Hulu成立兩年 賺贏老大哥YouTube
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GS(14)@2010-09-05 22:48:302010-8-30 TCW
當全球影音網站龍頭YouTube還在茫茫網海中摸索獲利模式之際，成軍才兩年多的Hulu（葫蘆，編按：其網站名稱即源自中文發音）已經放出風聲，最快趕在今年就要公開上市，市值可望一舉暴漲至二十億美元（約合新台幣六百四十億元）。
八月中，《紐約時報》（New York Times）披露匿名人士說法，Hulu正與投資銀行密談上市細節，彭博（Bloomberg）旋即引述知情人士消息，最快今年秋天。Hulu發言人之一布恩（Brandon Boone）拒絕評論，但分析師已開始重估影音網站的價值。
背後股東大有來頭 福斯等傳統媒體出資成立
網路廣播軟體公司套件數位（KIT Digital）執行長祖門（Kaleil Isaza Tuzman）樂觀其成：「對提供優質網路內容供應商而言，這消息好比是投下一道曙光。」投資機構蓋伯利（Gabelli &Co.）分析師馬朗吉（Christopher Marangi）更認為，Hulu的創舉將反轉遊戲規則，證明網路內容商業化時代來臨。
分析師的信心其來有自。
二○○八年三月，Hulu正式成軍，背後的股東都是大有來頭的傳統產業及內容供應商：新聞集團（News Corporation）旗下的福斯電視網（Fox）、隸屬奇異（GE）的NBC環球、收編在迪士尼集團的美國廣播公司（ABC），以及私募基金遠見資產夥伴公司（Providence Equity Partners）。合作夥伴則多達八十多家，其中包括美國職業籃球協會（NBA）、索尼影業（Sony Pictures）等。
Hulu的營運模式和YouTube如出一轍，同樣不花錢買內容，同樣開放所有企業在旁刊登付費廣告，同樣靠點閱次數按比率抽成，唯一不同的是Hulu有權免費取得供應商的「正版產品」，因此成立之初市場並非一面倒的看好，甚至質疑它不過是傳統內容供應商招架不住YouTube蠶食鯨吞，狗急跳牆想出的掙扎之舉，「活像是一家小丑公司（Clown Co.）。」
率先找到獲利模式 握影音版權，安心賣廣告
不過，事實正好相反。Hulu上線八個月後，《金融時報》（Financial Times）就指出，YouTube單月流量高達八千萬人次，Hulu僅以六百萬人次望塵莫及；但YouTube的廣告營收約莫一億美元，還不滿一歲的 Hulu卻已經來到七千萬美元。《金融時報》甚至大膽預測：「一年內，兩個網站就會平起平坐了。」
二○○九年，Hulu營收衝破一億美元，執行長基拉爾（Jason Kilar）日前接受彭博電視訪問時透露，二○一○年將成長一倍，而且「可望獲利」。
反觀YouTube，雖然市占率逾四成，但二○○六年Google收購以來從未賺過錢。去年瑞士信貸（Credit Suisse）資深網路分析師斯賓塞‧王（Spencer Wang）和肯尼斯‧塞納（Kenneth Sena）試算，YouTube研發經費逾七億美元，但營收僅約二億五千萬美元，一來一往，相當於虧損四億五千萬美元。盈利能力遠低於Hulu。
市場分析人士認為，兩家盈虧之差，全在於廣告商青睞Hulu甚於YouTube，特別是後者所提供的四十億份影音檔中，只有三％可嵌入廣告；而Hulu雖然僅擁有近九千萬部作品，但廣告植入比率卻高達八成。造成結果如此懸殊的關鍵，竟然是讓傳統內容供應商嚴重失血的「版權」二字。
美國《新聞週刊》（Newsweek）曾分析，拜網路科技所賜，傳統與數位媒體之間的戰爭通常是後者大獲全勝，因為內容產出難度遠低於前者的精心原創。蘋果（Apple）的iTunes重挫唱片公司業績；Google單靠搜尋他人創造的內容，就讓廣告商捧著大把銀子上門。當初它買下YouTube，打的是同樣算盤。
YouTube躬逢Web 2.0時代，開創出使用者生產內容（users generate content）的傳播模式，成為影音上傳和分享網站的第一把交椅。自此後，YouTube市占率雖爆衝，卻顧不及內容審查管理鬆散、版權保護不力、圖像品質不高，近年來引發許多爭議。
例如，美國媒體巨擘維康影業（Viacom）二○○七年舉證YouTube未經授權，自行在網站上播放該公司的影片，因而向YouTube求償十億美元。雙方纏訟至今年六月，紐約法院才宣告維康敗訴。
儘管這一起關鍵的版權訴訟等於是恩賜YouTube一道免死金牌，但網路行銷公司Broadcast.com創辦人古本（Mark Cuban）興訟初期就警告，YouTube有個致命傷，即產品並非自家生產，若向廣告客戶索費，便涉及侵權，因此只能以線上資料寄存服務商自居，最後落得滿手無法轉化成利潤的影音產品，形同坐在黃金堆上的乞丐。
其實，近兩年來YouTube已經斥資買進電視劇、電影和音樂等專業影音內容的版權，例如二○○九年宣布與環球音樂集團聯合推出Vevo音樂網站，現已是全美最大音樂影音網站。
不過美國科技與媒體部落格矽谷觀察（Silicon Alley Insider）主編卡夫卡（Peter Kafka）質疑，這一招只是依樣畫「葫蘆」，YouTube提供技術，Vevo卻只能吸引對環球的音樂感興趣的用戶，轉化營收的效果小。
外界壓力越來越強，Google執行長施密特（Eric Schmidt）只是坦承，儘管他們嘗試在YouTube網站推出三種新形態影音廣告，但尚未找到可以大幅提高收入的解決方案：「只能說還在不斷努力中。」
重新定位影音網站 可免費看正版、自選廣告
反觀Hulu的優勢在於，打從在娘胎裡，各大電視網就已經撤除自家壁壘，免費送上好萊塢製片廠的影音資料庫；此外，它也很爭氣的招攬兩百多家內容製造商進貢資源，用戶無需升級、無需花錢，也不用受制節目播放時間，隨選隨看，而且清一色都是正版、獨家的電視影集，任何其他網站都看不到。這些優點，讓Hulu 深得觀眾鍾愛，也大受廣告商歡迎。
《新聞週刊》則是認為，Hulu股東最明智的一步棋，就是從亞馬遜書店（Amazon）挖到基拉爾這個寶。這位哈佛高材生一九九七年在老師引薦下結識亞馬遜創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos），自此他跟隨亞馬遜一起發跡。當他二○○七年離開亞馬遜，已是高級副總裁之尊。
基拉爾重新定義電視在網絡上的生存模式：只要讓觀眾用最簡單的方法，免費看到最多、最優質的原版內容，Hulu就得以奠基於此收取廣告刊登費用。這個理念乍聽很容易，但執行過程中卻有許多微小如「眉角」般的細節。
例如，基拉爾在一次專訪中提及，網站主頁若展示廣告，別說只是引起消費者反感而已，肯定沒有機會讓用戶再多停留一秒；一旦放棄這種手法，流量將源源不絕，順勢帶進廣告收入。此外，Hulu堅持每播放三十分鐘節目，只容許播出兩分鐘廣告，而且一集節目只能看見一家品牌廣告，甚至觀眾可以自己挑選廣告片段。
基拉爾坦承，處理用戶、內容提供商和廣告主三者關係並非易事，就連Hulu的員工也常常問他：「如何取得平衡？」他認為，觀眾若想收看免費節目，就得接受廣告無所不在的條件交換。但是收視戶可以選擇播出的形式，在節目中穿插出現或一次播完當集所有廣告片段，甚至可以選擇收看汽車廣告或是化妝品廣告。
對Hulu創新經營模式，基拉爾說：「多數影音網站只重視觀眾，這一點很重要，但不夠。我們除了收視戶，還有內容提供商和廣告主，及我們的團隊。我們必須考慮所有客戶。」
遭遇全新營運考驗 獲利不夠支應製片成本
儘管Hulu兩年多以來證明翻新手法，傳統產業也變得出黃金，但其實它已開始經歷「成長的煩惱」，最主要是賺錢速度不夠快，無以支應內容供應商龐大的製片成本。市場調研機構SNL Kagan預估，平均每一家內容供應商去年從Hulu手上拿走的利潤不到二十萬美元，但美國電視劇平均一集製作費動輒飆破百萬美元。
為此，今年六月，Hulu推出付費方案，使用者月付約十美元便可在電腦、手機與iPad上觀看電視節目。分析師認為，推出付費服務是聰明做法，可望打消投資者認為免費終將妨礙Hulu發展的疑慮。
不過市場上仍有質疑聲浪。星火資本（Spark Capital）的合作夥伴戴格斯（Todd Dagres）就表示：「時機過早。」他指出，Hulu的收費模式是網路內容商業化的里程碑，但使用者若不願改變舊習，上市之路可能異常艱辛。
延伸閱讀：Hulu流量、影片量大輸，賺錢力卻大勝——Hulu、YouTube營運情況比較
項目：2009年營收╱盈虧 Hulu ：1億美元╱打平YouTube：2.5億美元╱虧損
項目：單月流量Hulu：600萬人次YouTube：8,000萬人次
項目：影音檔數量Hulu：9,000萬 YouTube：40億
項目：廣告嵌入率Hulu：80%YouTube：3%
項目：2010年6月觀眾平均收看廣告數量Hulu：24.2個YouTube：4.3個
資料來源：ComScore、各網站 [ul][li][/li][/ul]