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三位中年男子，其中一個還失業，懷有共同的品牌夢，用三百萬元資金開始了一段奇幻旅程。不到三年，從只有一項產品，到成為第一個打進蘋果專賣店的台灣品牌，他們是藝思承。 撰文‧賴筱凡 美國紐約市第五大道上，陽光灑落在蘋果專賣店外頭的玻璃帷幕，店內人聲嘈雜，但有條不紊的擺設卻是全世界一致，有的消費者把玩著最新款的iPhone 5，有的則站在配件區為自己手上的iPhone 5挑選外殼。 在這裡，只有拿到蘋果認證的二十大配件品牌才能進駐。然而，今年蘋果將再發出第二十一張門票，擠進窄門的不再是美國人，而是一個來自亞洲的台灣品牌——藝思承（Esoterism）。 隱身在台北市華山藝文特區旁的小巷弄裡，隔著一大面玻璃窗就能瞧見裡頭的人工作模樣，白板上還記錄著前一個會議的討論內容，不說你可能很難想像，不到二十坪的空間裡，創業不到三年的二十人小團隊，就是拿到蘋果第二十一張門票的配件品牌公司。 創業夢 專做人家想要的產品 談起這件事，藝思承的三位創辦人都笑了，這年頭創業有成而聲名大譟的資訊人，如臉書創辦人馬克．佐克柏二十九歲，又如近期上櫃掛牌的尚凡資訊董事長張家銘三十四歲，年齡都在三十歲上下，但藝思承的三位創辦人顯然不在此列，「我們算中年創業吧。」說話的是藝思承總經理朱逢元，三個人之中，他的狀況尤其特別，是中年失業再創業。 在國外念完書後，朱逢元一直在國外工作，當過業務副總裁、行銷暨產品發展經理，也當過一家公司的總經理，經歷豐富的他，回台灣後已過不惑之年，卻才驚覺這樣的人生不是他要的。「當一家公司的工作重心不再是創新，而是還能cost down（縮減成本）多少，那真的很令人厭煩。」他說。 於是，他找來了當時在實踐大學教工業設計的講師伍大忠。「我想創業，想自己做一個品牌，可以創新、有創意，而不是只能談cost down的品牌。」以行銷、業務能力見長的朱逢元，需要一位懂設計、懂產品的人，那個人就是伍大忠。 朱逢元還在前一份工作任職時，需要找一位工業設計師，他聽說實踐大學工業設計是出了名的深具實力，一通電話就打去實踐大學，接電話的行政人員向他推薦了時任講師的伍大忠，一拍即合。 兩人並非舊識，為什麼能立刻決定合作？「我的出發點很簡單，台灣很多模具師傅逐漸地在失業、凋零，他們有很好的技術，能不能有一個產品，讓這些老師傅重新有舞台？」伍大忠說，朱逢元和他合作過好幾個產品，之前理念上有交流，所以當朱逢元說要創立一個品牌，顯然是條可行之路。 正逢蘋果盛世，他們想在蘋果與台灣之間拉出一條線，借力使力地搭上行動上網的熱潮，又得秤秤自己的斤兩，因此，他們想做蘋果產品的配件品牌。 「我們得做人家想要的（產品），而不是做人家需要的（產品）。」伍大忠很清楚，這一直是他和朱逢元的夢想，但就怕一切都太理想化，因此他們找了第三位夥伴：方略管理顧問公司總經理林志垚。 找舞台 好設計吸引黑莓機上門 問題來了，做蘋果周邊商品的人那麼多，藝思承要怎麼勝出？「這不是我們煩惱的，我們的思考邏輯一直是why（為什麼而做）、how（如何去做）、what（做什麼）。」林志垚說，比起一般公司在設計產品是先想what，再想how，最後才回頭想為何而做，藝思承的設計方向是反其道而行。 「我們想做蘋果產品的周邊商品，當時鋁框市場還不普及，我們又有強大的模具師傅做後盾。」朱逢元不諱言，他與伍大忠談了兩次，談創業想法、也談設計概念，決定從鋁框機殼下手，籌了三百萬元資金，藝思承就這麼開始了。 無心插柳柳成蔭，就在一次尋找投資者的簡報裡，讓藝思承有了參展二○一○年台北國際電腦展（Computex）的機會，「我們原本是想請那位老闆投資藝思承，沒想到他聽完我們的簡報、看了產品後，決定把他們公司在Computex的攤位讓給我們，說即使沒投資我們，也願意給我們一個讓大家看到的舞台。」這對於成立不過四個多月的藝思承來說，是機會，也是艱鉅的挑戰。 不成功、便成仁，大概就是他們三人當時的心情寫照，「我們的產品只有一種，在討論的未成形概念有三個，員工只有四個人，時間只剩兩個月就要參展，挑戰真的很大。」朱逢元說，過去在外商、科技廠的經驗，參加Computex都得籌畫大半年時間。 這段時間裡，他們還得一邊抓市場風向球，為了測試水溫，藝思承一度將產品放上iPhone相關的團購網站上賣，一個鋁框機殼賣一九九九元，沒想到銷售狀況出乎意料地好，也讓他們有了更多消費者的回應。「就像音響新品上市前，都會請『發燒友』鑑定，我們也希望在產品開賣前，試試消費者反應。」於是，他們日夜趕工，把未成形的概念具體化，還在三周內完成所有攤位設計。「到底會不會有人來，我都很懷疑。」朱逢元笑了，因為後來的結果顯示，當時的他確實多慮了，來看藝思承攤位的人不只很多，讓他們忙到連show girl都要幫忙解說產品。 藝思承在Computex初試啼聲有了好的成果，就連黑莓機製造商ＲＩＭ都追著他們跑，希望藝思承為黑莓機打造配件產品。生意找上門原本應是好事，他們三人的想法卻很不一樣，「Computex的反應熱烈，為我們累積了信心，但我們不急於賣產品。」伍大忠說。 「其實，二○一一年我們推掉的生意，比拿到的訂單還多。」基於愛惜羽毛，以及不宜在短期內將戰線拉太長，朱逢元很清楚，成立第一年的藝思承該走什麼路，該打入哪些通路，「什麼生意都接的話，就會像把Gucci（精品品牌）擺在Uniqlo（平價品牌）賣，這是不work（行不通）的。」 拚突圍 只做高單價蘋果配件 第二年，藝思承走得更穩健，開始在國外參展，也跨出海外市場，如日本、韓國、香港、泰國、美國等，更讓他們找到新的大股東大亞電線電纜，辦了第二次增資，把資本額提高到五千萬元。 談起第一次見到藝思承三位創辦人，大亞電線電纜董事長沈尚弘說，「他們做完簡報，我就很確定要投資他們。」創業初期就挑戰國際規格，讓沈尚弘對藝思承團隊格外欣賞。 但這還不夠，「藝思承這個品牌腳步要站穩，就要有更大的舞台。」比起一般手機配件品牌的策略「求多又求廣」，蘋果、三星、宏達電，每個品牌都推配件，還要機殼、手寫筆樣樣來，薄利多銷就有賺頭，朱逢元卻選擇了一條難度更高的路：只做蘋果周邊配件，並且要高單價。 「我們得想辦法把產品賣進蘋果專賣店裡。」朱逢元說，為了打開藝思承的知名度，他們在iPhone 5問世的第一天就同步推出產品，設計力與執行速度讓蘋果開始注意到藝思承，甚至進而給了朱逢元機會，「他們很清楚地告訴我們，只有四十分鐘的時間。」為了在這四十分鐘內突圍，朱逢元連簡報順序、報告到第幾張簡報才能拿出產品，都精心計算過。「最後，他給我們一個半小時的時間，並當場答應讓藝思承成為蘋果專賣店的第二十一個配件品牌。」朱逢元很驕傲，過去拿到這張門票的都是美國品牌，但藝思承是第一個擠進這扇窄門的亞洲品牌。 創業三年了，藝思承去年營收規模已達千萬元，不過距離損益兩平還差一步，看在沈尚弘眼裡，他們與一般年輕創業者不一樣，不是只有「衝勁」才能成事，中年創業的他們，多了一層深思熟慮，在策略布局上也步步為營。朱逢元說，藝思承有自己的步調，他們要用強大的設計力，以及台灣模具師傅的精湛技術，讓世界認識這個新的台灣品牌。 藝思承 成立時間：2011年 創辦人：朱逢元、伍大忠、林志垚 資本額：5000萬元 主要業務：蘋果產品周邊配件營收：2012年約1000萬元 | ||||||
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國巨洋傘董事長李銘智秉持著「做傘要水」的理念，將製傘當成藝術創作，也因此獲得國際名牌欣賞；於是，一把把刺繡、鑲鑽的頂級洋傘，交到了世界各地的名媛仕女手上……。 撰文‧鄧 寧 民國五十至七十年代中期，桃園是台灣雨傘生產重鎮，因為這裡，台灣被譽為「雨傘王國」。在當年「客廳即工廠」的環境中，一名小學徒以天生的生意頭腦，加上台灣人傳統不怕苦、不怕難的精神，將洋傘變精品，打入世界一流品牌，他正是國巨洋傘的董事長李銘智。 「腰要軟，人家就會願意幫你。」李銘智回憶一路以來的成長與創業過程，認為因為自小家裡貧窮，國中畢業後，不愛讀書，只好去做道士師公、開井、磨鑰匙、修機車等，十多種各式各樣的行業，讓他提早參透社會現實。一次又一次的不適應與挫敗，讓他被迫到就業中心找頭路，也意外碰到生命中第一位貴人｜｜喬美洋傘的負責人曾茂力，讓李銘智因緣際會踏入製傘業。 以和為貴的處世哲學 「我個性憨直，人家叫我做啥就做啥，沒叫我做的，我就自己學；所以頭家覺得這囝仔可以牽成，去哪裡都帶著我。」肯做、敢做、願意做，李銘智的學徒生涯一熬就是十四年，直到娶妻生子、升上廠長，一九八四年時才自立創業國巨洋傘。如今，年營業額約三億元，年產約百萬隻頂級洋傘，替全球兩百多家品牌代工。 李銘智形象憨厚，也有個相稱的暱稱「阿頭」（台語）。「阿頭真正是稀有的動物！到現在都還是很有研究心、很上進，對台灣傘業、弱勢團體都有大貢獻。」曾茂力如此說道。 直到現在，李銘智仍感念曾茂力與其他傘業前輩的恩情。李銘智回憶，創業時沒有錢，工廠裡只有一台電話是自己買的，其他設備都是製傘界同業「湊分子」辦給他的；當年受到的點滴恩惠他都放在心頭，現在也相當樂於幫助同業，並且與後進分享做生意的哲學。例如，「大粒石頭也要小石頭來拱」、「一人敲鑼沒人應」等俗語，特別是「人和」，李銘智格外重視。 「人脈會是你無形中的貴人。」李銘智認為，一直以來，自己秉持著「以和為貴」的信念，面對客戶的刁難、協力廠商的拒絕，他都視為是幫助他成長的貴人，最後也終能將生意談成。例如，二○○五年公司接到荷蘭設計師委託，要開發一把能抗時速一百公里強風的「異形傘」。由於這把傘加入風阻係數工程概念的設計，因此，不同於一般傘是圓邊，它被設計成長短邊造型。但因傘骨結構特異，得花大錢重新開模。 李銘智為完成設計師的請託，拜託協力廠商到「快要跪下來」，最後，公司與設計師、傘骨工廠一共花了三年時間共同研發，終於聯手打造出這把從飛機上跳下來也不會開花的傘。設計師在荷蘭成立「senz°」專業防風傘公司，該傘甚至獲得紅點及Good Design等各項國際設計大獎，在歐洲與日本都獲得廣大回響。 主動出擊的市場策略 「人要知道感恩，不要想著跟頭家拚。」即使自行創業，李銘智仍堅守道德原則，完全沒有搶前東家的客戶，而是一邊幫前老闆加工，一邊訓練自己的業務員，同時往日本、美國開發新客源。 當時李銘智告訴業務的接單原則就一個：「價格便宜的都不要接，去找願意開發新產品的客戶。」原因在於，台灣的雨傘王國是靠一把九十元，廉價且易於大量生產的ＰＶＣ塑膠雨傘、尼龍傘撐起。但到國巨洋傘創立時，雨傘王國的興盛期已進入尾聲，雖然全球湧入的訂單多，但競爭者也多，要突圍只能創新。 因此，一九九○年後，國巨幾乎不生產平價雨傘，改以洋傘或晴雨兩用傘為主。為了打進國際精品，李銘智採取主動出擊策略，「別人不敢做的傘，我來做！」「刺繡洋傘」便是李銘智大膽實驗下的成功商品。 談起這個創新的產品，李銘智臉上露出了得意的神情，「早期雨傘沒人敢刺繡，我是第一個做刺繡洋傘的人，還被同業笑是瘋子。」原來，刺繡洋傘用的棉布與尼龍布不同，在水洗過後仍殘留有酸性化學物質，放久便會侵蝕傘骨，導致生鏽；繡線也與製傘用線的染色堅牢度不同，傘面上膠後，繡線內的染料被橋接劑「咬」出來，容易造成傘面染色、褪色，內行的製傘人都知道這點，所以沒人敢嘗試。 但李銘智並不想向困難低頭，相反的，他認為愈難做出來的產品，才更有創新的價值。因此，即使第一批刺繡洋傘在出了五百打給日本貿易商，因被繡線染色而整批退貨，國巨洋傘、貿易商與協力的刺繡廠，必須共同分擔五百多萬元的損失時，李銘智仍然沒有放棄，反而痛定思痛，一一突破問題點。 例如，他發現，將水洗完的棉布攤開來置放一周，酸性物質便能自然揮發，而繡線改良染料配方後，也不再有染色問題發生，成功地打造出第一把成本比他人貴上五倍，終端價值貴上十倍的刺繡洋傘，這一切都是來自於李銘智敢冒風險的挑戰精神。 李銘智的創意可說是與生俱來，不僅當學徒的時候就愛搞怪，只要手邊摸得到的材質，都會被他拿來做傘。如今，國巨洋傘一年可準備兩百多種新提案給客戶，沒有被客戶採用的樣傘，國巨就全數免費提供給創世基金會義賣。 此外，為了翻新花樣，李銘智還有獨家的絕版機台，談到這，他得意的雙眼散發出光芒，「做雨傘的，沒人特殊機台比我多！」原來，李銘智特別與高雄一位專門修理淘汰紡織機台的師傅合作，蒐羅來自世界各地的機台，有的機台甚至年齡還比李銘智更大；其中，一台四十年前巴黎裁縫業所用的機台，就可做出無車邊式樣，既復古又大方美麗，推出後便深受名牌喜愛。 更讓李銘智引以為傲的是，國巨洋傘在二○○三年成為兩岸第一家拿到CELINE直接授權製造的廠商。當時比國巨還要大規模的傘廠，也無法拿到授權，而李銘智為了爭取直接授權，一年間飛往法國高達十數次，只為求得一個推薦自己的機會。 但要拿到大品牌訂單談何容易？期間李銘智可說是屢敗屢戰，時常飛了大老遠到當地，連負責人的臉都看不到一面。為證明國巨有代工能力，他還特地去買了CELINE的包包，照樣繡上logo在洋傘，但卻被罵得狗血淋頭，稱他仿冒。 最後，在李銘智發揮不屈不撓的精神下，CELINE總部的授權總監，終於答應前來看廠，不僅讚賞國巨洋傘精細的做工與製傘品質，更為其擁有一二○台機台備感震撼，從此便答應直接授權ＯＤＭ，開啟了國巨代工一線品牌的大門。如今，包括FENDI、LANCEL、YSL、ANNA SUI、GIVENCHY、BURBERRY等世界一流精品，都成為國巨的重要客戶。 打造設計平台 推自有品牌「就像養螞蟻，很多隻就能搬起大東西。」李銘智並不想自縮格局，因此，他不僅做世界名牌洋傘的代工，還將腦筋動到全世界的設計師上。現在國巨已經成為傘的設計平台，除了自有品牌「Ｐ＋５」，在西班牙、義大利、澳洲、日本等地，也與當地有名氣的設計師合作，為他們推出雨傘。 對於自有品牌「Ｐ＋５」，李銘智採取「穩健中求發展」的策略，他深曉一個品牌要做起來，需要五年、十年，甚至二十年的時間；就如同小雞啄米一般，要有耐心地讓小雞慢慢長大，如果操之過急，一下讓牠吃太多，就很容易噎死。因此，他希望能慢慢做出品牌的附加價值，以高附加價值區隔市場。 從學徒時期就愛搞創意的李銘智，如今終於如願以償把傘變成精品，成功打進國際市場。談到製傘的初衷，李銘智分享自己的製傘哲學，「做傘要水，要人看到就會想笑！」堅持美感與品質，就是國巨笑傲頂級洋傘界的祕訣。 李銘智 出生：56 歲 現職：華鑽石 加源貿易董事長 家庭：育有二子一女 國巨洋傘 成立時間：1984年創業，1986年設立國巨洋傘 負責人：李銘智（中） 資本額：500萬美元 主要業務：晴雨兼用傘、純洋傘、造型傘生產及製造營業額：900萬美元（2012）主要代工名品：ANNA SUI、CELINE、BURBERRY、YSL | ||||||
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台北、新加坡、上海、東京??，在亞洲一線城市展店，不再只是精品商標的專利。最快今年底，誕生於中部八卦山的「微熱山丘」，將成為第一個在這四個城市開店的本土烘焙品牌。 不只要代表台灣走出去，產地收購價一公斤最低曾跌到兩元的土鳳梨，還想和LV等跨國精品當鄰居，顛覆台味糕點只能在商場美食街當配角宿命。 擴散。攻國際城市不到五年，從彰化開到東京 走出台灣第一站，微熱山丘選在一八八七年建造的新加坡萊佛士酒店（Raffles Hotel）設櫃。今年十月甫開張的上海店，落腳當年上海開埠後，中西方文化交融、有萬國建築群之稱的「洛克‧外灘源」。至於攻進甜點大國日本，則找擅長營造禪風意象的日籍建築師隈研吾操刀，勇闖東京南青山表參道，和同為大師級的伊東豊雄 TOD's 精品店、青木淳打造的LV全球旗艦級據點，同台爭豔。 「一出場，我們就要讓這個台灣品牌，拉到空前未有的高度！」下這豪語的，是微熱山丘創辦人，也是前銓鼎科技（現已併入大聯大的IC通路商）董事長許銘仁。 正是這樣的品牌國際化策略，二○○八年底，金融海嘯後成立，隔年四月賣出第一塊鳳梨酥的微熱山丘，短短不到五年時間，便從八卦山走到遠在兩千多公里之外的東京，完成亞洲重點市場的布局。 經營團隊規畫，在台售價一塊三十五元的土鳳梨酥，未來都將採空運出口，上海地區定價是每塊人民幣十二元（約合新台幣六十元）、東京零售價格暫定約二百五十到三百日圓（約合新台幣七十五元起跳），市場定位在精緻伴手禮。 論輩分，微熱山丘在國內烘焙產業，只能算後起之秀，切入鳳梨酥市場的時間點也晚。但它不只國際化跑得最快，營收規模成長的速度亦不遑多讓。以目前每年契作約三百公頃的土鳳梨原料估算，年營收估計近十億元，和登錄興櫃、同樣賣鳳梨酥為主，去年營收達十二億餘元的維格餅家，具一較高下的實力。 深耕。展在地魅力把南投三合院變有機市集 微熱山丘也和所有跨國品牌，如星巴克（Starbucks）找老房子開咖啡店的全球在地化（Glocalization）策略相同，品牌國際化的另一面，是強化在地連結。 去年底，許銘仁在南投縣境內的祖厝三合院旁，含購地共斥資五千萬元，請來日籍設計師，搭起一座占地四百坪、鋪以柚木地板，並設有星級酒店水準廁所和藝文表演空間的村民市集，無償提供在地有機小農，週末進駐設攤販售農產品。雖不見賣鳳梨酥，卻是訴諸土地情感的品牌體驗中心，今年六月開幕前夕，商業發展研究院董事長徐重仁，還率隊前往觀摩。 徐重仁認為，「out of the box」，跳脫傳統賣鳳梨酥的框架思考，是微熱山丘快速崛起的關鍵。今年七月底告別科技業，出任微熱山丘顧問的前友達光電總經理陳來助則解析，「它開店的邏輯（指只開旗艦店不走一般店面），其實和賈伯斯（Steve Jobs）開蘋果旗艦店的通路策略一樣！」 用和全台兩萬多家烘焙業者不同觀點，看待鳳梨酥生意，背後和許銘仁從科技業轉戰「金磚商機」的起心動念有關。 許銘仁說，一開始，是帶點玩票性質的一場「農企業」實驗，初期投資金額也僅六百萬元。當時是回鄉看到祖父從日本時代開始耕種的鳳梨田，每公斤收購價不到兩元，但栽種成本就要四元以上，「若是不能靠行銷創造價值，就不必再種了，」他認為。 事實上，闖進國際市場的華麗舞台，也非品牌成立之初，就畫好的草圖。 「原先只是想幫我弟弟（鳳梨農許勝銘），看能不能在鄉下做點宅配生意。」他說，當時，大家的想法很簡單，只是想把科技業那套高效率的物流技術，和農產品結合，透過網路發展宅配銷售模式，因為八卦山經常豔陽高照，所以才起了這樣的品牌名稱。「坦白說，還是先有品牌，後來才選定以鳳梨酥做為主力產品。」當時評估過的產品還有蜂蜜蛋糕、桂圓蛋糕、銅鑼燒等，「既然這裡到處都是鳳梨田，何不做鳳梨酥呢？」品牌顧問前奧美集團視覺總監謝禎舜建議。 許銘仁說，這只是品牌發展的第一步，內部也曾經激烈辯論，到底該「開發十個品項，還是走進十倍大的國際市場？」 回頭看，最後選擇聚焦鳳梨酥，建立清晰的品牌印象。而做這樣的選擇，來自品牌戰略層次。「微熱山丘的成功，完全得自經營者的腦袋，」曾邀請許銘仁到內部分享的王品集團董事長戴勝益認為。 立足。磨出差異化產線不外移、不掛牌上市 許銘仁表示，微熱山丘最終目標是打造台灣品牌，不是開麵包店做門市生意；要做農企業而非局限在鳳梨酥。農企業意味的是，如同奇異果之於紐西蘭。「如果我定義自己是食品業，和這一行既存的對手競爭，早就完蛋了。」 於是，頭兩年，不但收購八卦山上的土鳳梨，尾牙還邀產地鳳梨農相聚；如今，土鳳梨收購行情每公斤雖已站上六元，卻願意以十元進行契作收購。財團上門邀請，合資前往對岸設廠生產搶市、擴大市占率的構想，也因不符品牌發展策略遭婉拒。「店可以輸出海外，但生產線、鳳梨餡原料，說什麼都不會移出。」許銘仁強調，台灣面積雖小，但氣候條件獨特，不只土鳳梨，許多農產品都可創造出極高附加價值，「這是一輩子都做不完的事業」。 之所以信誓旦旦，和長年在科技業這個規模成長、獲利卻不斷遭擠壓的行業打滾過，有直接關係。「海外擴廠、衝刺營收、掛牌上市等，所有科技業走過的老路，微熱山丘都不會覆轍，」他認知到，經營品牌和做代工，思維截然不同，「差異化越大，品牌能見度就越高，」許銘仁如此主張。 因此，大至海內外旗艦店的品牌體驗概念，小到門市內不見任何商品，卻提供四萬元一張的椅子、免費奉茶送整塊鳳梨酥給上門客人試吃，就連鳳梨酥長寬體積，也和市售常見的不同，都來自差異化最大化的品牌思維。 打造品牌固然需要差異化，但如何才不會陷入「為差異化而差異化」的迷思？「取勢、明道、優術」引戰國大思想家韓非子致勝策略，許銘仁說明，微熱山丘誕生在金融海嘯後，品牌精神定位在「返璞歸真」，乃取時代趨勢；「明道」為運用電子商務與網路宅配的成熟技術；「優術」則是引外部品牌顧問，定調產品與專賣店空間的識別風格。 想把台灣的美好，輸出到國際市場，是許多在地產業的初衷與共同夢想。微熱山丘初登場便告捷，其不求規模極大化，以打造風格占領人心的經營觀點，是勝出關鍵。雖未必不易複製，但難便難在，產品固然容易複製，但品牌背後的深刻思考，唯獨創才值錢。 | ||||||
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十個月前，中華職棒聯盟會長黃鎮台才在六十天的高壓下，化解了興農轉賣危機，成功引進義集團，創下中華職棒二十四年來的榮景，沒想到一轉頭，又有球隊說不玩了，而且還是歷史最久、人氣最高的兄弟象隊。 自十八日傳出兄弟象可能轉賣的訊息後，《商業周刊》記者就不斷嘗試約訪黃鎮台，但均以「不方便針對球團的決定發言」為由遭婉拒。直到二十日晚上，記者趁其在家附近遛狗時，上前攀談了四十分鐘，終於獲得深入訪談機會。 即使訪談時間約在深夜十一點，學者出身的他，非常嚴謹的準備好資料，先是表達「絕不談論個別球團」的立場，接著又跟記者說：「等一下，你先讓我思考一下，」然後就在紙張上整理起重點與筆記來。這一等，又是二十分鐘過去。 令人意外的是，明明眼前擺著大難題，他看起來卻無苦惱之情，即便是深夜長達兩個半小時的訪談，他始終精神奕奕。 這位有史以來最受球迷愛戴的會長，上任不到兩年，遇上的難題早已超過二十四年來的總和。別人光是處理簽賭案就焦頭爛額，他卻能一再克服聯盟瓦解危機，還能左打經典賽、右辦冬季聯盟。這一次，他要怎麼在兄弟象衝擊下再次化險為夷？各界都睜大眼睛在看。以下是訪談摘要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：中職好不容易才回春，兄弟象隊又撒手不玩，對你來說是不是個震撼彈？ 黃鎮台答（以下簡稱答）：季初開始的那個榮景，大家都嚇到了，以去年的低迷情況來看，誰想得到今年會一下子整個回春？但當時我就說現在談成果還太早、太奢侈，中職還有很多亟待改善的空間，不能因此就放慢腳步。一時的火花看似燦爛，但更要加快腳步、自我警惕、督促。 對得知兄弟象出售??我六月就知道，還能因應 你說是不是震撼彈，當然是，但沒有像去年興農牛那麼讓大家措手不及：十月二十二日告知，十二月就要解決，壓縮在兩個月內，那挑戰真的很大。不像這次，至少還有一年兩個月的時間。 這次我是六月中旬被告知這個消息的，我們也一直在研商可能的解決方案，但他們還是決定退出。兄弟象對中職的貢獻這麼大，人氣這麼旺，對中職實在是一大損失。真的很遺憾，很可惜。不過，他們也真的辛苦了。 問：但是花了這麼多心血，卻還是有球隊要退出，難道不會覺得挫折？ 答：我只能說任何狀況都可能發生，但我們不應該只去看表面，更重要的是去思考背後的因素。事情來了就面對、用心處理，實在沒有時間去擁抱挫折。 說真的，我還是個棒球門外漢，還有太多東西要學。推動中職的工作就像在攀登一座永遠無法登頂的山、一條沒有盡頭的登山步道。 對吸引球迷回籠??要設目標去做，別靠機運 問：所以做法要怎麼改變？答：如果聯盟、球隊的經營只以現況及既有思維，來制約眼前的行動，那和遠古時期看天（種）田有什麼不同？機運好，球迷回籠了，就回春了；機運不好，就勒緊褲腰帶。這樣被動的做法不會有前途，世上也不會有白手起家的企業主了。 我們應當用「滾動性思考」的方式來想問題，不拘泥於現況的困境。先多方討論、研商，主動設立更積極、有前景的目標，而後擬訂可行的策略。作為當然不可莽撞，但要大膽的擺脫目前的桎梏，向目標邁進。目標達成後，則是另一波滾動性思考的開始。 比方像Lamigo桃猿隊，他們在今年開季之前絕對不會想到會這麼夯，對吧？可是他們不是等到票房上來了才去想辦法應對，而是在去年那麼低迷的時候就投入資源，徹底改造桃園球場的經營方式，把球場周邊的商品販賣部弄得跟精品店一樣，設計很多與球迷互動的親子遊戲等，讓看球不只是看比賽，而是變成一種享受。球迷來到球場，還有很多歡樂的互動、體驗，是坐在電視機前感受不到的，這樣才有誘因讓球迷進場啊！球團應該要花更多心思去找出球迷要的是什麼。 中職還有很大的改善空間，不論是一、二軍間流動的制度、二軍的健全、對球員的尊重、聯盟本身財務的健全。現在我們有很大一部分是來自募款，但這不是長久之計。另外與棒協的合作模式、與社區棒球、業餘棒球界的互動等等。中職還有很大很大的發展空間，亟待我們去拓展。 對推動職棒向前??季後活動和二軍都是關鍵 問：說到發展空間，你上任後一直有一些很突破性的做法，例如舉辦亞洲職棒大賽、籌組冬季聯盟等，為什麼要大費周章去做這些事？ 答：這兩項活動的目的，都是為了讓中華職棒跟國際接軌。對球員來說，可吸收不同的國際元素，以戰代訓，提升技術成長；對球迷來說，可以看到豐富的國際賽事。我們也一直在想該如何引進亞洲之外的棒球元素，促成棒球運動全球化。 問：今年的亞洲職棒大賽，除了日、韓、澳洲之外，還找來了義大利？ 答：這是個意外的插曲。本來我們在七月三日就與各個國家聯盟談好賽程，連贊助轉播都已經找到，結果九月二十三日，中國棒球聯盟來信委婉說有困難，無法出賽。六隊少了一隊，這該怎麼打？時間迫在眉睫，經聯繫日職等又無法再出一隊，我只好去找歐洲棒球聯盟，兩天半內就敲定讓冠軍隊義大利職棒聯盟的波隆那隊參與，反而讓亞職的多元性再提高。這個引進亞洲區之外棒球元素的作為，得到所有參賽聯盟一致且熱烈的支持。現在只差美洲球隊就是個小世界盃了（笑）。 問：去年你首創冬季聯盟，找來日本與多明尼加跟我們的二軍對打，這個的目的是？ 答：提升二軍的素質。目前全世界只有三個地方有冬季聯盟，南美洲、澳洲，另一個就是台灣。但他們是在區域內將各球隊打散的對戰方式，我們是用聯軍的方式對戰，訓練方式強度不一樣，同時還可以吸收到日式細膩與南美洲豪放兩種不同的球風。 去年我們舉辦的效果非常好，今年更進一步，將冬盟視為二軍季賽、總冠軍賽之後，專門為二軍舉辦的年度國際賽事，明確表達聯盟對球團健全建置二軍的重視。這一點已取得各球團的共識，球團將在二軍的球員組成、訓練上更健全、制度化。 中職聯軍由郭源治擔任總教練，加上各球團推薦的八位教練組成教練團。在開賽前找來六位日籍投、打、守備等教練講習、集訓。各隊推選出來打冬盟的也是真正有潛力的二軍、受期待的新秀、季中選秀的高中球員、非一軍主力的一．五軍球員等，每場比賽後都進行?球員紀錄卡評比做記錄，檢討、改進。相關資料都會提供給各球員的母球團。 我們也應建立一、二軍間上下流動的制度。 對票房追20年前高峰??力抗科技搶人，已創紀錄 問：對於這一年中職的成績單，你感到滿意嗎？ 答：這絕對不是我一個人能夠做到的，是所有人盡心盡力投入的結果。中職今年確實破了好幾個紀錄，你看光是球季末，一場無關成績排名的消化性賽事，竟然還有八、九千人買票進場。 今年我們的平均票房僅次於中職史上最高的職棒三年，而且差別不到八百人，但你要想，我們今天有這麼多科技、影音、娛樂等多元化的選擇，票房數竟然可以追上二十年前的歷史高峰，球團和聯盟同仁的努力應已經創紀錄了！ 問：你怎麼看待兄弟象轉賣這件事？ 答：嗯……（沉默三秒）就如同我前面說過的，是很遺憾，也很可惜，他們真的很辛苦。但凡事也有其正面的思考角度。以財力來看，如果有更大的企業能接手，我想……未必是一件壞事吧。 【延伸閱讀】靠比賽和「作媒」，替職棒加熱—黃鎮台上任來歷次創新 內容：首度籌組冬季聯盟，找來日本、多明尼加等強隊比賽效果：健全二軍制度，刺激二軍成長 內容：請高雄市長陳菊出面，找來義集團總裁林義守接手興農牛隊效果：成功化解中職瓦解危機，義大犀牛成為今年人氣最旺球隊 內容：首度以中職取代棒協，幫中華隊組訓效果：經典賽打入8強，創歷來最佳戰績 內容：找回郭源治擔任中華職棒首席顧問，兼任冬季聯盟中華隊總教練效果：提升中華職棒一、二軍整體素質與實力 內容：找來刑事局主秘擔任中職諮商顧問，警局與球團密切合作效果：預防簽賭集團滲透球員 內容：規定有意退出職棒者必須提前1年告知效果：避免兄弟象成為另外一個興農牛，維持聯盟的穩定 內容：改革傑出旅外球員條款效果：大聯盟級投手郭泓志順利返台打球 內容：籌備亞洲職棒大賽，首開歐洲球隊參賽紀錄效果：大幅增加球賽國際化元素，僅差美洲球隊就能比擬世界盃 | ||||||
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十二月二十日，斥資逾新台幣三億元、籌備三年，新光三越百貨旗下面積最小、規畫最久的台南小西門館終於開幕，卻開出一家新光集團旗下二十家百貨中，最不像百貨的百貨公司。 走進一樓，先是擺上展現傳統手工藝的永川大轎，接下來是接連五台、價值近千萬元的哈雷重型機車，再來是甜點店、冰淇淋店。中庭則是挖空一大塊，掛上樓高三層的水晶，可直視地下二樓的溜冰場。逛完一樓整層後發現，居然沒有任何一家化妝品專櫃。 為什麼新光三越這時候會開設這樣的百貨公司？原來，正當台灣網路購物在拚四小時、六小時交貨，新光三越也正在進行著成立二十四年來最大的轉型。對比電子商務市場每年兩位數成長，二○一五年將成兆元產業，台灣百貨龍頭新光三越去年營收出現罕見負成長，今年則勉強持平在七百五十億元。 這一天，我們訪問新光三越董事長吳東興，他直言這是「最不像新光三越的新光三越。」新光三越執行副總吳昕陽也說，百貨公司已不能用以前的方式經營，且現在消費者喜好和趨勢變化太快，一個月的速度大約是十年前的一年，「我最擔心的是被潮流淹沒。」 力拚不被網購狂潮滅頂，所以，當別人說百貨公司只能當show room（展示間），吳昕陽說，「那就做成最新、最棒的show room，」他認為即使客人不買東西也可帶來人流，就像網路流量的概念，「人來了，這個地方才有價值。」 這間新開幕的小西門館，雖然是全台最小的一間新光三越，卻極具指標意義，顯示龍頭百貨正在轉型過程中，摸索顛覆市場的方法。 打破坪效至上鐵律一樓當展間，用藝文味吸客 比起一般百貨公司動輒兩、三萬坪的營業面積，台南小西門只有二千八百坪，但卻反其道而行，不是想盡辦法塞入更多的品牌和專櫃，反而設了很多「不賺錢的空間」，例如一樓的黃金地點擺放只供觀賞不販售的哈雷機車、開設「微藝廊」，不定期舉辦畫展、攝影展等，讓消費者免費參觀。 以往講求的是坪效，一個面積約五坪、但一年可創造出近億元業績的化妝品專櫃，是各家百貨公司一樓黃金位置的首選。但「坪效已經不是最重要的考量了，我現在最重視的指標是來客數，」吳昕陽說。 東方線上行銷副總監李釧如說，百貨公司要往網購無法替代的方向發展，因此「購物」變成附加，「體驗」才是關鍵，「你看這幾年百貨公司一直開餐廳，就是為了吸引人潮。」雖然開設餐廳所需的空間大，而且營收和毛利都比不上賣商品，「但如果連人都不來，商品要賣給誰？」 「沒有來客，其他的客單價、提袋率等於通通免談，」李釧如補充。所以為了吸引來客，過去以商品為主要導向，現在行銷活動才是重點，例如今年新光三越和屏風劇團合作，把劇場搬進百貨公司，演出期近三個月的《三人行不行》，以及暑假每週末找來歌手或樂團，舉辦不插電音樂祭。 除增加活動外，櫃位也做了調整。過去以樓層為管理基礎，現在則改成以業種分類，如女裝、童裝、化妝品、家電等十二個業種，負責人員必須針對該領域做出更吸引人的行銷提案。 此外，為吸引更多人流，新光三越今年開始引進國外pop-up store（快閃店）的概念，找來時下最流行、討論度最高的名店進駐，期間約兩週到三個月，這種模式，就是為了滿足消費者追求新鮮事物的需求。 引進在地特色品牌老店＋名店，靠獨特性勝出 這一次，台南西門店引進觀光客最愛的台南五十年老店合成帆布行，讓過去只在巷弄內的名店進駐到百貨公司。新光三越看中的是，這些名店或老店所能夠帶來的人流，因此願意撤掉國際名品，讓出最黃金的位置，「那些大品牌幾乎每家百貨公司都有，無法創造出消費者來我們家的理由，」新光三越販促部協理周寶文說，即使一球近百元的冰淇淋創造出的營業額比不過國際名品，但其所帶來的人流，很有可能會在別櫃消費，創造出更高的總體營業額。 但這難在，知名品牌、國際大廠一年至少貢獻了上千萬元的業績，如今要替換成從未進駐過百貨的特色品牌，「最難的是你敢不敢……需要很大決心，但，有捨才有得。」吳昕陽說。 通路為王的時代已經過去，為了能提供獨特、受歡迎的產品，新光無法像以前一樣，利用規模優勢和大廠談判，或透過標準化流程簡化招商過程。例如這次的台南新館，就有三分之一的品牌是首度進駐新光三越。 為此，招商團隊費盡苦心，找尋有潛力的品牌只是第一步，如何說服他們進駐、甚至幫助他們有能力進駐，都成為新的課題。合成帆布行第三代老闆許芮翎說，先前如Sogo、誠品等都有找過他們設櫃，但因手工製作慢、商品也常不齊全，所以沒答應，但新光三越很有誠意提案許多次，甚至答應先以臨時櫃和短期展售開始，他們才敢進駐。 打破坪效至上、通路為王的金科玉律，吳昕陽說，「過去one solution for all已不能符合消費者需求，未來每一間新光都會長得不一樣。」從LV到百年老店振發茶行，都成為招商對象，「誰說星巴克旁邊不能開阜杭豆漿呢？」網購不僅改變消費者的購物行為，也正在改變實體通路的樣貌。 | ||||||
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細膩的切角、烘烤一致的顏色，加上特殊的包材，清楚的品牌定位；一塊五十公克重的台灣鳳梨酥，飛越三千公里，在東京精品成列的表參道上，開出第一家店。 這是「微熱山丘」開啟國際品牌之路的一小步，卻是台灣傳統糕餅業升級轉型的一大步。 撰文‧劉俞青、劉育菁 攝影‧林育緯 二○一三年十二月二十日，全球精品店雲集的日本東京南青山，攝氏五度的冷冽寒風裡，原本人潮如織的表參道上行人稀疏。不遠處，一棟木造外觀的嶄新建築物前，長長的排隊人龍顯得格外突出，連路過的行人都不禁好奇地駐足詢問。 這棟耗資新台幣兩億元打造的店面，坐落在精品名店之間毫不遜色，但它販賣的不是國際奢華精品，而是來自台灣的鳳梨酥。 這一天，「微熱山丘」東京店預定上午十一點開幕，但九點不到，排隊人潮已經越拉越長了。現場店員見狀立即應變，緊急採購了數百個暖暖包現場發送，先暖暖客人的心。「要不要喝杯茶？」好不容易進到店內，店員立刻端著木製托盤趨前詢問。溫潤的瓷杯裡，盛著台灣來的烏龍茶，再加上一塊免費試吃的鳳梨酥，讓客人好整以暇地選購，這是「微熱山丘」提供的國際級服務。 ○八年成立，以「土鳳梨」迅速打響國內名號的「微熱山丘」，略帶一絲酸味、有著明顯纖維口感的鳳梨酥，已成為台灣鳳梨酥的代表名品之一。但微熱山丘不想僅僅滿足於「一家鳳梨酥名店」而已，三年多來，內部正在進行一場脫胎換骨的終極淬鍊；如今，東京店的開幕，正是這一場淬鍊之後，綻放的第一朵小花。 一場「終極淬鍊之旅」 請來奧美人操刀 台灣鄉下品牌走出海外「我們思索著，坐在家裡（台灣），把鳳梨酥賣給上門來的各國觀光客，和到國外開一家店，讓消費者可以上門親身體驗我們的服務與產品，這之間有什麼不同？」微熱山丘創辦人許銘仁自問自答地強調：「答案是：誠意！」過去微熱山丘在台北市民生社區內的門市，常有不同國籍的觀光客，拿著旅遊書摸索上門，一帶就是幾十盒，甚至上百盒的鳳梨酥；這些觀光客的商機，就佔了微熱山丘五成以上的營收比重。 「這個五成比重，代表的是一個機會，一個台灣最傳統的糕餅業，可以走出國際的契機。」坐在南投八卦山上的三合院家裡，許銘仁和我們泡茶，暢談三年多前剛萌芽的想法。過去，台灣所有傳統產業，幾乎都不曾遇過這樣的機會，微熱山丘不想輕易錯過；於是，開始有了這場「終極淬鍊之旅」。 微熱山丘成立之初，許銘仁靠著私交，請來奧美廣告前識別管理顧問兼視覺總經理謝禎舜操刀，為微熱山丘做出截然不同於傳統糕餅業的品牌定位：微熱山丘是「台灣鄉下的品牌」，但鄉下人也要會過日子；因此微熱山丘要做出「認真」、「誠意十足」的鳳梨酥，這個初衷至今不變。 為了「誠意」，微熱山丘決定跨海展店，但這個「店」，不是連鎖店，而是用開精品店的方式，讓當地客戶可以就近親身體會的「體驗式行銷」。因此，微熱山丘採一個地區只開一家店的方式，打開海外市場。但每一家店，都代表微熱山丘對這個地區客戶「認真」的承諾，因此，每一家店都極為重要。 一家砸兩億打造的店 「定價格、定規格」 走向國際品牌之路以東京店為例，為了這家店，微熱山丘砸下新台幣兩億多元，從買屋、剷平、重新建造，請來日本建築大師隈研吾，前後歷時三年多才順利開幕；其間的辛苦，不足為外人道。 「東京店比原先預估的開幕時間，足足晚了一年多。」許銘仁說，日本的法令規章多如牛毛，一不小心，就是預料之外的插曲，例如光一個拆除舊建物的工程，這個在台灣可能只要三到五天的程序，在東京，耗費四個多月；因為在東京住宅區內，要拆除一棟建物，噪音、飛塵等都必須符合各項標準，還要配合天氣，有時一等就是好幾天停工，因此一延遲就是四個多月。 「但就是急不得。」對許銘仁而言，這不僅是門市，更是形象店，是給所有東京客人細細品嚐微熱山丘這個品牌的一扇窗。為了打進東京市場，微熱山丘足足做了三年多的前期準備。許銘仁要求把每一塊鳳梨酥的細節做到完美，每一塊鳳梨酥的切面都要工整，每一個稜角都要無瑕，還要把每一塊鳳梨酥的六個面，全部烤得顏色均勻一致。 條件開出來，為此到處找人開模具、找機器，花了七個多月，在台灣找了三家廠商都不合標準；最後飛到日本，找了第二家廠商，才總算辦到。這台模具要把每一塊鳳梨酥的六個面都包覆住，但朝上方的壓板必須覆蓋，又必須保持一定距離，才不會壓抑了鳳梨酥烘烤後微微膨起的幅度；為了這個細節，朝上一面的模板還要加上彈簧，而彈簧係數要多少才會剛好，處處都是眉角。 模具是找到了，但對方開價，一台機器造價新台幣五百萬元，是台灣一般模具機的十倍價，許銘仁不殺價，直接下單，一訂就是兩台。 日本人的龜毛與追求極致的精神，許銘仁拿來當作自我淬鍊的標準，就這樣，把一個個的「台灣土產」，轉變為「糕餅品牌」，每道細節裡都藏著魔鬼，微熱山丘才拿著這塊重新打造後的鳳梨酥，進軍東京。 因此，這塊小而精緻的鳳梨酥，飛進這個全球糕餅的終級戰場──日本，每塊要價三百日圓，相當於新台幣九十元；許銘仁說，「定價格、定規格」是品牌之路的起始點，不是東京店特別，而是店無論開在世界哪一個角落，都要融入當地，符合當地風土人情，與當地共生共榮，這也是初衷，因為微熱山丘就是這樣開始的。 ○八年，許銘仁將自己擔任董事長的上櫃公司詮鼎科技，併給半導體零組件通路商大聯大。當時無事一身輕的他，原本只是單純想協助在南投老家種鳳梨的弟弟轉業，但沒什麼好點子；於是，許銘仁把台灣廣告業喊水會結凍的「大咖」謝禎舜請上山，大家一起出主意。 謝禎舜嘴裡雖嚷著：「沒做過這種連商品都沒有的小案」，但還是傾力相助，最後，他提議「做鳳梨酥」。許銘仁心想，許家祖孫三代都在種鳳梨，而鳳梨酥又與台灣鄉土有深厚的感情連結，於是就和弟弟許勝銘、叔叔藍沙鐘、堂弟藍宏仁，四人一起創立了微熱山丘。 一家小店帶起整個鄉 買鳳梨酥的遊客 也順便買了有機農產品○九年，第一塊「微熱山丘」的土鳳梨酥就在許銘仁老家、南投八卦山上的三合院裡問世。靠著「土鳳梨」三個字的創新口味，微熱山丘一夕之間暴紅。從此，通往許銘仁老家的唯一聯外道路「投一三九號公路」，每逢週末就是一路塞車；遊覽車、家庭出遊的休旅車綿延整條公路，上萬人開大老遠的車上山，就是前來品嚐一塊店員親手奉上的鳳梨酥；每個週末，三合院裡送出的免費鳳梨酥就高達二至三萬個。 在台灣鄉下，人潮總能引來攤販擺攤，漸漸的，在三合院的周圍，賣自家種的農產品的菜販，集結成了一個市集聚落；雖然嘈雜，但許銘仁卻看到了台灣鄉土的生命力。「有了人潮，我們就想進一步提升這個市集的規格與高度。」許銘仁說，「如果大家大老遠來，只吃一塊鳳梨酥，那多無聊；但如果開車上來，還能買到新鮮無農藥的青菜，還能喝杯在地農家栽種的咖啡，甚至邊喝咖啡還能看一場打陀螺的藝文表演，那就有趣了。」這種「社區共生」的概念，許銘仁並不只是樂觀其成，甚至是鼎力相助促成。 為了達成提升市集規格的目的，許銘仁特別從日本訂製一個白色的超級大帳篷，佔地三百多坪，再採懸空騰起的特殊工法，不打地基，不破壞土壤，卻能紮起連強烈颱風都吹不倒的帳篷；然後，再用一塊塊實木地板，建造出這個高雅的戶外村民市集。 從念頭的生起，到最後付諸實現，前後花費了整整八千萬元。想要進到這個市集來販售農產品的小販，許銘仁不收一毛錢租金，但必須經過嚴格的農藥殘留檢驗，只有健康、在地的綠色食品，才能在這個白色大帳篷底下販售。一個品牌，帶動一個社區發展，這也是微熱山丘為台灣企業樹立的另一個典範。 微熱山丘撐起的社區共生大旗，涵蓋的不只是三合院旁的白色大帳篷而已。五年來，微熱山丘掀起的這股「土鳳梨酥熱」，甚至改變了台灣土地的風貌，帶動了農村青年的返鄉工作潮。 一塊土鳳梨大翻身 微熱山丘闖出名號 每台斤收購價絕不低於十元五年來，不僅在南投、彰化一帶，甚至遠至南台灣的屏東，大片原本因土地貧瘠而長期休耕的農田，正因著這股「土鳳梨酥熱」大復活。估計，全台總共有將近一千公頃的荒地成了土鳳梨田，有數百名的農民相繼投入土鳳梨的栽種行列。 「微熱山丘最大的貢獻不在鳳梨酥好吃，而是自從有了微熱山丘後，這五年來，台灣土鳳梨價格不曾跌破十元收購價。」黝黑的皮膚，臉部一條條深刻的皺紋裡，有著泥土的痕跡，他是南投八卦山上的土鳳梨農夫郭班長。 在南投山上種了二十多年鳳梨的郭班長說，過去，鳳梨價格好的時候，一度來到每台斤四十多元，但最慘時只剩兩元。農民的生活，隨著鳳梨價格起伏，慘的時候，甚至連孩子的學費都籌不出來。 目前，與微熱山丘有契作協定的農地共有兩百公頃，總共有三百多公頃的土鳳梨田，微熱山丘則以每台斤十元的價格保證收購。從此，鳳梨的價格不曾跌破十元。對農民而言，生活從此有了「穩定的收入」，簡直是天賜的恩澤。 「一開始，微熱山丘就決定用『加法』的概念做鳳梨酥。」許銘仁說，當坊間商家鳳梨酥賣十幾、二十元時，微熱山丘一開始訂價就是三十五元，「然後，再回頭去想，必須做哪些事，才能讓這塊鳳梨酥，有三十五元的價值，一樣、一樣往上加。」 一場企業帶動的革命 不看上市利潤 追求「影響力的回報」「這是我做了二十多年電子業，夢寐以求的事：勇敢訂價！」許銘仁慨然地說。每台斤十元的保證收購，只是撐起三十五元訂價的一環，微熱山丘還想做更多事，來改變這塊土地。 此外，由於鳳梨酥製作過程，為了酥皮的香氣與口感，必須採用大量的蛋黃，而剩餘大量用不到的蛋白。因此，許銘仁就利用微熱山丘工廠的產能，將蛋白加上剩餘的鳳梨果肉，做成「蛋白蛋糕」義賣，一個一百元。收入由許銘仁曾經擔任董事長的「普仁青年關懷基金會」負責運作，幾年下來，幫助了上千名南投、彰化一帶的學子。 從追求利潤的商業角度來看，無論是兩億元打造的東京店，或是八千萬元撐起的社區共生大帳篷，都很難計算經濟學課堂上的投資報酬率（ＩＲＲ）；但新任的微熱山丘執行長陳來助拿起紙筆，向我們談的卻是「ＲＯＩ」（return on influence，影響力的回報）的概念，「微熱山丘大手筆投資的背後，想要帶動的，是台灣企業對在地文化的影響和改變。」「微熱的成功方程式是，懂得利用『國際潮』，把鄉下的好東西，送到對的空間上去，站上國際名店旁邊，告訴大家，我是誰。」文建會前副主委李仁芳說；微熱有沒有成功的機會？「當然有。」李仁芳毫不猶豫。 「如果今天微熱山丘是一家上市公司，這些事統統不能做。」許銘仁斬釘截鐵地說，「所以，微熱山丘絕對不會ＩＰＯ（首次公開發行）。」二○一三年，微熱山丘的營收估計將近十億元，若以其中八成收入來自每個三十五元的鳳梨酥計算，那麼去年賣出的鳳梨酥就高達兩千多萬個，平均一天賣出六萬多個。如果用高度來比擬，微熱山丘平均一天的銷售量，可以疊上七．八棟的台北一○一大樓。 看在創投業者和證券承銷商的眼裡，微熱山丘當然是一頭大肥羊；然而，曾經經歷資本市場洗禮的許銘仁與陳來助，早就決意遠離這個殺戮戰場。 微風吹起的午後，許銘仁滿足地看著三合院裡外聚集的人潮，再抬頭堅定地望著遠方無雲的八卦山頭。五年來，彷彿一首吟唱的台灣鳳梨酥之歌，在懷舊的三合院輕輕響起；他的心思飄得更遠，如今，三千公里之外的東京南青山，也傳出一段同等溫柔的樂聲，你聽見了嗎？ 微熱山丘 成 立：2008年 資本額：1.03億元 董事長：許勝銘（許銘仁之弟） 執行長：陳來助 營 收：2012年估計約8.5億元2013年估計約10億元國內店：南投三合院、台北市民生社區海外店：新加坡、中國上海、日本東京魔鬼藏在細節裡！ ──拆解微熱山丘致勝祕密 作工精細 從日本訂製的模具，讓鳳梨酥六面切角垂直，而且顏色幾近一致，呈現與坊間一般鳳梨酥更細膩的視覺與口感。 抗氧化包裝 日本進口的包裝紙不只防水，同時可以阻絕氧氣，並且利用特殊機器，壓塑直挺的折線，才能與內容物的鳳梨酥一致。 陳來助與土鳳梨酥的邂逅 從高科技色彩的光電大廠，到鄉土氣息濃郁的土鳳梨酥，友達光電前總經理陳來助與微熱山丘創辦人許銘仁，有段不期而遇的邂逅。 2011年的秋天，因《反托辣斯法》而坐困美國的陳來助，得以短暫請假返台探親，在好友嘉年生技董事長林景寬的邀請下，來到微熱山丘南投八卦山上的三合院一遊。 許銘仁說，兩人之前雖然同在科技業，卻沒有交集。那天他聽到陳來助要來，特地從三合院家裡走出來迎接他。當時陳來助站在三合院中間的空地上，說了一段讓他記憶深刻的話，他說：「我哪天如果真的離開電子業，一定要做和台灣土地與農業相關的事業。」當下許銘仁告訴自己，只要有機會，一定要力邀他來一起經營微熱山丘。從此，兩人就保持聯繫，許銘仁還不時把微熱山丘要走出台灣、做出國際品牌的夢想與陳來助分享。正當許銘仁還不知陳來助對他的夢想是否心動之際，沒多久，陳來助就決定用行動證明。 | ||||||
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軸承螺帽雖然是工具機的小零件，卻是頂級精機廠不可少的要角。巫有崇、巫有捷這對雙胞胎兄弟，聯手將這顆小螺帽做成精品，讓全球工具機大廠非它不可。 撰文‧林麗娟 不起眼的螺帽，也能發出如白金戒指般耀眼的光芒。台中盈錫精密生產的精密平衡螺帽一顆四百元，比業界傳統的同類型產品貴四倍，這三年屢獲台灣精品獎、小巨人獎、磐石獎，是台灣中小型企業的創新典範。 拚研發！ 基層出身底子厚讓這家企業成為「新台灣之光」的靈魂人物，是一對雙胞胎兄弟巫有崇、巫有捷，出生於南投縣魚池鄉，從小家貧，考高中時，雖然兩個人的成績都能上公立學校，卻選擇採建教模式的彰化高工機械科就讀。 一九九一年，兩兄弟受訓後，取得乙級技術證照，進入有提供宿舍的良遠企業社（盈錫精密前身），幫機械業生產加工的零件。他們把職訓中心、學校的新知新技術，引進這家不到十人的家庭式小工廠，同時也在缺工時引進職訓中心的同學，力行師徒制的傳承，深獲當時老闆林國華的倚重。 林國華與巫氏兄弟朝夕相處，對他們的行事為人很清楚，連林國華的太太也常稱讚他們有見地，一方面鼓勵黑手起家的丈夫放手讓年輕兄弟檔去學習、革新，同意購買電腦化的ＣＮＣ機械，一方面則趕在巫有崇當兵前，居中牽線獨生女給他認識，後來更納為乘龍快婿。 巫氏兄弟於一九九九年正式接下掌管權，從一般螺帽做到高精密螺帽，從傳統家庭工廠，擴展到現代化認證的大廠，林國華始終都信任、支持這對兄弟，唯一的一次意見相左，出現於二○○○年。 當時林國華認為，工具主軸的螺帽利潤有限，若要將公司的規模再擴大，就要往下做工具主軸、工具機，但兩兄弟分析，工具機廠是盈錫的客戶，一旦盈錫開始分食相同的產品市場，必然會先遭到客戶封殺，還不如深化螺帽的技術，帶動盈錫升級，幾經分析說服後，終於獲得林國華支持。 原本，盈錫並沒有要跨出海外行銷，卻因為丟掉一位大客戶後，才「被迫」走進國際市場。當時盈錫供應滾珠螺桿產品給上銀科技，而上銀就順勢把進貨的上百萬元盈錫螺帽賣到歐洲，兩兄弟當時想：「有上銀就夠了，我們英文不好，不需要自己找路子去賣。」不料，○一年開始，這樣的合作關係卻中斷了，巫有捷搖搖頭說：「在商言商，議價錙銖必較，上銀的訂單轉向，打上YINSH（盈錫）字樣的螺帽也就在歐洲市場缺席了。」於是，巫有捷請來英語流利的朋友陪同，提著工具箱赴歐洲參展，當義大利、瑞士等買家在展場攤位看到YINSH螺帽時，大喜過望：「原來你們沒關門呀？」訂單紛紛到手，不經中間商轉手，利潤更高。 ○一年盈錫開始參展後，更加強巫氏兄弟投入研發的決心，他們看到日本、歐洲的主軸、螺帽品質優良，一心想看齊，於是鎖定高速化工具機所要的產品為奮鬥目標，一顆高速平衡螺帽，光是研發、測試到下令小量量產，就花了三年，可見精益求精。 高精密！ 收服工具機大廠盈錫的高品質螺帽擁有封塞結構專利，精密固鎖度極高，是精密工具的頂級貨，供應國內外一級大廠，包括亞崴、東台、瀧澤、台中精機、德商ＤＭＧ、日本MAZAK及FANAK等，後來上銀也重新成為盈錫的客戶，工研院追求技術突破研發，更指名非盈錫螺帽不可；時下最夯的iPhone主要組裝廠鴻海用來製作手機的工具機，也裝著盈錫的精密螺帽。 國內最大工具機高速精密主軸研製廠羅翌科技協理蔡垂錫表示，盈錫解決了高速主軸的震動感，就像頂級車開到時速一百八十公里以上，杯架上的水也不會晃動一樣，而且車聲很安靜，做到了低噪音，就是高精密技術作後盾的證明。 儘管整體產業界並不看好一四年的景氣，盈錫卻導入汽車業界使用的ＳＰＣ（統計製程控制）系統，用統計方法分析出變異原因，立即修正，使製程回歸正常，確保每一顆螺帽都是完美出品，繼續迎接大廠的擁抱，對中國則展開電子型錄商務的雲端行銷，已在大陸精密螺帽市場攻佔五成五版圖。 目前盈錫在國內市佔率八成，全球市佔率三成，將挑戰市佔率四成的第一名瑞典ＳＫＦ工業公司。「同等級的精密平衡螺帽產品，我的價格只有ＳＫＦ等歐日產品的四分之一，當我訴求ＳＰＣ的市場行銷戰一開打，先主攻中國市場，對ＳＫＦ應該會構成極大的威脅，我野心勃勃，志在必得。」巫有崇說。 打虎攻寨親兄弟，巫有崇、巫有捷伯仲聯手來勢洶洶，將挑戰下一個世界冠軍寶座。 盈錫精密 成立時間：1989年 負責人：總經理巫有崇（右） 副總經理巫有捷（左） 資本額：1.2億元 主要業務：精密螺帽、螺桿和螺紋研磨加工、客製化軌道刮刷片 成績： 2012年營收2.5億元 2013年營收3億元 | ||||||
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日前，英國《獨立報》（Independent）報導，越來越多精品業者把重點放在男客身上，除了數據證明「雅美男」貢獻營收已達四成外，智慧型手機越普遍，它們賺男客的錢就越容易。 新趨勢主力：新興市場年輕男性 管理諮詢機構貝恩（Bain & Co.）統計，二○一○至二○一三年，全球精品業的男裝每年平均成長七％，勝過女裝的四％，其中，美國時尚品牌蔻馳（Coach）業績猛飆，三年營收翻七倍；而旗下名牌如雲的歐洲開雲集團（Kering）也將去年成衣品牌生意成長逾五成，歸功於男裝銷售勁揚。 滙豐集團（HSBC）的研究進一步顯示，新興市場的年輕男客是領頭這一波趨勢的生力軍，尤其在中國，男客數約佔整體一半，而且平均比歐、美客層年輕近一個世代。分析師藍伯格（Erwan Rambourg）比喻這群時髦的消費者是「雅美男（Yummy）」，專指年輕都會男性。 他分析，雅美男購買精品的成長速度與他們對網路的依存度息息相關，從素人型男或潮男隨地街拍興起，到Youtube上不時有名人親身上陣傳授穿搭術，老式的著裝規範隨著搭配行動網路的智慧型手機一一被打破，進而重塑。 就以男鞋為例，《華爾街日報》（Wall Street Journal）引述四年級銀行家觀察，如今每人平均最少擁有七雙鞋，「兩雙上班替換穿、一雙慢跑鞋、一雙拖鞋的年代已不復見。」不僅如此，上班穿運動鞋甚至已是精品業者的獨立產品類別，一雙五百美元（約合新台幣一萬五千元）是最低價，四位數才是市場行情。 「一談到鞋子，男人的態度開始變得像女人。」時尚專欄作家歐維德（John Ortved）觀察。但事實上，放諸男裝世界，這樣的反應比比皆是。精品百貨薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）副總裁詹寧斯（Eric Jennings）評論：「整個行業都在興頭上。」 雅美男為精品業者帶來業績，同時也帶來挑戰。藍伯格說，過去的顧客注重名牌帶來的身份地位象徵；相較之下，新興國家雅美男更注重質感與使用經驗。「他們有更多自己的想法。」一位業者說：「我們只能盡力滿足他們的需求。」 | ||||||
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日前，美國時尚閃購網站Fab.com二度宣佈裁員、澳洲同業Mysale.com則是出售二五％股份給英國最大服裝零售商愛卡迪亞集團（Arcadia Group），眾多媒體檢視閃購網站的續航力才發現，拿出賣精品的態度賣庫存品，才可能活得長久。 就在壞消息迭出之際，全球精品閃購始祖vente-privee.com（VP）向美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）表示，去年營收二十二億美元（約合新台幣六百六十億元），未來十年內營收目標預計成長五倍，成為怪獸級精品折扣閃購網。 會員殺紅眼，價格保密 值得注意的是，VP成立十三年，沒花過一毛廣告費，但會員累計超過兩千萬人；雖然絕大多數買家只想撿便宜，圖一場買到賺到的痛快體驗，但不乏一出手就是搶購單價二萬二千歐元（約合新台幣九十萬元）珠寶的大戶。 《彭博商業週刊》拆解這家法國電商的經營心法，關鍵字就是「管到底」：非會員不得瀏覽當天限時商品、站內商品價格不會在比價網出現、搶購活動中就算會員殺紅眼，結束後什麼消息也不留。嚴密管制保住精品供應商的面子，幫自己爭取到五折優惠。 創辦人格蘭宏（Jacques-Antoine Granjon）解釋，精品業者有一定的身段，即使出清存貨，仍不願見品牌失去一貫形象，因此VP全體兩千多名員工，三分之一配置在商品部門，包括一百二十位品牌經理，專職伺候一千二百家精品供應商，唯一目標就是謀求雙方建立商品銷售及展示方式的共識。 為此，VP的網頁設計也不假他人，配置另外三分之一員工在創意部門，擔綱攝影師、造型師及樂團等職務，模擬個別精品業者的品牌精神、產品格調與設計理念等；甚至它每年僱用超過兩千名模特兒拍攝實體產品。這種換位思考策略雖已幾近巴結，但它坐享某些歐洲超級品牌獨家供貨權。 閃購模式的特色就是時時有驚喜、天天有特價，《富比世》（Forbes）指出，閃購會員習慣動輒五折的優惠價格，精品業者若將閃購會員轉化成正規價格客戶難如登天，還不如認真看待存貨出清的成長潛力。試想，一件產品平均有二百五十萬名會員在線觀看，光是滿足他們需求的商機就有多大？ 對於每天平均花五十分鐘瀏覽VP網站的會員而言，即使必須清早七點就守著電腦即時登入，只盼趕在對手點擊滑鼠之前搶購打了三折的名牌小禮服，箇中的喜怒哀樂恐怕就和收發電子郵件一樣，早已是生活習慣的一部分了。 | ||||||