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老湯為啥投新辣道CEO二次創業項目信良記?千億市場你看不懂?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0824/164816.shtml

老湯為啥投新辣道CEO二次創業項目信良記?千億市場你看不懂?
野草新消費 野草新消費

老湯為啥投新辣道CEO二次創業項目信良記?千億市場你看不懂?

供應鏈投資要訣:流量即變現、場景可量化、起步靠資源、擴張拼運營

【餐飲+新零售】專題是野草新消費重點推出的面向餐飲行業新商業形態的內容欄目。

我國的餐飲店占用的線下存量空間非常之大,而且是消費者重要的駐留場景。但主要面臨幾個問題:數據化智能化不夠,增量市場沒打開、沒有和更主流的消費場景融合。

由新零售切入餐飲,通過對生產、流通與銷售等過程的升級改造,讓餐飲業在線上線下開始了深度融合,餐飲業態結構與生態圈也在被不斷重構。

對此,野草新消費近期將重點關註餐飲新零售的創新創業型企業,通過對創始人、投資人、行業人士的專訪觸達,去深度挖掘行業價值和趨勢,讓更多人看到未來。

本文為【餐飲+新零售】專題第一期,圍繞新興餐飲供應鏈的投資邏輯,野草新消費專訪了鐘鼎創投合夥人湯濤,作為一個紮根供應鏈行業多年的老兵,湯濤最近主導參與了餐飲供應鏈企業信良記1.2億元A+輪投資,看他如何從一個餐飲紅海市場中選擇重度投資信良記?

口述 | 湯   濤

整理 | 張曉軍

餐飲供應鏈的興起

1)供應鏈的兩大機會

我一直關註在物流和供應鏈投資,跟了這個跑道很長時間。但是這幾年,出現了兩個很大的機會,讓供應鏈投資開始興起。

第一,商流的改變。從兩年前的電商到今年的新零售,我們稱之為供應鏈服務整個生產、零售的過程。如果商流改變,反過來一定會讓整個供應鏈發生變化。

最簡單的,像柔性供應鏈,因為消費者需求形態的變化,一些快時尚要求上遊的訂單變小,反應變快。這就就引起了零售形態的變化,反過來會倒逼所有被零售企業服務的企業,必須適應這種變化。

有的企業適應了,出現了一些新零售業態,或者出現供應鏈行業的新興公司,其中就產生新的投資機會。

第二,移動互聯網和整個信息系統的普及。我們看到傳統的分銷,從零售供應鏈到門店,信息化程度都不是很高。中國餐飲ERP這兩年興起,基本的供應鏈是自於線上需求,讓這些企業能供應上內部系統,對接外賣平臺,對接相關的互聯網行業。

包括我們這兩年投了很多做企業SaaS的公司,他們都在用很低的成本,給各種小B企業做信息化服務。在信息化普及程度越來越高的情況下,讓生產端到零售端的信息流在慢慢打通。

打通帶來的好處是,你的商流能夠往線上走了,這樣交易成本在線上就能降低,也就是說,信息化為供應鏈升級提供了基礎的能力。另外,也讓整體的供應鏈升級有了好的技術平臺。在這種推動力的作用下,這兩年產業互聯網的改造和升級出現了不少好機會。

當機會出現時,其實很多大的分銷企業是無法實現升級的,這就可能會出現一批新公司,他們更適應新的需求,擁有更好的發展空間和機會。

對新型供應鏈公司來說第一,它們基本上都會把IT系統和信息化、數據化能力作為一個核心能力,來對接好資源和渠道。

第二,往往在一個階段你原有模式所沈澱的優勢,在新的模式下可能會變成瓶頸。那麽,現在在電商模式之下,實際需要你對整個生產組織有快速的反應能力。

但我們不能指望,新供應鏈公司像C端企業一樣快速幾何倍增,2B與2C的生意相比,是在一個存量市場里分蛋糕,只不過事用新的玩法在玩,肯定會比2C的生意要慢。同時,它中間牽扯到各方的利益關系也比較複雜。

2)餐飲賽道的空間

那為什麽我從供應鏈中選擇關註餐飲這個賽道?

第一,從市場容量來看,2B也分為各種各樣的跑道。餐飲食材供應絕對是一個大跑道,中國一年大概有3萬多億的餐飲市場總存量,按照食材價值來講,應該是萬億級市場,那這個市場跑道是足夠長的。

二,這個市場傳統的效率非常低。餐飲從產地到批發市場,到最終的零售、餐廳,里面分為了很多層級,目前效率十分低下。

第三,在美國有相應的對標公司。從2014年、2015年開始,就陸續有投資機構往餐飲行業里投。這個行業不光是我們在看,很多投資機構也都在關註,其實已經熱了一段時間了。

落到餐飲供應鏈中,這個行業中存在的多種模式其實都可能最終走向成功。因為這是一個存量市場,你要想辦法去獲得機會,切入的角度可以不一樣。

像美菜、優配良品、鏈農,它們更多是服務小微餐廳,用基礎的產品、標準品,比如米面糧油、蔬菜、肉、蛋等去做供應鏈。

這類公司的好處在於,第一,客戶需要的產品相對標準,有持續性的需求。同時因為客單價比較低,操作難度較高。所以它對公司運營整體的要求很高,需要有更多前期的投入,去形成在一個區域網絡化運作的成本優勢。這樣的話,才能夠形成盈利。

而另外一類,像我投的信良記,它切入的更多是高客單價產品,做標準化爆款食材。這樣的話,它的物流成本比較可控,也沒什麽損耗,是以相對明確的盈利方式切入供應鏈市場。

這兩種模式,一種側重服務能力,而另一種側重產品能力,實際上不太一樣,我倒不覺得哪個一定更好,因為這個市場太大,最終都可能存在。

為何選擇投資信良記

我初次接觸信良記,是通過它上一輪的投資人李豐。

選擇投資信良記,首先是因為它的模式。

鐘鼎創投比較喜歡這種以標準食材角度來做餐飲服務的思路。我們看到了餐飲市場的幾個問題,無論是外賣餐廳還是路邊餐廳,現在都在向特色餐廳轉化。中國餐廳和西方餐廳相比,最大的問題就在於菜單太長,有大量的工作需要現場完成。

而西方餐廳一般菜單都很短,容易把菜單里的產品標準化,很多品類可以在工廠或者中央廚房加工生產。這樣的產品將來做連鎖化和複制也更容易。如果菜單太長,大量現場制作,對於餐飲行業來講,對廚師的依賴就很強,而且菜品的一致性又不好保障,這就很難去做成標準化的餐廳。

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對那些有能力的餐飲老板來說,他一定是希望把生意做大,不希望簡單地擴店。所以從現在新開的餐飲和未來餐飲的演化來講,整體的趨勢是菜單變短,變得標準化。然後,這個行業慢慢向連鎖化的趨勢普遍邁進。在這種趨勢下,我們認為能夠提供給標準化的菜品公司是有機會的。按照這個大的邏輯,我們和信良記的判斷是一致的。

第二,我比較認同李劍個人的經驗。李劍屬於成功企業家再創業,他做的新辣道在魚火鍋領域已經是國內第一品牌。照道理來說,他守著新辣道就可以衣食無憂了,但又願意跳出來做第二件事,我們覺得這種情懷遠遠多於短期怎麽樣快速變現,耐心會更足,願望也會更加強烈,是希望通過解決問題,把這個公司繼續往更高的高度走。

餐飲行業在中國的競爭很激烈,一家餐飲公司眾口難調。信良記做供應鏈這塊的更大機會在於,本來新辣道就是一個以標準化菜品管理作為特長的餐廳,所以把過去新辣道的能力複制到信良記,有成功經驗,加上新的模式,是我們傾向於投資的標的。

其實,我的投資決策過程非常之快,在跟李劍見了三面之後,因為對模式、趨勢大家高度認同,就已經覺得這個事可以幹了。

同時,這也是鐘鼎聚焦供應鏈的一個重點跑道,在這個行業里我們看過不少的企業,一直在找一家自己喜歡的。我的風格習慣是在自己認同的項目上下重資,所以也選擇了在信良記上做重投入。

信良記的邊界

1)中餐標準化只是開始

我更樂意將信良記當做一家科技公司而非食品公司,因為信良記是以產品為第一核心能力,它對爆款食材的研發需要科技含量在里面。

就是說,你不光要把這個菜做好吃,還要讓這個菜冷凍後再敷熱回去,依然能夠保持口味。整體上來講,這個過程,它需要有不斷的研發投入。

而且我理解信良記的科技,第一是食品科技,不是互聯網科技。比如說我怎麽去選擇好的食材,合適的工藝,最終生產出餐廳歡迎的產品,這是食品科技。後面才是怎麽樣利用互聯網科技,把公司整體的運營管理做得更高效。

中國的餐飲在未來雖然不能百分之百和美國、日本一樣,但趨勢在往這個方向走。第一,更多餐飲會在工廠和中央廚房做粗加工和預生產。第二,餐廳現場的廚房會用更多標準化的廚具來做生產。

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比如說,麥當勞和肯德基的現場生產能力都有嚴格的標準化流程,不需要廚師。一般人員只要按照操作手冊,就能做出全世界一樣口味的產品。這是美國多年來形成食品科技。

那中國的餐廳呢?現在很多餐廳都是買活魚、活雞,現殺現做,再出品菜,這個過程是非標的。比如我今天買來魚的新鮮度,廚師整個制作過程中,醬油、醋放了多少,火候掌握的程度,不同的廚師做出來的菜都不一樣。

當你做到品牌化、連鎖化以後,消費者實際希望的是,在不同的餐廳吃到的菜是一個味道,這是標準化的大趨勢。

在這個標準化過程中,實質上要做的,就是要真正把好的廚師留在研發中心做菜品發明,讓現場的廚師只做簡單加工,這個過程是最理想化的。如果一個餐廳的後廚是特別好的廚師,那它的菜一定不能便宜。

而你找幾個特別牛的廚師在中央廚房和工廠只做菜品研發,現場都是一些初級廚師或者是小工能操作的事,那成本會下降很多,這個趨勢也肯定是有利於餐廳盈利能力的。

2)供應鏈是餐飲行業的下半場

現在餐飲行業競爭非常激烈,所有消費者都希望每天吃不同的東西。而且一個中小餐廳的壽命也就兩年多,每年會有超過30%以上的餐廳死掉。

餐飲店的發展良好與否實際上關乎三個因素:

第一,你的口味是不是適合消費者,可能有的商家就沒有找到點。第二,在競爭過程中不斷有更好的餐廳出來了,如何競爭?第三,消費者對你的產品、口味興趣會遷移。

餐飲在中國是不斷推陳出新的,所以這個餐廳今年火,可能是因為其中幾道菜,並不代表明年能火。在紅海競爭的行業中,實際上餐飲老板應該把更多時間精力聚焦到他最核心的競爭力上,把很多不關鍵的事外包出去。

信良記的切入視角是什麽呢?它現在主推小龍蝦,其邏輯在於,比如一個餐廳烤魚賣得最好,那老板可以踏踏實實把烤魚琢磨透,將小龍蝦這款菜外包分工出去。

因為在吃烤魚的同時,部分消費者也會點小龍蝦。但是你自己去買活蝦,找廚師去做菜品研發、現場燒制的過程都很複雜,也不一定能夠賺錢。但是信良記做好預先制成的小龍蝦,放在冰櫃里,隨時敷熱就能上桌。這既能解決消費者的需求,同時菜品本身也是不錯的,實質上在幫助餐飲店增收。

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中國不光是小龍蝦,你對餐飲研究之後就會發現,其實現在很多餐廳都在買制成品。大家開始把有限的資源配到最吸引消費者的產品上,剩下的就可以選擇更好的供應商去降低整體運作成本,把餐廳的盈利提高。

所以李劍指出供應鏈是餐飲的下半場,就是說如今餐飲的變化趨勢,特色餐廳會更容易標準化,坪效也會更好,供應鏈更簡單,盈利能力也更強,將來這個趨勢的餐廳會越來越多。專業分工的東西,可以由供應鏈直接來做。

3)核心與擴展的邊界

以小龍蝦為先期的切入口,信良記產品的核心是做一個個單品爆款。但這種單品爆款的能力如何體現?容不容易被複制?

現在並沒有太多企業真正做到像信良記這樣,把小龍蝦整個鏈條的產品做閉環,自己到上遊收蝦,加工生產成產品,然後做餐飲、外賣等渠道的銷售。這種為餐廳提供標準化食材解決方案的模式,需要對產品模式有很高的要求,而能做這塊,也和李劍在新辣道多年的經驗積累有關。

當然,小龍蝦只是信良記做的第一款產品,下面可能會擴展到酸菜魚等品類。現在主推小龍蝦,是因為從餐廳感知角度來看,它們需要這樣的菜品,這其實就和菜系沒什麽關系,只要有強需求,都有可能成為爆款。

小龍蝦號稱有千億級的市場,那信良記在其中能夠占到多大的盤子?在目前來說,信良記公司還剛起步,做完產品之後,需要從上遊到整體銷售環節不斷捋順,現在有不少小龍蝦專賣店,直接使用活蝦,凍蝦的市場接受度還需要一段時間。所以,信良記承擔的主要還是與現有市場互補的角色,市場規模有待驗證,但是發展潛力不可小覷。

而且做這個行業的供應鏈,很難一家獨大,說別人進的小龍蝦都是他供給的。實際上到了一定規模以後,因為口味不同,人群差異,一年能做幾十上百億已經是一個單品很大的公司了

我想,信良記目前的重心,並不是要進行多大規模的擴展,而是如何持續推出市場需求的爆品。在眾多環節之中,信良記的核心環節就在於產品的研發與加工,在這件事上做到極致,就非常不錯

4)美食工業化與創新 

其實,新辣道本來就擁有現成的研發能力,而且李劍在產品研發上的投入上也非常之大,剛在北京做了亞洲美食聯合研究中心。亞洲美食聯合研究中心要做的就是在研發上重投入,做出餐飲最需要的標準化產品,這也是和其它公司商業模式上的差異之處。

當然,並不是所有菜品都適合用工業化、標準化來做。很多餐飲品類一定是要現場來制作的。所以選什麽樣的菜品,用什麽樣的工藝,這都很重要。

未來的標準化程度,個人感覺理想化的情境是,一個餐廳的菜單三分之一是自己主打的特色菜,三分之一是在中央廚房做了預處理,三分之一是工廠直接完成的,在餐廳里簡單加熱就能上桌。這樣的話,後廚就會得到極大的簡化。

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而這其中的壁壘,我認為不光是廚師,它更在於一套研發體系。一個廚師能夠炒出一道好吃的菜,不代表他能變成標準化的產品,持續推出爆品。新辣道在不斷出新,因此信良記這個團隊本身也是具備創新能力的。

自己在做餐飲,又認識一大堆餐飲朋友,對餐飲比較缺的東西,能夠第一時間獲取和實踐。如果你對餐飲行業理解不夠深的話,很難做到。

垂直、平臺的模式之爭

現在行業主要有三種供應鏈模式,一種是sysco,從上遊成長起來的供應鏈服務商,另一種是由餐飲品牌延伸出來的供應鏈公司,又分為以蜀海為代表的平臺模式和以信良記為代表的爆品模式。

我感覺這些模型針對的客戶有所區別,在一定程度上都是要解決一些餐飲老板的痛點問題,不會贏家通吃。舉例來說,今天從上遊切入的美菜模式,它們服務的餐廳和信良記服務的餐廳就不是一類對象。而且賣的東西也不一樣,所以在一段時間內,它們不是競爭關系。

信良記可以說是一家重度垂直的企業,相對於其它模式,它是簡單的,對管理要求更低,因為主要就是做幾個爆款單品,從采購、生產、供應鏈的組織上簡化了。

但重度垂直起步可能比較難,具體來說,你的產品研發能力在公司成立時,就必須擁有很高的水準,不然就爆不了。一旦它起來,後面成長的難度要比其他相對簡單。反觀sysco的模式起步時,不需要那麽多鋪墊。但是隨著規模擴大,它所需要被管理和執行要求的複雜度越來越難。

而要更好的保持信良記在未來餐飲供應鏈中的方向,我認為就像所有2B的生意一樣。第一,你要對產業趨勢有深刻的理解。第二,需要有後端高效的供應鏈。

拿信良記來說,菜品研發主要來自對整個消費趨勢和對餐飲趨勢的判斷。判斷完趨勢以後,產品研發、生產到整個渠道到最後的配送,通過供應鏈的組織,必須高效送到餐廳里面去,這兩端是結合在一起的。

所以,未來每年他也要做判斷,清楚哪些菜品在餐廳能受到歡迎。同時能夠利用高效的供應鏈體系,滿足對眾多客戶的服務。

信良記的未來,我希望它能夠成為一個引領中國爆款食材的風向標,相當於很多餐廳都願意用信良記品牌爆款的產品,作為它菜單的補充。而且在供應鏈這個領域,起碼能做到很大,足夠支撐它做到上市公司。

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至於未來的行業格局,2B的生意,我認為幾乎沒有一家公司獨大的細分行業。今天即使是美國的sysco,還有很多和它不同的,小的競爭對手也活得很好。

所以這里面會有很多公司的機會,也就是說信良記和它類似的公司,有足夠長的時間按照自己的節奏成長,它們要做的事情就是在正確的跑道上做出正確的決定,少去犯錯誤。

供應鏈投資的底層邏輯

因為我一直在投供應鏈,不光是食材,也包括很多其他領域的供應鏈公司,而且鐘鼎在物流行業也做了很長時間。我們對於中國物流行業的理解,以及對供應鏈各個領域中一些先進的商業模式都有比較深入的洞察。這些東西對信良記的發展可以提供借鑒,也可以提供資源的支持。

雖然跨越不同領域供應鏈,但其實你會發現,2B的供應鏈本質上有很多相通的規律。

就我個人長期的投資經驗而言,總結了四個要訣:流量即變現、場景可量化、起步靠資源、擴張拼運營。

第一,流量即變現。

我認為2C端起流量再找變現的邏輯,在2B端是不存在的,因為2B中間做的每一件事都應該是能賺錢的。

你去做流量的動作,就是將來變現、賺錢的動作。在2C的邏輯中,你可以免費送一些東西,再讓他去買另外一樣東西。2B的邏輯是你賣給我的東西,一定是算得過賬的。

如果你獲取的客戶,沒有辦法從他身上賺錢,那這些客戶都是偽客戶。被免費或者打折吸引過來的人,你要將其它東西賣給他的話,他可能就不要了,所以這塊風險很大。

第二,場景可量化。

你賣給客戶的服務和產品,能夠非常量化的告訴他,帶來價值是什麽。因為只有量化的場景才能夠解決痛點,才容易賣。很多的企業服務,它是很難告訴你能夠帶來多少價值的,所以銷售過程中銷售成本非常貴。

量化的場景,銷售會相對容易一些,你會形成一個標準化銷售的工具。而且整個量化數據需要你能核算出來,客戶也相對容易認同你的計算方法。

第三,起步靠資源。

信良記的資源來自於新辣道的積累。餐飲行業很多的人脈,這都是它的資源。你如果不是這個行業的人,用這個模式是很難走通的。雖然在2B行業也有很多新的創業者。但我覺得成功概率更高的是起步就有資源的人,有資源幫你,能解決最難的前面一兩步。

第四,擴張拼運營。

2B生意不是起步之後就能夠變得足夠大,依靠先發優勢,把別人的路都堵死。別人後面一定還是有機會的,所以這是一個長跑。長跑過程中,是你長期跑步比別人快,而不是靠短時間沖刺。在2B生意中,就算你很大的時候,我還是有從頭開始做的機會,因為你永遠不可能把全部的客戶都拿走。

所以長期來講,2B行業是一個追求效率的生意,需要考量持續的運營能力。一些大公司能夠被選中的原因,是你能持續提供好的投入產出比,不是因為你是大公司。

* 本文由野草新消費原創,作者張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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