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台灣木地板 攻進美國五角大廈

2011-9-19  TCW




從美國最高軍事指揮基地五角大 廈、全美De Beers鑽石門市、中東杜拜塔購物廣場,到台北誠品信義旗艦店,這些地方有什麼共通之處?

答案是,它們都鋪了誌懋生產的木 地板!

時間回到二○○一年,原本是豐田汽車銷售員的蘇振毅,創立木地板公司剛滿十年,和當時絕大部分的台灣廠商一樣,只做內銷市場。一億五 千萬元的營收,已是台灣前五大木地板業者。

退出內銷:上百家競爭,價格被壓低

但,不願受限價格導向的市場規則,蘇振毅決定放 棄十年內銷基礎,重新設立誌懋投入陌生的歐美外銷市場。

轉進新市場第一年,營收只剩四千多萬元,整整掉了七成。然而短短五年內,誌懋營收最 高突破七億元,變身台灣 營收最大木地板製造商,比做內銷時的高峰還超出近四倍!

能有這樣的成績,憑藉的,是一股不服氣,和勇於突破框架, 邁向未知的精神。

「當時台灣廠商,(價格)多以日本或東南亞進口的木地板盤價為標的,」從事建材代理行業已超過二十年的富懋建材總經理徐延 明說道。

木地板製造的進入障礙不高,一年營收幾百萬元的小廠,數量多達上百家。只要提供比進口商品低一五%到二○%價格,就有不錯的獲利。 因此業者自然樂於提供品質不離譜,但價格相對低的產品。

「廠商之所以不提升,跟消費者也有關,」財團法人台灣建築中心李明賢博士分析。

相 較歐美國家,台灣消費者對木地板接觸少,頂多只覺得「柚木」「檜木」地板好像不錯,但實際好壞卻無法分辨。所以只要外觀差不多,建商或裝潢業者也樂得用便 宜產品。

即使現在,要消費者認同台灣製造的品牌比進口產品好,都不容易,何況十年前?

蘇振毅當時就常遇到,建商認同他做得很 好,但拿出一張其他廠商的報價單,「你看,跟這家一樣,你要不要做?你要就是你的。」但其實,「我只貴了一○%,」蘇振毅談起當時仍有些無奈。

轉 進外銷:賣到乾燥加拿大馬上裂開

不服氣這樣的限制,蘇振毅退出內銷,轉進幾乎所有台灣廠商都陌生的歐美外銷市場。

二○○三年 誌懋首次到美國拉斯維加斯參加專業地材展,整個展幾乎只有他們是黃臉孔。

「人生不就這樣,你不跨出這一步,怎麼能有這個經驗呢?」蘇振毅 說。

這一跨,卻也跨出了許多磨練與挑戰。

當時從事內銷的木地板業者,多將營運重心放在與建商、經銷商等通路建立關係,並開發 產品樣式,但實際製造則委託外包廠。

誌懋初期原本也循此模式,但貨一出到國外經銷商,問題馬上出現。

當時加拿大經銷商收到貨 沒多久,就打電話給蘇振毅,說地板有問題,要他趕快飛過去看。蘇振毅到了當地,將地板搬到飯店房間裡,晚上睡沒幾小時,就聽到木板「啪、啪」裂開的聲音。

原 來,加拿大的氣候比台灣乾燥,空氣中相對濕度低,而木材本身有含水,遇到太乾燥的環境,水分往外溢散,地板就會收縮龜裂。「當時我也不知道這地區會這麼 乾。」蘇振毅說。

因為外包廠對木材都採自然乾燥的傳統方式,在台灣相對潮濕的環境下,自然達不到適合加拿大的乾燥度。

蘇振毅 只好先緊急把這批貨轉送到美國南方邁阿密等,跟台灣一樣屬於濕熱氣候的地區銷售,同時請台灣同仁,透過木材乾燥度一度、一度的不斷調整、重複實驗,在兩個 星期內找出適合乾燥氣候的木板生產參數,回報給客戶。

設廠解決:砸錢買設備,提升品質

此外,台灣木地板多鋪在臥室內,都穿拖 鞋或赤腳,但歐美在大廳就鋪木地板,穿著鞋子行走又混雜泥沙,若不夠耐磨平整,表面一下就刮花,泥沙也容易卡在縫隙裡。

為了讓地板能鋪的平 整密合,必須注重企口(指板材連接的地方,兩塊板材以凹槽與凸起形式進行扣接)加工的精細度。

一般代工廠使用的鎢鋼刀,若不每天拆卸更換三 次以上,刀口很容易磨鈍,尺寸誤差也隨之產生。但代工廠幾十年來習慣同樣的生產方式,難以因誌懋一家公司要做外銷,而改變自己原本的作業模式,或是添購更 好的設備。

「這就是為什麼,我一直在這個產業沒有離開,」蘇振毅說,「如果大家都已經很精進,那我們應該也沒機會。」

在同業 一片不看好中,沒有生產經驗的誌懋,為符合外銷需求,二○○二年在台中設廠,採用單價比鎢鋼刀高出三十倍的鑽石刀,但精度高,只要半年更換一次;添購實驗 器材測試木材在不同氣候中的最佳生產參數;也引進乾燥設備,解決自然乾燥無法符合出口到高緯度乾燥地區的問題。

「我們 像仔魚游到大海裡,」蘇振毅形容轉進國際市場的心境。

雖然目前因金融風暴影響歐美需求,衝擊誌懋營收下滑 到五億元,但誌懋敢於突破,已經為這條小小仔魚,找到一片揮灑的可能性。


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變臉攻進中國 如新股價翻漲五倍


2012-1-2  TCW




中國上海A股、台股接連下探十年 線,被視為美國股票市場指標之一的標準普爾五百(S&P 500)指數,也在下半年一路走低,如新(Nu Skin)的股價,卻在此時,創下歷史新高。與○八年最低點相比,漲了五倍之多。

金融海嘯後,如新股價一路上漲,今年第三季更曾衝破五十美元大關,資產管理公司摩根大通(JP Morgan)甚至喊出五十五美元的目標價,是海嘯時股價的六倍。成立二十七年的如新,在此時由黑翻紅,是因為經過六年的努力,中國市場的門,終於開了。

從○九年開始,如新在大中華區展開連續十季的成長,幅度都在二○%之上。以今年第三季為例,大中華區成長三二%,單看中國本土市場,成長竟超過七成。

這樣的成績,來自於一場徹底的體悟和轉型。

從○三年進軍至今,如新在中國市場的成長遠不如同業,同期進入市場的安麗,如今已成中國直銷市場龍頭,與其他對手保持極大距離。

「市場之前低估我們的價值,」如新創辦人之一、董事會副主席倫兆勛(Steven J. Lund)說,「最大原因是他們認為我們只是一個市場的成功。」五年前,如新全球營收一半來自日本,中國市場本應是新的成長主力,但在○九年以前,投入中 國的資源,就像丟進水裡的石頭,一去不回。

為了找出原因,現任如新中國常務副總裁暨總經理鄭重,○八年從台灣來到中國,他發現進軍六年後,「(他們)積習已久,我們才(和當地員工)談了兩次話,要 解決的問題已經寫滿(筆記本)了!」他回憶。

變革一:獎勵制度獎金發放不再單看業績

「早期加入的人,根本不是我們要的人……,用不合法的手段取到利益,低價貨、不經允許就轉換部門、在店裡搶人客戶。」鄭重皺著眉頭說,「外面那麼大的市場 不去做,自己在裡面搶!」內鬥的陋習不只限制了市場的擴張,更降低消費者對品牌的信賴。

改革,必須展開。

「(直銷業者)要在中國作出差異化,獎金制度的運用就是關鍵。」中華直銷管理學會創會理事長陳得發分析,「太過強調(高額獎金),就會出現像台灣早期的老 鼠會,用組織的方式賺取獎金。」如何在中國社會,找到對的獎勵規範,成為直銷業之間,誰先勝出的關鍵。

但獎勵制度一直是直銷業者前進的主要動力,一旦改變,「短期業績會慢下來,要花時間教育直銷商,他們還不一定會接受,」陳得發說。獎勵制度的改革,有如兩 面刃般冒險,這也是其他業者不願輕易改變的原因。「我們在中國,獎金分紅是按季、每個人的表現分,你教育組織、訓練員工的方式,還有顧客的滿意度,都是標 準。」如新集團全球業務營運總裁邱爾丹(Dan Chard)說。

變革二:廣設店面從游擊戰進化成團體戰

對如新而言,業績不如預期,對手又快速成長,此時要慢下腳步,「那需要很大的決心。」陳得發觀察。

鄭重表示,如新在中國市場的投資,瞄準的都是長期目標,包括一反常態的廣設實體店面,投入超過新台幣十四億元,在上海進行史上海外最大投資。為了長期的健 康發展,最根本的獎勵制度,也必須改變。

擺脫單一業績指標的衡量方式,雖分散了業績上升的動力,但搭配中國特有的營運點銷售員工制,反而發揮了團隊效益。從游擊戰,轉向各區據點的團隊戰。「我們 目標是一百家店,不同規模,視當地的成長力道、市場大小和銷售人數而定,這也是鼓勵地方領導階層的方式之一。」邱爾丹表示,連實體據點的設立都成為獎勵方 式之一。

但獎勵制度的改變,卻引來基層的不滿,「我們那時候接到威脅,有既得利益者放話說,見到我們,要見一個打一個!」鄭重回憶,總公司還為此請了一個月的保 鑣。

為了預防再犯如中國市場的錯誤,確實掌握全球各地市場,如新推動「五階段溝通(5 step communication)」,從產品研發前期,就由基層傳回消費者需求,一路到產品推出、擬訂行銷策略,近一年的流程,整個組織都盡可能的擁有共識。 放慢腳步進行組織再造,「我們○八年走訪各地,就是為了醞釀未來的成長,到現在都還是投資階段,」鄭重說。

成果從○九年下半開始顯現,如新終於開始在中國邁開成長腳步,開始追趕。品牌印象也出現變化,去年從八千家美國企業中,入選《富比世》(Forbes)雜 誌最值得信賴的一百家公司,成為直銷業者中的唯一。

但在地化的考驗卻還未結束。亞洲市場成長快速,已占去如新全球七五%的營收,但德意志銀行(Deutsche Bank)和摩根大通都指出,分散市場雖然是如新被看好的原因之一,但亞洲各市場直銷模式、健康產品、醫療器材的規範不一,有的還在發展階段,未來是否會 有新的限制,或者如中國市場般出現組織內部問題,將是走向全球後,如新的最大考驗。


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果農父子檔 攻進日本全家超商


2012-06-11  TCW




要擺脫看天吃飯的命運真的有這麼難嗎?全台灣輸日芒果第一名的農夫林富斌父子的故事,卻告訴我們並非如此。

五月底,屏東枋山果菜運銷合作社外銷集貨場,一粒粒愛文芒果正經過輸送帶自動選別秤重,按大小分類,再貼上生產履歷標籤,完成外銷第一關。

芒果是最受外國食客青睞、含金量也最高的台灣水果。

高等級芒果產最多輸日報價為台批發價十倍

農委會統計,台灣芒果去年外銷金額近一千五百萬美元(約合新台幣四億四千萬元),貢獻鮮果出口近四分之一產值,高居各水果之冠。在占六五%、台灣芒果外銷最大聚落枋山,枋山果菜運銷合作社理事主席林富斌、愛文芒果產銷第二十六班班員林亞賢這對父子檔,去年供貨三十噸、市占約四‧六%,是台灣輸日最大的芒果農,一般果農淨利率一到三成不等,他們則上看四成。

「芒果糖度十五度以上外銷最高等級,只有六%,他們就占其中四成,」全台水果出口商龍頭、盈全董事長陳盈貴透露,一般果農外銷合格率約五五%,這對父子則達七○%。

目前台北果菜批發市場芒果內銷一公斤約七十元,林富斌父子種的芒果,透過盈全,切入日本東京區全家便利商店,兩公斤半要價四千八百日圓(約合新台幣一千八百元),相當於台灣批發價格的十倍。能走出不同格局,只因他們想改變農業只能看天吃飯的命運。

一九八○年代,年僅二十多歲的林富斌是枋山最年輕芒果農,當時芒果價格常隨產量變化波動,滯銷時一斤不到五元,甚至還有農民因價格太低直接倒到河裡,常三天兩頭跑農業改良場學新知的他,決定靠「疏果」提升品質,試圖改變現況。所謂「疏果」,指結果初期摘去約一半發育不佳果實,藉犧牲量換來收成的品質與價格回報。但最早農民多認為,重量能直接對應金錢,樹上果實越多越好,看到此做法,都笑他是「呆子」。

「品質一定要提升,才能賣到好價錢。」林富斌相信。先捨就有得。「疏果」第一年,他就養出好品質的芒果,每斤價格約多五成到一倍,賺得更多。

精確管理生產流程色澤和糖度都要符合規定

但,他「疏果」成功,其他人第二年立刻跟進,林富斌想要透過差異化打敗殺價競爭的目標沒辦法達成。十五年前,他又思考著,能不能從內銷轉外銷,建立起競爭門檻。

外銷,難度遠比內銷高。

「芒果內、外銷最大不同是藥劑使用標準,」農試所鳳山熱帶園藝試驗分所主任李文立解釋。目前每粒芒果外銷日本,近六百項農藥殘留等檢疫標準中,許多是嚴格到農藥殘留容許量幾乎達零檢出的○‧○一PPM(百萬分之一),代表過去慣用的農藥幾乎不能再用。

此外,台灣內銷市場對芒果大小、色澤和糖度完全不挑;外銷則有表皮色澤至少七成是紅色、超過二百七十五克、糖度十二度以上等外觀和內容物品質限制,「外銷幾乎要求零瑕疵,」林富斌補充。

「為什麼那麼囉嗦,以前我就是這樣種,」會拿鋤頭,不會拿筆的老農,不願改變,更難把用藥、劑量、稀釋倍數等生產管理流程,都一一記錄進生產履歷,認為高標準的外銷「沒有幾粒可以賣」……。

「我不管那些雜音,就是要嘗試,做就對了,」林富斌回憶,嘗試外銷前三年,因改變用藥,病蟲害難以控制,果園減產三成,第四年才克服。

每棵樹多花三分鐘照顧一公頃比別人多收成五成

五年前,芒果外銷量轉大時期,八○後的兒子林亞賢退伍後,回鄉接棒,代替父親成了農改場常客,反覆琢磨品質。

在芒果開花時,農民會在樹下放一桶魚肉吸引麗蠅授粉,林亞賢選擇多花一倍時間,找出十步一桶的最適距離,兼顧成本與效果,讓著果率比一般多一倍;一般農民施肥灑在土壤上,一棵樹約花一秒,他則懂得用鑽孔機在土壤鑽洞,除了把肥料置放在土下,讓果樹根部加速吸收養分,樹幹、果實更結實,也讓土壤透氣,降低病蟲害,儘管每棵樹要多花三分鐘照顧,卻因此減少一半用藥。省去噴農藥支出,一來一往,成本並未因此墊高。

芒果農種植面積多為○‧五公頃,林亞賢父子則有能耐種到七公頃。屏東枋山代表會主席陳德昌就觀察,他們是「大面積顧出品質最好」的農民。

「他(林亞賢)一公頃收到二十二噸,別人只有十四到十五噸,」陳盈貴透露,今年全台芒果平均減產四到六成不等,這對父子檔因為產量穩定,沒有大小年之分,「從質和量來說,都不可能被立刻取代。」

訪問中,我們一直試圖問兩父子,當初怎麼不怕這些挑戰與麻煩?不擅言詞的他們卻只說,「做,就對了。」

或許林富斌父子做的事,當時其他農夫願意也能做。差別只是,他們「知難」但仍先行,於是,知難行易,今日早一步累積經驗,樹起競爭門檻。林家果園粒粒長成鮮紅飽滿的果實,彷彿也回應,下苦功後,收成總會令人驚喜。

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敢走險路 高雄小瓷廠攻進迪奧

2012-12-10  TCW
 
 

 

第三屆文化創意產業博覽會,在熱鬧與爭議中落幕,卻有一家台灣瓷器品牌,取得中國頂級招待所新台幣三千萬元的訂單,是五百多家業者中的少數;不僅如此,去年底還獲得國際精品品牌迪奧(Dior)青睞,上門談代理,其作品「牡丹盤」以自有品牌在巴黎旗艦店展售,繼「法藍瓷」後,台灣瓷藝品再度站上國際舞台者。

創作該品牌「1300 OnlyPorcelain」,是隱身於高雄大樹鄉下工業區中的一家小瓷器廠「旗津窯」。

「一開始,Dior只想要代理,希望把『1300』品牌拿掉,我回答:『可以』,先付三十萬美元版權開發費; 他們退一步:『掛雙品牌?』我回覆說:『那會在藝術品中簽上我的名字』。」詳述交涉過程的,是旗津窯創辦人沈亨榮。

他堅持自有品牌上架國際通路,將過去瓷器業代工一小件平均賺約○.五美元到一美元的價值, 提升到五十美元,至少多出了四十九倍。

為何強勢的國際精品肯讓一家出身於南部鄉下的品牌,登上其巴黎旗艦店?

將時間拉回到十五年前。剛從美國康州Hartford藝術研究所學成歸國的沈亨榮,教了一年書不適應,決定捨棄穩定的教職工作,在他的出生地高雄旗津成立工作室「旗津窯」。

品牌突圍!走大廠不走的瓷藝品路線

為了兼顧創作與生存,一開始,他切入當時尚未有人進入的「建築陶」領域。建築陶用於住宅裝飾,由於是先進者,很快切入高雄地區的建案與公共裝置。原本僅四人的小工作室, 在七年間擴大至七十人;營業額也從五十萬擴增到三千五百萬元。

然而,好景不常。由於建築陶沒有技術門檻,加上出走師傅削價競爭,讓他體悟到,唯有自創品牌,從設計到生產全部生根,才能真正擺脫為人設計代工的宿命。

他開始想:什麼能以自創品牌之姿在國際市場中拚搏?最後在他心中浮現的答案是:大型瓷藝品。有感於目前國際市場上最著名的瓷器品牌中,有德國麥森(Meissen)、日本Noritake和丹麥Royal Copenhagen等百年老店, 而象徵瓷器的「china」在此領域卻沒有很多獲得公認的品牌;加上留美八年就是以瓷藝創作為主研究,因此決定轉型。

只是,一家僅發跡十五年的台灣瓷器品牌所能想到的,難道還有歐洲百年品牌做不到之處嗎?旗津窯憑什麼跟他們拚搏?反覆思考後,浮現於心的答案是:切入別人不願意跨入之區,建立起競爭門檻:打造沒有底座、以拱橋式橫向為造型的瓷藝品。

這是一條險路。走人煙稀少的路,但卻也須承擔高人力、資金的風險,更是一場信心的試煉。

打破既有規則,第一關就是做出沒有底座、橫立式作品的挑戰。

技術突圍!花兩年時間研發新模具

一般來說,平整底座與直立模式的作品在於支撐作品,無底座且橫向拱橋造型,則象徵著支撐點不見了,要靠作品本身結構站起來。但瓷土一拉成橫向時,如果彎曲力度與角度沒掌握好,就會整個垮下去。

彎曲S線條,正是第二個挑戰。「迥異傳統方整的四片模具,S型彎彎曲曲,脫模會卡住石膏無法成型,如果靠拼接方式,則會在窯燒時留下一條黑線,失去美感,」為開出S型線條,就難倒了好幾個台灣知名的模具廠。為此,他只有自己成立模具部門,聘請師傅自行研發。模具師傅林炯成表示,整整花了兩年,才找到「樓中樓」脫模技術。

沈亨榮解釋,「樓中樓」脫模技術就如「俄羅斯娃娃」一樣,一層套一層的工法,得以突破傳統直角脫膜限制。以第一件作品「水仙之夢」為例,也是花費兩年,燒掉十多噸瓷土,開了兩百多個模具,是傳統四片模具的五十倍,約是德國麥森產品製模平均片數的四倍,才得以完成粗胚。

走不一樣的路,也是一場資本的消耗戰。為了在國際市場百年瓷器大廠的夾縫中打造自有品牌,沈亨榮前後在人力、廠房投入了約一億二千萬元,資金一部分來自「建築陶」營收,八成是借貸。

「一度還發不出薪水,也有師傅因為待遇不高而相繼出走;有兩年時間僅開發、設計而無收入,想要銀行借貸卻因藝術品難以鑑價而不成,」不過五十四歲,已整頭白髮的沈亨榮回憶過往,紅了眼眶。所幸有妻子一路想挺,才讓他熬過人生最低潮的關卡。

今年初,藝術創作逐漸站穩腳步,年營收從四千萬元到今年可望突破億元,吸引國際精品通路上門和打開中國市場,才結束利潤微薄的「建築陶」部門,專心於瓷藝術品,以及開發實用型瓷器品產線。

只是,隨著訂單增加,挑戰也跟著來。「人才培育與通路需求大量資本,則是新挑戰,」中小企業信保基金課長張文巧提醒。這一家位於高雄鄉下的小窯燒廠,依舊有著資金與人才困窘問題,但不想賺零頭小利的代工錢,想要在文創領域打造「MIT」品牌創造出市場產值,靠著的是熱情與切入別人不願做的領域,在瓷器競爭紅海中征服了歐洲人。

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樂天》公用語言改英文 加速攻進二十五國


2013-07-22 TCW  
 

 

日本最大電子商務集團樂天則更進一步,在去年七月起,把社內公用語言全部改為英文;多益(TOEIC)分數達不到規定標準的社員,將予以減薪。樂天社長三木谷浩史說:「在樂天,No English, No Job.(不會英文,沒有工作)」

做為日本第一個提出「完全英語化」的企業,三木谷要改革的,不只是日本人對英文的恐懼,還有日本職場上過多繁文縟節、曖昧不明的禮節與敬語。

對外溝通免翻譯,年營收再創新高

「『不行、辦不到』這些字眼,日本人總要拐彎抹角的說,但是,用英文,你只能用最扼要的方式溝通。」透過語言影響心態,讓樂天從日本公司轉型為國際企業,三木谷所做,都是為了「速度」。

「對外溝通、接收資訊不再需要翻譯,就是最大的效率提升。」三木谷曾說,過去,樂天在日本成功的秘訣是速度,未來,要和亞馬遜(Amazon)等電子商務巨擘競爭,樂天只能更快。現在,樂天已經進入二十五個國家,完成加拿大大型電子書商Kobo、美國購物網站Buy.com、美國物流公司Webgistix等知名購併案。

樂天的英語化至今屆滿一年,相較外界先前將其形容為「本世紀最大的愚行」,目前,樂天員工的多益平均分數已從五百二十六分提升至六百八十七分,二○一二年,樂天營收超過四千四百億日圓,再創新高。

雖然目前無法具體化,英語對樂天進軍國際帶來的正面效益,不過正如三木谷所言:「這是好開始,如果成功了,將是樂天為日本帶來的最大貢獻。」

日本的改變,正在路上。

困境,是磨難,還是祝福,原來都在一念之間。上述的日本企業,被二十一年低迷的環境逼到絕境後,學會最「極致」的方式,找出生存之道。而這群人,現在正走出海外,他們將成為我們最難以忽視的夥伴,或是敵人。

 

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攻進中國製藥百強企業唯一台商 李時珍從一帖配方 闖出千億品牌價值

2013-08-12  TWM  
 

 

「二○一二年度中國製藥工業百強企業﹂排行榜出爐,榜上一百家企業中,唯一一家由台灣人經營的「李時珍醫藥集團」排名第五十八名,事實上,這已是李時珍連續第四年入榜;從九三年帶著一只配方闖蕩中國市場,如今,李時珍已發展為年營業額超過十八億元人民幣、品牌價值超過千億元人民幣的製藥集團。

靠「酸痛靈」

勇闖中國藥品市場

在台北經營管理學院主辦的「第一屆傑出大陸台商獎」當中,李時珍獲頒「轉型升級獎」;從一只配方到製藥大廠,二十年來,李時珍的確需要一連串的轉型升級。

原本在台灣就擔任藥廠業務員的李時珍集團總經理林朝輝,在一九九三年前往廈門,與現任李時珍集團董事長郭文和帶著一只「酸痛靈」酸痛噴霧劑配方,與當地的東風製藥廠合作,開始銷售「酸痛靈」產品。

中藥世家出身的郭文和負責藥理,林朝輝則負責行銷。「賣產品的基本道理很簡單,最好的店面、厲害的員工、最有效的產品。」林朝輝說,雖然道理簡單,但是如果沒有資金,不用談店面,連員工都請不起,「那就只得靠自己闖!」創業初期,林朝輝只有自己一個人,帶著一位助理,先以各地方政府的「貿易洽談會」為起點。

雖然不能類比於在台灣傳統夜市的叫賣藥品,但在貿易洽談會這樣的場域,的確是林朝輝發揮驚人銷售說服力的最佳舞台,「我一邊銷售產品做業績,一場下來,可以創造十幾萬元人民幣的業績;同時,我也趁機找尋經銷商。」很快地,林朝輝把「酸痛靈」噴霧劑,做到全國OTC(成藥)外傷骨科市場第一品牌,每年營業額高達二億元人民幣。

「酸痛靈」成為林朝輝在大陸發展的一帖奠基良藥,賺到第一桶金之後,甚至反過來併購了東風製藥,準備自行開發更多的其他藥品。這時,林朝輝早年在台灣的賣藥經驗,意外催生了「李時珍」品牌的誕生。

林朝輝想到自己在一九七八年左右,當時為了拓展業務曾到南方澳漁港與當地漁民接觸,看到漁民正在喝私下與大陸漁民交易的「李時珍補酒」,林朝輝對於那帖藥酒的味道之好,印象深刻,「決定就用這一帖,當作我們新藥品的開發方向!」林朝輝於是前往李時珍的故鄉湖北省蘄春縣,找到了當時屬於國有的「李時珍製藥廠」,發現該廠經營績效並不好,於是開始提出收購的想法。

「收購國營事業」,一般企業恐怕想都不敢想,但是敢拚敢闖的林朝輝經歷兩年的時間,很有誠意地與當地政府接洽。「記得九八年遇到長江流域百年洪災,所有廠商都撤資,只有我們還帶著一百萬美元,繞道一百多公里,去到蘄春縣拜訪政府官員。」林朝輝說。

林朝輝勢在必得的決心與誠意,讓他成為湖北省第一家大型台資企業集團,先後收購了李時珍保健藥品廠、李時珍藥廠、武漢稀世寶藥廠、湖北中醫學院康萊製藥廠、七葉花藥業等,成為湖北李時珍醫藥集團的起點。

在生技產業扮演創投角色的常欣科技中國事業總裁周俊融觀察,林朝輝因為進入市場早,就像旺旺、康師傅一樣,沒有受到太多投資限制,因此占盡先機。

反應快速

以積極服務與國營藥店區隔一九九九年,林朝輝開始投產一系列高檔保健藥酒,依照李時珍自己的藥酒配方研發出「李時珍家方酒」,隨即成為全國OTC市場同類藥酒銷售第一名。其他產品如麝香祛痛擦劑,也年銷超過三百萬瓶、營收超過一億元人民幣。

能夠有這麼快的市場反應,正是靠著林朝輝過去在各個藥店通路建立起的銷售團隊,在當時中國還沒有服務業概念的時候,他就帶入「積極性服務的概念」,立刻與當時幾乎是國營企業的藥店市場做出區隔。

林朝輝評估,國營事業的員工容易有「吃大鍋飯」的心態,店面銷售人員多半都是「多一事不如少一事」,於是,聰明的林朝輝開始在各地訓練專職銷售人員,負責「協助」藥店的銷售。「由我們的銷售人員來服務客人,國營事業的公務員樂得輕鬆,我們也正好可以推銷自己的產品。」現在,李時珍醫藥集團旗下有近六千位業務人員,四百位專職培訓師,並且在中國有超過六百多個銷售據點。

同樣也是台商的上海安東木業董事長梁少俊,是林朝輝高職時期的學長,他觀察林朝輝非常懂得找到方法讓消費者買單,「他在各地找來退休醫生,訓練成培訓師,由醫生來向客戶介紹買什麼藥比較好,消費者會拒絕嗎?」梁少俊對於林朝輝的彈性與靈活應變,相當佩服。

娘子軍隊

成功奠定百大藥廠地位

沒有上過一天行銷管理課程的林朝輝,打造李時珍品牌,靠的全部都是自己一點一滴累積來,土法煉鋼的實戰經驗最為寶貴。根據林朝輝的經驗,旗下業務員幾乎清一色都是女性業務員,男女比例甚至高達九比一。清一色娘子軍的原因,林朝輝認為女性員工比較願意接受周而復始的單一工作,而且在業務推展上比較吃香,「女性業務員比較不會被要求應酬,相對可以降低成本,即使去應酬,也是被請客的機會居多。」這群娘子軍,讓李時珍集團每年營業額,以倍數方式驚人地成長,打造出中國前百大的製藥廠。

出身貧困的林朝輝,從小在花蓮長大,家裡曾經窮到必須到米店賒米,「當時要把欠的債記載在牆壁上,爸媽都會叫小孩去賒,這樣米店比較不好意思叫小孩還錢。」有一次賒米回家的路上,不小心把米打翻了,就這樣蹲在那裡一粒一粒把米撿起來,一直撿到深夜,想起那段回憶,林朝輝忍不住眼眶泛紅。

為了不給家裡帶來負擔,林朝輝高職畢業就進入海軍陸戰隊專班,服役五年後以上尉連長的官銜退伍,隨即投入藥廠業務。正是陸戰隊「不怕苦、不怕難」的精神,讓他在全台灣累計拜訪客戶超過一萬家次的驚人紀錄;也正是這樣的精神,讓他在中國發展從無到有,成為百大製藥廠的總經理。

像林朝輝一樣搭著中國崛起,快速成長列車的台商企業不少,但是近年中國市場變化大,消費兩極化的現象更考驗著台商的智慧。林朝輝也正努力為李時珍及本草綱目兩大品牌積極尋求創新轉型、升級的發展模式,商業模式有所調整,但不變的是台商「窮則變、變則通」的精神。

李時珍醫藥集團

成立時間:1997年

總經理:林朝輝

年營收:約18億元人民幣

(2012年)

傑出台商共同特色

用「創價力」殺出紅海競爭首屆「傑出大陸台商獎」獲獎者包括大統紡織、艾美特、建大、大潤發、元祖夢果子、百腦匯、福貞金屬、驊陞科技、李時珍等九家業者,主辦單位台北經營管理研究院院長陳明璋認為,這份名單的特色除了內銷導向,部分得獎者更是具有「創價力」的優勢。

所謂創價力,即指創造讓顧客產生驚喜質感的價值;本次獲獎廠商中,除了艾美特清楚定位於「高價精品家電」之外,青島大統紡織、上海元祖夢果子等,也具相同特色。

青島大統紡織董事長許利雄在13歲時就踏入紡織界,1972年創立惠新實業,「天鵝」、「豪門」等國人耳熟能詳的內衣品牌即是由其開發,94年轉進大陸後一路鎖定高端市場,除了經營豪門品牌,也引進許多世界名牌,如今站穩中國名牌內衣市場龍頭地位。

上海元祖夢果子董事長張秀琬是本屆獲獎的唯一女性企業家,她於1981年在台灣創立元祖食品,92年轉進大陸市場後,延續精緻食品的市場定位,在2010年上海世博會指定其為糕點麵包供應商之後,「食品名牌」的地位更加確立。

內需產業與外銷產業的基本思維差異,在於前者更需要「加值思考」,在中國內需市場風向從「滿足需求」轉變為「享受生活」的此際,本次獲獎的傑出台商,正可提供台商搶攻中國內需商機的戰略思考方向。

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台式手搖茶通過五百項龜毛測試 完成亞洲拼圖 不怕磨 日出茶太九個月攻進日本

2013-10-14  TWM
 
 

 

日本服務業被公認為亞洲最成熟的市場,但外來品牌要討好當地消費者的難度也最高,以珍珠奶茶起家的日出茶太,只花九個月就順利將原汁原味的台式手搖茶外銷到東瀛。

十月二日,來自台灣的日出茶太(Chatime)手搖茶品牌,在距離東京市區車程近一小時的筑波西武百貨美食街,開設日本第一家據點。開幕式中,日出茶太創辦人、六角國際董事長王耀輝殷勤接待日本商社貴賓,儘管參加過多場新店開幕式,但此刻他的心情格外緊繃,因為完成進軍日本這一役,等於完成在亞洲市場中最重要的一塊拼圖。

「打入日本,是我創業以來最大的心願。」王耀輝致詞時說,日本市場對食品安全的高標,使日出茶太進駐日本展店的門檻也相對提高,因此,有別於在其他國家是透過代理商展店的發展模式,在日本,日出茶太是與日本顧問公司合資成立分公司,採取經營直營門市的方式全面開拓市場。

日出茶太在日本的合資夥伴「志群總合研究所」,是當地知名商業顧問公司,與日本各大商社關係深厚,此次可以快速在西武百貨展店,就是透過志群社長山下玲如牽線。

忠於台味 機器被拆解查驗不過,商業人脈只不過是進軍日本的第一道難關,「真正的挑戰,是日本人『少買現調飲料』的飲食習慣,以及這裡超高規格的食品安全標準。」王耀輝說。日出茶太成立九年來,已在世界各地開出一千家分店,光是今年七月,全球就有十五家分店同時開幕,展店速度之快,令人難以想像。但唯獨在日本,為了打下未來發展成「連鎖店」的基礎,跨出第一步的速度,就必須慢慢來。

首先,要讓日本人接受新的飲食習慣,就一定要讓人驚豔,「我們堅持『正宗台味』,所有的原物料、茶葉,都從台灣空運進口。」不只原物料,包括機器、容器、包材等,也全數來自台灣。然而,這個堅持卻給王耀輝帶來麻煩,姑且不論運送成本攀高,「因為都是進口的,從吃的到用的,每一品項都得經過非常嚴格的食品安全檢驗。」王耀輝印象最深的是,日本政府為了檢驗飲料封口機安全性,就把機器整個解體,細部拆解了一百多個零件;此外,光是一台果糖機的檢驗費就高達日幣五百萬元,原物料也要通過日本五百多項農藥檢驗,「為了確保品質,我必須從源頭就與廠商密切溝通,可以在日本開店,也可說是對日出茶太原物料與產品的品質掛保證。」他欣慰地說。

為了扎好馬步,奠定「連鎖化」發展的基礎,日出茶太還花費六百萬日圓在日本成立訓練教室,由台灣總部派遣教育訓練部門主管到日本訓練當地員工,將整套標準作業流程輸出到日本,「告訴員工『如何做』,這是為了確保做出來的飲料能夠忠於『台灣味』;另方面,我們也會教育員工『為何要這麼做』,讓日本人知道台灣人對服務及品牌定位也是有想法、會堅持的。」設訓練室 明年展店三十家事實上,日出茶太並非台灣首家進軍日本的連鎖手搖茶品牌,目前已有四家品牌在當地開店,但展店速度極為有限。六角國際總經理張國強認為,日本消費者習慣用自動販賣機,現調飲料市場僅以咖啡為主,因此珍珠奶茶打入日本市場大不易。但這一回,日出茶太企圖用扎實的打底功夫,一舉扭轉日本人的飲食習慣;王耀輝說,「按照計畫,明年底前要在日本開三十家分店。」去年底,六角國際在台灣資本市場登錄興櫃,王耀輝表示,股票要有價值的前提是公司持續成長,「在市場飽和的台灣,日出茶太成長的方法就是變成一家國際公司。」今年下半年,日出茶太將在美國內華達州、加州與佛羅里達州等地,釋出代理權並開出新門市,透過市場分散,將亞洲市場占比從五成以上有效降低。

張國強語重心長地說,台灣外帶茶飲市場競爭激烈,店數每年大量成長,目前至少逾六千家,數量僅次於便利商店,但不少品牌開得快,收得也快,因此六角國際從創立之初就鎖定海外市場,從展店速度看來,顯見市場有極大潛力。

至於對日本這個「亞洲最重要的一塊拼圖」,王耀輝的企圖心也不僅止於積極展店,「也將代理日系餐飲品牌進來台灣,目前差不多已談定;未來甚至不排除讓股票在日本上市。」王耀輝愈說愈見雄心壯志,彷彿像是打一場台灣服務業反攻日本的聖戰一般。

六角國際

成立時間:2004年

負責人:王耀輝

資本額:1.25億元

主要業務:連鎖外帶式手搖飲品業

全球據點:1000家

近3年獲利:每股盈餘(元)

2010-1.93

20115.36

201210.03

撰文‧梁任瑋

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何壽川稻稈三吃 攻進戴爾、寶僑

2013-10-28  TCW
 
 

 

揚州永豐餘,一綑綑稻稈隨著機具送上進料輸送帶,三個小時後變出了紙漿纖維等各式紙製品原料,足足比傳統製程快七百二十倍,更有趣的是,這根稻稈還能養出了金融與生技的生意。

這是永豐餘剛開始量產的生物製漿廠,原料是農民收割後放火燒掉的稻稈、麥稈等秸稈類廢棄物,但它竟然讓名列美國《財星》(Fortune)雜誌全球五百大公司的戴爾電腦(Dell)敲門採購,目前已有一五%產品紙箱使用秸稈包材。其他包括惠普(HP)、寶僑(P&G)等國際大廠都是客戶。

不僅打進全球五百大的綠色供應鏈,還讓永豐餘集團的金融、生技業務都做進中國農村裡,永豐餘集團總裁何壽川是怎麼打造出這樣的商業模式?

這一步其實走了十二年,目前國際造紙業,普遍以木材和化學藥劑來製漿造紙,至於生物製漿法(詳小辭典)則存在實驗室之中,約須歷時三個月,永豐餘卻研發出模仿牛胃的酵素和熱作用製程並且量產,全程只要三小時,就能從農業秸稈轉化為紙漿。

第一吃:用生物製漿造紙不用種,就有九億噸料源

永豐餘造紙揚州生物製漿廠廠長黃睿志說,最早團隊先試種牧草當紙漿原料,卻因和糧食爭地,又製造出新的問題;其後也試過蔗渣、玉米稈,後來才發現小麥、稻稈纖維最適合,光實驗選定秸稈種類,就花了四年。

何壽川說,中國一年會產生超過九億噸農業秸稈,「是你不用種,就有那麼多量進來。」如果用秸稈做紙漿一旦成功,有助永豐餘分散料源。

然而廢棄物能夠轉成資源,過程沒有外界想像中那麼簡單,剛剛開始還要填加二五%的化學藥劑,經過一次次下調添加量的嘗試與失敗,最後完全用微生物的方法成功,已經過了十二年、投資金額超過億元,是一條漫長的道路。

第二吃:出租設備給農民機械化收割,開創新業務

新的問題來了,農民的收割期只有兩週,必須和時間賽跑,才能收到足夠的秸稈,關鍵在機械化,一旦收割、打包全面機械化,同樣的人力,一天可以收二十五噸秸稈,數量是人工的二十五倍,就能在農忙時靠機器迅速把秸稈推出來。

但一套打包機具約要人民幣十五萬元(約合新台幣七十二萬元),農民負擔不起,於是何壽川想到結合永豐金租賃業務,藉此解決新技術的料源並控制成本,也透過把機器租給農民,讓兩年前才進軍中國市場的自家租賃公司,有了一筆筆幾乎穩賺不賠的生意。

這是秸稈的第二吃,永豐餘走進農村,把設備租給農民。揚州生物製漿廠目前正式量產後,日產能達四百噸,已和當地逾十個鄉合作。對農民來說,等於不用自己出任何一毛錢,就能用機械收割,甚至本來毫無價值的廢棄秸稈,一公噸能滾出人民幣三百五十元價值。

提高收割速度、秸稈還能賣錢,預估一套機具最快兩年能回收,一手擁有租賃資源,一手有收秸稈製漿造紙需求的何壽川,因此多了第二層業務。

第三吃:廢渣重生種香菇掌握育種,賣給農民種植

對於永豐餘來說,集團還有第三個生意,那就是生物科技,原來秸稈雖可用來做製漿纖維,但還有五成雜質,「農業基本上沒有廢棄物,」何壽川說,製漿用不到的雜質,他再把粗、細渣廢物利用,分別造粒做成再生能源燃料棒、菇類生長的介質。菇類栽培變成了第三吃,整合永豐餘的生技資源,自己掌握品種權與市場行銷,只做前端菇類育種,後段再賣給當地農民自己栽種菇類。

何壽川做出秸稈三吃,初估農民可以因此滾出雙倍產值,永豐餘的生物製漿成本,約可比傳統製漿再降三成。中興大學農資學院植物病理系教授黃振文說,運用農業廢棄物秸稈結合酵素後,再商業化,永豐餘可說是讓生物製漿技術量產的紙廠先行者。

下一步,為避免農民利之所趨、高價兜售秸稈,何壽川甚至想到未來不只導入農業租賃模式,也要協助造紙技術移轉,幫忙農民把收來的秸稈自行製漿,再保證價、量收購。

不過看在其他紙廠眼中,生物製漿恐怕是「噱頭」,因初期經濟效益跟傳統製程比,未必真有效率與效益。目前揚州廠生物製漿製程所生產紙漿比重只約占永豐餘紙廠年產百萬噸規模的六%、七%,雖然綠色製程能提高售價,讓毛利率拉到三○%以上,但因為規模仍然非常小,對於集團實際每股稅後淨利(EPS)的貢獻其實還看不到。

據全球紙業研究機構銳思(RISI)統計,中國去年總造紙量破一億噸,是台灣的二十四倍,預估未來五年中國造紙市場都是供過於求,主要原因是玖龍、理文等中國造紙大廠仍拚命衝產能,是永豐餘的倍數,但過度重視產能擴充,卻忽略市場區隔與商業模式創新。

所以何壽川在中國算是用一根秸稈,將紙廠原料、租賃業務與生技做了一個有創意與特色的結合,在中國競爭激烈、產能不斷擴大的紙業,開創出新的利基經營模式。

【延伸閱讀】生物製漿

傳統製漿是以木材添加強酸鹼藥劑來生產紙漿;生物製漿則改用微生物產生的酵素等生物酶作用來生產紙漿。

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講手機送保險 瑞典人攻進亞非八國

2014-05-12  TCW
 
 

 

所有服務業都想知道的行銷秘密是:免費贈送,如何能賺錢?四月,《經濟學人》就報導一家靠手機搭贈免費產品,四年內進入八國市場,其中三個甚至已經轉虧為盈的故事。

來自瑞典的新創企業「必買(BIMA)」,是一家專營非洲、亞洲及拉丁美洲的行動保險商,只靠一招「通話換保險」的功夫就收進七百萬名保戶,雖然絕大多數都是衝著免費而來,但是那些已經開始營利的市場卻證明了:七成客戶會加購。

必買初進非洲市場時,遇到所有國際對手都豎白旗的問題:空有好產品,全都賣不掉。它放棄硬性推銷的做法,改找當地電信公司合作,贈送手機用戶微額保險:用戶每月通話只要達兩美元左右(約合新台幣六十元),就送一份價值約七十美元(約合新台幣二千一百元)的單月保單;但如果用戶願意每個月多付五十美分的保費,保額立刻加碼一倍。

先用免費產品「黏住」客人,再用高CP值產品誘勸用戶買進,這一招證明確實有效。以塞內加爾為例,必買耕耘一年半,不僅用手機通話費換來二十萬名「首保族」,其中近七成還陸續加購更高保額,或涵蓋家人數更多的壽險。簡單換算後可發現,必買一年收入達近八十四萬美元。以無本生意的角度來說,獲利頗為可觀。

未來挑戰:沒手機的偏鄉

《金融時報》分析,這種「通話換保險」的策略堪稱三贏:在非洲,一人擁有三支門號是稀鬆平常的事,整個電信市場都在打價格戰搶客,但有了必買的免費保險加持後,則可能刺激消費者多使用指定門號;對用戶的家庭來說,亦有減緩收入不足在脆弱家庭中的衝擊,提高學校的出勤率以及改善醫療結果。

必買執行長艾格斯頓(Gustaf Agarston)自稱,全球保戶數量以每個月五十萬張新保單的速度成長,現今的八個市場中已有三個開始獲利,今年初也已經進軍宏都拉斯。四月初,獲得金主加碼投資二千二百萬美元,將用以揮軍進入柬埔寨、菲律賓、巴拉圭等國家。

主打「免費」策略,是開拓市場的有效利器,不少業者也開始跟著必買有樣學樣,例如微保險(Microensure)在非洲與來自印度的天空電信(Airtel)合作、在巴基斯坦則和當地第二大電信業者Telenor聯盟。

不過《經濟學人》指出,仰賴電信業者平台的保險模式,目前仍較適用於城鎮地區;要想擴大保險覆蓋範圍到每日工資低於一.二五美元、連手機都負擔不起的偏鄉居民,挑戰才正開始。

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從地攤攻進101 韓服飾龍頭旋風解密

2014-12-22  TCW

 

十二月,熙來攘往的台北市忠孝東路四段上,微風忠孝館掛上封館拍賣的布條。六個月後,這裡將出現全新風景:韓國最大服飾業者衣戀(E-Land)將承接超過千坪店面,由旗下快時尚品牌Spao、Mixxo進駐,右打只隔一條巷弄的Zara、正面迎擊對街的優衣庫(Uniqlo),正式插旗全台店租最貴的一級戰區。

展店手腳最快:明年開十店,終結日獨大

今年九月,衣戀在台已首次展店,選在地標台北一○一,一次包下近五百坪、連開三店,月營收約二千五百萬元,已達成單店獲利。明年下半年,該業者在台店數預計將達十家,展店速度超過當年的優衣庫,甚至是Zara的兩倍。

韓衣攻台,衣戀不是最早,卻最具指標性意義。一年前,台灣的韓衣銷售通路仍多在東區小店、夜市等批發市場,但現在,由衣戀帶隊,包含LG集團旗下的Hazzys、SK的O'2nd及H:Connect等,韓衣正規軍已「登堂入室」,從地攤攻入一線百貨和商圈。

來得又快又急的它們,將對國內零售業帶來什麼改變?

隨著明年Forever 21、Abercrombie & Fitch、H&M來台,潮衣的戰國時代,韓國人在其中又將扮演什麼角色?

首當其衝,是日本品牌曾經的黃金時代將正式終結。國內唯一上櫃的服飾代理商、滿心企業董事長李俊良分析,不計自有品牌服飾製造零售商如Zara、優衣庫業者,過去,泛日系品牌在台市占率超過七○%,近兩年則大幅衰退至五○%,拱手讓給韓國品牌。

「服裝業和國家流行文化是綁在一起的,你看近年日劇,想得起來的也就《半澤直樹》,和韓國一比,影視弱、沒有話題,差太多了,」微風廣場執行常董廖鎮漢的話,透露通路業者心中的順序,已經洗牌。據了解,兩大百貨龍頭經營者,遠東集團董事長徐旭東、新光三越執行副總吳昕陽,都曾經或計畫親自赴韓拜會衣戀高層,顯示其重視程度。

然而,論服裝事業體營收,衣戀只是Inditex(Zara母集團)的三分之一、Fast Retailing(優衣庫母集團)的一半。論特色,Zara、H&M走歐美名牌模仿款、優衣庫則以機能布料為號召,韓國品牌的迎戰籌碼是什麼?

市場行銷最準:搭上韓劇,用偶像綁住粉絲

朝韓流靠攏聽來不令人意外,但衣戀卻是徹底執行。當別人是設計好衣服後,才找代言人,衣戀是從產品研發開始,就以韓國明星為中心去發想。

以衣戀在二○○九年創立的快時尚品牌Spao為例,其為樹立「韓國偶像御用服」的品牌形象,它與少女時代、Super Junior的經紀公司SM,就曾以約五七%、四三%的比率合資成立廣告公司ALEL,執行Spao的行銷策略。去年六月,衣戀再以約新台幣三萬元的「友情價」,將持股全數轉讓給SM。

衣戀如此犧牲,就是為了掌握SM的明星資源。如Spao的男裝線,就以Super Junior中的崔始源等三名成員為發想對象。而由於關係密切,該品牌可以事先得知藝人在連續劇中的角色與劇情,在最短的時間內,動用總部近千名設計師打造對應造型,並搶先生產供貨。

最後,當戲劇上演時,這些衣物也能做到和韓劇「同步上架」。該品牌並在購物袋印上藝人肖像,使自家服裝成為影視產品的一部分,抓準粉絲愛屋及烏的商機。

「微風願意把千坪店面給我們,就是看準我們的包裝能力,」衣戀台灣分公司營業部經理陳俊璋說。其台北一○一店開幕時,公司花超過三千萬元請藝人來台剪綵、吸引粉絲排隊三天三夜,「行銷費用都是現在獲利的好幾倍,」他也透露,明年六月東區店面開幕時,將包下小巨蛋辦演唱會,是國內服飾業首例。

韓國服飾品牌是跟著戲劇發光,這些韓國品牌也必須趁著韓流正紅時,快速布點。

圈地為王最狠:店面先卡位,直接挖角同業

陳俊璋說,韓國衣戀高層去年十一月來台,「只看一次,就敲下五家店,要我十個月後開出來,」「我開始可以體會為什麼韓國那麼多人自殺!(笑)」

他分析,韓國企業展店不求循序漸進,而是「圈地」概念,先卡到好的店面、一次簽五年,就能保證別人進不來;先確保店數,在市場上就有發語權。所以,為求以最短速度開店,衣戀不設儲備幹部、直接向同業挖角,甚至包下整棟旅館近一個月,從中國、韓國找人來支援展店。

當然,衣戀特殊的商業模式,也埋下限制和風險。

因其品牌擬人化,受藝人形象限制,款式無法做到極度流行,導致樣式選擇不及Zara、H&M豐富,論品質、客層廣度又不及優衣庫普及,加上韓星效應有其地域性,品牌發展受限。

不只如此,因初期行銷費用等投資過大,單一品牌至少都要三年以上的攤提時間。以二○一○年推出的Mixxo為例,至今仍未轉虧為盈。

李俊良也提醒,韓國服飾依附粉絲經濟而生,但當演唱會結束、競爭回到產品本身時,能將多少「醉翁之意不在酒」的粉絲轉化為顧客?將是韓衣風潮能否長久的關鍵。

【延伸閱讀】請韓星助陣,衣戀砸錢不手軟—各國服飾集團比較

■衣戀

˙2013全球財年營收:約3,000億(含地產、百貨、餐飲)服飾約2,000億

˙來台首年展店數:10(最快)

˙行銷費用占營收比率:3%至5%(最敢砸)

˙在台首位代言人:Super Junior、F(x)(最原味)

˙總部設計師人數:超過1,000人(最強智庫)

˙上新貨速度:每週1次

■Fast Retailing(Uniqlo母集團)

˙2013全球財年營收:約3,700億

˙來台首年展店數:7

˙行銷費用占營收比率:3%至4%

˙在台首位代言人:林依晨

˙總部設計師人數:約150人

˙上新貨速度:每週1次

■Inditex(Zara母集團)

˙2013全球財年營收:約6,870億

˙來台首年展店數:5

˙行銷費用占營收比率:0.3%

˙在台首位代言人:無

˙總部設計師人數:約400人

˙上新貨速度:每週2次

整理:郭子苓

 
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