http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101222/2145790.shtml
每经记者 朱玲 发自广州
为遏制近期再度反弹的地价，12月19日国土部发布土地新规定，要求招拍挂溢价超50%的地块需上报。然而，这一新规并未压抑住开发商对靓地的青睐。
昨日（12月21日），恒大地产力克近期拿地势头强劲的保利，以14.35亿元，溢价149%抢下广州佛山地块；同日雅居乐地产也以4.4亿元总价连夺广州花都两幅商业用地，溢价过100%。
业内人士表示，恒大所夺佛山地块是土地溢价50％需要上报的新规出台后，全国拍出的第一块高溢价地块。
溢价超50%拿地
昨日，在广东佛山的土地拍卖会上，恒大地产和保利两家地产大鳄死拼，经过173轮的竞争，最终恒大地产以总价14.35亿元的价格拿下广州佛山地块，折合楼面地价为6243元/平方米，相比5.7亿元（起拍楼面价2500元/平方米）的起拍价来说，溢价高达149%。
资料显示，该地块位于佛山市南海区里水镇草场村，为佛山的三旧改造项目，土地性质为城镇住宅用地兼容批发零售用地，总面积60491平方米，建筑容积率 不低于1.5不高于3.8，建筑密度低于30％。根据要求，该地块住宅套型90平方米住宅面积占开发建筑总住宅面积的比例不低于70％。
该地块位于广州金沙洲附近，为广州热炒区域之一，附近楼盘均价已超过1.5万元/平方米，恒大、保利在该区域均有项目，部分楼盘售价高可达2万元/平方米。
合富辉煌首席市场分析师黎文江对媒体表示，尽管149％的溢价较高，但按该地块的地理位置，6字头的成交价一点都不贵，今年在广州出让的金沙洲回炉地王最终楼面成交价超过8000元/平方米。
12月19日，国土资源部发文要求对招拍挂出让中溢价率超过50%、成交总价或单价创历史新高的地块，市、县国土资源主管部门要在成交确认书签订或中标通知书发出后两个工作日内，上报国土资源部和省（区、市）国土资源主管部门。
有业内人士表示，恒大所拿地块应该是土地新规推出后首个需要上报的地块。
有知情者透露，截至12月20日晚间，该公司已经突破了全年500亿元的销售大关，较2009年全年总销售额增长65%。
新规难抑高地价
同一日，雅居乐地产在广州花都区以总价4.4亿元抢得该区两幅商业用地，折合楼面均价分别为2683元/平方米和2447元/平方米，其中一幅地块溢价118%。
据悉，雅居乐目前在广州花都区拥有5幅宅地，在上述商业用地附近。据公司相关人士透露，商业用地将会作为宅地的配套。
然而，同在当天出让的广州番禺限价地块以及另外市区两幅宅地相对冷清，均以底价成交。
“开发商在年底土地拍卖收官之际，想拿地的冲动和热情不减，尤其是今年大部分房企销售业绩完成率高和手上有足够的现金。”广州房地产专家谢逸枫认为，一手住宅商品房价格上涨，让开发商疯狂抢夺土地。
不过，由于国土部针对地王和楼价上涨及囤地炒地空置土地的现象进行打击，促使开发商对限价地和郊区资源稀少和投资开发价值不大的地块，显得比较谨慎。
谢逸枫指出，新拍地政策的出台真否能抑制地价过快上涨，从而达到调控楼市的作用，仍待观察，可能仅是在岁末给到购房者的一针安心剂。
|
||||||
|
管理能力決定企業競爭力。台商競爭模式，像螞蟻雄兵，許多中小規模企業群聚打仗，在利基市場，可做到全球第一、第二，但能在大市場打深度戰爭的企業不多。隨中國市場質量快速變化，台商現在深切感受到管理能力再升級的壓力。 《商業周刊》獨家邀請兩岸第一學府管理學院：北京大學光華管理學院與台灣大學管理學院，四位頂尖學者一同剖析台商企業致勝之道，並分兩期刊出，上集比較兩岸管理思維差異，下集為台商提出管理盲點及解方。另外，策略名師湯明哲則撰文為台商提供管理能力再升級思維架構。 台大：台商該有圍棋思維北大：陸企還不夠精緻化 台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：如果拿下圍棋來比擬企業管理的廣度與深度，我覺得在中國市場下的棋，就像是十九乘十九的標準圍棋，而在台灣下的，則是象棋。圍棋， 有三百六十一子，象棋，只有三十二子。 過去台商以外貿為主，後來做製造，從ODM（設計代工）起家，價值創造流程相對簡化。這麼小的地方，就是將士相車馬炮，以車換炮，或是將軍抽車，企業可能在某些市場做到頂尖；但相對，中國的企業布局與以前不一樣，開始講要用十年、二十年去布局。 如果用台大教授湯明哲的比喻，企業管理的廣度、深度可用圍棋一到九段的棋力來分出高下，用此為標準打分數，各位對於兩岸的企業會打什麼樣的分數？ 北京大學光華管理學院院長蔡洪濱（以下簡稱蔡）：中國的企業非常多元，很難一言以蔽之，但平均段位應該處在經營計畫管理階段，真能做自主創新，有自己管理特色的不多。但是也有華為、中興通訊，短時間內成為世界（級）強有力的競爭對手。 北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任張志學（以下簡稱張）：中國幅員太大了，平均來講，中國好的企業可能在四段，還差一點點，但是像華為，我想它已經到世界級最後的關卡了。 尤其大家看到在第四代移動通信上，它的技術專利數量是全球設備商的榜首。它是有策略的，（以前它）是追隨者，二代（通訊技術）不行，三代在邊緣，所以它提前布局到四代，這個策略決定涉及所有管理層面……，它靠組織能力來創造創新。 華為的預判是做得很好的，公司有一個戰略規畫部，不管是二○○八年的金融海嘯還是其他，它會想提前兩、三年做因應，而這個戰略意圖，又貫穿到研發，研發團 隊又會去做分工，去追蹤事件發展，做法就像大學教授或是頂尖實驗室的工程師一樣，然後還會去預判預演，這一點（做法）與世界級企業不會有太大差別。 台灣大學管理學院院長李書行（以下簡稱李）：台灣企業平均管理的廣度與深度可能介於（圍棋棋力）五到六段間，好的企業可能到七或八段。以高科技來講，台積電，從創新、人事管理、生產安排，已有世界級的表現。但是台灣世界級的公司有多少？可能還是很少。 台灣企業往往在某種程度上深度很夠，譬如說製造，但是整體來看，廣度加深度又有問題。可能大部分的企業，它要在十年間、二十年間再突破有瓶頸。 觀察企業需要一個比較長的時間，才能去看它的管理精緻程度。今年四月，我去中國，知道了一家太陽能的公司，一做就是全球第二大，一下子超越了尚德－中國第 一家在紐約掛牌的太陽能公司。我當然很驚訝，但它能不能二十年都可以很成功呢？ 例如說，宏?痋A在我念大學時，它還是很小的公司，走過兩次成功轉型，現在正面臨第三次；台灣的長榮航空，很穩健， 也沒有什麼問題，但有沒有創新？但服務模式能不能走向世界級水準？ 台大：台商平均段數較高北大：陸企管理棋力不一 黃：台灣企業除行銷、銷售外，開始深入思考為顧客加值，管理深度好像到了七段， 但進入大廣度市場，面臨國際競爭時，有管理廣度的挑戰。 但講到內地（中國）企業，有一關我過不去。國家講計畫經濟，國營企業怎麼轉過來？如果對質量的講究這關沒有打破，那麼管理的深度與廣度要再進階爬到四、五段，那是很大的門檻。台灣企業也經歷過那種痛苦的轉型期……。 蔡：中國企業在質量上還有問題，這是我們知道的事實，但是，我特別同意李院長的看法，看企業或看經濟發展，要看比較長的時間。 中國的經濟發展水平，就人均（每人平均所得）來講，還是處於一個比較低的水準，（因此）大部分消費者對質量沒有太大要求，他願意付的premium（溢 價）也不是這麼高，對企業來說，提供質量很高的產品，你需要的成本但消費者不認同， 這市場是做不起來的，所以它必須提供消費者正好性價比（編按：性能價格比）的產品。 台大：陸企管理面臨轉型北大：台商要先掌握中國 當然，（至於）企業需不需要去做更差異化的策略，那是另外一個問題。 至於李院長講到，有些（台灣）企業也在創新，為什麼沒有成為世界級的企業？要成為世界級的企業，你要有世界性的舞台，並抓住時代趨勢。現在全球化時代，好 像所有企業都可以公平競爭，但企業面對的往往不見得是一個公平的競爭市場，在裡面你要有自己的戰略優勢。如果一個企業，想在十年二十年後成為世界級企業， 它一定要看到未來十年二十年的趨勢。 北大代表 1.蔡洪濱經歷：北京大學莫里斯政策研究所所長 現職：北京大學光華管理學院院長2.張志學經歷：北京大學行為科學實驗室主任現職：北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任 台大代表 1.李書行 經歷：台灣大學會計系暨研究所主任 現職：台灣大學管理學院院長 2.黃崇興 經歷：美德州奧斯汀ARC管理顧問公司專業顧問 現職：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長 【延伸閱讀】名師觀點》從粗放式管理到精緻管理，台灣還差一步(作者：湯明哲) 台灣的企業管理隨著經濟發展而進步，在一九五○年代，戰爭破壞了生產設備，當時的企業只要生產出產品即可盈利。接著，從生產經濟逐漸進步到高科技，在經濟高成長的年代，只需要粗放的管理就可以隨著經濟的大潮往上挺升，經商沒有不賺錢的，粗放式的管理其實也可以成功。 所謂粗放式的管理，就是簡單的管理，決策模式就是拍腦袋定案，依決策者直覺，而不靠分析，行銷上，也不用講究品牌定位，找到好的代言人即可，人事管理方 面，鑽了賦稅的漏洞，以股票分紅為主，反正分得夠多，也不用做三百六十度績效衡量。財務方面，只要股票上市，就可股票換鈔票，融資管道也很簡單，不用費心 思發行債券和經營投資者的關係。 但隨著經濟成長變緩、國際大廠進入、國際貿易興盛、競爭增加，企業經營必須要走向精緻管理。 企業經營是上萬個不同的動作和流程所構成，細緻管理是以策略整合貫穿整個企業經營，在每個細節上累積競爭優勢，積沙成塔，在市場拉開和對手的差距。 廣度不夠，低附加價值擠壓利潤！ 基本上企業管理可以分為管理的廣度和深度。管理的廣度指的是全方位的管理，對於公司的營運要面面俱到。從管理的功能而言，有生產、研發、財務、人事、行 銷、組織結構的設計，最後還需要策略管理將所有管理功能部門串聯對齊公司目標，公司還需要設計一套套作業程序將營運統一一致化，再利用知識管理創造學習型 的組織。 管理廣度越廣的公司，能替股東創造的價值越高，一般的公司事實上很少樣樣俱到，例如大多數OEM（委託代工）的公司以製造見長，缺乏其他管理功能，因此附加價值有限，當買主集中度增加後，利潤率只好下滑，似乎走到死胡同。 管理的深度指的是在某一管理功能是否做到盡善盡美，以行銷為例，簡單的行銷是選擇目標市場，執行4P（編按：行銷理論，指產品、通路、價格與促銷），找個 好的代言人，做做事件行銷，再高竿一點的會研究消費者行為，再高竿的會用多品牌策略，再高竿的會用資料庫行銷（Data Base Marketing）。 同樣的，從策略管理的角度，SWOT分析、五力分析、競爭生態分析，到國際化策略，利用資訊系統做為競爭武器，也有深淺之分。再如生產管理、研發管理、客戶服務等等，從策略、戰術到細節規畫與執行的徹底程度，均有天壤之別，管理好的公司，段數也高。 如果有量化指標，例如十個管理功能代表管理的廣度，每個管理功能又有十個深度的指標，最好的公司是一百分，可以得出每個公司的評比分數。這個分數就代表公司的「管理能力」。從管理能力的觀點，可以解釋一些現象。 由於管理需要廣度，任何個人無法成為全能管理專家，因此獨裁式管理缺乏廣度，老闆腦袋多大，公司規模就多大，即使不獨裁的公司，通常CEO（執行長）的背 景限制公司的廣度，工程背景的CEO多偏重在製造和研發的深度，財務背景的CEO容易對行銷和製造不熟，筆者的觀察，大多數台灣公司管理的廣度不夠，只靠 一、兩個有深度的絕活創造價值。 深度不夠，靠勞力競爭難國際化！ 也因為管理廣度的需要，美國MBA（企業管理碩士）要求修習十八門課程，專業化的MBA沒有存在的必要。 台灣公司和跨國公司相比，深度上也比不上，只好靠低廉勞力，包括工程師，在競爭企業間的競爭，就是管理上深度和廣度的競爭，如果以下圍棋做比喻，管理的深 度和廣度，就如同圍棋的段數，管理能力三段的企業，只能賺三段的錢，而且，最重要的是：三個三段的棋士，打不過一個九段的棋士。 MIT史隆管理學院的副院長有次來台時，言及國際性的大公司一定要具備技術創新能力，或者品牌經營能力，或者成為價值鏈上的價值整合者（Value Integrator），可是根據他的觀察，台灣的企業大多是簡單的經營模式（生產）、簡單的策略（成本導向）、簡單的組織結構，很難成為跨國公司。關鍵 在於管理廣度和深度均不夠。 管理的段數不是一蹴可幾的，必須靠著時間逐步發展，台灣公司在過去的經濟發展中，逐漸從粗放管理走向精緻管理，在生產上，台灣公司，尤其是電子業，比世界 大廠有過之而無不及，但在品牌、國際化、研發、人事管理和財務管理，離世界水準還有一段距離，做到八、九段管理的公司仍屬少數，這是不是管理學院可以填補 的缺口？（本文作者為台灣大學副校長、國際企業學系教授） 【延伸閱讀】現代企業管理能力，如同圍棋分九段 現代的管理功力有如下圍棋一樣，由低至高約可分為九段，管理段數的高低，直接影響每位員工附加價值的高低。 段數：一段 模式：初級管理 內涵：即目視管理，管理者透過個人巡視與監督，指導員工行為、規畫、任用與績效評估。 段數：二段 模式：設備管理 內涵：牽涉設備投資，可說是turnkey（全面解決方案）管理，物質缺乏時代，買到機器生產即能獲利，不須複雜管理，像整廠設備輸出。 段數：三段 模式：產品管理 內涵：管理重點在價格與成本，生產上有突破，能大量生產，但仍以單一產品為主，價格和成本是主要競爭武器。 段數：四段 模式：成本管理 內涵：重視經濟規模與生產成本，生產除了發揮經濟規模外，更錙銖必較，一滴一點全面降低成本。 段數：五段 模式：品質管理 內涵：除成本控制，再加上品質控制，存貨制度加以改善，能達到即時供貨系統：公司規模擴大，管理複雜度增加，必須靠標準作業程序做經營管理，管理資訊系統也要上軌道，盡量降低人治色彩。 段數：六段 模式：創新管理 內涵：增加研發附加價值，在成本已降低條件下，從事創新。從事以時間為主的競爭，產品比新和比快。台灣有名的精密機械業多在這個階段。 段數：七段 模式：行銷管理 內涵：創造行銷上的附加價值，不再以價格做唯一競爭武器，有能力用品牌及行銷手段賺取更高利潤。對顧客有更深度了解，建立顧客關係管理系統（CRM），同時將競爭優勢移轉到其他國家，成為國際化的公司，例如宏達電。 段數：八段 模式：策略管理 內涵：創造新策略定位，例如成為價值整合商，或在價值鏈上進行跳蛙策略（指直接切入新一代技術，或跳過中間商，直接與消費者溝通的策略）。 段數：九段 模式：品牌管理 內涵：將各部門最進步做法融合為一，有策略創新，行銷上建立資料庫行銷，有深度的消費者洞察（customer insight），從而建立品牌定位，生產達6個標準差，研發有大量專利牆的保護核心科技，且做到內部創業機制。最重要是有獨特公司文化，以公司願景激發 員工工作熱忱，以工作環境而非金錢做為主要激勵手段。管理能力上能勝任一系列購併策略和整合工作。 |
||||||
2011-9-26 TCW
若將組織比擬成「廟」，人才就猶如「菩薩」，然而，企業想要用最有競爭力的人才，卻又怕對其管理能耐造成考 驗，宸鴻是如何啟動人才與組織間的良性循環？
台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：人才為公司成功的必備條件，尤其是經驗豐富的高級管理人才，更是公司 發展必要條件。但留住高級人才代價也高，不但要求異於他人的薪資，也希望有更大的舞台，能更上層樓。但公司 高階職位有限，這些人才自然會向外尋找機會，其他競爭者也會伺機而動進行挖角，如果挖角成功，不僅公司損失 人才，還給競爭者增加戰力，造成雙重損失。因此公司高級人才會頻頻要求更高的職位、更多的權力、更高的薪資。公司為了安撫這些人才，只好應允所請，造成公司極大的不公平。
但也有另一派的理論認為，公司的成功不是個人的貢獻，而是公司的名聲和經營團隊的結果。個人貢獻有限，不能 讓任何人成為公司不可缺的人才，即使個人離開公司，無論職位多高，對公司的影響有限，不應為了個人而破壞公 司制度。而且對付對手挖角的做法很多，內升、反挖角都是選項，終究是廟大而不是菩薩大。這個議題你怎麼看？
宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明（以下簡稱孫）：「廟大，還是菩薩大？」我覺得絕對是廟大。因為一定要有廟，才會有菩薩，要不然菩薩在哪？
發展人才同時，要先做知識管理？ 開始是菩薩把生意做起來，但廟造化那個菩薩，就像假設這裡有個舞台，給你燈光、麥克風與樂隊，在上面表演你就變明星，這些事你常不察覺；等下了舞台，還有沒有這麼多配套讓你成事？那就是未知數。
菩薩大了，廟也可擴大，菩薩就可做更多事，是相輔相成的。
湯：可是台灣很多公司老闆不敢教徒弟，舉例來說，因為我們對IP（智慧財產權、專利）保護不足，老闆怕教了徒弟，就跑出去跟他競爭了。他想，只要我這個菩薩大就好。但也因為這樣，企業無法成長，你如何管理這個問題？
孫：發展人才同時， 知識一定要靠制度分享出來，要不然等於是一夫當關，整個公司就是靠著這個人，那就會發生 你剛才講的，公司不敢把專利拿出去，永遠也做不大，因為怕人家偷了。
人才單獨做（事），其實對（自己）本身是不利的。像我，並不是天生就會做執行長的，我是從實習工程師開始做 起，再由工程師轉為經理人。（我感受到兩者）最大差別不是職銜，而是原來我從只靠自己兩隻手做事，變成我指 揮下面的每一隻手，都為了我的方向一起努力，那個快樂，是不得了的。
我遇到九成以上的技術人都想要更上一層樓，等於說他要跟廟一起成長。如果技術人要轉經理人，他不是天生就會 領導，站在公司的角度一定要幫他。公司要有接班人計畫，要有好的人才發展計畫，要有好的獎酬……。
湯：但對人才來說，獎酬是永遠不夠的！何況市場永遠有機會等著他？ 孫：這個「不夠」也可以變成激勵誘因。拿宸鴻來講，我是綁你四年，你看到四年的大餅，然後根據公司的政策與目標，和你的表現，你今年可以拿到四分之一的餅，剩下的四分之三被儲存起來，明年這個時候又來一次，你要不要再繼續做？（現在）我的廟還在擴大，還有很大的空間呀！所以你看，宸鴻做了兩件事，我們一方面在擴張，另一方面就把機會給員工，他們可以帶更多的團隊，發展更多的事情。
我覺得獎酬是一回事啦，當然這是看得見摸得到的，但管理、解決問題本身會帶給人快樂。客戶是流動的，他如果 不滿意就會轉，你這個團隊就會解（散），個人也不會成功。我們要求良率要做到九成，過程中大家都有努力，差 別只在最後一％、二％最後一哩。
我們科技公司男孩子多一點，每天回到家裡夜深人靜的時候，他自己最清楚我今天的價值是什麼。如果不把問題解 決，他回家是很鬱卒的（指男人的人生價值建立在事業成就感上）。我覺得我們公司要帶給每一個人最大的快樂，就是讓他回家那個時刻，覺得活得非常值得。過程就像吃苦瓜，吃完了之後眼睛會亮。
管理過程，無論如何都會有痛苦的狀態，重要是結果要得到，公司要賺錢，我才能拿錢去做研發。公司第一年我也 就跟大家（員工）承諾，一定要賺錢。我跟客戶講，你要我賠錢，不要來找我，因為我要有能力回頭去投資研發，改造我的管理流程，不然明天我就不可能還是最好的。
我們一直很努力去帶入一個良性循環，把廟經營好，讓菩薩快樂，可以成長，然後他就會讓廟更大，把香火弄得更 好。一定要這樣下去，不然（一個環節）你走不好，就會變成惡性循環。
湯：宸鴻的管理制度，有摩托羅拉這種美式管理風格，講「數字管理」、嚴格的KPI（關鍵績效指標）、透明化、「對事不對人」、結果導向……，雖然宸鴻是科技公司，但對事不對人，這種制度在講求人情與關係的台灣行得通嗎？
孫：可以，我們在中間有個平衡。舉例來說，我們有個做法叫「關懷圈」，十人一組，互相關懷，那才會知道，誰 誰誰怎麼了，生病了或怎麼了。
B咖變A咖，可以靠團隊管理？ 湯：在數字管理加上人性關懷……。這是說，廟要是經營得好，才可以留住菩薩，也讓菩薩長大，再把廟經營更好；但經營得好的前提是，嚴格有紀律的管理， 而嚴格管理又要加上人性面去做平衡。
好，接下來我想請教，理論上領導人應該花最多的時間在A級人才，就是被視為菩薩的這群人上，因為他可以做最多 事，但事實上，經常管理B級的人時間更多。
孫：對，或者就把時間花在C身上。不過回頭來講，是不是A級人才最重要？像奇異集團的做法，它整個A級人才都屬 於同樣的（群體）上面，結果就變得好像是外籍兵團在經營國事，人家（被分派到經理人的單位）會覺得你是外來 的。我其實不太贊成這種把A級人才聚在一起的做法。
我們也給評考等級（grading）， 也給，也有B，也有C，但不管如何，我們的ABCD都是一個團隊的，沒有突然外來 的人。因為是團隊，每個人可以去找標竿學習，今天B、C如果努力，你沒有理由告訴他，明天你不會變成A呀！也因 為工作的環境很動態，A咖可能會變B咖，B咖也會變A咖。
最後除能力，是態度來決定是不是成功。很多人怪廟不夠大，這個廟是你自己要去建！當人家在做接班人計畫，要 升人時，有些人只會自己一直窩著，但那個人已經開始打了領帶主動去聯絡客戶，看客戶滿不滿意，那接班人會選 誰？
湯：我在想這個結論會不會是，你其實不需要A級人才，因為管理流程嚴謹，任何人一上了線，在這個平台上，紀律 和表現就出來啦；或者說，你沒有必要去分A咖或B咖。所以對宸鴻來說，一定是廟大而不是菩薩大。
孫：還是有（分A咖或B咖）。只是對我來說，每天都是新的一天，公司文化很清楚，所有遊戲規則都很清楚，剩下 的就是如何一起共同努力。
管理精華CEO的天職就是要讓「廟」大於「菩薩」，宸鴻的做法是透過知識管理，將A級人才的知識和其他成員分享，透過團隊管理，讓其他成員和A級人才學習，透過績效管理，讓每個成員都想成為A級人才，A級人才也會高興留在公司發揮才能，透過人才發展管理，培養下一代A級人才。同時，公司也建立制度、舞台，讓A級人才離開公司制度就無法達到A級的績效。 這樣，廟和菩薩一起成長。廟一定比菩薩大。
【延伸閱讀】宸鴻人才與組織管理績效學
333養才理論宸鴻培養人才仿照摩托羅拉制度，認為一個夠格的企業領導人一定要在企業內部至少經過3個不同事業 單位、3個不同工作崗位與3個國家的歷練。這是以輪調，訓練人才跨領域與跨文化的能力。宸鴻成立時間短，不太 可能執行跨國輪調，因此即以客戶為中心的團隊，在團隊重組或客戶轉換時機，實踐輪調，培養人才能力。
A級員工獎勵比率占50％如果將企業盈餘要分給員工的獎勵視為一塊餅，宸鴻分給A級人才的約二分之一，即50％的 比率。
4月13日，停牌多日的浙江省國有上市房企嘉凱城（000918.SZ）發布公告稱，其國有股東擬轉讓共持有的52.78%股份。
公告顯示，嘉凱城的三大國有股東浙江省商業集團有限公司（占總股本比例28.46%）、杭州鋼鐵集團公司(占總股本比例15.02%)和浙江國大集團有限責任公司（占總股本比例9.3%）基於戰略發展需要，擬聯合通過公開征集投資者並協議轉讓方式轉讓持有的部分嘉凱城股份。這意味著，交易一旦達成，嘉凱城的控股股東和實際控制人均將易主。
有意思的是，上述公告對於受讓方提出了苛刻條件。嘉凱城方面表示，擬受讓方或其所屬集團公司主營業務須為房地產開發業務；擬受讓方或其所屬集團公司2015年度房地產銷售金額不低於2000億元，且銷售面積不低於1500萬平方米（相關數據應以權威機構克而瑞研究中心發布的截至2015年12月31日的數據為準）。
而滿足上述條件的房企，目前只有三家：萬科、綠地、恒大。
《第一財經日報》記者多方求證獲悉，目前基本確定恒大將成為嘉凱城的“接盤俠”。
一位知情人士向記者透露，恒大一直有意收購嘉凱城，雙方已經談判數月，目前基本可以確定。
雖然嘉凱城官方並不願意承認，但是在上述房企中只有恒大有著三四線開發商的強大經驗，而萬科、綠地的業務更多集中在一二線城市，並不會“覬覦”嘉凱城在三四線城市的項目。此外，萬科、綠地都有了A股上市平臺，控股嘉凱城意義並不大，而恒大正可以借機回A。
根據公告，嘉凱城此次的股份轉讓價定為不低於3.79元/股，若是恒大收購，則最少需要支付36億元人民幣。
《第一財經日報》記者註意到，嘉凱城從2015年開始已經數度變賣資產。
2015年4月22日，嘉凱城采取公開掛牌交易的方式轉讓其持有的凱祥公司70%的股權，當時的掛牌價格不低於5.91億元。
2015年11月4日，嘉凱城以2.53億元價格公開掛牌轉讓其持有的上海凱祥房地產有限公司30%的股權。
2015年12月7日，嘉凱城公司全資子公司嘉凱城集團（上海）有限公司以公開掛牌交易的方式，轉讓其持有的青島嘉凱城51%的股權。
嘉凱城2015年的業績表現不佳。年度業績預報顯示，2015年全年凈利潤虧損預計約23億元，同比下降6138.19%，這個虧損情況非常嚴重。同時，2015年嘉凱城多位高層離職，包括公司前任董事長邊華才、董事趙國恩、監事方明義、總裁姜叢華、副總裁趙衛群和副總裁林環等。
上述知情人士透露，嘉凱城高層相繼離職，有一個重要原因就是嘉凱城業務發展不利。