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i黑馬:給美團的1000億目標潑盆冷水!

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【i黑馬導讀】美團最近可謂是引爆眼球,三年內從55億做到1000億的目標讓大家重新把目光聚焦到了團購這個垂垂老矣的商業模式。我更相信,這個口號是用來安慰心急如焚的投資人的,而這個目標,目前看來存在很大的邏輯問題。

團購市場在2011年達到了二百多億的規模,遺憾的是這是包括了聚划算的數據,不包括的話,本地商務服務也就是一百多億。這裡稍加說明一下,團購本來是本地化生活服務的交易,可很多做實物產品的也叫團購混在其中比如聚划算。但是這個和美團的主要商業模式是不同的,美團的實物類產品不超過10%。下文中的團購僅指本地生活服務類。

2012年團購市場規模應該也在一百億左右,因為美團說自己是55億,第二名只有他的一半,怎麼算也就是百億規模。換句話說,團購市場總量的增長是有限的,美團增長的份額和我之前分析的一樣,基本上收割別家的份額,我自己創造的概念叫做領頭羊收割,就是大家都不行了,用戶就集中到行業領頭羊身上了。這種情況同樣發生在京東身上,不過戰略水平一直很不錯的京東今年的戰略則是「修養生息」,應該是明白這種高速增長的原因,並作了預判,沒有盲目樂觀。

繼續往下說,如果在三年內做到一千億,每年至少要200%以上的複合增長,這種速度能實現麼?核心問題就在於如何創造新增市場,這個新增的市場份額從什麼地方來?

我們從幾個角度來分析。

1、電影產品:美團新推的產品是貓眼電影,原因自然是電影票團購成為一個主要部分。這裡面有幾個原因,大環境是經濟蕭條,娛樂行業繁榮,中環境則是電影院線增加,客流稀少。小環境則是用戶有強烈便宜看電影的需求。我之前看的一個影院,一直是團購的。近期去就發現,每次團購排隊已經超過一百五十人的規模,在這種爆滿的情況下,我只能買原價票,影院也在推vip通道。換句話說,不火的時候大家想著團購,火了以後呢?客戶會穩定的不流失麼?

而電影產品這種標準品合作門檻非常低,到一定規模就會有各種商業模式進來分流,作為營收增長主力,顯然並不樂觀。

2、餐飲產品:比起影院這種可以服務超多人群的商業模式,餐飲類服務這種情況就會更加普遍,因為位子畢竟更少爆滿後的用戶體驗就會更差,而團購帶來的毛利率降低和價格錨定(降低自己的檔次)問題,一直是隱患。此類產品接待客流有限,且客戶對品牌的需求和品牌對自己價位的保持是一個天然的矛盾。如果要擴大餐飲的消費額度就一定要擴大服務的商戶基數,然後同樣要匹配相應規模的團隊,屬於勞動密集型,人力壓力不亞於電商的快遞人員壓力。

3、流量制約:O2O模式比起電商有個很大的流量制約,就是需要客戶和服務雙向匹配,而非全網成交。全網成交的意思是,電商的一件商品,對於山東還是廣東的人來說是一樣的,都是可以購買的。但O2O的服務範圍估計大多也就是五公里,就是要找到這個商戶五公里內的網民才可以匹配成交,所以對流量的要求很高。目前電商的核心還是買流量拼轉化率模式。美團也有超過50%的流量是外部引流的,隨著銷售額度的增加,流量就會越來越貴,成本也越來越高。問題是光有流量還不行,還要精準的可以匹配,實際成交難度還是高於實物電商的。而團購客單價基本在百元以內,所以要達到和千億規模,困難比京東還要大。

4、模式制約:團購是O2O的一個方向,但是團購這個模式是比較粗放的。本質還是一個宣傳打折平台,最好的目標是做成消費類的入口。這一點其實也是大眾點評的領域,只是點評的定位一直是媒體評論,所以團購弱了很多。但這種方式,應該不會是O2O的未來,我寧可相信O2O的未來是地圖入口和商家自做內容。地圖入口是LBS的最佳入口,而商家自做內容和業務員洽談內容,無論是在效率上還是需求滿足上,都是大大的經濟。所以,如果有一個地圖平台提供商戶入口可以自做優惠內容,通過二維碼等方式直接手機購買發放使用的話,團購網站的意義其實會小很多,因為優惠的幅度可以保持甚至更高,而地理上的定位也會更精準,商家的自由程度也很高,優惠推出的頻率效率都會提升,同時還少了團購網站的抽成。

目前互聯網入口還是比較簡單的搜索引擎、導航、廣告聯盟等,一個團購網站成為入口的可能微乎其微。apps的入口大家都在搶,目前看地圖的需求還是比較強,而這也是百度等巨頭發力的方向。到底因為地圖而團購,還是因為團購而地圖,恐怕是一個競爭方向。

5、天花板:總的說來,要表達的意思就是,這個事情的天花板不是人力決定的,而是行業和數學決定的。記得當年看過一個木地板什麼膜的項目,佔了全國產量的90%以上,體量也不算很大,因為需求就這麼多,不是你提升產能開拓市場就可以增加的。目前看雖然美團處在一個高速發展的時期,但團購大市場並非高速發展,而實物類又難免走到電商的路子上,為商戶提供O2O服務自助發佈的話,需要很大的技術改造和商業模式變化,喪失了預付費這個法寶的話,團購的交易就更缺乏意義了。

所以,團購市場不是一個新興市場,也沒有太多可增長的空間,事實上美團也在不斷的萎縮、挖潛,而很謹慎擴張。市場不擴張,業務高增長,這種事情依舊不太符合邏輯。我更認為前面說,領頭羊收割,是美團2012年高速發展的原因。除了收割用戶,很多被小團購坑的商戶也在向大商戶靠攏。

所以除了通貨膨脹貨幣貶值之外,真沒有發現其他的可以支持團購大規模交易上升的理由。不管美團能力有多強,但都不太可能憑空創造出一個增量市場。

黑馬 給美 美團 團的 1000 目標 潑盆 冷水
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美團網王興內部講話:O2O注定是既牛逼又苦逼的事

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王興認為,過去的三年,美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍,今年只需要保持3.4倍的增長,即可實現188億的銷售目標。在此基礎上,美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長,即可在2015年實現千億銷售目標。

王興的演講分為三個部分,分別是感恩、目標、人才。以下內容,節選自王興演講的第二部分「目標」:

過去三年我們取得了很好的成績,但是我們不光要看過去,還更要向前看,要看很多將來的事情。所以,我準備了一個非常簡短的PPT,這個只有一頁的PPT,跟大家分享一下。

我們先簡單看一下這個事實,經過三年的努力,我們已經成為無可爭議的「團購老大」,我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心,更想聽到一個詞,不僅是團購,更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞,它有非常多的解釋,字面解釋是Online To Offline,線上到線下,可以有很多不同的解讀,但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易,線下消費。

大家想一下,傳統的電子商務,不管是C2C,還是B2C,它其實也是線上交易,線下收貨。那麼我們新的O2O,互聯網部分是類似的,一樣線上交易,但是我們做的不是商品的電子商務,我們做的重點是本地服務的電子商務,那麼,最重要的特徵就是線上交易、線下消費,O2O的兩部分中,很重要一部分除了消費就是交易,說到交易的話,最簡單表達它的這個值就是交易額。

我們是2010年3月4號上線,到當年底,總共的交易額是1.4億,到2011年的時候,我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張,另一方面是各個城市的深度挖掘,所以我們2011年實現了10倍的增長,交易額為14.6億。到2012年,我們的團隊進一步增強,而且在移動互聯網方面,我們的市場份額迅速上升,所以又實現了3.8倍的增長,2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡,份額還不超過30%,還是個很小的比例。

過去三年,我們的進展非常順利,在大家共同的努力下,取得了非常可觀的前景。但是,站在這個時間點,我們往前看,就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚,在2011年3月4號,也就是美團上線一週年的發布會上,也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上,我跟大家交流,可能有些人記得,當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看,兩年過去了,我們對行業的理解加深了一些,我們知道之前看來非常瘋狂的估計,現在看是非常非常保守的一個事情。

事情的進展比所有人的想像還要更快,55億聽起來是個很大的數字,但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情,全國有13億人,55億的意思是,攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來,對本地服務來講,4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂,吃喝玩樂是每個人都需要的,而今天接近一半的人使用互聯網,我們有理由相信隨著時間的推移,隨著我們服務進一步深入,所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務,所以這是個萬億的市場。

從另一個角度來講,我們前面做了55.5億,而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億,淘寶天貓發展的非常好,他們的主力是做商品的電子商務,我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來,如果大家關注宏觀形勢的話,就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈,我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業,跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始,統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業,而美團恰恰做的是第三產業,是服務業的電子商務。

說到這裡,我想說,剛才我們在感謝所有的事情之後,其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會,如果沒有互聯網,沒有移動互聯網的普及,我們沒法接觸消費者,如果沒有整個中國經濟的發展,尤其是日常消費的發展,我們不會有豐富的土壤,我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上,所以要感謝這個時代。

我們往下看,這個是一個總體的計劃,我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億,相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標,但並不是遙不可及的目標,相反,它跟我們以往一樣,還是一個適度保守的目標。2013年1月,我們的銷售額達到了八億多,開個玩笑,即使我們這一年不進步,十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標,都比我們預計的發展得更好。

今天我們開的是年會,也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年,也要展望未來三年。所以,我想跟大家分享另一個目標:2015年美團應該實現全年一千億的目標。

2015年一千億,一千億是什麼意思,難嗎?聽起來是個很大的數字,但其實並不是遙不可及,因為再難的事情,你只要把它分解、分解、再分解,然後每一步都有人負責,都有團隊負責,每個人都靠譜,整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下,就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標,後面2014、2015年,平均每年只要增長140%,也就是每年2.4倍,到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%,這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤,只要我們產品方面更加深入,商品選擇更加豐富,能夠始終保證高品質、低價格,保證非常便利,就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛,而商家的需求也是如此的強烈,我們有理由非常快速的發展。

大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」,本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年,到2010年初,隨著團購的發展,O2O才真正開端。那麼,我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年,而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵,線上交易、線下消費,所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去,我們和最初相比,從最初只開通一個城市,每天只有一單,每單只放一天,現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市,每單可以放很多天,針對一個商家可以有多個方案,我們同時在線的有幾萬單,消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做,給消費者最豐富的選擇,保證低的價格,靠譜的服務以及各種便利的方式,包括PC,包括手機,這是一個O2O最好的切入點。所以,我們掌握O2O的十年,我們要對自己有信心。

經過三年的努力,我們取得了非常好的進展,目前我們有4千萬消費者,20萬合作商戶,而且,前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下,到這個十年,也就是O2O的前十年結束的時候,我們希望美團在什麼位置?

到2020年的時候,當O2O的前十年結束的時候,我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標,但是只要把它分解,然後每一步都有人去落實,就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式,從一千億到一萬億是十倍,如果我們給自己五年的時間,平均每年只要增長60%,也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候,當五年後互聯網普及進一步提高,消費者手機上網的普及度進一步提高的時候,我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者,將通過我們的努力,通過我們的創新,通過我們各方面的服務繼續領跑下去。

我們要成為O2O方面最大的平台,那麼到2020年到來的時候,我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以,這是目標,目標不管宏偉不宏偉,其實你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的,這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候,坦率的說我認為自己很樂觀,但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛,O2O這個事情發展的如此迅速,而我們的團隊是如此的給力。所以,在這個時間點,我相信我們有理由驕傲,有理由自豪,但是我們更有理由要看到前面還有更長的路,更大的空間。

O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼,是因為這個事情會非常非常的大,第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以,O2O這個事情非常大,將會非常牛逼。但是,另一方面說苦逼,是因為大家都知道,我們不管在哪一個部門,哪一個環節,競爭都非常激烈,消費者、商家各種各樣的需求,而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情,還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

在這裡,我們要記住一句話「你對未來越有信心,你對現在越有耐心」,可能接下來一年、兩年、三年,都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是,我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情,我希望大家跟我一樣對未來很有信心,對現在很有耐心。

美團 團網 王興 內部 講話 O2O 註定 定是 是既 既牛 牛逼 逼又 又苦 苦逼 逼的 的事
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團購「剩者」美團網的五大尷尬

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中國團購經過了2010年的興起、2011年的泡沫、2012年的理性後,到現在格局已經基本穩定,美團網被認為是中國團購市場的最強「剩者」。2013年2月23日美團網CEO王興在年會上公佈了2015年要達到千億規模,更長遠的2020年將實現萬億規模的目標,其「剩者為王」的心態呼之慾出。品途諮詢認為,儘管美團網已經建立了一定優勢,但現階段其發展依然面臨諸多挑戰;品途諮詢總結了美團網五個方面的尷尬處境,僅供各方參考。

尷尬一:團購失信,美團難以獨善其身

客觀地說,美團網在保障消費者利益方面較大多數同行要強,包括2011年3月提出「過期退」和2012年7月推出「隨時退「,這給其在消費者中積累了良好的口碑,美團也憑藉其良好服務在2012年後順利實現彎道超車奪取了團購第一的寶座。但不可否認的是,團購自2010年進入中國以來就負面不斷,先後有不少團購網站因為抽獎作假、賣假冒產品、拖欠商家款等原因而被迫出局。美團網獨善其身的做法並無不妥,但從另一個角度來看,團購行業的負面降低了消費者對團購的整體信任度,一家團購網站出局,其市場份額僅有部分能被剩餘同行所吸納,其餘部分隨著消費者離開而消失。

2012年團購洗牌年,整個市場的增速明顯要低於2011年,團購這塊蛋糕增大速度放緩,各家團購網站無一例外都會受不利影響;眾人拾柴火焰高,早期各大團購網站瘋狂進行市場宣傳,美團網搭了順風車而受益匪淺;而現階段越來越多的團購網站倒閉離開,用戶因為團購行業的負面而拋棄團購,「剩者」美團網難免不成為獨孤求敗。因此品途諮詢建議,作為團購市場的領先者,美團網有必要放棄獨善其身的做法,為打造健康的團購行業生態而貢獻力量,甚至必要的時候還需要扶持競爭對手。

尷尬二:轉型O2O,難擺脫團購標籤

團購行業因為負面太多而被很多消費者拋棄,現在大多數團購網站開始對外宣傳自己是O2O網站,試圖去掉「團購」這個略帶負面的詞彙;美團網也不例外,現在各種場合美團網更多地宣傳自己是O2O網站。但和別家不同,除了換域名,美團網已經很難擺脫團購的標籤。需要看到的是,團購這個詞彙固然因為負面而受到部分消費者的不歡迎,但O2O的概念未必就能讓消費者買賬。首先,絕大部分消費者很難明白O2O的概念,也不關心O2O和團購的區別,優惠才是用戶的關切點;其次,O2O這個概念雖然源自美國,但在美國並沒有流行開來,打上O2O的標籤或許能在國內忽悠投資者,但很難對美團網日後上市有所益處。品途諮詢認為,O2O概念於消費者及資本市場都無益處,美團網與其隨波逐流,不如繼續大膽宣傳自己是團購網站。

尷尬三:中國團購第一,估值不敵大眾點評

目前團購格局中,美團網位列第一,並且在銷售規模上有較大的優勢;而大眾點評有十年的本地生活服務經驗,積累了大量的商戶商家資源,在消費決策入口方面保持優勢地位。2011年4月和2012年8月大眾點評以10億美元估值分別融資1億美元和6000萬美元,另外一家團購網站拉手網也曾獲得過11億美元估值。和大眾點評相比,美團網雖然在團購業務上領先,但現階段在估值上依然不敵大眾點評,也因為資本市場遇冷未曾獲得過像拉手網10億美元以上估值的機會。雖然美團前兩輪融資依然還有剩餘,並且已經能基本維持虧盈平衡;但目前其領先優勢並沒有達到所謂的「7:2:1」(第一佔據七成份額)結構,無論是技術開發還是提升員工福利都還需要大量投入;而且,下一階段,美團網的對手會是淘寶、騰訊等大平台,足夠的資金儲備十分必要。但投資機構的估值一直未能讓美團網滿意,這是美團遲遲未敲定新一輪融資的原因之一。為抵消大眾點評的優勢,美團網採取的應對措施之一是鼓勵用戶對商家服務進行評分和點評,試圖以基於真實交易的點評來爭奪消費決策入口。

尷尬四:交易額大營收額小,上市受制於Groupon

美團網2013年的目標是188億,需要看到的是,即便能順利完成188億的目標,從營收的角度看量級依然十分小。目前,中國團購行業的毛利率依然較低,188億的交易額去掉「隨時退」和「過期退」,按10%算美團網2013年的營收大約在15億左右。對比的是美國團購鼻祖Groupon在2012年營收23.3億美元,但市值不足35億美元(2013年5月7日數據);即使美團網的交易規模在2014年超過Groupon,但較長時間內其營收很難超過Groupon。目前,美團網依然處在沖交易量的階段,大量團購單的毛利率非常低(如電影票),很大部分的交易量並不產生實際營收,美團網處在交易額達但營收額小的尷尬境地。品途諮詢認為,美團網的營收規模依然太小;在Groupon重拾資本市場信心前,美團網的上市前景難言樂觀。

尷尬五:夢想成巨頭,或為巨頭做嫁衣

美團網放出2015年千億、2020年萬億的目標,可以看出其想成為巨頭的夢想。美團網的邏輯在於生活服務電商是一個遠遠大於實物電商的市場,竟然淘寶(淘寶網+天貓)能憑藉實物網購做到萬億的規模,美團網也理所當然能做到萬億規模。從實際情況看,美團網確實有成為下一個淘寶的可能,但難度會非常大,理想和現實之間存在巨大鴻溝。

首先,團購需要大量的線下人員去洽談和維護商家合作,這是其門檻所在,也是制約其進一步發展的重要原因。2012年美團網50餘億的交易規模就有近3000人的員工規模支持;即便美團堅持以技術驅動,要達到千億目標也需要非常龐大的團隊,運營和管理難度可想而知。和美團不同,淘寶網是平台,靠發動各類大小商家來獲得迅速成長。美團網要實現千億甚至萬億目標,必須走平台而不是自營路線;而如果走的是平台路線,這就和逐步發力生活服務的淘寶網、騰訊微信、百度地圖等巨頭形成直接競爭,美團網無論是品牌知名度還是資金資源都處於嚴重劣勢。其次,淘寶自2003年以來逐漸構建了自己的生態系統,特別是在支付領域有支付寶。中國網民已經習慣通過支付寶進行交易,現階段美團網的交易大多也是用支付寶;美團網如果想成為真正的巨頭,必須在關鍵的交易環節有所準備;在支付上受制於人,美團網的巨頭夢將受到嚴重挑戰。目前,逐漸覺醒的生活服務類商家開始在淘寶上開店,美團網前期花了大量人力物力培育了市場,但有可能只是給巨頭做了嫁衣。

以上五點美團網的尷尬處境,更多是和客觀的市場環境有關,美團網的發展前景依然看好。在BAT(百度、阿里和騰訊)橫行的今天,品途諮詢希望美團網能盡快成為新的10億美金市值公司,能頂住阿里的壓力不被其控股和收購,祝福美團網!


團購 剩者 美團 團網 網的 五大 尷尬
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王興:美團網如何跳出了惡性競爭的怪圈

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年3月,為慶賀美團網三週年生日,王興發了一條激勵團隊的微博:「O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年」。雖然前兩次創業都出現三年之癢,但現在他卻將自己的創業時間軸延伸到十年。

今年34歲的王興穿著白色T恤,牛仔褲,娃娃臉配著顯著的大腦門,讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想,某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說裡愛思考又長不大的小男孩兒。採訪前,王興還在緊鑼密鼓工作:面試。擴張和招人一直是美團網三年來的關鍵詞。

這是王興第三次創業。2010年3月,王興成立美團之時,團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網、51團購等中國早期團購網站相比,美團網專注的不是產品,而是針對本地白領階層的生活消費服務,比如美食、電影、酒店、KTV。於是短短幾個月時間,美團網就成為中國團購行業第一名。

美好的時光往往短暫。那時,市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹,一度發展到最高峰時期的5000多家,從百團大戰到千團大戰。2011年上半年,美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初,瘋狂進入、瘋狂擴張之後,團購行業終於迎來拐點,大量團購網站開始裁員、關門,「那一年多其實是蠻煎熬的。」王興對《中國企業家》說。

2011年一開始,美團就攤上件大事。2011年2月,知名冰激凌企業DQ與美團網合作不久,公開表示此次團購無效,但當時已有12003名團友以29元「搶」到了價值50元的現金券,卻因此無法消費,投訴不斷。

那段時間,王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題:客戶第一是許多企業奉若圭臬的法則,但在美團網的業務裡面,到底誰才是客戶?有幾類客戶?如果他們之間發生利益衝突該怎麼辦?這些對於新興的團購行業來說還沒有標準答案。

在王興看來,消費者是C端客戶,商戶是B端客戶,他當然希望兩方面都服務好,然而當二者利益發生衝突,需要在二者之間做出取捨時,王興的選擇是把消費者放在第一位。他們藉機確立了美團網的價值觀排序:消費者第一,商戶第二,員工第三,股東第四。還有,「王興第五」。

這樣一來,具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協商無果的情況下,美團網最終決定啟動「先行賠付機制」以「倒貼」方式解決,一次性向會員返還50元至其美團網賬戶,再通過司法渠道與商家協調。

次月,美團網在成立一週年發佈會上宣佈了一項對其自身亦對行業影響深遠的規定:為團購後未去消費的消費者全額退款。這種「自斷其臂」的手段使得沉澱在美團網銀行賬戶裡的1000多萬資金一下子沒了,同行恥笑其譁眾取寵,商家抱怨美團多事兒,但美團網沒有動搖。「既然消費者權益排在商家前面,更排在美團網前面,那麼退款這個事,屬於消費者權益和美團網權益的衝突,必須做。」美團網副總裁王慧文對《中國企業家》說。

最終,有利於天平中弱勢一方的規則慢慢被同行效仿,成為中國團購行業特有的一條行規,也使得美團網從惡性競爭的怪圈中跳了出來。

王興覺得,如此決定本質上還是基於內心對互聯網力量的相信,他認為互聯網在本質上極大降低了信息傳播的成本,同時提高了信息傳播的速度和幅度。「這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面,獲得更好的口碑傳播,比打戶外、車身廣告更有效。」王興告訴本刊,2011年、2012年第三方對團購網站消費者滿意度調查的評分中,美團網連續第一名。

其實,王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告,無論長期效果如何,至少短期排名沖上去了,一旦率先上市,整個市場格局就會發生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告,還是不計較特別短期的市場份額,去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情?比如花錢進行IT系統建設,解決擴張後的管理問題。這很讓人撓頭。

美團也曾瘋狂過。2010年美團網的交易額有1.4億元,到了2011年一下子衝到14.5億,一年10倍的增長。這一年,美團網的團隊大幅擴張,從200多人擴張至2000多人,也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現出來。由於員工入職、離職是家常便飯,一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工,到了6月他終於忍無可忍,告別區域經理發EXCEL統計名單的「手工」模式,上了一套專業人力資源的IT系統。

過去的創業經歷讓王興認識到,不僅僅需要明白自己能做什麼,還要知道不能做什麼。

2003年,剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業,回國創立校內網,後因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年後,王興二次創業,可惜的是,飯否網也未能走得更遠。

「前兩次我也是非常投入地做事情,但並不是你努力了,就一定能夠怎麼樣。要做好一件事情,真的需要萬事俱備,但把事情做砸的話,任何一個環節都可以。」王興感慨說。正是基於這種冷靜考慮,在百團大戰千團大戰中,王興並沒有大打廣告,而是從外部招聘了許多IT工程師,持續在IT系統上投入。有趣的是,2011年競爭對手到處挖人,美團網被挖走的大部分是銷售人員、區域經理,卻沒有IT工程師。王興認為,挖走銷售人員對業績可以有立竿見影的提升,但建設IT系統是長期工作,會有指數級的提升。

除此之外,2011年下半年,當美團網將業務擴張到90多座城市時,還撤掉了三四座城市的業務,從開到關就兩三個月。更重要的是,王興花了半年多時間,補充管理團隊,並且幾次赴杭州,終於挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉,現在擔任美團網的COO。

放下眼前的競爭,王興還做了一些佈局未來的事,比如美團網的移動戰略也是在這一年起步,從2011年初王興開始籌備移動開發團隊,從安卓到iPhone、iPad的產品,推廣、反覆迭代。現在,美團網近半的成交行為都發生在移動端。

美團的第二輪融資也是在這一年啟動。儘管團購是一個可以立刻產生現金流的商業模式,當時美團網的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的2000萬美元還存在銀行賬戶上,但過去融資失敗的經歷使得王興警醒:當行業寒冬來臨時再融資就晚了。美團網在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資,總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資,這還算克制。

怎麼樣能夠創業成功,我不清楚。但是創業失敗無外乎是有兩個原因,第一是沒有錢了,這時哪怕團隊再團結,你付不出錢那也不行;第二就是沒有信心了,通常沒錢以後,團隊很容易沒有信心,所以資金需要保障,不能斷。」王興總結說。

由於2011年的有所為和有所不為,經歷過巨浪險灘的2012年是團購行業的整合之年,美團網不僅倖存,還佔據40%以上的市場份額(第二名點評團購佔據20%的市場份額),毫無懸念地坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上,王興首次提出了「2015年成為千億銷售平台」的目標。但現在他淡定許多,「我對『無法速成』這個想法比兩年前更加清晰。我覺得以我們的能力,甚至包括多數公司的能力,不可能在兩年、三年,甚至五年之內做成一個非常好的公司。」

幾番折騰,王興越來越堅信,難走的窄路才能越走越寬,「不管是之前的創業還是現在的美團,面臨選擇時,我覺得一個大的原則就是,要堅持做正確的事,而不是容易的事。」

王興 美團 團網 如何 跳出 惡性 競爭 怪圈
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美團網收購團購網站猛買網團隊 後者已關站

http://www.iheima.com/archives/43893.html

 據新浪科技7月2日下午消息,美團網今日證實,已經收購團購網站孟買網的創業團隊,後者已在美團正式入職上班。猛買網定位於實物團購,2010年上半年上線。

公開資料顯示,猛買網由知名創業者張智勇創辦。收購時,猛買網的團隊在十多人左右,目前尚不清楚本次收購的價格。張智勇曾在2004年創辦購物返現網站「易購網」,後被億瑪在線收購。張智勇也曾擔任過噹噹網市場部資深經理、億瑪在線副總裁。

據瞭解,猛買網的團隊在美團網負責實物團購業務。美團網在原銷售部商品組的基礎上成立商品團購部。張智勇為商品團購部總監,向COO干嘉偉匯報。新浪科技發現,猛買網網站已經於昨日正式關站,搜索引擎的結果中也提醒用戶訪問美團。

有業內人士猜測,美團收購猛買網可能是計劃重點發展實物團購。美團方面否認了這一說法,並透露目前實物團購的成交額在整體中佔比不到5%,收購主要是收購團隊。

進入2013年,團購行業中各家均低調謀求盈利。根據新浪科技瞭解的情況,美團網單月銷售額已經破10億,目前已實現盈利但盈利規模不詳。今年年初,美團網在垂直類O2O業務上進行一些新嘗試,例如電影票查詢購買應用「貓眼電影」。美團網官方曾表示,國內的團購市場還未飽和,未來會圍繞O2O業務做一些垂直細分領域的嘗試。(李云)

美團 團網 收購 團購 網站 猛買 買網 團隊 後者 已關 關站
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美團終於年度盈利,團購苦盡甘來?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57501.html

十天前,我采訪了美團CEO王興,話題包括美團過去一年的財務數據,業務布局和進展,公司能力構築,對於一些重要趨勢的看法,包括O2O,微信的影響,團購行業的發展等。現在尹生提前分享其中一些要點:1,美團2013年首次實現全年盈利,盡管可能只是微利2012年11月份美團開始單月盈利,當年最後一個季度實現季度盈利,2013年除了少數幾個月,其他時間都實現了月度盈利,而2012年全年是虧的。這主要歸功於團購行業的回暖(根據團800的數據,2012年全年的平均月度用戶低於4000萬,而截至2013年11月份的用戶已經上升到6000萬),營銷成本占收入比例下降(移動端用戶的增加降低了後續的營銷費用,主網站上來自主動登錄的用戶增加也降低了購買流量的成本)。2,扣點率(即從每100元的交易額中提取的交易傭金)沒有明顯上升,約為5%這主要是因為競爭仍然非常激烈,這與之前我和大眾點評CEO張濤溝通時得到的信息一致。王興認為,與Groupon定位於營銷服務平臺不一樣,美團定位於像沃爾瑪和亞馬遜一樣的中間交易渠道,因此扣點率會長期停留在10%以下。3,美團主移動客戶端用戶超過了5000萬,來自移動端的交易額占到了全部交易額的65%王興認為這要歸功於美團從2011年初就開始移動端布局,以及過去一年整體移動端用戶的爆發式增長,和來自移動端交易額的同步增長。4,美團垂直布局進展順利:根據他提供的數據,美團2013年來自電影票團購的交易額占到中國電影票房的10%左右,酒店團購的交易額也占到整個酒店團購行業的70%,兩個行業都有獨立的移動客戶端,其中美團貓眼電影的用戶已經接近1000萬。很快,針對餐飲外賣的垂直業務也將上線,仍然定位於交易平臺,美團只涉及交易,不負責配送。5,行業份額進一步集中2013年美團的總體交易額約160億元,其中12月份估計超過了20億元,占全部團購市場交易額的比重按月度計算估計超過了50%。根據團800的數據,11月份美團交易額為17億元,排名第二的大眾點評為10億元,兩家公司分別占有45%和26%的份額,而一年前這個數據分別為29.4%和18.7%,2013年前11個月美團和點評分別占41.6%和23%。6,重新開始擴張之路在經歷了停滯的2012年後,美團的進入城市數在2013年重新進入擴張期,但在擴張中仍然顯得非常謹慎,尤其是相比2011年的狂飆突進,當年美團新進入城市數超過90個。目前,美團進入城市數約200個。考慮到質量控制,美團目前仍然采取自營的方式進行擴張,而且在擴張時非常註重控制指標的細化,並設定了較為嚴格的財務目標。7,1000億美團:原先美團給自己定的2013年目標是188億元,160億元和這個目標還有一定距離,這一方面緣於年初目標定得有點高,另一方面是王興一貫謹慎作風的體現,行業大病初愈寧願慢點,也會保證擴張的質量,正是這一點讓美團在過去幾年的行業調整中較少受傷。不過王興表示2015年實現1000億元交易額的中短期目標不會改變,這意味著美團在接下來的兩年仍然要保持每年150%以上的增長。8,團購進入盈利時代了嗎?王興認為團購還在快速擴張階段,盈利與否,還是和行業競爭格局相關。他認為BAT會是這個行業的終極對手,在它們完全進來並使出全力之前,還不是盈利的時候,保持快速增長,仍然是更重要的事情。9,美團現在還缺錢嗎?王興的回答是,美團開了很多新站,還要開更多店,因此還在投入期。另外,美團還想做越來越多的事情,因此目前的美團“不處於特別有錢的狀態”,所以常常需要取舍。總的來說,美團還是一家中型的創業公司。10,如何看待微信?王興認為,微信提供了一個新的通道,但在成功的通信和社交平臺上做O2O,也是需要克服很多困難,需要和很多人合作的。他認為,只要美團在自己的領域(即連接人與商戶)建立不可替代的優勢,有一天也許不排除兩家公司會合作。更多TMT價值觀察,請關註尹生的微信公號jia-zhi-xian(價值線),價值線專註於TMT領域的公司價值相關話題,包括圍繞價值話題進行的創業家、企業家和投資家等訪談,行業和公司價值變化趨勢分析,公司價值評估等。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:尹生TMT價值觀察 | 編輯:zhouxiaohong | 責編:周曉紅

美團 終於 年度 盈利 團購 苦盡 盡甘 甘來
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美團王興:苦盡甘來,重啟外延式擴張

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59294.html

作者 尹生 《福布斯》中文版副主編在聖誕節後的那個星期六的上午,在一輛從山東棗莊開往聊城的大巴上,31 歲的山東小夥子鄭德磊不時翻看一下手機屏幕,心思完全沒有在窗外的美景上,盡管棗莊是一個以悠久歷史、濕地以及全球最大的石榴園林著稱的旅遊城市。他正趕往聊城去參加月底的美團豫魯區經營會議。他對這個城市已經太熟悉了,作為美團網棗莊市的城市經理,他在2013 年初通過競聘單槍匹馬來到這個三四線的城市,從那時起就開始了這種大部分時間都在路上的狀態,從一個商戶到另一個商戶,一個城區到另一個城區。現在,鄭手下已經有一支14 人的火力團隊,其中絕大部分是面向商戶拓展的銷售人員。“沒有一個人是需要長期呆在辦公室的,我們都處於在路上的狀態,每個人都拼盡全力以跟上業務增長的速度。”在電話的那端,大巴的發動機聲音穿插其間。在剛剛過去的12 月份,美團在棗莊的交易額已經突破了1,000 萬元,而在兩個月前,這個數字還只有500 萬元。更重要的是,在短短一年內,棗莊業務已經接近盈虧平衡。鄭將這一成績歸功於美團的規模優勢,以及消費者對團購消費模式的越來越認可。實際上,這樣的情況不僅僅在棗莊出現,在美團開展業務的近200 個城市,都或多或少感受到了這種形勢的積極轉變。2013 年美團的交易額超過了160 億元,同比增長接近200%,在最後一個月,交易額達到了22 億元,而最後一天則突破了1 億元。而在一年半前,美團創始人王興在接受《福布斯》中文版的訪問時,控制和調整還是公司的主旋律。當時,美團一個月的交易額為3.7 億元,份額為21%,排名第二的窩窩團為2.5 億元,份額為14%,這表明當時行業仍然很分散,美團的領先優勢也不太明顯。在整個2012 年,美團一個新的城市都沒有進入。受到資本市場對中國概念股信心下降的影響,以及團購領域的惡性競爭(在頂峰期的2011 年,中國一共擁有超過5,000 家的團購網站),中國團購網站在這一年陷入了低谷,一半以上的網站倒閉。但美團的內生式增長並沒有停止,因為王興在之前的泡沫膨脹期一直堅持有節制地擴張,因此,當競爭對手們紛紛陷入困境時,美團卻有充足的資源和空間可以充分利用這一機會。比如,在危機爆發前,美團的員工人數只有同等交易額規模的公司的一半左右(因此不用像其他網站那樣大規模裁員,給員工士氣造成糟糕的打擊),而且它沒有像一些公司那樣,為追求較高的毛利率和規模擴張,而轉向需要線下物流的實物團購領域。“這段時間我聽到的最讓我感到欣慰的事情之一,是我認識的一家團購網站的新CEO 上任後,所做的第一個重大決策,就是將前任留下的幾百輛電動自行車處理掉,它們曾經是這家網站在實物商品團購領域雄心勃勃擴張計劃的標誌。”王興回憶道。實際上,一伺行業整體回暖(從2013 年開始,這種趨勢出現了),美團又重新啟動了外延式的擴張。2013 年,美團開展業務的城市增加了16 個,總數達到近200 個,在所有團購網站中領先,這和其他因素一道,幫助美團牢牢確立了中國團購之王的地位。根據第三方的團購監測網站團800 的數據,11月份美團交易額為17 億元,排名第二的大眾點評為10 億元,兩家公司分別占有45% 和26% 的份額,而一年前這個數據分別為29.4% 和18.7%,2013 年前11 個月美團和點評分別占41.6% 和23%。和大多數成功創業者一樣,王興非常擅於抓住一個簡單的商業模式,並將其潛力發揮到極致。這一點讓他和其他幾千名團購創業者區別開來。這位中學時被保送到清華大學電子工程系後又以全額獎學金赴美繼續攻讀電子工程(但他博士肄業便急著回國創業了)的創業者,自稱非常堅信市場自身的力量。體現在美團的創業史中,這種信念表現為:如果團購對商戶和消費者都是有價值的,那麽遲早會被接受和賦予相應的價值,而不用管資本市場、媒體和其他從業者如何看,只需堅持自己的節奏。王興說,在過去這些年,通過對他所尊崇的亞馬遜公司的研究,他意識到要想創業之路能走得更遠,就必須在看待事物的維度上做出改變。“你可能需要用三年、五年甚至十年去行動,並驗證一個想法。”他說。他認為美團過去一年多快速的增長,正是對團購價值的驗證。“中國網民有6 億,很多都有網上消費需求,而線下吃喝玩樂總體呈現供過於求,一旦兩邊打通,好比幹柴烈火,很快就爆發了。”這背後的邏輯還可以表述為:當一些富有嘗試精神的商家從團購中獲得好處,並轉變為競爭中的優勢時,其他相對消極的商家也會被迫跟進;而在消費者那里,物美價廉永遠是最有殺傷力的,同樣是團800 的數據顯示,整個2012 年中國團購用戶的規模一直位於4,000 萬以下,但到2013 年的11月份,用戶規模已經上升到6,000 萬。與此同時,美團的盈利狀況也持續好轉。除了少數幾個月,2013 年的大多數月份,美團都是盈利的,這幫助美團在2013 年首次實現了年度盈利,盡管只是微利。盈利主要受三股力量的推動:一是來自主動登錄用戶的增加―― 在美團主網站上,主動登錄的用戶超過了50%,這降低了支付給外部流量導入者的廣告費用比例,同時,移動端流量的快速增長則使後續的流量成本微乎其微,因為除了初期的吸引安裝的費用外,移動端用戶全部來自主動登錄。二是規模增加導致單位交易額的營銷、技術和其他基礎設施上的成本下降。很顯然,對於維持一家像美團這麽大的網站而言,所支付的這些成本在一定時期內是一項固定開支,因為無論交易額是多少,這些維持基本運轉的開支都是必須的。比如,由於美團擁有了完備的基礎設施,當它進入新城市或新的業務領域時,就有可能降低 這些成本。三是人均生產力的提高。一年半前,美團月交易額是3.7 億元時,它的員工總數將近3,000,而現在收入相比當時增加了近500%,員工僅增加了不到1 倍。而這很大程度上又歸功於消費者和商戶對團購的認可,以及美團品牌認可度的提升。但在通常認為的可能改善盈利狀況的最直接因素―― 傭金率(即每100 元的交易額中美團能夠留下的金額)上,美團仍然沒有呈現任何上升的趨勢,平均只有5% 左右。和一年半前采訪時的觀點一樣,王興認為團購本身就是一項低傭金率的生意。在這一點上,他和他創業之初的學習標桿Groupon 所做的有本質的分歧。在2010 年初創辦美團時,王興幾乎完全Copy了Groupon 的模式,比如一日一團,但很快兩家公司的模式便越走越遠。在Groupon 那里,它更像是一家廣告營銷平臺,瞄準的是商家推廣的需求,而不是交易的需求,因此,Groupon 的傭金率非常高,通常超過40%。但王興將美團定位於和亞馬遜一樣的中間交易渠道,因此它必須既討好消費者,又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。“我們瞄準的是一個規模非常大的市場,規模可能上萬億,因此傭金率不能太高,會很長時間一直停留在10% 以下,低的時候3%-5%,高的時候也就是6%-8%。”現在還不能說哪種模式更好,但美團模式的強勁後勁已經顯露出來。相比美團200%的增長(王興認為即便到了現在的規模,美團未來幾年仍然能夠保持這一增長水平),Groupon 則顯得後勁不足,其過去四個季度的交易額是56.8 億美元,同比增長僅為11.8%。還有,美團過去一年是盈利的,而Groupon 仍然處於虧損中。但換個角度,即便美團具備了提高盈利率的能力,王興也仍然不會輕易行動,因為那樣做可能使美團冒著失去市場領導力的危險――行業仍然處於高速擴張期,潛在的對手仍然虎視眈眈,如果這個行業顯得過於有吸引力,那麽新的資本可能又會湧入,從而使好轉的行業格局夭折。現在王興更關心的,是如何抓住大好時機繼續增加美團的廣度和深度,前者是指將美團帶入更多的城市,並給消費者提供更多的產品,後者是指一項名為“T 戰略”的計劃。對於前者而言,首要的挑戰,還是如何在擴張的同時控制成本,保持執行力。在這方面美團已經有自己的一套完整而行之有效的系統――對於電子工程出身、喜歡琢磨各種數學問題的王興而言,這自然不在話下。具體來說,美團首先會找到那些能帶隊伍打仗的排長連長,然後充分授權、強大支持、關鍵指標實時控制。比如僅擁有高中畢業文憑的鄭德磊就是被這套系統發現的黑馬之一,他於2011 年底在他的家鄉、一個臨近棗莊的城市濟寧加入美團,在2013 年初從眾多的競聘者中脫穎而出。鄭德磊認為棗莊的快速成長,全是拜美團強大的平臺支持所賜,用他的話說,“騎自行車再好,也不如火箭飛機”。由於擁有強大的IT 系統,銷售員在商戶那里就能通過網絡完成合同簽訂,整個過程耗時不到半個小時,而且總部能隨時掌控全國每個城市每個銷售員的業務進展,而一切都處於近乎透明狀態中。美團的平臺優勢還不僅這些,由於美團是一家真正全國化的團購網站,這讓它享有其他區域性網站沒有的優勢。以棗莊為例,由於美團在山東所轄17個地區中的13個已經有業務,其中就包括棗莊周邊的幾個城市,這讓美團在進入棗莊之前,就已經擁有約兩萬名通過棗莊電話註冊的用戶,他們大多數是學生或經常出差的白領。“由於他們在其他城市已經是美團的用戶,因此他們回到棗莊時,也把我們帶到這里。而其他城市的美團用戶來到棗莊時,他們也成為我們一些產品的首批用戶,比如酒店。”鄭德磊說,據他透露,目前美團在棗莊的用戶已經增長到15 萬。不過,不容忽視的是,兩年前泡沫膨脹時期建立的數量眾多的地區團購網站,也在用戶的培育過程中做出了重要貢獻,只不過它們沒有成為最終撿果子的人。當鄭德磊第一次來到棗莊時,這里還有7 家當地的團購網站,正是通過它們的網站鄭德磊和同事了解到了棗莊商戶的一手資料。但現在,只有兩家網站還在勉強度日,其他幾家要麽關掉,要麽轉行了。除此之外,為了保持這些位於遠離中心的三四線城市的團隊的戰鬥力,美團還要求鄭德磊他們必須每個月組織一次員工團隊建設活動,以“增加團隊凝聚力,激情工作,快樂生活”。這個周末,鄭德磊剛剛組織了這個月的OUTING,所有員工和家屬一共30人一起去滑雪。美團的要求只有一個:每個城市都要“狂開店,狂上單”。因為只有這樣,才能保持對消費者的吸引力,並搶先圈占最優質的商家資源,少給後來者機會。至於“T 戰略”,表面上是為了在更多的領域進行精細化經營,而掩藏在背後的則是巨大的野心。實際上據負責美團貓眼電影業務的徐悟透露,早在2011 年他入職時,王興就告訴他,團購只是美團的冰山一角,是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。貓眼電影是美團深入垂直領域的第一個嘗試。2012 年,當美團決定執行“T 戰略”時,電影貢獻了美團接近30%的交易額,更重要的是,由於中國政府規定,每個新的電影院開業時,都必須從六種指定售票系統中選擇一種進行安裝,這導致電影業的IT 化程度較高,而且較為標準。此外,過於畸高的電影票價,以及整體的供過於求,也為團購業務留下了足夠空間。不過很快,美團就提高了對貓眼電影的預期,將其作為公司的第一個O2O 試驗業務。比如,之前美團電影僅定位於電影票團購環節,而現在借助完全基於移動端的貓眼電影,美團將業務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環節。2013 年,美團來自電影票的交易額大約為16億-18 億元,可能會占到中國電影票房的8%-10%,其中貓眼電影的交易額也已經上億。與美團有合作的電影院已經超過1,500 家,其中就包括了萬達和金逸兩家知名院線的幾百家影院。在1,500 家電影院中,有約1/3 可以支持美團貓眼電影。2013 年年中,被熱炒的《小時代》上映時,貓眼就初露鋒芒,在高峰時通過貓眼購買電影票的用戶中,有90%的用戶都看了《小時代》。而在重慶解放碑附近的一家電影院開業時,貓眼電影提供了該電影院當天80%的用戶來源。而現在,王興打算將貓眼電影的模式複制到更多領域。比如最近美團剛剛上線了專註於餐飲外賣的業務,並且由他長期的搭檔、公司副總裁王慧文親自掛帥。在這項業務中,美團將自己定位於信息和交易平臺,而將配送這樣的環節交給商家或第三方的專業配送公司負責。他的這一靈感來自於一位朋友,該朋友之前是物流巨頭DHL 的一位管理人員,後來創辦了一家社區服務類的電商網站,但由於既做交易又做配送,因此進展緩慢,最後這位朋友剝離了交易環節,專註於做社區配送,現在業務欣欣向榮。對美團而言,發展類似垂直業務,還有一個難以被覺察的好處,那就是使美團能夠形成一個龐大的根系,這能提高美團在仍然充滿不確定性的市場的抗風險能力,形成一種東方不亮西方亮的格局,這種策略之前在奇虎360那里得到了絕佳應用――為數眾多的客戶端使後者避免了被騰訊、百度這樣的強大對手迅速剿殺。王興對此已經有所預見。目前,關於這家中國最大的團購網站未來前途的主要擔憂包括:以微信為首的移動互聯網力量可能會改變用戶的習慣,在地圖環節的缺乏可能會使美團在未來的O2O 布局中出現漏洞,以及盈利的可持續性。他的判斷是:既有的模式會不斷整合,新的會不斷起來,而在移動上沒有誰可以預測未來,他傾向於認為未來會是多入口的,而手機也不會是移動設備的終極形式。而美團能做的,就是牢牢抓住已經選擇的核心定位:連接商戶與個人。何況,美團在移動端的影響也穩步上升,目前其移動端用戶超過了5,000 萬,超過65% 的交易額是移動端產生的。“也許商戶在團購上的經驗都會成熟,而正是這一點限制了他們對團購的接受,但他們太小太分散,沒有能力支付一個線上交易團隊的成本,這讓它們會繼續依賴於我們的線下服務團隊,而那些沒有這方面資源的競爭者很難逃脫積累這樣一個團隊的時間限制。”至於地圖,他抱有同樣的觀點,那就是只要這個市場上存在兩家地圖供應商,美團就暫時沒有必要建立自己的地圖,因為公司還有其他更緊迫的事情要做。也許唯一的問題是,現在主要的地圖服務商之一高德已經納入阿里巴巴的旗下,而阿里巴巴只是美團的一個小股東,而未來另一家主要的地圖服務商也有可能被某個巨頭完全掌控。按照他的計劃,到2015 年,美團的年交易額將超過1,000 億元(如果這個目標能夠達成,美團將成為近年中國乃至全球成長最快的重量級互聯網公司之一,完全可以媲美京東,並徹底超過它的師傅Groupon)。這對於一家這個級別的公司而言,如果想仍然保持獨立,就必須避免任何讓戰略上受制於人的漏洞,而地圖可能就屬於這樣的漏洞。總的來說,還有很多需要花錢的地方,而公司離上一次融資5,000 萬美元(也是公司第二輪融資)已經過去兩年有半,在新一輪融資落實之前,所有的錢都必須有選擇地用在刀刃上。之前曾有一種觀點認為,美團應該抓住行業洗牌的機會大量收購,但相比而言,招募這些網站的員工可能是一個更好的選擇,因為既不用背負大量的包袱,又能節省資金,而這會降低美團對資本的需求和緊迫性。但即便如此,為了滿足未來兩年的增長計劃―― 按計劃美團開展業務的城市數和員工可能要增加2-4 倍,這意味著相應的資金需求也會成倍增加―― 美團仍然需要抓住資本市場對中國概念股重新燃起的熱情,迅速弄到足夠的新彈藥。不過這不算什麽,王興已經習慣了在這種錯綜複雜的處境中,排除幹擾保持節奏。“你只需要在一個問題上始終保持清醒,那就是一切都處於變化中,凡是你認為你已經搞明白、變化不大的時候,危險可能已經來到附近。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:尹生 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

美團 王興 苦盡 盡甘 甘來 重啟 外延 擴張
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攜程團購事業部CEO:發力團購市場,與美團是競合關係

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4725
OTA巨頭攜程旅行網今年以來在酒店團購業務上動作頻頻,先是在2月將團購頻道升級到APP與官網的一級頻道,隨後又在4月份將團購業務上升到事業部級別,並賦予更多的授權與資源,團購業務正成為攜程下一個發力點。就攜程團購業務的現狀與未來發展規劃,攜程網團購事業部CEO宮向農表示攜程將發力奪取團購市場份額。


團購以酒店為主 強化入口功能


就攜程團購業務的整體情況,宮向農表示,攜程的酒店團購業務是剛剛開始發力的,之前只是作為一個業務模塊,真正發力是在2013年下半年。目前攜程的酒店團購業務還在大住宿體系中,所佔比例不是太高,但是增長很快,並透露2014年攜程團購的訂單量是去年同期的三倍。團購頻道的流量、轉換率都在大幅提升。

「目前攜程團購產品從總量和覆蓋量來看還是酒店客房為主,其它非酒店產品佔比應該是在10%左右,」宮向農介紹說,「相信未來會有更多,除了這一點,我們各個垂直業務線會有更多產品過來,我們也會有開放,類似於平台的形式,用更加開放的角度進行運營,我們不僅會把產品輸出出去,我們也會輸入一些進來。」除了旅遊產品,攜程未來還將進入本地生活,目前就是由酒店切入到餐飲娛樂,一步步延伸。

攜程已經意識到了團購市場對於消費者的影響力,以及非同小可的入口作用。而這個入口如果做得好,對攜程的其他業務線來說也能夠提供流量支持,同時團購還可以有助於攜程擴大產品的覆蓋面。


攜程旅行網住宿預訂業務營收與藝龍旅行網酒店業務對比

結合攜程自身服務優勢 贏得團購市場份額

與專業團購網站相比,攜程在團購領域擁有自己的優勢,宮向農表示,攜程本身是旅遊綜合平台,偏向於目的地,而團購則更注重本地化,但二者之間沒有明確的分界線,而是存在很大的交集,這正是攜程希望進入的領域。宮向農介紹說,團購本地化、區域化、年輕化的用戶特徵以及「輕購買、重運營」的商業特徵與攜程比較契合。就酒店團購業務來講,以擁有著極強的運營體系、服務體系的攜程酒店業務為基礎,並將酒店業務方面優勢與團購業務打通,把服務延伸到購買以後的確認環節,結合購買加服務能力,從而形成攜程在團購業務上的優勢。


4月份主要網站在線酒店團購產品豐富度監測

根據勁旅網發佈的《4月份主要網站在線酒店團購產品豐富度監測》報告,4月份攜程酒店團購產品已經超越藝龍,成為OTA網站的第一,但與美團這類團購網站和去哪兒這類平台型網站相比,仍有較大差距,關於這一點,宮向農表示:「我們不是要跟美團進行一個數量上的競爭,我們不是用競爭的角度去看待問題,更多還是一種競合關係。」他講到,團購市場足夠大,2013年團購市場交易額在300億左右,未來還會有10倍甚至於15倍的增長,攜程只做自己最有優勢的部分。

團購行業野蠻增長 提升團購服務水平

團購市場經過幾年「野蠻」的增長,用戶對團購的印象還停留在方便、簡單、便宜的認識上,但產品與服務質量不能得到很好的保障也是團購領域不容忽視的問題。宮向農認為,就產品服務方面,攜程有優勢去做,依託攜程已有的服務保障可以給用戶帶來更好的用戶體驗。目前攜程酒店團購產品已經按照酒店體系再走,比如到店無房,如果用戶有損失,攜程都將給予彌補,而現在團購的客訴率是很低很低的。與此同時,攜程還會接入其他一些商戶和團購產品時,會在服務上面做一個更高的提升,來保證用戶得到更好的體驗。

追求服務是攜程競爭的策略,攜程的進入會使得團購市場競爭加劇,團購本就是低利潤的市場,追求無利潤產品的競爭方式對於這個行業是不利的,攜程是一定要獲取自己的市場份額。

攜程團購發展將向移動端傾斜

攜程團購未來會向移動端傾斜,據瞭解,攜程近期將推出新版本APP來完善移動端的位置服務功能,增強本地化服務。儘管目前團購業務部分移動端的流量已經超過PC端,但從訂單量來看,移動端目前只是PC端的三分之一,未來攜程在整個技術的投入上還會偏向移動端,因為移動端「碎片、移動和即時性需求」這三個特點,與團購本地化的結合更為密切。

自去年底以來,在線酒店團購業務因美團的異軍突起,而被各在線旅遊網站重新重視起來,酒店團購正在成為在線酒店產品市場重要的營銷渠道,對於未來想要繼續保持在線酒店預訂市場優勢的攜程旅行網而言,這是不能忽視的重要業務單元。而攜程在酒店團購市場上的發力必將給這一市場帶來不小的競爭壓力,未來的格局如何演變值得關注。

來源:勁旅網
攜程 團購 事業部 事業 CEO 發力 市場 與美 美團 團是 競合 關係
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在線票務公司格瓦拉劉勇:融資4億跟美團死磕

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格瓦拉生活網的名字取自古巴的革命家切·格瓦拉。創始人劉勇也是一位理想主義者,有別於切·格瓦拉在戰爭與思想上的英雄風範,劉勇則將熱血播撒在對產品的專注和苛求上。

格瓦拉最初是一家最初以提供電影、KTV、酒吧、運動和健身五大業務諮詢的生活信息類網站,2010年,格瓦拉做了業務整合,重點發展「在線電影售票」業務,並推出了區別團購網站的「在線選座」服務。劉勇幾乎將全部心思和投入傾注在對產品的極致服務體驗要求上。

事實證明,這份堅守和執著的確獲得了很好的回報。經過四年的努力,格瓦拉已佔據了全國電影票務在線選座市場75%的市場份額。創業這四年,格瓦拉每年的收入保持300%的增速,從2010年的1700萬增長到2013年的8億規模。截至目前,格瓦拉已和全國一千多家影院達成購票協議,2014年預計整體營業額將突破15個億。未來,劉勇希望將格瓦拉打造成一個綜合的電影產業鏈服務公司。

陳天橋:追「風」而來的天使投資

格瓦拉半年內連續獲得融資消息宣佈,進一步說明了在線電影票務贏得了越來越多資本的認可和支持,而在這場喜悅中,大部分人認為收益最大的並不是格瓦拉的創始人劉勇,而是當年主動向格瓦拉拋來天使資本橄欖枝的陳天橋。他們說,陳天橋這回真的賺到了。

2009年的時候,陳天橋發現,像大眾點評這樣一家生於上海的本地生活服務平台,自2003年成立以來,就有了很好的發展勢頭,到2009年,大眾點評已經成長為全國最大的生活消費服務平台。他堅持認為,在生活服務領域,除大眾點評外,應該還有更多可能,陳瞄上了同樣生於上海,定位為綜合生活服務網站的格瓦拉生活網,這份關注也為初出「襁褓」的格瓦拉獲得了200萬元的天使投資。

最初,格瓦拉是一隻僅有十幾個人的小團隊,這筆投資無疑給原始兵團打了一劑強心針,並在某種精神層面給予了劉勇信任,作為公司的創始人,劉勇一開始也沒有把格瓦拉的未來想清楚,陳的鼓勵和支持顯得尤為重要。

2002年,劉勇剛從大學畢業,直到到2008年底,他一直在一個導航公司做產品經理。2009年,他和幾個大學同窗謀劃著出來創業,基於興趣點跟專業的碰撞,他們決定要做電影相關的事。劉勇說:「我們都喜歡電影,卻發現當時沒有任何電影排片信息獲取渠道,看電影很不方便。由於我自己是產品經理出身,就想是不是可以自己做個平台提前獲取排片信息,以此解決我們自己的困擾。」基於自身對電影排片信息的訴求,劉勇和兩個合夥人就從做「電影排片」開始邁出了創業的步伐,一開始,整個格瓦拉生活網主要為用戶提供電影、KTV、酒吧、運動和健身五大業務諮詢。

由於做的是資訊服務平台,基本沒有盈利點,互聯網本身又是燒錢的行業,200萬天使投資對格瓦拉的支撐維持了沒多久,2009年年底,由於資金鏈緊張,劉勇無奈之下,只得向陳天橋這位「天使」再「借」一股「風」來吹吹。

2010年,在拿到了新的資金支持後,劉勇開始意識到商業模式的重要性,運營思路也逐漸清晰、開闊。他對格瓦拉在整體業務上做的調整:用演出替代了KTV和酒吧業務;2012年又將運動和健身整合成一個運動頻道。目前主體業務由電影、演出和運動三大板塊構成。而基於一個諮詢服務平台,劉勇也從最初的排片服務中逐漸提煉出對產品的新理解,他覺得電影服務最終需要提供給用戶的是終端需求。

劉勇說:「用戶需要信息的目的是消費,如果不做消費,單純提供信息的網站隨時可以被幹掉,況且純信息網站始終有一個痛點:不經過消費者的使用,信息不夠精準。」

「在線選座」:跨過2012年那道檻

「我們在2012年的時候已經到達過兩百七八十人,但是我們當時還不理解怎麼運轉一家公司,2012年,是格瓦拉比較痛苦和艱難的一年。」劉勇向i黑馬敘述。

2010年格瓦拉決定將產品往更垂直的角度細分,主攻電影票務,當時,格瓦拉麵對的競爭對手是網票網、哈票網這類傳統線上售票平台,劉勇認為它們還是沒有抓住用戶的核心需求點,更多採取的是兌換券或花幾百看幾場的包月模式。並且即使通過在線票務買票成功,線下也需要排隊選座。

劉勇從傳統的模式運作痛點中嗅到了商機,在劉勇看來,用戶還是希望能規劃自己的時間。未來最終的特點是提前把時間安排好,把好座椅選好,即所謂的「終端需求」,於是格瓦拉推出了「在線選座」服務功能。

格瓦拉的「在線選座」業務真正做大全憑「東風」借的及時。碰巧阿凡達將3DMAX電影帶入中國電影市場,「一票難求」的市場需求正好給剛推出「在線選座」的格瓦拉電影票務一個機會。「當時,一個城市裡面只有一家電影院有IMAX,我們把IMAX的票四分之一包下來了,然後放在網上面賣,就可以做到線上壟斷。」劉勇說。

劉勇團隊一早對阿凡達做過預判,認為他一定能火。當時格瓦拉還沒有議價權,在於院線談合作時,支付的價格並不便宜,跟一般的用戶幾乎一致,如此對影院來說,不用擔心承擔很大的風險,而另一方面,基於整個格瓦拉團隊比較務實、熱情的工作態度,最終贏得了一小部分影院合作意願。

2009年,格瓦拉主要以排片為主,為用戶提供免費的信息查詢,網站也沒有廣告來源,所以格瓦拉基本出於零營收的狀態。真正盈利是從2010年提供「在線選座」服務開始。2010年,格瓦拉主要以上海本土市場為主,在全國也累積了二十幾個院線的合作資源,一年營業額做到了1700萬,對比此前完全無營收的狀態,超過預期的盈利效果令劉勇和整個團隊興奮不已。

2011年,格瓦拉通過在上海地區的推廣,已和五六十家影院達成合作,2011年整個營業額達到六千多萬。他決定趁勢向上海之外的城市擴張。他們先從票房集中地和就近的城市入手,從杭州和南京再是廣州,接下來是成都、重慶、深圳,2012年,格瓦拉開始進駐武漢和北京。

但傳統電影行業裡一些既定的規則令理想化的藍圖遭遇打擊,比如像票務系統,由於受限於傳統的管理體制,必須是有授權的售票系統才能被電影院使用。此外,如果跟A、B兩家公司談合作,最終也只能二選一,整個體制決定了它無法快速市場化。,一點也使格瓦拉的全國規模做起來了。2012年,格瓦拉遭遇了運營困境,城市的影院覆蓋面增速太慢,與格瓦拉整體業務發展速度無法匹配,劉勇曾一度覺得會做不下去了。直到2012年,隨著格瓦拉團隊的努力,其影響力的逐漸擴大,院線才開始開放出來。

在業務拓展方面,最早劉勇一家一家去談,吃力不討好,整個產業互相協同的理念並未達成一致,院線方更多地會擔心自己的利益被消耗,這意味著前期公關和溝通顯得尤為重要。但大量人力物力的投入,回報率卻相對微薄。劉勇向i黑馬坦言。「實際上,格瓦拉做的是影院的票務系統,很多影院認為我們有偷票房的嫌疑,不願意合作。我記得很清楚,當時是在2010年春節的時候,我們的在線票務系統已經上線了,之前談好的幾家合作影院突然就反悔,提出要終止合作,那時候新產品剛上線就受阻,我們比較痛苦。」

說到經驗總結,劉勇說:「我們的區域擴張沒有想像中那麼快。2011年,我們跟很多院線合作愉快,公司也按料想的速度在擴張,但是最後我們發現現實很殘酷,那時候料想至少在一年內,可以發展兩百家新合作的影院,結果只佔到了四分之一的比例,這個問題直到今年才開始解決掉的。通過我們的影響力和努力,大家開始接受我們的票務系統合作。」

2011年是互聯網高速的泡沫期,那個時候格瓦拉剛拿到第一筆錢,一時有些不知所措,一心只想著趕緊做,對如何進行戰略佈局,劉勇感受並不是太強烈,以至於實際合作影院的數量,用戶基礎都不夠支撐起格瓦拉的產品的衍生速度。劉勇對i黑馬回憶起這段經歷。總結說:「外部原因是系統不夠開放,但我們作為一個管理團隊,始終沒有想明白產品的延伸速度、外部拓展的和整體運營的節奏,只知道充滿樂觀和蠻幹。所以我覺得2012年給我們很大的教訓,我作為一個創業團隊的管理者,除了蠻幹還要巧幹。」

短短3年時間,在線電影票務已佔據所有電影票市場銷售額的30%-50%。格瓦拉在經過2012年的考驗之後,2013年也迅速進入到了快速成長的階段,一年時間已覆蓋掉了上海地區60%的市場份額,在全國也建立了上千家院線合作資源。

談及創業這四年的艱辛,劉勇感觸良多,他說:「我覺得最艱難的是如何堅持,因為在做的過程中會遇到很多的問題,重要的是我們要考研如何能堅持下去。」

目前,格瓦拉移動端的下載量累計有有一千多萬用戶。包括線上用戶,整體用戶量在兩千萬左右。劉勇自始至終強調是用戶體驗,不僅是線上的,還包括產品功能,線下的取票設備,票務周邊服務環節。他說:「從電商角度來講,用戶付錢的理由是他對你信任,信任從什麼上面來,一定是從服務上面來。」

團購公司都是我的勁敵

格瓦拉經歷過2011—2012年的「團購大戰」,當時院線、團購網站,還包括BAT在內的巨頭都紛紛加入戰局,但早期的團購網站基本停留在價格戰的階段。

而格瓦拉比團購網站的價格普遍貴5—10元左右。格瓦拉主要將精力投入在票務後端服務上。

創業四年,格瓦拉將上海的市場佔有率提升到了40%,位列第一,幾乎壟斷了上海的在線售票市場。另一面,儘管進入了全國兩百多個城市,但格瓦拉在全國的市場佔有率不超過5%。「格瓦拉目前來說還沒完全走出上海。」劉勇向i黑馬坦言,目前以美團為代表的團購平台仍是市場的最大的競爭對手。2013年美團的電影業務(主要為團購和在線選座)貓眼電影,票房已超過了15億。

有關格瓦拉與團購的競爭,互聯網與電影產業碰撞的話題, 以下是劉勇接受i黑馬專訪的口述整理:

客觀來說,我個人認為格瓦拉沒有很高的競爭壁壘。但是我們比別人做的好的地方是對服務的細節摳的比較準,比如對機器的維護、周邊生活信息的整合等方面。我們為了保證安置在每個影院的硬件取票設備不出問題,配備了專業的人員,一旦出現故障,我們要求維護人員要在一個小時之內必須解決問題。在周邊信息服務方面,2010年的時候我們把服務細節,比如電影院在哪個商場,商場的具體什麼位置,廁所離你的距離,扶梯和電梯的位置等都做到了極致,甚至將位置具體到某某咖啡店的斜對面。由於當時微信還沒有普及,很多用戶是提前一兩天就在線上購票,我們會在影片放映當天提前三小時提醒用戶。

針對電影市場來講,格瓦拉有兩大優勢:

第一,是對於用戶服務的理解,去年,我們開始推的第一個是關於夥伴的服務,我們把所有用戶關心的信息,如地鐵,開車信息,去影院的停車場信息,影院的取票位置整合起來。

第二,是對應用的解讀和的理解,我花了很多的錢在硬件上面,但是直觀明顯感受到IMAX,其實影院還有一些特效,比如說OLD、4K、3D,它整個體驗是非常好的硬件技術體驗。我們把這些信息分門別類整理出來之後,給我們用戶分享,告訴大家看電影在哪個廳很重要,所以我覺得第二個壁壘就是對內容的理解。

就整個中國票房市場而言,我覺得可能有二三十億的貢獻來自於團購,去年我們營收八個億,在線選座估計在十個億左右,所以算起來團購的規模遠大於在線選座。但我們堅信一點,團購不是電影這個市場裡最終的產品形態,而在線選座一定不會被拋棄掉,我始終認為在線選座屬於一個上升的產品形態,目前,比如格瓦拉的在線選座在全國整個份額做到了75%。

另一方面,我覺得未來團購全部被在線票務替代我覺得不大現實。但未來團購一定會走下坡路。我們看一個產品形態主要是看對我們真正用戶、商戶的價值,我認為團購最大的價值是商戶的促銷,就是價格優勢。

為什麼商戶拿出價格優勢?第一要麼產品不好,第二要麼別人剛開始做,所以我認為團購對於商品促銷來講是很好的工具,功能。但是用戶最終來講他要的是實時的,能選能點的東西,像餐飲一樣的,我認為餐飲未來的終極形態,是用戶在手機,在iPad上面能點菜,能選菜,說不定還可以把預付款付掉,到現場我知道坐5號桌這些細節。

在線票務就是一種終極需求的體現,這一塊簡單的複製起來其實還是容易的,因為我覺得整個互聯網產業都是很難有壁壘的,除了像搜索引擎這種技術的體系。我理解所謂的O2O體系裡面壁壘並不明顯。

從在線票務往電影產業上遊走

一直以來我們把格瓦拉定義為一家生活服務的平台,這是我們未來的終極理想。只是我們優先選擇了從電影行業切在線票務這一塊,我們接下來還會往整個的電影內容引導,希望能往產業上游的方向延伸。

未來我們一直在積極探索一個東西,就是說互聯網包括互聯網電商,或者電影的這種交易平台不僅僅做一個母片兩個星期的交易選座,它能不能往上走,比如在電影的產生過程中往前走,在電影產生的時候他能參與進去。從產品形態上來講它還有許多豐富的地方。

2013年,我們做了演出頻道。今年我們在嘗試的是預售產品,我們發現一個產業,就是電影和互聯網的碰撞很有意思,因為互聯網是電影真正上映的時候才有影響,比如說一部片子上映只有兩個星期,在這兩個星期裡面各種信息、資訊,包括整個宣傳。你看從電影拍攝開始到最後出來週期是很長的,我們就往前移,所以我們現在在嘗試的是,當電影預告片出來的時候,提前兩個月的這段時間希望把這個預售產品和宣傳連在一起,幫到這個片方的市場,也就是一種在線預售產品,

此前,我們在新浪微博上拿電影《竊聽風雲》做了預售試水,從數據看來還是比較成功的,預售量大概在15萬張。

互聯網不會顛覆電影產業

互聯網從開始的時候就是一門技術和工具。電影是個產業,所以互聯網加上電影我認為未來還是會分歧的,電影行業是一個巨人,但是這個巨人太重了,走路特別搖晃,或者特別的不方便,而互聯網是一個工具,讓電影產業變得更靈活,更有效,所以從這個來講格瓦拉我們的定位是基於互聯網的電影服務公司。

電影是一個內容產業,只有好內容才可能有用戶去看,所以有內容的公司一定是很牛的,而互聯網對電影的影響,在於它能增強這個行業的穿透力,影響力,能幫助電影產業的進化速度。它不是顛覆,我認為是相互交融。互聯網產生不了內容,只有內容產業本身有內容。所以我的基本觀點是互聯網會讓整個產業變得更加有效率,因為有效率很多玩法會變,但是變來變去都圍繞一個中心,就是誰的內容更好,誰的內容更吸引用戶,如果不是因為《變形金剛》,我們為什麼要去電影院呢。


在線 票務 公司 格瓦拉 格瓦 劉勇 融資 億跟 跟美 美團 團死 死磕
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美團、糯米、大眾點評:活下來的為什麼是它們?

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144884.html
團購網站倖存者

最早起源於美國的團購模式,自2010年初被引進國內後便遍地開花,掀起了一輪出人意料的互聯網團購大潮。短短4年間,團購網站經歷了資本寵兒、千團大戰、惡意競爭、IPO折戟、資本斷糧、裁員關站、精耕細作、移動春天等一系列過山車式的發展,行業軌跡波瀾壯闊,令人唏噓。

截至2014年6月,中國團購網站的數量銳減至176家,相比2011年8月高峰時的5058家,存活率僅為3.5%。經過大浪淘沙之後,團購網站倖存者市場壟斷地位逐步形成,排名前五的團購網站成交額佔到整體的99%以上,從當年的「千團大戰」完全過渡到「剩者為王」的時代。

年交易額達數百億元的中國團購市場,經過多年發展,最終培育起了數家團購網站巨頭。以交易額劃分,目前國內前五的團購網站分別是美團網、大眾點評團、百度糯米、窩窩團、拉手網。其中,美團網發展最為迅猛,目前已擁有9000萬活躍移動用戶,2013年交易額超150億元,預計2014年交易額將達到450億元,佔據中國團購市場50%以上市場份額。

由於本地生活服務市場成為繼電子商務之後公認的下一個萬億級市場,已引起中國互聯網BAT巨頭的高度關注,並且通過投資併購等多種方式入局參與競爭。目前前五的團購網站中美團網獲得了阿里巴巴數億美元的戰略投資,而大眾點評網獲得了騰訊4億美元投資,糯米網則被百度全資收購改名成百度糯米網,而剩下的窩窩團、拉手網也在尋求互聯網巨頭的資本戰略合作,整個團購行業正在進入「拼爹」時代。

倖存者的共同基因

在中國互聯網過去十幾年的發展中,經歷過無數互聯網業務及商業模式的大起大落以及行業變遷,但是毫無疑問,團購行業是最殘酷、最驚心動魄的一個案例。令人好奇的是,為什麼大浪淘沙之後目前的倖存者是美團、糯米、大眾點評等為數不多的幾家?通過對團購行業的深入分析及創始團隊的背景調查,我們會驚人的發現,強大的互聯網背景是團購網站成功的共同基因。

如果說要找中國最早形成規模的O2O業務,那麼非團購莫屬。團購業務一方面需要與線下成千上萬的生活服務商家對接,另一方面需要通過互聯網吸納海量用戶進行網絡下單,商業模式決定了團購是一個線上與線下高度融合的互聯網業務,只要偏廢其一,都可能導致整個商業模式陷入進退兩難的境地。

儘管團購網站高峰期達到了五千多家,創業團隊背景各種各樣,但是基本可以歸納為兩大類:一是以互聯網背景為主,從互聯網領域進入線下本地生活服務的團隊,比如美團網、拉手網、糯米網、大眾點評網、滿座網、滴嗒團、團寶網及早期的窩窩團等等;二是以廣告傳媒及本地營銷機構背景為主,從本地生活服務中介進入線上互聯網領域的團隊,比如F團、24券網及後期的窩窩團,還包括一大批未曾成名就死去的地方團購網站如萬眾團、舉手網、歐拉團、第一團等等。

團購業務之所以具有星星之火可以燎原之勢,源於進入門檻極低,很多地方創業團隊拉幾個地推成員再搭一個網站就開始創業。儘管在初期,通過線下地推集合了一部分優惠商家到線上,從而吸引到一批本地互聯網用戶。但是到後期,用戶的新鮮感退去同時面臨美團、拉手等大型團購網站的線上分流衝擊,地方團購網站因為無法聚合本地互聯網用戶而最終被迫關閉。

越是到後期,各團購網站巨頭的競爭本質上都是線上流量的競爭,無論是在公交、地鐵還是電視媒體所進行的巨額廣告投入,歸根到底都是為了通過打造品牌吸納更多互聯網用戶。而線下商家開拓只需要一支精悍的地推團隊即可解決,相比線上流量獲取的困難、複雜、高成本,線下地推顯然更加簡單、直接。

團購業務歸根到底還是一種互聯網商業模式,所有的遊戲規則最終還得回歸互聯網軌道,包括團隊組建、對外融資、戰略合作、上市退出等等重要環節。從美團網創始人王興、糯米網沈博陽、拉手網吳波等多個團購巨頭創始人及創業團隊背景,我們可以看出,具備強大互聯網背景的創業團隊在團購業務紅海拚殺中優勢更加突出,對於如何融資、如何獲取流量、如何調整商業模式顯得更加輕車熟路、遊刃有餘。這一現象,無疑也給更多正準備進入本地生活服務市場進行O2O創業的創業團隊更多思考,強大的互聯網運營背景很可能已成為O2O項目成功的重要因素。

十大團購網站創始人大起底

美團網:創始人王興,先後就讀於清華大學、美國特拉華大學。2003年放棄美國學業回國創業立校內網,06被千橡集團收購。2007年創辦飯否網,2010年創辦團購網站美團網。2011年、2014年先後獲得阿里巴巴巨額注資,2013年美團網銷售額超150億元。

糯米網:創始人沈博陽,先後畢業於南開大學、美國加州大學洛杉磯分校。畢業後先後供職於美國雅虎、谷歌中國,並出任Google中國區戰略合作負責人。2010年1月,沈博陽以副總裁的身份加入人人公司,並開始內部創業創建糯米網。2013年8月,百度戰略投資1.6億美元,獲得59%股份,成糯米第一大股東;2014年1月,百度全資收購糯米網,估值2.7億美元;3月6日糯米網更名為百度糯米。

大眾點評團:創始人張濤,沃頓商學院MBA,曾任美國公司IT諮詢顧問。2003年留學歸國創立大眾點評網,在全球首創餐飲消費者點評模式。2010年6月9日大眾點評網團購頻道「點評團」上線。2014年2月,騰訊以4億美元佔20%股權戰略投資大眾點評網。

拉手網:創始人吳波,先後畢業於清華大學、美國西密歇根大學。1999年,創立中國大型綜合門戶網站焦點網,並於2004年被搜狐公司收購。2010年3月創建拉手網。2011年11月,拉手網赴美IPO失敗。2012年8月,吳波卸任拉手網CEO,重新創業創立美加樂。

窩窩團:創始人王贇明,畢業於清華大學,99年創辦C2C交易網站「51買賣」,2008年5月在讀MBA的時候創辦集合網。2010年3月創建窩窩團。2010年10月,窩窩團被前分眾傳媒副總裁徐茂棟全資收購,後者成為窩窩團的董事長兼CEO。

F團:創始人林寧,畢業於北京廣播學院,並且獲得北京大學EMBA學位。擁有超過10年的互聯網媒體以及營銷管理經驗。2001年,創建紫禁之巔廣告公司,並榮獲十佳視頻產業公司和全國50強廣告公司稱號。2007年,林寧先生創立了熱度傳媒。2010年3月創建「F團」。2013年1月,高朋網、F團、QQ團三家團購網站合併,統一啟用「高朋網」品牌。

滿座網:創始人馮曉海,2002年和另外兩個合夥人張京秋、陳昊芝創辦國內最大的汽車社區愛卡汽車網,並於2007年被Cnet以1000萬美金收購。2010年1月創辦滿座網。2014年1月,曾融資6000萬美金的滿座網被蘇寧1000萬美金廉價收購。

滴嗒團:創始人宋中傑,歷任中國惠普副總裁、中國惠普營銷和服務部總經理、普元科技COO等職務。 2006年,加入谷歌中國,一手打造了谷歌代理商渠道,被業界譽為「谷歌渠道之父」。2010年4月,加盟愛幫網,就任愛幫網總裁。2010年7月,43歲的互聯網「老將」再次出發,創建「嘀嗒團」。2013年2月,嘀嗒團與維絡城合併。2014年3月宣佈關閉團購業務。

24券網:創始人杜一楠,畢業於麻省理工學院,先是供職摩根大通駐紐約的企業併購部,之後又就職於美國頂尖的私募基金KKR之香港辦事處,之後回爐深造前往哈佛商學院攻讀MBA。2009年夏天,哈佛商學院中途休學,帶著50萬人民幣的天使投資回國,創立24券團購網。因與投資方矛盾激化,2012年10月24券無限期暫停經營。

團寶網:創始人任春雷,畢業於瀋陽航空工業學院、中歐國際工商學院EMBA,《贏在中國》第一季12強選手。2006年創辦汽車精品購物網站,被評為《贏在中國》首屆5強企業。2010年3月創建團寶網。2012年1月團寶網被傳拖欠商家貨款,創始人任春雷跑路。

本文轉自品途網,作者:張江建。原標題為:《團購網站倖存者的共同基因》

美團 團、 糯米 大眾 點評 下來 為什麼 它們
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美團網王興做企業營銷的節奏:品牌、優惠、野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144864.html
這一次,美團網強調「吃喝玩樂,美團價更低!」。8月起在湖南衛視最火的《爸爸去哪兒》中首播,同時在《天天向上》、《快樂大本營》等老牌節目中播出。
 
美團第一次打廣告時,我就撰文談及,做企業的節奏不可小覷,喬峰練好了深厚內功,打出的普通長拳也有莫大威力。當IT系統、客群、商戶都已紮實,此時發力營銷才威力倍增。果然,王興嘗到了甜頭,再次出手了。(點標題下藍字關注後查看"中國團購網站大盤點"系列文章)
 
這兩輪廣告一虛一實,第一次強調品牌,第二次強調實效,對樹立美團的形象和業務推廣起到了不小作用。這也從側面說明,分眾生活圈媒體、覆蓋屌絲群體的湖南衛視是互聯網廠商的兵家必爭之地,網上、網下一個都不能少。
 
講品牌:第一次打廣告嘗到甜頭
 
美團2010年創立,是以當時紅透半邊天的團購為切入點,經過一年多時間的廝殺,成為團購領域的老大。為了獲得更大的發展空間,美團選擇橫向發展,深入滲透酒店、電影、外賣等垂直領域,開始轉型打造連接人與商戶的本地生活服務平台。
 
美團早期以「不打廣告,做好服務」而聞名,目的是把資金更多用來做內功,譬如完善商家和消費者服務體系、加強技術積累以及人才培養等等。團購早期在沒有做好產品和服務的基礎上,花費大量資金砸廣告無異於「拔苗助長」,而當平台規模做到足夠量級以上之後,加強品牌塑造可以為企業增長帶來更多助力。
 
目前,美團網已坐穩團購領域第一把交椅。據近日易觀智庫《中國生活服務O2O市場專題研究報告2014》數據顯示:2014年上半年中國團購市場成交額達287.7億,其中美團佔據整體團購市場份額的56%,同比增長了19個百分點!可謂增長迅猛,穩居團購老大地位。
 
再來看幾大核心品類的數據:在電影領域,2014年上半年電影票團購成交額達30億,貢獻全國電影票房的22%,其中美團貢獻17億票房,約佔整體票房的13%。美團貓眼電影支持在線選座購票影院覆蓋率穩居同類垂直應用第一,發展迅猛;在酒店領域,2014年上半年,酒店團購成交額達30億,美團佔據75%的市場份額,佔據行業絕對領先地位。此外,美團餐飲成交額佔團購餐飲整體成交額的53%。憑藉線下強大開拓能力,美團挖掘自身高覆蓋行業潛能,深耕餐飲行業推出外賣服務,打造獨立外賣品牌,搶佔市場最高點。
 
作為團購的領先者,美團一直在本地生活服務O2O領域深耕細作。而同時,強化品牌形象已成重要市場策略。
 
在今年5月,Slogan為「美團一次美一次」的美團品牌廣告登陸了湖南衛視《天天向上》、《花兒與少年》以及江蘇衛視《非誠勿擾》等全國性熱播節目廣告時段。此外,在全國主要城市的分眾樓宇媒體以及公交地鐵等戶外廣告媒體也進行了同步投放,美團的品牌形象得到了前所未有的高頻展示。
 
很快美團就發現,這一次大手筆的付出得到了比想像中更為豐厚的回報。
 
講優惠:第二次打廣告乘勝追擊
 
在公司成立4年來第一次大規模的廣告的助推下,美團的業績全線飄紅。
 
美團對外公開的數據顯示,今年6月,美團網單月交易額突破30億,整個上半年交易額也已經超過去年全年的160億。7月,美團單月交易額已接近40億,創單月曆史新高。美團上海、廣州、西安三個城市本地服務單月交易額也在7月突破一億大關。至此,美團北京、深圳、上海、廣州、西安五座城市成為億級之城,美團網在一線城市的優勢持續擴大。
 
嘗到了甜頭的美團很快決定乘勝追擊,進行第二輪廣告投放。
 
第二輪廣告美團打的更接地氣。「吃喝玩樂,美團價更低」,瞄準的是普通用戶對價格敏感的痛點。廣告的主要內容也變為「一元看電影、名品三折起」等內容,強調美團帶來的實惠。
 
8月,第二輪廣告在湖南衛視《爸爸去哪兒》中進行了首播,並將在《天天向上》、《快樂大本營》中播出。除上述節目外,還將在湖南衛視白天的王牌欄目重播,偶像和精品劇場播出,晚間的金鷹劇場、青春劇場和鑽石劇場也會有高頻次的播出。同時,北京公交廣告同步上線,覆蓋四環以內所有主要雙層大巴線路;北京、廣州、南京、杭州等城市的地鐵廣告也將同步上線。分眾樓宇廣告更是覆蓋城市擴大到成都、南京、杭州、無錫、寧波、瀋陽、大連、廈門、哈爾濱、福州等。
 
值得一提的是,選擇在暑期重金投入市場推廣看起來瞄準了年輕人群體。因為,大多數使用美團的確實是年輕而又有較強消費能力的人群。與第一輪廣告投放密度相比,美團的第二輪廣告投放有過之而無不及。
 
講野心:去團購化做O2O霸主
 
國內團購經過」千團大戰「的洗禮後,行業格局已經明朗,在團購這塊市場上美團已經是當之無愧的老大,無需戀戰。隨著業務的擴大,轉型已不可避免。與團購相比,本地生活服務(O2O)市場顯然更加廣闊。
 
本地生活服務主要包括五大垂直領域:酒店、餐飲、KTV、電影、婚慶,根據相關數據顯示,今年這五大領域整體市場規模將超過4萬億元,而以美團今年預計的交易額,佔比僅1%,這塊市場顯然還有無盡的想像空間。
 
O2O強調線上線下相結合,尤其是電影、餐飲、KTV等消費單價低,容易造成衝動消費,因此它與手機應用有著天然的連接。美團在移動端的大力發展吸引了眾多電影和餐飲用戶,這些用戶又在美團平台上進行酒店消費、拍攝婚紗照等,很容易形成良性循環。
 
王興很聰明,野心也很大,不會讓美團停留在目前估值的40億美金。只有去團購化,跟上O2O的全球大潮流。不僅要跟上,還要做這個行業的領跑者,才有可能跨入百億美金俱樂部。因此在這個節骨眼上,一向低調的美團突然狠砸廣告,夯實行業第一的地位和影響力,重新定位品牌形象,也就變得不難理解。
 
「無論做什麼,第一要專注,第二注意節奏。」當年的中國首富陳天橋認為這是發財密碼。象棋術語中稱之為「頓挫」,進退、張弛之間,最見功力。
 
做企業最後能成大事的,必然是節奏感極好的。以美團目前的發展速度和節奏來看,進入百億美金俱樂部非常值得期待。
美團 團網 王興 企業 營銷 節奏 品牌 優惠 野心
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美團進入「連接商戶與個人」的真正叢林,融資「未雨綢繆」備激戰

http://newshtml.iheima.com/2014/0830/145292.html
2014年美團網:「8000名員工,300座開站城市,50萬家合作商戶,40億月交易額」,美圍繞美團網的各項數據每天都在刷新,CEO王興每天也都在面對這些龐大數據的困擾。
 

近期,王興帶著這串數字背後的挑戰,前往上海拜訪大潤發董事長黃明端。席間,黃明端評價美團,「相對大潤發,你們公司規模還小,人數太少,問題並不顯著」。

 

這句評價對王興造成強烈的衝擊,他意識到,「所有問題都是站在不同的視角對比出來的,究竟是把幾千人跟幾十人比,還是把幾千人跟大潤發的十幾萬人比?」對美團來說,「縱情向前」遠未到達終點——全國6億智能手機用戶,美團僅覆蓋了六分之一;這家團購業稀有的「剩者」,正在試圖向人們的生活服務領域奮力拓展。

 

今年一月,王興在接受21世紀經濟報導專訪時暗示,單純意義上的團購業務已成美團的「身後根據地」,團購的意涵在移動互聯的潮流下逐漸演化,美團的真正叢林是連接商戶與個人,為用戶提供「吃喝玩樂的電商服務」。無疑,這意味著管理更龐大的團隊縱深進入更多的服務領域,以及獲得足夠的資本支持。

 

吃喝玩樂,獨立APP瓜熟蒂落

 

「美團的總體策略是做吃喝玩樂的大平台,在一個App上實現完整需求。如果用戶在細分領域有更深度的需求,我們再在賬號打通的基礎上,做獨立App」,「後團購」階段,王興為美團的定位找到了另一準確的註腳:「連接人與商戶,形成可以追蹤的閉環,把以往置於線下的交易環節逐漸轉移到線上;線上付款,線下消費體驗的O2O交易,是我們整個行業的核心。」

 

什麼行業才是O2O最適宜的登陸點?「通常來講,商家的IT化程度越高,O2O越容易做,或者說,這個閉環會更加完整」,王興指出,電影業恰好是一個符合O2O標準的典範:監管的要求促使院線不斷完善售票系統,從而提前實現了電影業的IT化。

 

如果僅做團購業務,美團並不需要完全接入電影院的系統,但後續的問題通常是,手持團購票的消費者在火爆的場次一座難求。而「貓眼電影」解決了觀影消費的痛點。通過售票系統的完整嵌入,用戶可以在「貓眼電影」獨立移動應用上瞭解電影的實時排期和座位,在線購票、選座到支付一站式完成。

 

「這是我們首先推出『貓眼電影』的重要原因,說到底不是電影行業體量最大,而是因為它IT化最快速」。截至2014年8月,美團電影銷售佔據全國電影總票房的近20%,已經成為國內最大的在線售票平台。在《變形金剛4》、《後會無期》等電影的銷售上,這一比例超過了30%。

 

相對貓眼電影的風靡,酒店業務的興起卻像是一場意外之喜。據易觀智庫《中國生活服務O2O市場專題研究報告2014》的統計數據,今年上半年,團購市場酒店客房成交額30億,同比增長142%,美團以75%佔據絕對優勢,超過百度糯米的13%和大眾點評的9%。

 

在另一項來自勁旅諮詢的監測中,美團7月份的酒店團購總量超過去哪兒網,排名第一。同期被超越的還有OTA老手藝龍-——今年第二季度,美團成為僅次於攜程的第二大酒店預訂平台。藝龍CEO崔廣福在一次採訪中坦承了面對美團的壓力。

 

與傳統OTA的到付模式不同,美團沿用了團購的預付模式,讓所有的賬首先經過平台。但美團酒店業務增長的核心仍是供應與流量。「說到底都是最簡單最基礎的事,B端有沒有最多的酒店,最好的價格,C端有沒有最多的活躍用戶」,王興表示,用戶量是美團做大酒店的根源,而美團為消費生力軍們提供了超過十萬家合作酒店。

 

然而,勢頭正猛的美團酒店有著更廣闊的空間。王興直言,美團的酒店預訂侷限在經濟型層面,在攜程所擅長的高級酒店領域尚未涉足。「在酒店市場還有很大的提升空間。酒店是一個非常大的市場,全國三四十萬家酒店,還有很多沒和互聯網結合的。互聯網的競爭,永遠不是從對手手裡把已有的東西搶過來,而是佔領最重要的增量市場。」王興說。

 

若論增量市場的體量,餐飲有著3萬億的規模,佔據第三產業很大比重,更佔美團一半以上的份額,所以真正的大蛋糕來自餐飲。而王興在此間的步伐卻頗為審慎,究其原因,在於餐飲的在線化率遠不如電影業與酒店業。以團購形式涉足餐飲三年後,美團才推出獨立的外賣業務。與王興聯手創業十年的王慧文掛帥外賣,立志啃下這塊最硬的骨頭。

 

「不同行業,不同地區,O2O的進程、閉環的完整程度都不一樣。但總的來說都很迅速。商家會越來越重視互聯網,越來越重視美團。」對此,王興抱有信心。

 

融資進行曲:上市未雨綢繆

 

「美團一次,美一次」,今年5月,美團本地服務的口號從各類線下廣告渠道,席捲了消費者的眼球。成立四年首度大規模線下推廣的背後,是自媒體上不脛而走的3億美元融資消息。

 

實際上,放眼熱錢湧動的互聯網行業,美團的融資遠遠稱不上頻繁。早在美團正式上線的「團購元年」2010年,競爭對手拉手網連續獲得了三次共計1.66億美元的融資,而美團僅握著紅杉資本1000萬美元的A輪資金,進入千團鏖戰。

 

2011年7月,美團完成第二輪融資,由阿里巴巴和紅杉資本等注入5000萬美元資金。當年的融資現場,王興曬出一張有著6192.2122萬美元餘額的賬單,在行業寒冬來臨前,亮出了健康的現金流。

 

接下來,美團在資本層面沉寂了近三年時間。直到今年5月融資消息的傳出。至今,美團仍未在公開場合確認這輪融資的確切數額。王興給予21世紀經濟報導的答覆是,「上下不超過20%」。儘管沒有再公開地展示賬戶餘額,但王興以相似的口吻告訴記者:「賬上趴著的錢沒怎麼動。」

 

據透露,2013年下半年,美團敞開C輪融資之門,正式接觸PE機構。最終確定的領投方為泛大西洋資本集團(GA, General Atlantic),原有股東紅杉資本和阿里巴巴跟投。

 

根據倫敦《PE國際雜誌》(PEI, Private Equity International)2014年排名,泛大西洋資本集團在全球300多家PE機構中位列第七,管理約170億美元的基金,卻極少在媒體上拋頭露面。

 

1980年,GA由神秘的億萬富翁查爾斯·F·菲尼(Charles F。 Feeny)設立。比起融資的經歷,王興更願意分享關於「投資人Chuck」的故事。菲尼曾創辦全球免稅店DFS,而更大的成就是創辦擁有80億美元的「大西洋慈善基金會」。「Chuck也許是美國捐錢最多的人之一,但卻是一個故意匿名的隱士慈善家。他辦投資機構,也不希望把名字取得容易識別。」王興這樣描述。

 

絕大部分年份裡,GA的投資案例控制在個位數。十年內上榜的中國企業有阿里巴巴、搜房、千橡互動、聯想、神州數碼、呷哺呷哺等,以及本文開頭出現的大潤發。2014年,GA下注了兩家中國互聯網企業,一家是美團,另一家是聚美優品。

 

王興把這輪融資解釋為「未雨綢繆」,主觀因素是公司擴張的內生需求,客觀環境則是生活服務O2O領域完勝當年千團大戰的「燒錢競賽」。「像滴滴和快的那樣,前所未有的激烈」,王興說道,「我們也有必要做一手準備,融資最好是在你還不急切需要錢的時候進行」。

 

除了線下推廣和地推擴張,這筆資金還會被美團投向哪裡?併購是一個容易想到的方向,但王興顯得有些謹慎。迄今,他只進行了兩起小型併購,主要為整合團隊。相比之下,他的對手更加積極:在獲得騰訊注資後,大眾點評從產業鏈上下整合的角度,與其他投資者共同斥資8000萬美元入股外賣網站「餓了麼」,又以5000萬元投資訂餐應用「大嘴巴」。

 

對於大眾點評已經啟動的上市進程和融合了Yelp、Groupon、Opentable、Tripadvisor、Grubhub形神的故事腳本,王興的評價是,「故事不是講得越多就越好,人人上市時也講了一個facebook+linkedin的故事。但點評是令我們尊敬的對手,他們之前有很好的積累」。

 

而王興的計劃如一,「美團想要獨立上市,但還沒有確定的時間表。我們不考慮被收購,這點從美團成立一開始就沒有變過。」他說

來源:互聯網充電站


美團 進入 連接 商戶 個人 真正 叢林 融資 未雨 綢繆 激戰
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美團創始人王興:為何賣掉校內?如何all in O2O?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0913/145651.html

i黑馬註:王興創業十年,做過人人,飯否......曾經被人詬病不接地氣,但美團讓他有機會再次證明自己。王興的創業故事好看,因為有起伏、有成長,讓更多的創業者獲得一些經驗和教訓。

\校內網因資金斷裂賣給了陳一舟。很多人會困惑,如此好的產品模式怎麽會融不到錢?

如果按照客觀原因總結,王興當時帶領的僅有14個人的團隊還是太過於年輕和不成熟。無論是技術、市場還是管理,在投資人面前都不是最好的。

那時候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述,還是跟他一起打拼過來的夥伴們的回憶,沒有任何證據表明,王興當時對校內網的認知有一套自己的理論。他對互聯網的認知,基本還停留在表層,照搬別人的理論(六度空間理論),加上自身樸素的生活經驗(他本身就是重度社區使用者)。

時隔八年後,王興總結自己對企業家的認知,“企業家精神最精到的描寫是,企業家本質是對機會的追求,暫時無視自己現在掌控多少資源。這是市場經濟的本質。創業者就是,你要幹這件事,但你缺乏其他東西,你只要有能力,你就可以去尋找其他東西。”

“做校內網的時候,我需要資源,但我沒有資源。當時我不懂,我沒有資源不要緊,資源的流動性很強,如果天使投資人投了錢,他們可以找其他人來,資源就聚攏過來。”

為何王興總是第一個發現新機會?

從校內到飯否,再到美團,王興總是最先發現互聯網浪潮里的機會。這是為什麽?

王興並不擁有超乎常人的智商,他的聰明更多是經過長久的自我訓練而培養起來的一套行之有效的思維方式。

就像王興自己所推崇的一本書《異類》(Outliers)中所述,一個人能夠成功,是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時。王興不是天才,他不是一開始創業就看得準,不然的話他也不會嘗試那麽多東西,折騰了近十個項目才找到校內網。

如果在聰明和好學之間選擇一個,好學才是王興最大的特點。他在學習所花的時間比在任何其它方面可能更多:看書、查找資料、交流、學習同行、學習競爭對手、學習國外的典型做法。

王興如何理解O2O?

王興在一場內部講話中,這樣介紹自己對O2O的理解:

O2O的十年註定是一個既牛X又苦X的十年。這個事情註定是一個高品質、低價格、低毛利的事情,我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷地去提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

整個產業中,只有我們這個行業有一個高科技、低毛利的特點,而低毛利的事情註定是苦X的事情。凡是幻想O2O會是一個非常高毛利的事情的人,我覺得他們可能都沒有親身地去幹這個事情,才有這種不切實際的幻想。

O2O最重要的一個特征是線上到線下,線上交易,線下消費。O2O和電商有很大的區別,淘寶上賣家的基本生意都在線上,整個業務流程圍繞淘寶來,讓旺旺在線就旺旺在線,讓支付寶就支付寶。但是我們O2O必須擺正心態,我們帶給他們的業務量在相當長的時間里是比較少的,多數業務量還是周邊人流帶來的。你看他們的人員配置里根本沒有專門負責O2O的。這就是創新的相容性。創新若和舊的事情相容是比較容易擴散的。

美團網的危機是什麽?

王興在美團網今年年會上展望2014年時,主題是“危•機”與“成長”。“不管是傳統互聯網的巨頭,還是傳統商業里的巨頭,大家都喊O2O。如果美團做得不夠好,就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不誇張地說,美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。”

團購已經成為一個用戶熟知的產品形態。但O2O在不斷深入,用戶需求不斷加強,產品形態也需要不斷演進。所以美團開始做貓眼選座電影,除了團購,這類直接在線選座電影的產品,才能確保美團在“聯接人與商戶”的競爭中保證自己的地位。聯接商戶的新業務還很多,王興眼中的新機會包括餐飲、酒店、電影和休閑遊等。

“我不太擔心現有的競爭對手,我們跑得更快。我在思考,有麽有更新的模式,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢,如履薄冰。”王興說。

文章節選自王興創業傳記《九敗一勝》,書籍作者李誌剛。


美團副總裁自述:美團做O2O的4個關鍵節點,如何在千團大戰中勝出

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146077.html

i黑馬註:在千團大戰中殺出一條血路,美團做對了四個關鍵節點。美團網銷售副總裁楊俊在“王興的九敗一勝,創業十年幹貨分享會”上,對這四個關鍵節點進行了回顧:

\第一個關鍵節點:2010年底跑馬圈地

在我看來,美團第一次非常重要的節點是在2010年底跑馬圈地,尤其是團購這個業務。

當時其實團隊內部也非常大的爭議,是把一線城市北上廣深全部做透,還是跑馬圈地,先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節點,因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網站中的第一梯隊還是第二梯隊。

做深做透,實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要,大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者,他們的需求是非常多樣化的,而且也非常挑,他見過太多的市面,誘惑太多,你也很難把他做透。所以,那個時候反而是怎麽搶二三四線市場,去搶處女地,及時把春雨帶給這個幹枯的大地,這個才很重要。

那個時候跑馬圈地有拉手網、窩窩團、美團,拉手網、窩窩團,而大眾點評和糯米網基本上在2013年年底之前都是20個城市,後面他們非常被動,以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網要進入二三線城市,但他們進去的壓力非常大,因為美團有先先優勢,如果以投入資金來看的話,至少是乘以100的量級。

比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢,大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去,才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質化,消費者已經養成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點,2010年底跑馬圈地,讓美團進入了第一梯隊。

第二個關鍵節點:2011年高效率地花錢

2011年,美團有一個很重要的事情,就是我們一直追求高效率的花錢,這跟之前整個團隊有過現金流失控的切膚之痛是有很大關系。

2011年,拉手網非常瘋狂,所有地方都有他的廣告,但那種花錢效率非常低,即單個客戶成本非常高,尤其是地鐵和分眾媒體,有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量,線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網和美團花錢上最大的不同,也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬,拉手上市未果,迅速掉下來了。

這里面有一個假設,如果拉手上市成功,這一仗可能還得有一段時間,因為兩個模式決定的,拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊,就跟跑馬拉松一樣,我不被你落下太多,但是我高效地花錢,等待給你致命一擊的時候。

當前面所談到的資本小寒冬來到時,拉手的關站裁員,這對創業公司非常致命的,士氣的打擊,讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置,這是美團第二個非常重要的轉折點。

第三個關鍵節點:2012年一日多團

2012年年初,我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長,2012年我們做了一個非常大的轉變,跟Groupon有了區別。Groupon長年都是一天一單,2012年年初美團開啟一日多團的模式,這個其實是產品上一個非常大的革新,因為它最後決定了美團,一定要像現在這樣穩步推進的,走交易平臺的模式。

之所以開啟一日多團的模式,是因為當時面臨一個非常現實的需求:

很多用戶(包括我們內部員工)說,今天想吃飯就是沒有團購,隔天來一個很便宜的團購,雖然便宜,但不是我需要的。

而且團購到了那個時候,已經有了兩年時間,消費者已經有點疲態了,已經沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購,開車幾十公里去消費你的團購券,他們更多的需求是周邊的團購,這是大趨勢。

第二個也是移動互聯網的大浪潮。2011年、2012年的智能手機,定位很方便,消費者對周邊的東西越來越感興趣,越來越有需求。2012年初,我們內部討論了很久,是搞一日多團還是搞一日一團?最後很艱難地往前推進一把,一日多團,我們連續兩年,在地面團隊兩年狂上單,就是狂上SKU,滿足消費者需求。

這兩年很苦、很累,管理很嚴格,最後直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額,做到現在我們接近60%的市場份額。團購行業目前721格局基本形成,美團60%,大眾點評我們監測數據是23-24%,糯米是7-8%。

互聯網這個行業確實馬太效應非常明顯,只要你盯準了,加大力氣,持續做,最後真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。

第四個關鍵節點:團隊升級

2013年以及到現在,美團最主要抓的就是團隊升級。

很多人說美團以前這個團隊很輕,這種基因的公司怎麽做重的團購精力?就像李誌剛的《九敗一勝》書里面說的,最關鍵還是我們好學的能力,確實我們從來沒有接觸過,可能團隊里面就我以前接觸過一些,就是校內網做過推廣。

從本質而言,管理數千人團隊,我現在體會最重要是幾點,第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員,他們工作時候的狀態,總部的人是不知道的,領導是不知道的,他們的工作常態是在外面,他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候,這個時候他要能很努力的工作,很高效的工作,最本質的還是要讓他認同公司的理念,認同團隊的目標。

第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發和產品人員是在開發美團內部管理系統。其實團購的前端產品面對消費者是很簡單的事情,千團、萬團大戰的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是後端,管理自己的地面團隊,要有自己的內部管理系統。比如我們有自己內部版的“微信”,跟微信功能一模一樣,可以發圖片,可以發語音,它和我們內部的HR系統打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統,幫助他找商家,幫助他總結今天的工作,以及向上匯報工作。我覺得團購到後期大家拼的是這些。

第三點整個地面團隊的培養體系。其實美團也經歷過多次被人挖角。但是一直以來美團並不是那麽恐懼,當然我們對人才的離開肯定是很惋惜,但是如果實在沒辦法,其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系,對每個崗位進行崗位職責的定義,在過程中進行培養,所以我們有非常成熟的儲備幹部體系,他們定期都會到總部進行培訓,這樣才能保證團隊永遠有活力,同時又能夠有空間,從這些原有的相對有經驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業務。

未來的關鍵節點:垂直行業的競爭

所以尤其是今年開始,美團整個戰略,我們會把每個重要的品類都給獨立出來,然後把它們做深。

以美國公司為例,有家網站叫做Craglist,它的性質有點像國內的58同城,租車買車、租房買房、旅遊、機票,什麽信息都有,是一個信息分類網站,但這個公司沒有做大,也沒有上市,價值也就幾十億美金。而只做旅遊行業的Priceline公司市值卻是幾百億美金。

這個是現在美團面臨的一個挑戰,以前做團購吃喝玩樂、生活服務一把抓,但是實際上消費者需求是升級的,消費者不管你是叫美團還是叫X團,消費者要的是我要得到的服務是最精致的,是有人花了心思在上面做的。所以,我們比較關註的就是垂直行業里面的公司起來,無論是創業公司還是有些巨頭做垂直行業的事情。所以我們必須以事業部的方式全部獨立出來,然後有專門團隊,甚至專門的錢,未來或許會有專門辦公室支持他們,讓他們做得更好,其實這一切還是消費者在驅動這件事情發生。

美團 副總 自述 團做 O2O 關鍵 節點 如何 在千 千團 大戰 勝出
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美團贏得“千團大戰”的用人秘笈:要麽牛逼,要麽滾蛋

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1002/146265.html

i黑馬:美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。

\2011年春節,一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook,王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師,大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook,他聽到這樣一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍!這讓他感到震驚,他以為只是10倍甚至100倍的差距。

美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。

從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興豹變:從執拗到包容

王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。

他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。

從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。

有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。

大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。

他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。

王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。

也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。

美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。

王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。

王興的人才觀

現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來

我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”

例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。

如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。

美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。

1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”

他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。

2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”

身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”

他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。

在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。

王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。

和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。

一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。

引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”

 

本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》


美團的“狼牙棒”與“鐵軍”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147952.html

i黑馬:美團與58同城的處境有類似之處,平臺基本穩固,但細分領域正在被蠶食。

由此,美團開始“T”型戰略,一橫是指平臺,一豎是紮進垂直行業。在電影行業,美團貓眼的心花怒放被認為在侵蝕傳統電影。但在外賣行業,美團也遇到了勁敵——餓了麽。

激烈廝殺之下,美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍,需要的不僅是持續投入,更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。



文/中國企業家雜誌記者 鄒玲 編輯/襲祥德 攝影/史小兵
 
作為平臺,美團的資源比不過巨頭,而它在垂直領域插下的每一根針,都要面對無數挑戰者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”,它的T形戰略,恰如一個釘子,能否牢牢嵌入市場,取決於釘子帽是否夠大,釘子尖是否夠鋒利。
 
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線,那麽貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內部,這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。

 
\\美團COO幹嘉偉
 
回想起美團發展過程中的戰略級決策,COO幹嘉偉總結了三個關鍵節點:第一是從每日一團到每日多團;第二就是貓眼獨立;第三則是美團外賣的成立。
 
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統發行產業鏈,而且意味著美團內部從戰略上對團購業務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務,美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現在什麽樣,將來變成什麽樣,大家得接受變化是一個常態。”王興說,由於外部客戶需求變化非常快,美團內部也就需要不斷地調整。
 
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”,2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞於電影,進入酒店團購領域短短兩年就成為 僅次於攜程的第二大線上分銷商,超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業務版塊負責人陳亮看來,美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創新”,而且 從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場:大多數為同城住宿需求,客單價200元以下,而且大部分集中在二三線城市。
 
“攜程之前相當於在消費者和商戶中間攔了一個壩,美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
 
貓眼和酒店的崛起不是偶然,2012年王興就開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫,垂直領域是豎,團購只是入口,而在垂直領域能紮多深則決定美團的護城河。
 
這也帶來了一個問題,T型戰略的邊界在哪里?O2O涵蓋各行各業,每一個細分領域都是一個巨大市場,美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細 分都做到,肯定是有所為有所不為。”王興表示,美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好,其他細分領域或者通過合作的方式,或者不管是業務層面還是資本層 面的合作都有可能。
 
“如果拿武器來比較的話,美團像一根大棒,不夠銳利,但是它很大,它有很多的可能。現在需要在棒上插針,針插多少、插在什麽地方,是美團現在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團,“當針插得足夠多時,這根大棒就變成了狼牙棒”。
 
“狼牙棒”引發高烈度對抗
 
T型戰略給美團帶來了兩個變化,其一就是讓美團面臨著比以往範圍更大、烈度更高的競爭,對手不僅包括垂直細分領域的新興企業,甚至是BAT等互聯網巨頭,以及傳統行業的把持者們。這讓本來就低調的王興,只能盡量放低身段。
 
如前文所述,貓眼電影引發關註後,王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創造了行業內的一個奇跡,但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話,都來自電影圈的朋友,開頭的第一句話通常是,“為了研究你們的合作,我這個國慶都沒有過好。”第二句就是,“你們膽子太大了”。
 
徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰。“現在很多行業都把互聯網形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統行業,傳統行業里面的人對互聯網抱有一種敵意和抗拒的心態。”貓眼電影本身不生產電影,線下也不參與放映,這意味著無論是上遊的制作還是下遊的發行都需要跟傳統行業合作。
 
在電影和酒店等垂直領域,之所以美團利用規模優勢迅速打開了局面,因為首先無論是電影還是酒店,一線城市擴張早已飽和,院線和經濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水平很高,被互聯網滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域,比如外賣,遇到的挑戰就比原來大得多,因為對手已變得更加聰明了。
 
“我覺得現在餓了麽跟美團的競爭形勢有點像團購大戰的時候,現在的餓了麽就是那個時候的美團。”在上海“餓了麽”總部,聯合創始人康嘉對《中國企業家》如此評價。
 
“餓了麽”是由兩個“85後”的年輕人在大學校園創立的外賣品牌,經過四年發展,“餓了麽”現在已經成為外賣市場的第一名,日均訂單超過100萬。美團則是後入者,緊隨其後,兩家在市場上的“廝殺”異常激烈,甚至前段時間一度有“餓了麽”跟“美團”的外賣員工打架的新聞。
 
在“餓了麽”上海總部,最明顯感受到的是“野蠻生長”下的擴張沖動。“餓了麽”最近剛剛在上海中環租下的一層1000平米的辦公室已經明顯不夠用,其全國員工數也超過了3000人,其中超過一半是線下銷售和配送團隊。“我們今年上半年增速超過了十倍,進入城市從12個到接近200個。”康嘉承認,這些戰略部分來自於學習美團,但是,“我們年輕,我們才第一次創業就取得了不錯的成果。”康嘉說。餓了麽已經接受了大眾點評等投資商的8000萬美元投資,後者正是美團的競爭對手。
 
康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農村包圍城市”的重要性。他認為美團的問題是,太迷戀之前的成功經驗,“美團外賣還是從二三線和低端開始做起,他們還在高校的學生市場這塊使勁砸錢,我們已經進入了外賣的整個鏈條,包括利潤更高的中高端餐飲和自建配送團隊。”
 
這也是外界對美團的質疑——進入多個垂直領域,但與專註某一個領域的創業者相比,美團做得大而全,專業度不夠,尤其是一旦進入細分品類多了以後,各個板塊之間的相關性很弱,互相之間的轉化率不強,這對於美團的“T型戰略”是一個巨大的挑戰。“從團購到外賣是完全不同的領域,包括價值結構和成本結構都不一樣,我覺得美團進入外賣這一塊,邏輯是不清晰的。”康嘉評價道。
 
不過,王興並不這麽看。他表示,美團要推動的是整個服務業電商大的進程,讓線下商戶的在線比例提升,“包括我們現在做外賣,也跟這個有關系,就是要滿足用戶更綜合的需求。”王興說,美團從去年年底開始做外賣,不到一年時間在市場上已是第一陣營,外賣日訂單已突破100萬單,很快就會成為市場第一名。
 
“不管傳統商業還是電商,其實一直有兩個核心價值,一個是性價比,便宜,另外一個是便利性。”幹嘉偉認為,在貓眼之前,美團主打的是“性價比”,而從貓眼開始,美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味著一個大的應用場景的變化——從到店消費,到“上門服務”,美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一在線化。

 
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阿里的大買家:他為阿里引入了美團與UC

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1201/148072.html

i黑馬:屈田在阿里投資部,負責了幾個Case,其中由他引入並參與執行的,最有名的是兩個:美團與UC。2013年UC並入阿里,價格超過了50億美元,而美團,現在的估值大約在80億美元——這兩筆投資,在國內BAT等大公司投資部的經典案例,即便在專業VC里,也是少有的成功案例。屈田堪稱阿里的“大買家”。

\阿里出來創業的“橙員”有兩個Tony,一個是唱吧的創始人陳華,另一個是蝙蝠資本的屈田。兩個人都是北大畢業的高才生,陳華是計算機系統畢業,科班出身,屈田大學學的卻是物理。

屈田的經歷,挺有趣——人大附中上的中學,北大學的物理,反正一直在中關村大街上。與他同班的中學同學有個叫周傑的,周傑是Google中國的左膀右臂,他的大學也是計算機,在清華曾與搜狗的王小川、趕集的楊浩湧是同班同學。後來,周傑創辦了浪淘金,拿到經緯創投上千萬美元投資。

互聯網是個小圈子。

屈田在大學學的物理,畢業後,去了新浪,再跳到騰訊,然後又去了雅虎中國,2005年阿里收購了雅虎中國,2年後,屈田調入了阿里巴巴集團戰略投資部,成為阿里戰略投資部最早的員工之一,那時候阿里戰略投資部,只有兩個人,張飛燕和屈田。

屈田在阿里投資部,負責了幾個Case,其中由他引入並參與執行的,最有名的是兩個:美團與UC。2013年UC並入阿里,價格超過了50億美元,而美團,現在的估值大約在80億美元——這兩筆投資,在國內BAT等大公司投資部的經典案例,即便在專業VC里,也是少有的成功案例。

大公司如BAT,都有戰略投資部,為什麽大公司的投資大都以失敗告終——譬如,騰訊2010~2012年史無前例的電商大布局,最終以入股京東,宣告騰訊電商大敗局,又譬如,阿里的口碑網?

答案很簡單——大公司的投資部,是戴著鐐銬在跳舞——所有投資,除了財務回報,更註重的服從集團戰略。VC們投資只考慮,獲得財務回報,大公司投資,既有財務回報,又有人才收購,又有業務補充,甚至是花錢交學費,對潛在對手進行肉體消滅。

投資目的考慮的多了,自然一個個投資案例也就命運不同。

當然,我們也不能說,大公司的投資部就毫無是處,阿里在投資布局,可圈可點,百度投去哪兒、安居客、愛奇藝,也是頗為成功。

而騰訊,也因為此前電商布局的潰敗,繳了學費,才有了後來投資京東的決絕嘛。

一切事情,都是冥冥註定,因緣際會。佛教術語叫“萬法皆空,因果不空”。屈田的投資美團的就是這樣的。

2011年,在屈田的積極推動下下,阿里投資了美團,不過,這筆交易的源頭其實是在2007年。那時候,屈田在清華經管學院讀MBA,王興回母校演講,會後,屈田找到王興,要了電話,也有了聯系。屈田與王興的第二次見面,是2009年,王興做海內網的時候,屈田跑到五道口,找王興聊過。

王興給屈田留下印象很深刻,唯一的疑問是,這個人,有點內向。考慮投資美團前,屈田還是有些懷疑,這種性格會影響公司經營。

見過王興後,屈田對王興的印象有所改觀——王興這兩年的變化很大,開放了很多,對團購行業也有深入的思考。再看到美團的數據,雖然規模不是最大,但效率最高,成本控制最好,非常穩健。屈田說,他當時見過幾乎前幾名所有團購,但美團的整個團隊,最是喜歡,很投緣。

最終決定投資時,整個市場對美團及團購模式還存在不小的爭議,恰好正好趕上美團那個月業績不好,屈田花了大量精力分析數據,試圖證明業績波動是正常的。

屈田說,在當時的背景下,建議和推動公司去投資美團,有點為了證明而證明,感情用事,失去了他一貫客觀中立。當然最後結果證明,這個項目將是他過去投資項目中,財務回報最好的。

到今天,美團的項目讓屈田想明白一件事情:投資,除了看重冰冷的數字,更重要的是看人——技術、眼光倒是其次,美團更寶貴的資產其實是,王興吃過虧。

投資美團之前,屈田花費精力更多的一個項目是UC。

07年起,屈田花了1年的時間看過市場上200多家無線互聯網公司。那時候,移動互聯網還在等待時機,而互聯網行業沒有特別成功的瀏覽器公司,周鴻祎還沒推出瀏覽器,屈田也沒想著要看手機瀏覽器的項目。

偶然有一次和好友胡斌(屈田的北大校友,空中網創始人,原啟明創投合夥人,現在掌趣副高級副總裁,投資過小米)聊天,問他UC做的怎麽樣,胡斌當時在策源,是UC 的A輪投資人,胡斌說很好,並通過同事曹毅(紅杉副總裁,現為源碼資本創始合夥人)安排了屈田與俞永福見面。

與俞永福第一次見面,屈田的印象就很好,可能因為俞永福也做過投資,彼此的溝通交流都很容易,他把市場、商業模式和未來發展戰略講得很清楚,產品的數據和用戶增長速度也非常好。

2008年8月份屈田第一次拜訪UC公司,到2009年3月份投資完成時,UC的活躍用戶增長了一倍,這種速度,PC互聯網是不可想像的。

投資UC,當時阿里內部也存在猶豫,原因是UC估值已經比較貴、盈利模式還不夠清晰。屈田花了很多精力在內部推動這個項目,最後,在阿里集團的無線戰略會上,馬雲拍板確定投資UC。

投資UC時,屈田隱約覺得這家公司能做到5-10億美元市值,他萬萬沒想到最後UC以50億美元的估值賣給阿里,當然,這是2013年的事情了。早在一年前,屈田便離開阿里加盟鼎暉了。不過,若沒有早早進入UC,在多家競購UC的競爭中,阿里是否會付出更大代價、UC最終花落誰家,猶未可知。

屈田在鼎暉,做的一個項目是——王治全的大樸網,高端的家居用品,如棉被、浴巾、內衣服、居家服,投資大樸,理由有很多,品類好,市場大,產品品質好,團隊好,但千言萬語總結起一句話:鼎暉與屈田投的王治全,操盤過庫巴,賣給國美也算功成身退,有過操盤經驗,吃過虧,知冷暖,懂進退。

從阿里戰略投資部,到鼎暉創投,屈田始終還是喜歡自由,不願受到太多束縛,索性自己做起天使投資來。他的基金,比較新,叫蝙蝠資本,名聲不大,但他的LP卻名聲在外——譬如,華興資本的包凡,高原資本的塗鴻川,其實,他們也是看重的是屈田這個人。

屈田說,他現在的投資哲學,信緣分,也信心之學——數字太過冰冷,模式預估太理性,但這世界的運行,除了理性的一面,更不可忽視很多感性的因素,很多時候,這些才是主導。譬如鉆石,理性層面不過是碳元素,但感性層面卻又“價值永流傳”的暗示,又譬如股市,乃至全球盛行的“資本主義”,交易產生價值,也帶來財富分配,但未來是不可預估的,所以才有了不同公司PE值的高下之分。

總而言之,屈田信奉的一句話是,“我們所稱之為實現的一切,都是通過我們所參與的、積極的營造來顯現的。”從機構投資,到單槍匹馬的行俠天使,屈田的投資方式也發生了很大變化——以前,更多是選擇,關註企業的現狀,從眾多同類企業中挑選最好的,如從無線行業選中UC,團購中選美團;現在,更多的是參與其中,與創業者一起,關註的是人,他的經歷、成長,以及可能性。

有意思的是,UC、美團的項目讓屈田聲名鵲起,但轉做天使投資人後,他的投資項目卻並不多了,目前只有3-5個——其實,滿打滿算,從他在阿里投資部開始算起,也不過平均每年投2-3個項目。在投資圈來看,屬於走精品、細活路線的“鈍天使,慢投資”。

不管如何“鈍”,慢工出細活,屈田的最近一筆投資意向,總讓人覺得有些“匪夷所思”:一個還在上初中的學生,伍興雲和他的“智能插座”項目,屈田擬計劃投入幾百萬。

這個“天才少年”已經有幾個專利在手,與雷軍見面聊智能插座前一天,剛剛參加完初三的期中考試。屈田說,首先要做的,就是為伍興雲其搭建一個完善的團隊。

不管怎樣,這個項目屈田並沒有短期的回報預期,這筆錢更多的是投這個“00後”少年,讓他有研究的經濟保障,“這個項目不一定能成,但五年,十年後,這個人,一定能成”。

這樣看來,天使投資更像是“童養媳”。


【專欄】美團多線受挫:交易400億營收19億多半沒戲

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148376.html

i黑馬註:美團相比2013年未能完成年度目標,今年能否完成目標對於處在關鍵期的美團來講意義更大,今年的戰果將關乎明年的開局,在這個敏感時期,無法完成年初目標很容易被視為美團衰敗的信號。
\來源:黑問專欄
作者:王利陽


這一年來,業界對美團的評價一直是毀譽參半。追捧美團的人願意將其視為行業明星,時不時的列出各類看似驚艷的數據唬人,認為其會成為下一個行業巨頭;而反對者則對美團“霸道”的行事作風看不慣,同時對其發展前景有諸多質疑。美團的估值也在此起彼伏的喧囂聲中不斷變化,2014接近尾聲,美團明年走向,就看這最後15天的表現了。

壞消息:美團可能再度無法完成年度目標

年終等待美團的可能是一個壞消息。從目前團800統計的數據來看,前10個月美團的總成交額為307.1億元,根據歷年來團購市場的全年走勢來看,剩下兩個月美團的月均交易額要達到46.5億有些困難,今年美團很有可能再度無法完成年度目標。

在2013年將近年尾之時,王興在某活動上表示美團交易額很難達到之前預期的188億,但還是能超過150億,最終美團2013年全年的交易額為160億元,沒能完成目標。而今年,美團恐怕將會再度無法達成目標。

今年1-10月,美團的交易額分別為,20.41、20.11、23.93、24.14、29.06、31.14、38.40、43.61、37.79、38.46(億元)。不難發現,美團在8月份時達到最高峰後,9月份業績出現下滑,這符合團購市場的發展周期,團800根據多年的數據統計將這個現象稱為“下半年定律”。

根據“下半年定律”往年的走勢來看,團購市場在8月份達到交易額高峰之後會出現下滑,直到11月前後能勉強回到8月份的水平。如此看來,美團達到400億的目標有些勉強。

相比2013年未能完成年度目標,今年能否完成目標對於處在關鍵期的美團來講意義更大,今年的戰果將關乎明年的開局,在這個敏感時期,無法完成年初目標很容易被視為美團衰敗的信號。

美團前景堪憂,沒錢賺是死穴

美團現在唯一能拿得出手的就是各類亮眼的交易額,而當年終交易額都無法自圓其說時,難免會在輿論上陷入被動。

根據王興年初的設想,今年完成400億的交易額會有19億的營收,大概是是4.75%的毛利率,而隨著大眾點評和百度糯米持續逼近,美團的總營收勢必會出現一定下滑。本身4.75%的毛利已經非常低了,團購業務雖然能帶來非常可觀的交易額,但缺乏營收能力則是死穴。

美團與京東不同,京東可以以虧損的姿態上市,主要是其將巨額資金投入物流建設,而從長遠角度講,短期內的大筆支出會換來未來可持續回報,而且,京東上市之前已經完成了對毛利率優化,從09年的4.8%上升到了9.8%。美團在點評和糯米的壓迫下,難以做毛利優化。

雖然美團的規模不斷擴大,但無法盈利始終是難以回避的問題,而且團購模式本身基本沒有盈利空間,規模效應也無法帶來顯著的利潤增長。另一方面,隨著不斷向三四五線城市滲透,美團今年的城市分站已經高達300多個,員工數量已達8000人之巨,以人均月工資2500計算,一年2.4億的人力支出對於一家缺乏盈利能力的公司來講也是沈重的負擔,而且國內的人力成本越來越貴。

除此之外,還有各類營銷支出,履約成本等,美團的運營壓力頗為沈重。此前有分析稱,為追求獨家合作,美團為商家推出保底補貼,而這筆費用每月至少要付出2億元的代價。

美團若以虧損姿態上市,顯然無法打動資本市場,尤其有Groupon的案例在前,美團連概念紅利期都不存在了。雖然說中國的團購潛在市場更大,但團購業務缺乏賺錢能力是死穴,就連美團自身都在嘗試通過打造垂直業務逐步轉型。然而,從市場表現來看,轉型阻力不小,這也為美團的前景蒙上了一層陰影。

東打一槍西打一炮,多線作戰前景堪憂

顯然,美團自身也意識到團購業務的局限性,要說服資本市場,美團還需新的籌碼,所以,這兩年美團陸續將優勢業務獨立運作。不過,業務線太廣泛給美團帶來太多的敵人。

首先在團購市場,在百度收購糯米,點評引入騰訊之後,美團在團購業務上主要的兩大對手顯然成為了不差錢的“影子”巨頭。查看團800的數據不難發現,近半年來,美團始終無法再拉開與兩者的差距,反而在業務拓展和營收上被逼險境。

而美團想要延伸發展的外賣業務也並不順利。到家美食匯和餓了麽先後完成5000萬和8000萬美元的巨額融資,阿里和百度也在重金外賣市場。前不久又傳出餓了麽獲得今日資本的3億美元投資。隨著巨額資金湧入,外賣已進入燒錢階段,以美團目前的財力主攻缺乏根基的外賣市場難有勝算。

同時,美團還想將業務延伸到在線旅遊市場,而本身整個在線旅遊市場複雜,各細分垂直領域對手眾多,巨頭競爭激烈,攜程、藝龍、去哪兒博弈多年,騰訊又在扶持同城,而阿里也將旅遊業務獨立運作成立“去啊”。事實上,美團在酒店團購業務量的積累,已經激起OTA巨頭們的猛烈反擊了。

在電影業務上,美團有更大的野心,在《心花路放》上映時,貓眼電影成為聯合出品方,並稱預售期賣出100萬張電影票,創造了4000萬元的預售票房,美團更是宣稱將進入電影發行市場。不過,《心花路放》是黃渤、徐崢主演的寧浩作品,就憑這三個人在電影市場的金字招牌,換成誰來做預售都不愁票房問題,以特例當成普遍現象,美團有些過於樂觀了。

另外,美團還曾計劃推出商用wifi,不過,如今卻被點評截了一道。大眾點評聯合騰訊投資國內最大的商用Wifi提供商邁外迪,加快商用wifi布局,美團遺憾錯失良機。

目前來看,美團擴張的領域,沒有一個是好啃的骨頭,若用這些不占優勢的新業務為上市增加籌碼,顯然難以打動投資者,反倒會引來投資者的擔憂。戰線太長,對手太強,隱患太多,任何一個領域失敗都容易產生蝴蝶效應,導致滿盤皆輸。

不值40億美元 美團估值恐縮水

在今年5月,美團以20~40億美元估值完成3億美元的C輪融資,現在來看,美團的業務能力恐不足以支撐40億美元的估值。

一個多月以前,資深媒體人尹生曾采用極端估值的方式對美團的市值做過評估。最好的情況下,美團可獲得和阿里、京東一樣的市銷率水平,預計今年2014阿里和京東分別能達到25倍和22倍,假定未來幾年阿里巴巴和京東的增長相同,美團為它們的1.3倍,則美團的估值可望接近100億美元。

不過,現實顯然沒有這麽樂觀。阿里、京東與美團所處的市場地位截然不同,在電商市場,阿里是不可撼動的存在,而且有強大的盈利能力,資本市場對其足夠認可才能獲得25倍的市銷率,而京東上市時是引入騰訊作為基石投資人才得意重新得到資本市場認可,美團的處境可沒有那麽樂觀。

在團購市場,美團並不具備大而不倒的市場能力,點評、糯米近半年來一直死磕美團,美團明顯受到了牽制;另一方面,巨頭們瘋狂在O2O領域投入巨資,美團的增長前景也不如以前樂觀;同時,美團自身拓展的各條業務戰線還要遭遇強敵的阻攔,運營壓力不斷增加。

在發展前景不夠明朗的情況下,以Groupon為估值參考更為合理。尹生指出,按照2014年的預期收入,Groupon的市銷率大約為2.4倍,以潛力更大的中國市場來看,未來幾年美團的增速可能是Groupon的3倍,再根據美團2014年19億元(約合3億美元)營收來算,估值大概剛剛超過20億美元。

若刨去對美團的增速預期,美團估值僅有7億多美元,這主要因為美團的營收能力不及Groupon,Groupon的毛利率介於50~60%,而美團只有不到5%。不過,美團在國內市場的增長前景可觀,在用市銷率估值時,給予3倍增速的附加值不為過。

我們也可以從另一個角度去看美團的未來市值,假設美團2015年能完成1000億的目標,4.75%的毛利率,大概是7.7億美元的營收,屆時Groupon業績好轉,市銷率能提升到4倍的話,美團的估值也只有近30億美元出頭。團購業務不盈利,是影響美團估值的主要原因。

美團今年5月能以20~40億美元估值融資3億美元,已是資本市場對其規模優勢的認可,但實際估值恐怕短時間內再難提高。有Groupon做直接參考,美團難以獲得高估值,而為打動資本市場提高估值,美團新拓展的業務,反而成為隨時可能會引爆的定時炸彈。

多重不利因素綜合在一起,美團恐難以得到更高估值的認可,短期內40億美元的估值已屬於極限,實際上30億美元或更能得到業界認可。

文/王利陽

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2014年美團交易額破460億元

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0102/148709.html


1月2日,美團近日公布了2014年業績,全年交易額突破460億元,較前一年增長180%,其中12月交易額就超過了63億。

\美團公布的數據顯示,其移動端交易額占比達90%以上。


用戶方面,美團稱其激活用戶數超2億,覆蓋商戶超80萬家,較前一年增長300%,覆蓋的城市近1000個,較前一年增長400%。

2014年,專註於團購業務的美團將自己的定位調整為“吃喝玩樂的大平臺”,開始在多條業務線上作戰。一方面在團購業務上切入到更多的細分市場,包括電影票和酒店業務。另一方面,也開始殺入外賣市場,引發了一輪激烈市場競爭。

傳遙遙排隊被美團收購,會成為美團的獨立事業部

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0121/148954.html

i黑馬:獨家消息,據消息人士透露,排隊軟件“遙遙排隊”已被美團收購,此次收購據稱采用股票的方式收購,遙遙排隊被收購後,會成為美團的一個獨立事業部,此外,遙遙排隊已並入美團團隊辦公。

“遙遙排隊”創辦於2012年,創始人王哲在讀研二的時候創立了這家公司。創業團隊的核心成員,幾乎全都來自清華北大。“遙遙排隊”通過雲端的服務器將餐廳系統和顧客手機打通,餐廳系統主要基於安卓的平板應用和打印機。在客戶端,主要基於微信公眾號的開發。據王哲之前接受采訪時稱,過去一年,遙遙排隊已經在北京鋪了100多家餐廳,在北京市場占有率超過50%。

 

http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/5M8nWS1bzPjDrOfPDfLPLz4P88z10jeeUmKfagloq5znBL3kZuXSScJ0luQHWEk24sld9b7CzXianxbZrujMATQ/640?tp=webp
 

美團為什麽要收遙遙排隊?對於遙遙排隊來說,團隊大部分為清華北大的技術男,地推能力較弱,而排隊行業,為爭取資源需要強大的地推,而美團的地推可以幫其補上短板;對於美團來說,遙遙排隊的團隊可以補其在排隊領域的技術短板。雙方各得其利。

近期以來,排隊行業之間競爭非常激烈,互相之間為爭搶商家競爭激烈,團隊之間互相挖角的情況也時有發生。2014年11月,同為排隊應用的“美味不用等”宣布獲得2000萬美元B輪融資,領投方為經緯中國。在遙遙排隊被美團收購後,“美味不用等”會不會也投入巨頭的懷抱?或許,正在發力餐廳在線訂座的大眾點評,是一個不錯的選擇。


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