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如何看待老二老三 value91


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市场似乎认为某一行业中的龙头公司风险较小,我一直很困惑,老二老三到底存在多大的因地位较低而产生的额外风险。选股时是否应该将其作为一个考虑因素?

 

比如,康师傅、统一企业的饮料业务,似乎正在受到可口可乐、百事的强大竞争,占有率有下降趋势(他们的产品较同质)。那么,康师傅和统一未来的命运会如何?市场能否容纳多个公司都欣欣向荣?

 

恒安在国外大公司的狙击下,似乎过得不错,如果哪天恒安股价与业绩下降,肯定会有人想到是因为其无法对抗国外大厂的竞争。

 

李宁似乎也未受到nike等的威胁,未来还会如此吗?

 

 

在宝洁的攻势下,上海家化活得似乎很滋润。可是霸王从个人感觉上非常反感,其前身丽涛经营失败,老板明显是个江湖骗子,但市场给其如此高的pe,客观看,不知其前景如何。




如何 看待 老二 老三 value 91
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向台股取暖 辜家老三捨星股返台上市


2010-11-29  TWM




十一月十六日,在新加坡交易所掛牌的仲利控股申請停牌交易,這家由辜家老三辜仲立掛名董事長的公司,停牌原因是﹁避免下市消息導致股價劇烈波動﹂;同一時 間,轉回國內上市的計畫也正式浮上台面,中租迪和將以馬來西亞註冊中租控股公司名義回台上市,由群益證券展開上市輔導,最快明年第三季即可回台掛牌,順利 的話,將成為中信集團中第五家在台掛牌的新成員。

若以停止交易日當天股價星幣○.四二元計算,仲利控股的股價淨值比只有○.六倍,相較於國內業務屬性接近的類股裕融,同時間股價五十五.二元,股價淨值比卻高達二.七六倍,正是讓辜仲立基於市場認同度的考量下,最後確定選擇在台掛牌的關鍵原因。

三年前,基於方便拓展中國業務,仲利控股決定捨台灣、選擇在新加坡掛牌上市,三年來確實也如願打開中國市場。如今中租集團和中國四大銀行都有融資擔保等程度不同的業務合作計畫,也成為國內第一家踏上中國市場的租賃業者,讓辜仲立因此比兩位哥哥還早一步卡位中國。

如今選擇在兩岸ECFA(兩岸經濟協議)簽署後,排除赴中國投資的障礙後,再因交易清淡及股價偏低等因素,繞了一圈又回到台灣上市,回首這條漫漫長路,儘管辛苦,但一切以業務成長為優先的考量下,辜仲立心中仍是覺得:﹁很值得!﹂

(徐介凡)


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分家序曲!老三辜仲立宣告獨立

2011-11-07  TCW




中信辜家的分家大戲,隨著中租控 股在台上市時程逼近,辜家老三辜仲立為此背債二十四億元,在辜家三兄弟中,辜仲立第一個正式宣告獨立,為分家揭開序幕。

對於中租控股董事長辜仲立來說,他接受磨練,與正式獨立的日子,都是「七月十一日」。

四年前的七月十一日,由中信辜家大家長辜濂松交棒給辜仲立的台灣最大租賃公司—— 中租迪和在新加坡掛牌上市,這是他接班的最大磨練。

只是以為交出一張漂亮成績單的辜仲立沒料到,這是他人生最大經營壓力的開始。

星國上市,股價慘跌重挫七五%,籌資被卡死

「我們那時候剛上市,啪啦、啪啦,大家都在鼓掌;沒過幾天,(股價)就開始咚、咚、咚、咚、咚一路下來,」辜仲立回憶。當時的他,在美國房地產泡沫化前 夕,搭上了全球資本市場高峰的末班車,結果中租一上市之後,就開始隨全球股市大跌。

他個人及辜濂松合計持有中租股權約三成,對照剛掛牌最高漲到新幣一.二元(約合新台幣二十八元),二○○九年三月金融海嘯一度跌到○.三元,重挫七五%。 光帳面上,他個人掌管的資產規模就從最高的新幣三億元(約合新台幣七十二億元),縮水七成五,只剩下新幣○.七五億元(約合新台幣十八億元)。

辜仲立說,那段時間是他一輩子從未經歷過、壓力最大的時候,「好像每天都是陰天。」

在台灣成立三十四年的中租,在台租賃市占率超過四五%,原本六年前就評估在台上市,但因法規影響大陸布局的資金需求,最後選擇在新加坡上市集資,這卻讓辜 仲立面臨接棒中租以來最大壓力。

由於新加坡資本市場不了解中租,中租成交量幾乎如同一攤死水。當時中租就如同現在許多在台掛牌的TDR(台灣存託憑證,指第二上市)一樣,投資人不了解其 營運模式、業務內容,造成流動性等投資意願不佳。

當時中租市值也一路如溜滑梯般,從新幣十億元(約合新台幣二百四十億元)下滑到新幣二億四千萬元。中租控股總經理陳鳳龍指出,站在經營角度,等於公司的籌 資功能也卡死,無法再從新加坡資本市場籌資。

撐不下去,決定下市以個人借款,買回流通股

曾在新加坡掛牌的旺旺控股,因此從新加坡下市,成功轉到香港掛牌,擺脫了新加坡幾乎沒有成交量的困境。隨著台灣法令的改變,這讓辜仲立為了中租的發展,也 決定從新加坡下市,回台掛牌。

「中租就是我在負責,不管那時候老爸怎麼安排,反正這件事情是我的責任。」辜仲立決定不再苦撐,二○○九年第四季評估下市,回台上市。

但是下市第一關,就是得準備買回市場上流通的股權,以達到下市門檻。

去年九月初,他用個人名義,向遠東國際銀行簽約貸款買回新加坡所有流通股份的八千萬美元(約合新台幣二十四億元)上限資金。

「沒有人想要負債,這數字已經是天(文)數(字),當時想說這是不是一個噩夢,」辜仲立不諱言,為備足自新加坡下市、回台上市的銀彈,承擔了他這輩子最大 一筆負債。

遠銀副總經理林建忠指出,好公司按規畫做,銀行都不擔心,因此願意單一一家提供辜仲立上限八千萬美元的下市所需資金。

那一刻,他身上背負了人生最大一筆負債。

「壓力大到晚上睡覺都會怕,會驚醒、會嚇醒。」辜仲立回想起這個過程,還不忘舉起手來,首度透露出他當時心裡壓力的沉重,大到連手都會顫抖,「講實在的, 從新加坡上市到金融海嘯完,一路到現在都睡不好……,好像海嘯又來的感覺,這三年都睡不好。」

回台掛牌,股東相挺興櫃股價,比兩個哥哥高

不過,與兩個哥哥辜仲諒、辜仲從父親手中分配到的版圖中信金、開發金相比,辜仲立的版圖雖最小,卻是經營彈性與穩定性最高的一塊。

中租控股目前興櫃股價二十六元,比起中信金約二十元、開發金不到十元票面價都要高。由於租賃業是利基型、高人力投入的行業,因此過去十年來,中租本業都維 持著每年每股盈餘二至三元上下的成績單,成立以來本業從沒虧損過。辜仲立分到的事業,跟兩個哥哥幾乎是看天吃飯的行業,有很大的不同。

因此辜仲立雖準備二十四億元資金買回中租持股,但最後卻有一大堆原始股東,決定跟著他回台灣掛牌。

凱基投顧金融研究員曾繁仁指出,當時約有三、四成原始股東跟著辜仲立到台灣資本市場,近期賣壓大,代表不少投資人已紛解套。

今年七月十一日,中租正式在興櫃登錄,與新加坡掛牌日相同,辜仲立歷經考驗後,順利主導公司上市,宣告獨立。

但這回沒碰到金融海嘯,卻是碰到國內金控業搶進中國租賃事業,要與中租一較高下。包括他二哥所屬的開發金、富邦金、新光金、台新金等金融業者,紛紛透過租 賃業先行登陸,藉此搶進人民幣業務大餅的租賃大戰。

對比中國金融市場大餅,原只是一座小池塘的租賃生意,如今成了台灣金融業者西進最熱門的灘頭堡。

這位兩岸租賃生意的台灣霸主,除了得承受晚上睡覺驚醒等極大壓力,他也談到身為家族中第一個獨立者背後的感受。以下是訪談內容摘要。

《商業周刊》問(以下簡稱問):你為了從新加坡下市,現在負債八千萬美元,是家族中第一個獨立的小孩?

辜仲立答(以下簡稱答):應該算。事實上是已經分得很清楚了,每個人就是有他們自己的版圖。我只是(負責)我這邊(編按:指中租),我自己離開家比較早一 點,自己承擔責任也比較早。

問:你算是第一個獨立的?

答:對。

問:從上市到下市,到借錢負債讓中租重新回台上市,自己做主,過程中感受是什麼?

答:當然自己獨立出來是很辛苦,很多大大小小的決定都要你一個人去想,而且不行影響大局。雖然很多事情我做都是為了大局考量,可是這個當然還在家裡的時候 有靠山,現在獨立出來你沒靠山了,你要靠自己。你要靠專業團隊,大家把合作精神帶動起來。

兄長事業,不願多談彼此沒關係,不想被干擾

問:怎麼看中租這塊事業體,跟兩個哥哥不同的地方?

答:講實在,我只可以講自己,講我這邊是怎樣在做、我們未來發展是怎樣。沒有辦法講到他們的原因,是因為我對他們不了解。他們在做什麼,我是不太喜歡做任 何比較。我常常在講,我們要跟自己比,我們可以訂出一個時間表,今年做出來的成果,跟五年後做出來的成果,可以這樣回去看做了什麼事情。

你剛問我跟他們(編按:指兩位哥哥)哪裡不一樣,,我真的不曉得他們在做什麼。跟我沒有關係,我都是從報紙看到的,很多事情我也不曉得。

除了我家人、太太,兩個寶貝兒子,我最需要對我的主管、員工負責,這是我的責任。企業中任何跟我有關的,我一定會做到,一定會照顧到,可以說我這邊比較單 純。

問:外界常因為開發金或中信金出事,就扯到中租,兩個哥哥的事業都和你沒有關係?

答:本來就是沒有關係。我們不想造成別人的誤會啦。的確,現在我們也希望說,媒體界大家應該要了解,事實上我們是沒有互相的角色。中信、開發,跟我這邊根 本就是沒關係,怎麼樣是不應該去互相干擾。互相干擾也很奇怪,明明就沒有關係。

【延伸閱讀】4年內,歷經3次上下市——中租集團大事紀

時間 內容1977 前身中國租賃公司成立1995 合併迪和公司,更名中租迪和1998 辜仲立接任主任秘書2000 辜仲立接任執行長,當年公司總資產約200億元2003 辜仲立接任董事長2005 獨資設立仲利國際租賃,取得中國首張外資全國性租賃執照2007 7月11日搭上金融風暴前末班車,在新加坡證交所掛牌上市2009 3月公司在新加坡市值一度從新幣10億元跌到2.4億元,大幅縮水76%;第4季構思自新加坡下市、回台上市2010 9月為買回流通股票籌資,和遠銀簽8,000萬美元貸款額度2011 4月成功自新加坡下市,是金融風暴後資產規模最大的新加坡下市公司;上半年營收75.61億元、每股盈餘1.59元;7月11日在台灣興櫃市場登錄,預計 年底興櫃轉上市;預估公司全年總資產約1,400億元,10年成長6倍


分家 序曲 老三 辜仲 仲立 宣告 獨立
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150萬股東堅守老三板:38退市股僅發17份年報 南洋5三年盈利

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-5/1MMzA3XzQyODI1Mw.html

5月4日,中川3(400040)平盤收報4.41元,這個價格來自中國多層次資本市場的最底端,由150萬「投資者」——大部分是無奈、少數火中取栗的投機者,通過競價方式產生,他們的投資標的是主板退市股。

「老三板」——代辦股份轉讓系統裡似被遺忘卻真實存在的角落。

4日,距離38家退市股的年報發佈期結束已有幾天。僅17家公司發佈年報,雖然絕大多數業績慘淡,但對於股東來說,這一點卻是他們繼續等待或反覆炒作的理由。

對於剩下的21家公司以數十萬計的股東來說,一份由主辦券商主動發佈的「公司失去聯繫」的公告,抑或是不見任何消息,這一結局也早已被時間消化。更大的絕望來自公司退市之時,擊鼓傳花的遊戲結束在他們手中的那一刻,他們或許已料到有這一天,問題只在於時間早晚。

無論如何,還是有一個價格在那裡。除不斷有恢復上市消息傳來的中川3及南洋5(430023),其餘36家退市股基本在1元上下徘徊,偶爾某個交易日,某隻退市股會成交十多萬元,這意味著有人火中取栗,有人更換標的,也有人終於死心、放棄堅守。

一潭死水:21股未發年報16股資不抵債

「這是一溝絕望的死水,這裡斷不是美的所在,不如讓給醜惡來開墾,看它造出個什麼世界。」

這裡,聚集著藍田、托普和達爾曼等農業、軟件、珠寶「第一股」,他們都曾經光鮮無比,不過目前的身份則都是退市「難民」。

這裡是「老三板」,「垃圾股」倉庫的代名詞,150萬股東的傷心地。

目前,這類股票共56只,包括退市股38只(剔除B股)。據記者統計,2011年披露年報的有23家,2012年,只有17家披露年報,保留著最後一點曾經作為上市公司的「尊嚴」。

沒有披露年報的上市公司,生產和經營多半停滯,更有甚者,主辦券商公告:無法與公司取得聯絡。

今年披露年報的17家公司中,南洋5是唯一淨資產為正的公司,而其餘16家均資不抵債,對其財報,會計師多半表示無法出具意見。

老三板交易規則顯示,淨資產為正的公司,每週交易5次,股票名稱後尾隨數字「5」,如南洋5;淨資產為負的,每週交易3次,股票名稱後尾隨數字「3」,如中川3;不能按時披露年報的,則每週只交易1次,如托普1。

交易價格方面,尾數為「3」和「1」的16家公司,均在1元上下徘徊,這些早已資不抵債的公司唯一的區別只是負債多幾億和少幾億。

只有縱向對比,才能體會一些股民的絕望。如果當年在最高點買入托普軟件和達爾曼並堅守到其退市,買入價分別是47.68元和51元,退市之後的價格現在0.6元和1元上下。

「絕望」的炒作:中川3成第一高價股

即使如此,仍有人不懈炒作。中川國際2005年退市到三板,價格在1元以下,5年後的2010年1月初,中川3從2元多開始啟動,至4月漲至7元以上,此後一直在3-5元徘徊,穩坐老三板第一高價股「寶座」。

如此表現,全賴2010年初,四川省國資委打包收購信達資產不良資產包,重掌中川國際大股東權杖,同時公開釋放希望其恢復上市的消息。

至今,中川國際董事長一直由四川國資委旗下國資公司董事長擔任,一些論壇裡,股民仍對此津津樂道。

一直以來,具國資背景的三板公司,加上地方政府強力支持,是恢復上市的前提。代表公司有中川3,生態1(400027),龍滌3(400050),國瓷3(400055),金荔1(400056)。

這在股價上也有體現,除釋放明確信號的中川3長期在3元以上外,其餘數家也都在1.2元以上,遠高於其他數十家民營背景退市股的均價。

但南洋5是個特例。2011年年報顯示,南洋全年淨利151萬元。2010年和2009年,分別實現737萬元和40萬元淨利潤,已連續3年盈利。

這得益於其實際控制人的「堅持不懈」。自大唐投資集團的唐廣敏2009年接手以來,其在解決南洋的債務問題上不遺餘力,債務清理進程完成指日可待。此後,還需注入資產,獲得有穩定盈利能力的主營業務。

真正的挑戰,還在於政策。

「理論上講,三板中的退市公司可以恢復上市,但具體操作細則並沒出台,證監會的態度是一事一議。」此前,有權威人士告訴記者。

而借殼上市標準趨嚴背景下,老三板公司恢復上市,希望頗渺茫。


150 股東 堅守 老三 38 退市 股僅 僅發 17 年報 南洋 三年 盈利
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三商行老三 讓壽險版圖連賺七年

2013-07-15  TCW
 
 

 

「可不可以,照片放小一點,像郵票這樣大,或者,不要放最好。」說這話的,是三商美邦人壽副董事長陳翔玠。

這是三商美邦人壽低調上市六個月後,首度接受《商業周刊》專訪,陳翔玠卻在拍照時,提出這樣的要求。

根據中華徵信所二○一二年「台灣地區大型集團企業研究」調查,三商集團在傳統產業總資產排名第六,在統一、裕隆、長榮等集團之前,這個家族低調到鮮少在媒體曝光,卻能在總資產上贏過許多知名大型企業集團,靠的就是資產高達六千三百億元的三商美邦人壽。

為三商集團操盤三商美邦的,正是三商陳家四兄弟中,排行老三、現年四十二歲的陳翔玠。

他最大的戰功,就是在二○○八年,當國內七家上市壽險公司合計大虧六百五十四億元時,三商美邦卻逆勢賺進二十億七千三百萬元,是國內極少數躲過金融風暴的金融業。

他低調老成不碰包裝過度的產品

畢業於美國紐約大學史登(Stern)商學院,曾待過高盛香港資產管理公司的陳翔玠,是陳家四兄弟中,唯一一個金融背景出身。因此當他父親,三商行創辦人陳河東成立三商美邦後,陳翔玠就注定成為三商集團金融事業的主角。

走進他的辦公室,沒有任何奢華擺飾,只有他的雙胞胎弟弟陳翔玢送的一組音響,二十七歲就進入三商美邦,從投資長做起,陳翔玠負責三商美邦的資產配置和投資,他能讓三商美邦在金融海嘯時逆勢獲利,關鍵在他低調、老成的個性。

二○○四年後,開始出現許多複雜的結構型金融商品。當時國內曾有一位大型壽險投資長的名言是:「沒有一二%報酬率的商品不要來找我。」出身高盛的陳翔玠回憶,相當熟悉投資銀行做法的他,卻決定對這些金融商品說「不」。

當時的結構型金融商品,報酬率動輒兩位數起跳,「當時也有人質疑我,為什麼這麼好的東西不投資?」不到三十歲就管理上千億資產,理當血氣方剛、追求高報酬率的陳翔玠說:「那些經過層層財務包裝的金融商品,還是少碰為妙。」

沒被報酬率沖昏頭的他說,投資銀行兜售的短期結構型商品,與保險公司長期穩健獲利的目標不符。而且學財務的他,直覺那些提供高報酬的結構型商品「看來不合理」。

事後證明,年紀輕輕,卻作風保守,陳翔玠的決定是對的。當時國內上市的大型壽險公司,○八年全部栽在這些結構型金融商品上,過去完全不碰這些包著糖衣的毒藥,讓三商美邦倖免於次貸風暴的大禍,更創下連續七年獲利紀錄。

他不亂衝刺續約優於新約,壓低風險

三商美邦人壽總經理孟嘉仁指出,陳翔玠進三商美邦時,還不到三十歲,副總每個年紀都比他大。壽險的營運細節相當複雜,許多家族企業第二代通常教育背景好、學財務,往往對營運不感興趣,但陳翔玠卻不同,他一路從投資長,到出任策略長、風控長及財務長等職務,是國內壽險公司中歷練最完整的第二代接班人。

這種穩紮穩打的經營風格,也體現在三商美邦的業務發展上。當壽險龍頭紛紛衝刺新契約保費收入(FYP),陳翔玠卻堅持三商美邦不以衝高新契約保費收入為目標,而是更看重「續年度保費」的表現。

陳翔玠形容,新契約保費收入「就像口香糖,泡泡吹很大,但吐出來一小片。」

衝刺保費,只是數字漂亮,反而會造成資金運用上的負擔。

這種作風,就像陳翔玠的個性,低調、不在乎外界的看法,不買看不懂的商品,也不像同業為了搶市占,一窩蜂的衝刺最容易讓壽險公司陷入虧損困境的新契約保費競賽中。

隨著三商美邦搶先南山人壽,成為台股過去十五年來,唯一一家上市的壽險公司,未來三商集團在國內傳產集團的總資產排名中,能從第六名再往前推進多少名次?就看陳翔玠能將三商集團的旗艦企業,三商美邦做到多大。

【延伸閱讀】再娶三商美邦,陳家大賺三十億

金融海嘯之後,外資壽險紛紛撤離台灣,把公司低價賣給本地金控。原本和美國萬通金融集團(MassMutual)合資的三商集團,則順勢從美國萬通金融手中買回三商美邦股權,結果反而大賺三十億元。

三商人壽在二○○一年三月,與萬通金融集團策略聯盟,以新台幣四十四億二千萬元讓出三八%股權予萬通金融。九年以後,也就是二○一○年,萬通金融決定退出台灣市場,三商集團接手萬通金融所持有的三九.○一%股權,以每股約七.五四元買回,總交易金額約新台幣三十億元。

如今,以三商美邦股價十五.四五元來看,當初三商陳家買回的近四成股權,已增值一○四%,帳面獲利約三十億元,投資報酬率優異。不僅如此,透過與萬通金融的策略聯盟,也讓三商美邦的體質變得更好,如今總資產躋身台灣第六大壽險公司。


商行 老三 壽險 版圖 連賺 賺七 七年
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永固便利靠「老三哲學」 年獲利翻倍 陳雨鑫棄政從商 殺出停車業紅海

2014-06-16  TWM
 

擔任過統一企業發言人、台中縣副縣長、體委會副主委,曾經政商兩棲的陳雨鑫,如今投入停車場經營,四年內將獲利率翻倍,讓「永固便利」穩居雙北區連鎖停車業的第三大。

撰文‧許瓊文

台北一○一金融大樓是國際知名的金融中心,進出往來的都是國際企業經理人,整棟大樓無論是服務或安全維護,一點也馬虎不得;而負責地下二樓到四樓的停車場,總共一千二百多個停車位的管理公司,正是永固便利停車。

要符合一○一大樓的要求,人員服務態度、效率很重要,即使停車場是白天營業,也必須二十四小時待命,提供顧客即時服務。顯示負責經營代管超過七年的永固便利停車,設備與服務都在水準之上。

前任體委會副主委陳雨鑫,在四年前接手永固便利停車,公司規模雖然沒有大成長,每年營業額維持在近五億元左右,但是在陳雨鑫精準執行力的要求下,將獲利率從一○%提升到二○%。

在雙北都會區,就經營規模及品牌知名度來看,與擁有約二萬個車位的嘟嘟房、一萬多個車位的聯通兩大連鎖停車系統相比,有一萬二千多個車位、近一百個停車場的「永固便利停車」一直是位居第三。

經營停車場沒有什麼「眉角」,陳雨鑫坦言,這是一個紅海市場,永固便利停車場最大的競爭優勢,在於早期股東用很低的成本取得雙北市約一千個自有車位,成為公司最大的資產。

執行精準 降成本賺更多「做這一行,規模經濟沒有用,有時候做愈大賠愈多,因為車位的租金成本,以及翻轉率,都會影響你的獲利,所以找對點比車位多來得重要。」陳雨鑫強調,有時候「Cost down」(降低成本)比擴大市佔率來得有賺頭。

自從陳雨鑫接手永固便利停車,將人事成本從原本一百七十多人,降低到一百二十人不到;「我一個場一個場巡,精算每一個停車場適合的經營方式。」陳雨鑫說,能賺到錢的停車場,除了地點夠好外,也要選對管理方式。

如果二十四小時經營,會提高人事成本,但是又不能全部依賴機器,因為全自動化的機器停車場,不提供讓客人留鑰匙的人工泊車服務,等於少賺多停幾輛車的錢,「所以必須選擇人工和機器相互搭配方式經營,才最能發揮效益。」分享盈餘 帶動員工士氣陳雨鑫的企業經營法則,和他的做人態度一樣,不一定爭第一,也不一定要當老大,只是廣結善緣,穩定獲利,樂與人分享。他認為,除了家人外,員工最重要,因此每年都將公司稅後盈餘的三分之一分給員工,基層同仁含獎金、加班費月收入可達三萬元,也比同業高。

對於成就,陳雨鑫自認是憑藉著雙子座長袖善舞的公關個性,以及精準的執行力。年輕時的陳雨鑫,在台南幫的吳尊賢引薦下,進入統一企業當發言人。提到這位職涯中的貴人,陳雨鑫表示,若論家族淵源「我要叫吳尊賢一聲姑丈」。

喜歡交朋友的陳雨鑫自信地說,「在統一時期,只要和我吃飯,就一定是我付錢,不論是媒體記者,還是廠商客戶。」久而久之,他在各界都建立好人緣。在統一當了八年的公關發言人,讓外界對於陳雨鑫「公關高手」的形象也更加確立。

陳雨鑫離開統一後,被延攬擔任和信鯨棒球隊總經理,帶領和信鯨的第三年,就讓球隊拿到季冠軍,展現出他在任何領域都能遊刃有餘的實力。

公關高手 成就政商兩棲除了替企業建立關係,陳雨鑫也熱血參與政治。「我從小就好打抱不平,對於不公不義之事,一定站出來相挺。」在立委姚文智眼中,陳雨鑫是「最佳公關人」,為人熱情、海派,總是能結交三教九流,從姚文智稱呼他「阿尼基」(意喻:具江湖地位的大哥大),可見一斑。

至於踏入政壇,則是陳雨鑫生涯的另一重大轉折。一九九八年,他四十四歲,短暫面臨中年失業,所幸,憑著能力與人脈,被當時的台中縣縣長廖永來看重,邀請他擔任副縣長。

「陳雨鑫在企業界的執行力,為台中縣的縣政推動,帶來很好的示範。」前台中縣縣長廖永來說。當時推動慈濟潭子醫療園區,三、四十甲地的開發案,過去幾任縣長都無法完成,陳雨鑫在一年半內就完成。

從企業人進到公部門的陳雨鑫,很瞭解公務員的心態,「他們怕出了事,上面政務官不負責,下面人倒楣。」因此他向同仁喊出「為了慈濟,坐牢也願意」的口號,讓開發案快速通過完成。

隨著廖永來卸任,陳雨鑫也離開副縣長一職。○六年,他在蘇貞昌任行政院長時,擔任體委會副主委,推動實行「運動彩券」。

如今,六十歲的陳雨鑫在停車事業已打下穩固基礎,不求大富大貴;不過,對於政治,他卻大膽地說,「如果有機會,我想當中油或台電董事長。」讓人好奇這兩個總是與「酬庸」畫上等號的職務,陳雨鑫打著什麼盤算?他說:「我就是要進去整頓,我不相信油電非漲不可!」言談之間對於社會議題,他依然充滿熱情。

陳雨鑫

出生:1954年

現職:永固便利停車董事長經歷:體委會副主委、台中縣副縣長學歷:政大企研所企家班第三屆、

美國甘迺迪大學企管碩士

永固便利停車

成立時間:1990年

負責人:陳雨鑫

資本額:5180萬元

主要業務:停車場設備設計裝設、

停車場投資經營

2013年營收:約5億元

永固 便利 老三 哲學 獲利 翻倍 陳雨 雨鑫 鑫棄 棄政 從商 殺出 車業 紅海
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徐小平再談合夥人:創業失敗共性——創始人裡只有老大卻沒有老二老三

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今天的主題是「論初創企業合夥人」。它指的是創始階段,兩三個人聯合創始人。為這個演講,我準備了挺久,換了好幾個題目,最後決定講這個主題。倒不是因為電影《中國合夥人》,這是一個陳舊的話題。我認為初創企業的合夥人的重要性,非常非常重要,重要的程度超過你想做的市場方向。

 

今天早上起來,正準備來的時候,發生一件事,我無比悲傷,我都不想來了,也不想說了。我最熱愛的演員羅賓威廉姆斯不幸去世。我是88年去美國,看到他的第一部電影叫《越南早安》,後來一直看他的電影,一路走過來。我覺得他給我的影響非常深遠,那種樂觀、幽默、活力,我想這也是創業者非常需要的。

 

我曾經在09年的時候,在波士頓的四季酒店跟他見過面,但他沒理我,因為我在四季酒店吃午飯,他從我身邊走過。當時我就恨不得尖叫一聲,走過去跟他熱烈擁抱。這是我偉大的偶像。

 

我今天演講裡面引用他兩論語錄,跟大家分享一下關於創業,關於合夥人,關於奮鬥。

 

這個人不知道是誰,這個人顯然是一個奮鬥者。你能找到馬云做合夥人是非常重要的。創業第一件事是要找合夥人,聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點,一般人理解不了。我在多年的工作、創業、投資的過程中遇到過無窮無盡的經驗智慧。我們投了一個公司,它是一個電商,創始人是做互聯網。它的聯合創始人做供應鏈,做下游的。這種結合應該是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份,最差也應該是75、25或者80、20。到這家企業破產以後,我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份,這不是合夥人,只是夥計,打工的。所謂的合夥人,是你在股權上跟他分享,在榮譽上跟他分享,在自己上,他自然跟你分享。在創業的長征路上,他就會跟你不離不棄,一路走過去。

 

真格基金投的項目非常多,我們回頭來看失敗的企業,絕大部分都有共同的特點,或者是做得非常艱難的企業有一個共同的因素,就是他們的創始人裡只有一個老大,沒有老二、老三,沒有佔兩位數的合夥人。這是非常慘痛的教訓。幾乎不用論證。有一次來了一位女士,我對這個產品非常喜歡,這個方向也很好。但是,她是百分之百的股東。我說你為什麼沒有一個合夥人?她說不需要,我有什麼重要的員工。我就我說絕不會投你,原因是什麼呢?當時她不明白這一點。我認為你一定成功不了。這已經被多次反覆強烈證明的東西。

 

儘管這樣,我們也經常遇到許多創始人來到我們這裡,經過了極長時間的思考,就他一個人,或者兩三個人,說我答應了期權,未來四年給他一個點,一年0.25,這種不是合夥人,這種只是打工的。我們投一個項目,這個傢伙在現場,非常棒,我們投了,掙紮了三年,非常困難,為什麼?最後發現他就是沒有合夥人。他說我準備給我的員工期權了。你從出發的那一天起就沒有同盟軍,就沒有夥伴,就沒有跟你同生共死的,一起爬雪山、過草地的夥伴。這個問題非常的嚴重糟糕,這個朋友還是名校的MBA。大家意識不到這個問題。

 

為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我總結了四個原因。第一個原因是沒有意識,他不知道。作為投資人,作為創業導師,我覺得應該普及這個知識。一定要讓人們知道創始團隊,兩個到三個的聯合團隊,大家知道小米,人類歷史上達到百億美元銷售,百億美元估值的發展最快的公司。它有7個聯合創始人,後來併購了一家公司,很驕傲的說是我投資的公司,也給了他聯合創始人的成功。這就是發展最快的,勢頭最猛的公司,合夥人最多。我也相信雷軍的股份一定比我投資的所有公司的老大都少,然而它是發展最快的。從第一天起,一定要有這個意識。

 

為什麼我不投那位女士呢?她居然跟我辯論不需要聯合創始人。要知道,1+1=2是不能辯論的,如果是1+1=3,你要去找紅杉。這是第一,沒有意識。這個時候,你得學習。經常有人問許多的問題,創業者需要什麼素質。我說學習的能力,這是非常重要的。

 

第二個問題,沒有胸懷。你有這個意識,你沒有胸懷,你不覺得跟人家分享很重要,你不覺得51的股份給人家49,70的股份給人家30,你不覺得有必要,你覺得我是百分之百。同志們,每一個人都是百分之百,可是當你的生命、智慧、精力、才華、夢想和別人分享的時候,你的80%、70%、50%就會無限放大。所以這是胸懷的問題。這個胸懷也是創業者最基本的素質。這沒什麼可以討論的,如果一個人不懂得分享,不懂得跟人家分享你的責任,沒有人會分擔你的責任。

 

第三,我們投過一些人,讓他去找人,他找不到,他說到哪兒去找?這種人也不應該投。為什麼呢?他沒有資源。大家知道,有創新工場,有金山系,有各種各樣的資源,當你創業的時候,如果你身邊都沒有同學、朋友、同事、老鄉是你的合夥人的話,隨便找個人,打個電話,人家知根知底,願意跟你,這種公司就不要做了。

 

新東方有一次聘任了人力資源總監,我就問他新東方的人力資源有什麼特點。他說需要要有共同的夢想。我說那是扯淡。新東方人力資源的特點就是兩個,二老,就是老同學、老鄉,再加一個老,就是老媽。在創建初期,俞敏洪的老媽是他的合夥人。還有一個是老婆,作為海歸不能這麼說,我說太太。我和王強,就是他的同學,這就是資源。搞英語的,如果你是學理工科的,你的資源就少了一點。

 

第四,你有意識,有胸懷,願意分享。許多人說,徐老師,我到處去找人,我也知道很多人,說來說去他就是不來,這是什麼原因?沒有魅力。你沒有魅力把人家忽悠過去,把人家吸引過去。一席話,讓人家過去的人生沒有意義,不能拋棄跟你重來。我在做投資的時候,我經常說創業者最重要的是什麼呢?忽悠力。你雇的人往往都是大公司的,都是重要人物,合夥人,這樣的人,往往要拋棄高工資、期權,甚至非常多的股票。你們創業的時候問問自己,四個東西都有的話,你已經有了團隊了。無論如何要懂得在起步之時結伴而行。創業之路是艱苦的,山上有老虎,一定要結伴而行,才能一路披荊斬棘、過關斬將,能夠到達你夢想的一半、三分之一,或者是75%,或者百分之百。

 

意義的問題,我講兩個故事。2001年4月份,美國ETS向新東方發起了總攻,他們在《華盛頓郵報》上說我們的目的就是要關閉新東方。《環球時報》頭版頭條也登了對我們很不利的文章。這個時候,我們幾個人就走到一起去,商量對策。好幾個跟我們談合作的公司,就在這個時候說,對不起,等到你們的災難過了,我們做來。在這個時候,我們幾個合夥人走過去,跟老俞一起擊退了帝國主義對我們的猖狂進攻。當然,我們是愛國,也愛世界。在當時,ETS確實做錯了,他們沒有考慮到中國的情況。要知道,企業會有無數個滅頂之災的時刻。企業要做的就是解決問題,應對危機。你如果沒有那種真的跟你同仇敵愾,跟你一起溝通、交流、挑戰、質疑的哥們,你一定搞不好。

 

去年「301」大促,聚美優品,可以說是電商史上最大的災難。這個時候,我們許多合夥人跟陳歐通宵不眠,尋找應對危機的辦法。如果不是合夥人制度,如果不是股東利益的捆綁,僅僅是革命理想的話,我們是不會一起都過這段路的。合夥人的意義,不言自明。美國獨立宣言的第一句話,我們認為下面的道理不言自明,不需要辯論。

 

這是《Good WidlHunting》裡的一句話,什麼是你的心靈伴侶?那些可以跟你較勁的,那些能夠毫無保留與你溝通的人。觸動你心靈的人。只有合夥人,才有這種意願,才有這個資格,才有這種能力。只有這種人才能在最後,你失敗的時候,他跟你一起反敗為勝。否則,你百分之百的股份,我幹嘛要跟你一起承擔風險。

 

方法很簡單,我要做一件事,已經有了兩到三個人,不能太多。股份制,新東方的股份,我也可以講一講,老俞50,我和王強是10和10,我們在漫長的新東方的創業的長征當中,我經常說一句話,我為了我的10%而戰。當然,我是愛俞敏洪的。如果我們不是合夥人,如果新東方的利益不跟我們捆綁在一起,假如僅僅是為了新東方培養人才的理想,我早就去團中央了,或者是去紅杉了。正是因為我們的利益捆綁,我們才能在每一個艱難時刻一起挺過來。

 

情懷是什麼?情懷是理想。人不能說我這個值多少錢,明年又值多少錢,這個不夠。新東方是為了人才的培養,基金是為了每一個在座朋友創業的夢多了一個可以找的人。做任何一件事都要有情懷,當遇到利益紛爭的時候,我們就會用更高的情懷,更高的利益、價值觀、責任感,能夠化解許多矛盾。合夥人制度僅僅是利益捆綁還不夠,還要有夢想的捆綁,還要有價值觀。


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網購老三樂天 為何搶做信用卡生意?

2015-01-22  TCW
 
 

 

人口只有二千三百萬人的台灣,信用卡流通數量卻高達三千七百多萬張。在這個極度飽和的市場,一月中旬,日本最大網路購物平台樂天集團,砸重資來台發行信用卡。日本人打的是什麼算盤?

樂天發行的信用卡,不是與銀行合作聯名卡,而是投資三億元新設信用卡公司所發行。這是台灣在暌違十二年後,首度有新成立的獨立信用卡公司(編按:台灣有美國運通、大來、永旺三家獨立信用卡公司,大來即將併入花旗銀行)。這也是日本樂天首次在海外發行信用卡。「在台灣啟動信用卡業務,是樂天邁向海外的第一步。」樂天創辦人兼社長三木谷浩史說。

這一步,關係著樂天與阿里巴巴的世紀之戰。

電商戰再起樂天、阿里巴巴,在台強碰

根據研調機構IDC統計,以交易金額計算,二○一三年樂天排名全球第五大電子商務公司,僅次於阿里巴巴、亞馬遜(Amazon)、eBay與京東。歐美觀察家總愛分析,為何亞馬遜橫掃全球,卻在中國敗給阿里巴巴、在日本輸樂天。中國網路界常將樂天視為日本的阿里巴巴,將三木谷浩史類比為日本的馬雲。隨著這兩大業者擴張版圖,即將於海外市場短兵相接,台灣就是第一個戰場。

只是,在台開站邁入第七年的樂天購物網,在已經很飽和的台灣市場發行信用卡,難道不嫌晚?「樂天的成功,來自於以超級點數連結旗下生態圈,贏得顧客高忠誠度。」專門研究網路零售業的ResearchFarm,在報告中分析指出。讓超級點數發威的第一步,就是信用卡。

樂天網站於一九九七年創立後,二○○五年就購併了信用卡公司,逐步建立起以信用卡回饋超級點數的龐大系統。其他同業的信用卡也都提供現金回饋,樂天勝出之道在於串聯龐大關係企業。

在台灣刷信用卡,紅利點數只能換銀行指定贈品,但在日本刷樂天信用卡,就可獲得超級點數。點數可在樂天購物網當現金使用,也可拿來繳納保費、手續費。由於樂天觸角極廣,精打細算的消費者為了累積更多點數,被樂天集團的服務越黏越牢。根據樂天最新資料,同時使用兩種以上樂天服務的會員,比率逐年創新高,目前已高達五九%。

黏牢消費者,商家也成了樂天的囊中物。即使競爭對手日本雅虎祭出商家交易零抽成,都無法撼動樂天的龍頭地位。

搶市有優勢樂天超級點數,抓住消費者

如今,以網路購物起家的樂天,早已擁有日本最大網路銀行、第二大網路券商、第六大信用卡發行量,網路金融事業獲利高達全集團的四六%。版圖還包括類似悠遊卡的日本最大電子錢包Edy、保險公司、旅行社、網路電信商、電子書Kobo以及樂天金鷹棒球隊。

然而日本樂天成長已達顛峰,有超過九五%日本網民為樂天會員,雖然每年仍有兩成左右的業績成長,但新動能肯定在海外,三木谷浩史已喊出二○二○年海外營收要占七成的目標。所以,在淘寶大舉來台招商的當下,樂天的信用卡也在台搶市。

「台灣樂天市場表現很好,年成長率高於日本,超過五○%。」日本樂天集團副社長、兼任日本樂天信用卡社長的穗坂雅之接受《商業周刊》專訪時,解釋為何選台灣為第一站。

不找銀行發聯名卡,正是為了能掌控發卡、蒐集大數據(Big Data)資料,移植樂天的超級點數經濟學。對於台灣信用卡市場過度競爭,他一點也不擔憂,因為其他信用卡點數的運用,將不如樂天自由與彈性。

樂天不推出第三方支付、不游走法律邊緣,以金融正規軍串聯電子商務的戰法,迥異於走在法律前緣的阿里巴巴,在台灣也有一定利基。「日本人向來只打正規戰,只會在法規框架下發展。」台灣電子商務界老兵、中華優購總經理葉奇鑫觀察,日商靈活度不比中國業者,但在法規嚴格的地區則有其優勢。

同業不看好市占不夠,金管會又愛插手

不過,對於樂天藉此擴大網購影響力的算盤,一位電商平台負責人則認為「要很努力」。樂天在台灣網購商城平台中,落後PChome商店街、Yahoo超級商城,排名第三,依過去經驗,唯有第一、第二才易獲利,老三的市占不夠大,未來樂天雖能藉信用卡提高會員黏著度,但若網站排名無法提升,綜效恐有限。

台灣本土最有實力整合電子商務加金融正規軍的,當屬富邦金控加上同集團的momo購物網。不過,一位富邦主管舉自家受挫經驗,看衰樂天在台金融,因為當年富邦金控就是受限不得持股非金融業子公司,忍痛將momo股權出售給台灣大,「樂天想要複製日本經驗,最大的關卡就是金管會!」

穗坂雅之不願鬆口未來會不會購併台灣銀行、證券公司。但他承認,樂天信用卡想要成功,先決條件是,購物網站必須能持續高速成長,才能以信用卡發揮提高黏度的相乘效果。樂天購物來台六年,仍居老三,這次發行樂天信用卡,能否在台發揮日本樂天的「超級點數循環」效應,將是台灣金融界與電子商務界,最值得關注的創新指標。

【圖表】超級點數系統,把會員變生財生態圈—樂天集團旗下布局

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迪士尼一紙「公主合約」,讓老三進逼老二 玩具商轉型戰 變形金剛首勝芭比

2016-01-18  TCW

同樣面臨iPad分食孩童時光,為何做芭比的市場老二美泰兒,股價與獲利率,都輸給做變形金剛的老三孩之寶?

這是變形金剛與芭比娃娃的戰爭,第一回合,前者大勝。

迪士尼剛結束跟全球市占第二大玩具公司美泰兒(Mattel)的十年合約,把旗下十三位公主,包含最受歡迎的《冰雪奇緣》艾莎公主,交由美泰兒的對手——全球第三大玩具公司孩之寶(Hasbro)代理銷售。

二○一六年開始,美國玩具反斗城賣場的「公主們」,都由孩之寶重新設計「變臉」上架。一紙「公主合約」,將為孩之寶帶來一年五億美元(約合新台幣一百六十八億元)的營收。

93歲孩之寶多角轉型!

這場「公主大戰」的兩位主角,正上演著一盛一衰的命運。過去三年,孩之寶股價上漲近九○%,美泰兒卻下跌了二七%。

美泰兒與孩之寶近年都面臨嚴峻挑戰,競爭對手不是彼此,而是iPad等行動手持裝置。

根據研究機構Childwise統計,美國五到十六歲的孩童每天花六個半小時在螢幕(包含手機與平板)前,這代表玩玩具的時間逐年減少。

美泰兒掌握美國一七%玩具市占率,一九五九年推出芭比娃娃後,廣受歡迎,直到二O一三年芭比都穩坐美國節慶時最受女孩歡迎玩具第一名,稱美泰兒為玩具女王一點都不為過。孩之寶主攻男孩玩具,在美國市占率一O%,最知名的產品就是變形金剛、地產大亨、彩虹小馬。

芭比熱賣五十七年,過往占美泰兒營收約兩成,然而,從二O一一年起,芭比貢獻的營收連年下滑,至今減少兩成,使二O一五年美泰兒的毛利率、股東權益報酬率全都下滑。反觀,孩之寶過去兩年仍持續成長,為何兩者命運大不同?

第一變:販賣娛樂

找名導拍電影,淨利創新高孩之寶並非是玩具界的獲利模範生,電腦普及後,孩童不再喜歡孩之寶的地產大亨等桌遊,變形金剛也遭人遺忘,孩之寶獲利載浮載沉,一九九六年甚至差點被美泰兒收購。

二OO八年高德納(BrianColdncr)上任孩之寶執行長,派出十五入團隊做訪談,發現孩童不是不愛變形金剛,而是太少看到變形金剛,一九八O年代後,變形金剛卡通就沒出現在電視。

高德納接受《彭博商業週刊》採訪時表示:「我們將珍貴品牌束之高閣,損失大把獲利。」隨後,他四處找電影公司合作拍片,終於獲得派拉蒙影業首肯,請來名導 演麥可。貝(Michac Bay),不僅扭轉了過去先有故事、才有玩具的經營邏輯,還把外星機器人對戰漫畫,簡單的故事轉變為複雜的電影腳本。

二OO七年《變形金剛》上映,孩之寶的淨利創下歷史新高,變形金剛商品年營收由電影上映前的一億美元,上映後暴增到兩億美元,更確定孩之寶將從單純賣塑膠玩具的企業,轉變成跨媒體娛樂公司。

孩之寶品牌長佛斯帝(JohnFrasootti)演講時提到,為了銷售玩具而自製卡通電影,並非新鮮事,但孩之寶想的不僅止於此,它要變成娛樂公司,讓孩童在電影、電視、手遊都接觸到旗下的角色,並以授權方武將觸角延伸到其他產品。

二OO八年,孩之寶把企業目標改為「創造最棒的玩樂經驗」,旗下角色都必須誕生自故事中,說故事能力成為最重要的核心能耐。

佛斯帝說:「我們不是在賣玩具,是用故事讓角色活起來,授權到各領域。」他解釋,說故事能創造兩種優勢,一,讓角色鮮活起來,讓人們產生情感連結:二,隨 著故事發展,角色個性與特長可與時俱進,使角色長青。孩童的喜好變化快,過往玩具公司總苦於熱門角色僅止於二代拳王」,隔年就被打入冷宮,但是當角色有故 事支撐,就能延長壽命。高德納在接受媒體訪談提及:「將說故事的能力,整合到每一件我們所做的事情。」賣變形金剛時,不只是賣玩具,還賣授權給電玩公司做 手機遊戲、文具商印製學童背包與筆袋等。當遊戲產業視ipad等科技產品為大敵,該公司的看法卻不同。孩之寶內容長戴維斯(Stephen Davis)說:「現在是進入玩具產業最棒的時機,更多管道讓我們的內容曝光……,我們有更多機會創造顧客的品牌體驗。」

第二變:跨界撈金除賣玩具還靠授權賺體驗財

重新定義企業價值後,孩之寶策略與組織也隨之改變。二OO九年購併長期為其製作卡通與廣告的製片公司,成立孩之寶工作室(Hasbro Studio),自製卡通。同年,往下整合頻道,以三億美元入股DiscoveryFamily頻道,持股五成。電影部分繼續跟派拉蒙合作推出四集《變形 金剛》,把大批設計師送到片場,確保每個變形金剛都有相對應的玩具。當每一集票房比前一集熱賣時,孩之寶淨利幾乎都創新高。

二O一四年孩之寶更成立火源影業(Allspark Picture),運用旗下角色特種部隊、彩虹小馬拍攝影片。過往孩之寶難以攻進女童市場,但是彩虹小馬電視卡通上映後,二O一四年彩虹小馬商品營收貢獻,是孩之寶第三大。

孩童花最多時間在App遊戲,孩之寶二O一三年入股手機遊戲公司Backflip,持股七成,開發變形金剛遊戲。

當變形金剛躍上大銀幕暴紅後,孩之寶在四年內(二O一O年至二O一四年),授權業務的營收成長了六一%,占總營收五%。二OO六年變形金剛有九八%的營收 來自玩具,現在僅有七六%來自玩具,其他二四%來自授權電影、電玩業務和主題樂園,大賺體驗財,等於一個變形金剛可以賣四次(詳見第四十頁圖)。

眼界不同,孩之寶的腦袋也跟著轉變。他們發現,眾籌網站上有人用3D列印自行設計彩虹小馬販售,通常一般玩具公司會提告侵權,它卻轉而跟創作者合作,洽談 抽取授權金。台大國企系教授湯明哲解讀,孩之寶轉變為「特許加盟」(franchise)的商業模式,創造出暢銷卡通人物後,利用各種授權,創造電影以外 的利益;迪上尼是這模式的箇中高手,他指出,如果電影賣不好,迪士尼可以從其他產品獲利,玩具只是綑綁銷售的一環。當玩具逐漸變成配角、電影變成主角,純 玩具商的獲利空間自然限制,二O一五年,《冰雪奇緣》的兩位公主取代了芭比,成為美國假期最受女孩歡迎玩具,就是最佳例子。

71歲美泰兒做小自己!

美泰兒並非沒看到手機與平板帶來的危機,芭比銷售連續四年下滑,警鐘早就響起,前任執行長在二O一一年上任時也曾喊出「One Mattel」 (一個美泰兒),希望美泰兒發展跨電視與數位平台事業。

只是,當孩之寶重新定義自己是玩樂經驗的創造者,美泰兒仍定位自己是玩具公司,空有口號卻無執行。

過去五年美泰兒最大的兩宗購併案,是買下湯瑪士小火車與全球第二大積木公司MEGABrands,而非進軍影視,它偏好沿襲過往成功邏輯——制作電視卡通 帶動玩具銷售,被《彭博商業週刊》形容:「偏好做小」(gosmall),雖然投資風險比孩之寶投資電影低,卻難有突破,只能眼見芭比銷量下滑。

第一敗:只守本業為保護芭比,放棄進好萊塢

的確,芭比熱賣五十七年,在玩具生命曇花一現的產業裡是個奇蹟,美泰兒當然不願意讓曾經占營收兩成的芭比冒險闖進好萊塢。「在美泰兒裡,保護芭比已經融入他們的DNA裡了,」美泰兒前營運長史丹(rucc Stein)說。

直到二O一三年底,美泰兒才覺悟,著手成立製作公司。二O一五年四月,美泰兒換掉執行長,撤換三分之二高層,聘請董事會成員辛克萊 (Christopher Sinclair)擔任美泰兒董事長兼執行長,他接受財經週刊《霸榮》(Barron`s)採訪時慼嘆:「過往美泰兒的成功來自創新、創意與速度,但是我 們卻變得保守、自滿與遲緩。」

在美泰兒,為了報告新產品與行銷活動,員工會花掉數個禮拜準備上百頁的書面資料,描述每一個細節;假如你想取得美泰兒授權圖樣做背包,至少得經過八場會議、三十種樣式討論後才可能定案,甚至有主管會在行事曆填上假會議,避免被找去開會。

第二敗:忽略玩心決策依賴市調,淪為公式化

美泰兒每年透過四家調查公司蒐集銷售資訊,公司內不乏畢業自常春藤聯盟MBA,卻讓企業變得依據調查數字行事,忽略除了調查外,做玩具、講故事必須抱著玩心。《華爾街日報》寫:「美泰兒像是卡夫或寶潔這樣快銷品公司,更依賴市場調查資料做決策,而不是膽識。」

二O一四年,美泰兒聘回了曾在二OO二年讓芭比事業起死回生的狄克森(RichardDickson)為品牌長,他檢討:「我們必須給自己多點自由、少點公式化。」

二O一五年,美泰兒結合科技,研發出會跟孩童對話的玩具「哈囉芭比」,還準備跨入電影,向迪士尼看齊,擴大授權事業搏翻身。也正因此,迪士尼忌憚美泰兒搶奪公主市場,先琵琶別抱,把旗下十三位公主交由孩之寶銷售。

湯明哲說:「這案例指出,一味固守核心能力是錯的,面臨巨變,順勢而為、提早布局、即時轉變,永遠適用。」沒人會料到,迪士尼跟蘋果會是原本獲利方程式的 破壞者,如今,產業界線模糊,當企業發現自豪的商業模式將被外來者破壞殆盡,該怎麼做?政大企管系教授別蓮蒂認為,先得審視企業的核心價值在新競爭環境中 是否適用,若已過時,唯有學習對手的模式,奮力轉型。反之,則該聚焦才能轉危為安,玩具商龍頭樂高(Lego)曾面臨財務危機,經過一番摸索,最後選擇聚 焦積木的創造性,反倒取代美泰兒,由第三名躍升成為全球第一大玩具公司。

新科技,開放平台,正在破壞企業習以為常的成功方程式,認清企業價值,勇敢改革,才有機會在新競爭環境中找到機會。

撰文者曾如瑩

 
迪士尼 一紙 公主 合約 老三 進逼 老二 玩具商 玩具 轉型 變形 金剛 首勝 芭比
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金融股群益期》不做小自己,布局海外更賺 老三期貨商改寫行規 EPS贏龍頭

2016-08-01  TWM

它市占率老三,卻大膽改遊戲規則,加入國外期交所會員,讓客戶直接下單海外標的,營收、獲利大幅成長。

靠著長期布局,你以為的高風險產業,也能維持穩定獲利,不只是靠天吃飯。

台灣的期貨商中,元大期市占率最高,群益期排行老三,但去年,群益期每股稅後盈餘(EPS)三.五四元,竟首度贏過龍頭元大期,且今年上半年營收年增率大幅成長七五%,光前兩季的EPS,就是去年全年的七成。

一般人可能只聽過「台灣指數期貨」(台指期),即透過預測台股未來指數漲跌賺錢,但事實上,期貨商品涵蓋範圍遠比想像來得廣,從玉米、咖啡到黃金,都可以透過期貨操作。期貨商好比股票經紀商,幫投資人在期貨市場下單。

期貨商有約八至九成的獲利來自手續費,他們就像開賭場的老闆,只要賭客(客戶)上門,他們就賺錢。即便台灣經濟讓客戶對國內產品興趣缺缺,但這次群益期能暴衝成長的關鍵在於,該公司二??九年就積極布局海外市場,讓「賭客」直接下單操作國外股市指數,多出大量選擇。

一九八二年就入行、從研究員做起的群益期董事長孫天山說:「期貨商不要把自己做小了!」像美國最大期貨券商盈透證券(Interactive Brokers)市值高達一百四十億美元(約合新台幣四千五百三十億元),一家券商,就相當於國泰金整家公司市值。

敢跨出去!

一場當機意外,決定轉型

不過,國內期貨是一片紅海市場,元大期國內期貨的市占率更是群益期的三倍左右。

何況,元大期不但是台灣第一家期貨商,又有金控力量加持,相對而書,群益期只是群益金鼎證券旗下的子公司,沒有顯赫的身世,似乎注定是一間小期貨商。

但一場當機意外,讓孫天山放膽走出去,甚至改變了期貨界的遊戲規則。

過去,台灣期貨商要幫客戶下單海外期貨,絕大多數都是透過「國外期貨商」(又稱上手公司)到國外期交所下單,並向上手公司「上繳」費用,但該筆費用不容易轉嫁給客戶,導致群益期海外期貨當時平均毛利率不到四成,比國內期貨商毛利率約五成還低。

壓垮群益期的最後一根稻草,是二??八年八月一天晚上。群益期的海外期貨上手公司系統突然當機,客戶整個晚上不能用海外電子下單,客戶氣得跳腳,「那天我們快被搞瘋掉!」群益期執行副總經理陳文采回憶。

孫天山不願再被上手公司箝制,他飛到新加坡,直接與新加坡交易所洽談,二??九年拿下全台第一家新加坡交易所經紀和自營會員門票,並在當地建自己的機房,甚至拉了一條海底電纜到新加坡,稱為「DMA」(直接市場接入),從此,群益期下單新加坡交易所,不必再透過上手公司。

敢先壓寶!

每年砸25%淨利維護系統

孫天山把這方法遍地開花,群益期一共加入十一家國外期交所結算或交易會員。他指出,為了和國外期交所的資訊系統整合,平均每年要花一億多元在資訊系統的建置和維護上,相當於將群益期的二五%淨利拿出來投資,「其他期貨商沒把握賺得回來,所以不敢投資,但我敢,因為不投資根本沒機會回收。」

那元大期為何不做?當時元大期前身寶來曼氏期貨,背後大股東是英國期貨商曼氏期貨,上手費用較其他期貨商優惠,但二?一一年歐債危機,曼氏破產,元大期相對優勢不在,才開始積極轉去申請新加坡等交易所的交易會員。

繞過上手公司的策略,讓群益期海外期貨平均毛利率上升到七成,但也惹來上手公司不滿。「我們接到寫滿整整八頁的黑函,說我們違法,」陳文采表示,主管機關特地到群益期檢查,「查了一年多也沒事,(金管會)還請我去做教育訓練,談如何申請海外交易所會員資格!」

如今,群益期獲利有六成來自海外期貨,今年上半年更因香港子公司轉虧為盈,營收大幅成長。今年第二季,群益期香港子公司在恆生指數期貨的交易量,市占率排名第四,贏過其他一百多家期貨經紀商,熬了三年,終於成為一隻會下蛋的金雞母。

孫天山並把腦袋動到期貨另外一項成本—結算費用。他表示,明年將到美國芝加哥成立子公司,子公司取得結算會員資格後,每年將可省下一百五十萬美元的結算費用,「我們甚至可以幫其他期貨商結算,增加新收入。」

布局美國子公司可不便宜,投資估價達兩千萬美元(約合新台幣六億四千萬元),除了當地屨用外,孫天山要求本地業務員要把英文練好,考美國期貨營業員證照,才把他們派去美國。「我自己都特地請英文家教,跟我一對一練習英文,」孫天山興致盎然的說起他的下一個大計。

「期貨一直是證券市場的異類,」統一投顧董事長黎方國指出。那麼,群益期肯定是「異類中的異類」,它證明了即使不是市場第一,但聰明轉個彎,跳過舊規則,你可以闖出一片天。

群益期

成立:1997年

董事長:孫天山

主要業務:期貨經紀

成績單:今年上半年營收11.44億元,獲利3.1,億元

撰文者馬自明、張芳瑋

金融股 金融 群益 不做 做小 自己 布局 海外 更賺 老三 期貨 改寫 行規 EPS 龍頭
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緊隨長油、創智謀求重新上市,老三板退市公司再燃“複活”希望

A股剛剛“送別”退市昆機、退市吉恩、烯碳退3只股票後,又迎來了希望“起死回生”兩只退市股。長油5和創智5本周二分別向交易所提出重新上市申請。

長油和創智如果能夠重新上市成功,必將給其他籌謀回A的退市公司帶來“複活”希望。一位來自某計劃重新上市的“老三板”企業代表對記者表示,長油和創智的路徑將成為他們參考的對象,近期會密切關註這兩家公司的重新上市進程。

但在當前發行上市制度“戰略性轉向”、政策支持更傾向於新經濟的背景之下,傳統產業的退市公司能否成功回歸,也將畫一個大大的問號。

“複活”路艱

長航油運(即長油5)1997年登陸A股,因2010 年至2012 年連續三年虧損,並不能及時轉虧為盈,長油5在2013年被上交所暫停上市。2014年6月5日,正式終止上市,成為A股首家退市央企。

根據上海證券交易所2014年4月11日發布的終止公告,在退市整理期屆滿之日後的45個交易日內,退市公司便可進入到場外交易市場進行轉讓。

長航油運是招商局集團旗下從事油輪運輸的平臺,控股股東為中外運長航集團,實際控制人為招商局集團,最終控制人為國務院國資委。

已退市公司重新回歸A股,路途充滿未知。《重新上市辦法》針對不同情形退市公司,在重新上市的申請程序、申請文件等方面作出了差異化安排。第一財經記者發現,長油5重新上市,需要滿足的條件包括,最近3個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過5000萬元,或者營業收入累計超過3億元;滿足扣非後最近三年凈利潤均為正數,且累計超過3000萬元,最近一年期末凈資產為正值;最近三年財務報告均被出具標準審計報告,主營業務沒有發生重大變化,董事、高管、實控人未發生重大變化、變更等,且具備持續經營能力。

2015至2017年的年報,長油5營業收入分別為54.79億元、57.81億元、37.29億元,扣非凈利潤6.1億元、5.28億元、3.79億元,經營性現金流凈額為11.27億元、13.01億元、8.12億元。相比2010~2014年的業績,長油5的業績已大幅改善。

公司6月4日表示,已經具備了重新上市的條件,“公司的主營業務沒有發生變化、實際控制權沒有發生變更、經營管理層沒有發生重大變動的情況下,通過自身消解債務負擔,改善經營結構,恢複了盈利能力和持續經營能力”。

對比長運航油來說,創智科技(即創智5)退市後的路途較為“坎坷”。

創智科技主業是從事無線通信產品的設計與開發,公司1997年上市,後因2004~2006年連續三年虧損,於2007年5月被深圳證券交易所實施暫停上市。暫停六年後,於2013年2月終止上市。

值得註意的是,在退市進入全國中小企業股份轉讓系統掛牌之後,創智5很長一段時間都沒有交易。

2016年7月,創智科技重新上市的申請獲深交所受理,但是一個月之後,又突然中止了進程。直到今年6月4日,創智科技才申請恢複了重新上市的程序。

匯綠5緊隨其後

長油和創智的舉動,也給了其他退市公司更多希望。

6月5日,在全國股轉系統“老三板”掛牌的匯綠5也發布公告稱“停牌期間公司與相關各方積極推進重新上市工作,公司股票將根據重新上市工作進度安排確定恢複轉讓日期”。值得註意的是,這是一家少有的通過“借殼老三板”謀求A股上市的公司。

匯綠5即匯綠生態科技集團股份有限公司,2015年由匯綠園林重組華信股份後成立。匯綠園林早在2014年曾遞交IPO招股書,謀求A股上市。但2015年1月,公司就撤回了IPO申請。事後證明,匯綠園林改變了上市策略,從直接IPO、接受證監會發審委審核,轉道為通過“借殼老三板”的退市公司,從交易所申請重新上市。

排隊路上中途折返,匯綠園林的策略調整可能與IPO政策環境收緊,排隊企業過多以及公司業績下滑有關。

2014年IPO堰塞湖也維持在高位,上半年結束時,絕大部分排隊企業更因為財報過期而集體中止審核。當年截至7月1日,證監會已受理且預先披露首發企業共637家,含已過會企業40家,未過會企業597家。在未過會企業中,“中止審查”企業達到589家,處於正常審核狀態的企業僅8家,市場一度陷入“IPO關閘”的恐慌。

另一方面,匯綠園林2014年遞交的招股書顯示,2013年該公司的營業收入、營業利潤、凈利潤等均出現大幅下降,其中營業收入同比上一年下降30.85%,凈利潤下降44.57%。

一名來自上海的投行人士對第一財經記者表示,匯綠園林通過收購“老三板”公司來謀求上市,有兩種可能,一方面當時IPO堰塞湖現象十分明顯,排隊時間過長;另一方面,通過發審委上市需要面臨重重審核,業績的要求相較於“老三板”重新上市來說,也更為嚴格。但由於匯綠5適用於重新上市新規,想要“彎道超車”也便的更加漫長。

證監會2014年推動新一輪退市制度改革,同時授權交易所對相關規則進行修訂。2015年1月30日,滬深交易所分別發布了修訂後的《退市公司重新上市實施辦法》,針對不同情形退市公司,在重新上市的申請程序、申請文件等方面作出差異化安排。

其中規定,包括最近3個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過5000萬元,或者營業收入累計超過3億元;滿足扣非後最近三年凈利潤均為正數,且累計超過3000萬元,最近一年期末凈資產為正值;最近三年財務報告均被出具標準審計報告,主營業務沒有發生重大變化,董事、高管、實控人未發生重大變化、變更等,且具備持續經營能力。

匯綠5就因主營業務發生變化、實際控制權發生變更等原因被卡在了門外。2015年,匯綠園林完成與“老三板”掛牌公司華信5(400038)的重組,重組後公司名變更為匯綠生態科技集團股份有限公司,代碼為變為匯綠5。對於當年匯綠園林的上市改道,業界有不少爭議。有觀點認為,撤回IPO而賭華信恢複上市,或許是因為

“目前來看,無論通過IPO、‘借殼’上市公司還是借殼‘老三板’重新上市都有各自的優勢和劣勢。IPO審核從嚴,且需要排隊時間;借殼上市公司的成本太高;而‘老三板’劣勢在‘新老劃斷’之後尤為明顯,盡管對比IPO來說,程序較為簡單,避開了發審委,比‘借殼’上市公司節省了成本,卻極有可能面臨三年的窗口期。”上述投行人士稱,盡管“老三板”重新上市是通過交易所審查,但並不意味著就更加輕松,而目前由於仍未出現第一支重回A股“賽場”的退市股,仍不能確定“老三板”重新上市是否能成為一條上市“捷徑”。

“老三板”春風擾動

隨著匯綠5距其變更主營業務和控制權過去即將滿3年,似乎也讓它離以重新上市的方式進入A股,越來越近。匯綠5的凈利潤由2016年逐漸好轉,扣非後的凈利潤相比2015年上漲57.7%。但其經營活動產生的現金流凈額在2017年之前一直為負數,且在2016年達到-2600萬元。

除上述企業之外,退市集聚地“老三板”的掛牌公司也紛紛啟動“複活”計劃。天創5於6月4號宣布,正在準備重新上市。此外,提出重新上市計劃的企業還有南洋5、國重裝5等。

但是,重新上市不是想上就可以申請的,修訂後的重新上市辦法對業績和公司股權結構都做出了明確要求,符合重新上市要求的“老三板”企業尚屬少數。

根據全國股轉公司規定,“兩網及退市公司”股票采取集合競價方式,根據公司不同情況,實行區別對待,具體分為3種情況,分別用數字1、3、5標註。

其中,規範履行信息披露義務、股東權益為正值或凈利潤為正值、最近年度財務報告未被註冊會計師出具否定意見或無法表示意見的公司,其股票每周轉讓5次(每周工作日各一次),其股票簡稱最後一字符為“5”.截至目前退市到“老三板”掛牌交易的59家企業(包括3家B股企業)中,共有26家以“5”結尾的企業,長油5和創智5就屬於符合第一種情況。

另外,股東權益和凈利潤均為負值,或最近年度財務報表被註冊會計師出具否定意見或無法表示意見的公司,其股票每周轉讓3次(每周一、三、五各一次),其股票簡稱最後一字符為“3”,目前有13家企業被列為此類。

而最後一種情況每周僅能轉讓一次,位於推薦公司股票掛牌的主辦券商簽訂《推薦回複上市、股票轉讓協議書》或不履行基本信息披露義務的,截至目前有20家企業處於該階段。第一財經記者查閱各個公司的公告發現,這20家公司皆已發布公告稱“不能按時披露2017年年度報告”。

緊隨 長油 油、 創智 謀求 重新 上市 老三 退市 公司 再燃 複活 希望
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港金融競爭力 一哥變老三 敗在創新不足 新西蘭星洲超前

1 : GS(14)@2015-10-01 12:41:22

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151001/news/ea_eaa1.htm



【明報專訊】世界經濟論壇(The World Economic Forum)編製的《2015-2016年全球競爭力報告》昨公布,香港整體競爭力在全球140國家及地區中,連續第3年排第7位,多個細項排名亦保持全球前列,但金融市場發展競爭力從去年榜首跌至第3位,遜於新西蘭及新加坡;除金融競爭地位下降,香港在創新方面亦繼續弱勢,僅排27位,與排第9位的新加坡有明顯距離。

創新排名 遭星拋離18位

對於今次最新排名,報告指香港的基本條件及效率提升兩方面,都能保持在第三位,其中基建競爭力繼續處於榜首,但宏觀經濟環境、醫療及教育則分別只排第16及第29位;據報告所指,宏觀經濟環境主要衡量是否低通脹、公共財政穩定、政府債及收支等因素。

雖然大多數指標都沒太大變化,但本港金融市場發展排名卻由去年第1位跌至第3位,落後於新西蘭及新加坡;市場規模排名亦由去年的第27位下跌至32位,創新方面亦是最弱一環,僅排全球第27位。報告評論,香港的基礎設施繼續領先新加坡,金融排名雖有下降但仍保持發達,良好信譽及社會穩定仍然是優勢;但在創新方面始終最薄弱,這會影響到整體經濟發展。

報告中的金融市場發展排名,主要考量該國家地區包括提供金融服務、資本市場融資、風險資本可用性、銀行健全度、證券監管及法規等。而對於結果,本港經濟學者關焯照認為不用太在意及放大:「我們不知道這項指標的統計準則,但從結果來看,新西蘭排第一已經令人意外,且換個角度想,香港排名高於美國和英國,豈不是金融地位比紐約及倫敦更厲害?那就算排第三也不用擔心。」

麥萃才:成立創科局有幫助

對於創新這弱項,浸會大學財務及決策學系副校教麥萃才認為,如果政府能夠成立創新及科技局,雖然短期難以縮窄和其他城市的差距,但將會有助創新行業在人才、資金及場地的配合,有利行業發展。

世界經濟論壇的全球競爭力報告自1979年開始每年發布,該競爭力指數由制度、基礎設施、宏觀經濟環境、商品市場效率等12個類別指標組成。瑞士過去7年均排首位,新加坡及美國今年則分別排第2及第3位,中國則排第28位。

明報記者 陳子凌
2 : GS(14)@2015-10-01 12:41:41

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151001/news/ea_eaa2.htm
納斯達克:歡迎「滬納通」
  2015年10月1日

【明報專訊】繼英國早前表示打算研究上交所及倫交所推行「滬倫通」後,美國兩大交易所之一的納斯達克亦有意展開「滬納通」。納斯達克高級副總裁Robert McCooey昨日在北京接受採訪時表示,認為開通「滬納通」存在可能性,並且歡迎有這樣的機會。

McCooey表示,中國股市與美國股市之間存在互聯互通的可能性,不過在此之前,他覺得需要先搞清楚國內的價值是什麼,以及中國企業怎樣進入美國資本市場進行交易。他又稱,雖然經濟形勢並不樂觀,全球資本市場陷入動盪,但美國方面未見有公司取消IPO,中國依然是世界經濟增長的巨大引擎,優秀而具成長潛力的公司依然會吸引到海外資本的追捧。

高級副總裁:先搞清國內價值

雖然美國及英國均有意跟中國股市互聯互通,不過世界經濟論壇昨日公布的全球競爭力報告指出,中國最大的弱項正是其金融業,一方面銀行業積累了大量的不良貸款,另一方面這行業由大型國企佔主導地位,信貸更傾向於其他國企或大型企業,令中小企融資難,這成為中國金融的一大主要問題。

不過,報告亦指中國擁有第一的市場規模,經濟基礎總體非常強健,在普及基礎教育、公共衛生、投資基礎設施等領域表現出較高水平,保證了一個相對穩定的宏觀經濟環境,但建議中國若要提升全球排名,便需要進一步向可持續發展的經濟模式轉型。
金融 競爭力 競爭 一哥 哥變 老三 敗在 創新 不足 新西蘭 星洲 超前
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