為公司董事長會對他 萬般指責，可能自己面臨被開除的境遇，自己這塊工作干的這麼差，在開會中，主動檢討的時候，老闆說，「你打住，今天我們都在這，這個虧損和你們無關，這個 虧損來自於我。這個決策是我做的，和你們無關，調整心態，我們總結經驗，我們再大膽的去幹。」

第四，李老闆給予他的團隊的待遇相當有吸引力，有底薪，年終獎勵，股份。他對不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業經理人做了一段時間，有別的想法，他會非常感激你，強烈挽留，如果對方執意要離開，他會全部兌現，回收他的全部股份。

這樣的老闆，很有魅力。事業會越來越成功。他基本上，一到兩個月內，不用到企業，但企業仍在大量的盈利。李老闆自己很瀟灑，很踏實，又低調，是我特別欣賞的老闆。

李老闆，他搞定了職業經理人，很多人要向他去學。

張老闆代表了很多民營企業家，存在瓶頸。

獨裁型企業家如何向融合型企業家轉變

真正的管理瓶頸在哪裡?根源在哪裡?

我自己對這方面有自己的認知。在《打造總裁》的書裡面，我把人的成長，叫做層次論，現在人，我分為幾個層次，獨裁型，依賴型，個性型，融合型。這個是，我在哈佛大學讀書時，我的老師是Robert Kegan，借鑑他的人生成長理論，還有其他心理學的理論，總結得出的這個理論。獨裁型和依賴型是較低的層次，個性型和融合型是較高的層次。

獨裁到融合是遞進的。

其實我，特別希望中國的企業家變成融合型，我的一部分工作和學術研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨裁型領導，獨裁型的瓶頸限制企業的發展，在 中國，獨裁居多，融合居少，同樣，在美國，獨裁的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應該有將近20%在臨死之前，達到了個性型和融合型，融合型達到 了4-5%，這是我的老師的研究結果，就是說100個企業家中，有5個人是融合型的，也相當了不起。我特別希望，中國有一批企業家，能夠更多的走向融合 型。

總而言之，希望這些企業家能夠成功，能夠走向快樂，能夠幸福，能夠走向融合。也是我回國後想做事的願望，希望中國更多的企業家能夠形成這種轉變， 因為只有你形成這種轉變，你的公司才能夠做大，你的人生的價值才能夠真正的完全釋放出來。

不要因為層次的限制，把你這一生限制住了，我想這個會是我們中國民族的一個遺憾。如果你想成為民族企業的典範，你想走向全球，你想做很成功的企業， 你不走到融合是不可能的，不走向融合，不可能有持久的成功，即融合必然是你的成功之路。我也相信中國將來會出現一大批偉大的企業家，中國一定會出現一大批 非常好的企業。這是我真正堅信的。

淘寶中評引發惡意騷擾 職業刪評師已成產業鏈

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-8/4MNDE5XzQ1MDE4Mw.html

據新華社電「親，給好評噢。」在這句網購問候語的背後，往往隱藏著另一層含義：「不接受中差評」。繼「職業差評師」後，「職業刪評師」這一新職業給 眾多買家帶來了難以言說的痛。日前有微博爆料稱，因沒有給好評，一顧客遭到賣家僱人短信威脅和騷擾，引起眾多網友「圍觀」。「中國網事」記者調查發現，如 今刪中差評已形成由專業團隊操作的產業鏈，極大地侵害了消費者的合法權益。

一個中評引發的惡意騷擾

日 前，一位名為「N C摩卡」的網友在微博爆料稱，自己在淘寶消費後因為給了賣家中評，而頻遭電話騷擾和短信威脅。在其發佈的截圖中，自稱為「專業修改中差評師」的發信人表 示，若不刪除中評，將會遭到包括夜間電話、手機號被公開、郵寄忌諱物品等騷擾，甚至揚言要「上門服務」。

該微博在短短一天內被轉發超過兩萬次，不少網友表示有相同遭遇，在北京工作的馬小姐就是其中之一。

5 月3日，馬小姐在淘寶購買了一件29元的衣服，但拿到商品後發現與店中的宣傳圖片嚴重不符，便在付款後給了店家中評。「賣家馬上打電話要求我幫他改成好 評，同時也提出了一些解決方案，例如退一點錢或者退貨，但退貨需要我自己承擔運費，因此我拒絕了。」令馬小姐沒想到的是，一系列的麻煩隨之而來。

在隨後3天內，她接到90多個騷擾電話和謾罵短信。對方在電話中態度強硬地要求修改評價，接連遭拒後便開始大肆謾罵。令馬小姐更氣憤的是連她從未在淘寶網登記的公司電話也遭到騷擾。

根 據淘寶網規則，賣家惡意騷擾屬一般違規行為，買家在投訴時可以提供包括阿里旺旺聊天記錄截圖、電話通話時間截圖等作為證據。於是，馬小姐將交易記錄、來電 號碼、短信內容等拍照提交，但淘寶網客服人員卻先後兩次表示證據不足不能受理馬小姐的投訴。淘寶網相關負責人表示，由於騷擾者多利用軟件變更號碼來避免暴 露身份、躲避檢查，僅通過買家的截圖難以認定作為證據。直至5月24日，經過20天的維權，淘寶網才最終對賣家作出扣除店舖12分積分的處罰。

「刪評師」稱成功率100%

記者在網上搜索「刪除中差評」字樣得到了70多萬個結果，其中大部分都是專業刪除中差評團隊的廣告，標價從30元到200多元不等，且承諾刪除成功後再付款。而廣告中留下的聯繫方式只有QQ號碼。

記者隨機選擇了一家名為非凡刪評的網店諮詢，對方稱他們採用的是「技術刪除」，可以在不聯繫買家的情況下刪除評價，成功率100%，而且不會被淘寶網查出違規，刪除一條評價要260元。當記者詳細詢問原因時，對方只簡單回答「我們在淘寶有人」。

中國消費者協會律師團團長邱寶昌說，根據消費者權益保護法，賣家在收到差評後，無視消費者尊嚴，對其進行騷擾和辱罵，侵犯了消費者的知情權和公平交易權。若是實體店對消費者進行辱罵一定會受到嚴厲處罰。

「不能因為網絡隱蔽性和跨地域性就放鬆監管」，中國消費者協會律師團團長邱寶昌表示，我國應建立國家網絡投訴中心進行統一監管，同時要簡化手續便於買家進行投訴，並對惡意侵權的電商給予嚴厲處罰。

談談我是如何融券做空賺錢的——專訪深圳職業投資人黃生

http://www.ltkdj.com/News/szcc/2012/929/12929225330F99ECJCHE1I9G0800FJB.html
  當轉融券做空還停留在紙面概念時，深圳職業投資人黃生(化名)已經依靠做空中信證券  （600030）、蘇寧電器（002024）等個股賺到了一筆。對於投資者來說，做空一半是海水，一半是火焰，因為對於做空標的的專業判斷、風險的控制以及高達50萬的融券門檻，讓機構和散戶喜憂參半。

　　本期《紅週刊》專訪了黃生，從一個職業投資者角度談談他的做空體驗。黃生有6年商業銀行投資部門工作經歷和7年PE股權併購投資工作背景，目前為深圳光孚投資公司投資總監。

　　重在挑選做空標的

　　《紅週刊》：您說「民生銀行（600016）對中國中小企業貸款貢獻比較大，所以不應該被做空」。難道說做空時還有道德判斷標準，而不是財務基本面？

　　黃生：呵呵，我發的這條微博遭到了很多人質疑，他們都認為做空與民生銀行對中小企業的貢獻是毫無關聯的兩碼事。但我不這麼認為，民生銀行本身估值水平那麼低(4.16倍PE——編者注)，對中國小微企業發展的貢獻那麼大，幹嘛要去做空這樣一家好公司呢？其實我們做空者也有信仰，正面的、積極的企業我們都不會去做空，再說民生銀行風險管理水平很好，違約貸款也處於可控制範圍之內，從財務角度講也沒必要去做空這樣一家公司。

　　《紅週刊》：那麼您如何選擇做空標的呢？

　　黃生：做空標的選擇因投資者的個人風險偏好、價值觀而異，但基本的方法都是相通的。我一般從以下幾點下手來尋找做空標的：首先是估值被嚴重高估的；其次行業中出現的由正面向負面轉折的股票，還有從財務角度尋找出現財務造假的公司。

　　《紅週刊》：具體說說怎麼操作。

　　黃生：對於估值被嚴重高估的公司，我是這麼來選擇的，觀察股票價格是否遠遠高於其內在價值。通過自由現金流的折現(DCF)模型，以3A級長期債券收益率6%作為折現率計算公司現值，然後把現值與公司股價以及同行業公司的股價進行比較，若股票價格遠遠高於現值或者是同行業公司價值，該股就可能是比較好的做空對象。當然估值沒有統一的標準，公司價值最後還要靠自己判斷。

　　做空行業基本面拐點的股票，比如光伏產業、鋼鐵產業，這些產業明顯產能過剩，行業內很多公司出現問題的可能性就會升高。還有遠洋運輸業、航運業，佣金收入持續低迷的券商行業，這些行業都存在基本面的轉折。事件驅動則是另外一種做空機會，如健康元（600380）採購地溝油製藥事件等。

　　通過財務造假來欺詐投資者的上市公司比較多，最主要手法的是虛增利潤，比如通過關聯交易虛構營業收入。識別關聯交易中的利益輸送，我們可以觀察實際控制人相關企業來看其採購標的價格、賣出標的價格是否公允價值，或者其產品毛利率是否正常；我們還可以查其壞賬計提、存貨減值準備等等。

　　分析判斷高於一切

　　《紅週刊》：投資標的選擇好後，該選擇什麼樣的時機去掛單賣空，如何平倉？

　　黃生：具體掛單、成交、平倉方式要看個人的選擇，如果通過研究發現一家上市公司股票被嚴重高估就可以隨時掛單、立即行動，相信自己的選擇。如果在這個過程中你還有很多不確定性在裡面，就會猶豫徘徊，這時可以選擇做一些資產對沖的組合，主要是買進一些有上漲預期的、跨市場的品種，有可能是債券，有可能是貨幣，也有可能是一些被嚴重低估的股票，而且這個品種不一定與做空標的有直接關係，但操作方向是相反的。對於平倉的操作、具體的掛單技巧和做多模式是一樣的，反過來做即可，最終視投資者風險承受能力而定。其實在整個過程中要想做到獲利還要靠自己判斷，為什麼要賣空它，一定要有足夠的理由，決定成敗最重要的是準確地選擇合適的投資標的。

　　《紅週刊》：國外的做空機構如渾水，在做空過程中要調查上市公司的客戶、供應商、競爭對手等各方面，
在這個過程中你們是怎麼做的？

　　黃生：將公司所披露的公告、報表等所有的公開信息都調出來，進行詳細的閱讀、分析，跟同行業的公司進行對比分析，然後對這個公司進行估值，看這個公司是否存在欺詐、被高估，或者存在一些重大的錯誤，也會去做一些實地調研，比如說賣空白酒股，我們會向白酒公司的經銷商瞭解其市場供應。我們手段特別多，有時候還會去傾聽他們的競爭對手的說法、去調查公司真正的服務人群，即使自己沒有時間去實地調查也會請朋友去實地調查，這是除了分析其公開信息外之後的重要方法。

　　國際模式是方向

　　《紅週刊》：國外的做空模式和國內有何不同？

　　黃生：做空模式其實都差不多，國外為做空者提供了股指期貨、融券以及各種金融衍生產品，比我們的種類更多，也沒有什麼限制，而且還有裸做空，也就是說可以賣空自己手中根本沒有的股票。我們A股目前能融券做空的標的還太少，這也決定了做空的高門檻，很多散戶都不能參與。

　　《紅週刊》：未來中國主流的做空模式將向哪個方向發展？

　　黃生：目前是向著股指期貨發展，但股指期貨的品種還是太單一了，只有滬深300的股指期貨，未來的轉融券應該也會成為一個新的潮流。國外的裸做空模式力量非常大，當一個公司基本面出現問題就會遭遇致命打擊。隨著中國證券市場的發展，裸做空在中國總有一天也會到來，這是時間問題。若轉融券發展後，造假公司股價還高高在上，遠高於其內在公允價值，那麼這些公司會被做空機構瞄上，對股價的打擊將是致命的。

　　散戶若不適應，可能被邊緣化

　　《紅週刊》：之前您關於中信證券、蘇寧電器的做空言論都一語中的，能否透露下您下一步看空的公司？

　　黃生：這個現在還不太方便說，但高估值的、週期性行業，對資金需求特別多的行業板塊，負債率特別高的，行業週期還在惡化中的公司都是潛在的做空對象。另外，在實際的操作過程中也要看該公司有沒有條件被做空，因為有的個券是融不到的，也可以去香港借借，看能不能融到這個公司的券，若不可以，那就沒辦法了。

　　《紅週刊》：做空意味著讓散戶遠離股市？

　　黃生：我建議散戶投資者不要輕易去做空，因為做空風險很大，他需要非常專業的知識，既要懂得給個股估值——這家公司到底該值多少錢，還要對這家公司財務有非常專業的判斷，對這家公司可能存在的問題要有一定的判斷，而且還要對行業和公司進行長期的跟蹤，同時在做空中還要有一定對衝風險的手段，這樣即便做錯了也不至於受到很大的損失。但散戶投資者因水平、或者理念不適應，不能運用這個投資工具，未來肯定會被邊緣化。

職業，精神，病

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2290
你覺得自己有職業病嗎？

　　公司人的第一反應，可能是來自肉體的肩周炎、腰椎間盤突出和咽炎，或者還有更廣義上的亞健康病，這些都難分職業，而且覆蓋面廣，基本是人在職場飄，哪能不挨刀的狀況。

　　但這裡我們想討論的是另外一種，也是好多人都逃不開的，非肉體的「職業病」，它讓你走到哪兒都帶點兒職業化的強迫症，你也可以叫它職業潛意識，職業習慣—事關精神層面，或者就叫職業精神病也行。

　　最常見的例子可能是，你發現自己已經從一個一接電話就大喇喇地「喂」的青春少年變成了對任何陌生號碼都溫情脈脈地「您好，請講？」的職業人士，當然一邊溫柔接聽一邊心裡罵街的情況也是有的。

　　最極端的例子要數大偵探夏洛克·福爾摩斯，簡直24小時啟動觀察模式研究身邊人的身份、心態、有沒有犯罪傾向，在施展智慧的同時附帶諷刺、任性、情緒 多變等惡劣屬性……不過這其實很難講是這個人的問題還是這個職業的問題。你看同樣是偵探，名偵探毛利小五郎就生活得十分性情。

　　而其他的各行各業的從業者，日復一日地在自我和工作中的我之間來回穿梭後，也在這最輕和最重的職業習慣中間飄蕩。

　　有些習慣你意識不到它的影響。比如，只是做服裝行業的人愛看別人的搭配，搞IT的人愛問別人的電腦配置，並無大礙，無關痛癢。但是這種習慣一旦上升到 「強迫症」的高度就不好對付了，比如同樣是上述兩個例子：看到別人的搭配很不順眼，髮型也不對，就想跑上去給她弄弄頭髮換條裙子，但是又知道這是不可能 的，只好在悲憤中看著伊人消失在地鐵／銀行／商場裡；愛問配置，不能像某個「程序猿」段子裡說的：程序員A：「昨天我帶了個辣妹回家，然後她就坐在我的鍵 盤上，然後……」程序員B：「等等，你家裡也有台電腦？什麼型號的？」

　　這樣的例子還有很多，比如搞電影的看電影滿腦子都是解構，一分神連笑點都錯過；當老師的在街上看到奔跑的小朋友就忍不住過去勸誡一下；搞證券的看見人家穿綠色的衣服就不舒服，自己不買任何綠色裝備……

　　職業習慣強化到了這種程度，除了會收穫一句朋友「不愧是搞這個的啊」的促狹，自己也會自嘲一句「哎，職業病。」或者抱怨一句「好累啊！我！」

　　不過，許多人哪怕正自嘲自己的職業病，但其實也未必真的痛恨這種「壞」習慣。我們通常是一邊自覺苦逼，一邊感嘆工作對自己的同化真大，一邊又覺得即便如此那又何妨？工作和生活哪有什麼黃金分割點，很多時候都是「我工作故我在」呀。

　　然而，就像崔永元所說，患憂鬱症的都是良心未泯的好人。同理可推，改不了職業習慣倍受其苦的青年也許都技能熟練，熱愛工作。所以快去寫份報告，整理份Excel，再做個準備充分的presentation，把你的職業病向老闆傾吐一下，曲線申請加薪吧！

1.程序員

　　流傳在程序員隊伍中的一個知名的自黑段子是：「一位婦女讓他的程序員丈夫去商店買東西：你去附近的商店買些面包，如果有雞蛋的話，買6個回來，於是這 個丈夫就買了6個面包回來……他的妻子大吃一驚：你為什麼買了6個面包？！程序員丈夫回答：因為它們有雞蛋。」然而這不是重點，重點是，在若干個刊登了上 則笑話的帖子裡，頂著二次元少女頭像的程序員們就真的在樓下編起程來了……

　　另一種值得鼓勵的程序員職業病就是自省態度，因為debug de多了，無論出了什麼事第一反應都是「我看看錯在哪兒了……」

　　沒事兒編個小程，飲水機娘啦，給狗自動喂食的程序啦……能躺著絕不站著，能用電腦絕不真干。

2.會計／銀行／金融業

　　罹患Excel斯德哥爾摩綜合症：付房貸要用，買菜也要用，甚至能自制個人收支報表。同時深感，國內沒有普及美國那種冗繁的個人報稅業務真是太令人遺憾了，猶如讓超人生活在辛普森一家的春田鎮一樣寂寞。

　　打個網絡遊戲，每天要干的第一件事就是趴在交易行，計算遊戲幣買賣劃不劃得來，再把做藥做菜的成本和利潤開個表記下來，確認自己的財富在增值中。之後滿足地袖手睥睨正在刷副本和鬥毆的芸芸眾生：「哥就是這個時代的沈萬三啊。」

　　沒有實體表的時候，做到心中有表，人表合一：看到正負數就自動歸類到借貸方，看到工資就忍不住計稅，看到財報就想分析勾稽關係……

　　對待錢的態度從「哇這麼多錢啊」到「看到錢數就想吐」，再到「錢即是數，數即是錢；錢不是數，數不是錢」的開悟。

　　因為「識人有術」，成為閨蜜圈裡第一八卦大佬和情感專家，其實也不難，就像莊雅婷老師的微信一樣，當聽到「我該怎麼辦？」自動回覆「分手……」就好 了。勸人無數，功德有量。雖然每次勸著勸著就變成了「工傷24小時報備啊親」、「懷孕5個月內備案啊親」、「讓他賠啊親」……

 

3.市場／銷售

　　買東西不貨比三家分析一下目標產品和競品簡直就不能活，做快消的還愛在超市自家貨架區駐留觀察，並對買了競品的顧客下意識地露出殺氣，直到除了同事再也沒人願意和自己一起逛超市為止。

　　別人找自己辦任何事兒都會讓對方先出個brief或者報價單，再複雜的一點就想做個PPT。

　　考慮過和戀人用PPT吵架／攤牌／求婚的可能性，並幻想老婆會像領導一樣露出肯定的笑容。當然，考慮到負面結果一定不是「重做」，而是對方要求立刻分手並轉身就發條微博「我的EX是個極品」，還是好好做手頭的PPT吧。

　　與婚前恐懼症絕緣。因為對婚禮流程策劃無壓力。婚禮上更是恨不得搶過司儀的話筒自己報串詞。蜜月旅行也安排妥當，就是習慣了一個人半夜在陌生城市的酒店醒來，這次身邊還有一人，很不適應。

4.設計／廣告／建築業

　　據說這份工作做久了首先有種世界觀上的改變：在需要作圖的人眼裡，那種細密的格子圖案實際上是透明的；而在3D設計師眼中，零的含義是一個坐標為（0,0,0）的點……

　　之後就會演變成輕微的強迫症……做設計的看見廣告牌就停滯不前，開始研究用了幾個圖層什麼字體，如果有字沒對齊，簡直強迫症當場發作，好想強制對齊，可是又無能無力……感覺too bad。

　　做廣告的，看到好或者不好的品牌廣告第一反應就是，這哪家代理公司做的？

　　而做建築的小夥兒到哪兒都抬頭看房，出門旅行一趟回來發現相機裡除了房子還是房子，真想拿著相機去找老闆要求加薪啊。

　　到朋友家玩，查牆體裂縫的有之，看石材飾面的有之，批判裝飾畫的有之，大侃戶型利用不當的有之，恨不得當場掏出筆給畫個補救之法。

5.科學家

　　坐地鐵，沒事兒閒的利用連續的廣告顯示屏現象來計算列車時速，然後擠到最前頭看一下駕駛室的儀表盤，享受解題快感。或者心算1／7的小數點後第50位……

　　學化學，看到電器上寫的新材料或者化妝品包裝上的成分都要研究一番，和售貨員討論的不是電器性能、護膚效果而是分子問題，深度患者在喝啤酒的時候要把標籤轉向手心再倒……

　　學醫，在心中已經將人體幻化為血肉骨骼的「肉體」。對美的認知基於各生理體質：看哪，多美的脊椎骨。

6.HR／獵頭

　　無論是飯局閒談、陌生人偶遇、還是相親……總忍不住問對方職業、年齡、工作資歷、Career規劃，深呼吸了五百次最終還是說出了那句「考不考慮換個工作啊？」哦對，開場白最好是「先介紹下你自己」。

　　成了神級腦補帝，聽別人說了工資全額就能立刻計算出到手工資，順便把社保公積金也算了個大概。

　　只要知道到手工資就順手能算出實際工資，果然當年給「速度」求「功」和給「功」求「速度」之類的題沒白做。

7.公務員

　　以「齊家治國」的古代文人情懷自勉，發微博很謹慎，或者乾脆建個小號抒發感情，留著大號五講四美。

　　特別鄙視官場小說，但還是要抱著批判性的態度看一看：我倒要看看他們說我們有多黑暗！杜拉拉也看一看，觸類旁通。比較高端的是看《資治通鑑》和《二十四史》，努力實現馮唐所說「按我的建議做的君王，都兵強馬壯。沒按我的建議做的，都垂淚對宮娥」的高度。

　　滿肚子都是類似「領導敬酒你不喝，領導夾菜你轉桌，領導走路你坐車，領導聽牌你自摸」之類的段子。並且對一款叫「閱讀空氣」、主題是怎麼察言觀色的賤格遊戲上癮。

　　就算不是party大咖，也一定是飯局咖。在朋友聚會的飯局上坐北朝南，談笑風生，不時透露點內部八卦，十分得意。

「這手牌賣給你，你要嗎？」 職業牌手老邱的故事

http://www.infzm.com/content/84483

不當經理要當發牌員

老邱本名叫邱芳全，是廣西南寧人。1978年去美國俄勒岡大學求學，畢業後在丹佛市一家餐館打工，幾年後存了點錢，開了自己的中餐館。

老邱餐館所在社區有個猶太人開的俱樂部，經常點老邱餐館的外賣。由於是大客戶，老邱經常自己去送外賣。這傢俱樂部玩的最多的就是德州撲克。老邱為人隨和，飯菜又合俱樂部眾人胃口，老闆便邀老邱一塊玩，他不久便學會了。

「他們打牌過於保守，該下注時居然過牌。我就想，我如果坐在那，會比他們多贏很多。」老邱成為俱樂部座上客後不久，俱樂部老闆又把他推薦給另一家大型俱樂部做經理。

老邱乾脆轉讓了自己的餐館，專心在俱樂部工作。一段時間後，他辭去經理職務，去做德州撲克發牌員，這樣可以更多地觀察別人打牌。

因為幼年一次患病，老邱左耳失聰，讓他更需靠雙眼去捕捉外界信息。他發覺牌桌上一些人的表情和習慣性小動作，通常會在無意識中暴露自己的牌力大小。

他不斷觀察牌手怎樣處理一手牌，拿到好牌和壞牌的表情和動作，下注數額通常代表什麼、有什麼套路，幾年下來，練就了火眼金睛。1996年，老邱在WSOP有限注德州撲克比賽裡取得冠軍，第一次戴上金手鏈，斬獲40萬美元獎金。

「你這個黃狗」

1997年，老邱決定做一名職業牌手，他說服夫人和孩子，舉家遷往洛杉磯。

抵達洛杉磯後一年，有天他被埋伏在停車場的警察突然摁倒在地。帶到警局，老邱被告知涉嫌綁架，他妻子、岳父母也因這起案件被捕。

原來老邱所在社區前一天發生了一起綁架案，綁匪是中國人。綁匪在一個電話亭打電話向受害人家裡勒索三萬美元，同一天老邱也在這個電話亭打了電話，而且老邱的車與綁匪作案用的車子非常相似。

警察當晚在老邱家保險箱裡搜出二十多萬現金，雖然老邱早已有WSOP冠軍身份，從邏輯上講，不可能為了三萬美元去綁架，但他還是被送進了監獄。在真正的綁匪被抓到前，老邱在監獄裡待了三個月。

三個月裡，黃皮膚讓他成為被歧視對象，歧視既來自犯人也來自警察。一次一個獄警在沒人時對老邱說：「你這黃狗，我真想打死你。」

老邱滿腔怒火說：「你要是個男人就脫下警服再和我打。」

這也是為什麼，2008年老邱在WPT（世界撲克巡迴賽）戰勝蓋斯·漢森（Gus Hansen）後，會身披中國國旗繞場。

KK和AA的故事

1999年老邱參加了場冠軍賽，這是場只有在重大撲克比賽中奪冠的人才會被邀參加的比賽。

當時盲注為5000/10000，小盲注後有大盲注與另外兩位玩家跟進盲注，大盲注位置的還是德州撲克教父級人物道爾·布朗森（Doyle Brunson），中國德州玩家看得最多的「德州教材」《超級系統2》就是他寫的。

老邱在按鈕位置（牌局中最好的位置）手持一對K加注到75000，小盲注玩家在他加注後All In，籌碼大約60萬，老邱手裡有80萬左右。

所有人棄牌，輪到老邱，他思考了一會，亮出底牌扔進廢牌堆。

KK是德州撲克中第二好的起手牌，僅次於AA。許多人拿到KK後選擇是加注再加注乃至All In。在沒有經過試探的前提下，對方All In，老邱堅定不移地選擇放棄，這令在場的解說員和觀眾感到匪夷所思。直到對手友好地亮出自己的底牌AA，大家才由衷地佩服老邱非凡的讀牌能力。

老邱向南方週末回憶放棄這手牌的理由：「第一，此人知道後面有道爾·布朗森這樣可怕的對手，而且我加注顯示牌力後選擇全進，顯然牌很強，無所顧忌；第二，根據我對對手的瞭解，跟進的玩家手裡不會有A，可能是QJ、KJ之類的底牌，因此，此人手裡有相同牌的幾率減小；第三，此人是個穩健型玩家，不會拿著邊緣牌力的底牌激進地玩牌；第四，他在看第一張底牌時，眼神一亮，而看第二張底牌時捻起牌面比平時多了幾毫米，只有Ace才能多捻起一點才看得清楚，綜合這幾點，我斷定他的底牌是AA。」

老邱記憶猶新的還有一個牌局。

一場有限注德州撲克比賽，老邱的一位對手在中間位置手持AK加注，老邱手持AA再加注，而大盲注玩家再一次進行加注。

由於有限注德州撲克的限制，其他兩人不能再加注，只有選擇跟進。翻牌三張出來，是A、9、3，老邱的牌力無限強，面對AK選手的下注，為迷惑對手，老邱選擇跟進，大盲注玩家也選擇跟進。轉牌來了一張Q，大盲注選手眼神一亮，身體略略後傾。

這個小動作讓老邱斷定此人手持QQ，中了三條Q。這對老邱無疑是很好的轉牌，因為對手牌力增強，卻比他小，他對對手瞭若指掌，對手卻對他一無所知，這是把對手淘汰出局的好時機。

大盲注玩家為迷惑對手選擇過牌，AK選手繼續下注，老邱由於判斷出大盲注選手底牌，知道他不會棄牌，於是進行加注。大盲注選手果然選擇再加注，把AK選手趕出了牌局。老邱這時只能選擇跟進。第五張牌發下來，又一張Q，對手過牌，期望老邱下注，老邱讓隔壁桌選手看了自己的底牌，問：「這手牌賣給你，你要嗎？」這位選手不加思索：「我當然願意買。」老邱笑了笑過牌，對手亮出了自己的底牌，一對Q。

隱含價值和小概率事件

2008年WPT冠軍賽上，老邱和丹麥職業選手蓋斯·漢森的遭遇戰也是可以載入「德州史冊」的。漢森是著名的激進型選手，以擅玩任何底牌和牌風兇狠著稱，在最終剩下六人的時候，漢森把另四名對手一個接一個踢出決賽。

一對一，老邱的比賽籌碼只有漢森的六分之一。如此籌碼量，面對的又是氣勢如虹的漢森，無論誰都認為老邱這次凶多吉少。短暫試探損失少量籌碼後，老邱靠一把55的底牌對上漢森的22，成功翻倍。憑藉堅忍和穩健的牌桌風格，老邱把對手拖入自己熟悉的節奏。

最後一手牌時，老邱的籌碼已經超過漢森，他手持A9跟注了對方的加注。翻牌出現A、8、10，漢森持續下注，老邱依然跟注，轉牌是一張5，老邱試探性下注，遭遇了對手的All In。老邱在反覆數過自己籌碼後選擇跟注。

老邱說，當對手全進時，他已經知道對手牌力領先於自己，跟注的道理是：有隱含價值。

老邱所說的隱含價值是榮譽，他一直希望能以一個中國人的身份登頂WPT。

「輸了這一把，我還有籌碼，並未出局，無非再從小籌碼來過。但我如果用這小概率事件贏了，我贏的不光是冠軍那麼簡單，還有更多的榮譽感。這個隱含概率讓我覺得，我可以搏。」

老邱跟注後，漢森翻出8、10兩對牌，老邱只有一對A，第五張河牌戲劇性地出了一張A，老邱贏了。當天他登上WPT冠軍寶座，身披中國國旗繞場的視頻，至今在國內廣為流傳。

老邱靠運氣和小概率贏了，2012年CPT裡，他卻輸了。

「偶然性因素無可避免，大多數高手都會因比賽的偶然性因素慘遭淘汰，但沒有任何一個冠軍是牌技很差，完全是靠運氣獲勝的。當你看到一個靠運氣戰勝別人的選手屢屢獲得勝利，從而認為這個遊戲的本質是運氣為上，那你不可能走到最後。」老邱告訴南方週末，無論如何，德州撲克是個技術活。

分析師眼中的「分析師」職業

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201212/t20121218_388283.htm
國內外名校畢業，碩士學歷起步，年薪數十乃至數百萬，平時或如空中飛人穿行北上廣深，面對上市公司、投資機構高管侃侃而談市場形勢；或針對經濟、產業、公司變局即時發佈報告，指點評級間影響億萬資金流向。外人眼中頭頂精英光環的分析師，真實的工作、壓力、薪酬、職業滿意度是怎樣的，10年經歷了何種變遷？從歷年的《新財富》分析師調查中可見一斑。

 

　　公司調研更廣泛頻密

 

　　《新財富》今年的調查顯示，在過去一年中，每位分析師平均撰寫研究報告288份，其中最高紀錄為518份，而十年前的平均數僅為42.8份；字數由2003年的平均每人15.8萬字增至如今的36.97萬字，字數最多的更是達到260萬字。

 

　　分析師對上市公司的調研，是這些報告的重要資料源之一。《新財富》2003年的調查已顯示，調研是分析師跟蹤公司的必要手段。在遠程獲取信息更加便捷的今天，調研獲得的一手資料仍然可貴，今年所有受訪分析師都表示，一定會到跟蹤的上市公司調研，而在2003年，只有70%的分析師實地調研公司（圖1）。

 

 

　　今天，分析師調研也覆蓋了更多的上市公司。近93%的分析師表示，調研公司數量佔所跟蹤公司總數的一半以上，只有7.41%的分析師不足一半；而在2003年，20%的分析師調研公司數量達不到跟蹤公司的一半。調研全部跟蹤公司的百分比更是在十年中翻了一番多，從30%升至64.29%。

 

　　同時，分析師調研的深度也有了提升。2012年的調查顯示，79%的分析師對同一家上市公司的調研次數達到3次或以上，相比2003年的55%明顯提高，更有人表示，對重點公司一年拜訪了20次。大部分分析師每次調研時長為1-2天。

 

　　2003年的調研中，分析師基本上都是和公司董秘進行接觸。而在2012年接待分析師的上市公司人員中，董秘只佔了37%，財務經理及財務部工作人員佔了49%，分析師們還會廣泛接觸證券事務代表、生產人員、銷售人員、分管副總、總經理和董事長等人士。通過與各層次人員的接觸，分析師們可以獲取第一手的情報，對公司的實際運作和行業前景也會有更清晰的脈絡。

 

　　對上市公司的調研也使得分析師對企業的優勢和弊端有著相當的話語權。2003年，60%的最佳分析師認為，企業戰略的制定是中國企業最欠缺的方面；2012年，20%的分析師們認為，公司治理是企業首先需要關注的問題，其次為商業模式的選擇、決策的科學化、執行能力，企業戰略的制訂排在了第五位（圖2）。另外，分析師們也指出，社會責任感、長期戰略眼光、誠信和上市公司對公眾的透明度，都是企業有待加強的方面。

 

 

　　素質全面更重要

 

　　2003年，分析師報告的服務對象主要為公司內部相關部門和外部的公募基金經理們。十年中，隨著機構投資者類型的不斷豐富，分析師的服務對象也迅速增加（表1）。88%的分析師表示，對外服務已經佔到工作量的70%及以上，更有4%的分析師表示，全部精力用於對外服務。87.5%的分析師表明，他們80%的研究報告提供給了外部投資者，有57.14%的分析師則是全部研究報告都提供給了外部投資者。

 

 

　　3%的最佳分析師認為，對內部服務更能體現自身價值，58%的人認為對外服務更能體現價值，其餘39%的分析師認為內、外部服務同樣重要，結果與2003年截然不同（圖3）。

 

 

　　對公募基金的服務佔據大部分分析師工作量的60%。《新財富》2012年的調查顯示，平均每位分析師與41家基金公司的104只基金的基金經理保持經常聯繫；在過去一個月中，平均有27位基金經理曾致電分析師進行溝通。而2003年，55%的分析師在受訪前3個月接到過10名以上基金經理的電話。

 

　　為了提供更加專業的服務，分析師們的素質也須更為全面。在調查中，以前無人選擇的嚴謹治學態度、與客戶的交流溝通能力，如今被12%和17%的分析師所看重；而行業經驗與背景、對行業的分析能力和財務分析能力，對分析師來說則是最重要的素質；對企業管理層的評估能力也從2003年4%的支持率升高到了12%；也有人表示，自信是分析師應該具備的重要素質（圖4）。

 

 

　　內部制度安排挑戰分析師獨立性

 

　　調查顯示，受訪分析師在2012年度平均為5家上市公司提供過財務或其他方面的諮詢服務，平均為本公司投行部相關項目提供服務約4次。當評估對象變成公司客戶而產生利益衝突時，分析師的獨立性往往受到挑戰。

 

　　此時，46%的分析師表示能堅定地保持客觀獨立性，相比2003年的30%有所提高但仍未達成行業共識；14%的分析師表示不會把研究報告提供給客戶；不過，也有6%的分析師表示，會改變研究結論後提供給客戶，顯示其獨立性的缺乏（圖5）。有6%的分析師表示，公司有防火牆制度保證其不受外界因素所影響，可見保持獨立不能僅靠分析師自身的道德操守，公司建立嚴格的隔離制度是一大前提。

 

 

　　85%的受訪分析師表示滿意目前的職業，其中32.33%的人因為這是其興趣所在，看重其寬鬆工作環境的佔21.8%，職務發展空間和理想的收入水平則各得20.3%的支持率（圖6）。在15%不滿意這一職業的分析師中，35%的人表示主因是壓力大；此外，有10%的人不滿意這一職業，原因正是難以保證獨立性（圖7）。

 

 

 

　　薪酬冰火兩重天

 

　　在怎樣最能體現個人價值的四個選項中，37%的分析師選擇得到客戶和公眾的認可，這一結果與2003年的40%基本一致；同時，選擇更高職位的分析師從35%降到了18%，選擇更高薪水的分析師則從5%升到了20%，可見，在分析師看來，其研究是否被認可，不在於職位高低，而反映在薪酬上（圖8）。

 

 

　　滿意分析師職業的人群中，有20.3%回答原因是收入理想；而不滿意這一職業的人群，有15%表示是因為收入水平不理想。在所有回答薪酬問題的受訪者中，59%的人對薪酬基本滿意，但是對薪酬的總體滿意度下降了15%，非常滿意和非常不滿意的分析師各佔6%（圖9）。從兩極化的回答中，不難猜出行業收入水平的巨大差異，年薪超百萬的分析師只能是塔尖上的少數人。從《新財富》的調查可以發現，分析師的年薪最高可相差15倍（圖10）。

 

 

 

　　40%的受訪者認為，壓力是其工作中最大的問題（圖11）。工作壓力的增高加上資源分配的不均，也許是分析師高流動性的一大原動力。出乎意料的是，教師、教授是分析師們最眼熱的職業，如果能夠讓分析師選擇第二理想職業，26%的人都願意選擇教職，其次受歡迎的是PE投資人、投資經理、基金經理和上市公司董秘等「圈內」職位。■

 

十大心理病態最多的職業 CEO排名第一

http://wallstreetcn.com/node/21063

心理病態是一種人格障礙，具有多種表現特徵，包括情感淡漠（尤其是恐懼減少）、抗壓、缺乏同情心、冷漠、缺少負疚感、以自我為中心、膚淺、控制慾、不負責任、衝動以及寄生式生活方式和犯罪等反社會行為。