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從「煤炭大亨」到「金融炸彈」 雙面聯盛的末日救贖

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編者按

不過短短幾年,山西煤老闆和金融機構們就從蜜月走到了劍拔弩張。聯盛集團的故事,便是其中的典型縮影。

12年來,山西聯盛在中國的產業、金融兩界,憑藉強大的資本運作能力,獲得了傳奇般的擴張,其控制人刑利斌也一度被戴上「煤炭大亨」的桂冠。

「只有10塊錢的資本,卻要做100塊錢的事。」 邢利斌曾自詡為產業的整合者,卻被飛速膨脹的產業拖入深淵;他醉心於玩弄資本的技巧,卻陷入資本的玩弄之中。

眼下,當恐慌與蕭條聯袂而來,昔日的吞噬者面臨著被吞噬的危險。

更嚴重的是,聯盛還綁架了三十餘家金融機構和幾十家當地的民營企業,彷彿一顆顆隨時引爆的金融炸彈,一場區域性金融危機正在醞釀。

即便金融炸彈能得以拆除,山西的金融格局也已然改寫:手握欠條的金融機構心有餘悸,對煤炭行業、對民營企業的資金收緊正在蔓延。

這個春節,邢利斌可能很難過得輕鬆,儘管他曾在很長一段時間經營著山西省最大的民營煤炭企業。

2014年1月23日,邢利斌的黑色賓利轎車出現在人民銀行太原中心支行的樓下。這天上午,債權人碰面開了春節前最後一次會議,商量如何拯救邢利斌控制的山西聯盛能源(集團)有限公司(以下簡稱聯盛)。

兩個多月前,2013年11月29日,總資產600億的聯盛集團因資金鏈斷裂,提出重整申請,引發震動。要知道,聯盛曾經富甲一方——其所在的柳林縣,財政收入位列山西省第二,而手握全縣一半以上煤礦資源的聯盛,至少貢獻了其中的三分之一。

從此,聯盛的董事局主席邢利斌開始輾轉有意為聯盛輸血的戰略投資者之間,遞上重整方案。

然而,時間並不多了。依據法律規定,聯盛應自2013年11月29日起的6個月內向法院及債權人提交重整計劃,最長不超過9個月。

不僅如此,2014年6月前,四筆總計30億的集合信託即將到期,債權人機構的恐慌會讓形勢變得更為複雜,乃至惡化。

突如其來的重整

56億是最保守的數字。

「××一直被蒙在鼓裡。」春節前,張景平(化名)向南方週末記者回憶當時情景,破口大罵。

張景平是呂梁市一家大型企業的負責人,他的公司與聯盛互相擔保近20億,但聯盛實際控制人邢利斌2013年11月29日宣佈重整之前,竟然沒有向他透露分毫。

同樣震驚的還有三十餘家金融機構,不少省外金融機構看了新聞後,如夢初醒,趕赴山西。

據南方週末記者從債權銀行方面獲得的數據顯示:截至2013年9月底,聯盛對外融資總額268億,其中銀行借款餘額153.54億,信託借款餘額73.63億,融資租賃借款餘額17.48億,銀行敞口票據餘額23.42億。

在聯盛長長的債權人名單中,中國建設銀行、華融資產管理公司、招商銀行、中信銀行、中建投信託、中江國際信託、長安國際信託等給予聯盛融資超過10億。

國家開發銀行山西省分行,借款41.5億;山西省農村信用合作聯社下屬63家農信社,借款41.5億,成為牽涉最深的兩家金融機構。

73.63億信託借款中,除華融資產管理公司19.9億的信託將在2015年9月到期外,其餘信託產品均在2014年到期兌付,共計54.75億。

而1年內即將到期的短期銀行貸款也達到51.8億。

和聯盛綁在一起的還有呂梁地區多家大型企業:聯盛對外擔保145.71億,外部單位對聯盛擔保140.94億,其中山西離柳焦煤集團、山西匯豐興業焦煤集團、山西中陽鋼鐵、山西大土河焦化、孝義市金岩電力煤化與聯盛互保均超過10億。

昔日的煤炭首富,很有可能成為當地的金融炸彈。如無法遏止,衝擊波將通過擔保網向外傳遞,區域性金融危機迫在眉睫。

截至2013年6月,聯盛總資產507億,負債315億,淨利潤1.6億。但每年需要支付的財務成本高達27億。

南方週末記者獲得的聯盛重整方案顯示:如果要救聯盛,聯盛方面估出的資金缺口是56億。

其中恢復生產需要13億資金,包括發放員工工資、清繳工程欠款和各種稅費。保證在建礦井投產需要10億。此外,還有年底償還本金和清理欠息9億,已到期和半年內即將到期的信託資金24億。

「56億是最保守的數字,如果明天就有資金進來,56億也許是夠的。但要保證聯盛的後續生產,需要的資金遠超過這個數字。」一位正與聯盛持續接洽的戰略投資候選人如此判斷。

如此龐然大物,聯盛所在的柳林縣政府自然不希望其倒下。2013年11月29日,柳林縣人民法院受理了包括聯盛在內的12家企業的重整申請,縣政府對此表示支持並參與了此次重整。

所謂重整,又叫破產重整,是指借助司法程序,為已經資不抵債,但尚有造血功能的企業撐一把保護傘。保護傘之下,生產經營可以繼續,債務可以停息止付,逼債催債可以凍結。同時,資產獲得保全,法院不能執行拍賣,債權人不得哄搶。

對於重整,聯盛方面的理由是,企業生產因缺乏流動資金處於半停產狀態,大量的短期資金到期無法有效接續,七對在建礦井無法收尾竣工。聯盛希望依靠重整調整債務期限,降低財務成本,最終減少負債規模。

換而言之,一旦申請重整成功,聯盛有9個月的時間不需要支付任何本金和利息。

「縣領導把烏紗帽放在桌子上,支持聯盛的重整。柳林縣法院不過是走過場。」一位參加了發佈會的柳林官員告訴南方週末記者。

上述柳林官員透露,柳林縣的主管上級呂梁市領導並不希望聯盛申請重整。就在新聞發佈會開始前五分鐘,市領導還與柳林縣領導通過電話,希望發佈會再緩緩。

「2013年下半年,邢利斌曾向呂梁市長透露過,聯盛會有大動作,但沒想到,邢口中的大動作是重整。」

「邢利斌已經不想等了。」聯盛的一位高管說,「聯盛有十億的貸款會在2013年12月底到期。當時,已經有金融機構計劃發放一筆貸款,保證聯盛能夠借新還舊,接續銀行資金。」

出乎意料的是,重整消息傳來之後,債權人一致表示了對聯盛重整方案的不滿,特別是金融機構,銀行擔心突如其來的不良貸款撥備會吃光當期的利潤,於是,他們集體向山西省金融辦施壓。

2013年12月2日,債權銀行召開了第一次債權人會議,商議結果是寫聯名信,讓山西省政府介入此事。

12月6日,國開行聯合13家金融機構向山西省委、省政府提交了 《關於省委省政府出面協調聯盛重整時間的緊急報告》,在報告中,債權人指出:此次重整是聯盛和地方法院單方發佈聯盛重整進入司法程序的消息,他們事前沒有收到任何法律文書。重整過程的不公開使得債權人擔心自身的利益受到侵犯。

「此事非同小可」

邢對自己的資產、負債、付息、現金流瞭如指掌。談判桌上,他只需要一支筆和一張紙,就可以列出每一筆借款及還本付息日。

這份報告被第一時間交到山西省高層手中。省領導在報告上批示:「此事非同小可,請政府予以高度重視。」

轉天,省長親自出馬組織山西省金融辦、省銀監局、省高級人民法院等機構商討聯盛的問題。會上,債權人機構依舊要求聯盛撤銷重整申請,並希望山西省出面拯救聯盛。

但對外聲稱擁有600億資產的聯盛,現在究竟價值幾何?金融機構心裡並沒有確數,他們加班加點,清查聯盛家底。

這期間,金融機構一面要與山西省談判,一面也在暗中全面盤查聯盛的經營狀況和資產價格,還要盯著與聯盛有關聯關係的幾十家子公司、孫公司,以防資產轉移。

「所有的債權人機構必須派一個人在國開行山西分行上班,與國開行保持一致,就差24小時盯守了。」一位債權人機構人士告訴南方週末記者。

隨後,副省長牽頭成立高規格的協調小組,金融工作組則由最大的債權銀行國家開發銀行山西省分行牽頭。

一次一次的債權人會議之後,部分債權人機構同意以犧牲利潤為代價,配合執行5到6年的基準利率。但聯盛必須按照展期後的還款計劃償還本金,展期後不得再次變更還款計劃。重整後,利息必須足額償還,恢復正常貸款付息狀態。

但對於40億的民間融資,聯盛只承諾償還本金。對外擔保只能減少,不能增加。

債權人機構較為贊成的模式是,以股權的方式注資50億,或者25億以股本投入,另25億前兩年為搭橋資金,第三年轉成股權。

聯盛的焦炭、焦化、參股控股企業的股權,教育、農業地產等主營業務之外的資產要麼繼續保留在重組後的公司,或者以轉讓的方式處置,收入作為重組的資金投入。

事實上,候選戰略投資人也對教育、農業、地產等非主營業務之外的資產並不感興趣。

按照南方週末記者獲得的重整框架顯示,從2014年開始,聯盛企業總負債逐步減少,到2021年,負債減少至100億。2014年開始,聯盛每年可以達到1100萬噸的煤炭產量,到了2015年,產量可以達到1500萬噸,有可能產生更多收入。

但這些只是遠景規劃,眼下聯盛的這口氣能否接上,誰也沒有底。聯盛希望縣政府協調當地企業注入20億到30億搭橋資金,省委則要配合重整,對在建完工礦井盡快核定產能頒發證照。

此外,要讓所有牽涉金融機構贊成這一方案,也並不容易。「現在就等著各家金融機構輪番簽字,每家都要總行簽字審批,流程不知道要走到什麼時候。」一家債權人機構人士告訴南方週末記者。

山西省金融辦雖然能在一定程度上影響金融機構的決策,但無法左右各家銀行總行的風控。

另一方面,尋找搭橋資金並非易事,即便是當地頗有實力的企業家,也很難攬這個事。「當地的民間債權人沒有真正坐在一起談過,邢利斌的想法是各個擊破,搞定一個算一個。」張景平說。

省外的潛在投資者已經對聯盛的資產做了全面的評估,但雙方卻對煤炭未來的價格預期存在偏差,邢利斌依舊在估值上討價還價。

「邢利斌的態度很誠懇,心理狀態依然很好,很堅強,也很樂觀,不是個會被困難壓倒的人。這點讓我們也很佩服。」一位參與全程談判的候選戰略投資方人士說。

據其描述,邢對自己的資產、負債、付息、現金流瞭如指掌。談判桌上,他只需要一支筆和一張紙,就可以列出每一筆借款及還本付息日。

用股權換資金的大方向是確定的,目前他們的談判更多的是在細節問題。聯盛資產極為龐大,細節糾結上依然頗費周折。

煤炭航母

2009年之後,他更將觸角伸向教育、房地產、農業,聯盛變成一條八爪魚。

重組故事的主角,邢利斌,49歲,生於柳林縣留譽鎮槐樹溝村。

邢利斌個頭不高,瘦削、白淨的臉上架一副金絲邊眼鏡,頗為儒雅。跟他有著深度來往的企業家評價他「講話思路清晰,很有感染力」。

高中時代的他還是個文學青年,創辦了清河文學社,並擔任首任社長。

1990年,邢利斌從山西大學畢業後,回呂梁做起了生意。在呂梁市中陽縣承包私人小鐵廠讓邢利斌賺到第一桶金,承包鐵廠的錢也是從親朋好友那借來的。隨後,邢又建了兩個小型鐵廠,轉手一賣賺了一千多萬。

1998年前後,邢已經擁有5座煤礦、2個大型焦化廠、1座大型洗煤廠和一個由160輛東風牌拖掛車組成的運輸公司,固定資產達到2億。

但當年趕上亞洲金融危機,國內鋼鐵價格暴跌,邢虧得只剩下了柳林的金家莊煤礦。

2002年,邢利斌東山再起,聯盛於同年成立。在成立之初,邢利斌的表現已異於普通煤老闆,他曾多次對外表示,立志打造一艘貫穿上下游產業鏈的煤焦企業航空母艦。

當時,柳林縣屬國有煤礦——興無煤礦面臨破產,這座年產量60萬噸的當地最大國企,累計欠債1.9億。邢利斌在拍賣中以最高價拍得這座煤礦,讓興無煤礦成為山西第一個股權轉讓的國有煤礦。

據熟悉邢利斌的當地企業家透露,當時邢只有六百多萬現金,其他七千多萬也是東拼西湊借來的。然而「白菜價」買入國有資產卻讓邢利斌備受質疑,「上面」也來人調查過幾次。

2003年開始,他又投資了六七億,對興無、金家莊、王家溝等煤礦進行技術改造。金家莊煤礦成為呂梁第一個全機械化煤礦。

黃河東岸、呂梁山西麓是中國三分之一的優質焦煤的出產地,焦煤是煉鋼最主要的原料。隨後幾年,焦煤價格坐上了火箭,邢利斌的資產成倍翻番。到2005年,聯盛的固定資產達到63億。

與邢利斌頗為熟稔的當地企業家向南方週末記者回憶:有一年,在山西省人大接待培訓中心舉行的煤炭訂貨會上,邢利斌帶領的十多個人的團隊統一穿著藍西裝、白襯衫、皮鞋。其他團隊開著依維柯,他開的卻是桑塔納2000,派頭十足。訂貨會期間,幾乎每個高級酒店都有他的飯局,但結賬往往出現問題,以至於賓館都不敢給他簽單,最後還有賓館扣下了他的桑塔納2000。

訂貨會結束的六個月後,桑塔納不見了,但他帶著五六輛紅色富康車組成車隊從太原開回柳林,後面還跟著一輛皇冠。

然而,2007年的邢利斌可謂是死裡逃生,因為一筆八千多萬元的銀行壞賬,他被協助調查了整整半年。

打那之後,邢利斌開始經常去北京活動,並結識金融機構的高層,這些都成為他日後經營財技的人脈基礎。

收購煤礦需要大量的真金白銀,於是從2006年開始,聯盛開始謀劃香港上市。同年,時任山西省長帶隊赴香港推介企業,為山西企業赴港上市站台,而聯盛正是其中之一。

2008年5月,H股上市公司福山能源以總代價105.3億港元收購柳林縣興無煤礦、金家莊煤礦業及寨崖底煤業。邢利斌持有賣方福龍集團有限公司56.92%的股權。邢利斌獲得近24億港元的現金和超過6億股的福山能源股份。

截至目前,邢利斌尚持有4.95%首鋼資源股份,約2.62億股。

2012年4月,美國研究機構曾質疑首鋼資源收購三個煤礦的定價過高。事實上,邢利斌對收購價格並不滿意,這三個煤礦是其最優質的資源,且都已完成了技術改造,年產在60萬噸以上。

另一方面,邢利斌也還在大手筆收購資源。他的出手闊綽屢屢驚動鄉里,據聯盛高管回憶說:「煤礦主的心理價位是2億,老闆(邢利斌)一開口就是2.5億,平均三天收一個主體礦井。」

從柳林縣城驅車前往邢利斌的老家留譽鎮,這裡更像是「聯盛王國」,沿路大大小小的煤礦、焦化廠都是聯盛的。

2009年,邢利斌以34億身家,躋身胡潤能源富豪榜第22位。但邢利斌打造「煤焦企業航空母艦」的目標並未止步,最高峰的時候,邢控制了柳林超過80%的地方和集體煤礦。2009年之後,他更將觸角伸向教育、房地產、農業,聯盛變成一條八爪魚。

就在聯盛上市後不久,華潤電力的老總也來登門拜訪,因為華潤電力需要大量的主焦煤作為原材料。

2009年,華潤電力與邢利斌共同成立山西華潤聯盛能源投資有限公司,邢利斌持有42%的股份。華潤聯盛斥資70億元在中陽、交口、石樓、興縣、臨縣、孝義等縣市收購礦井39對,整合後形成13對主體礦井。2012年達到3000萬噸,這相當於2012年山西省煤炭產量的1/30。

在這之後,聯盛收購煤礦更是瘋狂。

2011年8月,聯盛相繼收購了呂梁市兩大煤炭集團——離柳集團、樓俊集團。聯盛控股90%的山西青鳥聯盛能源投資有限公司注資40億收購山西離柳集團49%的股權。

南方週末記者從聯盛內部獲得的財務數據顯示,聯盛的資產總額從2011年底的138億,暴增至2012年底的476.6億,翻了近兩番。

梳理聯盛近年來對外投資情況會發現,聯盛也在加大煤炭產業鏈下游的投資力度,在呂梁市新建的幾個工業園區興建焦化廠、發電廠、水泥廠,動輒幾十億的大手筆。

這其中,聯盛有時也有難言之隱。2011年,呂梁市中陽縣尚家峪工業園區一位香港老闆投資1億建焦化廠後來跑路了,當地政府找到聯盛接盤,後者陸續投資十幾個億,但項目到現在也沒有完工。

脆弱的資金鏈

金融機構成了邢撬動十倍槓桿的有力幫手。

當地的企業家如此評價邢利斌:「只有10塊錢的資本,卻要做100塊錢的事。」

對於邢利斌來說,這場遊戲的精髓在於,一面要不斷找資金繼續投資儘早形成產能,一面要應對不斷到期的借款和利息支出。在銀行借款暫時難以為繼之時,就不得不引入較高成本的信託資金甚至民間資金,用於維持聯盛集團流動性以及整體投資進度。

於是,金融機構成了邢撬動十倍槓桿的有力幫手,而信託正是聯盛開啟融資之門的鑰匙。

早在2004年,邢利斌與在太原開展項目的北京信託牽上線。同年8月到11月間,北京信託發行了四期總計4億的焦煤信託計劃,募集資金給予聯盛下屬四家煤礦——獅尾溝煤礦、金家莊煤礦、王家溝煤礦、興無煤礦的流動資金貸款,用於預購煤炭並委託代銷。這也是能夠通過公開資料查到的最早的一筆礦產信託。

此後,陸續有西部信託、山西信託、中原信託、平安信託等開始嘗試發行礦業信託產品,資金通過發放貸款的形式用於煤炭企業的礦井建設和技術改造。

據聯盛內部人士透露,北京信託也在幫聯盛上市牽線搭橋。

銀行業也加大了對煤炭行業的信貸投放力度,有數據顯示:2004年、2005年、2006年山西省全省十大地市金融機構新增貸款中投入煤炭業的貸款分別佔到71.26%、68.59%、72.27%。

但由於當時為數眾多的小煤礦手續不完善,傳統的信貸產品難以支持,煤礦企業很難從銀行拿到貸款。

2008年9月,山西省政府頒佈《關於加快推進煤礦企業兼併重組的實施意見》,煤企整合提上日程。整合二字在金融機構的字典裡,與機會是同義詞。得以保留的整合主體也成了各家金融機構的優質客戶。

「股份制銀行看到新的行業發展週期,急著趕上那班車,投入的力度特別大。」一家股份制銀行太原分行信貸處人士告訴南方週末記者。2009年底,僅華夏銀行太原分行就投放約248億貸款支持煤炭企業整合。

信貸產品主要有固定資產融資,技術改造貸款,項目貸款。

煤炭企業必須要有項目才能拿到銀行貸款,要拿到貸款,就可以收購更多的煤礦。報政府立項之後,再去申請一筆新的貸款。

這段幸福時光被業內稱為「煤飛色舞」的黃金年代。在全行業瘋狂的時候,不僅聯盛,幾乎所有的煤炭企業都在快速膨脹。資產總額從50億到100億,再從100億到500億。從銀行貸5000萬收購煤礦,轉手一賣就能賣到1個億,企業寧願多付點利息。

來自山西省銀監局的數據顯示,截至2013年第三季度末,煤炭行業貸款餘額3734億元,遠高於同為山西省主導產業的焦化、電力、冶金、裝備製造,佔山西省主導產業信貸餘額的43.3%。

而省外的金融機構也主動找到本地的銀行推薦項目。「聯盛是建設銀行山西省分行的AAA級客戶,也是建行推薦給信託公司的。以當時聯盛的實力,信託公司想接近都難。」聯盛的債權人信託公司人士說道。

但高度依靠舉債快速擴張的聯盛,資金鏈一直繃得緊緊的。聯盛的高管說:「資金經常不能及時到位。100萬承包一項工程,預付款30萬,首先預付款就給不了,工程做完了,或許只給個預付款。」

銀行的貸款也多為短期資金,短期資金長期用。今天銀行的款剛還了,明天下一筆貸款就要放下來,缺資金是常態。貸款花10塊錢買下一個礦,可能有8塊錢是不能用的。

呂梁當地的一位企業家還清晰地記得,有一次跟邢利斌見面聊天,兩個半小時中,邢接了兩個小時的電話,都是各個金融機構打來的,而且都是在談錢。

一旦金融機構的資金無法及時對接,聯盛就要依靠企業內部的融資團隊,聯盛內部員工透露:科長級別的每年要融資500萬,而到了副總級別就是1億到2億。

2013年初,柳林縣薛村高利貸崩盤,據媒體報導,有人給柳林公安做過一個證明,他見過聯盛能源給王鳳連打的四張欠條,總額為22.6億元。

柳林當地人戲稱,邢利斌收煤礦分給村民的錢,又通過民間高利貸,回到了邢利斌的口袋。

一位呂梁市臨縣人士向南方週末記者講述了其參與民間借貸的經歷,集資人在其兒子的婚宴禮金單上寫下「邢利斌30萬」。之後,便打著邢利斌的旗號在當地吸收了9700萬元的民間資金。半年來,他再也沒有收到過利息。

聯盛的內部員工也不否認,王鳳連確實在給聯盛提供流動資金。王鳳連入獄後,民間借貸也無法為聯盛輸血。

7000萬嫁女之後

聯盛此前可能通過會計手段將負債延後。

在聯盛擴張的每一步,這種「短融長投」的模式幾乎貫穿始終,在這個過程中,聯盛不但做大了資產,同時也提高了負債。

但讓邢利斌沒有想到的是,聯盛的主營業務——煤炭步入漫漫嚴冬,非主營業務的擴張因此顯得力不從心,並最終拖垮聯盛的資金鏈。

由盛轉衰的開始是2012年3月——「山西首富7000萬三亞嫁女」的新聞湧上各大網站的頭條,如果沒有這些新聞,邢利斌的知名度還僅限於山西省。

當時邢利斌的產業帝國涵蓋煤礦、焦化、水泥、電力、地產、農業、教育、物流。下屬6個全資子公司、2個控股公司和5個合資公司,控股和參股主體礦井23對,洗煤1000萬噸/年,焦化400萬噸/年,甲醇30萬噸/年。2011年,聯盛及其關聯企業納稅達到60億。

邢利斌計劃投資100億,將老家留譽鎮18個行政村,通過土地流轉,進行農業的綜合開發。凡是有高層領導來柳林抑或呂梁市視察,當地領導們都會把他們帶到聯盛農業園區,見證荒山變綠洲的奇蹟。

聯盛的高管回憶到,7000萬嫁女新聞一出,山西省領導震怒。當年,原計劃撥給聯盛農業項目2個億的補貼也不發了。

另一邊,2011年四季度以來,煤炭價格一直呈現下滑態勢,2012年下半年,煤炭價格更是「跌跌不休」。煤炭市場的有價無市更讓聯盛的現金流岌岌可危。

目前,聯盛集團主產的焦煤價格也不斷下滑,從2008年最高時的每噸1500元下跌過半。

不過,即便市場慘淡,銀行、信託資金依然不斷殺入煤炭項目,聯盛集團也先後啟動了八個煤礦的技改項目。

2014年1月中旬,南方週末記者走訪了聯盛下屬六家煤礦,其中四家尚未技改完成。原本要在2013年8月技改完成的郭家山煤業,因為資金遲遲未能到位,工期一拖再拖。

已經技改完成的程家灣煤礦,其出產的9號焦煤每噸售價在400元左右,成本也要400元,只能壓縮產能。積壓在露天的煤已經堆了幾層樓高。

聯盛下屬的煤礦、學校已經半年多沒有發出工資了。

聯盛上述高管向南方週末記者透露:「一個年產90萬噸的煤礦,生產、輔助和配套等一系列設施的總投資為6億元。公司光技改就投了100億,技改完成產能可以達到1000萬噸,但現在200萬噸都不到。」

2013年前11個月,大型煤企業利潤同比下降37.03%,33家企業虧損,佔比36.7%,虧損額同比2012年增加16.7%。

2013年上半年,聯盛的利潤也從2012年末的9.77億,跌至1.6億。讓人頗為驚詫的是,負債從2012年底的134.68億,暴增至315.16億。

一位資深會計專家認為,聯盛此前可能通過會計手段將負債延後。例如,通過信託公司持有股權,負債在第三方,聯盛的資產負債表看起來比較乾淨。但2013年,清查影子銀行的過程中,第三方被撤掉了,聯盛直接變成負債方。

據聯盛的一名高管回憶,聯盛在2012年開過一次長達一天半的務虛會議,總結聯盛的問題,當時提得最多的就是缺資金。

在2012年底,聯盛的債務危機已經開始顯現。

2012年11月1日開始,邢利斌連續三次減持香港上市公司股份,共套現3.36億港元。

北京信託發行的聯盛能源產業投資集合信託計劃的優先級A類信託份額2012年9月已到2年期限,當時聯盛只支付了90%的本金,直到2012年11月5日信託公司才收到剩餘的信託本金和收益。

2013年初,山西信託為聯盛能源發行的一款信託計劃也選擇延期。山西信託2011年發行的山西聯盛能源投資有限公司權益投資集合資金信託計劃(二期)於2013年1月28日到期後並沒有立即兌付,山西信託因此發佈了延期公告,信託計劃延期6個月。

聯盛子公司柳林浩博煤焦化有限公司從平安銀行濱海新區支行貸了4000萬,原本在2013年8月底到期,展期了半年才還上。

在邢利斌的老家槐樹溝村,黃土之上,拔地而起十幾座尚未完工的高樓。黃色塔吊們的最後一次起降,已是近一年前的事了。

按照邢利斌的設想,未來,這裡彙集了留譽新興集鎮大別墅、會所式酒店、釀酒廠公寓……整個鎮的村民,都要搬進新家。原計劃項目在2012年6月就可以竣工,但到目前,已經拖欠了施工方1.8億工程款。施工方的負責人告訴南方週末記者:「邢利斌的態度很好,也很有禮貌,每次都說過幾天就到賬,但這句話已經講了一年。」

2013年5月,邢利斌之前的總會計師,曾以20萬的報價向媒體爆料聯盛的債務狀況。

而在2013年8月,《21世紀經濟報導》刊出「聯盛負債100%」報導後,金融機構徹底慌了。當時的邢利斌已經境外待了近五個月。聯盛的高管說:「所有的債權銀行都跑來瞭解聯盛的還款能力。之前聯盛還在想辦法補窟窿,但銀行、社會、政府都開始質疑聯盛的資產與負債。」

2011年,聯盛有意引入上海復星集團作為戰略投資者,復星計劃投資160億,收購50%的股權。

「當時,邢利斌看好地產行業,誇下海口要在太原投資80億,建山西省第一高樓。邢利斌雄心勃勃,160億能進來,幹什麼事都有錢了。」聯盛上述高管說。但因為價格問題,這筆併購案最終未能達成。

2012年,聯盛有意引入平安集團注資80億,不巧趕上平安集團股東更迭,引資最終石沉大海。

不過,這位昔日煤炭大亨並沒有氣餒,在微信上,他給自己起名為「人定勝天」,但這一次,他能否化險為夷尚未可知。

煤炭 大亨 金融 炸彈 雙面 聯盛 盛的 末日 救贖
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熔盛的秘密


2015-03-09  NCW  
 

 

中國最大民營船廠的崛起與敗戰史文 財新記者 包志明 吳紅毓然 于寧

特派紐約記者 王端

製圖 牛晨明

這是財新記者能查到的熔盛重工最早一筆棄單。

2009 年 7 月,一家名為 Roxen Shipping 的公司接下了希臘船東 Thenamaris Ships 在熔盛重工訂造的一艘 15.6 萬噸級蘇伊士型油輪,並將該船命名為“Roxen Star”號。這艘油輪本應在2008年7月31日交付使用,卻因熔盛內部管理問題遲遲 無法交付,希臘船東最終棄船。當時,成立剛剛三年多的熔盛正為上市而努力。一旦棄單問題暴露,熔盛在投資者、銀行和地方政府的信用將大打折扣。

為了規避危機,最好有人能接下這艘船。Roxen Shipping 和它的老闆關雄適時出現了。但多位熔盛內部人士說,真正出錢的是時任熔盛董事長張志熔。

以合同造價計,這艘油輪耗資7200萬美元。現在,它正在馬六甲海峽上為瑞典船東Stena Bulk與安哥拉國家石油公司的合資公司 Stena Sonangol Suezmax 運輸原油,它于 2 月 17 日——中國農曆大年三十的前一天抵達了菲律賓的馬丹港。船的主人仍是 Roxen Shipping。

此後,棄船現象不斷發生。關雄的公司多次接下被棄掉的訂單,或直接給熔盛下單,訂單總值高達20億美元(約合120億元人民幣)。這些訂單成功掩蓋了熔盛的危機,為熔盛從2009年以來的逆勢擴張提供了助力。熔盛連續四年手持訂單數蟬聯全國第一,以獲取地方政府、投資者以及銀行的資金支持,直至最終資金鏈斷裂,遊戲無法繼續。

當銀行拒絕再開具保函,熔盛怎麼辦?

這家只有十年曆史的中國最大民營船企,正在債務危機中苦苦掙扎。

2015年1月4日, 一艘名為“ORE NINGBO”號的40萬噸級超大型礦砂船(VLOC)緩緩駛離位於江蘇如皋長青沙島的江蘇熔盛重工有限公司(熔盛重工)舾裝碼頭,前往舟山六橫島。這艘甲板面積超過三個足球場的全球最大船舶,將在那裡交付給巴西礦商淡水河谷。

隨之遠去的是張志熔的“船王”夢。“ORE NINGBO”號是熔盛重工為巴西礦業巨頭淡水河谷建造的16艘同類型VLOC的最後一艘,它比協議約定的交付時間晚了整整三年。

在它身後,曾有3萬多名工人的熔盛重工冷冷清清,空地上到處堆滿了生鏽的船舶分段。

財新記者在熔盛重工廠區內看到,巨大的船塢內散亂堆放著各種工具和設備,預處理車間、分段車間、塗裝車間早已人去樓空,佈滿灰塵,鋼料堆場雜草叢生,荒廢已久。

“淡水河谷的最後一條船交掉後,廠里就沒活了,工人已基本解散,部分管理人員被留下來看廠,但也在減員,合同到期後不會續簽。”熔盛重工一位現場負責人向財新記者表示,“就在不久前,熔盛重工的一艘30萬噸級超大型油輪(VLCC)被印度SCI公司棄單,現已停工。1號船塢內給北海船務建造的5.7萬噸級油輪也停了很久。現在廠里留守的只有幾百人。”廠區內一位正將生鏽的船舶分段重新切割成鋼塊的工人告訴財新記者:“生鏽的分段造不了船,只能切割後當廢鋼處理。

鋼板買來時一噸5000多元,加上建造時的成本,噸成本1萬元,現在只能賣到每噸2000多元。”工人也不知道還能幹到什麼時候,“現在公司工資只發到11月份,還欠我兩月的工錢。”一位船舶經紀人告訴財新記者,由於嚴重的財務問題,熔盛重工目前很難再獲得國內金融機構出具的預付款保函,這意味著它失去了接單的能力,連現有訂單也因缺錢無法繼續。

留守人員把希望寄托在中國船舶工業集團(下稱中船集團)上。有傳言稱這家央企可能收購熔盛重工。財新記者從中船集團內部獲悉,中船集團確曾來考察過,但由於熔盛重工債務沒有理清等原因,中船集團早在2014年中就放棄了收購的打算。

2015年3月4日,熔盛好不容易啓動的第二套重組方案也因接盤人突然被拘而告取消。

2005年成立後迅速成長為中國第一大民營船企的熔盛重工,現在離破產只有一步之遙。

熔盛重工在銀行業金融機構的總負債是204億元,牽涉14家銀行、3家信托、3家金融租賃公司。早在2014年2月,熔盛重工已有部分貸款逾期,國開行率先抽貸,之後江蘇金融辦強力介入,設立了20億元的續貸資金池幫助其應對短期流動資金周轉,但資金在2014年8月即已告罄。現在,如果找不到願意接盤重組的企業,熔盛還有什麼辦法渡過危機?

造船夢起

在熔盛鼎盛的2010年,下班高峰時,在江蘇如皋長青沙島中央的疏港公路上,數不清的助動車和摩托車會匯成一條鋼鐵洪流。現在,“洪流”早已不見,偶有小車駛過揚起灰塵。

長青沙島曾在中國造船業內聞名遐邇,從疏港公路一直到島的最東端,熔盛重工占據全島近三分之一的面積。近萬畝土地上遍佈著吊車、車間和四座大型船塢,年造船產能800萬噸。

2005年以前,作為長江泄洪區的長青沙島還很偏僻。

2005年10月,熔盛重工在這裡打下第一根樁,從此成為焦點。

熔盛重工的老闆張志熔以造船聞名,早年做地產起家。

1994年,他在上海成立弘耘置業,後與其父張德煌控制的上海地通建設等成立上海陽光集團,這是2009年赴港上市的恒盛地產的前身。2000年,張志熔曾有意進入鋼鐵業,但2001 年結識時任上海外高橋造船有限公司總經理陳強後,他轉向了造船業。陳強告訴他:“鋼鐵業被國家限制,而造船業現在還很落後,又受到國家扶持,市場空間很大。”催生熔盛的另一個重要人物是陳惠娟。《十月》雜誌關於陳強的報告文學《船夢》中寫到, 2003 年 10 月,時任如皋市委書記陳惠娟接到張志熔的電話,邀她來上海商談一個“難以想象的大項目”,陳惠娟立刻去了;一個多月後的11月18日,張志熔、陳強和陳惠娟三方正式簽訂合作協議,準備建一個年產350萬載重噸的造船廠,規模不及後來熔盛產能的一半,但當時中國最大船企中船集團的產能也不過 357 萬噸。

張志熔趕上了好時候。此時,造船業剛結束低迷,進入井噴,並一直持續至2007年,資本紛紛湧入。不過,2004年初,距離如皋130多公里的江蘇常州,鐵本董事長戴國芳因項目未批先建鋃鐺入獄。面對政策突變,張志熔一度暫緩船廠項目。

其時,他已全資成立江蘇熔盛工程機械有限公司,後更名為熔盛投資,這是熔盛最早的投資實體。陳強也于2004年3月從外高橋辭職加盟熔盛。張志熔曾慶幸自己選擇了造船而不是鋼鐵,私下說,要不是陳強,他很可能成為另一個戴國芳。

陳惠娟亦是猛人。為儘快拿到土地和批文,2004年5月,陳惠娟帶隊找到時任江蘇省政府副秘書長韓慶華。韓慶華專門召集協調會議,推動各部門為項目放行。項目也得到時任江蘇省黨政負責人的支持。十個月後,所有項目審批基本完成。

2005年10月,熔盛投資全資興建的熔盛重工造船廠正式動工,陳強從外高橋造船和江南造船挖來陳國榮等人組成業務團隊。僅僅四個月後的2006年2月,熔盛重工船廠就接獲了挪威船東 GoldenOcean 的 6 艘 7.55 萬噸級冰區加強型散貨船訂單。這一年船廠共接獲19艘散貨船和30艘蘇伊士型油輪訂單,合計722萬載重噸,合同價值32.37億元,一躍成為手持訂單最多的民營船廠,並躋身全球前 20 大船廠之列。

訂單為王

訂單一簽,就要按期交船。面對大量訂單和大規模建廠基建工程,熔盛急需資金。船廠在2007年沒敢再接新訂單,張陳兩人明確分工,陳強負責造船,張志熔則專注融資和上市。

從一開始,張志熔就志在海外上市。他在香港及英屬維爾京群島全資成立了明欣國際等一批殼公司,並將核心資產熔盛造船廠按生產流程分拆,又成立熔盛造船、熔盛塗裝、熔燁倉 儲等公司。最後,2007年7月,張志熔在開曼群島成立中國熔盛重工控股有限公司(下稱熔盛重工控股),換股收購了明欣國際全部股權,從而成為名下所有附屬公司的最終控股股東。

張志熔通過其全資附屬公司好利及Wealth Consult擁有熔盛重工控股95%權益,陳強則通過盛意持有5%股權。這是熔盛用以引資的平台。作為熔盛重工造船業務實體的江蘇熔盛重工有限公司也成立于這一時期,由張志熔全資控股。

2007年10月,張志熔為熔盛重工控股引進了高盛、德劭基金、新天域資本等五家機構,五家機構以3億美元獲得了20%的可轉換優先股。PE也是奔著上市而來。根據協議,如果熔盛上市,投資者可將優先股換成普通股;如果沒上市,投資者可要求熔盛按年回報率 18% 的股息贖回優先股。

融資代價不低。資金到手,張志熔又開始大展拳腳。熔盛重工2008年共接了16艘新船訂單,合約總值高達19.48億美元,新增訂單數量再居全國第一,其中包括要給巴西淡水河谷建造12艘40萬噸級的超大型礦砂運輸船,合同總額為15.36億美元。

這是全球造船業迄今最大的單筆造船訂單。張志熔當時向外界表示,熔盛重工將于 2008 年底前上市。

然而,突然到來的全球金融危機讓造船市場急轉直下。從2008年9月到2008年12月,中國拿到的新船訂單從318萬噸迅速降到2萬噸,船東開始大規模撤單。熔盛重工的財務情況也不斷惡化,淨虧損額由2007年的4.4億元擴大至5.4億元,資產負債率高達100.3%,上市計劃被迫停滯。此時張志熔還想將做發動機的熔安動力以高估值放到熔盛重工,這使得高盛等機構萌生退意。2009年10月,張志熔以3.99億美元的代價贖回了 5 家機構所持的股份。

危難關頭,金融機構給了熔盛重工有力支持。2009年11 月25日,熔盛重工與民生租賃簽訂了8艘散貨船合約,價值18億元,首期預付款9億多元,這使得熔盛重工逆勢而上,連續第二年新增訂單數全國第一——全年共接獲12艘船舶訂單,合同總價7.61億美元。公司扭虧為盈,實現淨利潤13億元。同一年,中國造船工業的新接訂單量同比大降 55%。

張志熔重新籌劃上市。2010年2月3日,張志熔在開曼群島註冊成立了中國熔盛重工集團控股有限公司(下稱中國熔盛重工)。經過一系列換股收購後,中國熔盛重工持有熔盛重工控股 98.5% 的股權,成為新的上市主體,張志熔及其家族控制了 95.5% 的股份,陳強佔 3.5% 的股份。

為拼上市,熔盛開始了最後衝刺。2010年全年接獲46艘船舶訂單,合同總價22.65億美元,實現銷售收入126.65億元,淨利潤17.19億元。2010年11月19日,熔盛重工(01101.

HK)成功在香港掛牌上市,募集資金140億港元,是當年香港市場非金融企業中的“募資王”。

2011年,在中國造船工業全年新接訂單量繼續大幅下滑的殘酷市場環境下,熔盛重工再次逆流而上,全年接獲39艘新船訂單,合同總價18.1億美元。熔盛重工手持訂單達到創記錄的111艘(1684萬載重噸),位居中國第一、世界第三。

全年實現營業收入159億元,淨利潤17.21億元。2011年10月,張志熔在南通市政府組織的一次內部懇談會上信心滿滿地稱:“熔盛重工正向全球造船業領導者之一的地位邁進。”從 2010 年到 2012 年的三年間,熔盛重工的手持訂單穩居全國第一,直到2014年上半年,熔盛重工仍以90艘船舶、共1150 萬載重噸的手持訂單位列全國第二。

巨量手持訂單是熔盛重工引以為傲的資本。公司據此成功上市並贏得投資者青睞,獲得銀行與政府的資金支持,公司管理層也不止一次將巨量手持訂單作為應對危機的“擋箭牌”。

自己給自己下單

然而,訂單里隱藏著秘密。

2011 年 8 月,熔盛重工接獲了香港一家名為 Global Union 的10+10艘15.6萬噸蘇伊士型油輪訂單,這是當年全球最大的一筆油輪訂單。有船級社人士透露,這批訂單只有2艘真正開工建造,不久後也停工了。但直到2014年7月,這批訂單 才在熔盛的訂單簿中顯示被棄。

財新記者查詢Global Union的往來郵件發現,實際訂船的是香港的中國(香港)CMG 海運集團(CMG shipping)。工商資料顯示,CMG海運集團與本文開頭所提到的榮升航運有限公司(Roxen Shipping)實際控制人都是關雄。

2010年至2011年間,關雄在香港成立了12家單船公司,公司以C開頭,並分別對應一艘船舶,比如C Fortune Maritime 對應的就是“C.Fortune”號散貨船。2010 年 5 月,關雄以這些單船公司的名義,在熔盛重工下過9艘7.6萬噸級散貨船的訂單,其中 1 艘交付使用,2 艘被棄,6 艘在建。

據熔盛重工一位內部人士透露,關雄是張志熔的朋友和生意伙伴,常與張志熔一起出席飯局;張志熔很少向別人介紹關 雄,只說是“在北京做基金的朋友”。另一位參與運作的熔盛重工內部人士則向財新記者透露,這些訂單實際上是張志熔通過個人渠道將錢轉給關雄的香港公司,然後關雄的香港公司再到熔盛重工下單造船。

如前所述,關雄的公司從2009年就開始與熔盛發生關係,作用之一是承接熔盛重工被棄的訂單。接單後,只有一部分船會繼續造完,並由關雄的公司出租出去賺取租金或乾脆轉讓。

2007 年 10 月, 德 國 船 東 Dr. Peters GmbH & Company KG在熔盛重工訂造了3艘17.6萬噸級散貨船,同樣因拖期過長而遭船東棄單。關雄在2011年成立了3家單船公司將這3艘船接下,並改名為“C.

Phoenix” 號、“C. Prosperity”號和“C.Frontier”號。後來關雄將其中兩艘分別賣給了香港宏達國際集團和日照鋼鐵旗下的Cara Shipping。

據財新記者統計,熔盛重工的歷史訂單中,與關雄有關的有30艘船,包括17艘15.6萬噸級蘇伊士型油輪、4艘17.6萬噸級散貨船和9艘7.6萬噸級巴拿馬型散貨船,總造價約20億美元。其中,17艘被棄(含15艘15.6萬噸級蘇伊士型油輪和2 艘 7.6 萬噸級散貨船),7 艘在運營,6 艘仍在建。

還有一些訂單在前述熔盛內部人士看來也頗為可疑。比如,一家註冊在馬紹爾群島的 Superior Gain Investment Limited,2011年在熔盛重工訂造過6艘7.6萬噸級的巴拿馬型散貨船。

該公司在下單前不存在,也沒在其他船廠下過單。

截至發稿前,張志熔和熔盛重工從未就這些關聯船舶向港交所或投資者做過任何說明。

上述知情人士表示,張志熔之所以要自己下單及承接棄單,主要是為了保持和增厚公司業績,並在表面上縮小棄單規模。

“自己承接棄單最大的好處是,可以由自己控制棄單的時機,這也是熔盛能維持巨量手持訂單的秘訣之一。”

逆勢接單為哪般

當然,接單最大的作用是延緩暴露問題,以便撐住市場的信心,銀行願意繼續給熔盛貸款,熔盛能夠逆勢上市。

2008年的全球經濟危機對造船業產生很大影響,船東的付款能力和意願都在下降。2009年以前,船東一般分五個生產節點支付預付款,每次付 20%,生產過程中船廠也有墊資,但比例很小。2009年後,船東議價能力增強,一般只給銀行20%的預付款,剩下款項由船廠解決。2012年後,形勢更加惡化。據一家國有大型商業銀行人士介紹,訂單的預付款比例先縮減至 40% 到 20%,繼而降至 10% 到 5%。

這意味著,即使拿到訂單,更多的造船資金也要靠船廠自己籌集。很多船廠隨即收縮規模,謹慎接單。但張志熔不願放棄“船王”與上市的夢想,逆勢啓動新一輪的更大規模擴張,主要方式便是以不斷增長的訂單向投資者證明其價值。

熔盛的財報顯示出交易模式的變化。熔盛在成立最初兩三年很少從銀行貸款,主要負債是對供應商的欠款,但2009年後對銀行的貸款迅速增加。2010年,熔盛重工的借貸總額由2009年的36.35億元攀升至176.4億元,2011年達到254.3億元。

其資金來源,除了預付款保函,就是信用證貸款或以廠房設備、在建船舶作為抵押申請的流動資金貸款。

造船是資金密集型行業,周期很長,為確保船隻按期交付,船廠會在與船東簽訂合約,訂單生效後向銀行申請預付款保函。

這意味著,一旦訂單出問題,船廠不能如期交付,船東有權收回預付款和索賠,銀行要負責支付。因此,開據預付款保函時銀行要仔細審核企業資質和造船能力,特別是過往履約歷史。

如本文開頭所述,2009年熔盛已經出現棄單,但張志熔自己接單暫時掩蓋了熔盛的危機。如果當時問題暴露,銀行將重新權衡風險決定是否給熔盛出具保函或其他貸款。一位債權 銀行人士表示,2008年市場不好了以後,這種現象在其他船廠也有發生,包括大央企,目的都是為了銀行能繼續開保函。

熔盛龐大的手持訂單也幫助其贏得了政府支持。2010年到2012年,熔盛每年都獲得如皋市政府的退稅和補貼,2010 年為 8.3 億元;2011 年擴大到 12.5 億元;2012 年為 13 億元。

在政府和銀行鼎力支持下,盡管全球造船業低迷,熔盛重工還是踩著“4萬億”的節點成功上市,上市後繼續以高增長神話來維持股價。除繼續激進接單,一些問題訂單被提前計入了熔盛的收入,問題暴露後也沒有計提損失。熔盛重工2010 年11月19日以每股8港元上市,2011年初曾沖高至8.35港元後回落;從2011年中開始,熔盛重工不斷下跌,至2012年9 月跌破 1 港元,成為“仙股”,投資者損失慘重。

根據國際造船業的通行做法,首付款可以在完成工程量的前提下確認為船廠的收入,但熔盛重工比較激進。2009年11 月熔盛重工與民生租賃簽訂了8艘7.6萬噸級巴拿馬型散貨船建造合約,該筆訂單價值18億元,並計劃于2011年下半年陸續交付。熔盛重工很快就將這筆訂單的預付款計作收入。彼時,這批訂單中有4艘仍未動工,其餘4艘也處於預備工作及鋼板切割階段。這筆訂單為熔盛重工貢獻了超過 9 億元的收入 。

無獨有偶,Lloyd’s List 報道,熔盛重工曾將 2010 年 8 月仍在建造的6艘淡水河谷40萬噸級VLOC的44%的收益在IPO之前提前入賬。

對於棄單的處理同樣如此。熔盛重工在招股說明書中表示:“被取消訂單(指船東棄單)從未在我們的財務報表中確認為 收入,因此我們並未因取消訂單而出現財務損失。”然而,實際情況是,熔盛重工計劃在2009年底前交付並下塢的33艘船舶中有11艘慘遭棄單,這些船舶的多數分段都已建好,工程量超過 50%,其中 H1024 輪(即後來的“Roxen Star”號)是在完成出塢、接近交付狀態下被棄單的,如果張志熔不將該船承接下來,這艘合同造價為7200萬美元的油輪將對熔盛重工的業績產生重大影響。熔盛2009年扭虧為盈,從前一年的虧損5.4億元轉而盈利13.02億元。如果當時棄單問題暴露,熔盛是否還能盈利?

前述熔盛重工內部人士認為,關雄那10艘15.6萬噸蘇伊士型油輪的訂單,可能還與熔盛重工2012年要發企業債、亟須充實訂單簿有關。2011年市場環境持續轉差,熔盛重工只完成了接單目標的一半,如果沒有該筆訂單,熔盛重工當年的新接訂單量和銷售收入都會大幅下降。幾個月後,2012年3月,熔盛重工成功發行第一期中期票據,募集資金 20 億元。

一位熔盛重工總裁辦人員向財新記者解釋,的確有部分訂單是張志熔和他的合作伙伴一起下的,但這些公司與張志熔沒有股權關係,因此不需要公告關聯交易。之所以會有這些訂單,開始是為了承接棄單,另外最早承接的兩艘油輪“roxen star”號和“chapter genta”號運營情況不錯,2011 年世界油輪市場又有回暖之勢,因此張志熔與其合作伙伴的下單也有抄底之意。

熔盛在2012年資金鏈已開始告急,但是對外仍大舉接單來繼續獲取投資者的信任,訂單里的水分越來越大。

財新記者查閱知名海事情報公司 IHS Fairplay 的 IHS maritime sea-web 數據庫發現,截至 2014 年 8 月底,熔盛重工的手持訂單被登記在冊的僅有15艘,約為235萬載重噸,僅為其半年報公佈數量的五分之一。數據庫還顯示,熔盛重工2013年和2014年沒有任何訂單生效,其手持訂單均在2012 年前接獲,這與熔盛重工此前公佈的數據有很大出入。

某船級社駐熔盛重工代表認為:“熔盛重工手里生效的訂單不多,2014年初還被集中棄了一批,所以它手持訂單不可能有90 艘那麼多,應該連一半都沒有,估計熔盛重工是把那些未生效的意向訂單以及船東已撤銷的訂單都計算在內。”熔盛重工總裁辦主任雷棟承認公司公告的名義訂單與數據庫的實際訂單有出入,但認為這種出入是正常的,也是合規的,不涉及虛假披露,因為名義訂單的定義更為寬泛,可以包括意向性訂單,以及船東已經撤銷但並未終止合同的訂單。

所有問題都圍繞“交不出船”而來如果熔盛能夠順利完成手上的訂單,遊戲還能夠繼續。問題是,作為一家2005年才成立的新進船企,熔盛的拿單能力在業內首屈一指,管理能力卻不能匹配。熔盛2006年接獲的訂單,就出現延期交付以至被棄單的情況,之後情況每況愈下。

表面上看,熔盛是在2010年上市後的三年中迅速由盛轉衰,實際上,熔盛的危機在上市前已經醞釀。

“熔盛所有問題都圍繞‘交不出船’來。”熔盛重工計劃管理部的一位管理人員在接受財新記者採訪時表示,交付延期會構成重大違約,船東可行使棄船權利,並在預付款保函項下提出索賠,“熔盛的大多數棄單就是自身延期交付導致的”。

此外,交付延期也造成資金大量佔用,比如年初計劃交30艘船,採購鋼板和設備時就要按30艘準備物料,船廠需墊付大量資金,如果年底只能交10艘,資金就變成了存貨。“延期越長,建造成本就越大,而且存貨會折舊或貶值,因此熔盛交付的船很多是造一艘虧一艘。”這位管理人員稱。

作為中國重大的單體船廠,熔盛重工一直以高效作為賣點。

它擁有國內最大的船塢和龍門吊,可以實行大分段製造,再進行高精度搭載(指將兩個分段拼合在一起),設計上借鑒了韓國船廠和外高橋造船的 W 型流水線,提高了運行效率。

然而,熔盛的管理能力趕不上設備。打開熔盛重工內部施工人員的工程單與部門聯繫單,最多的字眼是:“缺料”“現場缺少物資”“缺損件處理”“設備未到”“改單”與“返工”。

僅 2012 年 4 月一個月,“H1066”號船就有管裝改單 53 份,改樣工時合計9356小時;“H1106”號船有管裝改單454份,改樣工時合計30295小時。此外,“H1106”號船還有電裝改單111份,改樣工時合計6105小時。改單原因包括“船東(或船檢)要求”“尺寸錯漏”“專業協調不周”“計算失誤”“工藝性差”“不滿足規範(或標準)”等。

“如此大規模改單,在國內船廠也不多見。”一位船級社人士認為,熔盛從無到有,除了高管,下面很多做設計的是剛畢業的大學生,圖紙拿到現場後無法施工,必須改單,現場解決問題的能力也不行,浪費了大量工時。

熔盛自己人也看不懂。“比如同型號的船,第一艘船造完後,設計施工和流程就理順了,‘改單’應該越來越少。但熔盛有時首制船改單1000處,第二艘1200處。一研究發現是人員流動過於頻繁,導致設計院與現場勞務隊無法有效溝通。”前述熔盛計劃管理部人員稱。混亂的現場管理造成了巨大損失。

根據熔盛重工品保船體二科的一份內部文件,由於沒有對分段定位尺度和關鍵形狀進行測量,許多分段在後期搭載中出現巨大錯位,需要反複作業,甚至出現整個分段報廢的情況。

這些問題在2008年、2009年已經暴露,都被張志熔以自擔損失的方式掩蓋了下來。此時全球造船業驟遇寒流,熔盛本應調整節奏,緩接單,解決內部管理問題。遺憾的是,為了沖上市並撐住股價,熔盛仍在瘋狂接單,進入了惡性循環。

熔盛出事後,很多銀行都進行過討論。一位光大銀行內部人士說:“大家的結論是:熔盛的問題主要出在生產環節,銀行發現問題時,它的資金面已經不行了。”

張陳失和

張志熔和陳強也掰了。

當初張志熔重金禮聘陳強,看中的是他在造船領域25年的積累以及從1993年開始一手籌建上海外高橋造船攢下的管理經驗。外高橋造船當時年產能超過200萬噸,是中國建設規模最大、技術設施最先進的單體船廠。憑借自己在造船業的影響力,陳強一到熔盛,就幫助公司接下了30多億美元的訂單。

彼時,陳惠娟的政府資源、張志熔的融資能力,以及陳強的經驗打造了熔盛的“鐵三角”。熔盛迅速拿到了政府批文、龐大的訂單以及發展所需的資金。張志熔最初對陳強相當放手,熔盛員工形容在公司很少看到他露面,見他的主要機會就是在每年年會上,他會出來講幾句鼓勵大家。

但到期交不出船,使張志熔對陳強產生了不信任。另有接近張志熔的人士稱,張陳失和,也夾雜了感情因素。2010年開始,張志熔在各層級安排親信,但張志熔和他的人都不懂造船,也沒能管好熔盛。多位受訪熔盛重工員工稱,“熔盛後來逐漸變成了張志熔系的‘如皋幫’與陳強帶來的‘上海幫’暗鬥,公司管理體系和部門設置一直在變化,生產管理每況愈下。”另一位接近陳強的熔盛重工高層則認定,熔盛的管理問題 “陳強有不可推卸的責任”。據他介紹,最初張志熔對陳強絕對信任,很放手,但“交不出船”讓張志熔喪失信心,最終在2010 年底派出鄔振國全面接管熔盛重工的生產經營。

根據該人士提供給財新記

者 的《 熔 盛 重 工 2008、2009 年綜合生產分析報告》,熔盛重工的延期問題2008年就很嚴重,除一開始挪威船東GoldenOcean 訂造的 6 艘冰區加強型散貨船訂單基本符合合同交船期,此後很少有船按期交付。GoldenOcean 的訂單之後,希臘船東 Cardiff 訂造的 2 艘15.6萬噸級油輪(H1011輪、H1012輪)延期交付近半年,希 臘 船 東 Thenamaris 訂 造 的15.6 萬噸油船(H1024 輪)延期一年,最後船東棄單。據年初計劃,2008年熔盛重工預計 交付9艘船舶,但實際交付5艘,1 艘被棄。

受之前延期交付的影響,2009年,熔盛重工的延期交付現象更為嚴重,全年原本計劃交付33艘船,但實際僅交付10艘,其中最長的延期了一年半。33艘已下塢準備合龍的船舶中,最後有 11 艘被棄單,導致重大損失。

熔盛重工2006年和2007年接獲的49艘船訂單中,最終被棄 28 艘船(據 Lloyd’s List 數據),占訂單總數的 57%。

這位曾與陳強共事多年的熔盛重工高層認為,陳強是一個富有激情、理想主義、思想活躍又敢於冒險的人。“但外高橋是國企,還有一些制度限制。在熔盛,起初根本沒有制約陳強的力量,他完全按自己的想法去做,這放大了風險。”據該高層介紹,建造船塢須先建造圍堰來臨時擋水,保證船塢施工條件。國際和國內通用做法是採用鋼圍堰。但熔盛在建造船塢時,採用了陳強獨創的水壩式土圍堰,造價僅為前者的四分之一,施工速度快,但風險高。結果2008年5月,水壩式土圍堰在上漲的長江水沖刷下崩塌,大水淹沒了3號塢建造工地,並淹沒部分已投產的2號塢,導致3號塢建造工期延後了兩個多月,2號塢內的生產作業停滯了70天。H1021、H1046、H1047 和 H1017 的交付受到直接影響,並產生連鎖反應,造成之後的 H1032、H1016、H1034 和 H1035 的建造計劃也滯後了。後來 3 號塢還發生過大規模管湧。

“當時熔盛重工是邊搞基建邊生產,在2006年接獲大量訂單時,都是按照船塢建成日期來排期,上面的情況打亂了整個生產計劃,1號塢壓力陡增,再加上人員和物資供應不匹配,最初管理混亂就這樣開始了。”上述熔盛重工高層說。

對於外界質疑熔盛為何要不切實際地接那麼多訂單,另一位接近陳強的高層坦言:“別無選擇。熔盛在2007年時,建廠資金就差不多耗盡了。如果不把規模做大,不會有高盛和PE入股,更不會有後來的上市。管理上的確出了問題。陳強的目標定得很好很高,但執行上出了偏差。”2012年6月,陳惠娟離任如皋市委書記。熔盛的“鐵三角”就此成為歷史。2013年和2014年兩年,熔盛沒有再獲得來自政府的補貼。

資金去哪了

2011年中,熔盛危機已難以掩蓋。陳強在當時的中報業績發佈會上曾表示,2011年全年新接訂單金額要達到30億美元,但實際上全年只完成了18.1億美元,四季度幾乎沒有新訂單。專業航運機構 Lloyd’s List 的數據庫顯示,熔盛重工在2011 年中約有 23 艘船舶被棄單。

2012年開年,一位熔盛重工的一線人員發現公司採購造船設備的數量大減,許多項目因設備不到位暫時停工,也包括他當時在跟的一條船。“問採購部,說是沒錢買。”這位熔盛重工已離職的工程師向財新記者表示。熔盛重工總裁辦的工作人員稱:“2012年春節後,財務報銷的審批速度明顯放慢了。”2012年6月,熔盛重工開始首輪裁員,到當年年底,熔盛重工的員工數從最高峰時的 3 萬多人減員至 1 萬多人。

根據熔盛重工2012年年報,熔盛重工全年僅接獲2艘新船訂單,訂單總額5560萬美元,同比下降97%。雖然獲得當地政府12.7億元的補貼,熔盛重工仍然虧損5.73億元,現金及現金等價物由 2011 年底的 62.6 億元下降至 21.4 億元。

禍不單行。2012年7月,張志熔深陷中海油收購加拿大尼克森公司內幕交易案,遭到美國證券交易委員會(SEC)調查,後以繳納1400萬美元罰金並辭去熔盛重工董事局主席職務與SEC達成和解;不久之後的2012年8月,熔盛重工又因“爽約”放棄收購發動機製造商全柴動力而遭到投資機構起訴。

2013年,熔盛重工的情況愈加惡化,先是2艘32萬噸級超大型油輪訂單被棄單,後在7月1日發生勞務工堵門討薪事件。據熔盛重工內部員工透露,當時很多合同工也已被欠發數月工資。熔盛重工上海總部為了省電,行政人員下午兩三點就下班了,約半年後,上海總部全部搬到了南通上班。

銀行對熔盛重工的態度也發生一百八十度大轉彎,全面停止了對其新增貸款的發放和新保函的開立。這導致熔盛重工與香港遠航集團(Ocean Line Holdings)的 3 艘 25 萬噸超大礦砂船(VLOC)訂單被迫流產。其新加坡公司的2座CJ46自升式鑽井平台的總包合同、2艘7.5萬噸級穿梭式油輪和鑽井服務駁船訂單也因無法得到融資而沒有生效。

根據熔盛重工2013年年報,因大額撥備,當年虧損86.84 億元,存貨周轉日上升到254天,經營活動所產生的現金流量淨額為-32億元,年終現金及現金等價物僅有1.17億元,負債規模達到 298 億元。

進入2014年,中國造船業出現回暖,新船訂單量大幅增長。

熔盛重工的噩夢卻沒有結束,它在5月宣佈與一家歐洲船東簽訂了6艘6.4萬噸級散貨船訂單,後因沒有一家銀行願為其開立保函而失效。更嚴重的是,熔盛重工部分已生效訂單也因公司經營問題無法完工。2014年初,希臘船東Dryship宣佈,熔盛重工因財務問題已不可能交付4艘巴拿馬散貨船,Dryship 停止向熔盛重工付款,撤銷訂單,並向退款擔保方中國銀行提起申訴。這筆訂單已超出交付時間多達 260 天。

熔盛重工2014年被棄訂單高達59艘。熔盛重工一位現場 工程師在2014年9月曾向財新記者證實,公司目前僅有能力將已下塢完成合龍的部分訂單完工,其他訂單開工無望。

問題是,資金去哪了?據熔盛的一位高管回憶,“上市後,熔盛一下有很多錢。下面的人一說不能按期交船是因為缺設備,老闆一拍板幾十億就下去了。老闆也是賭氣,那時錢多嘛。”至少在2010年,熔盛不缺錢。它當時獲得了中國金融機構近2000億元授信額度和超過250億元的貸款。2010年11 月的IPO也使熔盛重工募集到了140億港元的資金。2012年3月,熔盛重工又通過發行中期票據募集了 20 億元資金。

光大銀行內部人士向財新記者透露,銀行一般分生產節點給船廠開立預付款保函,但對於熔盛重工,多數銀行是一次性開立“全額預付款保函”。一位租賃公司船舶融資部經理指出,後來金融機構發現,由於接單太多又未能如期交船,熔盛難以兌付銀行開具的保函,“交不出船,就得賠”。

熔盛的問題是沒有將資金全部放在造船上。據熔盛重工客戶北海船務的內部人士透露,北海船務2011年向熔盛重工訂過一艘油輪,光大銀行開立了“全額預付款保函”,但熔盛重工將資金挪做他用。“熔盛重工曾向我們表示,船舶全部分段已經建造完畢,準備下塢,希望我們將下一節點資金打過去。

我們實地查看後發現,全船103個分段,熔盛重工只生產了20多個,然後直接‘下塢’,企圖蒙混過關。熔盛重工後來只得承認,造船資金用完了,不繼續打錢沒法繼續造船。”熔盛的資金使用是一個謎。除了曆年接下棄單留下的資金窟窿,張志熔自身的多元化投資也不少。熔盛重工一位高層則 認為,熔盛重工是將大多數資金用于基建工程。

熔盛重工擁有4個大型船塢,配備有6台900噸龍門吊和1台國內最大的1600噸龍門吊,建有8個舾裝碼頭和2個材料碼頭,同時配套有鋼板預處理車間、部件工廠、平面及曲面分段工場、管子製造工場、塗裝工場等相應的現代化設施和設備,設計年造船產能為800萬載重噸,是國內最大的單體船廠。

熔盛重工 1 號到 3 號船塢是在 2005 年 -2009年間陸續完工。

全球金融危機爆發後,熔盛重工最大的4號塢在2010年2月開工建設,2010年7月,熔盛重工耗資4億元向振華重工一次性訂購包括3座900噸龍門吊在內的7座龍門吊,是迄今為止中國船廠用龍門吊領域金額最大的訂單。

據財新記者查閱資料發現,熔盛重工2008年-2011年的在建工程餘額分別為18億元、15億元、27.26億元和54億元。

其中,2010年後在建項目為熔安動力工程和熔盛重工船塢工程改造擴能項目,總投資額93.2億元。截至2013年底,上述在建項目仍未完全投產,在建工程餘額為 65.09 億元。

為何在市場環境轉差之時,熔盛重工依然要大搞基建?據熔盛重工前述高層分析,一方面是熔盛重工自2010年後,交船拖期愈發嚴重,張志熔當時親自調查後,以為增加設備就可以解決問題。此外,政府也在推波助瀾。他舉例說,熔盛重工旗下做發動機的熔安動力在市場調研後,原本想將產能從500 萬匹馬力調整到300萬匹馬力,卻遭到合肥市政府的強烈反對,甚至以撤銷給熔盛的優惠和支持為威脅,張志熔只得妥協。

不過,也有券商研究員懷疑,張志熔的基建投資“有水分”。

“中船集團旗下與熔盛重工定位類似的中船龍穴造船廠,擁有2個50萬噸級船塢,年造船能力350萬載重噸,規模約為熔盛重工一半,但熔盛重工旗下船廠的固定資產是中船龍穴的3倍多。”熔盛重工所有基建項目,均由張志熔父親張德煌掌控的上海地通建設總承包。一位接近張志熔的投資人也稱,張志熔在有些地方的投資是為了拿地搞房地產開發。

未來怎麼辦

已經完全失去自身造血能力的熔盛重工,目前最受外界關注的就是其債務重組過程。根據熔盛重工2014年10月18日發佈的2014年三季度財報,熔盛重工去年前三季度僅實現營 業收入 2.79 億元,淨虧損 33.62 億元,虧損同比大增 155%。其債務總額已達 313.52 億元,負債率升至 93.4%,其中短期借款高達 76.13 億元,而貨幣資金僅有 5.34 億元。

據財新記者瞭解,熔盛重工在銀行等金融機構中的總負債 是204億元。其中,中國銀行近60億元,中國進出口銀行約40億元,國開行、民生銀行各約20億元,浦發行10多億元,此外還有建設銀行、農業銀行、中信銀行、交通銀行等;熔盛重工的信托存量餘額總計超過20億元;金融租賃公司則因熔盛重工歸還了部分貸款,目前已減至不足10億元的債務規模。

在熔盛重工負債高峰時期,銀行業金融機構對熔盛重工的總貸款超過250億元。貸款包括信用證、保函或者流動貸款。

一位債權銀行副行長透露,中國銀行目前是熔盛重工最大債權 行,也是手中固定抵押資產最多的銀行,貸款規模一度突破100億元,以信用證及保函為主,後隨著訂單交付保函兌付,規模不斷壓降。農業銀行之前通過信托給熔盛重工貸款,後轉為抵押貸款。國開行目前主要為建4號塢時的中長期貸款,抵押物以拖車等動產為主。進出口銀行則主要是保函為主。

民生銀行在熔盛重工有授信100億元,最後總共貸了20 多億元。據民生銀行內部人士透露,該筆貸款為時任民生銀行上海分行的行長王建平牽頭。王建平2013年底已被調離民生銀行上海分行,轉任民生電商的董事長。目前,民生銀行內部已將該筆貸款視為不良。

據知情人士透露,南京銀行、渤海銀行等一些小行2013 年就收貸退出,國開行則是大行中第一個發難的。2014年2月,熔盛重工在國開行的一筆7.1億元貸款逾期,國開行要求熔盛追加抵押物,並讓政府成立平台公司進行連帶擔保才予展期。

雙方談崩後國開行抽貸,其他銀行跟進,很快拉斷了熔盛重工的資金鏈。“一下子少了近 40 億元。”該人士說。

危急時刻,地方政府再次出手。2014年4月,江蘇省金融辦發佈“蘇金融辦函[2014]11號”文,明確由中國銀行江蘇分行、進出口銀行江蘇省分行、民生銀行上海分行牽頭,成立債務優化銀團,幫助熔盛走出流動困境,主要措施為:維持2013年8月31日授信餘額在2015年年底不再縮減(約204 億元),不採取清收措施,不進入不良貸款科目;在銀團存續期間,如有為熔盛重工發行中期票據、發行信托等到期必須對 外償還兌付的,以續貸周轉資金池償還,不足部分由企業償還。

作為條件,銀團要求如皋市政府和熔盛重工大股東籌集10億元作為續貸周轉資金,注入續貸周轉資金池,此外,熔盛重工主要股東應籌集20億元經營資金注入生產資金池。銀行並不滿意,但最終還是接受了上述安排。最後熔盛給國開行追加了相當于16億元的抵押,國開行同意展期。“我們也沒辦法,熔盛破產對非主貸行來說也不是好事。”民生銀行一位內部人士表示。一位南通市金融監管人士承認,銀行與政府立場不同。“政府的做法不太切合實際,效果不明朗。”這個資金池到2014年8月就已告罄。“到底要多大的續貸資金池,才能保證讓它(指熔盛重工)到期就能掉頭?政府拿錢肯定是不合適的。”一位江蘇省金融監管層人士說。

10月29日,熔盛重工發佈公告表示,已與浦發銀行牽頭的銀團簽署了債務優化框架協議,將還款及續貸期限延長至2015年底,以緩解熔盛重工的流動性壓力。“銀行還是形成了統一意見。”一位債權行人士表示,“壓縮授信也壓不下來,繼續增加授信也不現實,因此銀行改變貸款具體方式,或通過延長貸款期限,或延期計息,以降低熔盛重工資金壓力。比如,貸款合同原本是按月、按季度計息,直接改為按年計息。”除了做銀行的工作,當地政府還積極推動重組。2014年5月,江蘇省政府、如皋市政府和中國船舶工業集團公司(中船集團)三方開會,當地政府希望由中船集團牽頭對負債累累的熔盛重工進行重組,並向中船集團提供了一份熔盛的《固定資產清單》,內容包括資產數量、主要生產設備等。

中船集團董事會一位內部人士當時向財新記者表示,中船集團的確和當地政府以及熔盛重工方面有過接觸,根據其資產 情況,中國船舶制定了幾個方案,包括讓外高橋造船收購或租用江蘇熔盛的 1 號、2 號和 3 號船塢及設備。

熔盛重工後來曾發佈公告,透露已與有關金融機構磋商達成支持意向,並正與境內外多方聯探討潛在重組的可能性,力爭在 2015 年 6 月底前完成重組。

但重組並不容易。銀行認為熔盛的船塢和設備優良,有銀行人士戲稱“造航母都沒問題”。然而,中船集團一位參與熔盛收購事項的內部人士告訴財新記者,因熔盛重工債務沒理清(尚有大量對外擔保業務)、資產結構疑點重重以及船塢設備質量不太理想等原因,中船集團早在2014年中就已放棄了收購熔盛重工的打算。在中船集團看來,熔盛重工的船塢經常發生滲水,說明最早建造時就有質量問題;熔盛的龍門吊起吊噸位雖大,但控制系統差,效率低,行車時間遠不及外高橋造船的龍門吊。另外,熔盛重工的1號、2號、3號船塢各配置了2 台 900 噸龍門吊,但又無法同時運行,純粹是浪費。

這位人士稱:“如果收購,要讓熔盛這個廠重新運作起來,起碼還需投入超過50億元資金,再加上他的巨額負債,收購熔盛重工絕對是不劃算的買賣。”而如果以收購資產的方式進行,銀行又不願意。一位債權銀行的人士則稱,雙方價格沒談 攏,中船集團報價 60 億元,熔盛要價 130 億元。

第一方案失敗,熔盛和債權銀行又啓動第二套重組方案,這次的接盤者是一個叫王平的資本市場活躍人士。2月16日,熔盛重工公告稱,公司與宏易勝利投資有限公司(下稱宏易勝利)訂立認購協議,宏易勝利將通過認股權證按每股1.2港元到1.6港元的價格認購熔盛重工最多17億股新股。交易完成後,宏易勝利將持有熔盛重工19.17%的股份,成為第一大股東。原大股東張志熔及熔盛重工總裁陳強的股份則被稀釋至18.34%和9.34%,降為第二和三大股東。據稱,宏易勝利的入股能為熔盛重工帶來25.5億-32.3億港元資金,主要用于投資能源項目,熔盛重工將更名為“中國華榮能源股份有限公司”。

曾是中國造船業明星品牌的“熔盛重工”名字將徹底成為歷史。

宏易勝利此前已多次認購熔盛債券。2013年7月底開始,熔盛重工共發行5次合計54億港元的可換股債券,其中,宏易勝利及其關聯公司博大宏易(一期)基金認購了18.5億港元。

上市公司的殼即將易主,但新主人無意繼續造船,這部分資產,熔盛重工在公告中仍暗示有第三方接盤。內部人士稱,現在熔盛正與另一家也在江蘇的國內大型民營船企接觸。

各家銀行本已在向總行上報第二套方案,華榮入主後,銀行將通過券商及基金子公司資管計劃或信托計劃對接,將債務轉為股份;金融租賃則直接以船舶資產入股。但宏易勝利的實際控制人王平在大年初五,也就是熔盛公告後的第七天被警方帶走,再次打亂各方安排。王平被拘的起因是早年的一起投資涉嫌挪用資金案。

“完了,第二套方案也報不上去了。”

一位債權銀行人士在

聽到消息後說。3月4日晚間,熔盛重工發佈公告,稱已聯繫不到王平,董事會決

定取消此次認股權證

發行。

巨量訂單是熔盛重工成功上市、獲得銀行與政府資金支持的資本,但訂單里隱藏著秘密

熔盛 盛的 秘密
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傅盛的百億美元獵豹,為何要從廣告平臺開始?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2144

傅盛的百億美元獵豹,為何要從廣告平臺開始?
作者:尹生


摘要:傅盛認為,那些試圖通過控制手機屏幕,來控制用戶行為的公司,是生存在幻覺中,未來互聯網行業的盈利模式將通過大數據和開放商業在廣告上實現天下歸一,而獵豹的目標是成為未來全球排名前幾名的移動廣告平臺。


在3月底四月初,我先後寫過兩篇關於獵豹移動的文章:《巨虧的去哪兒與盈利的獵豹,投資者為什麽選擇了前者》、《獵豹股價暴漲15%,仍嚴重低估》,對獵豹移動的價值進行了研究,並最終認為其合理估值在39億美元左右。


為這兩篇文章,我先後和獵豹移動CEO傅盛進行了兩次深入交流,現在將其中的精華部分整理出來,作為我的微信公號價值線推出的“尹生重訪談”的一期發表。獵豹移動是中國互聯網領域中第一家真正成功走出去的公司,但傅盛的一些看法所具有的價值,仍然被低估,對獵豹的投資者而言,這些價值也有必要被重估。


比如,他提到一個正在被掩蓋在混亂的短期沖動中的趨勢,那就是隨著大數據的發展和商業的持續開放,未來也許廣告將成為唯一的互聯網盈利模式,正是因為專註於這一點,Facebook讓谷歌始終保持著高度難受,而如果騰訊能認識到這一點,也許未來遊戲將不再是其主要收入來源。


又比如“我們發現今天在手機端,工具的使用時長比在PC端要長,因為用戶有大量的閑暇時間,所以你發現我在手機端不需要三級火箭,我就能實現變現了”,“用戶基數就是你的統治力,它和你的功能關系沒那麽大,因為這個基數才是核心”。


當然,他也談到了,為什麽說那些試圖通過控制手機屏幕,來控制用戶行為的公司,是生存在幻覺中,而眼看著曾經不可一世的公司,因為被各種新的機會吸引,喪失了專註,轉而成為以量和功能取勝,最終與新的時代失之交臂。而在中國,粗放式的競爭催生了大量這樣的陷阱。


如果說獵豹的1.0是那家憑借免費殺毒軟件在國內PC安全領域贏得一席之地的前身——金山網絡,2.0是憑借獵豹清理大師在海外贏得數億用戶的移動工具矩陣玩家,那麽,3.0時代的獵豹將專註於全球廣告商業生態構建與運營,就像傅盛所說的——


“因為有了廣告這件事,其實讓我們整個戰略會變得簡單很多,不需要做太多的事情,這個事情基本想明白了”。


~~~~~~~~~~


尹生:獵豹2014年的年報不錯,但年報發布後股價表現並不理想(註:在這次采訪發生時,獵豹的股價僅為17美元左右,比現在要低將近四分之一),你自己是怎麽看的?


傅盛:誰會對自己的股價那麽滿意呢,我覺得還好吧,肯定會有些波動,因為我們今年采取了更激進的策略,我覺得大家本質上對獵豹這個模式還不太理解。其實我們不管是從增長率還是收入,都超過了很多比我們市值高的公司,我們只是告訴市場我們可能今年會不太關註利潤。


我們覺得移動工具之戰,還有全球移動廣告平臺之戰,還沒有真正結束,我們不應該成為一家只看重利潤的公司。不過,可能我們確實和市場溝通得還不夠。


尹生:你認為國內在工具軟件這塊,還有機會嗎?


傅盛:不會有太大機會了。我覺得國內大家都會比較平均,不會像PC時代360那樣一枝獨秀了。我們在國內還在漲,因為我們之前做的比較少,騰訊、百度、360,還有WIFI萬能鑰匙類似這樣的公司,大概五六家,其實小米本身也算是一個公司,大家都比較平均,伯仲之間不會巨大的差距。


尹生:當市場結構還處於變化中時,確實一味追求利潤是非常危險的事情。


傅盛:其實我們利潤很容易做高,但全球移動互聯網用戶還在高速增長,這個時候如果你去追求利潤,你的利潤比你的收入增長還快,我們不覺得是一件好事情。現在大家在移動互聯網的前期投資上都在瘋狂投入。


不管是產品體驗、品牌,還是整個商業化能力,我們都在這些後來對手之前,他們唯一可能比我們有優勢的,就是他們是私有公司,不要利潤,或者他們不在乎利潤,我們是上市公司,所以要利潤,所以我們幹脆想激進一些。


我們不希望像58同城又碰到一個趕集這樣的對手(註:幾天前兩家公司宣布合並),或者像攜程跟去哪兒這樣的戰爭,所以我們希望把這個戰爭更早打起來。


尹生:你覺得接下來對獵豹而言,最大的變化會是什麽?


傅盛:比如說去年全年移動在我們營收中的占比,大概26%,第四季度上升到38%,今年第一季度估計會到50%以上。移動占比一旦過了50%,我們整個收入結構將發生逆轉,我們將從PC驅動變成移動驅動型的,這時包括你的整個增長模式等什麽的都會不一樣。


尹生:目前市場上對於獵豹的主要疑慮是:一是獵豹接連投資或並購了兩家移動廣告運營商,獵豹到底想成為一家什麽樣的公司?也許大家過去可能預期,除了廣告這種模式,獵豹還能找到其他道路。


另外一個問題是,在移動端,渠道可能比PC端更為集中,硬件本身在應用的選擇中扮演了重要作用,包括他們裝什麽,不裝什麽。還有就是基礎的操作系統廠商也可能推出自帶的工具。


傅盛:對。這幾個問題我拆開來講。第一個廣告。我覺得今天如果中國投資人看不懂廣告模式,我覺得也還OK,因為大家都不太理解,其實在我們真正做之前,我們也沒有真正理解海外到底怎麽變現。


其實最好的例子是Facebook,他們在上市的時候,股價也跌了一半多。當時大家也不知道移動端該怎麽去變現,然後Facebook發明了Native Advertising(Native Ads,又稱原生廣告),然後就迅速形成廣告盈利能力,現在廣告收入占到了70%多。我認為今年即便谷歌加上移動搜索廣告,Facebook還會比它多。


在海外變現,Facebook只做一件事,就是廣告,連遊戲分發都不做,不做中國的遊戲分發,也不做搜索,就是廣告。今天在移動端,大APP的廣告分發已經變成了巨大市場,形成了一個巨大的商業體系。這個其實我們也不太懂,我們真正進去才知道。


我們現在也是Facebook的合作夥伴。在他們的F8大會上,我們作為其全球最頂級的合作夥伴受邀,他們早餐會就提了一個夥伴的名字,就是我們,在介紹廣告平臺時,他們將我們作為第一個例子提到。


回到我們投資或收購兩個廣告公司,大家會覺得很奇怪,你可以去看Facebook上市的時候,LiveRail就是它買的,還買了誰我忘了,反正類似這樣收購廣告公司,推特買了,雅虎買了,谷歌的AdMob也是買的。


這很正常,因為你在海外唯一的變現,不叫唯一,最容易變現的方式就是廣告投放,因為海外不像中國有百度聯盟、淘寶聯盟,他們把這些事給幹了。對吧?沒有那種很強大的大廠商聯盟,也沒有遊戲聯運模式,所以廣告是最簡單。而且由於海外公司集中在廣告,所以在整個廣告銷售體系,還有大數據體系上都積累了大量的經驗,這是我們正好缺乏的。


你要做海外的變現,肯定要符合它的遊戲規則。但你不能把我們看成一個廣告公司,我們是一個大用戶的大數據公司,借助廣告的方式去實現自己的變現。可能海外的投資者不太相信中國公司能把廣告平臺做起來,我覺得這個花點時間去證明吧。


其實你也可以看到,我們海外收入占比從第三季度的10%,到第四季度20%多,這還是發生在整個公司還在環比高增長的情況下實現的,我們海外移動收入應該是百分之百的增長,環比增長的大部分貢獻來自於海外廣告。


尹生:所以這也是獵豹決定做大移動廣告平臺的出發點?你們希望先圍繞廣告變現建立優勢?


傅盛:其實廣告肯定是要我們投入的,我覺得我們的目標是做一家廣告平臺,是在和Facebook合作的情況下,完成我們整個廣告平臺的搭建。今天Facebook在全球也不是百分之百的滲透率,只有在他自己滲透的地方才會放自己的廣告,我們跟他合作。我們自己還有很多流量,我們要去變現,這種變現的最好模式其實就是廣告。


但是廣告又分成了好幾層東西,包括自有流量,大數據分析,投放平臺,大客戶銷售,我們作為一家中國公司,在全球本地化的地方連外國人都沒雇幾個,你要重新開始雇,然後你通過這些人去進行當地的銷售,這多慢啊,他們本來有很強的銷售關系和廣告投放平臺,你拿過來就可以用。


尹生:一旦建立成這樣一個平臺,就可以發展中國的客戶資源,他們也有需求去國外發展,缺乏一個可控的渠道,一直制約著中國公司的國際化進程。


傅盛:對。接下來我們談如果操作系統做工具獵豹怎麽辦。首先是工具軟件粘性怎麽樣,最近有個第三方報告,用戶使用各種應用的時長,社交大概占了20%幾的時間,工具是百分之十幾。只不過很多投資人用IOS,安卓用的少,不知道安卓都需要這種工具。其實IOS本身也需要,只是不開放。我們的電池醫生雖然在IOS上權限很低,但也都很多用戶了。


第二個問題,操作系統會不會做的問題,這個問題一直都在說,這就像說微軟會不會做殺毒,如果做,安全公司是不是沒有了。其實一個操作系統不是什麽都能做得好,本身就是借助一個開放的生態讓操作系統變得更有效。比如說三星S6,它就用了獵豹清理大師的SDK作為系統級的一個清理模塊。


三星為什麽不自己做一個?因為他們自己做了一個,不好用。最後在全球對我們考察了很久,最後把內部的項目砍了,用了我們。他們認為用了這個,他們硬件的投訴率會降低1到2個點。


任何一個東西想要做好是沒那麽容易的,操作系統比如像谷歌,如果投一兩百人也做一個清理大師,可能會讓我們很難受。但問題是在操作系統的眼里有更多的事情要做,設備兼容性、新的圖形界面,遊戲性能,和IOS的競爭,所以不如我們作為它的補充,從理論來說,我們比它更專註。


第二點是,我們整個產品是在不斷成長過程中的,以前你可能覺得我們只是一個清理垃圾工具,我真正告訴你,今天的操作系統還真的做不了我們做的事情,因為我們是幾千萬個APP,上千萬個APP的分析,把每個APP的數據分析清楚了,才知道哪些是可以刪的,哪些不能刪的。


操作系統要做這件事,也得拿一個巨大的雲端,而且我裝的用戶越多,我看到的APP越多,他們就越難做到我們的水平。而且我們還在不斷增長,比如說我們現在有照片相似度辨別,幫你從照片中選出最好的,不要的給你刪掉,雲端備份,幫你把一些不常用的文件備份到雲端,減少你的空間占用。


最重要的是我們有這麽大的用戶體量,而且我們在不斷新增各種功能,還有我們發布了桌面產品,發布了瀏覽器,我們只需不斷完善用戶體驗,真正滿足用戶的需求,始終聚焦。


尹生:是不是有點像搜索,不完全是技術問題,因為涉及到一個用戶使用的積累,用戶體驗的積累,這些積累又會反過來幫助你改進用戶體驗,加深對用戶的理解?


傅盛:最重要的是聚焦,並不是操作系統帶了一個工具,用戶就一定會用,Windows帶了IE,但火狐依然起來了,因為火狐做得更好,結果變成了一個公司和微軟的一個部門在打,最後用戶會做出自己的選擇。


尹生:這里似乎存在一個幻覺,就像很多公司現在都想通過控制手機屏幕來控制自己的用戶使用一樣,這個思路本身就有問題。


傅盛:應該讓用戶自己去選擇。照這麽說,是不是所有手機廠商,就把所有別人該幹的都可以幹了?以前電信運營商可能想把所有網站都幹了,也沒做到。如果都做到了,那一家公司就能把全世界的事都幹了,銀行通過錢把所有事都幹了。說實話,我對操作系統一點都不擔憂,因為我們已經跟谷歌合作的很好,我們幫助整個谷歌體系變得越來越大越有效率,他就沒必要自己做。


所有的手機都有一個自己的系統工具的模塊,里面都會有清理,安全,但是從來沒有妨礙清理和安全作為第三方的一個重大的應用品類,還有所有手機都有瀏覽器,對吧?那為什麽阿里還買UC,對吧?


作為一個操作系統的廠商,他面臨著幾百個,上千個這樣的需求,他怎麽可能每個點都做得好呢?我們最近去谷歌,谷歌自己的開發體系里面,工程師都不夠,如果我們能夠幫助他去完成其中的一些事情,他就沒有必要去做。


就像三星和小米跟我們的合作一樣。小米當時僅僅是因為雷軍是我們董事長,小米才用我們的產品嗎?不是的,他們內部其實也做過,但覺得不行,用戶還是要來下載我們的,最後也都用我們的技術方案了,或者預裝我們。


我比他們更聚焦,我有兩百多工程師搭建了雲端體系,分析上千萬個APP,然後做到實時響應,新的APP剛上線,我們就抓下來,抓下來看它會產生哪些垃圾,而且甚至會發現bug,曾經微信的一個安卓版本用久了就特別卡,就是我們先發現的,然後告訴微信,他們才改了過來。大家專註的地方不一樣,微信可能專註於語音質量,朋友圈的關系,我們專註於程序效率。


尹生:企圖通過控制終端屏幕來控制用戶的選擇,這本身就是一種反互聯網的思想。


傅盛:大家都有這種幻想,因為大家都覺得這個終端很重要,所以周鴻祎又開始做手機,但是你最後發現,應用廠商、設備商、操作系統商還有包括社交生活類的,大家其實都是很專註,誰進誰的領域都沒有那麽容易。


有的時候你可以看到一兩個案例,說誰被誰幹掉了,但是很多時候被幹掉,可能和自己的團隊執行力,戰略變化等有關系。微軟Windows三十年了,但安全廠商、系統工具商,甚至一些記事本之類的,小的那種生活應用,成長的也都還不錯。


尹生:不要讓自己的焦慮影響了自己的專註。


傅盛:對,就是要專註,這次我去Facebook感觸很多,我覺得Facebook就是很專註的公司,他在最強大的時候沒有去做搜索,對吧?大家都覺得你應該做搜索,因為你有很大的搜索需求;他也不做手機,雖然他嘗試做了FB HOME那種桌面,但發現做的不好立刻停掉,就專註於社交。


Facebook把所有社交能做的,能買的全都幹了,然後社交形成大數據,形成廣告,就這兩個點,把谷歌搞得很痛苦。谷歌搭建安卓的整個生態系,谷歌和蘋果,然後Facebook在上面把這一層給切掉,直接把上面最好的東西全拿走了,他不需要再做操作系統。


如果Facebook很不安全,花精力去做操作系統,他就分心了,這時候谷歌開始做谷歌+,大家這樣打,Facebook在谷歌出了谷歌+以後,沒有做操作系統,對吧?就是把我最核心的陣地牢牢守住,你根本打不過來,谷歌+最後打到一直到領導換人,內部實際上承認失敗。


尹生:所以谷歌就在自己擅長的系統級的層面去好好耕耘就行了。


傅盛:對,包括谷歌當時收購摩托,也是非常想在手機制造領域做成聯手,最後高管也是爭執不下,最後大家達成一致說做6個月,可能谷歌覺得硬件也沒什麽難的,那些所謂廠商都做得不怎麽樣,我也要做一個。結果買了摩托做了這個,做得也很痛苦,最後把摩托賣掉,每一場仗都沒那麽好打,所以我覺得今天我不是太擔憂,或者我基本不擔憂。


安卓的碎片化,在全世界各地的體驗不一致,我們在這方面做了大量的積累,其實幫助安卓系統運行更順滑,更好用,我覺得對他來說,已經這樣了,非要把自己的精力再抽過來,做一個和我們差不多的,或者怎麽樣,就算做了,也不會比我們好用。就像三星是全球最大的手機公司吧,HTC做軟件的有600人,HTC清理也不做了,都給我們。


尹生:接下來產品矩陣這塊,是不是還會集中在跟工具相關的產品,還是會在用戶層面做一些嘗試?


傅盛:會,首先工具,像瀏覽器、桌面我們都在做。其實我們現在投的趣玩這家公司,創始人和CEO會到我們公司任我們的SVP。我們在電商包括在一些方面,我們也在想一些辦法,做一些嘗試。甚至再往外的一些嘗試,也會慢慢做。


其實我們發現今天在手機端,工具的使用時長比在PC端要長,因為用戶有大量的閑暇時間,所以你發現我在手機端不需要三級火箭,我就能實現變現了。因為在PC端,360必須捆一個瀏覽器,因為用戶用完360安全界面就拜拜了,但在手機端不是,每個操作界面都可能成為一個信息的聚集地。


反正我們覺得工具軟件本身就有不錯的變現,我們再基於工具軟件不停往離用戶端更近的一端再慢慢走,我首先有一個很強大的用戶基數,這一點已經被證明了,證明什麽呢?當時我在上市時就說,你別覺得我們工具類這行不如社交時長長,但是我們頭部分發會很強,從哪里證明呢?


就說我們從單點到矩陣,我們那個獵豹安全大師發布才一年,下載超過一個億。也是谷歌商店上成長最快的APP之一了,平均每天三、四十萬的下載。幾個形成矩陣在一起,我們對生活類的分發也會很強。所以我們肯定會往這方面再走。


尹生:可能大家關心的是,除了工具以外,你開始越來越往用戶這端走的時候,其實你的用戶牢固程度和滲透力會越來越強,即使每個產品的生命周期到頭了,也不影響你整個用戶基數。在PC端360為什麽屢“剿”不滅,因為安全這塊的用戶基數太大,而且不容易換,這群用戶始終在用。


傅盛:其實工具完全是另外一種特點,裝了以後一般不換,不像社交,社交有時候圖新鮮,你朋友怎麽了,你就跑去用那個,對吧?社交在美國非常明顯,一種社交應用到了很大基數了,新的社交會出來,大家會嘗試著換一個。但工具假如你用了還可以,一般就不會再去下第二個比較一下,所以先到者是非常大的優勢。為什麽百度和騰訊打360打不下來,用戶裝了沒有必要去換了,對吧?


尹生:還有一點,PC換機的時間一般很長,這個周期,一般可能兩三年以上。手機可能一年以內就換一部,而換了以後面臨著重新又要去下載,這可能會給新的應用提供機會。


傅盛:但在國外谷歌商店很強大,谷歌商店都有帳號,你換機以後,帳號一登陸,原來的APP都會下下來,我們也在做雲存儲雲備份,這個到時候換機都會很簡單。


尹生:實際上你下一步開始逐步把很多的生態建立在這個工具周圍,讓它不僅僅是一個工具,而是有很多的價值鏈在上面去纏繞的時候,就不會有潛在對手輕易把你們給滅掉了。


傅盛:對。因為你變成一個商業化的閉環的時候,你不管是你自己的用戶獲取,用戶的品牌提升,還有你和整個行業的關系,大家互相連接,就變成生態系的一部分,這時候你就不再是一個很單薄的小工具,這是很重要的一點。


尹生:現在是否可以說獵豹已經有一塊很牢固的根基,就像PC時代的安全之於360一樣,這個邊界至少在未來一段時間之內是很牢固的,而且還會使這個根基更牢固?


傅盛:對,這是為什麽今年我們提出全球要做到移動月度活躍6個億,到時我們才覺得更牢固了。圍繞這個定位,我們會一直非常精簡,現在我們整個公司的人員,在我們這個規模里面也不算多,才1800人,我估計未來會到兩千多人,我們要做一個很精簡的公司。


因為對於我們來說,模式非常簡單,沒有其他開銷,我所謂的激進就是往市場多投費用,說白了在移動用戶高速增長的時候,你能花錢買到用戶是一件很幸福的事情。對吧?我們在國內的用戶量也在猛增,所以我覺得這個時候這個機會我們不應該保守,不管資本市場怎麽想,我們做利潤太容易了。


我要那麽多錢在帳上幹嘛呢,所以我覺得不如把這些錢再投到那里去獲取更多的用戶,還有用戶對你品牌的認知,而且敢在你的對手,真正大規模進入之前,對吧?你把這個壁壘做得更強。


實際上我們的對手也基本都相信了,中國公司全球化正經歷一個大波浪,不管通過什麽方式,一定要有全球化,因為中國公司自己內部已經競爭這麽激烈。從某種意義上中國現在是一種商業創新的輸出地了,中國有很多模式像矽谷也沒有,矽谷在技術上有創新性,但在一些商業模式,一些應用模式上,中國已經有自己的創新性了。


所以中國公司建立全球化品牌的可能性,在互聯網這個領域,已經很明顯了,華為也算一個,很異類的公司,但不是大規模的,我覺得行業大規模的全球化就是互聯網,所以我們希望趕在大家之前把這個做得更好一點。


其實有幾個指標能說明我們的牢固程度,獵豹清理大師在谷歌商店有2千多萬個用戶投票,評分4.7分。這個遠高於Facebook的得分,我們在Facebook上有1500萬粉絲,這可是貨真價實的粉絲,這不是慣粉,這些都說明我們用戶的活躍度。對吧?


尹生:你剛才講了今年獵豹在用戶發展方面可能會加大投資,另外一方面是不是也會推出更多的產品?還有哪些投資方向?


傅盛:是的,所以我們今年主要增加人,除了收購的公司,增加我們的銷售能力,我們其實核心就是這兩大塊。順便透露一下,雖然雅虎北研的頭兒去了京東,其實最核心的隊伍到我們這兒來了,有幾十個,反正就是最核心的大數據的隊伍(個性化推薦團隊)都來了我們這里。


尹生:非常不錯。為什麽?


傅盛:因為我覺得我們現在要增加產品矩陣,最後獵豹就是一家大的數據公司。


尹生:其實我在給互聯網公司估值時,很少看盈利,我更看重的是戰略的牢固性,就是說你不會輕易被對手給替代掉,你能不能在這方面再講一些?


傅盛:是,為什麽我們去收購和投資移動廣告公司呢,因為我們在海外的盈利能力超出了我們預期,我們的移動廣告漲得非常快,而且正是因為這個,也讓我們有很多戰略思考。比如說我們看上去是客戶端公司,事實上我們想變成一家大數據公司。為什麽?因為移動廣告的核心是精準化投放,在PC端你是完成不了的。為什麽?因為一個PC被很多人用。其實只有Facebook和QQ有機會,因為它們有帳號。


但手機能實現精準化,用戶每一個裝過的手機對我來說都是有意義的,即便獵豹產品可能會卸載掉了,等到我的廣告體系再遇到他的時候,他以前的那些數據都能標識他是誰了,你就可以做到比原來精準得多的投放。


尹生:就是說現在這兩家廣告運營商的體系建立起來後,實際上這個用戶也許不用你的產品了,但他用別的產品的時候,你又可以辨識出他,因為你這個體系的應用足夠豐富,以至於用戶總是會和這個體系發生關系?


傅盛:對。因為我們在美國有Office,美國已經有好幾家公司找我們,買我們的數據。這種數據因為國內大家都不關心,我們在這方面,其實還是有一些思考的。表面上你看是工具,實際最後變成一個以大數據為核心的廣告體系。就像今天Facebook,你看到真正變現的只有Facebook本身,但他的Instagram和Whatsapp都是大數據的一個補充,然後就能做到現在Facebook在同樣的位置是谷歌兩到三倍的變現。


尹生:谷歌是不是現在遇到一個問題,實際上在操作系統這個層面,雖說每一個手機里面都有,理論上它可以知道每個安卓用戶在用什麽,在做什麽,但是是不能去用的,因為可能會觸及隱私保護?


傅盛:不一定。只要你的隱私許可協議說明白,你是可以用的。但是谷歌今天是什麽問題呢?大公司問題,他的AdMob收購這麽久了,和谷歌商店的數據都沒打通,還是最近Facebook崛起太厲害了,他們才在去年第四季度開始把谷歌商店的數據跟AdMob打通。


尹生:這些數據他其實還是可以用的,至少部分?


傅盛:我個人認為從法律角度來說都可以,只不過你想怎麽用,你要讓用戶知道你怎麽用,披露嘛。Facebook的一些做法也會受到一些質疑,就是你用我數據什麽的。


尹生:對於移動廣告運營商對大數據戰略的重要性,這塊其實很多人是低估了其價值的。


傅盛:大數據在我們整個中國互聯網的行業里面,大家就不是真的深刻理解。矽谷公司的大數據和這方面的理念比我們先進很多。


尹生:中國更多的還是像以前綠林好漢,我守著這個道,我就能坐地收錢了。


傅盛:對,我們的變現強是處在一種比較粗糙的方式下。騰訊做了那麽久,其實做得更多的也就是遊戲,其實以前中國的變現,就是遊戲,百度聯盟和淘寶聯盟,比較起來真正在做大數據的,說實話就是百度。百度在矽谷有一個研發中心,我跟他們美研的經理也聊過。在做大數據這方面矽谷比我們先進。我認為未來分發能力的市場會越來越弱,因為用戶去主動找一個APP的探尋會越來越少了。


尹生:基本上通常需要的都已經找著了。


傅盛:基本上現在已經是這樣,在美國應用商店榜單TOP的很多都不怎麽變,用戶可能覺得現有的差不多能用了。未來會怎麽樣呢?一些超級APP會扮演分發者的角色,像Facebook實現了瀏覽,你在瀏覽一些信息的時候,給你相關的APP,而這個APP正好是你需要的。但你平時不會說突然想去下個什麽APP。


尹生:可能這種需求更多形成一種長尾化,會結合特定的場景,激發相應的需求。


傅盛:就是長尾化。


尹生:過去那種占一塊地方,推一個分發平臺,然後讓用戶主動去下載的模式,在增量中占據的比重將越來越小。


傅盛:對,長尾化不是通過渠道完成的,是通過你當時正在瀏覽的內容完成的,所以Facebook是拿掉了現在谷歌分發的好大一塊,大家在看朋友圈時看到一個信息,而這時你正好有相關的需求,這時候你只要點一下就載下來。所以這時候大數據是最重要,它們的表現形式是廣告,但到底什麽是移動廣告,我覺得現在我們國內對這個概念還是挺模糊的。我認為應用市場這種模式今年會衰竭的很厲害。


尹生:其實另外一個擔憂,你在使用這個工具的時候,你假如是以一種生硬的彈出信息的方式,是不是會影響用戶體驗?至少在PC時代很多公司就是這樣做的,很讓人反感。


傅盛:我們從來不用彈出信息的方式去放廣告。移動端工具的頻率比在PC端要高很多,以前我在PC端做這麽多年,都很少看到有那麽高頻率,所以我現在不需要去彈出一個什麽廣告,光靠用戶的主動請求次數就已經很高了。


具體來講,我們是在用戶完成一個動作之後,我們給他一些什麽信息,這個會更有效。坦率地講我們現在做得還不夠,這里空間太大了,真正覺得很多事情可以做,所以我們對我們的增長充滿信心,因為你有這麽多用戶,就相當於每天有上億次的用戶對你的觸及,這里面機會很多很多。我們才剛剛開始,目前還是個很粗糙的模型。


而且由於Facebook加入這個戰局,今年谷歌也加大開放合作力度。這次F8大會最核心的,就是把一些更開放了,我覺得Facebook是個很了不起的公司,它的開放真的涉及到核心的數據,不光是用戶體系開放,商業體系也開放,大家一起,就變成一個用戶體系和商業體系共同的虛擬操作系統。


這樣一來,對我們而言,變現就不是問題。而且由於這一兩年移動廣告的快速增長,廣告主也知道,移動廣告效果是非常好的,我跟百度美研的人聊,當時百度去切移動廣告的時候,也很痛苦,但好在他們有強大的銷售體系,但結果客戶投了以後覺得比PC端效果還要好,用戶看到信息可以直接打電話,PC端還得去抄一個電話號碼。


預計今年整個移動廣告市場規模還會漲50%,想一想,大家都不看電視,都在看手機,手機幾乎成了廣告最核心的載體了。


尹生:我的理解不知對不對,其實未來商業模式絕大部分都可以理解為是一種廣告,過去你要商業化,可能需要建立一個相應的商業體系,比如說像淘寶,可能需要有支付寶,物流,有很多環節都要去介入,現在整個體系已經建立的很完善了,你只需要將用戶帶給相應的產品和服務提供者。


傅盛:本質上就是信息導引,因為其他東西都已經簡單了。


尹生:是不是本質上是一種匹配能力。


傅盛:對,在各種信息里面,不管是朋友圈信息,今日頭條的新聞信息,在相關度里面給他一條導引。以前你不是手機這麽小屏幕的時候,大家都在把廣告和信息分得很開,谷歌和百度競價排名被人家罵死了,今天大家已經無所謂了,無所謂了以後,為什麽Facebook只專註在廣告上,他本身就是一個信息導引,他不需要做後端的很多東西,下載什麽都可以去做。


尹生:所以我也慢慢認為,騰訊的微信朋友圈做廣告,開始我想可能會短期影響用戶體驗,從長遠來說可能還是要在交易模式上去商業化,實際上現在看來不一定是那種方式,如果它能在用戶的需求與滿足之間進行推薦引導匹配,這樣的商業化可能反而更好,而這反而相對來說是騰訊擅長的。


傅盛:對啊,Facebook就是把這點做到極致,能做到同樣位置是人家好幾倍的黏性,好幾倍的變現,本質上就是它提供給用戶的信息是他需要的。


尹生:實際上是變相的傭金,因為我給你帶來的回報更大,我的定價也可以更高,這相當於是在提成。


傅盛:對。


尹生:過去大家覺得廣告的模式不如傭金的模式,傭金的模式可能看起來是跟交易額是相關的。


傅盛:對。但是Facebook已經做到非常細了,他通過大數據顆粒,你可以定位到每一個城市每一個區中年齡是多少歲的,有什麽興趣愛好的這批人,投入極小顆粒度的廣告有幾百萬的廣告主。


尹生:第一是匹配的效率,第二是你自己的定價能力。你知道他在中間能賺多少錢,你中間提一個相對的比例,就非常可觀了。


傅盛:對。由於你的顆粒度可以非常細,實際上就能產生更多的更精準的匹配和投放,對廣告主和你自己都是求之不得的,這將大大提高變現能力。


尹生:未來整個互聯網的盈利模式其實有一個歸一化趨勢,過去都會分成廣告、傭金,很多種方式,未來其實就是一種,通過大數據的匹配來賺錢,這實際上你說是廣告也好,說是傭金也好。


傅盛:因為這種信息匹配足夠好,都減少了用戶搜索,大部分信息在瀏覽過程中彈出了。朋友圈也是這樣,你看那麽多信息,你覺得底下有一個相應的廣告,你其實不會反感,做得好的是肯定不會反感的。而且你反思一下,如果騰訊他的整個戰線能縮得更短,他連遊戲都不用做。


尹生:這是一個很大的拐點,,可能獵豹必須從這個層面上去變化。


傅盛:所以我說我們的目標是做全球前幾大廣告平臺,廣告平臺不是理解成一個廣告聯盟的平臺。


尹生:是,這個很關鍵。現在可能很多人也想,你們要做的就是廣告聯盟,因為大家也是覺得廣告聯盟那種模式可能是已經是一個想象力相對比較小的生意,尤其是跟獵豹這家公司一結合,更加覺得你是因為別的方面探索已經沒有出路了,才去做這種退而求其次的選擇。


傅盛:我們看法正相反,我們覺得這才是特別好的商業模式。你需要做的事情特別少,你就源源不斷取得營收。推特其實也在做這件事,雅虎也是,這些國外廠商都在做這件事,他們反而沒有把自己的整個變現模式鋪的極長,現在推特一天是兩百萬美金到三百萬美金,我們現在一天50萬美金,我們才做了兩個季度。如果我能追上它的那個水平,我就可以了。


尹生:您覺得獵豹現在這種模式往前走的話,面對的挑戰是什麽?


傅盛:挑戰就是對大數據的分析能力,是不是真的能上一個臺階?這里說實話是我們欠缺的,以前沒有這個經驗,不像我做一個工具軟件,要做什麽我自己基本想清楚,迅速做好了,為什麽雅虎這個裁員我們好高興,因為我們缺少這方面的人才。我覺得最核心是要把你海量用戶的顆粒度劃的足夠細。


尹生:但怎麽看這樣的問題,就是獵豹現在主要是工具軟件用戶,相對獲取的用戶信息不一定是很全面的。


傅盛:其實也還好。我們是一個安全的工具,我們要檢測你的安全,會對你的APP使用情況了如指掌。數據的獲取能力,我不認為會是一個特別大的瓶頸。但是分析能力會是挑戰。我們真的要分析的很好,對吧?真的要世界級的大數據科學家,因為大數據分析不是一個有定式的東西,有探索性在里面。


說實話在探索性方面中國公司就會弱一些,但是今年我們計劃在美國要建研發中心,我們美國有office,但是不做研發。所以你看我們投了Nanigans,我們跟他有很多商業綁定,最核心有很多大數據專家,他們有好幾個是以前Facebook出來的,所以他們有大數據的專家,在大數據能力上面我們會有一些需要。


尹生:是不是廣告系統起來以後,也會慢慢去補充你們大數據方面的一些內容?


傅盛:會有一部分。但是核心還是我們自己這套體系,我們現在這次財報之後我們大概有3.95億的月度活躍用戶,我們全球每個月有4億臺手機跑我們的APP,我們有比較大的一個臉譜基數。


尹生:但你們這個臉譜的行為數據主要還是在一般性,他喜歡什麽不喜歡什麽,沒有涉及到具體的行為本身,交易行為這塊。


傅盛:對,現在還沒做到,但長期是有機會的。因為H5的東西越來越多,這種直接能夠交易,我覺得一步步來吧。


尹生:H5對你們來說意味著什麽?


傅盛:H5意味著更廣闊的一片天地了,其實今天從全球很多廣告平臺的數據來看,APP下載的廣告只占了收入的30%到40%,我們今天的收入大部分都來自於APP推薦,但APP推薦的下載第一是整體比例低,第二個轉化率比較差,H5會降低損耗,大幅提高轉化效率。


尹生:一些人擔心H5出來後,傳統的APP分發模式會遭遇挑戰。


傅盛:我認為到未來APP和H5一定是互相補充,不會像現在全APP,你看微信為什麽那麽不遺余力推公眾號,公眾號就是另一種形式的H5了,而且微信如果再做強,我覺得應該微信外部流量也可以接到公眾號,不是非得從微信接。


騰訊的廣點通就是這麽個平臺,你把更多的要導進來,導進來到一個落地頁面,頁面就是以前的網站,如果今天是公眾號,為什麽一定要從微信里關註才有公眾號呢?從別的地方搜索引擎來的不也可以嗎?大家都是又變成了互相連接。對吧?所以我覺得H5時代,一定是幾個頭部APP,然後加上一大堆其他的,用戶很簡單,用戶今天下APP下的頭都大了,對吧?


尹生:在廣告領域我們已經收了一家,投了一家,接下來會把這塊繼續投嗎?


傅盛:對,這肯定是目標了。但是是不是繼續在資本層面,我們現在還沒有特別計劃。一個是我們自己的銷售,基本框架有了,先把這些夯實,今年把這件事做了,就是要把我們買的那個團隊融合好,把我們的自有銷售和廣告主數量上一個臺階,然後是大數據和用戶體驗繼續積累,還要不僅在工具,在瀏覽器、桌面、雲端數據,我們要做的更好。


因為有了廣告這件事,其實讓我們整個戰略會變得簡單很多,不需要做太多的事情,這個事情基本想明白了。


尹生:你認為未來幾年對獵豹而言最大的機會是什麽?


傅盛:未來三年我覺得獵豹最好的機會就來自於“立足中國,面向海外”,今天我認為整個移動互聯網領導力量就是美國和中國,中國有很多創新的模式,其實美國都沒有。我只要把這些模式真正往海外搬一般,可能就會是巨大的機會。


尹生:很多人願意把你們跟360去比較,認為你們兩家公司在PC和移動端存在此消彼漲的關系。現在你們實際上是占據了他們在PC安全上的地位,獵豹清理大師本質上就是移動上的安全軟件。你怎麽看這種觀點?


傅盛:360在移動時代喪失了在PC時代的海量用戶基礎,以前360在PC端是屬於一枝獨秀,就在那個點誰都撬動不了,所以它去做頁遊轉化等等,今天已經變成幾家之一了以後,沒有領導能力了。


尹生:你覺得問題出在哪里?


傅盛:本質上還不是他運氣不好。他做太多了,一個公司做多了以後,在最專註的領域不能夠做到全力,不能全力做最後的結果你只能推出了一個平庸產品,只能推出以量和以功能多取勝的產品,因為我們資源不夠多,所以我們就只做清理這一個點,所以就把這個點橫拉豎弄打透了。


其實360安全衛士最早就是清理功能,但是做得不夠好。我覺得本質上是戰略出問題了,就是他不夠聚焦,沒有找到那個最關鍵的點在哪里,在每個點上都跨,而且又去做手機,你的精力太分散以後,你在一個點的高地喪失了,而且又碰到了彎道的時代。但是今天講也為時尚早了,我覺得還是需要看看老周後面有什麽。


尹生:就是說你認為他可能還是有機會的?


傅盛:本質上還是挺難的,的確運氣可以再好一點,抓到一個什麽再說吧。我覺得其實今天在國內我們清理大師的量都開始追上來了,我們把這個高地建起來,我們相對於360在移動端有了一個巨大的海量和用戶基數,在這個用戶基數上,其實用戶基數就是你的統治力,它和你的功能關系沒那麽大,因為這個基數才是核心。


就是說,微信是很強大,但問題是米聊功能也挺強大的。問題是你沒有用戶基數你光強大是沒用的,你說安卓是很強大,是操作系統。但是問題是黑莓,功能也挺強大的,或者是塞班,但是你沒有用戶基數了,你的統治力就沒有了。我們今天的好處就是我們有了這樣的用戶基數以後,我們其他方面拓展會好很多。


尹生:你從360那里您學到了哪些經驗和教訓?


傅盛:就是一個小點會改變世界,就像以前我說的,你不要覺得它小,能夠被多少人知道,本質上就是一個巨大的事情,就有巨大的機會,360證明了這一點,對吧?我們也在證明。第二個用戶對免費還是非常在意的。


如果說教訓,現在你從360體量上來看,360一直到今天,很多的優勢都是當年PC端打下來的,就是360安全衛士入住了一個非常高的高點,它像騎兵一樣的不斷往下沖鋒,沖鋒瀏覽器,沖鋒搜索,沖鋒手機助手。現在由於移動端離PC端越來越遠,所以原來那套紅利已經吃完了。吃完了以後,我覺得現在360的問題就是還是把自己當成了一個遊牧民族。以前只不過是碰巧有了那麽一塊高地,所以他就不停沖鋒。


今天在移動端的根據地思考太少了,在前兩年可能太多機會,啥好就做啥,周鴻祎一句話叫“競爭對手是磨刀石”嘛,但你看今天《從0到1》那本書,你不要去追求競爭,你要去創造一個新的市場,他天天在競爭,結果到處分散精力。所以在這個時代去找到新市場,更聚焦,在這個新市場的聚焦點上做出一個全世界無人能知的東西,才是有戰略的核心。


尹生:在你的成長過程中,你從雷軍的身上學到一些什麽?


傅盛:思考方法吧。關於整個戰略,今天早上我們開會講,過去兩年我從英語學了一個最大的詞叫strategy,戰略,我就是從雷軍身上學到了這個關於戰略的思考。所謂戰略就是你把一件事情的未來三年想清楚,然後這場仗在你真正準備開始之前,你就大概知道他會怎麽,或者他有多大了,以前我的產品肯定不是這麽做,我的產品肯定想是不是用戶需要,我做出來用戶會不會喜歡,至於這個行業有多大,這個行業是什麽,競爭對手在哪兒,或者往下怎麽走,那想得極少。


其實我是從他做小米的時候看到了這些東西,我覺得這是他對我最大的影響。我的整個思考的路徑和格局,反正就是思考的這種緯度跟以前不一樣了,以前是產品經理思維,我覺得當時我做360的時候,就是一個產品經理做360,成功有很大的偶然性。


來源:價值線



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