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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



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当精准营销不再被滥用时

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-13/5NMDAwMDI0Mzg5NQ.html

毫无疑问,互联网正在攫取越来越多的广告支出。

普华永道和市场研究公司Wilkofsky Gruen Associates的数据显示,全球网络广告支出将从2004年的180亿美元增长至2013年的870亿美元,在全球广告市场上的份额将从4%变为19%。

而 崛起中的电子商务,正在成为互联网广告的重要来源。以Google为例,2010年第四季度,在Google前十大广告客户中,亚马逊以5100万美元的 开支位居首位,Ebay则以2200万美金位居第六。中国同样如此。统计显示,2009年,中国网络广告市场规模达156亿元,电子商务客户就贡献了约 50亿元。

这无疑将刺激互联网广告领域的创业和投资热情。无论是2008年成立的浪淘金还是2009年创立的MediaV,都欣喜地发现,电子商务给他们带来不可思议的增长速度。

但一个关键问题是,电子商务客户究竟需要怎样的网络广告?

在 5月27日举行的“2011电子商务产业(上海)峰会”上,分众传媒CEO江南春继续推广自己的“伟哥理论”,他认为,对于电商企业而言,CPS(按订单 付费)和搜索的优势在于“效果转换快,成本可以评估”,但他认为这犹如吃“伟哥”,见效快但得不断地吃,但如果做品牌营销,就犹如吃中药,需要时间,但调 理好了元气就强劲、持久,所以要“中西结合”效果才更好。

电商新贵麦包包董事长叶海峰也在峰会上表示,一年之前,麦包包基本上还是在卖货、求量,2011年之后,也要开始做品牌营销。

相应地,目前在国内互联网广告领域,业呈现出两大脉络:一脉是浪淘金、亿玛这样的纯效果广告平台,另一脉是包括传漾、悠易互通、易传媒等在内品牌广告公司;MediaV则希望集效果和品牌营销的作用于一身。

资本也在重兵屯兵这两大领域。鼎晖、华登国际、经纬创投、光速创投、纪源资本、甚至默多克的新闻集团、索罗斯的量子基金都闪烁其中。

而谈及对MediaV的投资,纪源资本合伙人李宏玮也表示,中国互联网广告市场正处在高速发展的阶段,近年来在电子商务和品牌广告主的推动下,市场对广告效果和精准营销的要求越来越高。中国这块市场蕴含着巨大的潜力。

经纬创投一家机构就同时布局了两家企业:浪淘金和传漾,他们分别定位于精准的效果广告平台和精准的品牌广告平台。这两个投资,借用经纬创投合伙人左凌烨的观点,都是基于经纬很看好互联网精准营销平台这个方向。

早在100多年前,第一个现代意义上的广告主约翰·华纳梅克已经在纠结那被“浪费了一半”的广告费。今天,广告主对“精准”的需求是有增无减的,尤其是电子商务企业。

但如何才是精准?如何做到精准?如何才能更精准?

无论是李宏玮、左凌烨还是光速创投的宓群,都看重这些被投公司的“技术”,他们认为,技术是这些公司的核心竞争力。

其实,从Google、百度的按点击付费、到按电话、注册、留言付费,再到按订单付费,都是靠技术力量朝着“更有效果”、“更精准”在演进。

但按点击付费也被广告主抱怨“恶意点击”,按电话付费也会遭遇“推销保险、打印机之类的无效电话”。

在一位电商公司的负责人看来,按订单付费是目前较为彻底的效果广告,每一笔支出的回报率都实现了可控。

绿盒子市场总监周浩认为,目前来说,真正按订单(CPS)结算的营销平台还在少数,毕竟“风险很大”。

相对而言,国内主打“精准营销”概念的品牌广告平台数量更多,众多品牌广告平台并不向广告主承诺最终的效果。甚至,有时候广告主自己都对所谓的“精准”提不出一个“量化”的要求,而广告业的回扣现象也使得浑水摸鱼的精准营销平台还有生存的空间。

杨炯纬现在都有点不好意思说自己是搞“精准营销”的,他觉得,这个词在国内已经被用滥了。

“互联网广告圈,炒作的东西、虚的东西太多。”杨炯纬说,但我相信一点,时间可以证明一切。



精準 營銷 不再 被濫 用時
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洪波:Facebook的Social Graph絕不僅是精準廣告

http://xueqiu.com/1287305957/21396814

1、談Facebook打造的Social Graph

 

問:您認為facebook在商業模式上還有沒有顛覆性創新的可能?

keso:Facebook 第一次在互聯網商業中加入了人的社會關係這個維度,而且這個維度影響的用戶數量極其巨大,覆蓋面非常廣,普適性很強。從這個角度看,很多東西都會被改變, 就像蘋果為手機加入了手指觸控,完全顛覆了傳統的手機概念。Facebook的Social Graph會顛覆既有的互聯網商業,讓一切都打上社會化的烙印。

 

提問:現在大部分你互聯網企業還都是傳媒企業屬性,以傳播信息換取廣告收入,但互聯網廣告市場是有限的,顯示廣告還面對視頻廣告的分流。Facebook掌握了"人之間的關係"和"活動"等重要數據,您覺得未來最先有可能在那個領域破冰呢?

keso:Facebook對人和社會關係的高度抽象,讓它成為有史以來第一家以人為對象,以數字化的社會關係為核心的企業,任何現有的商業,都可能跟社會關係發生化學反應。這種化學反應絕不僅僅是精準廣告這麼簡單。

 

問:有分析認為「Facebook很快將成為另一個雅虎」,因為「Facebook營收模式過於簡單,他們依賴的是1997年產生的靜態廣告模式。而且美國前100家大型廣告客戶中,其中96%都成為了他們的客戶」。請問你如何看待此觀點?

keso: 社交廣告潛力巨大,目前僅僅是小試身手。Facebook廣告營收保持逐年翻番的增速,IPO將讓這種廣告模式為更多企業所瞭解,改採用。而 且,Facebook的社會化優勢並不僅僅侷限於廣告,應用、遊戲、企業營銷、客戶關係管理等等,都依賴Facebook已經非常牢固的Social Graph,潛能爆發需要次序,也需要時間。

 

提問:您對facebook展示廣告的轉化率怎麼看?

keso:社交廣告是一種全新的廣告形式,Facebook本身也在不停地摸索當中。過去的互聯網廣告,無論是展示廣告、搜索廣告,都經歷過轉化率逐漸下降的過程。我相信Facebook的努力,會讓廣告越來越不像廣告,擺脫轉化率下降的宿命。

 

 

問:你認為Facebook 的「護城河」是什麼?——用戶關係?產品?服務海量用戶的能力?

keso:Social Graph。沒有第二家公司能重建一個如此龐大的Social Graph,其他的都是這個核心的衍生物。

 

2、談facebook上市

 

問:您覺得此時上市意義何在?FB現在盈利,拿到的融資也很多。選擇這個時間點,只是上市一小部分,從公司發展戰略上怎麼看待這個舉動?是不是讓部分投資人和員工們看到現實的回報和更大的餅?

keso:Facebook 到了不能不上的時候,無論是股東數量,還是對員工、對投資者一個階段性的交代,上市都是必然之選,也是不得已之選。但在員工規模上,Facebook仍然 是一家小公司。除了給員工利益回報,對FB來說,更重要的是它能否繼續保持留住員工的企業文化和工作氛圍。

 

問:facebook ipo 1000億的估值,你覺得對二級市場的投資者來說,貴嗎?

keso:貴不貴要看投資者著眼於多長的期限。我認為Facebook將成為一家偉大的公司,一家改變歷史的公司,其成就將不會遜色於蘋果、微軟和Google。

 

問:臉書的上市,是否可以對谷歌的估值進行重新定位?

keso:Facebook有點抄Google後路的意思,但Google的反擊也很堅決。互聯網上容納兩個巨型企業,難免會互相侵佔利益。但比較而言,Facebook突破Google的利益邊界,要比Google突破Facebook的利益邊界更容易。

 

3、談Facebook移動互聯網戰略

 

問: 請問您看好Facebook在移動社交上的前景嗎?我看了一下招股書,發現有三個問題:1)Facebook移動端用戶增長速度驚人,但貨幣化還沒開 始;2)Facebook移動端受制於操作系統如iOS、Android;3)新移動社交產品的持續火爆,例如微信,未來可能影響/替代Facebook 移動端。請問您如何看這三點?

keso:Facebook確實還沒有在移動互聯網上發力,目前所有的只是有限的幾個移動應用。但Facebook會在未來某個時間,發佈它自己的移動開發框架,那時候在移動端Google和蘋果都會成為Facebook的競爭對手。

 

問:Facebook目前的廣告收入全部來自於Web端,所以Facebook沒有花大力氣去做Mobi App,真的是這樣麼?SINA Weibo的為什麼花大力氣做移動客戶端呢?

keso:參見我之前回答的一個問題。Facebook的移動互聯網戰略,不會停留在應用層面,它的佈局著眼於生態系統。所以我們看到Facebook沒有在移動端發力,因為它的移動框架還沒有完全就緒。

 

4、談facebook未來發展

 

問:facebook現在的用戶量已經8億多了,您認為他的用戶增長是不是已經到了一個瓶頸期?

keso:IPO會讓Facebook的用戶數面臨一個小爆發,但增長放緩的趨勢是一定的,即使中移動也沒有囊括所有的中國用戶。但用戶數增長放緩不會成為限制Facebook商業價值的因素。

 

問:谷歌在IPO後幾年,進行了高達數百億美元的收購,成功的將業務從搜索領域拓展到視頻、手機操作系統等各個領域,您覺得Facebook是否也將走上這條路?例如在操作系統、搜索、APPstore等方面展開與微軟、谷歌、蘋果的正面競爭?

keso:Facebook已經進行過一些收購,但數量不太多,除了資金問題,可能跟Facebook還沒有充分完善自己的整個技術架構有關。在短期內,Facebook應該還是會優先完善自己的架構,而不是忙著擴展邊界。

 

問:facebook 就像一個信息集市,而信息來自於用戶的UGC,UGC之中很多又是用戶轉自其他平台的內容。請問,互聯網發展這麼多年了,為什麼最終都是聚合內容的平台體 現出很大的價值,而提供自產內容的平台卻始終難以獲得較大的成功?你認為互聯網最終還是被那麼幾個大平台把控嗎?如果最終互聯網還是被那麼幾家大機構大平 台把控,這與互聯網所提倡的精神又產生了衝突,這到底是咋回事啊

keso:Facebook並不是一開始就將整個互聯網當作它的狩獵場,但 隨著Facebook用戶規模的快速膨脹,Facebook意識到,不可能在互聯網上建立一個純粹的獨立王國,它自己必須成為互聯網的一部分,而不是成為 互聯網中的另一個互聯網。我認為這跟互聯網的開放精神並不衝突,核心點是:服務好你的用戶。

 

5、談騰訊、新浪微博、人人

 

問:陳一舟跑出來說「Facebook上市標誌著社交網絡初始階段的結束和其商業化的開始」,請問,未來幾年內,社交網站還將會是互聯網發展的主要方向嗎?Facebook模式可以複製嗎?

keso:Facebook模式無法複製。陳一舟只是想搭Facebook的順風車而已。社交網絡本身沒什麼特別的意義,有意義的是對社會關係的精細掌控。

 

問:怎麼看Qzone?

keso:Qzone跟Facebook完全不具可比性,Qzone仍然是一種相當粗放的應用容器。

 

問:請問您對於新浪微博的觀點「微博是一種輕應用架構,無法成為一個真正的平台」,到目前是否有所改變?有人認為新浪微博如果放棄平台夢想,轉而努力去做一個超級媒體平台,獲得的收益也不會遜色,你怎麼看?

keso:我的看法沒有改變。超級媒體當然也可以賺錢,但經營一個超級媒體跟經營一個Social Graph,完全是兩回事。

 

問:問一個問題,按你的分析,FB12個月內會正式進入中國麼?如果進入,並且落地合作夥伴不是QQ的話,你對FB進入中國的市場前景怎麼看?大概能做到怎麼樣的一個業績?

keso:我不認為Facebook有機會進入中國。如果不想灰溜溜地離開,就不要貿然進入。

 

問:Facebook 的成功有相當一部分應該歸功於他們對於工程師文化的尊重(還不同於Google,Google 應該是對計算機科學家更尊重,哈哈),國內因為某些眾所周知的原因可能短期內無法達到那種程度,那麼國內的互聯網企業特別是小型的創業企業應該從 Facebook 身上學習什麼呢?

keso:工程師文化是一種很空洞的說法,有意義的是工程師如何感受到這種文化,通過哪些細節感受。

 

(雪球xueqiu.com獨家稿件轉載請註明出處)

洪波 Facebook Social Graph 不僅 精準 廣告
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科技大師凱文.凱利兩個多月前即精準預言 臉書股價直直落 獲利模式是關鍵

2012-6-11  TWM




全球最大社群網站臉書掛牌,投資人不買單,股價從掛牌價三十八美元一路跌。而《今周刊》四月十一日邀請來台的科技趨勢大師凱文.凱利早就預料,他直指:「問題出在獲利模式。」

撰文‧賴筱凡

六月第一個交易日,位在美國西岸的矽谷是個大晴天,但東岸的華爾街證券交易所,卻宛如烏雲罩頂。以團購聞名的Groupon大跌八.九%,創下掛牌以來的新低,才剛掛牌兩周的臉書(Facebook),從掛牌的三十八美元,直落至二十七.七二美元。

看壞臉書上市

網路創新不等於獲利能力

當臉書投資人看著股價直直落,邊罵邊為投資虧損傷神時,臉書創辦人馬克.佐克柏(Mark Zuckerberg)則和新婚妻子在義大利南部馬爾菲海岸享受蜜月旅行,絲毫不為所動。

許多人不禁想問,網路創業夢破碎了嗎?

就在五月十八日臉書掛牌的前兩個月,初春的舊金山透著微寒空氣,坐在堆滿書籍的工作室裡,捧著三十年前寫的文章。那是第一次,科技趨勢大師凱文.凱利 (Kevin Kelly)預言「網路國家即將誕生」,他緩緩地開了口,「我並不看好臉書,即使至今,它都還沒找到獲利模式。」他曾是最準確預言社群網站誕生的觀察家, 卻也是最不看好臉書公開發行的人,這樣的答案或許令人意外,但凱文.凱利始終沒有改變他對臉書的看法。

分享、人與人之間的連結,這些是凱文.凱利觀察網路社群得出的最真切心得。他很清楚,分享將讓更多人「自願」地在網路上創造內容。

而臉書確實成功運用了這些要素,卻不代表臉書能用這些內容,進一步從中獲利。

看在凱文.凱利眼中,佐克柏與當年一手創辦Google的佩吉(Larry Page)、布林(Sergey Brin)一樣,都想改變世界。佩吉與布林曾經堅持搜尋網站可以靠著廣告獲利,「我們堅信,人與人的分享與連結,將會扮演很重要的角色。」「我認同分享、 人與人之間的連結,絕對是社群網路裡重要的一環,但重點是然後呢?如何從中獲利?這應該是資本市場最關心的議題。」凱文.凱利兩個多月前的分析一針見血。

就在臉書掛牌前幾天,巡迴法說也還在進行,摩根士丹利證券分析師Scott Devitt就出手下修臉書的營收預估,理由無他,當越來越多人使用智慧型手機上臉書,手機版的臉書貢獻獲利卻有限。

幾天後,臉書股價大跌,身為承銷商的摩根士丹利證券成為箭靶,而Scott Devitt則是一炮而紅,被喻為「網路天后」米克(Mary Meeker)離開摩根士丹利證券後,新一代的接班人。

姑且不論Scott Devitt發報告的時間點,試著冷靜一想,他所點出臉書的隱憂,不就是所有網站的共同問題——獲利模式。

不可諱言的,臉書帶起新一波網路創業潮,這是繼二○○○年網路泡沫後,前所未見的榮景。所以Groupon能以每股二十美元之姿掛牌,吸金一二七億美元; 臉書遊戲開發商Zynga用每股十美元掛牌,成功募到十億美元;甚至臉書得以改寫Google紀錄,成為史上最大IPO(首次公開發行)募資案。

資本市場現實

急於擴張不見得是好事

但激情過後,資本市場開始回歸冷靜,投資人要的不再是摸不著、看不見的夢,而是扎扎實實的獲利。於是,Groupon在員工持股閉鎖期結束的六月一日,股 價僅剩九.六九美元,Zynga股價則來到六.○一美元,臉書股價跌破二十八美元,誰又能想見數月前,Groupon、Zynga是何等風光掛牌。

網路創業大浪一來,身為老船長的網路家庭董事長詹宏志不忙著高興,卻把舵抓得更緊,「我們得更小心,Groupon的例子告訴我們,急於擴張不見得是好 事。」他分析,Groupon在美國的商業模式能成功,到了亞洲後卻又是另一回事,成功在資本市場募資,反而讓Groupon更有獲利的壓力。

不論如何,佐克柏確實寫下科技史的一頁傳奇,看盡Google、臉書等網路巨擎起落的米克,格外淡定,「狂熱、失望之後,回歸現實和成長,向來是科技股的正常循環。」或許,在臉書股價大跌,投資人失望情緒湧現後,就等著佐克柏帶領臉書回歸現實與成長。

科技 大師 凱文 凱利 兩個 多月 月前 前即 精準 預言 臉書 股價 直落 獲利 模式 關鍵
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當商品是人 如何精準管理?

2013-04-08  TWM
 
 

 

過去十三年,線上下載音樂的崛起,讓全球實體音樂市場每年都呈現衰退。若與一九九七年高峰相比,台灣唱片產業銷售金額,只剩下十分之一。

台灣本土唱片公司第一大的華研國際唱片,從○九年到一一年的稅後淨利,幾乎每年都成長一倍。該公司從單純的唱片公司,轉型成整合經紀約在內的娛樂平台。目前,音樂(包含線上音樂、實體CD與授權)對其獲利貢獻僅占一半,其他獲利都是來自藝人演出,與代言等經紀利益。

這其實代表一個很重要的改變,華研經營的產品,已經從「唱片」變成「人」。在新的平台模式中,唱片只是觸媒,增加歌手曝光程度,之後的獲利是來自於演唱會、戲劇、廣告代言等方面。華研幾乎是把每個「人」當作品牌,賦予極度精細的規畫與培養,但,問題是,人的變數往往也是最多。

在創意行業,若對人的定位規畫設定太嚴謹,恐會限制人才發展的可能,且人會有情緒。但若不做,卻可能因為失控,而讓長期的鉅額投資付諸流水。

接下來的相對論內容,華研國際音樂大中華總裁何燕玲,與台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,將針對此兩難議題做出討論。

台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):先談華研為何會改變商業模式。所謂商業模式,就是你有一套很不一樣的價值主張,這個主張是有特色,並且能賺錢。以前華研只是靠唱片,現在顯然不一樣,是不是能稍微提一下過去是怎麼做,與現在有什麼不同?

企畫是核心能力SHE各具特色,男女通吃

華研國際音樂大中華區總裁何燕玲(以下簡稱何):過去八○年代,只要一副好歌喉加上好歌曲,還有唱片公司鉅額投資就(成功),像李翊君、動力火車都是這樣。

但隨著時代的改變,讓我們的主戰場不只是台灣,我們也擴及到大陸甚至海外,以前根本沒有商業演出市場,但現在很多拼盤演唱會。當然,網路下載音樂也有影響,二○○○年真的是分水嶺,以前暢銷唱片是八十萬張或是百萬張,但現在在台灣,一萬、三萬張就算不錯。如果你以一張唱片四百元去計算,一千兩百萬(元)的收入,根本沒辦法打平成本。所以,我們現在改變商業模式,把自己當作平台,幫藝人做代言跟商演規畫。

郭:在轉型時,你們的核心能力有改變嗎?需要增加什麼新的能力?

何:我們的核心能力是找歌曲這方面非常強,然後是企畫力。製作部我們只有四個人,我們多是外包給Freelancer(自由工作者)。

企畫是我們很重要的核心。當初做(歌手)S.H.E的時候,這三個女生分開來看,可能只是中上而已,但我們看到市場需求,把她們定位成:「男生想要的女朋友,女生想要的好朋友」,團體有三個人,三個人各有不同的擁護者,但是包括九○%的女生特質:粉紅色的Selina;有Hebe比較怪怪美少女,她玩蜘蛛的;有Ella比較中性的女孩子,她吸引絕大部分的男生女生。這等於可以涵蓋大多數市場。我們又用一年多時間去做發聲、舞蹈訓練,還住在飯店集訓,投資四千多萬。

現在三個人的定位,也讓她們有不同的品牌代言,也朝不同領域發展。Ella希望未來以演戲為主要工作,Selina喜歡主持,Hebe只喜歡唱歌,我們能夠一直成長,也跟新人一直在發展Multi talent(多元能力)有關。

郭:過去是太重視產品導向,要賣的是一個歌曲,現在你成為價值的整合者,就是歌曲要素在哪你把它抓出來,然後市場上有talent的人把他抓來,公司代言需要怎樣的偶像,你把他推出去。其實你讓明星去代言是互蒙其利,你是在中心創造互惠的生態系統。

何:我們不是只靠電話接case,而是要幫藝人做規畫,例如,他什麼時候要發行唱片?他什麼時候應該主持、演戲?什麼時候該去休假、進修?這些事情都很重要,因為藝人就是我們重要的資產。

他們傳達的content,就是我們長久的資產。動力火車四十幾歲,他們能不能再唱十五年?OK的,他們並不像手機三個月、六個月就過時了,他們是越磨越亮,所以他們市場價格會越來越成長,每次出一張唱片就會再往上跳。

越賺錢越要投資長遠規畫,挖掘藝人潛力

郭:當現在用平台概念經營時,內部也要引進不少專業人才?

何:其實在新媒體這一塊我們會用很多新人,數位宣傳和授權,尤其是去年開始,我覺得YouTube已經超越傳統音樂的宣傳方式。像田馥甄已經破一百萬的訂閱人,華研那時候已經破一億點擊次,這是很快吸眼球的方式,有一些收入,目前還不是很多,但對我們來說是有幫助的。

因為這樣,我們投入音樂的成本沒有辦法減少。很多人因為市場不好就縮減了投資,但是我們對音樂製作和MV沒有辦法減少,因為更多人靠MV接觸我們的音樂。

郭:所以你們初期的投資不小?你們怎樣合理化回收的時間?

何:我們做的都是很長期的投資,我都說,我們越賺錢,越要投資。像林宥嘉,到第三張才全面性爆發,前面一千人的音樂會,到現在一萬人的演唱會,那都是一張張專輯慢慢累積起來的,他一年在內地的時間,大概超過四個月以上,很多同事說我們是坐飛機上班的。

像當初S.H.E第一張專輯我們也砸了很多費用,那時候我們也不知道能不能成,現在,我們大概有八○(%)把握才出(手)。

郭:但,當他們越來越紅,你們用什麼方式避免他跳槽。又或者,他會很有主見,希望跳脫出你對他的企畫?

何:當產品是人時,有很多不可控因素,你就是要讓他們相信,我會幫他們打造他們的事業,給他們舞台。我們還有bargaining power(談判籌碼),我們談很多合作對象(跟華研合作的廠商約兩百家,如中國移動、麥當勞與Nike)。現在,市場不只有台灣,很多是你陌生的,你就要尋找一個公司能幫你開疆闢土。

當然,這中間不是沒有彈性的,比如說,S.H.E做了十年,後來田馥甄單飛出專輯,而且是和S.H.E完全不同的感覺,是因為她喜歡聽不一樣的音樂,而S.H.E的歌是較主流。我們就控制在不虧錢的狀態,把這個事情做出來,沒想到也很成功。這就是跟她們相處很久後,發現她們的潛力,而她們也慢慢在發掘自己真正喜歡的東西,我們help them to accomplish(幫她們達成)。

郭:畢竟這是人的事業。

何:我們一定要給他們空間,他們才有辦法呼吸。

郭:過去有沒有失敗的例子,從裡面學到什麼?

何:最重要的原因,不外乎是時機不成熟,我們談了一些專案,一定要在那個時候deliver(推出)那個藝人,但是藝人在那個時候還沒有ready(準備好),這樣失敗率非常高,因為是還未成熟就摘下的果實。

心理也納入管理建立快速通報系統,即時解決問題

郭:在這過程中,你連人的心理素質都要管理?你們採取什麼方式?

何:我們這個行業是勞力密集,(藝人)半夜還是會打電話給你,因為累到覺得賺錢沒有意義。其實藝人合作幾年之後,我們還是會不斷給他們很多心靈上的輔導,如果他沒有熱情和抗壓性,會走不下去。所以,更是要做好心理輔導,員工需要,藝人也需要。

因此,我們也要有一個很迅速的通報系統,有什麼問題可以很快解決。我們產品最大的特色是人,他們會有他的意見,這個就需要很好的EQ和他們溝通,信任感就是這樣建立起。

郭:你前面提到,這種平台管理其實需要很精準的管理?

何:對,連內部也是,我們的報表非常多。就是要plan carefully(計畫周詳),我們不是規畫三個月之後的事,現在也會做明年的事情。

郭:但,這樣精準的商業模式中,反而對人的take care更重要?

何:對。

【延伸閱讀】發掘人才特質 才能成為共生體

華研的例子其實告訴我們,對待人才的態度不同,結果就不同。

過去唱片業就是賣唱片,一季賣完,沒辦法保證下一季會豐收。但是商業環境逼得他們不得不轉型。他們要培養藝人,給他們舞台,發掘他們的特質興趣,因材施教,最後培養出多元的能力,最後,這些人可以幫公司一起「生」出新的獲利來源,成為跟公司成長的有機體,這是雙贏關係。

華研透過系統性平台,加上對人才的長期規畫培養,養成「人」,因為人就是他們最重要的品牌與商品。這跟製造業透過平台,發展SOP(標準作業流程),只是去發展商品的概念不同。

華研當然也有代價風險,比如說,初期他們要花更多時間找到真正對的人,並且做長期投資。就像種樹一樣,有人就是努力發展這季的豐收產品,有人則是努力施肥,想把枝幹養肥後,再來結果,華研屬於後者。其實,當這種雙贏關係建立後,人才對公司有信賴感,同時也會構成其他公司要挖角人才時,看不到的隱性門檻。

口述:台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

商品 是人 如何 精準 管理
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《圓夢團隊出列》精準掌握需求 10萬元就能創業 正宗台灣之光創意夠嗆 躋身世界舞台

2013-04-15  TWM 
 

 

自從蘋果一手帶起App產業鏈之後,創業門檻甚低的App,旋即成為許多人一圓夢想的最佳起點;在台灣,也存在許多不為人知、卻晉身國際級舞台的開發商,他們透過創意及敏銳的市場觸角,把App應用玩得出神入化、淋漓盡致。

撰文‧顏雅娟

Sonocaddie 2 Golf GPS

《南北星》

高爾夫球場的導盲犬 讓你先馳得點一個轉身,利用球桿擊球力道以及地心引力的相互作用,小白球以拋物線完美飛出,這是高爾夫最漂亮的一記擊球。

在台灣,或許很多人都習慣下場打球時,有個桿弟隨侍在側拿球桿、找球、看碼數。然而,經驗不足的桿弟,很多時候反成了球場上的麻煩製造者。

二○○四年,剛接觸高爾夫運動的劉俊山、沈兆昌,為了準確掌握每個障礙物及目標的距離,兩人聯手成立南北星公司,率先投入高爾夫球場導航設備「電子桿弟」生產,讓打高爾夫再也不用碰運氣!

時任南北星董事長的劉俊山指出,不同於台灣、中國打球都配有桿弟,人力昂貴的歐美、日本地區,成了南北星電子桿弟最主要的輸出國,並連續在○九、一一年拿下台灣精品獎,成了道地的台灣之光,也寫下南北星在高爾夫導航設備最輝煌的一頁。

但在光彩亮麗的背後,南北星開始感到一絲隱憂。「那時產品幾乎已經做到這行的最頂級規格,不僅內建彩色球道圖,更做到動態飛行模擬等功能。接下來,公司要持續成長,就必須朝多元化發展。」劉俊山指出。

高爾夫球場導航App〈Sonocaddie Golf GPS〉,成了南北星向外踏出的第一步。劉俊山點出,打高爾夫的族群其實很固定,九成都是男性、年紀多在四十五歲以上,為了向外引進年輕使用族群,南北星在一○年推出價格門檻較低的App,且在即將更新的版本中,加入社群分享功能,讓偶爾打球的輕度球友也能納入南北星的客戶群中。

「為了抓住使用者的心,南北星產品的每個設計環節都緊扣使用者行為。」劉俊山指出。舉例來說,一般男性在打高爾夫時,為了防止磨傷,左手會戴著手套,因此在設計使用介面時,會盡量避免由右至左的操作手勢;且使用情境都在戶外豔陽天,App圖資呈現必須明亮、高彩度。曾有球友形容,電子桿弟就像打球時的導盲犬一樣。

從硬體穩健跨足App市場之後,下一步,南北星打算用高爾夫球場圖資優勢,殺進穿戴式電子裝置市場,預計在今年中推出主打高爾夫導航功能的智慧手錶,與蘋果、三星電子同場較勁!

南北星

負責人:劉俊山

資本額:5000萬元

主要業務:電子產品設計、

高爾夫球場圖資庫建立及

App應用

PK Wine

九一資訊》

少年酒國英雄 串起愛酒社群你知道台灣人有多愛喝酒嗎?在這個拚酒文化盛行的小島,不僅締造每年高達兩千四百萬瓶葡萄酒的進口商機,更創下全球前三大威士忌消費國的驚人紀錄。瞄準這廣大的品酒社群商機,一群不到三十歲的年輕人,透過App開啟他們的創業之路。

「我想做的從來就不是App,這是我打開這(愛酒)社群的敲門磚。」一手推動〈PK Wine〉誕生的九一資訊負責人曾偉倫說。

一九八三年出生的曾偉倫,大學時期在台北的酒吧打工,讓他從此一頭栽進品酒的世界。他表示,雖然台灣擁有龐大烈酒市場,但從來沒有人去真正抓住背後龐大的品酒社群,如果可以把這群人集結起來,後續可以挖掘的機會是很多很多的。

但要從數以萬計的App勝出談何容易?業務出身的曾偉倫,以他敏銳的市場觀察力指出,App要能活下來,至少需要具備兩個條件:一是獨特性,二是滿足消費者需求。

「像我逛大賣場的時候常看到,有消費者拿著手機,一個字、一個字輸入酒瓶上的酒商、名稱,上網搜尋相關資訊,這就是機會了!」曾偉倫說。

因此,在推出以筆記功能為主的〈PK Wine〉一版後,近期九一資訊開始積極與酒商洽談,在即將推出的二版新增酒商資料庫,讓使用者用手機掃描酒瓶上的條碼,便能秀出這支酒的年分、產地、進口商等資訊。

「我們最大的優勢就是執行力,大家都不是科班出身的,每個人就是一直去試!」快速修正、找出最新的市場需求,無疑是九一資訊的最佳利器。

九一資訊

負責人:曾偉倫

資本額:10萬元

主要業務:品酒App開發

Cytus

雷亞遊戲》

顛覆想像 從音樂App紅到開演唱會二○一二年八月,華山1914創意文化園區正舉辦現場演唱會,曲風從爵士、動感,到充滿嘉年華感的俏皮舞曲,搭配舞台華麗的聲光效果,台下觀眾乘著夏夜晚風,享受這場音樂盛宴。這不是哪個超級巨星現身台灣,而是台灣第一次由App遊戲開發商所舉辦的演唱會。

曾在iOS遊戲下載排行拿下十二國第一名,至今累計下載量超過數百萬次的音樂性App遊戲〈Cytus〉,很多人不知道,背後推手正是成軍不到兩年的新兵雷亞遊戲。

雷亞遊戲有五名合夥人,都是從小玩遊戲長大的六、七年級生,成立公司後,利用過去自身豐富的遊戲製作經驗,快速在一二年初推出首款作品〈Cytus〉,旋即在全球獲得玩家廣大回響。

「我們都是玩遊戲長大的,遊戲要成功,一定要先說服自己,」雷亞資深設計師陳佩琪指出。對於獨立遊戲開發商來說,要從高度競爭的App市場中被看見,做好遊戲可能是唯一的生路。

分析〈Cytus〉能殺出血路的原因,創辦人之一的游名揚認為,從跳舞機、吉他英雄、太鼓達人開始,節奏音樂遊戲只要符合遊戲音樂好聽、操作節奏流暢等基本要素,大致就能擄獲一定的支持群眾。

但雷亞的野心更大,為了有效擴大使用族群,〈Cytus〉以一.九九美元、內含四十首曲目的低價親民策略打出知名度,並推出「百萬計畫2.0」活動,只要下載次數每超過百萬次,遊戲製作團隊就會免費新增十首曲目。

「其實我們製作遊戲,目的不只是為了營利,有時候只是純粹好玩!」當大家想的都是如何讓同一群人花更多錢,雷亞卻反向而行,希望用低門檻策略吸引更多使用族群。

充滿創意的行銷策略還不止如此,舉辦演唱會更是把〈Cytus〉知名度推向高峰的經典之舉;此外,雷亞在去年授權遊戲劇情、曲目給韓國劇團,今年三月才剛在韓國結束Cytus音樂劇的巡迴演出。

游名揚指出:「我們希望把公司或遊戲本身就當成一個『品牌』來經營!」不同於其他遊戲業者,雷亞開始嘗試用各種方式去說故事,希望給遊戲產業帶來一絲活水。

雷亞遊戲

負責人:鐘志遠

資本額:3200萬元

主要業務:遊戲開發

閱讀空氣

《曜碩科技》

白目散去

你今天讀空氣了嗎?

在日文裡,以「空??(直譯:不會讀空氣)」來形容一個人白目,不懂得因應情況變通。抓準現代人努力尋找社會潛規則的特點,以奇怪幽默感為主打的App遊戲〈閱讀空氣〉,順勢崛起。

除了在日本創下累計下載量突破二四○萬人次紀錄;去年八月,台灣軟體廠商曜碩科技正式將〈閱讀空氣〉轉化為台灣適用的繁體中文版本,旋即大舉攻占台灣上班族、通勤族的手機頁面。

雖然這款App原作來自於曜碩科技所隸屬的Aplix日本遊戲集團,但在曜碩眼裡,〈閱讀空氣〉不只是個單純的遊戲App,更是經營品牌與社群的重要灘頭堡。

今年三月釋出〈閱讀空氣〉二版的同時,曜碩首次嘗試與出版社合作推出非戰略本的娛樂書。回憶當初向日本團隊提案時,曜碩研究開發部協理俞文華笑說,日本團隊第一個反應就是:「這樣也可以出書?」無視於日本團隊的質疑態度,曜碩大膽跨出App遊戲之外,出版專書只是走向實體的第一步,接下來,曜碩計畫發行一系列的周邊商品,並以授權圖像增加獲利來源,甚至朝經營YouTube個人內容頻道方向前進。

俞文華大膽預言,未來App遊戲將逐步演化至玩家主動參與趨勢,〈閱讀空氣〉可望延伸成為一個社交平台,玩家可以把自己的趣事、生活情境都放上去,讓使用者透過自製遊戲關卡來展現自我。

「不同於一般打小鳥、水果、殭屍的App遊戲,〈閱讀空氣〉訴求的是使用者的情緒面。」曜碩科技執行長房達章指出。由於各種功能性App都已飽和,所有開發商開始朝往滿足右腦的感性需求,或許這也是這款App能風靡亞洲的關鍵因素。

曜碩科技

負責人:吳廣義

資本額:1.95億元

主要業務:無線通訊軟體、

無線服務應用平台、

物聯網及雲端運算

電影櫃

《博思科技》

寫日記落伍了!用電影記錄生活才酷台灣首支兼具打卡分享、電影評論、收藏使用看片記錄的本土App〈電影櫃〉,自去年九月上架以來,登上Google Play娛樂類下載排行第四、累計下載量超過十萬多次的傲人紀錄。

背後推手潘鎮帆、熊世豪,兩人曾是台灣大廠宏達電的軟體工程師,擁有令人稱羨的分紅與高薪。但為了讓愛電影的興趣與軟體專業結合,去年六月,他們選擇閃退,投入App創業行列,推出〈電影櫃〉。

除此之外,他們還陸續推出〈電影時刻表〉、〈電視連續劇〉以及〈電視綜藝〉等影視相關App,累計用戶群已超過百萬人次,並在今年二月正式成立博思科技。

談起創業處女作〈電影櫃〉,潘鎮帆驕傲地指出,除了可查詢電影時刻表及簡單的評分功能外,最大賣點在於納入可記錄自己觀看電影軌跡的功能,使用者在一踏出劇院、內心最洶湧澎湃的時候,就可以立即打開手機記錄心情與對電影的感想,長時間累積下來,就像用電影寫日記一樣。

儘管這款App的發想並非創舉,坊間早就存在許多影評大型網站,但潘鎮帆點出:「電影評價不用多,熟悉自己看片品味的十個朋友來推薦就足夠了!」面對近兩年App市場邁入高度白熱化的競爭,潘鎮帆有感而發,他說:「其實,我們團隊做一支App,平均只要兩周的時間,但現在每天上架的App成千上萬,如何在這一大片汪洋中拿到下載量,才是真正考驗的開始。」儘管目前收入仍有限,潘鎮帆對自己追夢的選擇從不後悔。

博思科技

成立時間:2013年2月

負責人:潘鎮帆

資本額:50萬元

主要業務:影視App開發

圓夢 團隊 出列 精準 掌握 需求 10 萬元 元就 就能 創業 正宗 臺灣 之光 創意 夠嗆 躋身 世界 舞臺
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投資不需太精準 取之有道

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/06/blog-post_16.html
近日有blog友問止凡什麼是財商, 其實我從沒太在意財商的定義, 於是就憑大概印象作出回應, 希望blog友知道大概意思後, 能發掘能幫助自己增進財商的方法。

由讀書到出來社會工作, 可能都接觸數理科目比較多, 對數理邏輯比較著眼, 每事都要先有定義, 確認問題及解決辦法, 再找尋答案, 一步步的程序, 有規有矩。像數理科目的考試一樣, 問題鑰後總有一個標準答案, 答不到題就得不到滿分。

這個先入為主的思維模式, 令我起初對投資理財很不習慣, 看書總要找定義、找答案, 什麼是抵買呢? 最好有本書例舉所有定義及答案給我吧。

當時我覺得投資遊戲總能設定一些公式, 把全港上市股票的數據入電腦, 例如設定五年平均RoE大於15%, P/E少於10倍, P/B少於1倍, 盈利增長每年大於15%, 負債比例少於兩倍, 經營現金流增長為正數等等, 用電腦很快就能找到答案, 再買入長線投資, 應該無錯。

現在回想也覺好笑, 天天在做這些東西, 其實如果這是真理, 大行一定把無限數據都用超級電腦分析, 結果不又是強差人意。而今天被問及財商的定義, 令自己又想回當年的行為, 去追求一個問題的標準答案, 好像要在考試中取得高分似的, 然而現實投資世界並非如此。

財商也好, 投資理財能力也好, 她們的高與低不能取決於你懂多少會計學、有多少財務學位, 不能取決於你投資經驗多少年、賺多少錢, 什麼叫高? 什麼叫低? 沒有標準答案, 亦不需要有。

誰的財商高低也不是問題重點, 假設我對股票投資很有研究, 把錢運用在股市比你要好, 代表我財商比你高嗎? 不一定吧, 原來你上網玩 ebay很厲害, 看見貨價低水就能快手 bid入, 再以高價放售, 能夠短時間內無本生利, 收入可觀, 而我對 ebay則一竅不通。那麼, 誰的財商高一點呢?

就算是股票, 公司種類亦多不勝數, 名blog人市場先生轉攻金融股, 試過把同樣的財務知識擴張到其他行業股票, 但效果不太理想。我亦試過做類似的東西, 後果亦差不多, 只怪自己財務知識在分析某行業時還未到家, 算交點學費吧。

投資像藝術多於科學, 要有會計學及數理作基礎, 但何為一家好公司, 確實是抽象問題, 好像欣賞名畫、名酒及好歌一樣, 專業的藝術家、品酒人及音樂人都有相對範疇的基礎能力, 但都不會拿這些基礎去定義何為好畫、好酒及好音樂。所以, 瞭解財商的定義並不是重點, 提升投資理財知識, 找尋適合自己的投資理財發揮方向, 這才是重點。
投資 不需 需太 精準 取之 有道
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部分彩票網站不完全、不精準清單 JackZhang

http://xueqiu.com/2429767321/25432413
1.樂彩網
樂彩於2010年在北京成立,是百度官方合作夥伴,百度是其股東之一,現有四五百萬活躍用戶。
百度新聞頁面中,在體育欄目下邊,有購彩專區,點擊後跳轉到樂彩頁面;雙方賬號已打通。
除了自己的主站和百度外,樂彩還與虎撲等知名網站合作,為其提供購彩服務。
從銷售渠道看,本站佔40-50%銷售額;其他渠道百度貢獻最大,其次有sohu和hupu(已合作兩年,競技彩居多,佔60-70%)。
從品種看,高頻彩(體彩和福彩都有高頻彩,如11選5)居多。

2.500萬
創立於2001年,公司員工近400人,網站註冊人數超過1500萬,是易訊網絡有限公司的全資子公司,公司總部位於深圳,註冊資金人民幣5000萬元。投資方有紅杉、IDG。
據消息人士透露,500萬彩票網將赴美上市,擬融資1.5億美元,初步選定的承銷商為德意志銀行和Stifel,安永將負責該次上市的審計。分析稱,國內涉足互聯網彩票開發和銷售的公司有望受到市場追捧。

3.彩票2元網
浙江賓果信息科技有限公司創辦的大型彩票行業門戶網站,網站2006年8月正式上線,註冊資本5000萬元,總部位於浙江寧波

4.愛彩網
深圳市中網彩網絡技術有限公司成立於2007年,控股方是新浪,愛彩網是新浪彩票唯一合作夥伴。
公司經營、研發隊伍300餘人。公司與互聯網行業巨頭新浪網、迅雷、搜狐、支付寶、開心網、飛信、PPTV等有深入的業務合作,網站運營至今已服務過千萬用戶,年增速保持在100%以上。

5.彩樂樂
彩創網絡技術有限公司是目前國內唯一一家由上市公司控股(鴻博股份,股票代碼:002229)的提供中國福利彩票和體育彩票等眾多彩種網上交易及資訊的互聯網服務公司。公司註冊資本5000萬,旗下所銷售彩種全部擁有彩票中心授權,並受彩票中心監管。

6.中彩網
中彩網(http://www.zhcw.com)創建於1999年,是北京世紀中彩網絡科技有限公司旗下的互聯網行業媒體和在線服務平台,是中國福利彩票發行管理中心唯一指定網絡信息發佈媒體。
經過13年的發展,目前註冊用戶超過400萬,日瀏覽量突破1200萬次。

7.彩票大贏家
公司創立於2001年,是中國最早的彩票公司之一,註冊資金人民幣5000萬元,總部位於北京,運營中心在上海。

8.澳客網
目前擁有員工150餘人,已被人民網收購。

9.中國足彩網
中國足彩網於2001年11月上線運營,隸屬上市公司第一視頻集團。
2010年12月,第一視頻收購了國內體育競技類流量最高、足球彩票綜合排名第一的網站——中國足彩網及彩富網,其中中國足彩網(http://www.zgzcw.com)創辦於2001年,誕生了中國第一張網絡足球彩票。2011年3月,經過整合後的第一彩網站和新版中國足彩網正式上線。目前,第一彩和中國足彩網是國內專業購彩的領先品牌。
2012年6月,第一視頻正式推出國內最具創新的體育生活類手機客戶端產品——彩票365(http://www.cp365.cn),獨創「觸屏數值輸入控件」專利技術,融合賽事直播、比分直播、微博互動和手機購彩等創新功能。推出半年來,一直穩居蘋果App Store中國區體育類首位,目前下載量已突破600萬,日活躍用戶近30萬。截至2013年3月,彩票365已累計中出4個500萬大獎,8個百萬以上大獎。
第一視頻1.5億收購彩票168網發力彩票業務。2013年6月25日,香港上市公司第一視頻發佈公告稱,擬斥資人民幣1.5億元收購北京彩網博匯科技全部股權。公告顯示,此次收購的資產主要從事彩票相關業務,擁有自主開發的全彩種彩票互聯網銷售平台——「彩票168網站」。

10.彩客網
肇慶市創威發展有限公司旗下的專業彩票網站,以互聯網彩票資訊業務和彩票電話交易業務為核心,為中國彩票愛好者提供365×24 小時的彩票代購服務。

11.雙彩網
北京彩諾科技發展有限責任公司成立於2004年,是輔仁集團的全資子公司。輔仁集團創建於1995年,是一家具有強勁發展潛力的民營投資企業,多年來致力於組織、策劃及運營大型的、專業化的彩票銷售公益活動工作,足跡遍佈全國各大中城市,累計為國家銷售公益彩票達100億元註冊會員50萬人以上。
網站每日ip十幾萬,PV三百多萬。

12.17500
17500於2004年4月6日在北京啟動,以福彩銷售為主


銷量排名:
•第一梯隊
•淘寶彩票:五六十億(說八十億的也有)

•第二梯隊
•500萬、澳客:四五十億

•第三梯隊
•樂彩、愛彩、中國足彩網:二十億左右
部分 彩票 網站 完全 、不 精準 清單 JackZhang
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SENSE隨筆131011《精準預測》上:魔球與天氣報告 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/10/11/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86131011%E3%80%8A%E7%B2%BE%E6%BA%96%E9%A0%90%E6%B8%AC%E3%80%8B%E4%B8%8A%EF%BC%9A%E9%AD%94%E7%90%83%E8%88%87%E5%A4%A9%E6%B0%A3%E5%A0%B1%E5%91%8A/

SENSE隨筆131011
《精準預測》上:魔球與天氣報告
執筆人:蟬

古代人相信宿命論,並企圖透過占卜等方法去透視已確定的未來。 所以預測predict在古時的意義是竅視神已安排好的未來。 Predict一字源自拉丁文,是舊教時候的產物。

到了啟蒙時代,“人是自己命運的主人”的想法開始流行,日耳曼語根的“forecast預料”是指為不確定的將來作規劃時,對未來可能發生情況的估算。*** 然而今日,兩者的用法已經互通。

本文為三篇系列文章之首篇,介紹去年大熱賣的科普書《精準預測The Signal and the Noise》,這書很易讀,例子有趣,尤其適合 職業投資人/賭徒,誠意推薦。

〈大數據與魔球〉

2011年Brad Pitt飾演的電影《Moneyball魔球》獲得6項奧斯卡提名,片中講述「美國大聯盟棒球MLB」球隊 ‘奧克蘭運動人’ 的經理人Billy Beane 發明以統計方法為主的系統去挑選有潛質的球員。 他憑此方法成功建立了一隊班費低但成績好的球隊,並改變整個大聯盟傳統倚賴 “球員探子”的習慣。

為何魔球會發生在MLB而不是其他類型運動的職業聯賽呢?

根據網站askmen.com文章指出, 世界盈利最多的5大職業體育聯賽分別是 ‘美式足球聯盟’ NFL、 ‘英超聯’English Premier League、MLB、Formula One和NBA,當中三個聯賽均在北美洲。

NFL,MLB和NBA的球隊每年常規比賽分別為16場,162場和82場。

除比賽數量,三種運動的崗位分工雖然明確,但獨立性卻以棒球最高,棒球中投手和打者都是輪值投球和擊球,故一般都為個人的大部分統計數字負責。 美式足球和籃球的球員互動性高,難以將個人因素分離。***

如Silver所說,棒球的條件非常有利於統計運用,當中數據的準確性和數據庫足夠龐大, 令很多預測變得可能,加上職業運動的規則明確,更使可預測性得以提高。

大聯盟職棒MLB過去一百四十年的統計數據都詳盡準確地記錄下來,令數據的可用性大大提高。 這樣的條件令統計數據在大聯盟評定球員表現時成為重要的工具,在「魔球效應」之後更是如此。

「魔球系統」想要去除的,是傳統球探對於統計數據和主觀因素之中,如外觀、人品和各種可能與表現無關的因素的偏見***,以較客觀的方法建立球員潛力評估系統。

本書作者Silver的傑作之一便是一套稱為PECOTA的球員表現預測系統。PECOTA在2003至2008年的球季期間在雜誌上發表球員和球隊表現預測, 預測成績相常出色。 除了比同類系統出色,還打敗了拉斯維加斯的賭盤。

有趣的是,Silver指出在2006年PECOTA發表的一百大新人名單,在五年後與以業餘球探預測結果建立的《美國棒球》雜誌百大名單比較,表現是較差的。 Silver指出《美》的名單上的球員創造的勝局比他名單的球員要多15%,而15%是很大的差距,足以證明該輪球探的預測比他的系統優勝。

統計為主的方法其中一個弱點是將不能量化的資訊忽略。*** 例如統計數據不能反映球員的紀律,心理素質和適應能力,但球探由球員年青的時候便開始跟進背景和個性,而這些資訊可能正是球探優於數據分析的地方。***

〈氣象局真的很差勁嗎?〉

“神為何要創造經濟學家?”“因為要讓氣象學家不要那麼丟人。”  :)

人們常抱怨氣象局的天氣預測不準確,尤其是預測不會下雨卻下雨的時候。 這種尷尬情況迫使天氣預測帶有一種叫做「wet bias濕偏差」的偏差:即偏向預報比實際更多的降雨,因為大眾對 “假陽性false positive” 比較不敏感。***

然而統計告訴我們,天氣預測在過去二十年的準繩度有了明顯的提高。要了解原因,須先看看現代氣候預測的背景。

牛頓力學的發現令人開始相信宇宙有高度秩序, 而且事物行為遵守單純的物理定律,傳統的宿命論影響力衰減,繼而抬頭的是「科學決定論」。***

其中一種著名的說法便是數學及天文學家Pierre-Simon Laplace提出的假設,後人稱為「拉普拉斯的魔鬼 Laplace’s Demon」:

Th. 假如完全知道自然中所有物體的狀態,並且存在一組固定的法則支配著宇宙運作,則應該可以對未來做出完美的預測。****

拉普拉斯相信大自然是完美的,人們之所以不能作出準確的預測,是因為人並不像大自然般完美。***

與之對抗的是「機率論」者,他們相信宇宙的狀況存在不確定性。*** 直到20世紀初,理論物理學家Werner Heisenberg提出「不確定性定理 Uncertainty Principle」,指出除了因為「觀察者效應Observer’s Effect」—- 即 “量度令受測者行為改變,因而沒有辦法完全準確測量粒子的行為” 以外,粒子自身的行為是隨機的。*** 它的位置position與動量momentum也不可能同時被準確測定。*** 不確定性定理是當代「量子力學」的基礎理論。

然而氣象是分子層次的現象,毋須用到量子力學。 現代氣象預測其實是「拉普拉斯的魔鬼」的一種實踐。*** 要預測氣象最直覺的方式是,把大氣空間分解成三維的量度格子,並觀察格子內的氣象資料。 接著將資料以已理解的氣象原理去預計未來的變化,理論上應該能得出準確的預測。

然而世事絕非那麼完美。 1972年數學家Edward Lorenz提出「混沌理論Chaos Theory」,俗稱「蝴蝶效應」。混沌理論的基本原則是:

Th.初始條件的微小改變會讓結果產生巨大而意外的歧異。****

它適用於擁有以下兩個特性的系統:

  1. 系統是動態的,即某時間點的行為表現會影響其未來的行為;***
  2. 系統是非線性的,即它們遵守的是 等比級數exponential的關係而非 等差non-arithmetic的關係。***

氣候預測系統正是這類型的系統, 由於測量個別格子內的氣候資料已存在細微誤差,再加上格子的精細程度呈等比級數影響精確度,所以即使電腦的運算能力以每兩年倍增,氣候預測系統的改良速度並沒有跟上。 如果將量度格子的邊長減半,便需要8倍的運算能力去配合。*** 此性質限制了氣候預測的改進速度,再加上如濕偏差等由巿場競爭所引入的因素,令大眾低估了氣候預測進步的幅度。

然而,大家絕對可以漠視七天以上的氣候預報,因為它們的表現證實比以歷史數據得出的統計結果還要差。 :)

下篇將淺談同樣受混沌理論影響的經濟預測為何在過去數十年皆沒有改善,並介紹兩大預測門派之理論:「Bayes’ Theorem貝氏定律」 和 費雪的「頻率論Frequentism」,請勿錯過。

 參考:

1.《精準預測:如何從巨量雜訊中,看出重要的信號》
《The Signal and the Noise》, 2012, Nate Silver

2. http://www.askmen.com/sports/business_200/218_sports_business.html

SENSE 隨筆 131011 精準 預測 魔球 球與 天氣 報告 掌門 天地
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SENSE隨筆131017《精準預測》中:您的配偶有否不忠? 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/10/17/2781/

SENSE隨筆131017
《精準預測》中:您的配偶有否不忠?
執筆人:蟬

冷靜,先別嚷分手。

想象以下純屬假設的情景:SoChun與伴侶同居多年,忽一日出國公幹後回家,竟在衣櫃內發現一件來歷不明,穿著過的男性衣物,當即傷心欲絕,要生要死。好友們均悲觀地認為事不離實,勸他逆來順受,並指伴侶會因內疚而對他更好云云…..

那到底SoChun的伴侶出軌的機率有多少? 阿蟬心裡雖亦明白 “天理循環,報應不爽” 的道理, 但作為一名sense派,任何問題均 “應而且只應” 以sense解拆,便拋出「貝氏定理Bayes’ Princple」證明So伴侶出軌的可能性其實甚低。

貝氏定理針對的問題原型為: 某些事件發生之後,某個理論或假設為真的機率有多少? ***

要找出So伴出軌的機率,先要把問題設定好:

  1. 假設一個機率,代表So伴真的出軌,出於大意而把情人衣物留在衣櫃內。在此我們假設此機率為50%,是為A
    i.e. So伴偷情而不留下衣物的可能性同樣是50%。
  2. 再假設So伴沒有不忠而衣物卻因其他原因出現在衣櫃裡的機率。將此機率設定為10%,是為B;***
  3. 接下來要定下「先驗機率prior probability」C,即So伴打從一早巳背叛了他的機率。根據SoChun精明審慎的性格,這事態發生的機會微乎其微。 但為營造戲劇張力,即管把這機率定為1%,是為C
    例子:美國一項研究發現,在特定的任何一年,已婚伴侶對配偶不忠的機率同樣為4%。 若以涂爾幹的觀點,出軌似乎是社會事實***,是社會的錯。 J

萬事俱備,我們可以運用貝氏定理來建立So伴在這情形之下出軌的可能性,即「後驗機率posterior possibility」。算式如下:

sochunwife後驗機率 = (0.01 * 0.5)/ [(0.01 * 0.5) + 0.1(1-0.01) ] = 0.048 = 4.8%

貝氏定理證明So伴只有不足5%的可能性出軌!實在是非常貞節,可喜可賀!
然而大家定必認為即使在找到 “污點証物” 的前提下, So伴出軌的可能性只比美國平均值高出那麼少,此點實屬可疑,然則計算是否有錯呢?

機率是甚麼?
貝氏Thomas Bayes是18世紀英國的牧師,英國皇家學會院士。他認為上帝是完美的,人類遇到的不完美是出於人的緣故而非上帝。

舉例:阿蟬初次炒股票輸錢,驚嘆原來股票是可以虧錢的。 接著他每天炒股票都輸錢收場。 慢慢地阿蟬越來越認識到:股票是會讓人虧錢的。透過統計推論,他得出未來每天炒股票極大機會虧損,覺得自己越來越接近真理,內心充滿著喜悅。

阿蟬是以「趨近法」去認識股票的,雖然越來越接近真理,但永遠不會找到真理。***

貝氏認為機率的概念是以人認識世界的方法構成的。 而機率之所以存在是因為人類在測量時的不完全與完美的世界產生落差。*** 科學決定論的支持者Laplace也抱著同樣的信念,他認為機率是無知與知識之間的中途店。**** 是科學進步的必然條件。

貝氏定理要求人們以機率看待世界,要求人採取 “世界本質上是不確定的” 這種立場。貝氏定理要處理的正是認識論上的不確定:「知識是有限制的。」***

大數據的基礎與問題
上世紀初英國統計學家 費雪Ronald Aylmer Fisher貢獻良多, 統計學用詞「Statistical significance統計顯著性」便是他的發明。

費雪是貝氏定理的反對者,他認為貝氏學派提出的先驗機率過於主觀**,在沒有實驗和數據支持下先斷定事件發生的可能性違反科學客觀的概念。 他曾在文章中指出貝氏學派的想法應該完全被揚棄。

與費雪同年代的學者努力發展一套統計方法,希望藉此去除主觀和偏差對結果的影響。 這類統計今日通常稱為「頻率論Frequentism」「費氏學派Fisherian」

費氏學派認為統計問題中的不確定性來自於蒐集資料時只從整體研究對象中抽取一部份,而非對象的整體。*** 頻率論的目的便是透過分析並量化當中產生的抽樣誤差sampling error。***

舉例:2008年美國民主黨內部總統候選人選舉時,在新罕布夏州調查了一萬五千人(當地人口約為一百三十萬人),抽樣比例高令誤差範圍理論上只有0.8%,但實際誤差卻是8%,誤差大到足以錯誤預測希拉莉會大比數輸給奧巴馬,而實際上希拉莉勝出了這個區選。

頻率論的問題是它無法去除人為誤差,它相信抽樣比例越高,資料越豐富,誤差將趨近零。*** 充足的樣本並不保證預測完美,但樣本不足卻保證誤差會被放大。頻率論實質上需要大量假設去確保統計程序的完美,和偏見的排除。

費氏學派尋求客觀結果的方法:將研究者跟現實世界隔離,不單阻礙研究者考量假設的可信度,而且將研究方向推向尋找相關性correlation多於因果,令研究結果的應用性大大減低。

篇幅所限,有關經濟預測的內容將延至下篇,並介紹此等預測工具如何應用到投機事宜之上,敬請留意。
參考:
《精準預測:如何從巨量雜訊中,看出重要的信號。》
《The Signal and the Noise》, 2012, Nate Silver

SENSE 隨筆 131017 精準 預測 您的 配偶 有否 不忠 掌門 天地
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SENSE隨筆131119《精準預測》下:可測的泡沬 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/11/19/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86131119%E3%80%8A%E7%B2%BE%E6%BA%96%E9%A0%90%E6%B8%AC%E3%80%8B%E4%B8%8B%EF%BC%9A%E5%8F%AF%E6%B8%AC%E7%9A%84%E6%B3%A1%E6%B2%AC/

SENSE隨筆131119
《精準預測》下:可測的泡沬與不可測的經濟
執筆人:蟬

專業的猜謎者:經濟學家
打開電視,除了我們最常聽到的天氣預測,應該便是經濟學家或研究機構對未來經濟指標變動的預測了。 每次當我們聽到“預計GDP增長2.3%,失業率7.1%”時,心裡不得不敬佩何以經濟預測能如果精準,然而經濟學家難道真的比氣象學家容易當嗎?
(註: 諾貝爾經濟學獎得主Paul Krugman曾引用一位印裔行家的笑話“一位出色的經濟學家,來生可轉世為物理學家;相反,則會成為社會學家。”)

眾所周知,2007年末開始的金融海嘯令世界多個國家陷入經濟衰退。根據費城聯邦儲備銀行2008年初的調查, 經濟學家認為美國該年的GDP增長約為2.4%,結果當然與預測距離甚遠,終值為萎縮3%。究竟這類預測有多糟糕?

費城聯儲的調查要求預測人士在給出的未來時段,明確指出一個範圍的預期值。 此乃作出‘科學’預測時用以反映機率的表達方式。
舉例:要預測擲骰子的結局,預測應包括可能的點數和機率。即1點為1/6,2點為1/6…等。

統計學Def. 預測區間prediction interval指經過觀察後,估計某事件以概率表達可能性結果的範圍。***
i.e. 一項預測的百分之九十預測區間應涵蓋百分之九十的實際可能結果。****

再看2008年經濟預測的例子,經濟學家預期值區間為負值的機率只有3%。回顧過去的數據,由1968年開始,只有一半的實際數字落在預測區間之內。*** 而預測區間大約橫跨6.4%,即正負3.2%。
有個老笑話說:最近六次經濟衰退中,經濟學家判斷正確九次。  而一份1990年的統計顯示,經濟學家提早一年預測全世界的經濟衰退,六十次中只有兩次正確。

相關不必然是因果
經濟學家其實並非那麼不濟,只是他們要預測的對象實在太過複雜。 與天氣相同,經濟狀況也是動態的系統;但不同的是,預測經濟需要量度甚麼數據到現在仍是一個謎。***

美國政府每年會公佈45,000個經濟指標,而私營機構追蹤的統計數字則多達四百萬種。而更令人苦惱的是,大部份經濟指標雖然顯示相關性correlation,但卻沒有因果關係causality。***

例子:美國曾經有過相當著名的經濟指標:超級碗Super Bowl贏家指標。數據顯示如果當年的冠軍球隊來自原國家美式足球聯盟NFL的話,來年的標普500指數平均上升14%;相反是來自美國美式足球聯盟AFL的話,則指數平均下跌10%。直到1997年此指標在31年當中正確預測了28年。而此數據的準確性是純機率的機會只有470萬分之1。

超級碗指標便是一個相關卻不是因果的好例子, 就好像火災數量與冰淇淋的銷量是正相關的,但兩者沒有因果關係。 至於超級碗指標是純偶然如何解釋?每期彩票皆有贏家,可惜不是我們而已。
大數據的限制便在於此。*** (請參閱《SENSE隨筆131015大數據》)

股巿泡沬越來越大嗎?
諾貝爾經濟學獎得主Fama在60年代寫巿場效率理論時,美國股票大約有85%由個人投資者持有。到了1980年,機構投資者持份比例上升至33%;而金融海嘯的前一年2007,巿場上的機構持份為68%。***

在股巿中,機構與個人行為的最大分別源於:機構操作別人的錢,而個人則管理自己的錢。這個分歧可能令巿場情況更加複雜。
作為個人參與者,最理性的做法是在可承受的風險下將回報最大化。即使實際操作結果迥異,但對所謂的理性行為分歧不大。

機構投資者表面上與資金擁有人(金主)利益一致,但實際並非如此。 機構的投資決策者如基金經理受聘於基金公司, 為了爭取工作表現他可能無法將決策單純取決於對投資對象的預估。 相反即使對前景不樂觀,但由於背離群眾風險相當高,除了可能因錯判令表現落後他人外,看淡的虧損理論上是無上限的,而個別投資類別如股票做淡的技術障礙和成本較高,故機構偏向看好而非看淡巿場。****

經濟學假設人是理性的,但機構投資者增加令個別理性行為總體看來變得不理性:泡沫似乎無可避免,而且即使知道在泡沫當中,也沒辦法獨善其身。***

參考:
《精準預測:如何從巨量雜訊中,看出重要的信號。》
《The Signal and the Noise》, 2012, Nate Silver

SENSE 隨筆 131119 精準 預測 可測 的泡 泡沬 掌門 天地
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傳統企業O2O實戰案例:寶島眼鏡的O2O精準營銷

http://new.iheima.com/detail/2013/1129/56699.html

跨界O2O

所謂跨界O2O其實很簡單,具體的活動內容是「雙11日」當天,在七樂康大藥房電商購買滿200元商品,即可獲取一張指定鏡片兌換券(市價200元),憑券前往寶島眼鏡全國1200多家門店進行免費兌換,也享受「免費驗光」的專業服務。

對於七樂康網上藥店的董事長石振洋來說,這是一筆非常划算的生意,此次活動涉及的隱形眼鏡類相關產品的客戶,可以免費獲得寶島眼鏡在線下的專業驗光服務,對於促銷無疑是重大利好。而通過七樂康發出去的20萬張價值4000萬的電子消費券將全部由寶島眼鏡買單。

從通常的商業邏輯上講,這種線上線下結合的營銷模式,會將線上人流導入線下,但現實並非如想像的那麼美好。石振洋坦言,在線上購買隱形眼鏡的人群與在線下眼鏡店消費的主流人群並非同一類消費人群。他並不擔心那些在網上購買隱形眼鏡的80後、90後會因此成為線下眼鏡店的長期客戶,「這是個消費習慣的問題,80後、90後是生長在互聯網上的一代人,他們不會因為一次線下優惠就改變線上購物的習慣。」

那王智民是怎麼想的?

「這4000萬是從寶島眼鏡的廣告費裡來。」王智民在接受《商業價值》採訪時這樣分析。在他看來,目前中國媒體也在轉型期,企業的廣告投放混亂且成本高昂。而七樂康網上藥店目前每天已有15萬人流量,只要有20%的線下消費轉換率,已經足以維持寶島的店面運營。與傳統媒體廣告投放相比,王智民用O2O的方式來做營銷的又一大好處是,可以精確地算出投資成本,發放出去的20萬張電子禮券可以明確地知道發放給了誰,最後他們是否真的到店消費。通常情況下,並非所有獲得電子券的消費者都會到線下消費,寶島因此可以精確的計算出投資成本。

至於與七樂康之間的跨界O2O營銷模式,是否真的能形成20%的轉換率,王智民坦言他現在也不知道,只是基於對於市場環境變化的考慮,他認為對寶島眼鏡這樣的傳統企業而言,O2O是以後一個重要的發展方向。現在必須做一些這樣的嘗試,探索O2O對於寶島來說最好的發展模式。

80後、90後消費大軍的迅速崛起,網購由電腦端轉移至手機端,黃金週銷量的逐漸下跌、以往的產業集群被逐步打破,購物中心隨地鐵網絡發展等環境因素,都讓王智民敏銳地察覺到未來市場環境和消費習慣的變化。網上業務的發展刻不容緩,而寶島眼鏡也在3年前就開始成立電商部門發展電子商務,但王智民對於發展情況並不滿意。「寶島眼鏡作為一家傳統企業,我們沒有電商基因。」王智民說,他認為這是寶島發展電商業務最大的阻礙。

「我們為什麼一定要自己來做電商呢?未來的大企業一定是資源整合出來的。」基於這樣的想法,也基於與七樂康董事長石振洋之間志同道合的文化理念,於是有了雙方這次O2O的營銷合作。「寶島與七樂康原本就有合作關係,我們一方有經營眼鏡的法律執照,一方有網上通路,兩方可以拼成一家完整的眼鏡店。」王智民說。

團購O2O

傳統企業未來進行包括電商在內的全渠道發展策略,現已成為很多企業家的共識。寶島眼鏡經過多方嘗試之後,王智民也看準了現在流行的O2O是最好的精準營銷模式。與七樂康的合作只是嘗試的第一步,另一個被他看好的模式是幫中國電影院賣掉70%電影票的團購模式,「團購是最大的O2O,團購的預售模式與傳統網站綁在一起是最完美的O2O。」王智民說,今年12月,他也會嘗試與一些團購網站合作第2輪O2O模式。

既然將O2O定位於營銷模式,自然就有投放時機選擇的問題,11月是隱形眼鏡的銷售淡季,借天貓推雙11的機會,正是寶島眼鏡做營銷推廣的好時機。「如果是銷售旺季也許我們就不做這樣的事情了。」

對眼鏡行業發展特點的精準把握也是王智民大手筆投資O2O的原因,實體眼鏡店的體驗功能是線上消費不可替代的,鏡框與鏡片的組合必須在線下完成,這形成了發展O2O的基礎。他計劃明年還會做10場O2O的精準營銷,幾乎每個月有一場,而理想效果是用2500家店就可以實現1萬家店的銷售業績。

在王智民看來,傳統企業做O2O,好玩的事情才剛剛開始。


傳統 企業 O2O 實戰 案例 寶島 眼鏡 精準 營銷
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《精準預測:如何從巨量雜訊中,看出重要的訊息》心得整理 投資理財-分享站

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當我讀完這本書時,我腦中冒出一個結論:「任何的預測都不夠準,但也別低估每個預測的準確度。

「這是什麼結論!?」有趣的是我自己竟然對這結論馬上提出質疑:「莫非自己沒有看懂這本500頁的書?」只是通常我很重視自己這種靈光一現的想法,因為那可能是代表我真正未經修飾的觀點,是我自己的價值觀,所以在仔細消化這句結論後(中間去喝了幾口奶茶),我覺得其實還滿符合這本書作者傳達給我的概念。雖然作者最後是用另一種角度為這本書下了結尾,但對我而言,開頭那句結論就是這本書給我最大的啟發。

這本書在2012下半年美國出版時我就很期待,如果你對我其他書評還有印象,《為什麼我們這樣生活》及這本《精準預測》就是2012年美國上市書中最期待的兩本,主要原因是此書一出版就成為美國Amazon的暢銷書所以印象深刻;另一個原因是作者 Nate Silver 本身在「預測」領域的過人之處:這位被稱為統計與預測鬼才的人,在2008年美國總統大選成功公開預測50個州中的49個州票選結果後聲名大噪,接著在2012年的總統選舉(難度我覺得比2008年高)更是50/50全中。當然,要說他是運氣好也不無可能,看完他寫的書你會更清楚運氣這件事占了多大的影響。天底下無奇不有,大樂透都有人會中了,猜中50個州的結果也沒什麼,就像有人一輩子都好運是很自然的事。

不過書要能賣也不能只靠作者名聲,重要的還是內容值得閱讀,能提供讀者未知但有用的資訊。關於這點作者滿足了我,這本書裡提供的資訊給了我更多看待預測正確的心態,對於一個沒學過統計學的人來說,已足以拋開許多對預測上的誤解,其中之一就是要接受人類對預測容易犯錯。Nate Silver 在書中寫到:

「這本書的中心假設,是如果我們想要做到更準確的預測,我們就必須接受我們的判斷容易犯錯。」

整本書就用了這個核心觀念來貫穿每一章節,涵蓋了近10種跟機率與預測相關的領域,包括:金融危機、選舉民調、棒球運動、氣象預測、地震、股市效率市場、流行感冒、西洋棋、撲克……

在上述的領域當中,作者提出一個令人意外的論點:他認為氣象預測是少數現實生活中,預測最成功的領域之一。

啊?有沒有寫錯?氣象預測應該是「很不準」吧?

很巧,閱讀這本書正是天兔颱風來擾亂中秋假期,讓黃色小鴨(Rubber duck)洩氣的時候,如果大家有看氣象報告,天兔被喻為「地表最強的颱風」,不過實際上除了東部風大雨大外,並沒有太明顯示的災情(當然沒有很好),似乎讓人覺得氣象預測跟準確很難畫上等號。不過這就是我讀完書會下開頭結論「別低估每個預測的準確度」原因,Nate Silver 在氣象這章用各種方式來說服讀者,氣象預測的準確度已有顯足的成長,在過去的二十五年內,這領域的準確性已經提升350%(此數據是就美國而言)。相較於其他領域如地震、股票市場、經濟市場這些預測的準確度還只停留在二次世界大戰時期水準,氣象的準確度真的很高。(簡而言之,人類能預測何時有颱風,但還無法預測何時會地震,還有股市何時會崩盤。)

只是氣象預測會讓人普遍覺得不準,在於預測者公佈的預測值太過於強調要「精準」而非「正確」,比如預報某地區降雨的機率是60%,但以統計機率來說可能是50% – 70%的範圍,只是顯然後者提供機率區間會讓更多的人看不懂,而且給個看似糢糊的範圍有失「專業」的身份。但卻也是過於強調「專業」,所以才讓許多的預測都失準,而專業的包袱也讓預測者事後不願承認預測犯錯的事實。這點你從國內政治或股市名嘴的言論就可以知道,通常過往曾經說過的話在事後被證實是錯時,那段言論名嘴就不會再提及,或是找各種其他的資訊來掩蓋他犯的預測錯誤。

整體而言,這本書算不上是很好讀懂的書,內容多少關係到統計機率(如果是數字控的人就會喜歡),所談的領域也需要時縱時深地去思考,但我覺得這樣的書更能訓練自己大腦思維突破,從書中不同角度來讓自己的知識成長。也因為這本書可吸收的知識較多,所以接下來會再用不同篇幅將其他心得節錄出來,下一篇就會從這本書的英文原名《訊號與雜訊》(The Signal and the Noise)開始討論,也因為我的工程師背景就是在玩訊號與雜訊,所以我會用個人的角度從這點出發,分享現實生活中常見的預測言論,為什麼幾乎都不該參考。

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LEGO精準的偏執狂

2014-04-14  TWM
 
 

 

樂高一年生產5500億顆積木,疊起來可以直達月球,樂高積木的誤差值是0.002毫米,和鏡頭代工一樣嚴;但是,為了追求創新,樂高也曾經接近倒閉、浴火重生,他們是怎麼在破產邊緣,重新建起橫跨130個國家的玩具王國?

樂高的小積木,蘊藏的是80年的大智慧,是一甲子的真功夫!

製作人.楊紹華 撰文‧楊卓翰 研究員‧黃家慧 早上八點,鄭以謙帶著雀躍的心情,哼著歌,信步越過丹麥畢蘭市一大片種滿小麥的田野。他來自台灣,在台北長大,不過,現在他的身份有點特殊:三十歲的他,是樂高集團唯一一位台灣設計師。今年一月,他被樂高正式錄用,現在,他每天要走三十分鐘的路上班,每天上七.五小時的班,每年年薪估計超過新台幣二百萬元(鄭以謙本人不願透露)。

喜歡穿黑色衣服的鄭以謙,像是整個北歐鄉間風情中唯一的小黑點。一路上,只看到少少的車、少少的人,和一般鄉村無異。畢蘭雖然為「市」,但人口只有六千人,而樂高在畢蘭的員工,就有四千人。這裡沒有十層以上的高樓,就連樂高工廠|| 全市最大的建築物,都只有五層樓高。

鄭以謙用員工證刷了卡,和保全打招呼,走進樂高位於丹麥畢蘭的機密設計大樓(Project House)。戒備森嚴的設計大樓,只有二種人可以進去:設計師和小孩。因為這裡,藏著樂高積木長賣一甲子的祕密。

但是,一旦進到裡面,這個三千坪的設計大樓內,比谷歌還愜意,長達四十公尺的溜滑梯、像山堆起來的樂高積木,有如無止境的玩樂天地,可以讓最嚴肅的人漾起笑容。

跨界

深入樂高總部 探尋成功祕密鄭以謙以台灣人的身份擔任樂高設計師,是因為去年樂高打破八十年的傳統,首度在全球公開召募一批工程師。這場甄選還引來《華爾街日報》趕到現場報導,因為它有極大的象徵意義:封閉神祕的樂高,經過長達十數年的轉型、開放,如今正在開花結果。

今天的樂高,是全世界第二大、也是最賺錢的玩具公司,去年營收二百五十億丹麥克朗(折合新台幣約一千四百億元),連續九年創下歷史新高。它的毛利率高達七成,獲利金額則擊敗芭比娃娃的製造商美泰兒(Mettel)及孩之寶(Hasbro)。過去三年的純獲利成長,甚至超過蘋果公司(Apple Inc.)。

但樂高的跨界與轉型,並非一帆風順。事實上,這家八十二歲的家族老企業,也經歷過一段長達十年的虧損。在九0年代,樂高每開工一天,就虧損五十萬美元,在嘗試創新與轉型之際,差一點破產倒閉。

樂高怎麼從老梗積木玩具中,不斷跟上時代,玩出新花樣?這也是台灣苦苦追求創新與轉型之際,最需要知道的答案。但是這些答案,你從《哈佛商業評論》的案例分析和華頓商學院的教材上,也看不到真實樣貌。《今週刊》採訪團隊深入樂高位於丹麥畢蘭的總部、生產線、設計工廠,全亞洲獨家採訪執行長及高層幹部、台灣設計師,以及生產線上的員工,樂高的大智慧,就在這裡。

飛機一在畢蘭國際機場落地,你就進入了樂高的世界。雖然畢蘭總人口只有六千人,甚至不到台北市一個裡的人口,但畢蘭卻有一座國際機場,貨運量是松山機場的兩倍。這座機場是樂高所建,因為全世界樂高產品,有七成都在這裡出貨。不過,你以為樂高建的機場會有大大的「LEGO」標誌,但是從裡到外,樂高字樣從未出現。「我們不喜歡高調,樂高從來不做表面工夫。」樂高執行長尤根.納斯托普說。

傳奇

堅守信念:「只有最好,才是夠好」與其高調形塑樂高專屬的歡愉氛圍,納斯托普更在意的,是樂高堅守的精神理念:「只有最好,才是夠好。」這是樂高的精神標語,而他們把這句話當真。走在樂高的工廠和辦公室,你到處可以見到這句話。當你和樂高任何一個階層的員工談論工作,都會冒出這句話來。這也是為什麼,樂高有現在如此「非人性」的品質水準。

關於樂高的「量」,你很容易找到許多誇張數字:二0一三年,樂高生產了五五0億顆積木,疊起來可以直達月球。樂高累計出廠超過四億顆的輪胎積木,是全世界生產最多輪胎數量的公司;而黃色的樂高小人「人口」有四十億,是地表最龐大的「人種」,再過五年,人口就會超越全人類。

但,樂高之所以成為樂高,核心精神還是在於「質」── 這是一種近乎偏執狂的自我要求。

你或許不知道,上千億顆樂高積木,檢測誤差值是0.00二毫米,這個數字,和大立光做手機鏡頭的容許誤差一樣,只有一根頭髮寬。平均而言,樂高每賣二百萬顆積木,才會接到一次客訴;換言之,買到樂高瑕疵品,只比中大樂透二獎機率高一點。

這個「偏執狂」的基因,早在創業初期就已注入。

一九三二年,畢蘭的小木匠歐雷.克利斯汀森(Ole Kirk Kristiansen)把一句話刻在木板上,釘在自己的工作室中提醒自己:「只有最好,才是夠好。」在製造我們熟知的積木前,樂高做的是木頭玩具。二次大戰後,原本品質優良的木頭,因為戰爭所剩無幾,老創辦人面臨「製造品質較差的木頭玩具」和「把整座工廠打掉,改做塑膠積木」的選擇題。他選擇了後者,而這是一條短期之內難見回報的險路。

樂高塑膠積木從四0年代開始研發,花了十幾年,不斷改良,直到第二代高佛瑞(Godtfred Kirk Khristiansen)領導公司時,才讓樂高積木可以自由接合。一九五八年,他發明了樂高著名的圓顆粒和凹槽(Stud & Tube)專利,產生了積木之間的接合力。至此,老創辦人當年的堅持,才算看到了回報。

「這裡生產的樂高,會給我的孩子玩、給全世界的孩子玩。所以我不能有一點鬆懈……,我的孩子更以我為榮。」樂高工廠線上的Braian Le Follie這麼說,他或許並不清楚八十年前的那一次路線選擇,但言談間,卻精準呼應了老創辦人的所思所想。

六顆樂高積木,有多少組合可能性?九億一千五百一十萬三千七百六十五種。而二十五塊樂高積木,組成的可能性數量,更是難以計算的天文數字。這就是樂高「接合力」的力量:不到三十克重的塑膠積木,帶來的是無限可能性。

「看起來簡單,」納斯托普一邊說,手上還一邊把玩著樂高積木。「但這其實要花十幾年的工夫,才能做到。」他解釋:「樂高接合後,可以堅固到能用來蓋房子,但同時也能讓二歲的小孩,用指頭就輕易地拆開。這個,就是樂高最重要的核心。」維持0.00二毫米的檢測誤差值,就是為了要做到這樣微妙的緊密度。沒有雜質的精準,讓樂高可以成為無限創意的工具。七0到九0年代,樂高推出一套套熱賣產品,集團以每五年營收翻倍的速度成長。但創意,卻也一度讓集團經歷「創意失控」:在九三到0三年,用一天虧損五十萬美元的速度,把自己逼到破產倒閉邊緣。

失控

盲目擴張 曾一度虧損十九億丹麥克朗九0年代,受到電子遊戲、少子化、專利權到期等因素衝擊,樂高的銷售額開始下滑。「高層慌了,他們開始亂投藥,想要抓回市場。」現為全球行銷副總裁、當時是歐洲區銷售主管的麥茲.尼波爾(Mads Nipper)回憶,眼見銷售額快速下滑,當時的營運團隊決定增加推出新產品、新事業的速度。

「說不定我們可以當歐洲的迪士尼!」尼波爾說,當時高層的確這麼想,讓樂高集團在九0年代大轉型。樂高開始擴張積木以外的事業,打造樂高樂園,並且製作樂高電玩遊戲、軟體套裝等。

尼波爾直言:「我們不再做積木了!但我們不是遊樂園公司、遊戲設計公司、不是軟體設計公司……,我們以為自己很行,全都自己來,這是我們犯的最大錯誤。」當一般民眾看到樂高樂園在馬來西亞、英國、美國開幕,看似華麗,其實連開三座樂高樂園的背後成本約十五億美元,卻以每年三億美元的速度快速虧損,成為樂高最沉重的負擔。就在樂高總部的對街,樂高飯店和樂園坐落於此,但是當《今週刊》拜訪畢蘭時,卻發現樂高樂園大門深鎖,活像廢棄一般。原來,因為遊客太少,一年只有春夏二季開幕,慘澹經營由此可得證。

除此之外,為了迎合新一代的孩子,樂高的積木零件越做越炫,從九0年代的四千多顆,到0四年增加到了一萬四千多顆。多樣,又要維持高品質,代價就是模具成本變成沉重包袱。樂高表示,一組模具就要價新台幣五百萬元,而一個零件需要二至三個模具。也就是說,公司在十年間,增加了一千億美元的開模成本。

改革

納斯托普臨危受命 大膽捨棄虧錢事業在成本狂飆,卻又連年虧損的節奏下,0三年,樂高爆出了虧損十九億丹麥克朗的驚人數字。這是成立七十年來樂高的最大危機,引發原本的第三代接班人退居幕後。一下子,樂高一脈傳承的家族權力真空。而拯救樂高的,竟是一名空降外來執行長。

就算在丹麥人中,納斯托普也是相當高瘦的體型,戴著圓眼鏡和一頭亂髮,十年來始終如一。0四年,年僅三十四歲的他臨危受命,在被董事會選為執行長、成為樂高三代史上第一位外部經理人,終結樂高七十年來的家族經營。

他原本任職於麥肯錫顧問公司,在樂高擔任外部策略顧問三年。在樂高動輒二、三十年年資的家族企業成員中,納斯托普就是個外人。但是,納斯托普用他理性的數字和策略,贏得了董事會的信任,而他的重整計畫,也是一個近乎偏執狂才敢下手的改革。

「公司不會因為營養不良而死,但會因為消化不良而死!」納斯托普用這句話,啟動了大膽卻精準的改革手術。

第一刀,他賣掉樂高樂園和遊戲等虧錢又「不那麼樂高」的事業,把公司的價值回歸到核心:也就是他手上的樂高積木。現在,全球五座樂高樂園和飯店都已賣給英國默林娛樂集團,而開發多年的網路遊戲「樂高世界」(LEGO Universe)也終止計畫。「能夠透過積木接合,做出無限的玩具,才是樂高的價值。」納斯托普說。

納斯托普手上冷酷的手術刀不只針對事業體下手,也瞄準了產品,花了二年時間,樂高零件從原本的一萬四千多件,降回原本的四千件,這一刀,等於大膽切除了七成的零件產品。接下來,他才正要開始重新啟動樂高的成長開關。

砍掉賠錢事業,樂高該從哪裡找商機?納斯托普把改革帶到樂高最重要的設計工廠,策動全體設計師,直接從「消費者」,也就是孩子身上找商機。

商機

從孩子身上 找出每套樂高的故事起點0六年開始,每一週,每一個樂高的設計團隊都會邀請一批七到十歲的小孩到樂高總部,和設計師一起玩樂高。樂高城市系列首席設計師克羅格(Ricco Krog)笑著說:「每個週末,我們都會寄出一堆邀請函給親朋好友,介紹小孩來樂高試玩,就像魔笛一樣。」(歐洲童話中魔笛一吹,孩子就會被吸引。)城市系列是從一九七八年就開始,是樂高最「資深」的系列產品。克羅格的設計過程並不輕鬆,他舉例,光是一套產品的重新設計發售,就歷時二年。

「在樂高,一款商品用二年時間開發並不算長。」克羅格說:「因為你必須符合許多設計條件,還要很有耐心地讓小孩測試。」「從發想、產品調整、還有設計實驗室的審核、消費者獲利指數(CPP)等。」但是他不覺得麻煩。「因為為了孩子,我們只能端出最好的。」克羅格說。這句話,你在樂高經常會聽到。

事實上,城市系列最新的「消防隊」、「逃獄」組合,靈感都是來自小孩。「我們在設計玩具時,其實最難的就是找到一整套玩具的核心:也就是說故事的起點(story kicker)。」克羅格舉例,消防隊中的「火燄」道具和逃獄中的「爬牆鉤」道具,給了整套玩具一個互動的起點,「你相信嗎?一套二千顆的樂高積木,最重要的起點就是那一顆故事起點。」而孩子在玩樂中,經常會提供設計師最好的靈感。「這是我們在設計工廠悶一整週都想不到的。」克羅格說。

除此之外,樂高不再閉門造車。以樂高電影為例,樂高和好萊塢團隊合作,僅監督製作過程,並且大量收集各族群的觀眾回應。樂高電影美術總監麥可.福勒(Michael Fuller)說:「這次我們學聰明了,電影裡出現的玩具、人偶,都是樂高來設計,其他部分,都交給專業團隊執行。這真是最棒的商業模式!」結果,影評一致給予讚美,一向嚴肅的《華爾街日報》也指齣電影的深刻意義:「在搞笑之餘,樂高電影探索了人生的課題:你該照著說明書按部就班?還是照自己的創意來完成夢想?」該報的一篇影評說。而隨電影出售的玩具,更是賣到缺貨。

從一家封閉的公司,變成與玩家一起同樂;一家虧損連連的公司,只花二年就將損益打平,還能再創歷史新高;而新電影更把樂高人偶捧上大銀幕。樂高的營運成本雖然開始攀升,但營收回覆的速度更快,連續五年,樂高的毛利率都回到了七0%的高水準。

在這數位娛樂大行其道的年代,樂高仍透過最單純的積木玩樂,給全世界人歡樂與啟發。樂高的小積木,蘊藏的是八十年的大智慧,是一甲子的真功夫。

「當你玩樂高時,唯一的極限是你的創意。」樂高證明了,創意就是出路。一家窮途末路的八十歲老公司,在日漸凋零的傳統玩具產業中,都能從積木玩出這麼多花招,還有哪裡不能生出新可能呢?

遠赴樂高的出生地,發掘樂高的魔法從台灣出發,到樂高的出生地─丹麥畢蘭,得先坐12小時的飛機到阿姆斯特丹機場,再轉機3小時到丹麥畢蘭。

一分鐘看樂高

樂高(LEGO Systems A/S)

員工人數:13869名

董事長:克伊爾德.克利斯汀森 (Kjeld Kirk Kristiansen,第三代)執行長:尤根.納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)市值:146億美元(未上市,Bloomberg估計)近三年營收穫利(百萬美元):

營收 獲利

2011年 3342 765 2011年 4245 1032 2011年 4665 1125 註:丹麥克朗兌美元以5.44:1計算

樂高之最

產值高!

樂高一年可以生產550億顆積木獲利最高!

樂高去年獲利成長一0%,成長幅度是同業的10倍,另外兩巨頭美泰兒及孩之寶成長只有一%全球生產最多﹁輪胎﹂的公司樂高累計出廠超過4億顆積木輪胎

樂高奇蹟式地復活

90年代,樂高銷售成長停滯,直到2004年新任執行長納斯托普接任,樂高才開始奇蹟式地復活

打 底

1932年 樂高玩具在丹麥畢蘭成立,生產木頭玩具。圖中的鴨子,為最著名的產品1940年 德國入侵丹麥,樂高被迫轉型成為塑膠玩具公司1950年 「樂高系統」建築系列1958年 有凸凹專利的樂高系統1974年 樂高人偶首次出現,至今成為全球最大人種

起 飛

1984年 城堡系列

1989年 海盜系列

1996年 樂高開始擴大樂高樂園,卻埋下虧損種子1996年 樂高成立媒體、網路公司等事業,最後都以失敗收場2002年 營收 114.26億丹麥克朗2004年 營收63.15億丹麥克朗 陷入史上最大營收衰退危機、新執行長上任進行改革2005年 裁掉樂高樂園等賠錢事業

再 起

2008年 瞄準成人玩家,推出世界建築系列2011年 營收187.31億丹麥克朗 改變策略,和好萊塢合作研發電影2012年重新研發產品上路,打通中國等亞洲市場,讓營收創新高2013年 營收253.82億丹麥克朗2014年 樂高電影大賣,刷新冬季影史票房

樂高的小祕密

樂高的企業透明度

樂高雖是家族私有企業,但每半年都出會計師財報,透明度比上市公司高。一名丹麥電視新聞記者曾說:「我和同事曾想挖樂高的髒內幕,結果放棄了,我們只能承認,它真的很誠實透明。」神祕的私人博物館和歷史學家老創辦人歐雷辭世後,他的兒子們把老房子改建成400坪的私人創意博物館(Idea House),收藏珍貴的歷史玩具,還聘僱了「樂高歷史學家」研究樂高文化。

樂高保全比警察有用

畢蘭隨處可見「樂高保全」的標誌。他們可不是玩具警衛,而是比警察還有用的保全。樂高保全本來是樂高園區的保全公司,但也會為市民服務。

No.1

獲利排行

樂高2013年獲利規模是全世界的玩具公司第一名(61億丹麥克朗,約新台幣300億元),銷售規模則是第二名。

5毫米

每顆樂高積木的凸點,直徑都是5毫米,檢測誤差值是0.002毫米,和大立光的手機鏡頭誤差標準一樣。堅持這樣的品質,每顆積木才能完美結合。

62塊積木

如果把所有生產出的積木平均分給全球60億人口的話,每人可以分到62塊積木。

7500萬名小孩

2013年樂高估計,共有7500萬名小孩玩過樂高及透過樂高學習。

LEGO 精準 偏執狂 偏執
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直擊樂高工廠「荒謬的精準」0.002毫米的堅持 挑剔,是為了讓孩子玩得安全

2014-04-14  TWM  
 

 

一分鐘產出三萬片積木,良率高達九九.九八二%,但他們仍覺得不夠。

直擊全世界最大的塑膠射出模型工廠,樂高比你想得更挑剔!

撰文‧楊卓翰

一家玩具公司,如何用鏡頭代工的誤差要求,來生產積木?

這裡,充滿了樂高「龜毛」的精準,讓人不斷直呼:「有必要嗎?」走進樂高在丹麥工廠,像來到電影《駭客任務》的場景,每台機器都是電腦自動化在進行,長達五百公尺的生產線,一個人影都沒有。

在看似無盡的走道間,這條注模工廠線,每天生產四千萬片積木,但只需要不到五位作業員,自動化的程度極高,這也確保了品質,連桌上都規定物品擺放位置。在這個階段,注模出來積木的良率是九九.九八二%,每十萬片只會有十八片瑕疵品。

只為最好 連拜耳都被打槍五次接近一00%完美的良率,對樂高來說還是不夠!他們竟還能夠把這個良率再提升。樂高是怎麼「毫無人性」地把玩具做到極致?

其實樂高積木的原料,是全世界應用最廣的苯乙烯(Acrylonitrile Butadiene Styrene, ABS)工程塑膠,凡舉機車車殼、塑膠玩具,在我們生活周圍隨處可見。但是,樂高的精密工程,讓簡單變不簡單。

一九六三年,樂高更換原料,從原本的醋酸纖維素(Cellulose Acetate)換成更堅硬、光澤更美的ABS。他們和德國拜耳化學公司(Bayer AG)合作,拜耳專門幫樂高研發原料,從顏色、硬度、光澤,到每片積木的結合力(Interlocking),讓樂高挑選。

拜耳是世界頂尖的化學公司,幫積木生產塑膠算什麼難題?但拜耳竟然遭樂高五次「打槍」,退回實驗室所提供的原料。直到第六次送驗,拜耳專門為樂高設計的Novodur塑料才通過檢測。「樂高的要求非常高,當測驗品終於通過樂高要求的標準時,我們的科學家都鬆了一口氣。」拜耳表示。

量身打造的塑料,用綿延數公里長的管線,直接運到整個樂高工廠的核心||「注模機」裡,而樂高最昂貴的祕密就在這裡。答案,就在這台樂高的不銹鋼製模具中,「模具是樂高工廠的心臟,一組最貴可以到二十萬歐元(折合新台幣約八百萬元)。」正在工廠線上換模具的員工Isaias說。

品管嚴苛 還得通過模擬口水測試塑膠粒加熱後,混上色料成為液狀,然後就注射到金屬模組裡,需要加熱到二三二度,然後在三秒內冷卻到五十度。每台注模機都用透明的密封箱包起,箱裡就宛如無塵室般精準控制環境,讓每一次的注模都不會受到溫差一八二度的熱脹冷縮影響。而空氣濕度保持在五0%,熱不起霧、冷不凝水,依舊保持0.00二毫米的誤差值。

樂高的品管,更是出了名的嚴苛。樂高生產出來的積木,在透過自動化手續送進七平方公里大的倉儲前,都會經過一連串的測試。每兩千片樂高,就有一片積木會被送到品管實驗室,在那裡會用電子顯微鏡以0.00二毫米的誤差值測量厚度。

除了尺寸精準,樂高還對積木有著「不人道」的測驗。用近似口水的酸性液體去洗積木,看有無掉色、變形的情況,「每一片積木都通過了這項測試。」在最後的封裝階段,樂高出廠的良率是九九.九八八%,比出模時又提升了0.00六%。如果是一個人站在生產線上,要連續站四十個小時,才有機會抓到一盒瑕疵玩具。

從塑料到產品超過四百道檢測,都起源於最原始的信念:一個讓全世界每個孩子都歡樂的執著。「我們的目標,就是讓每個打開樂高盒子的大人、小孩,都可以玩得開心。」樂高執行長納托斯普說。樂高稱霸全球玩具市場的祕密,複雜無比卻又這麼簡單。

擊樂 工廠 荒謬 精準 0.002 毫米 堅持 挑剔 為了 孩子 玩得 安全
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精準的計算 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/06/blog-post_11.html
早前有位很少留言的blog友向止凡提出了一些問題,問題之中帶出了一些概念,可能其他blog友都會有所誤解,所以也發篇新文章來討論一下,也可以看看大家的看法如何。


聚寶盆168留言:

致止凡,某一日無意中看見你的一篇blog文章,後來花了我一段時間,將你以前寫的文章大致看了一次,發覺你越來越言之有物,可能是你博覽羣書的緣故吧!在這裏感謝你同我們分享你的理財、投資知識和智慧!閣下是一位非常值得欣賞及敬佩的投資者!

我看了2014年你的三篇「談談股東回報率」的文章,也知道你有投資(939)建行,現在有關於建行年報的資料想請教閣下:

1. 每股淨資產是否也就是每股股東權益?如果我沒有理解錯誤的話。

2. (939)年報公佈2013年度每股淨資產為4.30元人民幣,但etnet網站,卻公佈它的每股淨資產為4.264元。我以2013年度股東權益1,065,951百萬元人民幣除以2013年度總股數250,010.977486百萬股,得出4.264 元人民幣,不知是否應該這樣計算?但為何年報上卻說,每股淨資產為4.30元人民幣?我想不明白。

3. (939)2013年度的平均股東權益回報率為21.23%。我以2013年度每股收益0.86元人民幣除以,2012年度每股淨資產3.80元和2013年度每股淨資產4.30元之和的平均數,得出2013年度的平均股東權益回報率為0.86/[(3.80+4.30)/2]=21.23%。

如果平均股東權益回報率真是以上面方法計算出來的話,當我計算建行2012年度的平均股東權益回報率的時候,問題就出現了。我以2012年度每股收益0.77元人民幣除以,2011年度每股淨資產3.27元和2012年度每股淨資產3.80元之和的平均數,得出2012年度的平均股東權益回報率應該為0.77/[(3.27+3.80)/2]=21.78%,但這個結果卻和年報上2012年度平均股東權益回報率為21.98%的資料不一致,令我非常困惑。

4. 我在看(939)這些銀行年報的時候,發覺自己能力非常不足,有很多東西都看不明白。止凡兄有什麼書或者建議可以提供給我,讓我增長這方面的知識。

在此由衷地感謝!
唔該!唔該!
祝:止凡,事事勝意!身體健康!
聚寶盆168 敬上


止凡回應:

實在十分感謝你的讚賞,我應該沒有你講的那麼厲害吧

有關你所問的問題,我想可以很快地分享一下我的意見:

1. 你說得對,淨資產就是equity,正常地都是指股東權益,除非公司有大量少數股東權益,這會令這兩個數字相差很遠。

2. 每股淨資產4.3元跟4.264元應該就是四捨五入的問題吧,就算不是,誤差也不是太遠。給股票估價是藝術多於科學,不用太精準的,還記得芒格話過巴菲特的理念是找尋IRR,但芒格從來都沒有見過巴菲特計算過這些數字,因為精準的計算不是重點所在。

3. 這個跟第2點差不多,是小數後的分別,還有一點,年報可能會在之後作點調整的,這是很常見的情況,不知道這是否原因。

4. 坊間有不少教授年報分析的書籍,我是先看大學教科書的,有關financial accounting之類的,可能你會找到其他更容易讀懂的書籍。不過請記得,我們不需要做到會計師及核數師的精準,能看懂及明白這些數字,又能找到公司價值的感覺就足夠了。

我發現你很有心去學習,這是非常好的,建議你的學習方向可以是重視量多於質,即不需要太著意一家公司在一個年份的一個數字的精準,反而可以多看年報,例如畢這家公司的多年數字如何變化,又可以多看其他銀行的數字作比較。慢慢地你對這些行業不同公司都會有個感覺,這家公司的股東回報大約20%,那家則只有大約10%之類,這會對你幫助較大,不需花大多時間去解決21.78%跟21.98%的差別在哪裡,這些交給會計師吧。

聚寶盆168,你的名字很特別,有寫blog分享嗎?


聚寶盆168留言:

致止凡,好多謝你的回覆。我沒有寫blog,因為我的程度實在和你差太遠了,半桶水的半桶水都沒有。

「可以多看年報,例如畢這家公司的多年數字如何變化,又可以多看其他銀行的數字作比較。慢慢地你對這些行業不同公司都會有個感覺,這家公司的股東回報大約20%,那家則只有大約10%之類,這會對你幫助較大,不需花大多時間去解決21.78%跟21.98%的差別在哪裡,這些交給會計師吧。」

多謝你以上的分享。的確如你所說,如果比較工行、建行、中行這三間銀行的股東權益回報率,會發現工行和建行差不多同樣是2X%,而中行卻是1X%。我看得好表面,希望你可以多多分享。

另外,你對以下文章:石鏡泉的「內銀股選股兩法則」有何看法?
http://lifestyle.etnet.com.hk/column/index.php/wealth/arthurshek/25065

聚寶盆168


止凡回應:

寫blog的好處就是不論程度如何,也可以分享自己的意見,亦能作交流,使自己進步。

看來你明白我的意思,的確每家公司的數字在每年都會有所不同,最重要不是數字準確度,而是數字的感覺。了解不同數字的組合,你就會對不同的公司營運情況及盈利能力有個譜。

有關石先生的文章,我有時間會看看,就你的留言可能會另發新文分享一下意見,多謝你的留言。


後記:

很快看過blog友提供的石先生文章,這篇文章主要都是提醒內銀的呆壞帳及撥備問題,這都是耳熟能詳的觀點,其實這都不是這三兩年的事情了,由一批內銀股上市至今達十年之久,這類觀點從未有停止過,只是以不同角度及文字去理解分析而已。還是這句話,觀點都說過了,blog友自行分析,投資沒有對錯,只要向自己決定負責。

大家看到blog友的公司分析概念,可能這會是股票分析初學者的一個迷思,就是往往太著意數字,總要作出精準的計算,就算是小數點後幾個位數都要查過究竟。這樣的學習態度固然之好,不過分析股票又不用這樣精準,不妨花時間作宏觀一點,例如比較同類型公司,這會更有效果。

還記得我初初開始分析股票時,設計了一個excel表,在網上找幾百家公司的數字都輸入去作紀錄及計算,把數字都按巴菲特式的選股方法比較一次,但真實的年報就沒有拿在手中看過一遍。這個方法很快完成,結果出來後就買入,其實我對這家公司甚至其行業都不太認識,也沒有增長股及周期股等概念,總之看數字就決定。

這樣的投資會有好回報嗎?我這個經驗就沒有了,然而,如果這樣是行的方法,相信投資行等機構都會有多千萬倍的人手及資源去設計這類的表格,而事實上,這類的軟件,投資行多的是,這一招是行的話,沒有電腦的巴菲特就不可能長期跑贏這些投資行了。

我的留言中舉了芒格話從來沒有看見過巴菲特計算IRR的例子,其實還有一個我常說的例子,就是胖子及瘦子的分別,blog友在判斷一個人是胖還是瘦時,都不用拿一個磅出來,亦不用問這個人的體重,只要看一眼就能決定。這是把分析能力變成常識,巴菲特話他今天決定買入一家公司與否,只需要15分鐘就足夠了,這就是原因。所以不用太著意精準的計算,百分之一二的差別不太影響這家公司的價值,blog友在分析公司時可以留意。

有一點令我值得高興的,blog友在留言中話我的文章越來越「言之有物」,這證明blog友發現到我在進步之中,這也是我希望做到的,看到blog友這樣的感覺,實在安慰,不知大家有否這個感覺呢?
精準 計算 止凡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101931

鑫永銓從乳牛睡的床做到卡西歐錶帶0.3公分的精準力 坐上橡膠業獲利王

2014-07-14  TWM
 
 

 

台灣曾經是橡膠製品重鎮,但九二一大地震後震走了許多廠商,堅持根留台灣的橡膠輸送帶大廠鑫永銓,靠著數度關鍵轉型,以及獨家的自製機台設備,將公司一路推上橡膠業每股獲利王寶座。

撰文‧鄧 寧

歐洲牧場裡乳牛睡的水床、全球機場裡的航空物流輸送帶、日本品牌卡西歐(CASIO)的碳纖維錶帶,從畜牧業到消費流行商品,這些產品乍看之下毫無關聯,但它們其實都出自於台灣中部的一家老牌橡膠輸送帶工廠。

開車進入位於南投南崗工業區的鑫永銓公司,一進廠區大門,就先看到一棵碩大挺拔、枝葉繁茂的老茄苳樹,樹齡已高達三五○年,是愛樹成痴的董事長林季進最自豪的鎮廠之寶。樹旁還有一座台灣形狀的蓮花池,林季進的專屬停車格就在水池旁,每日上下班必會繞池一週,象徵「愛台灣」。

《今週刊》團隊雖然已經約好專訪,但林季進並不直接邀我們進辦公室,而是手一揮,說:「來!先花半小時逛逛我們美麗的廠區,再來開講!」往後頭走去,還真以為進到了植物園,四座鐵皮工廠外環繞著五葉松、桃花心木、重陽木等大樹,去年林季進更將廠區後方的地買下來,親自設計成大荷花池與日本黑松林。

董事長特助胡美惠得意地說:「我們員工只有一三三人,董事長卻為大家造了一座有三萬多棵樹的公園。」託滿廠區林木之福,鑫永銓雖然是橡膠工廠,卻沒有一絲橡膠硫化處理的臭味。除了綠美化堪稱工業區模範外,鑫永銓也因為生產的機具設備全部自製,能為各行各業量身打造客製化的橡膠輸送帶與特殊板材製品;加上近年高毛利導向的策略,讓公司坐穩橡膠業每股獲利王的寶座。

主打外銷

佔九五%營收 不怕被搶單以橡膠製品而論,鑫永銓近兩年的毛利率都持穩在三○%以上,一三年與今年首季更達到三四%,甚至超越了輪胎業龍頭正新,其去年的毛利率為二六.五%。

其實,橡膠製品公司的毛利率再好,大概也就是與正新相同水準,但鑫永銓經歷三次轉型,從早年擴廠衝規模,到近期只接高附加價值產品訂單,才確立了高毛利客製化的核心能力。

「我二十六歲就接了家業,那時會怨嘆爸爸入錯行,如果是電子業多賺!三十年前『新永全』營業額只有兩百萬元,我拚到今天公司上市,現在會想,爸爸其實留下很寶貴的資產給我。」林季進說。

當初創辦人林金章是以「新永全」之名創設公司,一九七八年時過世,大兒子林季進接班,舊名沿用到○三年才更名為鑫永銓;隔年公司就掛牌上興櫃,一○年轉為上市公司。到現在林季進已六十一歲,提起父親時仍滿懷感恩。

繼承家業後為了擴展業務,年輕的林季進必須每天應酬,「和台灣人做生意不會喝酒划拳就拿不到訂單欸!每天喝酒每天吐,我覺得這樣不對,後來就改做外銷,外國人只看品質,只說Yes or No!」幸好策略轉變得早,後來國內訂單多轉至中國,鑫永銓有九五%營收來自外銷,就不怕產業轉移。

根留台灣

用世界最快出貨速度搶客戶鑫永銓第二次關鍵轉型,是在林季進到美國的多明尼肯大學進修MBA時,當時他已四十六歲,一年只有一個月在美國見教授,其餘時間仍在台灣管理工廠;其間遇上九二一大地震,南崗工業區有四分之一的工廠倒塌,大部分廠商都出走中國,但林季進選擇孤注一擲留在原地。

他回憶,「地震後鑫永銓非常需要成長,我要根留台灣,又要和大陸拚,設備一定要贏人家,我花兩百萬讀MBA只學到一件事:把產品用最快的速度送到顧客手上,你就會贏。」林季進跑到以工具機製作精良聞名的德國,參觀各種橡膠製品設備工廠,回台灣後自己改裝原有的橡膠輸送帶生產設備,訴求製程最短、良率最高,「從那時起我就不用標準化設備,全世界做輸送帶沒人比鑫永銓快,交期短產品又好,誰不買單?」○八年金融海嘯後,中國廠商祭出流血價格戰,也迫使鑫永銓再次調整腳步。林季進關掉低毛利的大宗產品線,不再追求營業額成長,反倒是「挑單」,專揀很少人做的高毛利客製化產品,以求維持高利潤。在正確的策略引導下,鑫永銓去年營收雖遽減近兩成,但獲利仍有四.三七億元,僅較前年略減四.五%,每股純益達七.一一元,表現讓法人圈刮目相看,股價在今年五月漲破一百元,進入百元俱樂部。

攻客製化

保密到家 不怕同業追上林季進說,「我非常重視生產流程,每年都投入一千萬以上改善設備,也請來專業的製圖與機械人才,設備選對了,任何橡膠製品都做得出來!」他強調,像輸送帶這樣又寬又平的「板材」,客戶所需的規格完全取決於設備,不管寬度要一公尺還是十二公尺,鑫永銓都能交件,但採用標準化設備的同業就不一定做得出來。而且為了保密,鑫永銓的機件畫好圖後,會分送給不同的設備廠,待零件送回來才自行組裝,「最少五年內我們的技術別人還跟不上啦!等到五年後我們又會有新技術了。」在產品方面,鑫永銓除了用於生產線的平滑輸送帶,還發展出齒型輸送帶、鋼索輸送帶等可用於載送煤礦、砂石、水泥的高強度橡膠製品;前年泰國皇室要為皇宮外的運河打造黃色橡皮水壩,遍尋亞洲找不著供應商,最後也是鑫永銓以獨門技術,拿下了這筆來自皇室的訂單。

近三年來,鑫永銓又投下超過十億元的資金擴充廠房與設備,積極切入矽膠、碳纖維、玻璃纖維等新應用領域;其中精密的複合材料板材更能提供消費性商品所需,如今年為卡西歐做的三十週年紀念錶錶帶,厚度僅○.三公分,相當於一張名片的厚度。

磐石會(中部的企業家聯誼會)前會長、金可國際董事長蔡國洲與林季進結識多年,他說:「鑫永銓不是大公司,但一百多個員工,每個人年產值可達一千多萬元,一般科技業也沒有這種數字。」這也拜林季進不斷投入自動化新設備所賜,才讓鑫永銓成為傳產業中的科技業。

為了「收買」這一百多名員工,林季進實在煞費苦心,鑫永銓每週固定撥出半天的時間,為員工做教育訓練,且大部分是管理課程;甚至林季進每年都會自掏腰包購買特殊的禮品,作為員工的生日禮物,前年是收藏用的奇石,今年則是日本的古董藝品。「企業家要懂得投資員工,不要只買到員工的時間,更要買到員工的價值。」憑藉著「向天奮鬥」的決心,林季進打拚三十五年,終於將父親傳下的小樹一手培植成參天大樹,他更期望鑫永銓能像廠區門口的那棵老茄苳,成為一家傳承百年的企業。

鑫永銓

成立:1968年

創辦人:林金章

董事長:林季進

資本額:6.14億元

主要業務:橡膠輸送帶、矽膠板材、複合板材2013年營運狀況:營收18.19億元、獲利4.37億元、EPS 7.11元2014年前五月營收:7.82億元

鑫永 永銓 銓從 乳牛 睡的 的床 做到 卡西歐 卡西 錶帶 0.3 公分 精準 坐上 橡膠 獲利
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眼光精準、不借錢 30年老商道打造最大金融王國 台灣最後「銀行家」——蔡萬才傳奇(062-067)

2014-10-13  TWM
 
 

 

10月5日,富邦集團總裁蔡萬才與世長辭,他的辭世,代表一個時代的結束。他不僅是台灣90年代金融開放以來,最後一位「新銀行家」,而且他所堅持「不負債、不賠錢」的商道,以示對所有股東負責的態度,將在台灣金融史上,留下永遠的典範。

撰文.劉俞青 研究員.黃家慧 圖片.攝影組、富邦提供「按理說,我可以放心交棒了,可是要做到完全撒手不管,還是很難。……只要在世一天,就覺得責任未了,沒辦法不關心。」言猶在耳,但十月五日下午,一張短短二十七字的新聞稿,震驚金融圈。富邦集團總裁蔡萬才,在當天中午以八十六歲高齡,溘然辭世,突如其來的噩耗,讓許多熟識他的人一時之間難以接受。

據了解,蔡萬才向來自律甚高,身體狀況一直維持良好;每天清晨固定在家後面的小公園運動,每周固定打一到兩場的高爾夫球;今年還飛了兩趟歐洲,年初去英國,九月去法國,不久前他還跟朋友說,「趁現在身體還可以,多飛點長途旅行。」但沒想到,也許是天氣轉涼,十月五日早上,他的家人發現蔡萬才疑似心肌梗塞,倒地不起,送至國泰醫院急救,依然回天乏術。

外界震驚不已,但他許多至親好友也覺得,這樣道別方式,與蔡萬才向來不喜歡麻煩人、凡事要求整潔自律的性格很貼近。他的好友說,就連一塊擦過汗的小方巾,他都要整齊疊好,才會收起;每次打完球,不要隨扈幫忙,他會自己拿出一把小梳子,溫文有序地打理自己儀容,然後才整齊地出現在大家面前。

分家分到最少

打拚三十年累積財富 登上台灣首富蔡萬才一手創建富邦集團,在此之前,無論是國泰集團蔡萬霖,或是中信集團辜濂松等,都是九○年代之前就成立信託投資公司,只有他是九○年代台灣金融市場開放以來,最後一位「新銀行家」;如今的富邦集團,事業版圖橫跨金融、電信、媒體,市場遍及台灣、香港與中國。放眼台灣金融業,富邦堪稱是多角化經營最成功、同時深耕中國市場最具成果的集團。

隨著集團一路快速茁壯,他個人的財富更是迅速累積,尤其在他始終堅持「高持股、不質押」的理念下,因此成為集團壯大的最大受惠者。他在二○○九年以三十三億美元、相當於台幣一千一百億元的身價,拿下《富比世》雜誌台灣富豪排行榜的第一名,成為台灣首富。而根據《富比世》一四年公布的最新排行,他仍以七十六億美元的身價,高居全台灣第二大富豪。

從一九七九年國泰集團分家,蔡萬才從兄長的手中分得最小的一塊產險開始,到二○○九年他登上台灣首富,剛好整整三十年的光景,這段財富累積的過程,對一位首富而言的意義是什麼?

他有一段很有名的「五萬元」小故事可以說明。時間回到五十多年前的台灣社會,當時他的小兒子、也是如今台灣大哥大董事長蔡明興剛出生不久,有一次蔡萬才和妻子在散步,妻子無心提到:「什麼時候我們能存到五萬元,該有多好。」但蔡萬才心裡很清楚,當時他們創業之初,戶頭裡連一萬元存款都沒有,他也知道妻子只是說說而已,但這句隨口的「夢想」,蔡萬才記在心裡,他說:「這正是我幾十年來持續打拚奮鬥的動力。」從當年「五萬元」的夢想,到如今的首富之路,蔡萬才並非一帆風順。富邦集團曾經在九八年本土型金融風暴狠摔一跤,差一點就讓先前的努力付之一炬,當時他把兩個兒子叫到跟前臭罵一頓;從此以後,他把「風險管理」當作企業經營的圭臬,所有他經營的事業,一律秉持「不借錢、不賠錢」的原則,不只公司不借錢,連他個人也不借,因此他在公司裡的持股一概不質押,他說這是對股東負責任的態度。

「絕不賠錢」的商道

眼光精準賣國壽股票 入袋兩百億成富邦基石另外,他經營事業,也秉持「寧可少賺,絕不賠錢」的觀念,他說「做生意賠錢就像『獅子受傷』,帶傷不但跑不快,還得停下來療傷,因此必須加倍努力,才能挽回原來的業績表現。」這些看似簡單基本的商道,其實正是一步步讓富邦集團壯大、讓他個人邁向首富的推手。

從一九七九年國泰集團正式分家開始,蔡萬才分得產險與少部分國泰人壽的股票,開始了文火慢燉的草創時期。分家十年之後,一方面台北股市來到歷史高點,一方面蔡萬才心知富邦不可能光靠「產險」與「證券」就能獨撐天下,因此,他經過深思後,決定放手一搏,把所有國壽股票從一千五百元一路往上賣,賣到一股不剩,換得二百億元現金入袋,成為他日後正式開啟「富邦王國」的基石。

蔡萬才曾在「富邦五十周年」的紀念集上描述,當年他拿這筆現金,成立富邦銀行,「當時銀行法定資本額是一百億元,因為要股權分散,我們出資約七十億元,還有剩餘資金可以申設其他金融事業,完全不用借貸。」九二年,富邦銀行正式成立,蔡萬才把這一年訂為「富邦元年」。此後,雖然在九八年金融風暴慘跌一跤,但在蔡萬才全心掌舵下,巨艦終於恢復平靜,持續向前;沒多久,富邦集團就在蔡萬才與長子蔡明忠、次子蔡明興父子三人同心合力下,大舉購併,勇敢跨入富邦的「黃金十年」,締造今日的富邦王國。

富邦集團先是在二○○二年成功購併台北銀行,壯大銀行實力,緊接著隔年看準時機、突襲成功,拿下台灣大哥大的經營權,一舉將版圖拓展到電信產業,展開集團雙引擎時代;接著在○九年、全球金融風暴後不久,危機入市買下ING安泰人壽,補足長期以來的「壽險」版圖;又在○八年與一二年,分別參股與購併廈門銀行與上海華一銀行,成為台灣金融業進軍中國市場的最強隊伍。

至此,富邦集團越來越壯大,至一四年十月五日他辭世為止,總市值為八○九四億元,蔡家持股約在三成左右,市值約二千五百億元。一路走來,蔡萬才一步一腳印,以其厚實的財力與穩健經營的態度,穩紮穩打開創一片天地,人生可謂光榮謝幕。

交棒給兒子成典範

「兒子比父親高明,家業才能成功」和台灣老一輩企業家最大的不同是,他早在十多年前、身體還很硬朗時,就已經把公司的經營大權逐步交棒給他的兩個兒子。儘管他依然維持每天到台北市建國南路富邦產險大樓上班的「習慣」,但他自己也說,他每天早上十點上班,一點半就下班,來辦公室只是「走走、看看」;主要的業務都由兒子打理,例如富邦集團最主要的事業體「富邦金控」,蔡萬才從沒當過一天董事長,從成立就由蔡明忠掌舵至今。

蔡萬才的「放手學」,是台灣第一代企業家的典範,他自己私下常愛講一個笑話,說一九九九年時,他剛剛把富邦銀行的董事長位置交給蔡明忠,一下子很多會議都不用開了,但當董事長太久,習慣一時改不過來,時間一到,他又驅車到某一大樓的會議室準備開會;沒想到,他才輕輕打開門,就發現裡面已經人員到齊,兒子已坐在自己原來的位置上準備開會,他才想起自己根本不用開會,只好關上門,趕緊退出來。

從此之後,他就常常提醒自己,許多事要放手;而後來蔡明忠、蔡明興兄弟的表現,也讓他滿意。他自己也說過很樂意聽到外界對兒子「青出於藍而勝於藍」的評價,他說:「兒子比父親高明,家業才能成功,家族才能興旺。」蔡萬才在富邦集團內部參與的會議越來越少,大概只有一年兩次的高階主管業務會議、謝年會與「總裁面對面」等講座,才會見到蔡萬才的身影。但他就如自己所言,「無法做到完全撒手不管,只要在世一天,就覺得責任未了」,因此到他辭世前,他仍然維持每個禮拜至少一次,和兩個兒子一起吃飯,吃飯時「蔡總裁」對兩位兒子嚴厲依舊,對公司的事務、財報,逐一詢問,一個數字都不放過。而兩個兒子吃飯時也絕對絲毫不敢鬆懈。

但從十月五日開始,這頓父子三人的「午餐會報」從此成為絕響,富邦集團的員工再也聽不到這位老人家風趣幽默的開講。八十六年的人生歲月,自此畫上句點,蔡萬才代表的台灣第一代企業家幾乎全數隕落,也代表台灣一個時代的結束,但他的經商之道與經營理念,將留下永遠的印記。

一手創建金融、電信王國

富邦集團事業版圖

富邦集團版圖橫跨金控、電信、媒體,台灣幾乎每2人就有1人與富邦集團有業務往來關係。

富邦金控 董事長:蔡明忠 資產:5.12兆元 市值:4890億元

富邦產險

資產:743億元

富邦人壽

資產:2兆5803億元

台北富邦銀行

資產:2兆917億元

富邦證券

資產:619億元

富邦銀行(香港)

資產:3276億元

廈門銀行

資產:5289億元

富邦華一銀行

資產:2472億元

電信媒體服務

電信

台灣大哥大

資產:1430億元

市值:3147億元

用戶:741萬

台灣固網

用戶:13萬

頻道

三個momo購物台

一個momo親子台

系統

凱擘媒體

用戶:105萬

台灣固網媒體

用戶:50萬

蔡萬才與

富邦集團

大事紀

1954年 台大法律系畢業1979年 國泰集團分家,蔡萬才分到國泰產險及國泰人壽股權1989年國泰人壽股價飆至1500到1800元,蔡萬才逢高出脫,換得200億元資金1992年 成立富邦銀行1998年爆發金融風暴,富邦連踩國揚、新巨群等地雷股2000年 花旗入股富邦15%,注資230億元2001年 富邦金控掛牌上市2003年6月入主台灣大哥大,踏入電信產業2009年 蔡萬才家族首次成為《富比世》台灣富豪排行榜之首2009年6月 購併ING安泰人壽2012年購併上海華一銀行

2014年 辭世

蔡萬才家族

蔡萬才

楊湘薰(妻)

蔡明忠

陳藹玲(妻)蔡承穎

蔡承道

蔡承融

蔡承翰

蔡明興

翁美慧(妻)蔡承儒

蔡承媛

蔡明玟

許哲明( 夫)許樂理

蔡明純

86歲富足人生的智慧

──蔡萬才語錄

論經營

●做生意寧可少賺,不能賠錢。經營事業時,若賠錢就像「獅子受傷」,不但跑不快,還得停下來療傷,得加倍努力才可以挽回原來的業績。

●我的原則就是不養地,也不跟金融機構借款,因為一旦景氣反轉,過多借貸就容易讓公司經營陷入困境。

●日本有句俗話說,「過石板橋也要敲三次」,再走上橋,比較踏實。我兒子經營公司也有賺有賠,我對他們說,做生意要先學會看人,人品不佳的人絕對不能和他做生意,這種人偏偏很會交際,與你變成好友,最好不要和這種人接觸。

論接班與教養

●未來「頭家」觀念會愈來愈淡,富邦蔡家第三代是否要承接家族事業?他們若有興趣也可以加入,不然就是他們好命,按自己的興趣選擇工作,當教授也好,當音樂家也好。

●我對兒子很嚴格,但對孫子很慈愛、很寬鬆。因為孫子女的教養,有他們的父母負責,我們毋須越俎代庖。

●父親是兒子最好的典範,不必刻意去改變或扭曲他們。「有其父必有其子」是有道理的,我不是自誇,而是慶幸孩子沒有辜負父母的期望。

窮小子娶到千金小姐

60年沒鬧過緋聞

蔡萬才與另一半蔡楊湘薰近60年的牽手情,在台灣老一輩企業家中僅見,他從來沒有緋聞軼事,他也警告他的兒子:「婚姻中不該有的負擔就不要有。」幾年前,蔡萬才曾經邀請許多好友,一起參加他們夫妻的50周年結婚紀念。近年來已經難得動筆的蔡萬才,還親自寫下一篇他對妻子的感謝,他細說他們認識的經過,當時蔡萬才還在台大法律系讀書,「離大學畢業還差半年時,有人為我作媒相親,對方是省政府民政廳長楊肇嘉先生的千金,蔡家只是普通商人,說起來不能算是門當戶對。」他回憶兩人第一次約會的情景,「如今事隔50多年,已不太記得當時談了什麼,只記得她每個話題都接得上,是那個時代難得的見過世面的女子。」蔡萬才後來一路對妻子十分敬重,完全沒有「男尊女卑」的觀念。

外界以為蔡家家大業大,但事實上,當時本省籍的企業家並未受到太多重視,反而是這位「千金小姐」嫁給「窮小子」。「婚後,我才開始早餐吃烤麵包、喝咖啡,對我而言是新經驗,她陪嫁的那只銅製咖啡壺,還有從美軍顧問團買來的烤麵包機,是新婚時甜蜜記憶的一部分」。

「後來事業越來越忙,我仍盡量回家吃晚飯,每日行程一定做成卡片,太座也有一份。」蔡萬才對妻子的敬重,由此可見一斑。

文畢,他更以「一生的知己」來形容他的妻子,可見兩人情感深厚,十足動人。蔡萬才猝然辭世,對蔡楊湘薰的影響勢必極大,兩人攜手走過半個多世紀,也堪稱是台灣企業家夫妻楷模。

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神奇的“達沃斯預測”會再度精準麽?

來源: http://wallstreetcn.com/node/213425

曾經被譽為“預測界”反向指標之一的瑞士達沃斯論壇終於迎來翻身仗。2014年諸位大佬對於經濟領域的預測幾乎全部正確(除了現在焦頭爛額的徳拉吉)。這一次達沃斯論壇還能再次神奇麽?

黑歷史:

2005年,比爾蓋茨在達沃斯論壇表示美元將下跌,隨後當年美元對日元升值15%,對歐元漲幅大14%。

2008年,凱雷集團的魯賓斯坦認為美國可以避免衰退,但是實際情況是美國也無法阻擋金融危機的蔓延。

2012年,“末日博士”魯比尼預測希臘將在12個月內離開歐元區,三年之後希臘退歐再次成為市場焦點。

2014年大翻身:

11

預測者:黑石集團CEO Stephen Schwarzman

預測:美國經濟將“表現良好”

結果:正確

美國GDP增速第三季度錄得5%的增幅,創2003年以來最快,失業率跌至5.6%,為2008年6月以來最低。

12

預測者:非洲首富丹格特集團董事長 Aliko Dangote

預測:全球股市依然看漲

結果:正確

摩根士丹利全球指數2014年錄得21%的漲幅,美國標普500指數上漲11%。

13

預測者:貝萊德 CEO Larry Fink

預測:金融市場波動率將加大,“樂觀情緒”不會很明顯

結果:有對有錯

波動率明顯放大,但是股市依然保持上漲。

14

預測者:歐洲央行行長徳拉吉

預測:歐元區經濟將明顯改善,通脹將小幅回升

結果:錯誤

最新通脹數據顯示歐元區已經陷入技術性通縮境地,為5年來首次。歐元區經濟也依舊疲軟。

15

預測者:瑞銀主席Axel Weber

預測:美國、歐元區和日本的貨幣政策差異化將推升美元

結果:正確

美元在2014年出現大漲。

16

預測者:英國央行行長卡尼

預測:短期沒有快速加息的需要

結果:正確

英國央行依然保持0.5%的利率,並且加息預期並不明顯。

17

預測者:SOHO中國CEO 張欣

預測:中國不會出現房地產崩盤

結果:一半一半

房價的確沒有出現崩盤,但是銷售量卻明顯下滑。

18

預測者:美國銀行全球投資銀行業務主管Christian Meissner

預測:合並收購活動將增加

結果:正確

全球收購(資金)規模增長42%,達到3.4萬億美元,為2007年以來最高水平。

19

預測者:俄羅斯聯合鋁業CEO Oleg Deripaska

預測:鋁業需求將增加

結果:正確

2014年全球鋁需求增長6.8%,至5250萬噸。

20

預測者:奧迪CEO Rupert Stadler

預測:大眾和寶馬在高端品牌的差距將縮小

結果:正確

2015年達沃斯安排:

1月21日

121

1月22日

122

1月23日

123

1月24日

124

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神奇 達沃斯 達沃 預測 再度 精準
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消費大數據如何助力《智取威虎山》做精準區域營銷

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0207/149114.html

黑馬說:關於大電影的數據,如果能直接反映消費習慣、且有前置效用的數據或許能對片方、影院有一定指導意義。2月5日,貓眼發布了一份電影年度消費數據——《2014-2015中國電影大數據深度解讀》,從這份報告中可以概括出以下四點重要信息:1、搜索數據不等於消費數據;2、低評分的影片並不一定和票房成正比;3、90後、95後已成消費主力;4、三四線城市在節假日已成真正的票倉大戶。


文/卡西
編輯/梓鹽

 

先來了解下貓眼發布的大數據解讀,報告主要集中分析了如何看市場和如何看用戶兩個方面: 

市場方面,整個中國電影市場的前景紅利勢頭強勁,來看三組集中數據解讀:

1、2013年整個在線購票占全國總票房的比例是21%,2014年是35%,預計2015年將突破50%;

 

 

2、截至2014年底,中國銀幕總量23600,預計2015年底總量有望接近30000塊,距全球第一大電影市場美國目前也僅有10000塊屏幕的差距;
 

3、伴隨基礎建設連年大幅上漲,影院的上座率、放映場次和觀影人次均有所:繼2012年12.2%、2013年15%的低上座率後,2014年的上座率有了29%的增長率,觀影人次也從2013年的6.1億拉升到2014年的8.3億,同比增長36%,而人均觀影次數也水漲船高到1.18次(2013年人均觀影則不到1次)。

據大數據報告顯示,預計2015年中國票房將達到400億,一、二線占了244億,三、四線分出156億;2015年屏幕數量也將從23600上升到27000塊,觀影人次從8.3億拉升到11.3億。



用戶方面, 數據關於消費人群的分析主要集中在“90後”、“地域消費習慣分析”、“三四線城市成未來票倉”這幾個關鍵詞上:

1、90後在線購票用戶在過去3年迅速增長,截止2014年90後已超越80後,購票最頻繁達到6.2次,占總體用戶數的52%,已超越80後成為觀影主力。這也從數據層面揭示了《匆匆那年》能夠火爆的原因,即使口碑不佳,但影片類型和人群定位精準,觀影主力在90後群體在其中起了主要貢獻。此外,在貓眼進行消費的女性用戶占比過半,其中90後女生占比近60%。

 

 

2014年愛情、喜劇和動作三種類型共同撐起了中國國產片的近70%票房。其中這三類題材的最大偏好者就是90後,90後喜歡的電影top5:《匆匆那年》71%、《小時代3》70%、《微愛》69%、《同桌的你》67%,《京城81號》63%,可以看出他們最喜歡青春愛情片。

 


2、三四線城市或稱一線票倉城市?根據報告,中國的一二線城市牢牢占據過半票房,但三四線城市增速更為迅猛。春節期間占總人口比54%的觀影主力城市居民將進行人口流動,將更多下沈回二、三線城市的故鄉,平時緊促的城市時間也調整為無聊時間。此外,“合家歡”電影將成為三、四、五線城市春節檔最有可能爆發的電影類型。觀影者在春節檔回歸故鄉、孝敬父母、無聊時間增多、進入強社交模式這四大特點,
 

 

消費數據具體是如何指導影片的前期營銷和宣傳的?大數據根據電影的預售情況能反映出影片在各地區的市場偏好和受歡迎程度。片方在獲得數據後可及時調整營銷策略,有針對性地加強個別區域的落地宣傳活動。

一個例子,去年賀歲檔期,貓眼和博納合作了《智取威虎山》,最終《智取威虎山》取得了近9億的票房,成為賀歲檔期的票房冠軍。這當中,貓眼數據起了哪些作用?

外界一直認為傳統的電影公司,沒有互聯網思維,做的還是主流電影。但回顧這個案例的營銷過程,所謂的“互聯網基因”還是能窺見一二。某影院發行部的一位內部人員向i黑馬表示:“《智取威虎山》的確是個傳統項目,決定和貓眼合作後,我們內部在運作的時還是很提心吊膽的,因為不知道這樣一部紅色經典項目會取得什麽樣的效果。後來貓眼給我們提供了一些前期的數據反饋,我們才一步步有了底氣。當時從預售的情況看,東北、西北、華中等傳統電影票倉城市市場反響非常高,兩廣地區相對薄弱,對傳統紅色電影的理解畢竟有差異,其次是甘肅、蘭州、寧夏等地也相對薄弱,於是我們有針對性地加大了這幾個區域的營銷投入,最終出來的成效很好。” 

《智取威虎山》最早做用戶調研時並沒有主攻90後人。發行方發現,大多數90後對這部影片的片名和紅色題材並沒有太大感覺,做點映時宣傳的火力也集中針對的是70和80後。相反,同檔期上的《一步之遙》則是以80、90後為主打人群。而根據貓眼對內容和人群的數據分析,《智取威虎山》中也有很多適合90後觀影的元素(比如打虎的特效),其娛樂性也具備了合家歡的元素,因而在影片24號上映後的數據顯示,消費人群越來越年輕化。徐梧表示:“大家誤解了《智取威虎山》是很傳統的影片,其實它考慮了許多90後消費人群的需求。”

該內部人士向i黑馬講述,“當時,我們給自己定的標準是,賣到6億算及格,8億是良好,超過8億就是優秀。我們考慮如果要賣到6億,主打70後、80後人群就可以覆蓋了,但要賣到8億就需要把50後、80後、90後都帶動起來,而根據貓眼的數據顯示,90後對這部片子還是有感覺的,並且有明顯的區域特征。於是我們把徐克在每個年代的代表影片做了一個重放、走了幾所高校路演(一方面刺激90後消費,另一方面讓他們回家告訴父母,有部屬於他們那個年代最經典的電影要上檔了),在元旦的時候,又大肆宣傳影片“合家歡”的元素。這部電影應該算無公害,連土匪的臺詞也沒臟話,我們還有意削弱了東北話,讓臺詞更接近普通話。”

 

電影數據對未來市場的幾點預判:

1、按照2014年觀影人次36%的上漲率計算,2015年會有更多二線中等觀影人群、三線弱度觀影人群會被在線售票低票價活動吸入影院 。放映場次的增加和觀影人數的上升會使中國影片“10%賺錢,40%持平,50%虧損”這一比例持續優化,賺錢電影會增加,虧損電影將減少。 

2、 2015春節檔將是驗證各方抓機會能力的一年中最大的戰場。2014年賀歲檔影片質量普遍較低,觀眾的觀影熱情被壓抑,這種壓抑會在2015年春節檔將得到釋放。繼2014年春節檔的《大鬧天宮》以10.4億的票房晉升年度總票房第三後,2015春節檔很可能出現另一部票房炸彈。2015年的春節檔,大年初一7部片子同時上線。 從春節檔電影用戶的“想看”數來看,看過《匆匆那年》的用戶,同樣為以上四部電影點了贊,這4部影片在90後群體中的觀影預期是很高的。在這四部電影中,只有一部放在了合家歡時間最多的春節檔(寒假期間),對於片方的檔期選擇有很大參考價值。

 

 

數據對90後消費群體做了細致解讀,ci'i對於90後消費群體激增這一現象,業內資深制片方和投資人是如何看待的?他們將90後的消費特征大致總結為以下幾點:

1、首先,他們認為90後是不迷信權威的(對大明星、大院線、大營銷在他們眼里都大不起來)

2、不喜歡被說教(去電影不是去受教育的,更喜歡把娛樂性放在第一位)

3、90後的消費和粉絲意識更主動(會因為追星主動調動了貼吧、微博、微信粉絲的力量,吧主不停地曬票根)

4、他們從小就處在互聯網化的網絡生存狀態。從消費數據看來,90、95後已經成為電影消費主力,作為電影發行方我們考慮到底還要不要做大面積的路牌和公交車廣告。比如《十冷》這個仙姑285萬的宣發費用,投放在戶外的硬廣幾乎為零。

5、90後很沒有忠誠度的族群,對影院的選擇非常多,對院線而言,要更好地更具數據的區域人群分析投其所好地去影響90後。

6、90後對新的技術的了解已經非常全面,他們出身的時候,新技術的傳播已經普及,包括IMAX、激光放映等,比70、80對新科技更敏感,接受程度也高。

從發布電影消費數據這件事可以預見,未來大數據會被越來越多地運用在電影行業,目前只是邁出了第一步,如果專業的機構或票務平臺能從更多的維度,效率更高、更全面地反映和揭示一些市場的普遍規律,將對市場產生更多正能效用。對於發行而言,大數據最重要的作用是前置和先導作用,而不是扮演事後諸葛。當然,大數據畢竟不是萬能的,就目前而言,它能在一定程度上成為有力的制宣發放的工具。


本文作者:卡西(聯系郵箱
pengkaxi@chuangyejia.com),關註文創領域(電視、電影、視頻網站等)以及明星創業
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