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頎邦打破半導體鐵律 扳倒老大哥

2010-05-31 商業周刊





在半導體產業,規模創造優勢,是 幾乎不變的鐵則。驅動IC封測廠頎邦科技,卻改寫了這條規則。

頎邦在今年四月一日合併飛信後,每月在薄膜覆晶(COF)產能超過一億二千 五百萬顆,超越原有市場一哥南茂的六千萬顆產能,同時,頎邦在玻璃覆晶技術的月產能為一億一千五百萬顆,穩坐全球驅動IC封裝市占率王座。

今 年,全球每十顆驅動IC,就有三到四顆是由頎邦封裝。「今年電視驅動IC的產能,很大一部分要看封測廠,尤其是頎邦。」奇景光電財務長詹孟恭說。

四 年前,頎邦在薄膜覆晶產能只有南茂的八分之一,頎邦成功挑戰老大的成功心法,究竟是什麼?

封測產業並不好做,每封裝一顆IC,封測廠只能 拿到幾毛錢,「在這個領域裡,其他公司都賠錢,頎邦卻持續獲利。」大華證券分析師王仲良在報告中觀察,頎邦的管理能力「相當不錯。」

原本 在美國生產半導體上游設備商工作的吳非艱,一九九七年看到亞洲客戶狀況大好,從成本分析,判斷亞洲封裝產業必將崛起,就捨棄美國的工作,回台創業。

「當 時矽品、日月光,規模已經非常大,我知道沒有優勢,我就選擇製程、技術不同的領域切入。」吳非艱回憶,他回台灣時,完全沒有人脈,連管工廠的人才,都要拜 託投資者介紹。

挫折:判斷失準 成本控制不良,連賠五年

當時他看好市場小,難度高的金凸塊封裝技術。吳非艱表示,對其他 人來說,這只是個兼著做的次要戰場,「他們用downgrade(成本較高)的機器,我們自己卻能生產機器。(來降低成本)」一開始,頎邦企圖以掌握技術 來控制成本,和其他對手拉出區隔。即使如此,頎邦創立時,還是連賠了五年。

因為,吳非艱選擇的是個變化快速的市場,以金凸塊封裝所需的金 價為例,一九九七年,金價只占頎邦成本的五%,到去年,金價卻占到成本的五○%,對手殺價、技術改變帶來的挑戰,更是隨時發生。

這個挑 戰,讓吳非艱學到,在封測產業裡,「標準作業流程的想法,根本不適用。」因為今天能讓公司做出最好表現的方法,到了明天,可能就讓公司走下坡。

心 法一:紙上模擬 詳列問題與可能的解答

這也養成了他隨時觀察數字,分析數字的習慣。「數字是不會騙人的,」吳非艱說,他把每個事業部拆成 利潤中心,把包括董事長薪水在內的成本,都攤到各事業部的成本裡,再隨時觀察各事業部的淨利表現。

每當有空的時候,吳非艱就會打開報告, 從紙上模擬推算數字背後的意義,一發現異常,隨時改變做法,嚴格控制成本。

這套紙上模擬法,是吳非艱創業的成功心法,每次遇到問題,他都 會坐下來,詳列每個問題,再一一列出可能的解答,和一旦採用,會產生的結果。

二○○六年時,頎邦的規模,只有對手南茂的八分之一,「二 ○○六年,我們在TCP(膠帶載具封裝)的產能只有六百萬顆,南茂是五千萬顆。」吳非艱說。

那一年,吳非艱等了十一年的機會,終於來了。

當時膠帶載具封裝才是技術主流,吳非艱卻發現,再過兩個世代,膠帶載具封裝的製程就要達到極限,要封裝更小的IC,必須改用薄膜覆晶。

吳 非艱不是第一個看到這個趨勢的人,在他之前,卡西歐就大力鼓吹淘汰舊技術,但是市場還沒準備好,不只上游的IC設計公司不熟悉這項技術,機器也貴得嚇人, 卡西歐始終無法推廣這項技術。

一九八五年就看過這項技術的吳非艱心想,從技術角度來看,薄膜覆晶一定是趨勢,問題是,沒人知道這項技術什 麼時候會有商業價值?

心法二:大膽出手 搶在大廠前投資新設備

吳非艱卻早已從紙上模擬中,預估產業變化即將到來。他分 析,南茂雖然是頎邦的八倍大,不過要換到新製程,不但要掏錢投資,還要放棄原有設備,壓力也是頎邦的八倍大,「我賭他們不會一下子大力投資。」

頎 邦的股本只有三十二億元,第一年,他狠砸二十四億元投資新設備,「他們想不到,我第二年又再砸了二十二億。」吳非艱笑著說。

一開始,連客 戶都替他擔心,怕頎邦找不到訂單,產能利用率驟降,公司將陷入危機。

吳非艱卻老神在在,在這之前,他不只算過成本,也算過產業競爭狀況, 和客戶供需狀況,他拿著新技術和奇景合作,當奇景的產品證明有成本競爭力之後,訂單大量從舊製程轉進新製程。

「兩年後,我們已經是全台最 大的COF封裝廠。」吳非艱笑著說。金融海嘯後,讓他抓到機會合併飛信,驅動IC封測產能,在三年內一舉超越南茂成為市場老大。

「沒有資 訊,即使再小的決定,都會是很困難的決定。」吳非艱說,管理有兩個部分,「一個是不變的技術、管理,要天天磨練」;另一個是隨時會變的機會,「像技術演 進、購併,隨時都能讓市場翻盤」,靠著不斷蒐集資訊,分析資訊,才能搶在關鍵時刻賭對一把,抓住機會做老大。



頎邦 打破 半導體 鐵律 扳倒 老大哥 老大
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常超速、急煞車,它的監控器都會「說」台灣車聯網小兵 賺贏美國老大哥

2015-11-23  TCW

一個市場後進的台灣小兵,為什麼能夠打敗「美國老大」,擁有超高獲利率?

十一月二十日,成立不過五年的威潤科技以每股六十九元掛牌上櫃,是台灣車用衛星定位監控器(GPS Tracker)營收規模最大的公司。今年上半年毛利率達五七%,比全球龍頭美國CalAmp高二十個百分點;上半年淨利率一九%,也比CalAmp高十二個百分點,比興櫃同業康訊高十八個百分點。

威潤的產品和一般人熟知的衛星定位導航機不同,最大差別在多了無線通訊功能,不只能定位,還能讀取行車資訊,「就是讓車子說話!」威潤董事長湯潤?解釋。行車資訊透過通訊模組回傳後台解讀,適用於車隊追蹤管理、物品監控等,是車聯網最新應用。

舉例來說,有了監控器,駕駛有沒有常超速、猛踩油門或急煞車、急轉彎等,全都能記錄下來,還能知

道油料有沒有異

常減少,防範駕

駛偷油;透過溫

度監控,當冷凍

物流車溫度異常

時,也可第一時間響起警報,提

醒駕駛即時處

理:甚至運鈔車

裝上監控器,還

能指定特定地點

才能打開金庫,

離開就會自動上

鎖。該產品以物流業者等商用車為最大客戶。

威潤創業時,全球龍頭CaIAmp已推出相關產品約五年,台灣也有七、八家業者投入,但規模都不大。哪怕現在,全球龍頭的年營收也只有新台幣七十億元,代表這個利基市場還很新,仍有拓展空間。

湯潤濶曾在宏碁、華邦電子等公司任職,五年前受過去同事、現任威潤技術長吳柏慶邀約,看好對方在工業電腦通訊領域近二十年的經驗與眼光,決心共同投入新領域創業。

闖藍海》讓車「聽」得到

關鍵天線技術,美國掛保證要讓車子說話並不容易,時速、位置、耗油量、引擎壓縮、車門開關等行車時的各種資訊,都得先讓監控器「聽到」,才能把行車資訊「說」給後台知道,這是第一個難關。

關鍵在於天線。不像手機可以容忍偶爾收不到訊號,車用監控器從插上電源那一刻起,就不允許有任何閃失,否則客戶不會採用,因此,解決電源千擾問題的天線設計是關鍵。

「天線就像人的耳朵,耳朵越大能聽到聲音一定越多,小耳朵(該產品僅約十公分見方,天線又只是其中一個零件)怎樣聽到很多聲音,是很大的技術考驗。」吳柏慶透露,同業有的不知道關鍵在天線,有的知道,但技術無法突破。

技術的突破,讓威潤成了亞洲第一家同時取得美國電信商AT&T與Verizon認證的衛星定位監控廠,有機會率先切入全球最大的美國市場。

鑽缺口》客製化訂單練兵

不挑單,一年虧一半資本額第二個難關在於,光讓車子說話還不夠,隨不同客戶需求,要讓汽車說的話也不同,也就是客製化。全球通訊模組供應商泰利特(Telit)台灣暨東南亞地區業務總監王釭德觀察,威潤最強的,是依客戶不同需求客製化的研發能耐,一般廠商不容易做到。

身為後進者的威潤,不像先行者有挑訂單的本錢與資源。

唯有對各種客製化訂單來者不拒,持續投入金錢與時間挑戰,才有贏的機會。全球通訊模組大廠、u-blox台灣分公司商業開發經理劉彥呈觀察,威潤抓住的正是這樣的市場缺口。

「最小十、二十個訂單也

接,」湯潤濶說,一個新客戶從開始接觸、了解需求,進展到買樣口叩、反覆測試,再到真正下單,最少三個月,一般來講九個月、一年甚至一年半都算正常。@這生意很不好做是事實,大廠怎麼受得了這種業務週期。」例如,加拿大冬季須派剷雪撒鹽車清除道路積雪,對於鹽、水的噴灑量與比率,須監控以達最佳效率。威潤為了符合客戶需求,甚至去整合全球五大鏟雪車撒鹽控制器通訊協議,並讓產品能在零下四十度的環境運作。

這類特用車都不是大訂單,是一般廠商嫌量小且技術複雜、不願承接的苦差事.敢挑戰客製化訂單,讓威潤創業第一年營收一千六百萬元,卻虧掉近一千四百萬元、超過半個資本額。

「急不得,每天認真把事情做對,當能量夠了就會開始爆發。」迫於後進者的現實,湯潤濶仍堅持挑戰難度更高的客製化訂單。

拓市場》目標切人大車廠

數十億行車資料庫成賣點

沒想到透過一次次練兵,威潤的技術更純熟,第二年彌補虧損,至今共累積超過一千次客製化服務,甚至建置出高達數十億種行車情境應用組合的資料庫,供客戶挑選。當同業需要三到五天,甚至數月做到客製化,它最短在一小時內就能修改完成,成了客製化秘密武器,開始享受客單價平均比龍頭高一五%、比中國同業高逾一倍的高毛利率。現在連豐田汽車、美國前三大快遞業者都主動上門談合作。

但客製化的代價是,每年投入研發經費至少占營收的八%,公司每四人就有一人負責研發,薪資、分紅與獎金更占研發經費八成,這樣的研發投入在業界極少見。

如今,它打算藉上櫃,增加自己的知名度並吸引更多人才加入。隨豐田汽車近期宣布,明年出廠新車將全面配備車與車通訊(V 2 V)功能,美國也將在後年強制立法,威潤能否切入汽車廠的車聯網市場大餅,是接下來的挑戰。

威潤的例子告訴我們,切入市場的時機落後,不代表成績注定落後。勇於挑戰別人不願做的,墊高客製化的門檻後,哪怕營收規模無法快速擴大,仍能替自己創造高獲利率,後來居上。

撰文者萬年生

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庫克為用戶隱私,違抗「老大哥」

2016-02-29  TWM

二月16日,蘋果執行長庫克發表一封公開信,公開違抗聯邦法院的命令。事件起源於去年12月,加州發生恐怖攻擊,其中一名攻擊者使用過iPhone,法院因此命令蘋果設法解鎖這支iPhone,以幫助聯邦調查局破案。庫克說明,蘋果現在沒有這樣的能力,而如果今日解鎖iPhone,等於日後無數iPhone的隱私都陷於危境;庫克說,這項舉動將賦予「老大哥」過多權力,最終可能動搖公民隱私與自由。一樁驚世的法律案件,因而成形。 (蔡曜蓮)The United States government has demanded that Apple take an unprecedented step which threatens the security of our customers. We oppose this order, which has implications far beyond the legal case at hand. This moment calls for public discussion, and we want our customers and people around the country to understand what is at stake. While we believe the FBI's intentions are good, it would be wrong for the government to force us to build a backdoor into our products. And ultimately, we fear that this demand would undermine the very freedoms and liberty our government is meant to protect.

美國政府要求蘋果採取一項前所未有的舉動,這將威脅到我們顧客的安全性。我們反對這個命令,因為它所導致的影響將遠超過眼前的法律官司。

這種時刻需要公眾的討論,我們希望蘋果的顧客與全國人民理解這件事(個人隱私)已危在旦夕。即使我們相信聯邦調查局的用意是好的,政府強迫我們在產品裡安置後門卻是錯的。而且最終,我們擔心這個要求將削弱政府立意保護的、個人行動與思考上的自由。

at hand

眼前(正發生的事)

例句:Firemen stay focused at the rescue task at hand.

消防員專注於眼前的救援任務。

at stake

危在旦夕

例句:Hundreds of lives were at stake because of the poor quality of the building.

由於建築物的品質低劣,數百人的性命危在旦夕。

undermine

/ndˋmaɪn/

削弱

例句:Bad leadership undermines the confidence of the employees.

糟糕的領導削弱員工的信心。

撰文 / 蔡曜蓮

庫克 用戶 隱私 違抗 老大哥 老大
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無現金時代來臨 小心老大哥A了你的錢 超愛電子支付系統的 還有政府!

2016-03-28  TWM

方便、降低犯罪率、減少逃稅……,無現金社會的好處多多,但隱憂是:政府擁有龐大的權力;也就是說,你的錢隨時可能消失得無影無蹤。

撰文·連育德

韓國央行(Bank of Korea) 計畫打造無現金社會,要在二0二0年前實現;瑞典人更是大多已用電子支付交易。看到這股趨勢正夯,我一則以喜,一則以憂。

無現金社會的好處多多,先講對犯罪率的影響。現在的壞人不管是搶劫或偷手提袋,能搜刮的錢已經大幅減少,原因很簡單,隨身攜帶現金的人愈來愈少,我自己幾乎都不帶現金出門。要不是手機愈來愈值錢,在街頭搶劫或偷東西實在沒什麼橫財可賺。如果手機安全性進一步改善,失竊後無法被破解濫用,甚至能達到零犯罪動機。

實體商店沒錢可搶

非法交易困難度也提高

如果更明目張膽,跑到商店搶劫呢?這類犯罪事件在無現金社會裡也會減少。試想,壞人闖進酒類專賣店,持槍要脅店員交出錢,卻只有當天的信用卡收據,這樣何必以身試法呢!

就算是實體商店無錢可

搶,不肖分子轉而上網盜竊,其實對社會何嘗不是一大進步,因為少了暴力犯罪的威脅,民眾不再隨時心驚膽跳。

再往上一級,探討無現金社會對犯罪集團的影響。現金是犯罪集團存在的關鍵,無現金社會讓犯罪組織進行大量金錢交易時,更難躲過政府的法眼.取消現金這個工具,它們的交易勢必無所遁形,提高從事非法勾當的困難度。

即使我深受走私販和流動

攤販的故事吸引,但整體而言,早日斷絕大型犯罪組織的活路,對社會絕對是好事。

此外,在電子支付系統之下,所有的消費都會留下紀錄,使逃稅行為無處可藏。

不必帶鼓鼓的皮夾

也不用擔心忘記錢藏哪

除了有打擊犯罪的效果,無現金社會還有額外的好處。

假設電子支付系統有適當的應變措施,那麼就算家裡失火,錢也不會燒光光;對於忘東忘西的人,也不會有忘了把錢放在哪裡的煩惱。

拿我爺爺來說,他年輕時經過經濟大蕭條的洗禮,晚年習慣把錢藏在家中各個角落,深怕錢不翼而飛。結果我奶奶參加教會二手拍賣會時,差點把一萬美元拱手送人,還好臨時想到要把古董茶壺洗一洗,才發現爺爺在裡頭藏了錢。

再說,平常過日子如果用不到紙鈔和銅板,就再也不必攜帶鼓鼓的皮夾和零錢包,這樣的生活其實頗愜意。現在大多數人已經愈來愈少用現金付錢,原因並不是因為有助於減少犯罪事件,而是現金這個東西啊……,實在很麻煩。

無現金社會的好處這麼

多,似乎沒什麼好害怕的。唯獨只有一個隱憂,而且是很嚴重的隱憂:政府對於公民握有更大的權力。

之前傳出賭徒到非法營業

的海外線上賭博網站賭博,遭到政府凍結銀行帳戶,結果錢討不回來。這些人被政府查緝是罪有應得,我無意幫他們喊冤,這件事卻點出一個值得深思的現象;在電子支付系統盛行之下,政府擁有龐大的權力;換句話說,你的錢隨時可能消失得無影無蹤。

一場報稅烏龍

竟遭政府逕自冷凍帳戶

再試想,要是政府出了錯,對民眾會有何衝擊?還記得有一次無故被紐約州政府凍結了一個銀行帳戶,經過我調查後,才發現是一場烏龍。

事情是這樣的,我有一年住過伊利諾州和紐約州,報稅表卻被州政府弄丟了,然後發現聯邦報稅表的收入沒有出現在州報稅表,寄了幾封詢問信到我以前住的地方,找不到人,後來逕自沒收我帳戶的錢。我花了好幾個月才把錢討回來。

我那段期間沒有餓死,只是氣得半死。在以現金為主的世界裡,如果遇到這樣的鳥事,親朋好友還能出錢接濟。

但如果是無現金社會,就算有人想要透過支付系統借錢給我,恐怕會被政府從中攔截。

像現金這樣難以監控的資

源,確實創造了歹徒犯罪的空間。但現金同時也是小百姓與大政府之間的緩衝,沒有了這層緩衝,奉公守法的民眾在無孔不入的公權力之下,等於失去保障,生活每個環節可能會遭到政府控制。

我們每次選擇刷卡付錢,可能不會在意這是否助長政府的權力,但怕就怕等我們最後注意到問題了,已經為時已晚。無現金社會看來已是大勢所趨,在朝這個方向前進的同時,我們也該思考如何限制政府使用電子支付系統的權力,避免政府控制你我的生活。

無現金社會是大趨勢,你該注意的是:限制政府使用電子支付系統的權力。

現金 時代 來臨 小心 老大哥 老大 了你 你的 的錢 超愛 電子 支付 系統 還有 政府
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老大哥中影12年IPO長跑沖線,估值能否超越小兄弟們

包括監制姜岱在內的諸多知名電影人上周末都在為同一個消息點贊:歷經12年上市長跑,有著中國電影行業“國家隊”“老大哥”之稱的中影股份終於獲得了中國證監會的IPO批文。

早在2004年,中影股份母公司中影集團就已有上市計劃,並欲整合優質資產赴香港上市,但由於相關政策調整,不得不暫停上市計劃。2008年左右,中影集團極有希望成為“國內電影第一股”,但最終被2009年上市的華誼兄弟(300027.SZ)摘走了這一稱號。

然而,中影股份錯過資本市場的這些年,正是中國電影市場的黃金十年,票房連續9年保持25%以上的增速,吸金效應明顯。截至7月11日,華誼兄弟的總市值為373.7億元,光線傳媒(300251.SZ)為337.36億元,華策影視(300133.SZ)為264.96億元。行業內預計,中影股份估值應該會超200億元。

“只能說這位‘老大哥’太不容易了,希望通過此次布局及資本運作,(中影)在更為複雜與激烈的電影市場里,找回昔日‘老大哥’的雄風。”曾經歷中影股份改革的一知名創投基金負責人徐總在接受第一財經記者采訪時表示。

然而,如今的電影市場早已群雄逐鹿,在電影放映上不如萬達院線(002739.SZ),影視制作面臨華誼兄弟、光線傳媒等民營企業強勢競爭的情況下,中影股份要想重做“老大”並不容易。

現任中國電影股份有限公司董事長喇培康

中影被耽誤的“青春歲月”

電影人之所以對中影股份上市感慨萬千,根本原因是其母公司中影集團是許多電影人青春歲月里的一段記憶。

中影集團1999年2月成立,是由原中國電影公司、北京電影制片廠等8家單位組成。

“1999年中國電影算是跌到了低谷,中影集團的成立其實也關乎改革能否成功。當年,也是中國電影行業市場化變革的前夜,中影集團集廣電系統最優質資產於一身。”與中影集團曾有諸多合作項目的資深電影制片人王璐告訴第一財經記者。

中影集團成立之初,電影制片成為重要環節,核心目的就是讓中影按照企業制度發展要求,進行業務重組、資產整合和產權制度的改革。

2000年6月,當時的國家廣電總局和文化部聯合下發《關於進一步深化電影業改革的若幹意見》,中國電影行業市場化改制開始。2003年底、2004年初,民資和外資進入門檻降低,市場化競爭日趨激烈。

也是2004年,中影集團曾試圖赴香港上市,“但由於外資進入傳媒娛樂行業的政策限制而放棄。”一位中影集團前任高管告訴第一財經記者。

就在中影集團放棄赴港上市之後,隨著文化市場對社會資本的放開,中國電影產業每年以25%~30%的速度發展,華誼兄弟、光線傳媒等民營企業的電影業務如雨後春筍般快速成長。2006年成為華誼兄弟最為“輝煌”的一年,當年票房前三名的影片都與其有關。這一年,中影集團實現主營業務收入16.16億元,凈利潤0.56億元,經營性凈現金流為2.01億元,但凈利潤中的40%來自補貼。

2007年,韓三平成為中影集團董事長,上市計劃再次啟動。按照計劃,中影應該在2008年底前進行A股首次公開募股,但受全球金融危機等諸多因素的影響,上市計劃再次被擱置。於是,“國內電影第一股”的稱號在2009年被華誼兄弟摘走。

韓三平與王晶

王中軍王中磊兄弟

2009~2014年,華誼兄弟、光線傳媒通過上市,成功躋身國內影視行業的佼佼者,它們在奔赴“中國的迪士尼、華納兄弟”等夢想帝國之時,中影集團依舊處於“深化改革”階段。

“雖然中影集團的‘老大’地位沒有被撼動,但民營企業的發展還是給其帶來一定壓力。”王璐表示。

2005年開始,從《無極》、《投名狀》到《赤壁》、《梅蘭芳》,中影團隊推出一系列高成本的商業電影,使得中國電影開始進入成熟的大片時代,但這幾部電影的票房並沒有期望的那樣好,唯一獲得好口碑的就是《梅蘭芳》。2009年,憑借主旋律電影《建國大業》(創下4.2億元票房的紀錄)再次讓中影集團找回點“老大哥”的尊嚴。

“(每年)真正盈利的影片少之又少,中影即便有進口片的支撐,但要做大做強,與自己的身份匹配,還是需要作一些調整。”上述中影集團原高管表示。

2010年,中影股份終於成立,註冊資金14億元,由中影集團聯合其他7家戰略投資者成立,中影集團占股93%,其他7家公司各占1%股權。2011年開始,關於中影股份上市的消息頻頻傳出,但始終都是“只聞其聲”。

上半年重現“老大”本色

中影股份再次引發資本市場大討論是在2015年2月,作為備受期待的IPO“種子選手”,中影股份因申請材料不齊而被中止審查。

事實上,作為電影行業的龍頭企業,中影股份2007年已形成了覆蓋影視制片制作、電影發行、電影放映及影視服務等各環節的全產業鏈,且“中影”品牌具有強大的影響力和號召力,但在市場競爭和行業政策變化等因素下,中影股份業績難言樂觀。2012~2014年,其營業收入分別為44.8億元、45.6億元、59.6億元,歸母凈利潤分別為5.6億元、4.3億元、4.9億元。華誼兄弟2014年歸屬於公司普通股股東的凈利潤為8.97億元,幾乎是中影股份的兩倍。

“由於受到2012年2月中美進口影片政策變動的影響,中影股份所依賴的‘政策紅利’之一有所減少,導致其經營業績出現波動。”徐總表示。

根據《電影管理條例》等規定,中國進口影片采取“一家進口兩家發行”的方式,由中影集團進出口分公司“獨家”承擔境外影片的進口業務,由中影集團和華夏電影負責發行。中影股份成立後,承擔了中影集團的一些進口具體業務以及進口電影發行業務,由此中影股份可從中獲得進口分賬影片總票房收入的7%和買斷影片的管理費(其中15%上繳集團)。

而在2012年2月中美簽署相關諒解備忘錄後,根據新的進口影片政策,中影股份不再受托從事相關進口影片的具體業務,同時在進口電影發行環節的成本也大幅上升。

針對上述情況,發審委會議也提出了詢問,並要求中影股份保薦代表人進一步說明“一家進口兩家發行”的進口影片管理政策未來是否存在調整的可能、該政策對發行人影片發行業務的影響及應對措施、相關風險是否已充分披露等問題。

如此,中影股份IPO申請雖然2015年成功通過發審會,但原定的2015年9月IPO目標則向後推遲。

“其實,中影集團是國內唯一擁有進口電影資質的影業公司,中影股份還是會力爭率先掌握海外優質類影視IP的改編權,所以在海外片的引進上是有配額的,而且配額可能上漲。”上述中影集團原高管表示。

比較“給力”的是,今年上半年票房前十的影片中,除了六部進口片外,中影集團參與投資的電影就有三部。換句話說,票房前十的電影中,九部與中影股份有關系。

中影股份值多少錢

“中影股份現在上市的環境已非幾年前那麽簡單,比如,電影發行市場集中度不斷下降,除中影和華夏兩大傳統發行龍頭之外,華誼兄弟、光線傳媒、博納影業也是電影發行市場的重要組成部分,院線有五洲電影和四海聯盟圍追堵截。”王璐表示。

更為重要的是,傳統的細碎的電影市場也是暗潮洶湧,BAT等互聯網企業旗下的影業公司在電影制作、宣發、投資的過程中,擁有更好的線上線下資源,並試圖通過控制票務消費這一環節獲得電影行業的話語權,從而改變整個行業的業態。

“而在整個過程中,影視企業的估值與2009年的華誼兄弟已大不同。”徐總表示。

比如,2015年12月,樂視網(300104.SZ)正式啟動“樂視影業”註入事項,最終樂視影業98億元的高估值使得深交所發出重組問詢函,要求樂視網補充披露本次交易評估增值率、市盈率的合理性。

同樣引發爭議的還有萬達影視。萬達院線計劃向萬達投資等33名交易對方發行股份購買其持有的萬達影視100%股權,預估值為375億元左右。這個價格比樂視影業的98億元要多出近3倍。

“如果以此作為參照之一的話,擁有全產業鏈的中影股份的預估值豈不是天價?”這成為最近幾天影視圈人士探討的主要問題。

目前最常用的估值方法為比較法和現金流量折現法,經常相互配合使用,其估值結果相互驗證。第一財經記者獲得的信息顯示,中影股份曾有一次估值,為184億左右,但兩年之後已有所變化。公開數據顯示,中影股份2014年的凈利潤為4.9億元,相較於樂視影業2014年的凈利潤是7倍左右,但徐總認為最終估值不可能高達700億元。行業內預計,中影股份估值應該會超200億。

“無論是多少,肯定會再引發一番爭論,但無論怎樣,這些都是數字,我們都希望中國電影產業越來越好,是一部一部優質的電影支撐起來的,尤其是中影,上市只是開始,它應該擔起老大的責任。”王璐表示。

老大哥 老大 中影 12 IPO 長跑 沖線 估值 能否 超越 小兄弟
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Hulu成立兩年 賺贏老大哥YouTube

1 : GS(14)@2010-09-05 22:48:30

2010-8-30 TCW   

當全球影音網站龍頭YouTube還在茫茫網海中摸索獲利模式之際,成軍才兩年多的Hulu(葫蘆,編按:其網站名稱即源自中文發音)已經放出風聲,最快趕在今年就要公開上市,市值可望一舉暴漲至二十億美元(約合新台幣六百四十億元)。

八月中,《紐約時報》(New York Times)披露匿名人士說法,Hulu正與投資銀行密談上市細節,彭博(Bloomberg)旋即引述知情人士消息,最快今年秋天。Hulu發言人之一布恩(Brandon Boone)拒絕評論,但分析師已開始重估影音網站的價值。

背後股東大有來頭 福斯等傳統媒體出資成立

網路廣播軟體公司套件數位(KIT Digital)執行長祖門(Kaleil Isaza Tuzman)樂觀其成:「對提供優質網路內容供應商而言,這消息好比是投下一道曙光。」投資機構蓋伯利(Gabelli &Co.)分析師馬朗吉(Christopher Marangi)更認為,Hulu的創舉將反轉遊戲規則,證明網路內容商業化時代來臨。

分析師的信心其來有自。

二○○八年三月,Hulu正式成軍,背後的股東都是大有來頭的傳統產業及內容供應商:新聞集團(News Corporation)旗下的福斯電視網(Fox)、隸屬奇異(GE)的NBC環球、收編在迪士尼集團的美國廣播公司(ABC),以及私募基金遠見資產夥伴公司(Providence Equity Partners)。合作夥伴則多達八十多家,其中包括美國職業籃球協會(NBA)、索尼影業(Sony Pictures)等。

Hulu的營運模式和YouTube如出一轍,同樣不花錢買內容,同樣開放所有企業在旁刊登付費廣告,同樣靠點閱次數按比率抽成,唯一不同的是Hulu有權免費取得供應商的「正版產品」,因此成立之初市場並非一面倒的看好,甚至質疑它不過是傳統內容供應商招架不住YouTube蠶食鯨吞,狗急跳牆想出的掙扎之舉,「活像是一家小丑公司(Clown Co.)。」

率先找到獲利模式 握影音版權,安心賣廣告

不過,事實正好相反。Hulu上線八個月後,《金融時報》(Financial Times)就指出,YouTube單月流量高達八千萬人次,Hulu僅以六百萬人次望塵莫及;但YouTube的廣告營收約莫一億美元,還不滿一歲的 Hulu卻已經來到七千萬美元。《金融時報》甚至大膽預測:「一年內,兩個網站就會平起平坐了。」

二○○九年,Hulu營收衝破一億美元,執行長基拉爾(Jason Kilar)日前接受彭博電視訪問時透露,二○一○年將成長一倍,而且「可望獲利」。

反觀YouTube,雖然市占率逾四成,但二○○六年Google收購以來從未賺過錢。去年瑞士信貸(Credit Suisse)資深網路分析師斯賓塞‧王(Spencer Wang)和肯尼斯‧塞納(Kenneth Sena)試算,YouTube研發經費逾七億美元,但營收僅約二億五千萬美元,一來一往,相當於虧損四億五千萬美元。盈利能力遠低於Hulu。

市場分析人士認為,兩家盈虧之差,全在於廣告商青睞Hulu甚於YouTube,特別是後者所提供的四十億份影音檔中,只有三%可嵌入廣告;而Hulu雖然僅擁有近九千萬部作品,但廣告植入比率卻高達八成。造成結果如此懸殊的關鍵,竟然是讓傳統內容供應商嚴重失血的「版權」二字。

美國《新聞週刊》(Newsweek)曾分析,拜網路科技所賜,傳統與數位媒體之間的戰爭通常是後者大獲全勝,因為內容產出難度遠低於前者的精心原創。蘋果(Apple)的iTunes重挫唱片公司業績;Google單靠搜尋他人創造的內容,就讓廣告商捧著大把銀子上門。當初它買下YouTube,打的是同樣算盤。

YouTube躬逢Web 2.0時代,開創出使用者生產內容(users generate content)的傳播模式,成為影音上傳和分享網站的第一把交椅。自此後,YouTube市占率雖爆衝,卻顧不及內容審查管理鬆散、版權保護不力、圖像品質不高,近年來引發許多爭議。

例如,美國媒體巨擘維康影業(Viacom)二○○七年舉證YouTube未經授權,自行在網站上播放該公司的影片,因而向YouTube求償十億美元。雙方纏訟至今年六月,紐約法院才宣告維康敗訴。

儘管這一起關鍵的版權訴訟等於是恩賜YouTube一道免死金牌,但網路行銷公司Broadcast.com創辦人古本(Mark Cuban)興訟初期就警告,YouTube有個致命傷,即產品並非自家生產,若向廣告客戶索費,便涉及侵權,因此只能以線上資料寄存服務商自居,最後落得滿手無法轉化成利潤的影音產品,形同坐在黃金堆上的乞丐。

其實,近兩年來YouTube已經斥資買進電視劇、電影和音樂等專業影音內容的版權,例如二○○九年宣布與環球音樂集團聯合推出Vevo音樂網站,現已是全美最大音樂影音網站。

不過美國科技與媒體部落格矽谷觀察(Silicon Alley Insider)主編卡夫卡(Peter Kafka)質疑,這一招只是依樣畫「葫蘆」,YouTube提供技術,Vevo卻只能吸引對環球的音樂感興趣的用戶,轉化營收的效果小。

外界壓力越來越強,Google執行長施密特(Eric Schmidt)只是坦承,儘管他們嘗試在YouTube網站推出三種新形態影音廣告,但尚未找到可以大幅提高收入的解決方案:「只能說還在不斷努力中。」

重新定位影音網站 可免費看正版、自選廣告

反觀Hulu的優勢在於,打從在娘胎裡,各大電視網就已經撤除自家壁壘,免費送上好萊塢製片廠的影音資料庫;此外,它也很爭氣的招攬兩百多家內容製造商進貢資源,用戶無需升級、無需花錢,也不用受制節目播放時間,隨選隨看,而且清一色都是正版、獨家的電視影集,任何其他網站都看不到。這些優點,讓Hulu 深得觀眾鍾愛,也大受廣告商歡迎。

《新聞週刊》則是認為,Hulu股東最明智的一步棋,就是從亞馬遜書店(Amazon)挖到基拉爾這個寶。這位哈佛高材生一九九七年在老師引薦下結識亞馬遜創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos),自此他跟隨亞馬遜一起發跡。當他二○○七年離開亞馬遜,已是高級副總裁之尊。

基拉爾重新定義電視在網絡上的生存模式:只要讓觀眾用最簡單的方法,免費看到最多、最優質的原版內容,Hulu就得以奠基於此收取廣告刊登費用。這個理念乍聽很容易,但執行過程中卻有許多微小如「眉角」般的細節。

例如,基拉爾在一次專訪中提及,網站主頁若展示廣告,別說只是引起消費者反感而已,肯定沒有機會讓用戶再多停留一秒;一旦放棄這種手法,流量將源源不絕,順勢帶進廣告收入。此外,Hulu堅持每播放三十分鐘節目,只容許播出兩分鐘廣告,而且一集節目只能看見一家品牌廣告,甚至觀眾可以自己挑選廣告片段。

基拉爾坦承,處理用戶、內容提供商和廣告主三者關係並非易事,就連Hulu的員工也常常問他:「如何取得平衡?」他認為,觀眾若想收看免費節目,就得接受廣告無所不在的條件交換。但是收視戶可以選擇播出的形式,在節目中穿插出現或一次播完當集所有廣告片段,甚至可以選擇收看汽車廣告或是化妝品廣告。

對Hulu創新經營模式,基拉爾說:「多數影音網站只重視觀眾,這一點很重要,但不夠。我們除了收視戶,還有內容提供商和廣告主,及我們的團隊。我們必須考慮所有客戶。」

遭遇全新營運考驗 獲利不夠支應製片成本

儘管Hulu兩年多以來證明翻新手法,傳統產業也變得出黃金,但其實它已開始經歷「成長的煩惱」,最主要是賺錢速度不夠快,無以支應內容供應商龐大的製片成本。市場調研機構SNL Kagan預估,平均每一家內容供應商去年從Hulu手上拿走的利潤不到二十萬美元,但美國電視劇平均一集製作費動輒飆破百萬美元。

為此,今年六月,Hulu推出付費方案,使用者月付約十美元便可在電腦、手機與iPad上觀看電視節目。分析師認為,推出付費服務是聰明做法,可望打消投資者認為免費終將妨礙Hulu發展的疑慮。

不過市場上仍有質疑聲浪。星火資本(Spark Capital)的合作夥伴戴格斯(Todd Dagres)就表示:「時機過早。」他指出,Hulu的收費模式是網路內容商業化的里程碑,但使用者若不願改變舊習,上市之路可能異常艱辛。

延伸閱讀:Hulu流量、影片量大輸,賺錢力卻大勝——Hulu、YouTube營運情況比較

項目:2009年營收╱盈虧 Hulu :1億美元╱打平YouTube:2.5億美元╱虧損

項目:單月流量Hulu:600萬人次YouTube:8,000萬人次

項目:影音檔數量Hulu:9,000萬 YouTube:40億

項目:廣告嵌入率Hulu:80%YouTube:3%

項目:2010年6月觀眾平均收看廣告數量Hulu:24.2個YouTube:4.3個

資料來源:ComScore、各網站 [ul][li][/li][/ul]
Hulu 成立 兩年 賺贏 老大哥 老大 YouTube
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270641

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