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當商品是人 如何精準管理?

2013-04-08  TWM
 
 

 

過去十三年,線上下載音樂的崛起,讓全球實體音樂市場每年都呈現衰退。若與一九九七年高峰相比,台灣唱片產業銷售金額,只剩下十分之一。

台灣本土唱片公司第一大的華研國際唱片,從○九年到一一年的稅後淨利,幾乎每年都成長一倍。該公司從單純的唱片公司,轉型成整合經紀約在內的娛樂平台。目前,音樂(包含線上音樂、實體CD與授權)對其獲利貢獻僅占一半,其他獲利都是來自藝人演出,與代言等經紀利益。

這其實代表一個很重要的改變,華研經營的產品,已經從「唱片」變成「人」。在新的平台模式中,唱片只是觸媒,增加歌手曝光程度,之後的獲利是來自於演唱會、戲劇、廣告代言等方面。華研幾乎是把每個「人」當作品牌,賦予極度精細的規畫與培養,但,問題是,人的變數往往也是最多。

在創意行業,若對人的定位規畫設定太嚴謹,恐會限制人才發展的可能,且人會有情緒。但若不做,卻可能因為失控,而讓長期的鉅額投資付諸流水。

接下來的相對論內容,華研國際音樂大中華總裁何燕玲,與台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,將針對此兩難議題做出討論。

台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):先談華研為何會改變商業模式。所謂商業模式,就是你有一套很不一樣的價值主張,這個主張是有特色,並且能賺錢。以前華研只是靠唱片,現在顯然不一樣,是不是能稍微提一下過去是怎麼做,與現在有什麼不同?

企畫是核心能力SHE各具特色,男女通吃

華研國際音樂大中華區總裁何燕玲(以下簡稱何):過去八○年代,只要一副好歌喉加上好歌曲,還有唱片公司鉅額投資就(成功),像李翊君、動力火車都是這樣。

但隨著時代的改變,讓我們的主戰場不只是台灣,我們也擴及到大陸甚至海外,以前根本沒有商業演出市場,但現在很多拼盤演唱會。當然,網路下載音樂也有影響,二○○○年真的是分水嶺,以前暢銷唱片是八十萬張或是百萬張,但現在在台灣,一萬、三萬張就算不錯。如果你以一張唱片四百元去計算,一千兩百萬(元)的收入,根本沒辦法打平成本。所以,我們現在改變商業模式,把自己當作平台,幫藝人做代言跟商演規畫。

郭:在轉型時,你們的核心能力有改變嗎?需要增加什麼新的能力?

何:我們的核心能力是找歌曲這方面非常強,然後是企畫力。製作部我們只有四個人,我們多是外包給Freelancer(自由工作者)。

企畫是我們很重要的核心。當初做(歌手)S.H.E的時候,這三個女生分開來看,可能只是中上而已,但我們看到市場需求,把她們定位成:「男生想要的女朋友,女生想要的好朋友」,團體有三個人,三個人各有不同的擁護者,但是包括九○%的女生特質:粉紅色的Selina;有Hebe比較怪怪美少女,她玩蜘蛛的;有Ella比較中性的女孩子,她吸引絕大部分的男生女生。這等於可以涵蓋大多數市場。我們又用一年多時間去做發聲、舞蹈訓練,還住在飯店集訓,投資四千多萬。

現在三個人的定位,也讓她們有不同的品牌代言,也朝不同領域發展。Ella希望未來以演戲為主要工作,Selina喜歡主持,Hebe只喜歡唱歌,我們能夠一直成長,也跟新人一直在發展Multi talent(多元能力)有關。

郭:過去是太重視產品導向,要賣的是一個歌曲,現在你成為價值的整合者,就是歌曲要素在哪你把它抓出來,然後市場上有talent的人把他抓來,公司代言需要怎樣的偶像,你把他推出去。其實你讓明星去代言是互蒙其利,你是在中心創造互惠的生態系統。

何:我們不是只靠電話接case,而是要幫藝人做規畫,例如,他什麼時候要發行唱片?他什麼時候應該主持、演戲?什麼時候該去休假、進修?這些事情都很重要,因為藝人就是我們重要的資產。

他們傳達的content,就是我們長久的資產。動力火車四十幾歲,他們能不能再唱十五年?OK的,他們並不像手機三個月、六個月就過時了,他們是越磨越亮,所以他們市場價格會越來越成長,每次出一張唱片就會再往上跳。

越賺錢越要投資長遠規畫,挖掘藝人潛力

郭:當現在用平台概念經營時,內部也要引進不少專業人才?

何:其實在新媒體這一塊我們會用很多新人,數位宣傳和授權,尤其是去年開始,我覺得YouTube已經超越傳統音樂的宣傳方式。像田馥甄已經破一百萬的訂閱人,華研那時候已經破一億點擊次,這是很快吸眼球的方式,有一些收入,目前還不是很多,但對我們來說是有幫助的。

因為這樣,我們投入音樂的成本沒有辦法減少。很多人因為市場不好就縮減了投資,但是我們對音樂製作和MV沒有辦法減少,因為更多人靠MV接觸我們的音樂。

郭:所以你們初期的投資不小?你們怎樣合理化回收的時間?

何:我們做的都是很長期的投資,我都說,我們越賺錢,越要投資。像林宥嘉,到第三張才全面性爆發,前面一千人的音樂會,到現在一萬人的演唱會,那都是一張張專輯慢慢累積起來的,他一年在內地的時間,大概超過四個月以上,很多同事說我們是坐飛機上班的。

像當初S.H.E第一張專輯我們也砸了很多費用,那時候我們也不知道能不能成,現在,我們大概有八○(%)把握才出(手)。

郭:但,當他們越來越紅,你們用什麼方式避免他跳槽。又或者,他會很有主見,希望跳脫出你對他的企畫?

何:當產品是人時,有很多不可控因素,你就是要讓他們相信,我會幫他們打造他們的事業,給他們舞台。我們還有bargaining power(談判籌碼),我們談很多合作對象(跟華研合作的廠商約兩百家,如中國移動、麥當勞與Nike)。現在,市場不只有台灣,很多是你陌生的,你就要尋找一個公司能幫你開疆闢土。

當然,這中間不是沒有彈性的,比如說,S.H.E做了十年,後來田馥甄單飛出專輯,而且是和S.H.E完全不同的感覺,是因為她喜歡聽不一樣的音樂,而S.H.E的歌是較主流。我們就控制在不虧錢的狀態,把這個事情做出來,沒想到也很成功。這就是跟她們相處很久後,發現她們的潛力,而她們也慢慢在發掘自己真正喜歡的東西,我們help them to accomplish(幫她們達成)。

郭:畢竟這是人的事業。

何:我們一定要給他們空間,他們才有辦法呼吸。

郭:過去有沒有失敗的例子,從裡面學到什麼?

何:最重要的原因,不外乎是時機不成熟,我們談了一些專案,一定要在那個時候deliver(推出)那個藝人,但是藝人在那個時候還沒有ready(準備好),這樣失敗率非常高,因為是還未成熟就摘下的果實。

心理也納入管理建立快速通報系統,即時解決問題

郭:在這過程中,你連人的心理素質都要管理?你們採取什麼方式?

何:我們這個行業是勞力密集,(藝人)半夜還是會打電話給你,因為累到覺得賺錢沒有意義。其實藝人合作幾年之後,我們還是會不斷給他們很多心靈上的輔導,如果他沒有熱情和抗壓性,會走不下去。所以,更是要做好心理輔導,員工需要,藝人也需要。

因此,我們也要有一個很迅速的通報系統,有什麼問題可以很快解決。我們產品最大的特色是人,他們會有他的意見,這個就需要很好的EQ和他們溝通,信任感就是這樣建立起。

郭:你前面提到,這種平台管理其實需要很精準的管理?

何:對,連內部也是,我們的報表非常多。就是要plan carefully(計畫周詳),我們不是規畫三個月之後的事,現在也會做明年的事情。

郭:但,這樣精準的商業模式中,反而對人的take care更重要?

何:對。

【延伸閱讀】發掘人才特質 才能成為共生體

華研的例子其實告訴我們,對待人才的態度不同,結果就不同。

過去唱片業就是賣唱片,一季賣完,沒辦法保證下一季會豐收。但是商業環境逼得他們不得不轉型。他們要培養藝人,給他們舞台,發掘他們的特質興趣,因材施教,最後培養出多元的能力,最後,這些人可以幫公司一起「生」出新的獲利來源,成為跟公司成長的有機體,這是雙贏關係。

華研透過系統性平台,加上對人才的長期規畫培養,養成「人」,因為人就是他們最重要的品牌與商品。這跟製造業透過平台,發展SOP(標準作業流程),只是去發展商品的概念不同。

華研當然也有代價風險,比如說,初期他們要花更多時間找到真正對的人,並且做長期投資。就像種樹一樣,有人就是努力發展這季的豐收產品,有人則是努力施肥,想把枝幹養肥後,再來結果,華研屬於後者。其實,當這種雙贏關係建立後,人才對公司有信賴感,同時也會構成其他公司要挖角人才時,看不到的隱性門檻。

口述:台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

商品 是人 如何 精準 管理
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