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過去十三年，線上下載音樂的崛起，讓全球實體音樂市場每年都呈現衰退。若與一九九七年高峰相比，台灣唱片產業銷售金額，只剩下十分之一。 台灣本土唱片公司第一大的華研國際唱片，從○九年到一一年的稅後淨利，幾乎每年都成長一倍。該公司從單純的唱片公司，轉型成整合經紀約在內的娛樂平台。目前，音樂（包含線上音樂、實體CD與授權）對其獲利貢獻僅占一半，其他獲利都是來自藝人演出，與代言等經紀利益。 這其實代表一個很重要的改變，華研經營的產品，已經從「唱片」變成「人」。在新的平台模式中，唱片只是觸媒，增加歌手曝光程度，之後的獲利是來自於演唱會、戲劇、廣告代言等方面。華研幾乎是把每個「人」當作品牌，賦予極度精細的規畫與培養，但，問題是，人的變數往往也是最多。 在創意行業，若對人的定位規畫設定太嚴謹，恐會限制人才發展的可能，且人會有情緒。但若不做，卻可能因為失控，而讓長期的鉅額投資付諸流水。 接下來的相對論內容，華研國際音樂大中華總裁何燕玲，與台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥，將針對此兩難議題做出討論。 台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥（以下簡稱郭）：先談華研為何會改變商業模式。所謂商業模式，就是你有一套很不一樣的價值主張，這個主張是有特色，並且能賺錢。以前華研只是靠唱片，現在顯然不一樣，是不是能稍微提一下過去是怎麼做，與現在有什麼不同？ 企畫是核心能力SHE各具特色，男女通吃 華研國際音樂大中華區總裁何燕玲（以下簡稱何）：過去八○年代，只要一副好歌喉加上好歌曲，還有唱片公司鉅額投資就（成功），像李翊君、動力火車都是這樣。 但隨著時代的改變，讓我們的主戰場不只是台灣，我們也擴及到大陸甚至海外，以前根本沒有商業演出市場，但現在很多拼盤演唱會。當然，網路下載音樂也有影響，二○○○年真的是分水嶺，以前暢銷唱片是八十萬張或是百萬張，但現在在台灣，一萬、三萬張就算不錯。如果你以一張唱片四百元去計算，一千兩百萬（元）的收入，根本沒辦法打平成本。所以，我們現在改變商業模式，把自己當作平台，幫藝人做代言跟商演規畫。 郭：在轉型時，你們的核心能力有改變嗎？需要增加什麼新的能力？ 何：我們的核心能力是找歌曲這方面非常強，然後是企畫力。製作部我們只有四個人，我們多是外包給Freelancer（自由工作者）。 企畫是我們很重要的核心。當初做（歌手）S．H．E的時候，這三個女生分開來看，可能只是中上而已，但我們看到市場需求，把她們定位成：「男生想要的女朋友，女生想要的好朋友」，團體有三個人，三個人各有不同的擁護者，但是包括九○％的女生特質：粉紅色的Selina；有Hebe比較怪怪美少女，她玩蜘蛛的；有Ella比較中性的女孩子，她吸引絕大部分的男生女生。這等於可以涵蓋大多數市場。我們又用一年多時間去做發聲、舞蹈訓練，還住在飯店集訓，投資四千多萬。 現在三個人的定位，也讓她們有不同的品牌代言，也朝不同領域發展。Ella希望未來以演戲為主要工作，Selina喜歡主持，Hebe只喜歡唱歌，我們能夠一直成長，也跟新人一直在發展Multi talent（多元能力）有關。 郭：過去是太重視產品導向，要賣的是一個歌曲，現在你成為價值的整合者，就是歌曲要素在哪你把它抓出來，然後市場上有talent的人把他抓來，公司代言需要怎樣的偶像，你把他推出去。其實你讓明星去代言是互蒙其利，你是在中心創造互惠的生態系統。 何：我們不是只靠電話接case，而是要幫藝人做規畫，例如，他什麼時候要發行唱片？他什麼時候應該主持、演戲？什麼時候該去休假、進修？這些事情都很重要，因為藝人就是我們重要的資產。 他們傳達的content，就是我們長久的資產。動力火車四十幾歲，他們能不能再唱十五年？OK的，他們並不像手機三個月、六個月就過時了，他們是越磨越亮，所以他們市場價格會越來越成長，每次出一張唱片就會再往上跳。 越賺錢越要投資長遠規畫，挖掘藝人潛力 郭：當現在用平台概念經營時，內部也要引進不少專業人才？ 何：其實在新媒體這一塊我們會用很多新人，數位宣傳和授權，尤其是去年開始，我覺得YouTube已經超越傳統音樂的宣傳方式。像田馥甄已經破一百萬的訂閱人，華研那時候已經破一億點擊次，這是很快吸眼球的方式，有一些收入，目前還不是很多，但對我們來說是有幫助的。 因為這樣，我們投入音樂的成本沒有辦法減少。很多人因為市場不好就縮減了投資，但是我們對音樂製作和MV沒有辦法減少，因為更多人靠MV接觸我們的音樂。 郭：所以你們初期的投資不小？你們怎樣合理化回收的時間？ 何：我們做的都是很長期的投資，我都說，我們越賺錢，越要投資。像林宥嘉，到第三張才全面性爆發，前面一千人的音樂會，到現在一萬人的演唱會，那都是一張張專輯慢慢累積起來的，他一年在內地的時間，大概超過四個月以上，很多同事說我們是坐飛機上班的。 像當初S．H．E第一張專輯我們也砸了很多費用，那時候我們也不知道能不能成，現在，我們大概有八○（％）把握才出（手）。 郭：但，當他們越來越紅，你們用什麼方式避免他跳槽。又或者，他會很有主見，希望跳脫出你對他的企畫？ 何：當產品是人時，有很多不可控因素，你就是要讓他們相信，我會幫他們打造他們的事業，給他們舞台。我們還有bargaining power（談判籌碼），我們談很多合作對象（跟華研合作的廠商約兩百家，如中國移動、麥當勞與Nike）。現在，市場不只有台灣，很多是你陌生的，你就要尋找一個公司能幫你開疆闢土。 當然，這中間不是沒有彈性的，比如說，S．H．E做了十年，後來田馥甄單飛出專輯，而且是和S．H．E完全不同的感覺，是因為她喜歡聽不一樣的音樂，而S．H．E的歌是較主流。我們就控制在不虧錢的狀態，把這個事情做出來，沒想到也很成功。這就是跟她們相處很久後，發現她們的潛力，而她們也慢慢在發掘自己真正喜歡的東西，我們help them to accomplish（幫她們達成）。 郭：畢竟這是人的事業。 何：我們一定要給他們空間，他們才有辦法呼吸。 郭：過去有沒有失敗的例子，從裡面學到什麼？ 何：最重要的原因，不外乎是時機不成熟，我們談了一些專案，一定要在那個時候deliver（推出）那個藝人，但是藝人在那個時候還沒有ready（準備好），這樣失敗率非常高，因為是還未成熟就摘下的果實。 心理也納入管理建立快速通報系統，即時解決問題 郭：在這過程中，你連人的心理素質都要管理？你們採取什麼方式？ 何：我們這個行業是勞力密集，（藝人）半夜還是會打電話給你，因為累到覺得賺錢沒有意義。其實藝人合作幾年之後，我們還是會不斷給他們很多心靈上的輔導，如果他沒有熱情和抗壓性，會走不下去。所以，更是要做好心理輔導，員工需要，藝人也需要。 因此，我們也要有一個很迅速的通報系統，有什麼問題可以很快解決。我們產品最大的特色是人，他們會有他的意見，這個就需要很好的EQ和他們溝通，信任感就是這樣建立起。 郭：你前面提到，這種平台管理其實需要很精準的管理？ 何：對，連內部也是，我們的報表非常多。就是要plan carefully（計畫周詳），我們不是規畫三個月之後的事，現在也會做明年的事情。 郭：但，這樣精準的商業模式中，反而對人的take care更重要？ 何：對。 【延伸閱讀】發掘人才特質 才能成為共生體 華研的例子其實告訴我們，對待人才的態度不同，結果就不同。 過去唱片業就是賣唱片，一季賣完，沒辦法保證下一季會豐收。但是商業環境逼得他們不得不轉型。他們要培養藝人，給他們舞台，發掘他們的特質興趣，因材施教，最後培養出多元的能力，最後，這些人可以幫公司一起「生」出新的獲利來源，成為跟公司成長的有機體，這是雙贏關係。 華研透過系統性平台，加上對人才的長期規畫培養，養成「人」，因為人就是他們最重要的品牌與商品。這跟製造業透過平台，發展SOP（標準作業流程），只是去發展商品的概念不同。 華研當然也有代價風險，比如說，初期他們要花更多時間找到真正對的人，並且做長期投資。就像種樹一樣，有人就是努力發展這季的豐收產品，有人則是努力施肥，想把枝幹養肥後，再來結果，華研屬於後者。其實，當這種雙贏關係建立後，人才對公司有信賴感，同時也會構成其他公司要挖角人才時，看不到的隱性門檻。 口述：台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥 | ||||||