乾貨滿滿，噹噹為什麼那麼值？@李成東 雪球群組
http://xueqiu.com/1987095818/29241984對於國內各電商的估值情況，你怎麼看？特別是各種垂直電商。李成東:我覺得整體上電商用PS估值覺得缺乏理性。平台型亞馬遜和京東是有想像空間的，但垂直性的電商，更趨於零售類型，應該用PE更加合理一些。
當然，如果是按照PS估值，顯而易見噹噹是最被低估的。如果從這個角度，大部分電商都是有泡沫的。最奇葩的是美國母嬰電商zulily和英國服飾電商ASOS估值太高了。
噹噹既沒有做到如唯品會聚美那樣的特色，做全品類的路也被京東封死了，你怎麼看？李成東:從結果來看，噹噹已經是在線圖書市場份額老大了，50%的市場份額,圖書戰場已經結束了,從品類戰爭來說，噹噹已經成功了。
噹噹之前試圖拓展其他品類，但始終不成功，反倒拖累財報。現在戰略變得清晰了，圖書吸引流量，然後開放平台變現。
噹噹只是圖書這一個品類，限制還是非常大的，圖書毛利率很低的。李成東：所以問題的關鍵在於圖書品類引流潛力還有多大， 噹噹的活躍用戶才2000多萬。中國讀書的，可不止2000萬。當然大部分人在淘寶和百度文庫看的是盜版書和盜版電子書。噹噹不是要去比肩阿里和京東，做出自己的特色就好了，有自己的空間。為什麼非要和他們比。
如果亞馬遜，京東再殺回圖書領域，你覺得可能嗎？李成東：噹噹的圖書品類已經降到了交易額的50%以下了。圖書只是站穩的根基而已，是能幹死噹噹，早就干死了。亞馬遜是跟隨策略，沒有可能，京東進軍圖書市場搶了亞馬遜的市場份額，對噹噹沒有影響。京東上市，對每個品類都有自己的利潤考核。圖書對京東影響太小，沒必要投入更多精力。
京東，阿里，噹噹，亞馬遜，蘇寧，一號店都想做全品類，你覺得過幾年後可能的格局是如何呢？李成東：淘寶天貓是純平台模式，不能放在一起看。綜合類平台只會有一家勝出，目前看是京東商城。其它電商我理解為垂直性綜合平台，就是在某個單一品類有絕對領先優勢的。目前看噹噹做到了圖書市場的老大，生存無憂。
亞馬遜中國、蘇寧易購、國美都會比較難，沒有一個品類在市場上是絕對領先的，用戶一定要找你的，而不是其它家。做電商，總要給一個用戶來的理由。這三家電商都沒有做到。很難。
亞馬遜中國靠全球總部補貼養著，蘇寧國美電商靠線下養著，實際上是沒什麼競爭力的。所以一時半會兒死不了，如果沒有什麼動作的話，肯定是沒未來。1號店稍微好一些，在商超品類建立起了口碑和影響力。但是門檻建立的又不是那麼高，商超部分遭到了天貓商超和京東的的強有力的競爭，接下來也會比較困難。
噹噹為什麼到現在還沒有接受戰略投資，和李國慶的脾氣有關嗎？李成東：不知道，也許也有價格問題，噹噹自身是非常安全的，客觀上也不需要戰略投資，如果戰略投資本身不能帶來什麼，如果只是錢的話，李國慶的確沒必要接受。
如果要接受的話，1號店最合適，蘇寧一定不可能。百度自己的實物電商戰略沒想清楚，估計已經放棄了實物電商了，投噹噹，不容易。噹噹有兩個需要，一個是流量，一個是補充品類。1號店流量雖然沒有百度多，但1號店也有1000多萬活躍優質用戶，這個是互補的。
你怎麼看李國慶，劉強東，張近東這幾個老闆？李成東：李國慶偏保守型，對戰略看的不是很清楚，至少不是很堅決，戰略總是左右搖擺，直到2012年底才堅定下來。但對零售，對電商本質是有很深洞察力的人。從1999年創立到現在，經歷了三波資本泡沫破滅活了下來。噹噹的保守戰略是很重要的，很多激進的電商創業者都倒閉了，噹噹還活著。還是比較稱職的電商創業者。
劉強東則要激進，做事情也更加堅決固執，想清楚的事情不會改變。比如之前大家反對的自建最後一公里物流，擴品類做大家電。從現在來看，大家都覺得很明智，但當時內外部是很反對的的。反過來說，劉強東本人的確很有遠見。
在競爭如此激烈的情況下，劉強東還能花時間出去讀書，沙漠飆車探險，不問公司事務，的確非常難得。當然也說明，京東已經是靠一套系統來管理運營，而不是單一靠創始人監督。
所以劉強東越來越退出一線的運營管理，而花更多時間在公司未來戰略上的事情。當然，對用戶體驗的事情，劉強東一直都是身體力行，一直在重視的。
張近東非常了不起，紮實認真做零售的，是極少數積極轉型的傳統零售大佬。有點像泰坦尼克號的老船長，經驗很豐富，但過於自信了。前面是冰山，船大難掉頭，不是他個人所能夠左右的。一個是危機意識還是有些晚了，蘇寧易購真正啟動是2009年；一個是還不夠堅決，直到2013年才做出全線轉型，太晚了。
從具體轉型的業務戰略上也有問題，2009年蘇寧做電商，在京東在家電3C通訊立足未穩的時候猛攻家電3C通訊，變成線上最大家電3C通訊首選平台，然後漸進擴圖書百貨品類。 而不是一開始積極擴百貨圖書，然後發現不行，又倒過來在做家電3C，發現已經晚了。京東已經遙遙領先。
當然，這種戰略選擇的原因是，一個是張近東低估了電商的難度和門檻，尤其是物流和技術系統。一個是低估了京東的自我快速進化。一個是沒用戶體驗的概念，不顧用戶體驗瘋狂擴張，結果到現在不得不戰略收縮。蘇寧電商的管理團隊基本來自線下，所以是沒有電商經驗的，甚至骨子裡就不認同電商。連網購都不會，或者很少。而下面中間和執行層，又大多來自沒有經驗的，新招的應屆生。江蘇南京，不是中國電商人才的聚集地，也難找到合適的人才。
1號店於剛還是很執著的，當然最主要的是1號店背靠大財主，大財主在零售領域有很好的供應鏈資源。
聊聊垂直電商把，以前有人說垂直電商是個偽命題，東哥你怎麼看？李成東：最近三年最大的趨勢就是，垂直電商活了，之前沒人看好。垂直電商，分兩類。一類是垂直渠道電商，一類是垂直品牌。當然，我們說的垂直電商，偏向於渠道電商。噹噹網、聚美優品和唯品會都是典型垂直電商，都有平台化變現趨勢。除此之外的垂直電商，還有汽車之家、58同城、500彩票。大家不太知道的奢侈品電商寺庫網，國內最大的票務公司大麥網，國內最大的酒類電商酒仙網。都是垂直電商。
中國消費市場不成熟，給新品牌成長提供了機會，服飾裡有凡客，手機裡小米，電視裡面有樂視。垂直品牌一直都有機會。凡客折戟2011年，有自身供應鏈和節奏的問題，也有外部競爭環境發生變化有關。互聯網品牌會越來越多，不會因為凡客一家出了問題，就不行了。
全品類電商目前只有京東做到了突破，很好的進入了其它品類。成為綜合電商購物平台。噹噹，第一印象還是賣書的。1號店，是賣商超商品的，聚美優品，是賣化妝品的，唯品會是賣特賣服飾百貨的。
當然，從格局來看，京東和這些垂直電商，不是一個數量級，理所應當給予更高的想像空間。你們老闆方三文 說過，老二非死不可。在自營模式的B2C裡面，綜合性網購平台只需要一家，每個垂直領域只需要一家。垂直電商綜合化，實際上只是在自己原有的優勢品類鞏固的用戶裡面，增加變現能力。
垂直電商能興起，是在哪方面相較於綜合電商更有優勢呢？李成東：專注，自然會在供應鏈，和差異化的用戶體驗設計上會有差異。綜合平台不可能每個品類都做的很強。
是不是說在電商領域，基本上的格局已經出來了，每個細分領域的老大已經確定，全品類的戰場也基本確定了？
李成東：差不多，一些新的品類，或許還有些變數，比如生鮮食品，家居建材，醫藥
那關於阿里和京東，東哥你覺得B2C和C2C兩種模式，哪種的份額會越來越大？
李成東：B2C在美國歐洲市場，越來越強，ebay也開始轉向部分自營了。在國內B2C的市場份額也越來越高。大勢所趨，只是說淘寶的確太強大了。整個過程會比較漫長
唯品會怎麼看？對比噹噹，似乎你覺得很貴了李成東：零售應該按照PE估值，而不是PS。如果是PS，有比唯品會更奇葩的。對照英國的ASOS,唯品會還不貴。
京東，阿里和聚美都是即將上市，對比哈東哥對於投資者有什麼建議沒。李成東：對標唯品會，聚美優品，京東估值真的不高。這裡要特別提示一下阿里，阿里並不如大家所想像的那麼樂觀。
阿里並不如大家所想像的那麼樂觀——此話怎講？阿里收入未來會面臨三大挑戰，一個是賣流量用戶的商業模式的自我顛覆，去中心化，微淘和支付寶公眾號都有這個意思；一個是移動化，無廣告流量可賣；一個是品類被垂直電商洞穿。存量的C2C和增量的O2O市場都會面臨騰訊微信的競爭。
如何在天使、A、B、C輪的路上一直融下去 | 黑馬深圳群組學習
來源: http://xueyuan.iheima.com/xyfinancing/2017/1023/157236.shtml
如何在天使、A、B、C輪的路上一直融下去 | 黑馬深圳群組學習
近日，黑馬群組學習深圳站拉開了帷幕，朋友印象栗浩洋和e店寶陳濤兩位黑馬連營連長和萬興科技、明星黑馬大師兄吳太兵，分享了他們在創業路上的經驗，關於創業哲學、公司何時融資、公司團隊管理、以及網紅如何商業變現等等心得。
栗浩洋
朋友印象、乂學教育創始人昂立教育聯合創始人、黑馬連營連長
很多創業者問我，創業的秘訣是什麽?
我覺得每個創業者如果真的想要獲得長久的成就，獲得持續性的成功，最重要的一點就是要把自己變成創業者中的哲學家。
“奔跑”是創業者的最常態，我們不停的忙碌，經常會丟掉我們自己的靈魂。這時候我們就需要經常要站一站，讓自己的靈魂能夠找回來。
很多創業者是奔跑速度特別快的人，我也是如此。比較幸運的是，在很久之前開始，我就在奔跑之前、奔跑之間習慣性的深刻思考。每天十二點到淩晨兩三點的時間就是我深刻思考的時間。也就是說每天我用這段時間讓我自己的靈魂回歸本我，讓我對每天的事情進行梳理和反思。
我們要比所有的同行創業者能想得更多，你每天思考的時間真正帶來的是你和所有競爭對手的差距。
為什麽要融資，什麽時候融？
和競爭對手拉開差距的不僅僅是每天進行梳理和反思，我還想說融資對於創業者也至關重要。
一個企業任何時候都要融資，每一天、每一刻，一個創始人50%的時間都花在融資上我覺得有點過分，但30%可能是正常的。2007年到現在我已經談了287家風投，一個企業不能在需要資金和缺錢的時候再去融，再去談。
為什麽融資是永遠不停的必修課？
一開始我們沒有融資，拿著自己的錢做，從最開始的200萬，我們不斷的填，填到1000萬還填不動這個坑。我們發現我們想做的事情——做到行業的第一名太難，這個目標太大了。
想要做行業第一就要拿錢做研發、擴張、服務、人才儲備。
2008年我終於融到第一筆投資，當你有錢的時候你去談融資，你的狀態是完全不一樣的。
風投為什麽會肯定你？風投肯定你一定是他在跟你思維PK和交鋒的過程中，他發現你勝了。為什麽你能勝呢？因為你思考得比他更深刻。
做網紅這事，我深度思考了五年
你們所做的行業思考過多久？我敢說超過五年的，至少一半都成功了。
我們總是用嘴去講你對這個行業有沒有深刻的了解和認知？實際上，入行不僅僅是嘴上功夫，它還需要你大量的看，仔細地傾聽和挖掘。
你沒有通過大腦的思考和加工，最後出來的結果可能全是錯的。
比如說網紅，我自己以前從來沒有做過網紅，一直覺得做網紅沒有價值。當時自認為我把產品做好了就能夠通殺市場，再把公司做上市就值得驕傲。
後來經過三五年的深度思考、發掘，我發現做網紅具有很大的優勢，這源於網紅的兩大素質：抓人眼球、挑逗人心。抓住這兩點，你就抓住了人眼和人心。這個能力如果複制在企業中，可能就是一個巨大的競爭優勢，所以當我深刻分析了網紅的優勢以後，我就立誌做一個網紅。
當網紅融資比較容易，上網能找到你，因為網上有各種各樣的新聞，會報道各種各樣的企業。你比你的競爭對手實力強，但是你在網上搜不到搜不到，你就不是網紅。
所以，消費者只要上網一搜也能找到你，他對你的認可度可能比任何競爭對手都深，這就達到了心理植入的作用。你聽說過名字的企業家其實都是網紅，像馬雲到處進行演講，還有劉強東整個奶茶妹一起結婚，這都是一種網紅的行為。
“網紅的六大死穴是什麽？為什麽有些網紅死得很慘？這些網紅是如何死的？”這些都是我還沒有成為網紅的時候已經開始思考的問題。當我有了這種深刻思考之後，我至少在網紅界里也是死得最晚的，大家說是不是？
所以記著，深刻思考不僅能讓你戰勝所有的競爭對手，也可以像巴非特說的，潮退了你是穿底褲的人，大家潮漲的時候沒有註意，潮退的時候你已經做了所有的準備，甚至直升機都已經準備好了。
如果你現在還沒有真正開始深刻思考，有一個方法可以逼著你進行深刻思考。
那就是兩個星期見十幾家、二十家的投資人，拿他們練腦，這個過程中，他們每個問題你都要真正的記住、用筆記下來甚至錄音後再反思。他們給你提的每一個問題都是真知灼見，因為他們見過無數靠譜或者不靠譜的創業者，他們最能鑒別什麽商業模式靠譜、什麽商業模式不靠譜。
哪怕你一輩子都不需要融資你都要見至少20個投資人，他們能幫你理清產品思路、管理思路和未來的發展方向。這些不理清楚，最後你走得可能也是一條死路，只是你自己不知道而已。
做企業家一定要把自己做到最底處
在座的各位合夥人，你想開啟一段歷程，有沒有拉到這個行業最頂尖的人？
沒有拉到行業最頂尖的人就不可能達到這個細分領域的第一。創始人或者說CEO要做劉備型的領導，你不需要是最強的，但是你需要做的是找到最強的人。找到最強的人幹什麽事？喝酒，然後拜把子兄弟，就是這麽回事。我記得當時挖一個人最多挖了三百次，挖了三四年。
還有更重要的是，做企業家一定要把自己做到最底處。還說劉備，他為什麽能吸納這麽多人才？因為他把自己放得最低，他在等諸葛亮睡醒的時候張飛都受不了了，但是他依然能夠把自己放得最低。
企業家把自己放得最低的時候，你就變成了一個黑洞，尤其是無限低的話，這個黑洞會吸納最牛的人。
你要是說你的下屬有沒有你強，這就是你做領導最大的失敗，你就不適合做領導，你就只適合做小兵。
陳 濤
e店寶CEO
黑馬連營連長
這里我主要講三點內容：一是投資，二是公司管理，三是網紅。
從天使到C輪的心路歷程
天使輪融資的時候，我的內心很掙紮。因為以後掙了錢就不是我自己的了，它屬於我和投資人共同的，我要為投資人負責。
A輪最大的變化是我學會了亂花錢，這是一個非常糟糕、非常惡心的事情。對於投資人會怎麽想？所以說亂花錢是創業者最大的成長障礙，當你有了錢你就會亂花，幾乎所有人都是這樣，你很難控制和限制自己亂花錢。
A輪中我犯的最大的錯誤是大面積的布局，除了做自己的產業我還投了其他的產業，沒有專註於本業上是致命傷。
B輪的時候我也犯了嚴重的錯誤，就是用人，當我們一輪一輪往上融的時候，我會發現身邊的團隊跟不上趟。其實根本不是你的團隊不行了，而是你變得浮躁了，你被資本的力量沖昏了頭腦，你飄在天空沒有落地。
任何一個團隊都必須一步一個腳印的往前走，你可以換血，但不可以大規模的換血，包括高管的引入業是循序漸進、逐步完成的。
比換血更重要的是引入人力和財務，其他的業務都還不如這兩個重要。
作為老板你應該有40%甚至更高的精力花在人力資源建設上，包括去挖人，你應該讓人力資源和你做密切的配合，它對於人才的引進有著至關重要的作用，所以人力資源在公司是最重要的。
二是財務，再小的公司都要做預算，你必須要讓你的團隊知道錢花在哪兒，你的錢掙在哪兒。
C輪，切忌使用大量的現金對外並購公司。你可以做一定的布局，以盡量小的代價去整合有效的盈利性資產，這才是C輪之後最佳的狀態。
關於公司管理的心得
對於公司的內部管理，我有以下幾點建議。
首先我思考如何讓團隊變小，即小團隊的概念。
我把我們公司拆了無數的小團隊，把業務單元拆成小的業務單元讓它們獨立孵化。這就相當於每個小的業務單元都是一個創業團隊，在這樣的緊迫感中，隊伍會充滿激情，團隊自然也就充滿了活力。
第二，文化建設和制度建設。
移動互聯網全是小規模團隊在做戰，第一必須保持靈活可變的姿態，而制度也要靈活。
團隊小的時候每一個小單元必須以主文化為中心進行管理，整個公司建立框架性的制度就夠了。如果再建立很完美的各項“小團隊”制度體系，那幾乎是執行不下去的。
第三，企業要有自宮的能力。
現在的大勢是，每兩三年幾乎就是一個市場環境的變化，可以說企業時刻都在自宮。
我給我競爭對手充足的權利幹死我，我允許他到公司參觀的時候直接挖人，我們可以在市場上相互吵架、相互對罵。你可以黑我，可以做任何形式的競爭。
自宮這件事是一個能力，一定要讓團隊有自宮的能力，要真正的放下，甩開膀子去幹。
網紅怎麽進行商業變現
網紅的出現時因為整個媒體業在發生變化，企業也可以通過網紅進行商業變現。
很多人說移動端流量碎片化，是不是被APP碎片化？真心不是，移動端本身帶來的社交讓社群產生了更強的聚合作用，於是每一個社群都產生了意見領袖，所有的紅人都是細分領域的意見領袖。
再一個，網紅懂得互動，你可以和你的意見領袖隨時互動，它不同於傳統媒體，比如電視，你無法進行互動行為。
企業CEO或創始人如果開始成為網紅，那麽其商業變現能力可想而知。羅輯思維、馬雲、劉強東等等都是網紅，他們的每次直播、演講，都帶來了很高的關註度和反響。
參訪黑馬企業吳太兵-萬興科技
萬興科技創始人兼CEO吳太兵，也是黑馬成長營1期大師兄，萬興科技先後獲得華睿、IDG等機構投資，擁有國家規劃布局內重點軟件企業、德勤高科技、高成長亞太500強、福布斯中國最具發展潛力企業等諸多榮譽。以下為吳太兵的分享。
一個優秀的企業，需具備什麽？
如果把企業文化理解成為爬山過程中的風景，從山的每個角度看到的風景都會有差異，但真正優秀的公司一定趨同，那就是樸實價值觀。
一、開放透明。公司比喻成一個村落，人們大多日出而作、日落而息，在一個小村落中誰好誰壞，誰勤勞誰懶惰，誰做得好誰做得不好，這些信息都是透明的，所有的一切都一目了然；
二、崇尚專業。追求個性，發揮極致，企業和個人一樣越來越需要強調個性，以及你是否在所在領域足夠專業；
三、以理服人。就像互聯網做產品。最終依舊要靠產品、邏輯打動我。
萬興的村落化化實踐，體現在萬興內部透明的管理機制、內部監督機制以及萬興合夥人機制。“來了就是合夥人”，萬興支持員工持股，共同創業。
萬興科技創始人兼CEO吳太兵帶領黑馬學習群組一行參觀了萬興科技深圳總部，吳太兵說在這些年輕人身上看到自己當年的影子，作為黑馬的一員他希望能幫助到更多的年輕創業者，就像幫助昨天的自己。
[本文口述吳太兵、陳濤、栗浩洋，創業黑馬學院整理，歡迎轉發分享，[轉載]請微信聯系zym120100授權。]
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