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創業者,別讓合同折斷了你飛翔的翅膀!

http://www.iheima.com/archives/40249.html

導讀:最近懷舊氣息很甚,不少創業者、投資人歡聚小尚的沙龍,共同追憶自己的青蔥歲月,檢討那些昔日犯過的錯誤,希望以此警醒創業者。小尚總結了他們的問題,發現隨著整個行業的規範化,年輕的創業者往往由於不夠細緻或對關鍵條款理解不清,讓自己陷入被動危險中,最終斷送了自己飛翔的翅膀。比如,我接下來要說的這個案例,就是一個真實的事件。

弟兄創業到兄弟反目

見到藍天的時候,是在他的家中。看到滿牆的《上古捲軸5》、《使命召喚》遊戲壁紙,和那會朝路人自動擺出pose的李逍遙。你完全不會相信這個房子的遊戲頑童是一個年過30的創業者。而他的辦公室卻堆滿了各種待送的水果,完全不像遊戲公司的創業者。略顯蒼老的藍天指著一個上鎖皮箱說:「那就是我的青春」。皮箱裡是他當年全部的遊戲設計圖,他笑著和我說,要是當年他可以做這一款遊戲,就沒有《穿越火線》什麼事了。我明白這種遺憾感——當你有想法卻無處施展的痛苦。而藍天的悲劇,始於一場青春的瘋狂。

藍天和月光是大學時代的好兄弟,共同畢業於某著名理工大學的計算機系。兩人最大的愛好是寫遊戲,半夜通宵打DOTA,畢業後兩個懷抱共同夢想的年輕人共同創立了一家遊戲公司「恐龍在線」,全力進軍網遊市場。

毫無戒備和經驗的藍天、月光為了得到投資人的巨額幫助,沒有經過充分考慮合同條款就簽署了合同,兩人分別持股30%、50%。他們的草率為後來藍天遭罪埋下了禍根。依靠投資,恐龍在線推出了多款膾炙人口的經典遊戲。然而兩位創始人之間親密無間的關係,隨著合作上的矛盾和衝突越來越多,悄悄發生了變化,很快成為了「終將逝去的青春」。忍無可忍的藍天寫了一封長長的辭職信,決定拋售完自己的股份後,二次創業來實現自己的青春夢想。

打嘴巴的股權鎖定條款和斷前程的競業禁止條款

然而,藍天很快發現自己的計劃無法實現。一方面由於創業之初,自己簽字同意了包含股權鎖定的合同。該條款規定了,除非投資人同意,藍天不能轉讓自己的股份,除非企業上市,而這家遊戲公司的上市前景像云像雨更像風,遙遙無期。如果等到公司上市以後再創業,那時候整個項目以及一切與它有關的願景,估計就變成一部「致青春」了——只能用來回憶了。

而且更令藍天絕望的是,該合同的競業禁止條款規定:從藍天不再持有公司股票之日起兩年內,藍天不得從事與公司主營業務相似的業務,包括但不限於一切遊戲開發或電子商務等類似業務。也就是說,一方面,藍天為實現二次創業,只有先得成功地把股票賣了並歇業兩年,但另一方面,他的股票還不是他想賣就能賣,必須得公司實現遙遙無期的上市之後才能轉讓。更致命的是,由於競業禁止的範圍不僅包括藍天所從事的遊戲業務,更隔山打牛虛無縹緲地寬泛到電子商務。這等於讓每天與網絡為伴、將網絡遊戲視為人生第二情人、在互聯網行業澆灌了自己青春、才情與夢想的藍天自絕於互聯網(含移動互聯網)行業,只能去開創一條少有人走得路。實際上宣告了藍天的下崗失業。

結局

由於和月光共同創立的恐龍在線始終半死不活地繼續經營著,而持有它的股份藍天也因此被它套牢。瞭解藍天實力的恐龍在線始終不肯放藍天一碼。藍天只好去做生鮮水果的O2O了。雖然生鮮水果與網絡遊戲八竿子打不著,但藍天還是提心吊膽他的生鮮水果020業務會觸犯到競業禁止的「電子商務」紅線。這場年少輕狂種下的錯誤,到底還要禍害自己多久,藍天也不知道。

藍天說,自從被這個合同的牢籠捆縛住後,自己有事沒事就喜歡眺望藍天。真的,他很出神,彷彿他就來自那個地方。

尚倫律師點評:

股權鎖定條款通常約定未經全部或部分特定投資人許可,創始人在公司公開發行上市前不得轉讓自己的股權。競業禁止條款,通常約定公司的管理團隊和核心技術人員離職後兩年內,或在不再持有公司股權之日起兩年內,不得從事與創業公司相競爭的業務。

在創業投資模式下,通常是投資人出大錢,但拿小頭,是公司的小股東。創業者通常是出小錢或不出錢,但拿大頭,是公司的大股東、實際控制人。為了平衡投資人與創業者的利益,同時也出於維護核心創業團隊穩定、避免競爭的考慮,鎖定創始股東的股權,以及在一定期限與範圍內限制創始股東從事與公司相競爭的業務。這些都是正常,也算是合理的商業安排。問題的關鍵是,約定公允的競業禁止的期限,以及競業禁止的行業範圍,以平衡雙方利益。

在上述案例中,藍天先生的遭遇固然讓人同情,但是我們不可否認,如果不是這個條款的存在,藍天先生輕易轉讓了自己30%的股份,在兩個年輕人一無所有時,僅憑信任,就給兩個年輕人巨大幫助的投資人多大的損失啊。

一個掌握公司核心信息的創始人居然準備另起爐灶從事和自己關聯公司存在競爭關係的業務,從恐龍在線的現有股東來說,這會帶來多大的潛在危害是不言而喻的。但假如藍天離職滿兩年或者更短年限,其對公司業務的瞭解已不構成對公司的威脅時,或者藍天改行從事與遊戲不相關的電子商務等,對公司利益的影響並不太大。藍天簽訂合同時對相關條款的疏忽導致他接受最為苛刻的競業禁止條款之一,即從完全不持股之日起起算禁止期,且將禁止業務擴寬為一切相似業務,包括所有遊戲開發和電子商務,這等於徹底掐斷了藍天的退路。如合同簽訂時有專業人員提示該條款的潛在影響可可能的談判方向,藍天的境況也許不至如此尷尬。

我們的建議是,出於創業者與投資人利益平衡以及公允考慮,可以約定股權鎖定與競業禁止條款,但需要關注股權鎖定期限與競業禁止範圍。

關於這個條款的具體形態和使用方法,可以參考5月7日在創業者上線的《天使投融資法律文件與解析》中的詳細解析。

應當事人要求,本文全部為化名,請勿對號入座,如有雷同,純屬巧合。

創業者 創業 別讓 合同 折斷 了你 飛翔 翅膀
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一雙翅膀,兩個標竿 立春

http://xueqiu.com/9428236477/25504134
翅膀是騰訊,標竿是張藝謀和鄭曉龍。

樂視網停牌期間發生不少事情,對一家互聯網企業來說,效率是最顯著的特點,一旦方向明確,「快」而「准」是最重要的企業素質要件,這也是互聯網企業多能獲得高估值的支點。

與騰訊的深度合作,與魅族的聯手,解答了我在《樂視如何打移動這張牌》中提到的問題,騰訊是目前中國大陸互聯網企業中唯一明確取得移動互聯網門票的平台型企業,和騰訊深度合作,是一步登上移動互聯的超大容量的飛船之舉,用事半功倍來概括,當不為過,後續雙方的動作頻度會很高,一方有內容,一方有巨大用戶群,起何種化學反應拭目以待;

和魅族的聯手,初步做與手機硬件廠商合作的嘗試,能否就此達到完美,並有豐沛收穫,還不得而知,這裡留下伏筆,因為要想打造軟硬件完美的產品,如此稀鬆的合作關係不足夠,魅族做產品是把好手,但是缺少一對飛天的翅膀,樂視有能力給予,而在移動終端方面,這一屏到底是和騰訊一路以軟實力殺到底,還是走超級電視的路子,需要好好思量一番,量化一下最優化方案來決定取捨。

收購,一定要做到1+1>2,1+1=2都不能算贏,表面上去掉一個競爭對手,實際上的成本支出和消化不良或許不如讓競爭對手自動消失來得划算,收購是一門大學問,優酷收土豆是同質化競爭到白熱化後的必須,是1+1<2的企業兼併,這件收購案完成後,優酷就此沉寂,因為需要太長的時間來消化,內耗巨大,一年下來視頻業競爭套路也經歷巨變,優酷甚至無暇顧及;所以,企業發展最好不要走到同質化競爭的路子上去,一旦如此,這種低效率的兼併將不可避免;

本次樂視收購「花兒」,可以打一個高分,首先它對樂視控股權稀釋較少,但生態環框架上卻獲得一個重要支點,花兒名聲不大,但是其作品名聲卻大得很,《幸福像花兒一樣》、《金婚》、《春草》、《金婚風雨情》、《滿秋》、《我是老闆》、《甄嬛傳》、《新編輯部故事》等等,這些作品,代表了中國電視劇製作的一流水平和最佳班底,不管是導演、編劇還是演職人員都是一線的,不止是一線明星,是一線演員和大腕,這代表了較高的藝術層次,其中出現頻次最高的人物是鄭曉龍,在電視劇產業當中,就時間跨度而言,能長期準確把握整個行業脈搏,緊貼時代發展氣息,持續推出好作品的,鄭曉龍是唯一一個,中國有好作品的電視劇導演不少,但能夠如此長期的佔據核心地位的,恐只有鄭曉龍一人,所以謂其為電視劇產業的一個標竿不為過! 標竿的意義,首先在於質量保證,影視劇是個綜合藝術,各主要門類質量齊全一致才好把握分寸,標竿有號召力,有凝聚力,更有發散力,是形成一個正反饋機制的必然要素;其能夠集合與調動的資源,是個未知數,用得好,是無價的;比如張藝謀,其國際知名度不管在圈內還是圈外,都是巨大的,不僅在電影界,戲劇界,舞蹈界,電視製作界,體育界,甚至文化旅遊領域,都有相當的知名度,這是多年來的作品積累所開拓出來的,隱藏著極高的再開發和延伸價值,一旦利用得當,收益巨大。 鄭曉龍與花兒影視是長期合作關係,目前簽約合作到2015年,花兒投拍的多數作品都與鄭曉龍相關,這麼長久的合作下來,關係是相當的穩定,好作品不斷,而且一部《甄嬛傳》為雙方合作打下了深厚的基礎,花兒後期幾年出品的作品,也都將由鄭曉龍執掌,因此在未來的兩年內,把鄭曉龍看作是樂視旗下的一個重要人物,是合乎實際情況的。

為此有必要瞭解這位電視劇標竿人物的基本資料;鄭曉龍,1984年至今,先後擔任北京電視藝術中心主管生產副主任、主任,在任期間曾策劃組織了多部在國內引起強烈轟動效應的電視劇,如第一部長篇電視連續劇《四世同堂》、第一部長篇室內劇《渴望》、第一部電視系列劇《編輯部的故事》、第一部編年史風格的電視劇《一年又一年》以及《無悔追蹤》、《一場風花雪月的事》、《藍色三環》、《貧嘴張大民的幸福生活》、《罪證》等等一批優秀電視劇作品,其中多部作品獲各項大獎。在中國電視劇事業發展史上創下了一個又一個輝煌的「第一」。

  1993年,鄭曉龍親自執導的21集電視連續劇《北京人在紐約》,播出後在國內引起巨大反響,創收視率最高紀錄;

  另外,作為電影《大撒把》和《遭遇激情》的編劇,鄭曉龍還曾榮獲金雞獎最佳編劇提名獎。

  1991年,鄭曉龍赴美創辦華藝影視錄像節目有限公司,在北美地區發行北京電視藝術中心生產製作的電視劇,並獨家代理中央電視台中國電視節目代理公司在北美地區的錄像節目發行業務,這是中國在海外開闢的第一個電視節目發行陣地,為中國的外宣工作做出了突出的貢獻。

  1995年,鄭曉龍為積極探索中國電視劇生產規模化,市場化的道路,與全國28家省級電視台簽約開辦了中國首家國產電視劇精品劇場《長青藤劇場》,年播出量達300多集。為探索中國電視劇市場積累了豐富的經驗。

  《刮痧》——是鄭曉龍執導的第一部電影作品。

   近期作品《甄嬛傳》

從上可見,鄭曉龍導演幾乎和中國電視電影界所有的主流一線人物合作過,甚至不少人就是拜其作品所賜成為大腕,而且,其作品在關注社會現實與藝術質量上均屬上乘,基本上把握了電視劇藝術品位的導向,這一點,是鄭曉龍價值最大的點。 中國是個相對特殊的國家,從影視內容製造上來講,很多時候需要踮著腳走路,未來如果有美國或韓國那樣的創作環境,中國影視必定將大放異彩,問題是這可能在較長時段內不會實現,所以把握分寸和尺度非常關鍵; 樂視網已經有樂視影業,打拚到現在,已經成為五大民營影視企業的一個,和華誼、光線、星美、博納相同,總體上都是走完全市場化道路的,其作品絕大多數都是娛樂至上,層次不高,這種走向其實是有很大風險的,因為大量的即時娛樂作品一旦過期就幾乎完全沒有了價值,而且也不利於影業公司提升自己的內功和實力,這方面最慘的現實案例就是香港電影,整體來講,香港電影就是完全向市場媚俗的典型,產量大,爛片多,思想性和藝術性都向市井化妥協,結果常年下來,搞到雙方都厭倦了,漸漸地基本就毀掉這個市場,沒有提升空間了; 所以做影視的長遠出路在於,在堅持市場化的基礎上,其作品層次要廣,總要有一部分作品高於大眾的水平,給大眾驚喜和引導,給他們時代的記憶和思索,留下些歲月逝去之後,還想翻看一下的作品,做文化產業,如果在長遠上沒有這方面的計劃,失敗是早晚的事,因為向市場妥協是容易的,給自己不斷提升標竿,然後跨越是艱難的;好萊塢和美國幾大電視劇製作中心的作品,,不論思想性,藝術性,技術性,創新性包括貼近大眾氣息,都不斷持續提升,多年來樹立了良好的印象和品牌,從而雄霸世界。好萊塢是個模板,解密了影視製造業不斷擴大受眾的秘密,因此影視製造業找到標竿人物非常重要,他們將會劃定你未來產品的廣度、深度和影響力,中國影視目前還沒有能力走向世界,但是完全有能力服務好自己的十三億大眾,張藝謀和鄭曉龍,以他們多年的積累和作品,可以比較圓滿的做好這件事情,用他們在一流團隊和製作班底上的影響力,為樂視的上游生產奠定一個好的基礎和傳統,如能為其招攬和培養新生力量與人才,或者籍他們的力量不斷提升作品的國際影響力,那就意義更加巨大了。 所以,目前看,收購哪一家影視製造業並不很重要,因為民營影視企業目前在中國仍然處於發展的初期,並未定型,而且從其產品看,五大民營企業的出品作業同質化現象也比較嚴重,未來幾年如不能很快樹立個性,馬上就會走到淘汰和火並的狹路上去,綜上,當下的要務是是你能匯聚哪些人才,這些人才安邦定國的實力夠不夠,這才是核心焦點!
一雙 翅膀 兩個 標竿 立春
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互聯網選股邏輯分析:風起時乘風而上,風停時展開翅膀

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1926

本帖最後由 優格 於 2015-4-8 18:44 編輯

互聯網選股邏輯分析:風起時乘風而上,風停時展開翅膀
作者:郝雲帆


如果各位讀者還有印象,我在1月剛剛開始做公眾號的時候發布了一篇文章叫做『一次大膽的實驗 - 我的股票池』,里面公布了我今年重點推薦的6只股票,並且會每月底更新一次今年以來這個組合的表現。3月已過,在4月風起之際回顧一下這六只股票的投資邏輯,供大家參考。

這段時間港股大熱,我的感受就是風起的時候真的是豬都能飛,身邊也多了很多股神。這個組合是我在2014年寫2015年策略的時候就劃定的標的,那是並不知道風來的這麽快且如此的猛烈。在這樣的環境下我要求自己不要去爭做那個飛得最高豬,而是要成為飛的最穩的紫牛。

最近有朋友問到我推薦這六個公司的核心邏輯到底是什麽,其實在我的2015策略報告里已經寫的很清晰。不過現在再看回去可以有更加容易理解的表達方式。

核心邏輯:
我們看到越來越多的互聯網公司的傳統業務增長出現乏力的跡象,然而基於移動互聯網和O2O的新商業模式仍在探索當中。在我們看來,互聯網企業向移動互聯網轉型到目前為止僅僅完成了第一步,即流量轉型。而線上流量僅僅是移動互聯網很小的一部分價值,其更大的價值在於連接線上和線下。從這個角度看,目前包括BAT在內的互聯網企業仍處在非常初期的階段。我們認為2015年公司之間的分化將會越來越明顯,自下而上的個股選擇將更加重要。

由核心邏輯衍生出來的選股方向:
1)移動流量變現:移動流量變現方式有兩種,一種是繼承PC互聯網的純線上模式(廣告、遊戲、電商)。遊戲是目前為止在國內市場移動流量最好的變現方式,但是最好的投資時點其實已經過去,未來應該尋找潛在的手遊龍頭企業。我對移動電商的判斷是其最大的價值在於移動支付的普及,而對於電商業績增量幫助有限。最後剩下廣告,移動廣告是僅剩的一塊兒移動流量變現處女地,海外市場也僅僅處在開始階段,國內市場更加初級。所以這個方向衍生出來的推薦標的就是獵豹移動以及金山軟件(當然,金山還有金山雲的邏輯)。

2)互聯網+: 在我的策略報告里這一點的原文是”O2O從概念走向實踐“,實際上講的意思就是上面提到的另一種移動流量的變現方式:O2O。我的判斷是能夠通過純線上模式變現的移動流量是少數。更多的移動流量需要結合線下才能夠變現。所以這條投資主線我尋找的標的是那些能夠通過自身的積累成功開拓線下業務的互聯網公司,分別對應了我推薦的兩個標的58同城和網龍。

3)+互聯網:在我的策略報告里這一點的原文是”線下行業的互聯網化“,互聯網化不僅包括在線化,同時包括了利用互聯網思維拓展或者重塑原有的商業模式。+互聯網是我自己原創的名詞,我希望表達的是互聯網以外的行業加上互聯網才是未來更大的機會。我在之前的文章中就提出了我對O2O的觀點,我認為目前我們正處在一個互聯網思維的普及階段,或者叫做互聯網走下神壇的階段,線下各個行業的精英才是推動O2O向前的中堅力量。遵循這個邏輯,我的推薦標的是神州租車和智美控股。

簡單總結一下:


這是我2015年策略報告摘要截圖,可以做一個對比和參考:


下面是回顧我對O2O的觀點,以幫助讀者對我的邏輯有更加清晰的認識:

線上線下融合是趨勢這點已經毋庸置疑,但是怎麽融合、誰來主導融合、是線上到線下難還是線下到線上難仍然比較模糊。我的觀點很明確,就是長遠來看互聯網將成為一種基礎設施和一種最基本的思維模式,而不會是像現在這樣相對獨立的存在。她將變得越來越重要同時也變得越來越不重要。將變得越來越重要是因為我們已經離不開互聯網,將變得越來越不重要是因為人們會習以為常以至於忘記她的存在。

所以我們在現階段看到的是互聯網公司或者那些懂得互聯網思維和玩法的人利用先發優勢做各種O2O生意,但是我們細想起來會發現,原來真正很成功O2O少之又少,而且在少數成功的O2O中也是有很強的地域性,這是為什麽?我覺得原因很簡單,就是一個巴掌拍不響,換句話說就是線下沒跟上。線下與線上比有兩個明顯的不同1)線下行業極為分散。2)擴張邊際成本不僅不為零,而且還很高。

行業分散意味著你懂互聯網怎麽玩還不夠,你還要懂你想要顛覆的線下行業怎麽玩。你不僅要懂這個行業在北京怎麽玩,你還要懂在深圳怎麽玩。你不僅要懂行業內的商家怎麽玩,你還要懂相關部門會不會玩你...這些複雜性在純線上的世界是不存在的。

邊際成本這一項更要命。微信從100用戶做到4億用戶增加的固定成本大頭就是服務器和帶寬而已,在加上300多人的團隊。但是你要是做線下,擴張成本會如何呢?所以這意味著你要不小而美,要不大而重。小而美則沒增長且沒安全感,大而重意味著你要管理像富士康一樣多的人或者神州租車一樣多的資產,更要命的是你先要花錢達到富士康或者神州租車一樣的規模。

滴滴打車是個很好的例子。滴滴打車已經被奉為O2O成功的經典案例,但是如果按照我上面說的這兩點分析可以發現1)用戶對出租車的需求全宇宙都一樣,是標準化的需求;出租車提供的服務類型全宇宙也都一樣,是標準化的服務,所以滴滴避開了行業內部及同行業跨地域造成的複雜性;2)滴滴采用了很輕的平臺模式,滴滴打車的作用就是通過降低信息溝通門檻提高資源分配效率,所以滴滴的用戶擴張邊際成本很低。但是,專車再做很輕的平臺行不行呢?理論上行,實際上難。更多請看下面陸老大的觀點。

所以我一直以來認為線下各個行業的精英才是推動O2O向前的中堅力量。目前我們正處在一個互聯網思維的普及階段,或者叫做互聯網走下神壇的階段。從投資的角度講,我現在非常註意尋找的就是那些在這個階段能夠先反應過來的用真正的互聯網思維武裝自己的線下行業巨頭。我相信這個普及階段不會很長。

最後,在風起時我們要乘風而上,在風停時我們要展開翅膀。

(轉自雲帆互聯網)

互聯網 互聯 選股 邏輯 分析 風起 乘風 而上 風停 停時 展開 翅膀
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印刷業插上雲翅膀 紫雲網年內布局百家線下體驗店

中浩紫雲(831981)斥資打造的一站式雲印刷電商平臺“紫雲網”,旗下首家線下體驗中心在武漢開業。同時,中浩紫雲與理光中國正式確立戰略合作夥伴關系。

中浩紫雲董事長尚建華在分析當前市場環境時提到,許多企業在開展包裝印刷和辦公采購業務時,會經常出現消費信息不對稱、商品質量沒標準、配套服務跟不上的情況。尚建華說,紫雲網的出現,直接將服務流程標準化、購物流程自助化、免費配送全國化。

武漢線下體驗中心的成立,標誌著中浩紫雲、紫雲網全國戰略布局的開啟。第一財經記者了解到,公司計劃2016年在武漢及北上廣深等一線及重點二線城市快速開設不少於100家線下體驗店,加速O2O雲印刷的布局。

中浩紫雲近日公布的2015年年度報告顯示,2015年度營業收入為2.66億元,較上年同期增長54.35%;凈利潤為2008.60萬元,比去年同期增長282.67%。

不止是中浩紫雲,長榮股份(300195)、盛通股份(002599)、東風股份(601515)等印刷行業大佬也紛紛在雲印刷領域發力,雲印刷市場的競爭也趨於白熱化。

盛通股份去年雲印刷業務營業收入有3897.93萬元,雲印刷平臺已進入正軌,將依托原有銷售渠道以地推模式向企業客戶進行推廣。東風股份與已在香港上市的雲印刷企業Eprint集團註冊成立合資公司,並於去年年末正式上線雲印刷平臺。此外,華媒控股(000607)、有福科技(831677)等不少企業也紛紛紮進雲印刷市場。

“雲印刷通過互聯網,使印刷業務電子化和數字化,大大提高了企業服務效率;還能使企業和用戶直接對接,砍掉中間環節,消除信息壁壘和區域限制;又因為采用了合版印刷技術,大幅降低了印刷成本。”尚建華介紹,雲印刷在業內的競爭優勢十分明顯,可以通過價格優勢挖掘企業存量客戶。

國泰君安證券研究報告亦指出,相比傳統印刷,雲印刷效率更高,成本能降低約30%,雲印刷潛在市場空間在千億元規模。

印刷業 印刷 插上 上雲 翅膀 紫雲 年內 布局 百家 線下 體驗
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專家視角 | 陳科:時尚產業插上大數據翅膀 構建消費者畫像

時尚界的春天總是來得特別早,數百場時裝周秀已經結束,潮流權威已經發布了潮流推斷,你的企業設計師信心滿滿的開始設計了麽?

過去十多年里,中國鞋服行業當“老二”是幸福的,“行業老大”的成功告訴我們如何走可以成功,我們面對的是龐大的需求市場、“粗”線條的政策、不挑剔的顧客……然而,時過境遷,行業由增量競爭變為了存量競爭、“老大”留給跟隨者的時間將會逐步少到無法跟隨、消費者“多變”且多元、設計師對自己深刻理解消費者及精準轉換產品面臨挑戰,這就是現而今中國鞋服企業面對的日益混沌多變的世界。

從一些領先企業通過大數據與數字化技術應對挑戰、突破瓶頸的成功實踐中,我們可以看到有效利用產業生態融合,突破因為信息獲取“維度”的局限性帶來的“認知”局限性的壁壘,通過數據業務場景深刻理解目標消費者訴求,並將消費者訴求精準轉換為可呈現/可體驗的產品,這種轉換能力的水平高低、速度快慢將是企業能否持續生存發展的決勝千里之道。

生活方式和消費習慣的巨大改變

伴隨著全球經濟增速放緩的背景下,全球零售環境在過去5年呈現出增速下滑趨勢,在未來幾年內,零售業仍將持續處於調整期。而我國服裝市場零售額連續4年增速下滑,從2012年起,受制於國家宏觀經濟調控,GDP增速放緩,服裝行業過去依靠宏觀經濟增長帶動的高速增長效應逐漸消失,未來5年服裝市場年增速將進一步放緩並穩定至6%-7%,服裝行業將由量轉入質的競爭,預計到2020年整體體量達到2.4萬億。

雖然中國消費者的人均服裝支出占總消費支出占比在2011年出現近10年來的首次大幅下跌,但從長期來看,中國服裝市場離高度成熟仍有一段距離。

現在的消費者生活在一個經濟騰飛、全球化與網絡化快速滲透的時代,他們“見多識廣”且“敢花錢也識貨”,他們有更強大的自我意識,堅持自己獨到的審美標準和生活品味,同時,新媒體帶動扁平化傳播渠道也給信息爆發和社群集結創造了條件,使得消費者他們不僅滿足於物質本身,更願意為有情感認同和價值觀一致的圈子埋單。

消費者特性從上世紀70年代的“我在聽”、80年代的“我要說”、90年代的“在圈子里低調炫耀的說”,再到00後可能的“聽和說只圍繞我心里的領袖”,時代背景烙印必然會影響每個年齡段消費者的生活方式和價值訴求。未來10年內,主力消費人群將主要是90後、00後人群,我們可以分析出消費者的社會屬性,勾勒出消費者總體心理狀態,但如何描繪出這些“自我多元“的主力消費者在不同場合、時間、場景、社交狀態下的消費習慣和生活方式,將是我們能否超越的關鍵。

服裝企業在品牌建立之初,通常“清晰”選擇了品牌定位,買手/設計師根據對品牌目標消費群的理解進行產品的設計和采買。但現實執行過程中存在的兩個割裂點讓從訴求到產品的轉換存在多種挑戰,(1)品牌定位與人群訴求洞察間的割裂,也就是如何獲取目標人群的產品訴求?這個割裂首先是洞察對象的獲取問題,如何甄別洞察對象的代表性?其次是洞察渠道的方法,如何保證客群偏好的精準獲取?還有在洞察內容上的挑戰,如何定義客群訴求洞察時的維度和選項?(2)人群訴求與商品設計/采買間的割裂,如何將目標人群的產品訴求轉化為受歡迎的產品設計?這個割裂帶來的第一個挑戰是訴求的歸納,現在消費者的產品訴求呈現碎片化趨勢,設計師/買手如何提煉成為有效的設計原則?其次是訴求落地,如何將客群訴求得出的設計原則落地為具體的產品設計語言,並最終在產品開發/采買層面實現落地。

構建消費者動態立體畫像

企業通過內部VIP數據分析客戶能夠了解到消費者在店購買訴求,這很重要。但僅僅了解他/她在自己品牌店消費記錄往往是不夠的,因為無法了解到消費者潛在的商品購買訴求,也無法了解客戶價值主張而產生的潛在產品需求。如何構建消費者動態立體的畫像是連接品牌定位與人群訴求洞察間的基礎,也是關鍵。通過大數據分析上述三個方面的綜合場景,品牌商可以構建出多維、動態、立體的品牌消費者畫像。

社會屬性標簽:主要反應客戶人口統計信息和總體收入和消費狀況,社會屬性澄清為某鞋服企業初步甄別目標人群提供了基礎,回答了目標客戶“長什麽樣”。

服裝偏好標簽:從品牌、購買渠道偏好以及時尚信息獲取等方面為某時尚企業業務明確競品,聚焦目標購物渠道以及時尚媒介提供清晰指引,通過對品牌、渠道、價格、關註媒介等方面的信息的大數據挖掘,回答了目標客戶“如何購物”。

價值主張標簽:將為某時尚企業采買設計團隊進一步理解目標消費人群服飾風格偏好提供數據支持,例如對運動類型、動漫愛好、夜消費等方面的大數據分析,來深入了解目標客戶“喜好怎樣”。

消費者追求品牌參與和社交化

近年來,伴隨著消費升級、技術創新、傳統企業轉型及消費人群結構變化,消費者在滿足於產品功能需求及體驗需求的基礎上,進一步追求參與和設計體驗。一方面消費者希望在上市的產品中包含自己的意見和建議,例如小米手機當年就是利用參與感進行產品營銷帶來新品牌的熱銷。

另一方面消費者對於社交分享的需求與日俱增,近幾年移動設備的高普及率、通訊基礎設施的快速升級及高覆蓋率,社交媒體的滲透率有著“始料未及”的發展。社交化成為了很多購買行為的顯著特征,也成為了主流消費人群的關鍵購買因素。

企業在認知和滿足消費多元化的過程中,需要逐步突破“有限”維度對於消費者的理解從而提供產品服務的階段。例如阿里巴巴通過核心電商、移動媒體、本地生活,以及支付工具、配送網絡和阿里雲等平臺創造數據場景,通過這樣的數據場景來構建一個比消費者自己更了解自己的大數據分析平臺。而作為大多數時尚品牌公司,除了通過數據場景深刻理解品牌目標消費者訴求外,還需要能夠將這種訴求精準轉換為可呈現/可體驗的產品,而這種轉換能力的水平高低、速度快慢將是企業能否持續生存發展的度量衡。

(作者陳科,系羅蘭貝格管理咨詢全球合夥人兼大中華區副總裁,本文不代表本報觀點)

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資本要做獨角獸的翅膀,而非逐利的皮鞭

5月17日的2018第一財經技術與創新大會上,關於獨角獸的討論可真不少。

分眾傳媒董事長江南春在主題演講中提到,如果不具備技術和模式開創,獨角獸就只有數字意義,沒有社會價值。他在接受第一財經采訪時直言:“如果你把使命感忘記了,最終只是從業務層面取得了成功,取得了壟斷,我認為並不值得驕傲。”

“資本其實是個翅膀,賦能讓我們的獨角獸能夠飛得更高更遠,但它不能成為抽打獨角獸的鞭子,讓我們失去了方向,只是為了更高的資本回報。這個當中的平衡和把握是非常重要的。” 德勤中國創新主管合夥人劉明華在“獨角獸登陸資本市場:機遇與挑戰”的圓桌論壇上表示。

“我們在尋求資本幫助的時候,其實堅持尋找擁有相同價值觀,真心是希望找到推動這些AI技術往智能制造方向發展,去推動中國科技創新的資本。打個不恰當的比方,在資本的尋求方面,跟人的婚姻一樣,要想長久地走下去,價值觀一定要一樣,所以我們在這方面是非常堅持的。”西井科技COO章嶸說。西井科技主要通過引入AI技術結合港口的操作環節,提升港口效率。

複宏漢霖生物技術總裁兼CEO劉世高表示已經可以感受到資本對行業的熱情。他提到,從2014年至今,社會上對生物醫藥的行業的關註、投入是前所未有的,而資本市場高度的重視、高度的投入,與環境的天時地利有關。“中國癌癥的病患可能比美國和日本加起來還要多,但是5年的存活率連美國的一半都不到。未被滿足的醫療需求是巨大的,包括獲得好的藥、能夠負擔得起的藥,都是推動市場一個巨大的動力。”

同在制藥行業的基石藥業高級副總裁王辛中表示,做腫瘤藥物的研發有“三高”:風險高、門檻高,最後回報也會高,是非常有意思的一個過程,而這些離不開資金。

但資本也會帶來煩惱。當創始人股份減少,或者股東變得比較複雜,或者說同業都想搶占市場時,就會產生矛盾,甚至導致企業無法盈利或上市。“從社會的認可度上來說,教育行業在國內上市比國外上市有更大的優勢。但是因為先前的政策不夠開放,或者對創新性和包容性沒有那麽多,導致大家沒有條件在國內上市。不過現在也看到一些比較好的信號,小米在港股上市,是非常好的作用。我覺得A股也需要有對創新企業包容的機制,是不是可以做一些試點?這些試點不是簡單地對一些公司進行特批,再一個或者兩個公司先試一下,讓大家看到這個希望,然後有這樣一個希望繼續跟進,不斷地推廣。” 面向K12,想要解決學生和老師的最優匹配問題的技術公司學霸君技術副總裁苗廣藝說。

章嶸坦言自己的確是生在一個美好的時代,有這麽多資本可以擁抱,並見證了近期資本市場的改革,比如國內針對四類新經濟產業開通了IPO的綠色通道。“其實從資本層面來說,全力助推我們這些科創企業在各自的領域進行發展。所以這方面其實真的是非常幸福的,有時是幸福的煩惱。但其實在跟資本合作的時候,我覺得我們會面臨一個現在挑戰,就是像苗總剛才說的,科創企業在發展過程中,需要大量資金。資金會逐漸稀釋所有創始團隊之前的股份,我們怎麽樣去駕馭這些資本?是讓資本助力我們,同時是保持我們自己的個價值觀,我們企業的價值觀和對於長遠目標的關註。我們不能失掉長遠目標,而被資本的逐利性抹煞我們的意願。”

的確,上市不是目的。能夠用好手上現在所有的每一份資金,給客戶切實地為整個行業帶來革新,創造更多的價值,這樣的獨角獸企業上市是水到渠成的事情。

在劉明華看來,獨角獸背上的兩個翅膀,一個是資本,通過資本的助推實現資本的賦能,另一個翅膀代表著巨大的行業及商業的應用場景。

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李嘉诚:不要凭蜡做的翅膀翱翔

1 : GS(14)@2011-01-15 16:30:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180361.html

 李嘉诚先生作为世界华人首富,对于企业的经营管理有自己独特的心得和体会:面对机会,企业经营者不能光靠信心就认为能够抓住机会取得成功,这无疑于是凭借一双蜡做的翅膀展翅翱翔,最终想结果只能是悲惨的坠地。企业经营者要善于自我管理,还要懂“杠杆原理”,精算出企业的盈利“点”在哪里平衡好企业,要赋予企业使命,在肩负企业经济目标的同时,坚持不懈的服务于社会。

   掐指一算,我的公司已成立60年,由1950年几个人的小公司发展到今天在全球52个国家拥有超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比,我没有上学的机会,一辈子都在努力自修,苦苦追求新知识、新学问。管理到底有没有艺术可言?在这方面,我有自己的心得与经验。我常常问自己,你是想当老板还是要当团队的领袖?一般而言,做老板简单得多,权力主要来自地位,来自机遇或凭借你的努力和专业知识;做领袖较为复杂,你的力量要源自人性的魅力和号召力。

  领袖领导众人,让别人甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。

  自我管理有动有静

  在我看来,要成为好的管理者,首要任务是自我管理,在变化万千的世界中,发现自己是谁,了解自己要成为什么模样,建立个人尊严。

  自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中,要经常反思自问,我有什么心愿?我有宏伟的梦想,但我懂不懂什么是有节制的热情?我有与命运拼搏的决心,但我有没有面对恐惧的勇气?我有信心、有机会,但有没有智慧?我自信能力过人,但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力?

  14岁,当我还是个穷小子的时候,我对自己的管理方法很简单:我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运,没有本钱更不能好高骛远,我还经常会记起祖母的感叹:“阿诚,我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有?”

  我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样,凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是我一方面紧守角色,虽然当时只是小工,但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色;一方面绝不浪费时间,把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。

  22岁成立公司以后,我知道光凭耐忍、任劳任怨已经不够,成功也许没有既定的方程式,失败的因子却显而易见,建立减低失败几率的架构,才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合,静态管理自我的方法要伸延至动态管理,理性的力量加上理智的力量,问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统,而且是在张力中释放动力,在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过,企业应在稳健中寻找跳跃式的发展,大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展,但又不能局限于此。

  做伯乐,还要懂杠杆原理

  其次,成功的管理者都应是伯乐,伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才,但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星。

  高度竞争的社会中,高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工,同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队,忠诚是基础,光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业,是最不可靠的人。

  建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音:团队与你相处有无乐趣可言?你是否开明公允、宽宏大量,承认每一个人的尊严与创造力?你是否有原则与坐标,而不是矫枉过正、过于执著?

  领袖管理团队,要知道什么是正确的“杠杆原理”,以效率和节约为出发点,“杠杆定律”的表现者阿基米德是古希腊学者,他曾说:“给我一个支点,我可以举起整个地球。”不知从什么时候开始,这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤,教人以小博大。但聪明的管理者会精确算出支点的位置,因为支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力,倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。今天我们看到,很多公司只注意千斤和四两的转化可能而忽视支点的寻找,因过度扩张而陷入困境。

我不像你们这么幸运,能在商学院聆听教授指导。我年轻的时候,最喜欢翻阅上市公司的年报,表面上挺沉闷,但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布,给我很多启发。

  管理者要赋予企业生命

  最后,管理的艺术还在于能够接受新事物、新思维,更新传统思想。

  人的认知力是理性和理智的交融贯通,我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。有时我会很惊讶地听到,如今有的管理者还以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”,自强不息的方法重要,君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息,管理者要赋予企业生命,这不单是像时下流行的那样,在介绍企业的ppt上打上“使命”二字,或是说上两句有人文精神的语言,而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。

  这条路并不好走,企业的核心责任是追求效率及盈利,尽量提高自己的资产价值,其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争,负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益,每天已经精疲力竭,永无止境的开源节流、科技更新及投资增长,却未必能创造就业机会,市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候,企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

  我常常跟儿子说,要建立没有傲心但有傲骨的团队,在肩负经济组织特定及有限责任的同时,也要努力不懈,携手服务贡献于社会。最后,我拿这句话和所有人共勉。
李嘉誠 李嘉 不要 憑蠟 蠟做 做的 翅膀
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