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十二月十三日這天，亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東，兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店，有如辦喜事般，人聲鼎沸。 「我們終於踏入了中國，」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍（Ravi Thakran）宣布，隨著他的字跡落下，LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌，也是在中國的首樁投資，終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌，走向世 界，賦予他們在世界上新的地位！」他難掩興奮的說。 LVMH集團首樁中國投資案，投資的對象欣賀集團，它的老闆不是大陸人，而是出身台南的孫瑞鴻。 「今天簽約很開心，我覺得努力終於有人注意到了！」孫瑞鴻對本刊說，「它（LVMH）賞識我們，來找我們，我們也很開心啊，」場內擠滿鎂光燈，賓客也搶著 和他道賀，一貫低調的孫瑞鴻，卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。 中國已是國際品牌廝殺的一級戰區，從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫（Uniqlo），各大品牌早在中國布局已久，對華人品牌而言，這是最 大的機會，卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長，這是很困難的！」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。 從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾 孫瑞鴻的欣賀集團，從卓雅（JORYA）、恩曼琳（ANMANI）兩個品牌起家，二○○六年之後，欣賀在中國快速擴張，成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團，「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元！」黃偉基說。 這，正是LVMH主動上門的原因。 但在這之前，欣賀兩字，卻與精品毫無干係，甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻，曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面，受到歡迎，而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國，欣賀的品牌，才有了逆轉的機會。 西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店，翻轉品牌印象 望著上海黃浦江畔的夜景，孫瑞鴻回憶，「一九九七年來到陌生的大陸……，第一個最大的難題就是通路，第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……，生產的衣服沒有地方賣，」帶著一手創立的品牌來到新市場，卻立刻被庫存壓的喘不過氣。 「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃，我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口，JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略，慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。 「我們印象最深刻的，不只是店面的經營、產品的精緻，還有管理階層、領導者的品質，」達卡藍說，「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一，羅先生（欣 賀總經理羅永暉）則擁有零售業豐富的管理經驗，這是在產業中，你最期待看見的組合。」 孫瑞鴻負責帶領設計師團隊，羅永暉二○○六年加入掌管通路，形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻，如今，也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰，就在二○○八年的金融海嘯。 這是欣賀二十年來最大膽的一步，金融海嘯之下，欣賀決定逆勢投資，一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。 「東方廣場的人都嚇了一跳，怎麼一天就決定租了！」羅永暉回憶，二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店，是東方廣場的第二大店，「那是北京最高級的 shopping mall之一，在一樓有個大眾汽車做了八年的位置，它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄，」羅永暉說，「你想大眾汽車都不敢去做，在他們（東方廣場）眼裡，我 們一個國內的品牌怎麼敢去做？」 當時的JORYA尚未建立起精品形象，在以「淑女」為定位的中國品牌中，一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元，瞄準中高端的市場，品牌印象卻未跟上。 選擇危機入市，翻轉品牌形象，欣賀承擔極高的風險，「一年租金就新台幣七千五百萬元，很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字，更何況這只是租金，」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢，羅永暉不敢怠慢，隔天就拍板定案。 當時欣賀設定一年內要達到一億元業績，「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績！」羅永暉說。 翻身中高階品牌售價比國際精品低，成競爭優勢 除了大型旗艦店與國際精品比鄰，JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路，讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象，但實際售價卻因稅制，還比國際 精品低上許多，JORYA的競爭優勢，就此浮現。 任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察，與其他中國品牌相比，JORYA的門市數量不算多，但以單店業績來看，卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶，他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求，」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。 在中高端市場占有一席之地後，欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市，要打深中國各地市場。 深入二、三線城市加盟商整合進總部，變開路大將 中國各地消費水準和硬體設備都有差異，對單一企業而言，很難在金字塔的兩端同時成為贏家。 但隨著中國發展重心移轉，誰能越早布局二、三線城市，誰才能真正抓住成長動能，欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標， 然後去超越，我不是拿一張牌去打天下，是拿很多張牌，針對不同的市場去投放。」羅永暉說。 但要讓六個品牌同時運作，管理難度跟著提升，原本欣賀各門市的營運，近九成採加盟模式，各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷，成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式，進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式，至今直營比率已經高達九成。 現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝，都由總部直接管理，將加盟商整合，由總部直接管理的同時，仍保留市場開發空間，鼓勵各地幹部開拓新市場。 「他們很認真的去經營經銷商的關係，」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說，十三日簽約儀式後，孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。 對欣賀來說，每個地區的經銷商代表，不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任，「我們每一個地區的管理者就是耳目，因為這個地區我就交給他做啊，除了現有的 店，下一家店也和他的收益有關係，」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作，欣賀讓中國各地經銷商的分紅，與欣賀每家店的收益做連結，他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。 未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝 為此，欣賀砸下大量教育成本，每一級員工每年都必須接受六種訓練，不同層級有不同內容，最長可達到一週。 現在，欣賀每開一家新門市，只需一星期時間。 黃浩然分析，國際品牌要進入中國市場，最大的問題是通路經營，每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題，反而讓在地的代理商，對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路，管理成本又會過高，讓急於布局中國的外商，不願輕易踏出腳步，只能在一線城市駐足。 欣賀在直營與地區代理間創造的新模式，成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股，著眼的就是這塊大餅，旗下很多二、三線的品牌，可藉由欣賀 的代理，由旗下的經銷體系進入整個中國。 未來，欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌，這已經非常非常吃力……，但我們看到ZARA、H&M的產額，相當的 大，」羅永暉表示，低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層，卻也是欣賀獨缺的品項，第七個品牌QDA，背負著期待。 儘管在中國嘗到了成功的滋味，孫瑞鴻不敢停下腳步，「我不敢冠上台灣之光的名稱，要再努力……，明年澳門、新加坡、香港、日本，都在計畫之中。」從台南出 發，擺脫外界的刻板印象，孫瑞鴻走向國際舞台的路，終於見到曙光。 【延伸閱讀】中國近700家店，從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局 品牌名：JORYA定位：精品服飾價位：中高門市數：139 品牌名：JORYA weekend定位：少女精品價位：中高門市數：82 品牌名：ANMANI定位：成熟女性價位：中門市數：142 品牌名：GIVH SHYH定位：前衛個性價位：中門市數：104 品牌名：CAROLINE定位：商務簡約價位：中門市數：40 品牌名：AIVEI定位：大眾實穿價位：低門市數：190 資料來源：欣賀 |
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