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足球管理學 RaymondJook祝振駒

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iMoney原文(簡體版),30-05-2013。

前一期提及現代足球錦標主要建基於金錢上,若球會有財力收購最頂尖的球星,就最有可能摘冠。這道理不單適用於英超,也體現在今季法甲冠軍巴黎聖日耳門(ParisSaint-Germain)及德甲冠軍拜仁慕尼黑(Bayern Munich)上。曼聯(ManchesterUnited)過去21年奪得了13次英超冠軍,球會財力當然是主因之一,但自8年前車路士(Chelsea)及去年曼城(ManchesterCity)掘起,曼聯早已不是英超花費最高的球會。根據網站www.financialfairplay.co.uk估計,每年球員薪酬班費最高為曼城(2億英鎊),其次為車路士(1.72億英鎊)和曼聯(1.62億英鎊),最低為史云斯(Swansea)及降了班的雷丁(Reading)(0.34億英鎊)。

5大成功管理球會原素
筆者歸納曼聯成功因素有五:1)擁有球技較佳球星(因為財力);2)以英倫三島本土球星為球隊骨幹;3)領隊費格遜(AlexFerguson)有絕對威信,無任何球星能凌駕他;4)隱定管理層及制度;及 5)打不死及逆境下反敗為勝的精神。

費格遜非常強調,收購和提拔自家培養的年輕本土球員,因為自少受曼聯文化薰陶,建立忠貞及團隊精神。外援球星無論球技多麼出色,他們始終是過客,而且通常為金錢才加入,對球會沒有歸屬感,遇上逆境容易放棄,而且經常生異心要求加薪和轉會跳槽,影響球隊軍心。費格遜多次將仍處於高峰但不聽命的球星賣走,最為人津津樂道的是將碧咸(DavidBeckham)賣給西甲皇家皇德里(RealMadrid),皆因碧咸太嚮往明星生活及個人商業利益,不專注於球會。從沒有球員能挑戰費格遜的威嚴,異見及不賣力者必被雪藏或被賣走。多年來費格遜與球會董事及班主合作關係良好,從來沒有出現過內鬥及嚴重辦公室政治。曼聯往往在球賽末段落後時反敗為勝,最著名的一役是1999年歐聯決賽於補時階段,反勝拜仁慕尼黑,全因費格遜將永不言敗的自信灌輸進球員潛意識內。

費格遜欽點愛華頓(Everton)前領隊莫耶斯(DavidMoyes)接班,很多球評家都抱有懷疑,認為他從未贏取過任何獎項,不足以勝任。其實西甲巴塞隆拿(Barcelona)前領隊哥迪奧拿(PepGuardiola)未執教正選球隊前也寂寂無名,只不過擔任過B隊領隊兩年。除了訓練球隊,收購和物色球員是足球管理另一極重要環節。費格遜經常強調要找忠心賣力,尊重和熱衷曼聯傳統核心價值的球員,而不是單看錢者。所以他每收購一名球員前起碼觀察一,兩年以上,判斷能否溶入球隊文化,聘請莫耶斯也基於同一宗旨。今季英超包尾的昆士柏流浪(QPR)就大灑金錢收購了很多貴價球星加盟(班費估計達0.69億英鎊,英超排第八),但最後這隊富貴雜牌軍仍然降班。

足球經濟學
超資錯買貴價球員隨時使球會陷於萬劫不復,但低價買入超值球員,則能幫助球會生財(身價轉會費升值)及獲取佳績。用聯賽總積分除球員薪酬總開支(不包括轉會費)算,效率回報最差的是昆士柏流浪(第20名,每百萬英鎊薪金開支只取得0.362分),然後是曼城(第19名,0.39分),車路士(第18名,0.436分),利物浦(Liverpool)(第17名,0.48分)及阿仙奴(Arsenal)(第16名,0.51分)。曼聯排第14名(0.55分),愛華頓排第5名(1.02分),第1名(即用同等金錢贏得最多積分)為聯賽名列第9位的史云斯(1.35分)。以上可見,財力相近的爭標球隊中,效率回報最高的曼聯成為冠軍。莫耶斯領導的愛華頓聯賽排名雖然只位列第6,但在有限資源下,成績其實相當不俗。如果莫耶斯能發揮同樣效率帶領曼聯,曼聯王朝將可繼續。
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管理學For Dummy 巴黎

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巴黎


有一個故事是這樣:

有一個男人正在另一個他打算搬到的城市的加油站,男人問加油員:我打算搬家到這裡,請問這城市的市民是怎樣的?“
加油員答:”那你從前住地方的鄰居是怎樣的?“
男人回答:”差透“
加油員隨後說:”我們這裡的市民也是差透“。

男人離去後,有另一個年青伙子,同樣打算搬居到這裡,又向加油員打聽。
加油員又問年青伙子以前的居住地方鄰居如何,
年青人回答:”非常友善“
加油員興高采烈地答:”我們也是很友善“


管理其實真的可以是很簡單,如果你能做好每天自已應該做的事。
不要花時間去設訴其它人、世界如何混亂,而是應花時間先打掃整理好自已的家園。
你才能在混亂的世界中看到條理,在一堆看似雜牌軍中,發現強勁的軍隊。



不經不覺在這公司工作了兩年,我從來都不會責備下屬錯誤,下屬做錯了我會先分辨他的平均錯誤是水準以下,或是以上,以下的、輕微的我都不會去管它,如果是偏高、嚴重的,那就代表我把他放錯位置,或沒有做好預防,或給他們的配備上出現問題,或我讓他們沒有士氣。然後我會花時間去分類和處理這些,好讓同事能盡量發揮。很幸運現在這批之前被認為是雜牌軍的同事,在我的眼中已經變成了強勁的軍隊
,不畏懼任何創新的嘗試。這或者也要感謝女兒成長過程對我的啟發)

早排看王維基的專欄,他說自已其實無乜長遠計劃,都是做好每天的事。
這真是值得管理人去思考。

很多人常掉入投訴世界混亂、下屬差勁、同事不合作的陷阱,忘卻自已要先做好自已每天應做的事。常投訴別人的人總會頭頭踫著黑,不是這樣,他怎能日日有機會投訴
去滿足他的習慣,去花掉寶貴時間與他認為的壞事與煩人紏纏?
而每天做好自已事情的人總遇到無限的風光,如果不是因為要做的事情、和與他合作的人、下屬讓他充滿希望,他又怎會急不及待一定要今天做好這些事情。

這或者就是最好的管理學。
管理學 管理 For Dummy 巴黎
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聯強25年完美管理學 為何破功?

2013-08-26  TWM
 
 

 

一個幾近完美、運行已經超過二十五年的營運策略,會在什麼情況下,出現裂痕?

你可以聽一聽,台灣最大3C通路商聯強的故事。

聯強創立二十五年,營收、淨利年成長率最高是一二二%,最少也有四%。只有在二○○八年時,因為金融海嘯,淨利較前一年大幅衰退一三%。跟多數科技廠商只能隨著技術演變而載浮載沉相比,聯強的表現相對穩健。

上半年淨利掉一五%股東報酬率輸給手機通路

但是從去年開始,聯強面對創業以來最大難關。去年營收只成長○.五%,稅後淨利下跌一九.四%(就算扣除六億四千萬元業外收益,去年淨利也下滑一一.八%)。即便八月中聯強發布的第二季財報,淨利較去年同期成長一九%,對比第一季下滑,表現相對好,但是這數字背後有個有趣的興味,即今年上半年聯強整體淨利還是較去年同期衰退一五%,這是自二○○六年以來最大的衰退幅度,比金融海嘯遇到的衝擊還要大!

這讓今年以來聯強股價走弱,加權股價指數,今年至今漲了一.八%,聯強卻下滑一六.二%,即便財報公布後,外資連兩日買超,現在聯強的外資持股還是只有三四.四%,來到近兩年新低。

這期間聯強發生了什麼事?

表面看來,是聯強獲利金母雞——通訊產品主要代理品牌諾基亞(Nokia)業績受到衝擊而衰退。根據統計,聯強的通訊事業從二○一○年一度占營收二○%,到今年第二季剩下六.八%。元富投顧預估,通訊事業是聯強毛利率最高的產品,至少有七%,資訊和IC元件約為三%。也就是說賣兩台筆電等於一台智慧型手機的獲利。

聯強在通訊商品的影響力降低,反觀手機通路神腦,股東權益報酬率自二○○八年就超越聯強,連續八季的EPS都超過聯強。

但,只是一個品牌業務受到影響,就會讓聯強連帶受到這樣大的衝擊?

在探討更深層原因時,我們可以先了解,原本聯強的成功邏輯。

曾經,是模範生!管理學個案比宏達電熱賣

當多數台灣企業只會採取價格競爭時,聯強卻從一九八八年創立時就開始布局策略。台灣大學管理學院教授李吉仁認為,好的策略創新具備有因果模糊性,對手剛開始不知道你成功的原因,等到知道後,已經建立規模,對手無法超越,聯強就是如此。

聯強管理策略在管理學界有多聞名?根據政治大學商學院統計,在其累積並對外銷售的一萬五千個個案裡,聯強策略發展是台灣商管理學院間熱賣第一名的中文個案,比宏達電還搶手。

這是個透過幫所有人擔負風險而成功的營運模式。

過去,資訊產品跌價太快速,當原廠品牌跟門市廠商交易時,前者當然希望門市商可以多拿一點貨,後者卻擔心拿更多貨物,會墊高庫存成本。但是,若臨時需要貨物,門市又要擔心原廠無法及時供給。

聯強發明了一個新的角色。它透過一百四十多輛車,一天可以配送三次產品。等於是處於原廠跟門市間的中間者,也是個大池塘。原廠與代理商把貨物出給聯強,聯強再隨時依照門市需求去補貨給大家,這樣做,等於幫大家承擔了庫存風險。緊接著,聯強還幫忙把運送、維修服務都包了;逐漸的,所有人都離不開它。

之後,這家公司每年固定投資車隊及運籌中心與軟體。從一九九六到二○○一年,五年間的資本支出占淨利最高達三成到四成,也就是賺十元,一度拿四元出來投資。當越來越多原廠跟它合作,它就可以投資越多的軟硬體,讓其他對手跟不上。

其營收一直擴大,營業費用率攤提下來只會更低。二○○四年,聯強的營收已經是同業老二精技的近十一倍,營業費用率之後更低於對手三個百分點。讓聯強一直保持二%到三%的毛利率。

李吉仁形容,這是「三%的抗炸鋼板」,當聯強成功時,其他人不是沒想過抄襲它,但是,巨額的投資卻成了門檻。

這是個漂亮的營運模式。聯強在國內市場經濟不佳時,只要把模式複製到海外,就能照樣賺錢。它在印尼、泰國、澳洲和紐西蘭都拿下第一大通路商,在中國與印度則是第二大通路商。它甚至不受景氣起伏影響,每月平均合作二萬一千七百家廠商,若單一供應商出現問題,也不至於動搖根本。

但,去年起,這個模式卻受到了挑戰。

跌跤,怪諾基亞?產業生態丕變,客戶分手

多數人都把原因歸咎於其手機大客戶諾基亞的表現不佳,去年手機最大代理品牌諾基亞每股虧損○.八四歐元,創六年新低。

其實嚴格說來,是市場的遊戲規則已經改變,原本聯強的客戶,正集體變成了對手。

沒錯,聯強費盡心思去幫客戶降低風險,但是,為了生存,客戶仍隨時有可能在一夕之間翻臉。

根據聯強二○一二年年報顯示,一年手機出貨量二百八十四萬支,台灣大手機年銷量約一百二十萬到一百五十萬支。今年一月,與聯強合作九年的台灣第二大電信商台灣大決定與聯強分手,自己跳下來經營通路。一夕間聯強手機近五成出貨量消失,全台五百多家台灣大電信門市都成為聯強的對手,他們可以賣手機、賣平板,直接越過聯強,與原廠合作。

台灣大總經理賴弦五回應分手原因只說:「我們知道這(自建通路)有好處有壞處,但這是必然要走的路。」

這是個完美模式精算不出來的意外。

意外的起點,就從中華電信引進第一支iPhone手機開始。根據資策會統計,智慧型手機上市後,有六五%消費者都是在電信通路綁約買手機。

一位手機通路商協理說:「2G時代電信商躺著賺,但是3G都是吃到飽,就是有人掛在網上吃你的頻寬,」當Line、 whatspp讓電信商收到的通話費減少,補貼消費者最多的電信商價值被壓縮,只好往下延伸做通路,自己來賺智慧型手機七%的毛利。

神腦的高階主管指出:「越接近消費者一步,就多一分實力做差異化;未來4G時代電信商投資更多,會綁(約)得更緊。」

電信商曾經是聯強最好的合作夥伴,曾經國內三大電信商都是聯強的客戶,現在三大家當中只剩下遠傳電信。

一個蝴蝶效應,就讓聯強的完美模式,引起漣漪。

元富投顧研究員蘇建彰認為:「聯強最高的營益率有二%,除非拿到三星手機的旗艦機種,要再達到這數字是有挑戰。」

一位宏達電副總指出:「並非聯強的完美模式出問題,而是產業的生態變了,」他形容:「三隻大象打架(指國內電信商),驛馬夫聯強在一旁不小心被踩了一腳。」

突破,靠手邊武器!載電腦貨車,改載大電視

現在,聯強面臨了資訊產品獲利下滑危機,包含惠普、戴爾、宏?痋APC部門獲利都在下滑或虧損。原本希望取代獲利空缺的通訊產品,被電信商搶食生意;而全台灣,平板電腦也有四成五是透過電信商綁約購買的。

聯強第一大營收來源中國,去年營收比前年下滑二%,在大陸成長也明顯放緩中。

展望未來,聯強看來也在突破。例如這次與PChome合作,把聯強引以為豪的車隊,拿來幫忙運送與安裝大電視。

只是,聯強的車隊、運籌中心、財會系統等,原本都設計得非常精細,沒有一點浪費。如倉儲與車體容量,以放置桌上型電腦大小以下的產品最有效率,現在,如果跨足大型家電,就得重新設計,這個變化,其實也考驗了聯強的彈性與應變力。

聯強絕對是個值得尊重的企業。只是,即便營運策略多完美,也無法預知缺口會在何時何地、以什麼樣貌出現。或許,我們應該再修正一次說法,沒有真正完美的營運模式,只有最佳的、能隨著環境應變的營運模式。

【延伸閱讀】智慧手機銷售模式重擊獲利!——聯強歷年淨利變化

註1:2006年淨利衰退6.5%,後來證明諾基亞自營通路不成功,再次由聯強代理 註2:2013年數據統計至上半年資料來源:聯強年報與網站 整理:曾如瑩

聯強 25 完美 管理學 管理 為何 破功
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費格遜管理學 RaymondJook祝振駒

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曼聯前領隊費格遜(Sir AlexFerguson)的第二本自傳將於10月24日正式發行(於1999年發行第一本)。被稱為英國足球壇歷史上最成功領隊,媒體認為他長達26年半的功績,應該是前無古人,後無來者。而他的足球管理哲學已被哈佛商學院編輯成為硏究個案。

八大要素成就球壇傳奇
總結費氏的曼聯偉績,可歸納成八大成功要素:
1)由基礎做起。由第一天當曼聯領隊開始,已專注由基層開始建立足球會。建立團隊一般需要超過四年時間,基礎一建好,將會為球會帶來隱定與連貫性。
2)敢於重建球隊。球隊由3個年齡層組成:30歲以上,23至30歲,23歲以下。年青球員因能參照年長球員的高標準而獲益。成功球隊週期通常為4年左右,之後必須有所改變。有遠見的領隊預先計劃,果斷地將快老化和走下坡的球員更換。
3)定下高標準,要求各人尊守。由建立球隊,球隊準備及鼓勵說話,以至戰術討論,一切均須維持最高標準,並灌輸永不放棄文化。提高期望,驅使球員孜孜不倦地進步。
4)從不下放控制權。無人可強過領隊,永遠不能容許球員控制領隊,包括訓練,假期,紀律,戰略等等。假若有個別球員影響球隊士氣或表演,必須要把他除掉。假如領隊無控制權,其職位必不長久。
5)即時傳達訊息。應鼓勵時即立刻鼓勵,應批評時即立刻批評,指出錯誤。對球員的說話必須有影響力,需建立球隊期望,球員自信及互信。領隊需扮演醫生,老師或者父親等不同角式。
6)時常準備求勝。要求勝利是必然的,無他選擇。就算隊中多名最重要球員受傷,仍需期望勝利。假設在球賽末段仍然落後,必須準備冒險求勝,如換入更多進攻球員。球隊必須有堅忍力,永不言敗的性格。
7)利用觀察。觀察是費氏管理的最終部份。將日常帶領操練一職交出後,費氏不單止沒有因而失去控制力,反而有更多時間觀察球員,幫助他作出適當客觀決定。
8)永不停止適應。最初當領隊時,沒有球員經理人,電視媒體還未將球員吹捧成荷里活電影名星,運動科學也還未大行其道。現今英超由外國班主如俄羅斯及中東等進駐,並大灑金錢擴軍以換取即時成功,因而大大增加了領隊壓力。要成功,就要不斷調整,適應新環境帶來的挑戰。

薪酬開支主導球隊成績
除管理能力外,球會財力是決定球隊成功的最重要因素。≪Soccernomics≫一書作出了有趣的分析。根據過往比賽數據,作者認為,聯賽排名與球員薪酬開支有極大關係,但與轉會費開支的關係卻極輕微。例如由前領隊候利亞(GerardHoullier)及賓尼迪斯(RafaelBenitez)帶領的利物蒲期間,其轉會費開支為英超之表表者(2005至2009年間開支比車路士更高),但他們卻從未贏取聯賽冠軍。後者領軍的6年間(2004-2010年)共浄花費1.22億英磅在轉會費上,相對同期曼聯淨支出只有2,700萬英磅,阿仙奴更浄收入達2,700萬磅。付出高昂轉會費卻不能帶來相應成績,皆因領隊高價買錯不合適球員,令球會財政惡化及虧損,失去競爭力。付高薪留住有表現者反而能帶來更高勝算。1998至2007年間,曼聯是全英超薪酬開支第二最高的球隊,只緊次於車路士。
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窮球隊以小搏大 連兩年拿下分區冠軍 運動家「魔球」帶來的管理學啟示


2013-10-21  TWM  
 

 

四十萬人口的小城市、啟用四十五年的老舊球場、拿著大聯盟後段班的薪水,運動家隊如何扭轉劣勢,成為讓洋基、紅襪等豪門球隊尊敬的美聯強權?

撰文‧鄭閔聲

美西時間十月十日晚間八點三十分,奧克蘭競技場(O.co Coliseum)爆滿的四萬六千名地主球迷,緊握著手中的綠色毛巾,期盼美國職棒奧克蘭運動家隊九局下半的最後反撲,能再次上演電影《魔球》裡的逆轉戲碼,扳回沉重的三分劣勢。

奇蹟終究沒有發生,當最後一位打者擊出的軟弱右外野飛球被接殺,運動家隊也確定在季後賽第一輪的美國聯盟分區系列賽中敗下陣來。這個結果或許會令當地球迷感到惋惜,但若說這是運動家隊的失敗,恐怕沒人能夠認同。

運動家隊,一支在本世紀以來不斷用極小成本創造超高勝率,故事曾被好萊塢改編為電影《魔球》的球隊,位在舊金山灣東岸的城市奧克蘭,這座城市的人口約四十萬人,稱不上全國性大都會。

在舊金山灣區,他們的人氣遠不及國家聯盟豪門舊金山巨人隊;十幾年來,每年團隊薪資總額都排在大聯盟後段班,但屢屢能在強敵環伺的美聯西區脫穎而出。去年、今年,已連續兩個球季拿下分區冠軍,靠的是以總經理比恩(Billy Beane)為首的經營團隊,和獨樹一幟的管理策略。

九月間,《舊金山紀事報》專欄作家史菈瑟(Susan Slusser)曾指出:「運動家隊去年的冠軍是充滿奇蹟;今年這座冠軍卻是一絲不苟、無懈可擊,完全依照計畫進行。」《魔球》的故事或許球迷耳熟能詳,但在專家眼中,二○一三年的運動家隊,卻是「魔球管理學」最極致的一次演繹;回顧季前、季中到季末,運動家隊的幾次布局,其實都蘊含著值得企業界深思的管理啟示。

球季之前:

簽下沒人看好的老投手

啟示:

績效導向 不信經驗與直覺在挑選球員時,一向算盤打得精明的運動家隊,去年球季結束後卻做出了一項跌破所有球迷與專家眼鏡的決定── 與爆出禁藥醜聞的投手柯隆(Colon)續約一年;一年過後,證明這筆交易不但沒有失敗,甚至成為運動家隊打出佳績的關鍵之一。

為何這筆交易會讓市場跌破眼鏡?因為柯隆幾乎曾經被認定是球員生涯將宣告終結。他是○五年賽揚獎(最佳投手)得主,去年以兩百萬美元加盟運動家後,雖投出十勝、自責分率三.四三佳績;但八月他被查獲使用禁藥遭禁賽五十場處分,許多球團都懷疑,即將滿四十歲、又有諸多傷病史的他,復出後能否維持原有體能與球威。

那麼,為何運動家隊敢一賭柯隆的身手呢?首先,運動家評估球員價值時,抽象的天賦(stuff)或身材條件,從來不是決定因素。球隊要問的問題很簡單:「這名球員能拿到,或省下多少分數。」運動家隊實地觀察柯隆禁賽期間在多明尼加登板的表現,發現他的控球與球速皆無衰退跡象,既然身手未退,過去的數字也就仍有參考價值。數字合格了,剩下的,是要把賭注壓低,也就是薪資談判。

運動家隊給了柯隆一份總值近六百萬美元的一年合約,但其中只有一半是薪資,另一半則是得靠成績表現才能到手的「激勵獎金」。大概也是抱持著再次證明自己的決心,柯隆這一季卯起來拚,整季繳出十八勝六負、自責分率二.六五的超高水準表現。

管理學大師彼得.杜拉克曾說:「組織的目標是發揮人的長處,並中和他的弱點。」對運動家來說,根據客觀的統計數字,確定了柯隆「能為球隊省下分數」的長處;至於他的弱點──年齡與受傷風險,運動家則是透過高比率的激勵獎金合約,一則避險、一則刺激,果然達到了杜拉克所說,「組織的目標是發揮人的長處」效果。

開季之初:

再次打造薪資超低年輕球隊

啟示:

不期望隻手扭轉局勢救世主開季之初,運動家隊正選名單確定,攤開一看,又是一套與「華麗」二字完全扯不上關係的「親民」陣容。

二○一二年球季,運動家隊薪資總額五千五百萬美元,排名大聯盟倒數第二,只比墊底的聖地牙哥教士隊多了十三萬美元;今年的運動家薪資約六千萬美元,還是只能排在全大聯盟第二十七位,也就是倒數第四,但季末依舊穩居美聯西區王座;平均每贏一場球,只需要六十三萬美元。

檢視運動家的薪資結構就能發現,全隊沒有一位球員薪資破千萬美元,先發陣容也只有三人年薪超過三百萬美元。開季的五名先發投手,除了四十歲老將柯隆三百萬與安德森(Anderson)的五七五萬美元,另外三人薪水皆不及五十萬美元,幾乎就是大聯盟球員的基本工資。

相較於紐約洋基、洛杉磯道奇競相端出天價合約綁住明星球員,運動家不迷信超級球星的作法,又符合了杜拉克的一句管理名言:「沒有一個組織能夠依賴天才,天才總是太稀少而不可靠。」「善用年輕人生產力、不倚賴大牌,在美國是常見的提升效率手段。」台大經濟系教授林向愷舉例,以工商管理聞名的卡內基美隆大學,就願意提供較高薪資聘請剛取得學位的年輕學者,但要求更大量的學術產出。這樣的策略,讓卡內基美隆的研究排名,一直在全美名列前茅。

熱愛棒球的文化評論家詹偉雄則認為,《魔球》以後,運動家隊已對年輕球員發出了這樣的訊息:「只要我在那裡打得好,就能出頭。」這宛若成為運動家隊的品牌形象之一,吸引有潛力的新秀爭相加入球隊。對於飽受人才難覓之苦的國內企業來說,運動家隊的組隊訣竅,或許格外具有意義。

球季之中:

沒有人把自己當成明星球員

啟示:

願景清晰 讓個人戰力極大化信仰統計數據及科學分析的比恩認為,贏球的唯一方程式,就是比對手得更多分數;而想得分,就得不斷的上壘。與去年那支一度大幅落後、卻在球季最後一天封王的年輕隊伍相比,今年的運動家隊成員,顯然對自己該做什麼,更加了然於胸。

這方面,從數字分析就能清楚看見。今年運動家全隊上下沒有一門超過三十支全壘打或一百分打點的明星重砲;但全隊卻有七人擊出十支以上的全壘打,六人貢獻五十分以上的打點,人人都是獲勝的重要拼圖。

與其執著於可遇不可求的關鍵一擊,運動家隊的野手都很清楚,自己最重要的任務是上壘和推進隊友;所以,即使沒有巨砲,團隊打擊率在美聯也僅排第九,但整季卻能搶下美聯第三的七六五分,靠的就是同樣排名美聯第三名的五七三次保送,以及不斷推進隊友的共同意識。

「如果要讓組織成員有共同的願景、一致的理解角度與努力方向,就必須先針對『該做些什麼』?做出明確定義。」今年球季中的運動家隊,精準詮釋了杜拉克的這一句管理名言。

在《魔球》一書中,比恩進行球員交易時共有五大守則,其中第一項就是,「不管你有多成功,改變永遠是好事。」

球季之末:

王牌離隊 從年輕球員找備胎

啟示:

不試創新 在改變中找解答去年季初,比恩先送走了即將成為自由球員、薪水勢必暴增的王牌投手岡薩雷茲;未料另外兩位先發投手陸續在季中受傷,就連柯隆也因傷病與禁藥問題,球季最後兩個月缺席。不得已之下,去年一六二場季賽中,運動家隊共有一○一場是由大聯盟資歷未滿一年的菜鳥擔任先發投手。

在這之前,美國職棒從沒有一支讓菜鳥投手先發超過七十場的球隊,能打進季後賽。運動家隊怎麼做到的?答案很簡單,就是不斷嘗試、不斷調整,直到找出正確解答。

今年結束後,運動家王牌救援投手包佛(Balfour)又將成為自由球員,比恩自知無力留人,從球季後半段開始就積極「試用」年輕牛棚投手,幾經操練調整;據報導,目前比恩至少已經找到三個可能的「解答」。事實上,今年大放異彩的三壘手唐納森,去年之前都還是捕手,運動家就是這樣不斷調整陣容,因應局勢變化。

這正是杜拉克說的:「創新不是科學或技術,而是一種價值。」透過嘗試找到創新的過程,沒有百分之百的方程式,只能不斷嘗試調整,而對組織來說,願意在改變之中找到解答,的確就是一種珍貴的企業價值。

球賽之外:追求最適合的市場規模啟示:企業是因消費者而存在由於奧克蘭市場潛力有限,再加上球場老舊導致票房長期不振,運動家隊無法像紐約洋基一樣,每年付出大把鈔票補強陣容;更不可能期盼有道奇隊電視轉播權利金數字,四處招兵買馬。總經理比恩所能做的,就是在最有限的預算下贏得最多的比賽,並且盡可能在優秀年輕選手身價暴漲之前,透過交易換回更多潛力新秀,持續透過贏球提升運動家身價。

文化評論家詹偉雄表示,職業運動最重要的功能,就是成為支持者日常生活之外的情感投射;換句話說,球團經營方針應該符合當地支持者需求。奧克蘭運動家向來是票價相對低廉的「藍領階級」球隊,支持者最希望看見的就是平凡人的勝利,比恩以最低成本求取最佳戰績的經營方針,完全符合顧客需求。

這項觀點也符合彼得‧杜拉克所言:「商業的目的是維持與增加客戶,行銷的目的則是了解客戶。」詹偉雄說,《魔球》雖然提出了一項違反常態的觀點,實際上還是完全符合美國企業工具理性思想的產物;但他認為,職業運動的成敗,絕不只是單純的科學分析而已,美國經營者如何細緻地將職業運動的競技性想像,與城市文化生活結合產生經濟效益,更是台灣企業應該學習的課題。

球隊 以小 小搏 搏大 連兩 兩年 拿下 分區 冠軍 運動 魔球 帶來 管理學 管理 啟示
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【案例】海底撈掌門人張勇自述:我的愉快管理學

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56903.html

服務就是差異化

我18歲進工廠,成為拖拉機廠一名電焊工人,上班幾年後覺得無聊,就在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年, 1994年3月,海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業,我、我太太、同學和同學太太四人,就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會,只好買本書,左手拿書,右手炒料,就這樣邊炒邊學,可想而知,這樣做出來的火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什麼速度快點,有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快,客人都願意來吃,做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要,我都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之後,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然,但也算歪打正著,因為火鍋相對於其他餐飲,品質的差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年,我決定將「海底撈」的牌子做到外地去,海底撈走出簡陽的第一站,選在了西安,因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違,海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損,眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光,危急關頭,我果斷要求合夥人撤資,委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內,西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明,沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做,什麼不能做。只要顧客有需求,我們就做。

最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一,起因是我在開會時提了一句:現在網絡營銷很火,咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了:受到「非典」的影響,餐飲行業陷入低谷,海底撈也未能倖免,營業額直線下降,往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理,楊小麗開始尋思對策:客人不願進店就餐,可以給客人送上門去,她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門,這很新鮮,海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便,我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐,前一天送餐,第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店:瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性:在大城市做好了,小地方一樣也能做好,成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的:老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業,來就餐的顧客是人,管理的員工是人,所以一定要貫徹以人為本。我始終認為,只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事,然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作,自然就很開心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室,且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息,規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性,公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢,這些農村的老人大多沒有養老保險,這筆錢就相當於給他們發保險了,他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外,我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校,讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金,每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多,但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工,流動率在頭三個月以內會比較高,因為生意太好了,確實太累了,三個月到一年之間有所降低,等過了一年就比較穩定了,能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上,但有很完善的晉陞機制,層層提拔,這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工,你只要好好幹,我們一定會提拔你,這是我們的承諾。

在我看來,每個人都有理想,雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高,但他們一樣渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一樣舒適體面地生活,他們也願意為追逐夢想而努力,用雙手改變命運。我要讓他們相信:通過海底撈這個平台,是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力,學歷、背景這些都不是問題,他們身邊榜樣的今天,就是他們的未來。

我們對每個店長的考核,只有兩項指標:一是顧客的滿意度,二是員工的工作積極性。而對於服務員,不可能承諾讓所有的顧客都滿意,只要做到讓大多數顧客滿意,那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐,以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員,微笑要露出八顆牙齒,嘴裡夾著根筷子訓練,我說那哪是笑啊,簡直比哭還難受,那些僵硬的笑容,並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定,激情+滿足感=快樂,這兩條都滿足了,員工自然就會快樂,並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理,但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法,實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點:海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度,以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗,而不是一個蘿蔔一個坑,這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。

在財務上,我充分授權,沒有資金需要我審批,財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用,這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去,平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親,會累死的。在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力:200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工,也有一定權限:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單。

管理層級上,也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會,每個月開一次會,沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定:這7個人當中如果有誰要離開,將得到800萬元的補貼,800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬,他們出去單干,能力是絕對沒問題的,如果他們自己去開一家火鍋店,一年肯定不止賺一百萬,但他們都不願意走,覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我,說想自己開家餐廳,我讓他來海底撈從服務員干起,三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員,兩個月前他找到我,說決定享受800萬的補貼,離開海底撈自己去創業,我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門,不能夠獨立,領導一定是有實權的人物,哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長,幾大部門領導是副部長,分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說:咱們的發展是不是太慢了,我們明年要開多少家店,我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性,每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店,必須有符合要求的店長、領班和員工,如果人員不到位的話,那我們就會停店,即便新店已經裝修完工,也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況,這是決策中的失誤,但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段,擴張太快,還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展,也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系,以適應和保障企業的發展。

本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理

案例 海底 掌門人 掌門 張勇 自述 我的 愉快 管理學 管理
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模範城市》動保最成功在台南,連童子賢都按讚 賴清德數字管理學 流浪犬三年少一半

2016-07-18  TCW

如果有機會沿著雙北的自行車道騎一圈,你可以發現沿途一群又一群的流浪狗,綿延不絕。這個景象並不特別,台灣許多地方流浪貓狗只有越來越多,從未減少。在許多人眼中,這是個複雜難解的問題。當本刊編輯部內部討論這次動保的議題時,也曾這麼認為。

但,在由童子賢出面召集的座談會中,我們卻很意外的聽到幾個動保團體都指出:台南市找到方法,而且做得不錯,「我要給賴清德按一個讚!」童子賢也說。台南市為何能脫穎而出,讓常質疑政府管理方式的動保團體服氣?究竟「賴神」如何克服難解的動保習題?我們特地跑了一趟台南進行了解。

台南市流浪動物愛護協會理事長郭順雄指出,台南市直到八、九年前都還是全台排名前三的流浪動物問題城市,每年要處死上萬隻野貓野狗。

但如今攤開農委會動保統計,六都中有本事在二○一五年率先交出零安樂死好成績的,僅有台南市與高雄市,但台南市所內死亡率還不到六%,高雄市則是本島縣市中倒數第二差的二七%。而且,如果比較六都的動保人力與預算,台南市編制內人力僅有三十五人、每年實質動保業務費只有兩千多萬元,資源並不充裕。

可以說,無論從「業績」與「成本」看,台南市動保管理堪稱台灣的模範生。

第一招:從源頭管理 里長帶路,普查流浪動物五年

深入了解,我們發現,台南市之所以能夠找到解方,原因在於從源頭進行管理。當多數縣市至今仍對野外流浪狗貓數量毫無概念時,台南市過去五年已經下基本功,有系統的進行流浪動物數量普查。

不過五年前根本還沒有零安樂死壓力,為何賴清德會願意早人一步開始練基本功?賴清德接受本刊專訪表示,過去自己擔任立委時,台南市爆發過安南區三歲女童被野犬嚴重咬傷,以及成大外籍客座教授騎車被狗追、發生意外變成植物人兩起重大事件,讓他感觸良多,同時小時候也養過狗,一直覺得這是重要市政問題,「流浪動物也是城市的一分子。」「不能沒選票就不做。」

學醫的賴清德認為,解決流浪動物問題,就像醫師開處方治病一樣,要先知道問題有多嚴重,才有辦法開處方。

回憶當時首次聽動保業務簡報時,他第一個問的問題就是「到底外面的流浪狗有多少?」為了搞清楚台南動保處無法清楚回答的問題,他下令動員民政系統支援動保處做流浪動物普查,同時成立四十四人(含志工)的動物管制隊並劃分責任區,之後管制隊人員為每隻流浪動物拍照,鄰里長負責協助帶路尋找流浪動物,並確認照片內是否為當地常出沒的野犬野貓。許多人說管理流浪動物所費不貲,但賴清德表示:「這件事是花工,但不花錢。」

第二招:結紮後放回 大膽執行,跟動保團體化敵為友

首次普查結果出爐,賴清德發現台南市光流浪狗就有近一萬隻,「量要解決,不然沒辦法!」確定病因後,第二步則是運用動保團體資源,加速落實TNVR(誘捕、絕育、疫苗施打、回置)流浪動物絕育措施,讓二〇一二年總量還有近萬隻的流浪狗,成功在三年內減量五七%,提早為實踐零安樂死奠定良好基礎。

其實直到現在,台灣動保界對公共資源該放在廣建收容所,或加速落實TNVR仍爭論不休、無法形成共識,甚至動保法僅規範可以捕抓卻沒有允許回放,加上不少民眾也對結紮後的流浪動物放回社區有意見,所以過去無論中央或地方,幾乎沒有官員敢大膽支持結紮放回,頂多只是補助獸醫院結紮,因此大多成效不彰。

但賴清德認為,該做什麼選擇,這是「一點都不掙扎,很容易判斷。」他直言,台南市沒那麼多經費開收容所,而且官方收容量再多也抵不過流浪貓狗數量,所以做結紮放回是一個合理的管理方式。

賴清德勇於扛起施政責任支持TNVR,台南市動保處則透過對貓狗友善的鄰里長,影響較冷漠的鄰里長接納流浪動物,同時也與動保團體化敵為友、分工合作讓管理能更有效率,從二○一一年至一六年五月,台南市累計已投入超過二千三百萬元,並為約一萬五千隻流浪犬完成絕育。

第三招:培育工作犬 讓兇狗學會聽話,提升認養率

另外,賴清德很得意的是,他開出另一個處方籤:幫流浪狗狗找工作增加領養率。

「現在有保全,不用狗幫忙看家;有食品公司,也不需要狗幫忙打獵,人類社會這樣的變遷,讓很多狗都『失業』了!」台灣之心常務董事、獸醫師林雅哲這樣形容流浪狗的處境,這與賴清德的想法類似,「我們培訓流浪犬變成工作犬。」

台南市動保處長李朝全表示,許多被民眾通報住進動物之家的流浪狗,都是因為太兇悍,但同時,台南市也有很多魚塭、畜牧場需要兇悍的看守犬,如果能透過適當訓練讓這些狗學會聽從飼主指揮,就能讓弱點變優點,找到願意收養的新飼主,因此開始委外找專業訓練師來提供專業協助。目前五年累計培訓並媒合成功四千五百八十二隻工作犬,尤其對於較難被認養成犬與大型犬,更了提升認領養率。

別以為賴清德推動動保就是一帆風順,一位長年在第一線衝鋒的台南市動保處員工就指出,最開始的時候,不僅動保團體不相信、不願幫忙,還有一個團體是每兩星期就找市議員開記者會,攻擊台南動保做不好,也有愛護動物人士積極投書到市長信箱與動保人員筆戰,鄰里長對市府回置流浪貓狗有意見其實也不少,都是一步一腳印用耐心去溝通,才會有最後動保人士認同,不只願意幫忙TNVR,甚至還願意捐戶外狗屋給動保處。

「真的都是管理,不需要很多錢。」賴清德認為重點找到源頭問題,才能提出正確處方。他還舉例,台南處理飆車族問題也是同樣邏輯,先以車號追人,把過去三年查出近四百位飆車少年列案,然後派專人做家庭訪問,結果發現當中八成屬正常家庭小孩,而且七八%只是「剛好有閒,朋友邀約」才去飆車,最後他請員警加強輔導協助排除校園、家庭等問題,結果原本不知情的父母得知小孩飆車,家庭功能恢復,問題就迎刃而解。

流浪動物雖然棘手,台南市府團隊願意面對問題,又透過邏輯清楚的管理,再結合當地動保團體資源支援,依然做出讓大家眼睛一亮的成績。

撰文者林洧楨

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看懂華碩接班人的「無情辯論」管理學 徐世昌就任三個月 兩大決策敢挑戰舊習

2016-08-08  TWM

這三個多月來,徐世昌如同施崇棠的影子,以準接班人之姿參與所有會議,但最大的改變,是他在華碩內部打造「無情的辯論」文化,在激辯與談笑間,裁決未來。

二十八年前,他在一間狹小昏暗的冰果室內,與童子賢、廖敏雄和謝偉琦三人開啟華碩創業之路。二十八年後,他繞了一圈又回到這裡,即將從華碩董事長施崇棠手中接下大位。

他是今年五月才就任華碩策略長的徐世昌,七月二十八日,施崇棠在股東臨時會中宣布,徐世昌成為董事,「接班計畫已經啟動,一到兩年內完成接班!」施崇棠說,「我相信徐世昌一定能把華碩帶到另一個境界。」這天,徐世昌正式重返華碩權力核心,並且被公開點名為華碩接班人。他站在施崇棠身旁,即便兩人同樣穿著灰色西裝,卻已顯現出迥然不同的風格:相較施崇棠溫文儒雅、不疾不徐,徐世昌節奏明快、幽默風趣。事實上,在重返華碩的短短三個月內,他獨特的思惟和決策方式,已開始改變華碩內部的DNA。

「我主張無情的辯論是一種文化。」徐世昌說,「辯論不是堅持己見,而是拉近彼此距離。」過去三個月,他參與了華碩大小會議,並將「無情辯論」導入會議進行,而從其中兩個「否決案」,更能看出這位華碩未來接班人的經營理念與管理哲學。

七月中旬,華碩推出新一代智慧手機ZenFone 3,作為今年最重要的新產品,不只售價拉高、規格全面升級,其所搭載的使用者介面ZenUI也具備全新視覺設計。除此之外,使用者可能已經發現,當你打開ZenUI搭載的各項App,跳出來的廣告量已經大幅減少,這就是徐世昌讓團隊「無情辯論」下的結果。

減少介面廣告置入

「使用者會反感」就該喊卡「以前(的團隊)做手機有各式各樣的想法,看天氣也塞個廣告,為什麼?因為有錢拿。」徐世昌說,「我要求每一個(App)負責人告訴我,你為什麼要加這個東西?」據悉,小米手機採用的MIUI系統就被批評「廣告多到走火入魔」,但即便用戶不滿,小米官方的回應是:廣告是互聯網企業重要的營收方式。

對小米來說,這個大方向是不會變的。

在華碩的會議上,手機團隊同樣針對ZenUI中的廣告業務、品牌形象及使用者經驗進行激烈討論,但徐世昌鼓勵員工提出質疑,他甚至要求主管扮演反方,「你不要一直講你的,就是有人要(負責)一直攻擊你!」徐世昌說。

華碩ZenUI應用程式在Google Play下載量已逾四.九億次,介面的修改牽動了龐大的廣告商機。但最終,徐世昌選擇了與小米不同的道路,基於「使用者會反感」、「長期對品牌形象不好」、「這不是真正的核心價值」等結論,他決定減少置入廣告。

終止運動手環計畫

「大家都有」不代表要跟進既有產品的變革是其一,更難的,是推翻原本已經開始動手開發的新產品。而徐世昌也是透過無情辯論,讓華碩的運動手環開發計畫戛然而止。

小米有小米手環、宏碁有Liquid Leap、三星有Gear Fit,華碩在穿戴裝置上除了智慧手錶ZenWatch,也計畫開發運動手環,但這個醞釀一段時間的案子,徐世昌就任不到三個月,就將之終止。

「這東西就這樣,有手機、有錶、有手環,大家做,我們也做。」徐世昌並不認為「大家都有」就是華碩必須開發相同產品的理由,「好,那沒關係!但你要能夠說服我,要不然不會讓你們過關。」據了解,在討論過程中,儘管手環團隊積極向徐世昌說明,華碩做的產品將比對手增加更多新的功能、元素及內容,但徐世昌進一步要求計畫負責人解釋智慧手環的產品定位,以及對華碩的品牌意義,顯然,最後徐世昌沒被說服。

徐世昌出手凌厲,一上任就改變ZenUI介面、終止手環計畫,但有趣的是,華碩內部大多給予好評,有員工私下透露,徐世昌「開會時常中文、英文、台語夾雜,講話詼諧又直指核心,雖然用詞直接,但口氣輕鬆,讓氣氛很愉快。」徐世昌自己也說,所謂無情辯論,「不要把它想像成面紅耳赤,其實不是!」徐世昌重視效率,某次會議發現沒有足夠資料可進行判斷,就請員工會後再整理報告釐清重點,不料隨後另一位員工同樣「卡關」,華碩執行長沈振來效法徐世昌,請部屬也另外再做報告,徐世昌立即打趣:「我的管理方法馬上被你學去,你可以出師了!」讓現場緊繃的氣氛頓時消散,全場大笑。

「真正好的創意一定要鬆,很緊(緊繃)的時候不會有好創意。」施崇棠說,「沈振來還是我心中最優秀的執行長,而徐世昌的宏觀跟洞察力非常強,跟沈振來是絕配。」在尊崇禪學的施崇棠之後,這位主張無情辯論的接班人,究竟會讓華碩內部出現更多的火花、或是爆出更多的摩擦?考驗著徐世昌在鬆緊之間的拿捏藝術。

徐世昌

出生:1961年

現職:華碩策略長

經歷:宏碁工程師、華碩創辦人、和碩副董事長學歷:台大電機系、交大EMBA

撰文 / 鍾張涵

看懂 華碩 接班人 接班 無情 辯論 管理學 管理 世昌 就任 三個 兩大 決策 挑戰 舊習
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NetApp之父 情感管理學 數據儲存一哥 裁員仍是好僱主

1 : GS(14)@2010-10-17 18:34:14

2010-10-15 HT

  由方便的Gmail、好玩的 iTune Store、高端的電子醫療數據,到3D電影《阿凡達》,都亟需優質數據儲存。這個幕後英雄,正是數據儲存一哥NetApp。這家92年在矽谷車房以 100萬美元起家的公司,今日年收入已逾34億美元。其中一位NetApp之父是個「香港仔」,名叫James Lau(劉冠新)。

  過去7年,NetApp連年入選《Fortune》「美國100最佳僱主」,近3年更打入首15位,海嘯裁員依然不減其僱主吸引力,何解?

  業務方面,NetApp已躋身業界一哥,90年代初在矽谷車房起家(見另文),親眼目擊科網熱、科網爆破、08海嘯,曾經兩次被迫裁員。劉冠新說:「01年我們要在2,800個員工中,裁減200人,雖說10%不到,但前後討論了3、4個月,決定過程充滿掙扎。08海嘯,更大件事!整個市下滑,我們瞻前顧後,敲定要削減5、6%人手,這決定非常痛苦!」

  奇怪的是,就在09年,海嘯裁員後1年,NetApp成為《財富》「美國100 最佳僱主」冠軍,比起過往數年排名都要高。

裁員風暴 離職者心感公平

  看似不合邏輯的事,內裏必有原因。劉冠新說:「好多 20-30年年資的經理,加盟NetApp後,碰上大裁員,都說從未見過一間公司,會投資那麼多時間和資源去裁員。」

  有些大企瘦身,5 萬人手減5千,分期3個月執行,只求逃過傳媒監察,結果士氣低落,人人自危。更甚者,有大企HR在員工舉家外遊時,第一時間致電通知:「Johnson,下周五就是你的last day了。」

  至於NetApp,「C級人馬事前討論了3、4個月,反覆討論經濟差成點?要減幾多人?」因為 NetApp由一家10人公司,長大300倍,全靠人的努力。高層小心翼翼,既不想離去者傷心,亦不願留下者困擾,最後鐵定派信、一對一輔導、團隊支援被裁員工轉職等程序,統統在1日之內搞定,決不拖延到明天。

  結果,接信者都說明白公司決定,心感公平。一場裁員風暴,無人含恨離去。

讓員工覺得你最好

  劉冠新認為「重視人才」只是基本常識。請教他有何HR秘笈,他引述了兩件事:

  NetApp由創立早期到現在,車馬費都是自主申報,不用逐次滙報批核。「因為我們相信,員工會為公司作出最佳決定。」想當年人手緊絀,工程師輪流孭個pager,24小時覆客。劉冠新憶述:「有次洛杉磯有個客壞了硬件,接報者馬上到生產商處取新系統,然後直接驅車落LA,睡在停車場,等客返工時馬上替他維修。好多公司都會問:咁點得!」今日NetApp年入數十個億,但信任政策依然,「颶風Katrina一役,我們也是放手讓當地員工做決定。」

  另一次,NetApp在芝加哥舉行年度銷售會議,會後大家步行返酒店,劉冠新與環球銷售人員邊走邊談天,「他們都好震驚,說在職場轉戰多年,只知高層演說後必在後門離去,怎麼可能跟我們一起走路,還有講有笑!」

  但NetApp的高層偏偏就是路過接待處都要Say Hi的人。難怪劉冠新說最大衝擊的一次是:有天開總裁級會議,赫然發現過半數陌生臉孔,不再叫得出所有人的名字。

  很多NetApp人轉工,見識過外面的世界後又回巢,「我們就像舊生會般親密。」

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港人矽谷起家

  想當年,劉冠新跟拍檔David Hitz等像微軟、Yahoo一樣,在矽谷起家。「創業頭1、2年,是有天使基金幫忙,由26個人科款支持。」

  車房創業失敗率幾高?「假設創投基金投資10間公司,可能只得1間好成功,2、3間僅拿回成本。所謂成功,是指投資1元,4-5年後上市取回5-6元。要像NetApp這樣成功,十年一遇,機會率僅1%甚至乎0.1%。」92年創業,95年上市,NetApp年收入瘋長至10億美元,科網爆破始滑落。09收入達34億美元。 NetApp三劍俠的創業目標是:5年後營收達0.5-1億美元,然後上市。今日已超額完成。

  「我們有少少好運,90年代預期:數據大量數碼化,儲存空間需要勁升。結果一如所料,1. 互聯網普及;2. 數碼消費品如相機、攝錄機像素不斷增加;3. 診斷儀器如MRI(磁共振造影儀)愈趨精密。儲存需要有增無減,令我們的客路源源不絕。」

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《阿凡達》幕後英雄

  NetApp是數碼儲存英雄,它成功將《阿凡達》電影製作者Weta Digital的數據管理開支大削95%,儲存方案性價比提高4成。

  它的威水史包括:8年前,推出全球首個統一化儲存系統,將NAS、 SAN融合。今年第3季與Cisco、VMware強強聯手,成立動態數據中心。其FCoE儲存方案,是未來趨勢的推手,其光纖通道網絡可助統一數據中心。
2 : abbychau(1)@2010-10-17 18:47:58

此公司的遠見令我折服
3 : GS(14)@2010-10-18 21:40:18

2樓提及
此公司的遠見令我折服


為何令你折服
NetApp 之父 情感 管理學 管理 數據 儲存 一哥 裁員 仍是 是好 僱主
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詠春管理學

1 : GS(14)@2012-11-20 23:48:24

好鬼搞笑,咁都吹得出
http://www.hket.com/eti/article/ ... 56-473269?ref=ak8fs
第一招︰以弱制強
詠春着重「以弱制強」,不會正面攻擊對手,而是避重就輕,主攻對方弱點。冼國林近年透過上市公司國藝控股涉足電影娛樂製作,更斥資逾10億元人民幣於廣東佛山興建「西樵山夢工場」。項目佔地逾67萬平方米,比3個維園更大。
他憶述,當年拍攝《葉問》系列電影時,發現難以找到合適場景拍攝,兼要忍受內地影城負責人趾高氣揚的態度,因此決定建立影城,方便拍攝。
為免以財力鬥財力,他前往內地16個影城搜集資料,知己知彼,再攻其弱點。他發現,內地影城面積介乎逾20萬至逾266萬平方米,面積大者因為位置偏僻,加上部分季節氣差大,不宜拍攝,以致使用率不足;至於面積小的影城,場景主題太過單一,如只可供拍攝漢朝等主題劇集。
冼遂決定選址四季皆宜拍攝、位置較「就腳」的佛山,並行多元化路綫,設不同景區,以吸納中港劇組。目前其影城內的香港景區已落成,上海及北京紫禁城等景區預計於明年上半年落成。
第二招︰快、狠、準
詠春勝在出手「快、狠、準」,冼國林除說話快人快語、走路速度快外,做決定亦快。曾任永亨信用財務有限公司董事總經理的冼憶述,約於04年某次舉行記者會宣布最新利率前,對手得悉後早他一步,以更低利率吸客,他在記者會前即時下決定,進一步調低利率,並在宣傳單張上貼貼紙作修改,以保住「最低利率」保證。
第三招︰借力打力
詠春精髓還有「借力打力」,當對手出擊時,卸其力再借力還擊。以第一信用控股為例,他稱每年廣告費用少於200萬元,遠低於對手的數千至億元。他指現時的廣告多數只有提醒作用,令客戶對品牌有印象,因此他主力靠不停推新產品吸客。至於國藝,則借藝人之口宣傳,勝過賣廣告。
談及未來計劃,冼稱會力攻內地市場,如第一信用控股未來兩年計劃於內地多設4、5間分行。至於國藝,旗下酒店將於明年上半年落成,他期望入住率達約9成,令酒店可於5年回本,較一般10年以上為短。
撰文:洪小晶
詠春 管理學 管理
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【辦公室政治學】最有效的管理學,就是胸襟

1 : GS(14)@2018-03-19 04:45:43

男人F三十歲左右加入了一間大公司,當上了一個小團隊的領袖。那時他旗下有四名下屬,大家在行業內的年資都比他深,特別是其中一位同事T,年齡不單比F大,還在行業內有着甚廣的人脈,在自己的範籌內亦早就有一定的成績,眼看着F這個小子兼門外漢突然空降成為自己上司,當然不太順眼。


然而F為甚麼又會突然來到這個小部門工作?當然就是大部門的老闆想改革這個小部門,希望部門在未來能夠轉一個新風格吧。初初工作的幾個月,一切還算順利,惟獨每每安排工作到T手上時,T都會黑面,甚至不作回應,F知道這是一個難搞的處境,但收得人工,就要找方法去克服。直到一天,F再一次嘗試禮貌地分配工作給T,T竟然大發脾氣,正面與F衝突,大概意思是:「我做!但唔係因為畀面你,係因為畀面老闆!你收皮啦!」幸而那天是星期六,辦公室沒有甚麼人。F當下其實也氣,他自問口才也不差,要與他爭拗下去當然應付有如,但他知道這不是重點──拗贏他是沒有意義的,既然未來還要長期合作,要解決相處的問題才重要。要好好相處,就不是靠口舌之爭。那時F也只是三十出頭,也未有所謂甚麼辦公室智慧,但他冷靜下來只想到:要搞好關係,首先是了解對方要的是甚麼。透過過去幾個月的相處,F知道T不是壞人,他只是一個單純而衝動的人而已,他勤力,熱愛自己身處的行業,他負責的工作更是整個大部門一百多人中,加起來也沒有三個人能夠做得到的。F撇除T對自己的敵意後,衷心感到其實他是真心「勁」的,至少他做到的,自己做不到。於是,在個多月後的年度appraisal,F與大老闆一起見T時,F不但沒有向大老闆透露過T曾經與自己的爭執,更讚揚T的工作能力高,是部門裏獨一無二的人,提議下月擴充部門人手請人時,多請一名助理去跟他學習,要他成為一位導師,負責管理那名屬於自己的下屬。
T那刻也應該感到有點意想不到,然而F真的履行了一切諾言,請了一名有學識又勤力的年輕人去跟他工作,自始T有了一份責任感,他那職責也慢慢的傳到新一輩的人手下,他工作沒有再那麼吃力,公司作人手調配時又多了一個人用,靈活度高了。而慢慢地,T和F的關係亦變好了,跟他學習的人之後又再多請一個……
F是以德報怨?不,他只是用上最簡單的放下情緒,實行理性管理,用人唯才,讓T得到他應得的而已。大約半年後,F又升職到再高一點的崗位,管理十六個人,同樣有一半以上的下屬年齡比他大,資歷比他高,而他又用着同一個管理方式,正面去面對。放下一個執念,就能夠換來幾贏的局面。
F今天已離開了那間公司,但他很記得他離開前幾個月的其中一個畫面。他與T一起乘計程車出外工作,T忽然跟他說了一句:「其實呢……我一路爭你一句『對唔住』!」
F答:「講呢啲。」
F感到窩心的,不是證明當日自己處理得有多好,而是他好好地去關心一個人之後,真的換到了一份友誼。共勉。


撰文:陳詠燊電影編劇、專欄作家、專上學院講師。曾於香港十大企業之一擔任製作經理多年,見證及參與過無數辦公室戰役,是香港少數同時具備電影前線製作與企業行政經驗之電影人。facebook:Sunnyhahaha


編輯:謝慧珊



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20180315/20331701
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