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阿里“中供系”前世今生：馬雲麾下最神秘的子弟兵（二）

重讀 2017-04-26 11:24

本文由重讀（微信ID：zhongduchongdu）授權i黑馬發布，作者和陽。

抉擇體現了某種自相矛盾：既理想主義的塑造公司的核心理念，試圖造福世界；又現實主義的選擇了產品和團隊，熱烈追求贏利。

阿里當時的員工，也就是中供系，能將這種矛盾融合為務實的理想主義。既要誇張的表述，又不能脫離實際；既要兄弟情深，又不能毫無限制；既要從客戶身上拿錢，又要堅持客戶第一；既要利他，又要利己。

本文將通過幹嘉偉、王剛、陳國環、羅建陸等銷售大神的蛻變，阿里這個公司的成長，向大家細細的展示這個融合的過程。

中供系令狐沖

幹嘉偉頗為認可阿里巴巴宣揚的質量（客戶第一）、激情、教學相長等價值觀。

他已經想通了自己此前的出單量為何那麽低。不是他不努力。他和盧洋都跑過永康。幹不到9點即趕到永康，第二天淩晨1點再趕回杭州。相對而言，盧洋就不如他拼命。半年後，盧洋沒出單,幹嘉偉則簽下了阿里在永康的第一家客戶。

他也努力提升自己的專業度。這位後來的美團COO、到店餐飲事業群總裁、“互聯網+大學”(Internet Plus University,簡稱IPU)校長一直提倡顧問式銷售。這路數需要銷售員有極高的專業度，僅靠自身積累和李旭暉傳授不敷使用。幹嘉偉便從環球資源而來的同事、客戶那里找來競爭對手的培訓資料，偷學其銷售理論等。

不出單的原因，是幹嘉偉的心態不對。“我想盡快的簽單，拿提成，證明自己。到客戶那里，兩個眼睛一個是$，一個是¥。客戶一看就知道了——壓根兒不是為了幫他，而是為了自己。客戶怎麽敢跟你簽單呢？銷售，應該是一個給客戶帶去價值的過程。”幹嘉偉對記者說，真正的高手把利他作為目標，從客戶的需求出發考慮問題，自然而然的會帶來利己的結果。

沒有一定的閱歷和工作經驗，很難理解並運用這種利他的邏輯。幹嘉偉能想通這個道理，是反複咀嚼自己過往經歷的結果。1986年他在哈爾濱船舶工程學院（哈軍工前身）念大一時，目睹腦體倒掛現象且深信它不光是現在還是未來，於是決定退學做生意。幹的父母都是工程師，自然拒絕承認讀書無用論。但押著幹嘉偉回學校後，他們前腳剛走，幹後腳就跑。

為了積攢做生意的本錢，幹去烏鎮酒廠做了搬運工。父母感覺擡不起頭，幹嘉偉卻認為自己的選擇很正確。畢竟，他一個月能掙280元，而父母的工資加起來也就300元。

本錢攢夠後，幹嘉偉通過關系幹起了時髦買賣——利用雙軌制倒騰鋼材。在萬元戶被人人稱羨的時代，幹有時一個月便能掙上一兩萬元。這個年輕的時代弄潮兒自然拒絕錦衣夜行。1988年，幹的消夏場所是嘉興唯一一個有空調的南湖飯店，而且包房。他與狐朋狗友們去舞廳玩，兩個屁股兜里會各塞上一沓10元紙幣（那時人民幣最大幣值為10元，一沓即1000元）。若舞廳要打烊時還玩得不盡興，幹嘉偉便拿出200塊延長兩個小時的表演時間。

幹的生意越做越大。1989年4月，幹嘉偉打算通過部隊的車皮把雲南的木頭賣到浙江的煤礦。他花了很多錢打點關系。不巧的是，雲南發生了地震，緊接著又是一場全國性震蕩。幹嘉偉本錢耗盡，一切歸零。“這兩件事稍微再晚一點。那一筆那可賺大了，後面的人生路徑可能也完全不一樣了。”幹對記者總結他二十幾歲時下的結論，“可以看到人是很渺小的。”

不得已，幹嘉偉從生意人又淪落為上班族。在輾轉十幾份工作期間，他逐漸意識到文憑雖然不代表能力，卻在很多時候都是個有用的敲門磚。於是，在離開大學5年後，幹準備再上一次大學。他一邊上班，一邊自學備戰高考。1991年他考中了杭州商學院。鄰里對此嘖嘖稱奇：“老幹家的兒子又考上大學了。”

如果說把錢揮霍於狐朋狗友身上並未給幹嘉偉帶來明顯的“利己”式後果，他就職於浙江省燃料總公司期間，在紹興小曹娥鎮賣煤的經歷則證明了“利他”導致“利己”。

在煤炭行業，下雨等於下錢。但對制造蜂窩煤的工廠而言，憑空增加的質量讓煤炭的價格貴了不少且不說，被雨水浸潤過的煤炭還無法被制作成煤餅。認為自己“本質上很利他”的幹嘉偉找鞋匠用編織袋制作了一張奇大無比的布覆蓋在煤上。黃梅天時，當地人傳開了消息：“只有浙江省燃料總公司的煤場有幹的煤。”人們蜂擁而至。當幹折返回杭州時，浙江省燃料總公司的市場份額已經躍居當地第二。

開始賣中供後，幹嘉偉進一步明確了顧問式銷售的利他本質。“大家煩的是病還沒說完，醫生就開藥。爛銷售就是這樣。自己（把銷售這個職業）做low了。”他認為，應該先想著中供對企業有何價值，然後對癥下藥。客戶最好能接受自己設計的8萬或者10萬的方案，但如果客戶所屬行業並未大舉進入阿里巴巴英文站，幹嘉偉也會推薦中供售價為1.8萬元的標準版，“不用買排名”。

幹嘉偉相信是自己的利他行為使客戶願意為其轉介紹。“我在永康好不容易簽了一個客戶，後來的其他客戶就是他幫我介紹的。到後面中供一幫人駐到永康去，也是因為我前兩家客戶做得效果好，阿里在當地才能打開市場。否則我跟騙子一樣去騙了一幫人錢，客戶沒效果，其他企業怎麽會再做中供呢？”

離開直奔簽單的心態後，幹嘉偉的業績突飛猛進。阿里從2001年1月正式開始評銷冠，幹嘉偉曾在7個月內拿下了6個月的全國第一，一個月的全國第二——輸給了盧洋。他獲得了馬雲、李琪簽字，馬雲親自頒發的阿里巴巴第一份銷冠獎狀。當然，相較中供後期的慘烈競爭而言，那時銷冠的競爭壓力並不大。在大家都只能兩個月賣出一個中供的時候，誰能簽個10萬元級別的大單，基本就鎖定了月度全國冠軍。幹嘉偉也承認自己沾了起步早的光，“那個時候阿里沒人啊。”

幹嘉偉的銷冠獎狀，圖片來自互聯網

李琪決定擢升幹嘉偉擔任區域經理。幹嘉偉表示沒興趣。在阿里，做銷冠的收入可比經理高的多。幹嘉偉一個月的到卡收入接近兩萬元。做經理，他估計只得月薪4000元。而且，幹覺得“做經理有啥來勁的？”

在李琪的辦公室里，李琪、孫彤宇、李旭暉問道：那你到底想幹啥？

“我給大家培訓培訓，拿不下的客戶我去陪訪。這種事兒，我還有點興趣。”幹嘉偉在社會上摸爬滾打多年，又從一線殺將出來，他認為自己很理解銷售員的心理。

李琪一拍桌子，“我懂了。你是想做大區經理。”那時中供系已經有了六七十號人，其中包括十幾個區域經理，三四個大區經理。當然，與銷冠的概念一樣，2001年阿里巴巴的大區制說是初具雛形怕也勉強，一個大區經理手下很可能只有兩個城市區域。事實上，大家都處於李琪、李旭暉的直接管理半徑內。但大區經理到底是官大一級。幹嘉偉想，“這好像還有點拉風，工資也高一點。”

關明生、李琪等籌劃銷售培訓班前後，幹嘉偉一邊在一百大中擔任類似教導主任的角色，一邊升任浙江大區經理。他轄下有杭州、寧波、溫州三個辦事處，月薪9000元。他的工作內容之一便是帶著U盤出差，把自己的銷售說辭、產品說明等資料拷貝到地團隊的電腦里，還陪著方永新、雷雁群等銷售員實地演練。

雷雁群每次提起這段經歷都會舉同樣的案例。那發生在浙江省臺州市黃巖區。夏日的一天，幹嘉偉與雷雁群去工棚里拜訪一個客戶。客戶身體不好，正躺在竹席上掛鹽水。在昏暗的工棚里，幹嘉偉大談無需貿易公司直接跟老外做生意、阿里巴巴的願景、電子商務、互聯網雲雲，說得那老板把身子都直起來認真傾聽，後來更是提著鹽水瓶與他們道別。

傳道受業解惑之外，大區經理得考慮擴張。一天，幹嘉偉琢磨著應在臺州設立辦事處時，收到了一份簡歷，發件人叫賀學友。賀的履歷之複雜比起幹嘉偉不遑多讓。他生於1972年，安徽安慶市人，高中學歷。務農多年間，賀一直試圖超越農村所象征的人生邊界。他看《農村百事通》、《當代青年》、《知音》，還結交了不少筆友。自1993年起，賀學友挖過地基，開過客貨兩用的運輸船，批發過藜蒿，騎自行車推銷過洗發水，去歌舞廳擔任過大堂經理……

這段日後被賀自評為“不斷尋找自我”的經歷，讓他發現自己適合且喜歡做銷售。不過“尋找自我”，並未積累起財富，這使得賀想開一家網絡公司卻無法籌集到註冊公司所需的50萬。2001年9月份，正愁苦間，賀學友在臺州的網吧上網時看到阿里巴巴在誠聘英才。身為阿里中文站免費會員的賀“不小心發了份簡歷”。2001年11月，賀被幹嘉偉攬進了阿里巴巴。在李旭暉的記憶里，面試時的賀表現得頗為自負。日後賀在杭州以驚人的業績證明了自己並非自負，而是自信。這是他的第19份工作。

後來常駐臺州區域的人既不是賀學友，也不是雷雁群，而是李立恒。大家都知道中供不好賣，李去了臺州才知道中供能如此難賣。臺州以工業企業為主，率先認識到中供價值的貿易公司數量較少，因此阿里巴巴的七、八個銷售員在此地常年揭不開鍋。若是按照三個月不開單即辭退的規矩，臺州區域已經無需存在。李琪只好將臺州列為特區：開單日期寬限為6個月，而且該區域的業績也不參加評比；不過，臺州的銷售員不能轉崗也不能換區域。李立恒只好在臺州苦熬了三年。

幸好臺州真的只是個“特區”，與大環境相背。繼中國政府下放外貿權限後，2001年11月中國又正式加入了WTO，這兩大舉措都鼓舞著中國制造業提高自己參與全球分工的速度。阿里巴巴英文站作為一個優良渠道，也隨大市水漲船高。2001年12月，該公司的會員數超過了100萬，買家、賣家的增多則加強了中供的推廣效果，進而加快了中供的被認可速度。據《阿里巴巴神話》一書所言，阿里巴巴該月的凈利潤達到了數萬美元。

阿里的銷售團隊也有了起色。這一年，廣州的黃榕光與深圳的王剛曾連續兩個月斬獲了金牌。他倆去杭州時被要求向銷售團隊分享經驗。黃不善言辭。於是，日後成為互聯網+時代最成功的天使投資人的王剛，上臺分享了自己琢磨出的業績公式：拜訪量乘上服務技巧、乘上服務水平、乘以XXX就等於你的業績。王剛對記者回憶道，“沒人記住（這公式），也沒人有印象。（講完）就下去了。”

王剛近照，圖片來自互聯網

但馬雲註意到了王剛。在阿里的辦公室所在地華星科技大廈的電梯口，馬雲對王剛說：你好好幹。你連續做3塊金牌，我請你吃飯。其時正處於日本亞洲投資公司投資阿里巴巴前後，阿里巴巴的現金已經所剩無幾，馬雲急需2002年的阿里巴巴成為一個盈利的公司。

為此，馬雲於2001年9月提出過一個看上去既微不足道又意義重大的目標：2002年全年賺一塊錢。馬雲打算增加產品的供給。流量是英文站的5倍之多的阿里巴巴中文站（1688.com），將針對內貿市場推出與中供的類似付費會員產品。2002年3月，張瑛（馬雲之妻、阿里巴巴集團聯合創始人）、戴珊（阿里巴巴集團聯合創始人）等人創立了中國誠信通（以下簡稱誠信通）。大約同一時間，馬雲以中國供應商和誠信通為核心，將阿里巴巴重組成了兩個部門，分別由李琪和張瑛領銜。

當然，要實現年度盈利的目標，顯然更需要售價遠高於誠信通的中供的發力。在這一年，馬雲相繼對部分銷售員表示：你好好幹我請你吃飯。那時的王剛自然不知道這點。

對王剛這類職場新人來說，老板請吃飯的承諾無異於變相的認可。他對馬雲大言不慚道，“我們剛見過面，你請我吃飯，不好吧。我已經連續兩塊金牌了。”不湊巧，2002年2月，王剛沒拿到金牌，未能實現三連金。

公司能離開兵荒馬亂的狀態去追求更高的目標，幹嘉偉認為自己這個大區經理的存在感值得一提，畢竟“三個大區中只有浙江大區兩個季度都完成了任務。”幹稱阿里巴巴2001年的銷售額中浙江大區完成了近70%。這位浙江老大頗為自得，發表了“我們浙江幹得好，其他地方都很爛”之類的言語。

阿里巴巴的另一位大區經理則非常郁悶：業績不如人，也說不過幹嘉偉。他一度打算離職以求眼不見心不煩。馬雲知曉幹嘉偉恃才傲物的態度和囂張言論後，對李琪說：阿幹再能幹，我也不能因為一個阿幹就把其他大區經理都廢了。

於是，李琪跟幹嘉偉說：你來專職做培訓吧。幹嘉偉不樂意。他覺得還是大區經理夠威風。

李琪說：你當浙江大區經理，只能把一個區帶好。你如果負責培訓，可以把全國都帶好。原來我和孫彤宇、李旭暉三駕馬車負責中供，你如果來，就是四駕馬車。

幹嘉偉被“四駕馬車”所代表的高度打動了。他剛去阿里巴巴時還是國企式的互動思路，一段時間後才適應了阿里巴巴簡單直接的行事作風。他知道李琪的風格是：我可以不說，但我說的一定是真的。幹對記者分析“四駕馬車”道，“中供系的祖師爺，我覺得李琪和Elvis都算得上。李琪說我是令狐沖。我覺得這個比較貼切一點。我相當於大師兄。”

幹嘉偉近照

2002年初，幹嘉偉升職為培訓副總監，開始去深圳、廣州、杭州等地給銷售員上課，宣導其顧問式銷售。

這大概是年輕人十分渴求的一種職場狀態：自己與公司互相認同，並且屢獲升職加薪。既然公司已從泥沼中掙脫，那麽接下來在自己和公司面前展開的就應該是光明的未來。這一切，顯然是拜價值觀教育所賜。

“環球資源還是值得尊敬的，很專業的一家公司。它的銷售員在專業度上比我們要高。Elvis來阿里前就是環球資源臺灣地區的經理。直銷的銷售技能這塊，阿里巴巴主要師承自環球資源。我還招了一些環球資源的人。”在幹嘉偉看來，中供系與其他公司的銷售員相比，最大的區別即是“我們有價值觀。我們不會去坑蒙拐騙。我們不會去行賄。我們不能請客戶吃飯，也不能送禮。就是（跟客戶）硬談。憑你對電商的理解，你的激情，你的執著。”

幹高度認可獨孤九劍，甚至到了狂熱的地步。2002年11月，幹跑去旁聽西湖論劍。關明生在臺上講解阿里巴巴的獨孤九劍時，幹心想獨孤九劍其實可以被詮釋得再好一點。進入互動環節後，幹跑到臺上就“……大象無形……大音希聲……”講了兩三分鐘。幹嘉偉對記者說，他記不清當時是否還表達了“行勝於言，領導者身體力行比說更重要”的意思。另外，他也不知道自己當年哪根筋搭錯了才會有如此舉動。

據說關明生的臉都氣綠了。幹的言行儼然是在諷刺關明生所說並非“大音”。關跟李琪說：馬上解雇他。

盡管CEO、COO都對幹嘉偉有意見，李琪還是給他爭取了兩個選項：1.自行辭職，留個全屍；2.連降三級，去當主管。為自己的腦袋發熱郁悶了幾天後，幹嘉偉選擇當主管。他因“還是看好互聯網”而不願意離開阿里。

阿里巴巴將幹嘉偉派往蘇州，聽命於時任蘇州區域經理、阿里巴巴集團聯合創始人樓文勝。巧的是，前一周，幹剛以副總監的身份去蘇州指導過工作。

“井岡山”情深

幹嘉偉任職浙江大區經理時，他此前做銷售時給永康打下的基礎還未完全發揮效力。去往永康的雷雁群和羅建陸（亦出身於偉業派）對中供的效果也心存疑念。

直到目睹客戶和朋友買了中國供應商後接了幾百萬、上千萬的訂單，羅建陸才認可了中供的價值。他告訴記者，的確有客戶沒效果，但“好的聲音多於不好的聲音。阿里巴巴是一個全球電子商務貿易平臺，肯定是有效果的。”隨之爆發的是羅的使命感。“馬雲經常跟我們講讓天下沒有難做的生意。我們還是有一個使命和夢想……客戶沒跟我簽約，我會有一種自我譴責的感覺。因為沒能幫助到客戶。”

羅、雷二人在永康租了一處民宅當辦公室和宿舍。他們晚上搜集資料，白天跑客戶。永康號稱中國的五金之都。這里的1萬余家五金企業，可以制造各種技術含量不高的小器械，比如煤氣竈爐頭、保溫杯、防盜門、案秤等，並構成了從零部件到制成品的完整產業鏈。上世紀90年代以來，永康的五金產業掀起過保溫杯、防盜門等產銷熱潮。中供系趕上的是滑板車熱潮。

熱潮之下，要做出業績也不容易。羅建陸和雷雁群在永康面對的是大約占據90%市場份額的環球資源。在永康簽單，意即從環球資源的手中搶客戶。

在中供還未打開局面之前，中供系的日子過得都比較慘淡。由於采取的是低底薪+高提成政策，所以阿里巴巴不承擔銷售員的交通、食宿等成本。在俞朝翎的記憶中，直到2005年公司撥款之前，整個金華區域的銷售都是自付房租在民宅里辦公。辦公設備也不足，往往是6、7個銷售合用兩臺電腦，大家往CRM里錄入客戶信息時還得排隊。

十幾年前，永康團隊的某辦事處，圖片來自互聯網

“大家都是窮鬼。前半個月把錢花完了，後半個月吃豆腐乳拌飯。小單人床，兩張一拼，睡在一個房間里。客廳里有時候也要睡人。一間屋子最多的時候住了7、8個人。夏天，我們熱的在天臺上散步。蚊子咬的渾身都是塊。買不起蚊香，就拿大蒲扇子扇。”俞對記者回憶道。中供的其他區域的困難度也類似。某天，雞蛋漲價，一斤貴了一毛錢，廣東的黃榕光便寫了封信給李琪喟嘆他受到的影響：我唯一的營養品，買不起了。

十幾年前，永康團隊的某辦事處，圖片來自互聯網

因為同事的出租屋里沒有洗浴設施，俞朝翎出差時便訂標準間以便容納更多人。冬天，房間里最多可以湧入十幾個銷售。俞記得賓館的服務員都看不下去了，“每一次消耗的牙膏牙刷都是十幾個，浴巾都要十幾塊。（要知道賓館）才收你70塊錢（一晚）。”

無獨有偶。陳慶探去永康陪訪，銷售員同樣跑到陳的房間里輪流洗澡。“洗完了光溜溜的就坐在床上，一個枕頭墊下面，一個枕頭蓋上面。當時我們就說，你這素質太差了，那（枕頭）是人家晚上要睡覺的。哈哈。那哥們兒叫羅建陸。”幹嘉偉對那段苦日子的懷念之情溢於言表，“沒人抱怨說我們怎麽那麽慘，大家很開心。”

苦日子里也有好消息。首先，阿里巴巴英文站的流量在B2B網站中始終名列前茅，這讓銷售員有足夠的底氣。第二，環球資源的客戶的規模普遍較大，中供可以選擇中小企業客戶作為突破口。那麽，如果能把李旭暉傳授的銷售理念和幹嘉偉的方法論去因地制宜的填充細節，這一仗就有的打。盡管這意味著銷售員得耗費大量的時間去反複摸索。

比如，互聯網公司的推銷員已經讓中小企業主不堪其擾，那該如何過門衛、過前臺？大爺大伯擔任的保安和經過訓練的保安分別該使用什麽方法？客戶為什麽不肯簽單，是沒需求還是沒能力？成交鏈條到底斷在了哪里……一個問題延伸出了無數新問題，每一個問題都得總結出應對之道，而且必須說與人聽。

十幾年前，中供系成員過門衛

效率便是在分享與執行之中提高。“能夠在晚上幹的事情絕不白天幹。很多人是白天做方案，後來我們發現最好在晚上幹，白天拿來跑客戶。很多人都待在辦公室里打電話約客戶，我們發現在跑客戶、等客戶的途中把一天的30個電話打掉（效率更高）。”俞朝翎對記者描述中供系的時間觀念，“不能浪費等待的時間。”

類似這種心得，沒人會有所保留。“為什麽要去保留？我覺得很奇怪。擔心教會徒弟餓死師傅？沒必要。市場不沖突，CRM也有客戶保護系統。我跟雷雁群在一起，我們都沒有什麽保留的。”羅建陸親身體會了李旭暉鼓勵的分享行為所帶來的益處。“第一，你把你好的東西能系統化的講出來，也是一個歷練和總結。第二，天下武功這麽多門派，每個人都有自己比較好的技巧點，你可以聽到別人的。你真心分享的話，別人也不能只講一些皮毛的東西。”

分享越多成長越快的另一個原因是是積極的自證預言心理。一位中供的早期銷售員總結道，他們分享的內容大概只有60%是經驗所得，剩余的40%屬於邏輯推測。“但那40%，說著說著他就做了。不做他自己會感到丟臉。”

這種符合獨孤九劍要求的互助風氣與業績之間產生了正相關。2002年，俞朝翎在聽下屬述職時發現踐行了阿里價值觀的銷售員的工作效率更高，業績也更突出。俞從此對價值觀心服口服。他認為自己銷售生涯的菜鳥時期之所以成長較慢不是因為別的，純粹是因為沒有相信教學相長的老鳥幫自己。

現在，已成老鳥的俞提出了更高的要求。他不光鼓勵銷售員互相分享經驗，還希望管轄區域內的老人給予新人直接的幫助。“如果老人、新人都碰到同一家客戶，那老人自動會把這個客戶讓出來。這是不成文的規定。你是新來的人我就幫你。你close不下來的單子我幫你close。提成也給你。先讓你出單，讓你有自信心。”俞說，除了真心互助外，此舉也有結果上的考量，“一個人的業績產生不了那麽多。5、6個人一起出業績的時候，才是真正的把這個市場做的好。”

俞朝翎奉行精兵政策，其金華區域的銷售員的數量常年保持在個位數。直到2002年，永康都只有羅建陸和雷雁群兩個人。在市場不成熟、管理能力有限的前提下，俞認為多招人的存活率低，更何況“別人叫你老大，你其實有很大的動力讓他們能賺到錢，不然你自己也於心不忍。”

精兵政策讓銷售員之間的生活、工作半徑高度重疊。面對強敵，同甘共苦、齊心協力的男人之間，自然而然的衍生出了以互相照應為特征的兄弟之情。2001年前後，出單請吃飯的風氣在開始金華流行。所費也不多，出單的銷售員買個西瓜，或者弄一碗尖椒炒蛋分給大家即可。

“白天跑客戶大家分開，晚上其實很孤獨。我們吃在一起，住在一起。你的短褲什麽顏色，平時有哪些醜陋的習慣，我們都知道。”在俞朝翎看來，先成為朋友再當同事，這種團隊的協作能力之強，與純粹同事關系的團隊相比完全是兩個層次——後者完全沒有進入過彼此的生活領域。“你突然問我一個什麽問題，吃飯的時候我就可以給你解答，而不至於正兒八經的坐在會議桌旁邊——那時候大家都沒靈感。好的說辭、靈感都是在吃飯、喝酒、睡覺的過程當中才會迸發出來，不是開會開出來的。”

十幾年前，中供團隊同居的生活場景

多年後，有員工說在阿里巴巴工作太辛苦，無法區分工作與生活。馬雲回道：“生活本身就是工作的外延，工作是生活的一部分。你分的那麽清楚，當然會很累。你在工作中也可以暢談一下人生，聊一聊生活感悟嘛。”俞朝翎聽到這話時頗有感觸：“我們就是這樣做的。”為了持續發酵、傳承兄弟情，他在自己的管轄區域內要求大家不論經濟情況好壞一直住在一起。

精兵兄弟情在金華區域獲得了業績上的成功。除了因人數少，總業績有時會排在第二外，金華的各項業績指標在2001、2002年都位居全國各區域第一名。該區域的銷售員的人均收入則為其他區域的1.5倍。有信仰和方法論支撐的羅建陸在2001年摸索著賣出了十幾個中供，業績達二三十萬元，位列全國第四。

業績的好轉進一步積蓄了情感。“反正我也不缺錢。新人來了，今天這頓飯我請。”俞對記者描述金華區域老銷售的心態，“窮區就不一樣了。好不容易獲得一個客戶，你也要，我也要，互相都不相讓。”

“你沒有客戶了，咱們是好兄弟，我把單讓給你，我讓你活下來。你沒有簽單吃不上飯的時候，誰簽單就會養你一個月。你的房租也不用付。借了錢也不用還，你有了就給，不給也無所謂。”李立恒對記者表示，很多老同事之間留下了一筆金錢上的糊塗賬。多年後，這成了他們相互見面時開玩笑的話題。

“偉業那幫人吃在一起、住在一起、拜訪也一起。看到你的兄弟出單，你應該會替他感到高興。（兄弟）感覺更強烈。說（中供系的兄弟情）從他們開始，也不為過。”李旭暉對記者感慨中供系的兄弟情簡直有些命中註定的意味，“我一直不曉得為什麽會是這樣一群比較直率、比較天真的人（聚在一起）。”

符合教學相長、開放、群策群力等獨孤九劍內涵的兄弟情在阿里的傳播面甚廣。前述19百大學員告訴記者，她既遭遇過同事告訴客戶自己已離職來搶單的惡意，也目睹過令人感動的兄弟情。在寧波，曾有銷售員即將被淘汰，同事們挑選出10位他覺得最有簽約意向的客戶，大家各自認領一個去拿下以救人。他們得在18點前拿著支票去銀行，然後把合同錄入CRM才算成功。那是2003年，包車制度還沒鋪開，坐公交車嫌慢又怕堵車，大家便在去銀行的每段路線安排同事接力那張支票。談完客戶的同事則去飯店焦急的等著支票被放進銀行的那一刻。該19百大學員感慨道，真的很像電影《生死時速》。

在杭州，一個銷售員因長期不開單而瀕臨被解雇時，主管晚上會請大家吃飯，“XXX是不是兄弟？你們每個人給他一單。”若是大家群情激昂，紛紛拔刀相助，這位銷售員立刻便起死回生。若是眾人紛紛低頭不語，老板就知道這人可能人品有問題，只能讓他走了。

“兄弟情，類似的好多東西讓整個團隊運作了起來。我們後來找有這種特性的人，（兄弟情）傳承下來比較容易。”李旭暉不清楚團隊永康的兄弟情如何蔓延至整個阿里巴巴，但相信與阿里重分享的氛圍大有關系。王剛則認為金華永康以其團隊氛圍、組織架構等方面的影響力，在中供系的地位或許相當於井岡山。

《重讀》制圖

可想而知，兄弟情只適合心性簡單、直接的人，或者說他得長期表現出簡單、直接的一面。“我們都是這麽一幫人。如果來一個裝的，肯定會被大家鄙視。你要麽跟我們一起來，要麽你自己覺得沒意思就走了嘛。要麽融入，要麽走人。”幹嘉偉告訴記者，去阿里巴巴工作後他的職場圈便在很大程度上替代了以前的朋友圈，“我的同事就是我的朋友。”

當然，上演兄弟情的前提是，你的能力得達到及格線，否則只能被自然淘汰。“大家都不太願意去幫助能力很差的那個人，是因為扶不起啊。你再幫他，最後你的時間也損失了。”前述19百大學員說。

融合了價值觀的兄弟情和3個月不出單就走人的規定就像篩子一樣，留下了與阿里巴巴價值觀、金銀銅激勵制度相吻合的銷售員，也催促他們從“野狗”、“牛”向“明星”進化。

2002年2月，王剛沒拿到金牌，羅建陸卻連續兩個月拿到了金牌。“我的業績如果不連續，提成就會掉下來。要連續做，收入是最高的。”他對記者說。事實上，收入之外，羅建陸對於第一名的欲望漸漸超過了對金錢的渴求，“那時候我就沒想過（那麽多），總是希望把一些成績做出來，把業績做好。”

百萬俱樂部

羅建陸等金牌銷售分享經驗時，聽眾里有一個新來的銷售員叫陳國環。再過十幾年，他就會去趕集網、瓜子二手車擔任COO。當時的陳只是個一心想賺錢的理想主義者。

“改變中國法制的落後狀態和不公平的現象”是陳國環在學生時代定下的人生目標。他在北京求學，畢業後從事了一份“出國會被審查身份、涉及很多核心、檔案放置於組織部”的工作。工作了幾年，陳意識到自己的本科學歷不足以支撐其進入立法機構，於是決定考研。2002年初，金榜題名的陳偶遇一位老友。後者剛從美商網去了阿里巴巴。

朋友得知陳國環正百無聊賴時，建議他去阿里巴巴，“你要不要到我這里賺點錢去交學費？”

陳只知道美商網和環球資源。他在搜索引擎里輸入馬雲，彈出來的相近關鍵詞是“天馬行空”。搜阿里巴巴倒是出來了不少信息，遺憾的是很多條都在罵馬雲是個騙子。但陳國環的兄弟姐妹較多，家境也普通。陳大學時便勤工儉學，包辦了自己的大部分學費。

這位浙江省衢州人問道，“這事好賺錢嗎?”朋友認為不好賺，“但至少能保證你有機會去賺。”金銀銅考核制度造成的高收入結果，對大部分人而言不啻於忽悠，信者寥寥，所以阿里巴巴早期銷售員的重要來源之一即是基於熟人關系的轉介紹。

因為這一層信任關系，陳國環從寧波跑到杭州的華星科技大廈去面試。那時阿里的辦公區面積不大。李琪跟他聊了半小時。

李琪問：能不能跟我多講講你以前的單位？

陳國環對記者回憶起自己警覺的回答：我為什麽要告訴你以前的單位？你希望我以後離開阿里巴巴了，也把阿里巴巴的東西都告訴人家嗎？

李琪笑笑。面試結束，陳剛走到樓梯口。李琪便讓秘書電話通知陳國環，他被錄取了。他是二百大學員。陳猜測李琪大概覺得自己是一個挺有原則的人。同時他也認為阿里巴巴處於基本上招不到人的狀態。事實上，李琪、李旭暉等的招聘已經有了標準，盡管還不嚴苛。這一年，中供的銷售團隊從約一百人增長至大約四百人。

俞朝翎記得“當年那個相貌很土”的陳國環自我介紹時大家的反應。“他說他是個法官，我們都不信。法官不做，進阿里巴巴？！你看他說話也說不利索。”李旭暉則認為陳的口才不錯，特別的是“腔調。跟一般人不太一樣。”

陳國環近照

作為一個直奔學費而來的人，陳國環心無旁騖。他已經打聽到了羅建陸等Top sales的月薪大約為4萬元。陳此前當公務員時的月薪是1247.8元。他相信學費在望了。盡管陳沒做過銷售，但“我做第一名應該沒問題。我幹兩個月，賺8萬塊錢。”

陳國環念大學時曾擔任學生會副主席。供職期內，他曾組織3000多個大學生給企業做推廣，扣除成本後一天凈賺了20萬現金。在陳看來，能把3000個學生組織的井井有條，顯然意味著他對帶團隊至少有足夠的悟性。順便一提，那也是陳國環個人日現金收入的巔峰時刻，“到今天為止都沒有破過這個記錄,股權除外。”

李琪很清楚煉就金牌銷售員花去了羅建陸等人的多少工夫。李對陳說：第一名？臭美吧。

二百大畢業後，陳國環被分到了寧波市。他先花了兩天時間研究Top sales的銷售習慣、銷售過程、銷售技巧和工作用時。他去問羅建陸等人，“你一天拜訪多少客戶？每個客戶都怎麽見？這個月你為什麽能做第一名，你和第二名的差異在哪里……”。

羅建陸等人知無不言。陳發現，“要做第一名，挺難的。”在阿里巴巴當Top sales的重要基礎是客戶積累，老銷售員顯然更容易做到第一名。但陳國環也認為自己可以“高拜訪量+密集回訪”作為切入點，“他們平均一天拜訪5、6家客戶，隔半個月至一個月再去回訪。我就問他們，回訪的時候是不是得把很多東西重新講一遍。他說是的。我由此判斷客戶回訪的間隔時間太長，導致客戶的記憶衰退了。”

為達到羅建陸級別的客戶積累程度，陳國環的工作量得5倍於羅建陸，才能實現在一個月內積攢下他人一年內的客戶數，進而才能實現月入4萬元的目標。這個目標光靠同事的方法論還不足以支撐，陳國環從別處汲取了點營養。

2002年上半年，如今早屬荒誕不經範疇的成功學那時剛從臺灣轉移至大陸，臺灣人陳安之攜其“要成功，先發瘋，頭腦簡單往前沖！”和“成功靠的就是強烈的動機”等“速成仙術”即將席卷無數渴求快速成功的人。

一天，一位律師朋友給了陳國環一張陳安之演講的門票，“你如果晚上沒事兒的話，可以去聽下。這人27歲就身價上億了。”26、7歲的陳一聽便心生崇拜之意，“我也想27歲身價上億。”

照陳安之公開演講的一貫風格，陳國環聽的那場想必也是人頭攢動、口號頻飛。大部分花了600元門票錢的人則被鼓噪的內心澎湃。陳國環就記住了陳安之的三句話。“首先，要做就做第一。其次，釣魚得選魚最多的池塘。你在浴缸里怎麽也釣不到大魚的。再次，人生有三大成功法則：一是配偶成功法，你找一個富婆就可以成功；二是公司成功法，找一個能夠一起成功的公司；三是產品成功法，有一個好的產品可以幫助你成功。”

陳國環近照

陳國環重點琢磨了第二句話。他翻了一遍寧波的寫字樓和工業區，決定先跑外貿公司聚集的寫字樓，即寧波國際會展中心。他早上8點鐘趕到寫字樓里，然後從上往下，敲每一家公司的門。若公司的外貿人員認為阿里巴巴還有點意思，這算是一個有效客戶。陳會掃到最後一個公司的最後一個人下班，中午也只吃個兩三元的盒飯。

若被人轟跑，陳也處之泰然，“很正常。何況我只見老板，我不跟你們談。老板不在？那走了。”後來這種心態的進攻性愈加強大。“你們李總呢？昨天晚上跟他一起吃飯……”陳當然沒跟李總吃飯，但是前臺們往往懾服於陳的氣勢和言辭，“她以為是朋友。小姑娘都直接讓路。我們見人太容易了。”

與陳國環相比，阿里巴巴的新人要見到客戶殊為不易。李立恒從辦公室主任的助理開始約起，數月內跑了50多趟吉利，在被辭退前夕才見到了李書福。李書福將阿里巴巴視為播放企業宣傳片的媒體，因此堅持他的照片必須出現在網站上。至於價錢，吉利願意出29萬，“錢不多。你給打個折便宜一點。”最後李立恒花了大半個月填充各種服務項目湊齊額度。

兩三天內，陳國環便掃了大約200個客戶。第一周，他跑了3棟寫字樓，積攢出了20多個意向客戶。一切按照計劃有條不紊的前進時，發生了一件陳國環覺得“不好”的事：一個同期百大的學員先出單了。李琪在周會上稱贊那位同期生真牛，然後問陳國環：你不是說自己會是第一個出單的人嗎，怎麽人家出單了？陳回說：我下周不出個三、四單才怪！後來陳國環知道了那位同期生捷足先登的原因，“她一個親戚做外貿，給了她一個單子。”

這位大學辯論隊的最佳辯手決心在意向客戶里死磕到底。終於，寧波一位軸承行業的孫姓老板先是被陳國環說服了新媒體是個值得信賴的新機會，“你現在搶先，就步步領先了。”隨後，又被陳國環塞進一個組合大單，“世界上做軸承的太多了，你不做個排名，不能展示你的獨特性。你覺得10萬元太多了？要不這樣，我跟你簽半年6萬元的合同，你先付3萬。有效果下半年再續。”接近24點時，陳國環拿走了現金支票。

為了更高效的做到第一名，比起賣2002年漲價至4萬元的基礎版中供，陳傾向於拿大單，“你簽一單相當於人家簽三個客戶。要跑多少客戶才能出來三個成交客戶。”他還樂此不疲的挑戰困難客戶，證明自己“肯定比你強。”

陳去見寧波海太機械制造有限公司（以下簡稱海太機械）的創始人夏善海時換了一套說辭。夏正親歷2002年寧波市北侖升級註塑機產業鏈的諸多舉動，比如住友重工、韓國宇進等跨國企業的湧入。

陳國環便跟夏善海說，“夏總，我們的產品為什麽差？因為我們的設備太差了。國產設備的轉速每秒只有4000-5000轉，它生產出的產品就是大陸貨和垃圾貨。”

夏善海問，“你覺得的註塑機的轉速多少算比較好？”陳國環向回憶，當他談到“德國某廠的註塑機的轉速最高已達15000轉”時，夏善海瞪圓了眼睛。聊了兩個多小時“把中國的大陸貨升級為高品質的中國制造”、“註塑機行業要改革”、“你肩負著提升中國產品品質的偉大使命”後，結論很明顯：若要提升產品品質，當然要整合全球資源，而阿里巴巴就是一家全球化的公司。

夏表示不知道如何做外貿，“要不你幫我設計一個方案？”他讓財務給陳國環開一個12萬元的支票，而且“不用再看了。就給小陳12萬。小陳你以後多來指導工作。”陳國環相信海太機械的那位財務至今對他都有怨氣。

與記者見到的大多數中供系成員一樣，陳國環也認為自己銷售時的話沒有一句是謊話。他覺得與其關註成單所用的話術，銷售更應當關註的如何做好功課、要思考對該行業未來的發展，“我把行業、事業和國家使命結合起來。我說的是客觀的東西。我說話語氣很堅定，沒有絲毫的猶豫。”

陳國環一周內簽下了5單。當月，他的合同額為全國第一名，到款額第二——因為“老人的應收款比我多”。他兌現了與李琪的承諾，但沒拿到作為冠軍獎品的價值1萬元的IBM筆記本。銷售部門開會時，馬雲對陳國環說，“你要是能拿連續7個金牌，我請你在任何一個地方吃飯。你點。”陳琢磨下來，似乎除了被五一勞動節占去7天工作時間的5月外，3、4、6、7、8、9月份他拿到金牌沒什麽問題。他也的確是連戰告捷。

陳國環痛斥一直不肯簽單的浙江野馬電池有限公司（以下簡稱野馬電池）余姓總經理，“你老爸（野馬電池創始人余元康）的企業，遲早敗在你手上！”

余總說：此話怎講？

陳回道：“你老爸屬於第一代老板，比較土。你老爸培養你懂英語，讓你走出國門。野馬電池應該出口，走出國門，這是你的使命。我今天把國際化已經帶到你門口了，你仍然拒絕，你說你是繼承、發揚還是毀掉野馬電池？”陳國環向記者表示，他抓住了余姓總經理的痛點，“富二代都想超過老爸，但老爸打到這種程度，想超過他不太可能。（富二代）你走老爸沒走過的路，國際化，現在叫差異化戰略（還有可能）。”自然，中國制造業的出口離不開阿里巴巴。

這是一個靠氣場做銷售的人。在一位寧波同事的眼里，陳國環的銷售生涯充分利用了其法律經歷，“他對社會看得比較明白。他又判過很多經濟案件。他看中小企業老板的視角比較高。一句話出來，別人就覺得這個人很有水平。談判很犀利，對人心的洞察比較深。”余姓總經理想必也同意陳的同事的觀察。

余說：你講得有點道理，是那麽回事。那國際化推廣該怎麽做呢？最後，余跟陳國環簽了12萬元的合同。

在陳國環的印象里，由於“比較會想辦法”，即便有拒絕的客戶，多半也會被他攻克。陳國環曾盯上當年的大企業奧克斯空調。他先讓奧克斯的20多個外貿人員看到阿里巴巴的效果，然後再去找奧克斯空調的總經理，“你可以不認可阿里巴巴，但是我相信你一定認可你的員工。你去看看你的外貿員工有多少人對阿里巴巴沒感情，或者認為阿里巴巴對他的工作沒有幫助？”這位職業經理人發現多位員工的日報里均提及來自阿里巴巴的詢盤。2002年7月，除了既有的品牌廣告、產品展示等內涵外，中供還推出了關鍵詞搜索排名。阿里巴巴會員數和流量的直線上升，被陳國環表達為競爭加劇，應盡早占住好的排名以利用平臺的上升期。奧克斯因此出價數十萬包下了前六名的排位。

陳對記者不無得意的總結當年的打法，“孫子兵法叫內奸計，讓他的人成為你的人。讓人民包圍他的主席。這招很絕的。”當然，會使內奸計的人也被“騙”過。他曾坐了兩三個小時的公交車去拜訪某縣的工廠，孰料對方表示今天有事不能見他。陳國環因為浪費了時間而感到“火死了。這種事情發生過好幾起。很火的。”

為了進一步增加工作時間以提高產能，Top sales流行起了花上約4000元/月包車、雇司機來跑客戶。陳從不包車。他到了目標區域後仍然走路拜訪客戶。諾大的工業區，他一走便是一二十公里。兩個月內，陳國環便磨破了兩雙皮鞋。

在最困難的2002年5月，他的第一個客戶、軸承行業的孫總給陳國環湊齊了金牌所需的銷售額。其他月份一如預期。一般而言，陳國環月入最少也超過2萬元。他用這一年賺來的錢全款買了一套房子。至於那時陳看不上的阿里股票就拿得更多了。

菜鳥如此兇猛，阿里巴巴的老銷售也不遑多讓。2002年，王剛的頂級銷售員之路已然展開。王也很拼命。與其他人PK年度銷冠時，王剛會忙的顧不上吃飯，“回來開晚會，早餐還在桌子上。”

除了拼命這點大同小異外，王剛與同事們的差異就大了。與陳國環、幹嘉偉、俞朝翎等人相比，王剛的長相很不苦大仇深。見到的中供元老中，頗有人對王剛的帥氣外表留下了印象。王剛喜穿英倫風的白色休閑褲，配休閑鞋和T恤。與之相比，他的同事們以穿牛仔褲和t恤衫為主。對於中供系內流傳已久王剛憑借外表簽單的信息，王向記者予以否認，“到現在為止，我估計也就簽過一個女客戶。”

王剛  圖片來自互聯網

王剛的崛起，靠的是與貿易公司客戶鬥智鬥勇的過程，這訓練和提升了王剛的銷售能力。他發現攻破貿易公司後再找工廠客戶簡直沒挑戰，“超級簡單，隨便用一點技巧，老板就簽單了。”

日後王剛與同事分享銷售經驗時，把自己的課件命名為《反傳統銷售》。在王的眼里，傳統銷售員只知道自己和產品，對客戶知之甚少。其銷售過程是一場演說，看似主動其實被動。王剛極其強調對客戶的了解程度。“讓客戶滔滔不絕倒個底朝天。你判斷了他。你走了。客戶帶著懸念。他是沒有動彈能力的。（了解客戶的話）一把匕首就能把對方殺死。不了解客戶的話，扔個炸彈都沒用。這就是變被動為主動。”

他認為銷售員應像老中醫那樣望聞問切，要看《提問銷售法：告別傳統銷售模式，雙倍提升你的銷售績效》這本書，“傾聽。然後要問那些令人詫異的問題，我一般還要質問客戶，還要挑戰他。但是我們取悅對方的時候，對方是沒感覺的。拍馬屁、套近乎式的銷售，不是我們要的。我們用詫異的方式看待客戶的成績。這個（能力）需要時間，需要見大量的客戶（積累經驗）。”

王剛成了幹嘉偉眼中很講利他的顧問式銷售員，同事們眼中的Hunter。“他瞄準一個大客戶，動腦筋怎麽弄，最終把他close下來。他很準，一槍就能簽個20、30萬。”俞朝翎說對記者說，“我們都是小單積累出來的，我們稱自己是農夫。靠勤奮，紮紮實實一步一步幹上去的。他是唯一靠動腦子上去的。他有很多的那種小技巧、小方法。他不可複制。”

2002年3、4、5月，王剛連拿了3塊金牌。他托陸兆禧向馬雲詢問飯局之約。6月，馬、王二人吃飯。馬雲對王剛在席間說的一句話留下了印象，“一個人的成績不可能超過他的目標。所以一定要定一個更高的目標。”

黃榕光的業績更驚人。那一年，關明生和李琪在中供普遍難賣的情況下設立了一個很高的目標。他倆模仿GE設立了一個叫做百萬俱樂部的榮譽組織，進入者可得到股票作為獎勵。他們希望能出現銷售巨星來擔任成功榜樣。中供的第一個銷售巨星便是黃榕光。2002年8月，黃的業績突破了100萬。為示鼓勵，關明生親自寫了一首打油詩。

夏末秋初勝未分，各地群雄竟爭臨。  

日近一單黃夫子，百萬會員第一人！

黃榕光則回了一首順口溜氣質更濃厚的打油詩來表決心。

南粵大炮轟轟響，無數老板直叫爽。

阿里春風吹過處，報關出貨收錢忙。  

頂級團隊巧布陣，前鋒同仁齊拍掌。  

若問全年TOP獎，獨領風騷定屬黃。

一時間，進入百萬俱樂部的銷售員紛紛向關明生索詩。同事間也以寫打油詩互動為潮流。在關的印象里，“這個打油詩方式出奇地在企業成為氣候……氣氛一時無兩，人人激奮，士氣高昂。”幹嘉偉對關明生出言相“譏”即此後未久。

關明生、黃榕光寫詩時，陳國環正在思考人生的大問題。由於在中供的表現出色，陳的人生中多了一個在阿里巴巴賺錢的選項。他不禁好奇即將展開的研究生生涯意義何在，“我上研究生到底為了幹什麽？”已經與陳國環成為朋友的夏善海說，“你太年輕了，不懂中國。法律不是靠個人能力就可以搞定的。”海太機械是寧波第二大註塑機公司，夏的政商經驗豐富。陳認為夏善海算是他人生路上的職場導師,其經驗之談有一定的道理。“我研究生出來也就是找工作，也許還沒現在賺的錢多。”他決定留在阿里巴巴工作。

2002年，陳國環也進入了百萬俱樂部。他聲稱自己是第12個，只不過公司在排序時把他排成了第15位。陳對記者強調，王剛、羅建陸、黃榕光等14名百萬俱樂部成員屬於非百大學員的老員工，有客戶積累，“百大培訓出來的學員中，我是最早進入百萬俱樂部的,而且是我所在百大的唯一一個，而且應該是進百萬俱樂部速度最快的，只用了9個月。”時隔多年仍如此歷歷在目，無怪乎陳後來把研究生入學資格這茬給忘了。

2002年10月前後，陳國環告訴馬雲他已經完成了7連金。有了王剛當真的前例，馬雲或許真有此意請陳國環吃飯。馬雲說：你挑。但陳國環如何敢挑。他的上司也說，“你還真想讓老馬請你吃飯？他挺忙的，哪有時間。”馬雲和蔡崇信去寧波時請團隊吃了個飯，算是了結此事。

馬雲的確很忙。很可能從這一年開始，他不太關註直接的競爭對手了。他放棄了此前認為B2C和C2C肯定沒戲的想法，並且隱約認為“B2B、B2C、C2C三者並無巨大差別”。他研究完eBay後除了相信自己所慮屬實外，還開始擔心eBay會進入B2B領域。如此一來，阿里巴巴必須采取某種戰略性的防範措施。這種措施不可能是轉行做房地產，或者做熱門的網遊。已經實現全年盈利——據日後馬雲對《財富》（中文版）的介紹，2002年阿里巴巴的贏利大約是50萬元——的阿里巴巴打算以投資的形式試探未來。2002年12月，阿里巴巴成立了投資部。對B2B沒那麽感興趣的孫彤宇請纓前往。

新的未來需要更紮實的現在。阿里巴巴決定在蘇州市的基礎上發力江蘇。俞朝翎被擢升為大區經理，分管江蘇和金華。陸兆禧和吳敏芝轄下為廣東和浙江。三個大區之間、大區的內部區域之間，是大批產值不高的城市，算是沒有確定歸屬的公共區域，能者得之。

鑒於2003年初阿里巴巴的員工數已達五六百人，已擔任副總裁的李旭暉無法再面試每一個銷售員。大約同一時間，招聘權下放給了區域經理。除了銷售員，阿里巴巴還需要更多的基層管理人員。於是王剛離開了深圳，擔任了汕頭的主管。羅建陸升為永康的主管。

關明生找到陳國環，希望他也就地晉升，“一個人成功其他人不成功也不算成功，而且跟我們的文化不相吻合。幫助他人成長，才是我們阿里巴巴的價值觀。”寧波分公司的收入結構十分畸形，在陳國環的記憶里，他一個人的銷售額就占了50%。

陳國環不樂意當主管。他打算以全國銷冠的身份升職。但關明生不停的大談價值觀，讓出身於政法機關、知曉社會黑暗的陳國環聽出了殺傷力，“我有點擔憂。（不當主管）就要被幹掉了？”

李旭暉又兩度找陳談話後，陳告訴記者自己當時愈發擔憂起來，“再不答應做主管，（他們）肯定要想辦法把我幹掉。那就趕鴨子上架。做主管也好，也有股票獎勵的，收入也可以的。”2003年非典期間，陳國環在寧波升為主管。

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馬雲最喜歡的中供鐵軍是如何建起來的？

創業家 2017-08-22 14:36

來源 | 創業家（ID:chuangyejia）

口述 | 陳國環

整理 | 創業黑馬學院

中供鐵軍在互聯網圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養出了一大批COO：美團前COO幹嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網前COO陳國環、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。對，還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網CEO吳誌祥等。

中供鐵軍，這支被譽為“馬雲最喜歡的團隊”是如何建起來的？又是如何運轉的？而創業公司又可以借鑒些什麽？7月30日，創業黑馬學院導師、趕集網前COO、中供鐵軍骨幹陳國環在黑馬高管營課上深度分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，創業家&i黑馬節選部分精華內容給你。全文14896字，很長，建議收藏。

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

1.從招聘開始，而非從培養開始。

阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

2.用人的上中下原則。

我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

2.把握契機，深入溝通。

我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

1.戰略清晰。

對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

2.決策流程清晰。

趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

1.給員工成長空間。

阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

2.建立股權激勵體系。

阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

關註員工成長和文化；

推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（創業黑馬學院註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

軍令七：團隊合作

一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎麽做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。

比如：阿里每周會將技術、產品、營銷團隊召集起來開“共創會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。

有很多創業公司一碰到問題，老板立馬擼袖子告訴你應該怎麽解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群里，問管理層誰來解決一下？結果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。

所以，要善於利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：

1.團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老板要公開表揚，並讓他分享自己的經驗，讓其它團隊學習。

2.團隊合作不追求公平。曾經有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權（創業黑馬學院註：比A輪公司聯合創始人股權還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，於是遲遲下不了決心。

我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力？如果沒有這個人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯合創始人溝通，而不是達到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬雲這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬雲的目標就是讓阿里巴巴給中國創造更多的財富和更多的就業機會。

軍令八：專註

很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。

我2002年進入阿里，2014年2月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓。

比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望借助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專註的產品之外，還做阿里軟件。

但是，一年過去了，阿里軟件沒怎麽發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關系。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。

所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯網從業人員的leader，要學會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要舍棄，這就考驗你的膽識和戰略。

很多創業公司認為，我這個領域已經做得很好了，我想到另外一個領域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來？

馬雲早期專註在上層領域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專註這個道理。

軍令九：結果導向

結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。

1.定：定年度目標，然後將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。

2.追：進程不是看目標怎麽樣，而是看達成的結果如何。

3.拿：當結果產生以後，我們還要反思產生這個結果的原因是什麽，它的行為計劃是什麽，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。

在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：

1）每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪里？讓優秀的個人分享他的經驗。

2）越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。

結果怎麽拿呢？在2004年的時候，我剛剛做經理，帶領一個全國倒數第一的區域向全國第一沖刺。當時有30名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然後挨個電話輔導，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。後來這個團隊在一年時間內從倒數第一往前前進了七名。

最後給大家講一個結果導向運用到極致的精彩案例。

在58、趕集剛剛合並時，老趕集團隊與58團隊誰來帶團隊是一個問題。我當時選了一名從阿里帶過來的悍將，結果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網並直接帶走了790多名核心管理層。

一般人在792名高管全部抽走、面臨業績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一周時間內，迅速做出一個布局方案：

1.不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間里從全國各地提拔了700多名管理幹部。

2.結果導向做到極致。這700多名幹部全部采用結果導向制，每人、每天、每周按照業務分解的情況，隨時匯報進程。

一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵里面所有的骨幹都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的沖突，我們就在這種情況下實現了業績連續上漲。回想起來，那段時間確實非常熬人，我們每天盯結果盯到淩晨3點鐘，但結果下來還是非常好的，所有人都心服口服。

在整個互聯網公司合並案例中，業績多是倒退，唯獨我們業績持續爆發，這就是結果導向的效果。

所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然後把這個一致變得更加簡單和容易執行。

大家都看過電視劇《亮劍》，李雲龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。

黑馬問答

黑馬高管營學員：有人說阿里招人時，會招苦大仇深的人。但是隨著90、95後的叠代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎麽針對90後的特點，讓團隊在文化共識方面更有凝聚力？

陳國環：永遠不要相信PR，因為PR是有水分的。你覺得我像苦大仇深的人嗎？包括我的手下，他家在杭州西湖邊上就有兩套房子，你覺得他苦大仇深嗎？

我覺得創業公司要招適合你們公司階段的人，也就是適合創業的人。如果你招很高素質的人，公司不適合他，他也待不住。所以要找與你最相匹配的人，同時不要想這個人在公司待一輩子，只要他在的時候對公司做出貢獻就已足夠。所以要抱著開放的心態去擁抱人才的變革。

黑馬高管營學員：阿里巴巴從招聘、面試，就會建立人才檔案，會長期關註重點骨幹。在這個過程中，部門負責人、HR等角色怎麽分配？

陳國環：這是一個面試機制的問題。大家知道谷歌有5輪面試，而阿里高管也要經過5輪面試。基層員工、銷售要經過3輪面試。先是HR面試，然後經理面試，最後你的上級領導複試，複試很關鍵，考察的是理念是否一致，如果面試者不符合公司理念，就會被pass掉。

但如果你的部門就一個人說了算，初試、複試都合在一起，就一定會出問題。因為每個人招的角色不一樣，所以一個人招的人才未必是你想要統一戰線的人才。因此，你在招聘流程上要有設置，創業公司不能少於兩環。

黑馬高管營學員：你提到創業團隊應該劃清邊界，這樣才能增加信任，但很多團隊的邊界是模糊不清的。那麽什麽時候應該劃清邊界，什麽時候不劃清邊界呢？

您把一個能人帶到趕集網，但是別人不敢用，那在這個過程中你是怎麽管控風險，建立跟他之間的信任和邊界的呢？

陳國環：我說的建立邊界是CEO跟COO之間建立邊界，而不是你所有團隊跟其他團隊都要建立邊界。頂級邊界就是兩個人之間的事情.其實和野蠻人的溝通比較頻繁。吃飯是最好談心的機會，所以我跟他基本上每周都會吃幾次飯，你們之間相互了解，一個眼神就知道他想幹什麽。你也會告訴他怎麽做，他的做法是不是對的，符不符合你的要求，這些他都是知道的。

所以要在團隊上下級之間建立信任，我跟他之間我會知道他明天幹哪幾件事情，第二天他就真的幹這幾件事情。所以你要跟團隊達到這樣的默契，團隊才會是高效的。

黑馬高管營學員：剛才提到定目標的問題，比如說好幾百個城市的直銷管理，因為各個城市的狀況不太一樣，您是怎麽合理的給每個城市定下目標的呢？

陳國環：你的問題涉及另外一門課，叫局。局就是根據市場的容量倒推這個市場應該布多少人，倒推每個人的產能是多少，倒推這個人能給我帶來多少結果，也就是以終為始的布局方式。

這是我在阿里的另一堂課，大概的邏輯就是從市場的容量倒推這個市場需要讓幾個戰鬥人員，這些戰鬥人員中的每個人能給我帶來多少的戰鬥量，每天帶來多少結果，按照這個邏輯去設計，每個地區都不太一樣。

如果你已經具備這個大局思維，你就可以做CEO了，因為它是屬於大局觀。

黑馬高管營學員：對創業公司來說，階段性的選將是很難的問題。您會更願意用一些成熟業務的人，還是傾向於從內部提拔呢？如果您從阿里帶來的人恰巧在當下那個節點不在，就是如果沒有這個人的話，你會怎麽選擇？

陳國環：我糾正一下，我沒有說一定要有成熟行業背景的人。我崇尚跨越，傾向於選擇對這個領域不太熟悉的人。如果他的潛能是可以的，我就會用這個人。而對行業有很深背景的人，我是不會用的，因為這樣的人往往會被慣性所束縛。

趕集是一個快速仗，我沒有時間磨合，因為我總共才打了8個月就結束戰鬥了，所以我必須用一個現成的人。

但是在渠道體系里，我都是自己在籌劃。我找了一個執行力很強的人，但是他的布局能力一般。他把我的戰略意圖100%徹底執行。所以選將還是那個邏輯：

第一，你要不拘一格降人才，大膽的用人才。但是你用了他之後，不能隨時依賴他，你要自己手上有兩三個備選，以應付突發危機。

第二，要有決斷力。CEO的決斷要快，如果你發現這個人很難支撐公司的發展，就要立馬換一個人上去。這是跟CEO的決斷力有關系的。

不拘一格降人才的前提是手上有備旗，備旗的前提是因為自己有決斷力，做人要有人情，但做事要決絕。用馬雲的話說，心是軟的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是這樣。

黑馬高管營學員：我們現在是創業公司，我的一個下屬很善於發現團隊問題，之後他會直接在群里說出來，而不去解決。同時他也會在群里面散發負能量的信息。如果您遇到這種情況會怎麽解決？

陳國環：這是你的問題，你應該把那個人收為己用。如果我有這麽一個人，我每天黏著他，讓他為我所用。他怎麽會給你發負面的東西呢？因為他了解你的意圖，而且沒有得到你的認可和信任，沒有得到榮譽感。因此還是你團隊文化建設的問題，你可以和他一起吃飯，邊吃飯，邊把思想過渡給他，慢慢的洗腦。

黑馬高管營學員：在創業初期，選將方面有哪些標準？

陳國環：我這個人特別喜歡讀書，我愛看中國傳統的經典著作《孫子兵法》，所以在選將時，我用《孫子兵法》的理論：

一個是智，即這個人要聰明，要有智慧。

一個是信，即這個人的品質要好。

一個是義，即帶團隊的時候起表率作用。

對於大公司來說，德為先，能為次。如果德不好，人的能力越高，摧毀公司的可能性就越大；但創業公司不一樣，倒過來，能為先，德為次。公司先活下去，從行業沖出去才是關鍵，人只要不違法違紀就行。

黑馬高管營學員：我是來自香水行業的，我們在招聘的時候會招懂品牌懂調性的人。但這種人往往貪圖享受，同時還提出一些我達不到的要求。如果自己培養人才，調性又達不到國外歐美品牌方的高要求。請問老師有什麽高招嗎？

陳國環：你這個問題比較難。我只能給你一個建議，你的盤子不夠大，招的人不夠多。10個人里選1個人是挺難的，所以你要放寬篩子，這就是漏鬥理論。你如果招10個人面試不夠，你就招100人、1000人，肯定能找到適合的人。

漏鬥理論對所有行業都通用，原理是只有你的漏鬥足夠大，才能找到你真正想要的人，阿里巴巴運用的也是漏鬥理論。

香水這個行業要找對香水有嗅覺和感覺的人，這種人其實不局限在行業里面，你要找到天生有特殊味覺和感覺的人，這個圈子就太大了，你也可以從學生里面找呀，如果找到非常廉價的苗子，你的價值就大了。

中國800萬的高校大學生夠你招了，還是以前馬老板的那句話，中國有14億人，我就不相信招不到一兩萬人。

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