ZKIZ Archives


招商銀行(600036): 可怕的跨行資金歸集 一念間

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55165cba01015fr8.html
招商銀行7月底推出了「跨行資金歸集」功能,可直接登陸專業版管理多家他行賬戶,並將他行賬戶資金自動歸集到招行賬戶中,全國範圍內跨行手續費暫免。在我看來,這會成為招行發展的又一里程碑。

說招行是國內銀行的明星應該不為過,一直都有很多值得稱道的地方。從用戶角度看,我覺得最重要的是下面幾個里程碑式的變化:
  • 一卡通:一卡通的推出為招行贏得眾多的忠實用戶,為成就零售霸業打下了良好的基礎。尤其一網通應該算是網購的先鋒,是最早支持網上支付的工具;而網上銀行也是獨領風騷好幾年。我自己從此也成為其鐵桿用戶。
  • ATM跨行取款:股份銀行的網點一直是其軟肋,但自從銀聯的推廣和ATM跨行取款的推行,招行網點的劣勢大為扭轉
  • 跨行資金歸集:這也是本文要重點介紹的。

1、超級網銀
跨行資金管理之所以重要,主要源於在很多領域的競爭並未完全放開。以零售銀行為例,工資卡、信用卡、房貸、車貸、醫保、交通罰款、保險、水電煤氣等待都可 能是不同的卡,雖然無奈,但大家不得不接受。比如我自己雖然主要用招行,但我各種五花八門的銀行卡放了一盒子,實在痛苦。

之前銀行間推出了跨行通存通兌服務,但很顯然網點眾多的大行對此不感冒甚至以高費用來消極抵制,因此個人感覺這一服務收效甚微,甚至很多人都不知道銀行有這一項業務。到了2010年,央行開始推行「網上支付跨行清算系統」,俗稱「超級網銀」,或叫CNAPS II。CNAPS (China National Automatic Payment System)是央行支付清算系統,而升級版CNAPS II的重要功能之一就是網銀互聯。

在對公業務領域,跨行資金管理已經很成熟。很多公司已經實現了在同一平台上統一管理全國甚至全球各個銀行賬戶(通過銀行間互聯或SWIFT等組織)。雖然 公司因為各種原因需要在各個銀行開戶,但集中資金管理的趨勢卻使各公司有減少賬戶的本能。因此這一跨行資金管理平台的提供者或牽頭者就佔據了非常有利的競 爭地位,而其他銀行則會逐漸淪為陪太子讀書的角色。

我相信這一過程在零售銀行領域也必將發生。雖然很多銀行一如既往地不情願,企圖通過複雜的手續和高費用消極抵制,使每個銀行接入的進度差別很大。但這次央行無疑動真格的了,決心很大,規定所有銀行限期必須接入CNAPS II。到目前為止,銀行基本都已接入,大規模應用的時機已經到來。

2、跨行資金歸集
如果只是跨行查詢和轉帳,可能大家覺不出此舉的重要,但招行最近基於超級網銀率先推出的跨行資金歸集(資金池)就意義很大。

前些年在對公領域,沒幾家分行的外資銀行正是憑藉資金歸集這一利器攻城拔寨的(當然國內銀行也很快就學會了)。舉個簡單的例子,集體下有兩個公司A和B。 A資金富餘100元,以1%的利率存到銀行,而B缺錢,以6%的利率向銀行貸款,中間的利差就是銀行的收入。後來A和B學乖了,相互簽委託貸款協議,由A 把100元借給B,利率為3.5%,達到雙贏,而銀行只收手續費。但缺點是此協議是固定期限了,而且如果不是兩個公司,而是二十個公司,那幾乎不可能操 作。最終的方案就是資金池,各公司加入同一個資金池,資金富餘的公司每天把多餘的錢借出給缺錢的公司,這樣所有公司的成本減少,收益增加,資金效率提高。 資金池具體的變化很多,我就不細說了。

當招行如此快地對個人推出這一服務後,我有些吃驚,於是嘗試了把工行帳戶加入招行個人資金歸集。雖然功能沒有企業資金歸集那麼靈活,但基本雛形已經具備。 將來很多銀行可能要逐漸淪為收付款的通道了,比如工資卡,當天工資入賬,晚上就被自動掃走,連一天沉澱都沒有了。當網購來臨時,蘇寧國美遭受重創,同樣但 跨行網銀時代來臨時,網點的優勢大大削弱。這是強者恆強的遊戲,這一過程中競爭優勢和劣勢會被放大,弱勢一方再多的網點和再多ATM可能也留不住存款,這 個趨勢非常可怕而且不可逆轉。

當然很快各個銀行都會推出類似服務,但我個人認為招行憑藉其客戶基礎和較先進的服務會成為佔優勢的一方。

3、其他
在將來,招行最可怕的競爭對手可能來自第三方支付公司,畢竟他們是天生的互聯網企業,有與生俱來的優勢。但目前他們還不能接入超級網銀,而根據央行和銀監會的一貫謹慎作風,估計在將來也遙不可及。

在對公領域,有不同的競爭規則,而且如我上面提到,這些產品也都充分競爭,所以影響不會太大,招行的優勢並不明顯。

招商銀行 招商 銀行 600036 可怕 的跨 跨行 資金 歸集 一念 念間
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35703

騰訊與奇瑞:QQ商標的跨界之爭原因何在?

http://www.iheima.com/archives/45665.html
一個是互聯網巨頭騰訊,一個是國產汽車巨頭奇瑞,兩家公司業務毫不沾邊,不存在任何競爭關係,為啥兩者要耗費近10年時間爭奪QQ商標?

對於奇瑞公司來說,大家還可以理解,畢竟其是汽車行業內的,而且生產QQ微型轎車,爭奪汽車商品上的「QQ」商標理所當然。但是,對於騰訊來說,很多人就難以理解,為何一家做互聯網的企業要與汽車企業爭奪汽車領域的QQ商標呢?難道騰訊要轉行造汽車嗎?疑惑重重。

其實,騰訊爭奪汽車領域的「QQ」商標並非心血來潮,毫無緣由。相信,依據騰訊的智慧,其背後一定有經過深思熟慮後的考量。作為局外人,筆者在此暫且發表以下幾種拙見,以期賜教。

第一、車聯網時代或物聯網時代逐漸來臨,網絡與硬件加速融合,各種汽車軟件應用程序不斷開發出來,汽車對計算機和傳感器的依賴度也日益增強,而網絡服務在其中更是發揮著關鍵作用,市場前景無限廣闊。

作為中國最大的互聯網綜合服務提供商,騰訊的產品和服務涵蓋了通信、資訊、娛樂和電子商務等各個方面,面對終將到來的時代,未來其產品和服務免不了會涉及到物聯網領域,所以不排除騰訊將來會進軍汽車電子或零配件等相關行業。而此時,先行在汽車等相關商品領域佈局註冊商標,不但凸顯了騰訊的前瞻性眼光,更為其未來發展做好品牌鋪墊。

第二、維護QQ品牌的統一性和專屬性,防止商標淡化,這也是騰訊品牌戰略和知識產權保護的需要。「QQ」作為騰訊的核心品牌,幾乎在騰訊業務涉及的所有範圍都有註冊和使用,一是出於商標防禦戰略的考慮,二是加強QQ品牌與騰訊之間的專屬性,維護統一的品牌形象。經過多年使用,「QQ」實際上已經與騰訊形成了唯一對應的關係,如果有其他企業在其他商品類別獲得註冊「QQ」商標,必然會打破目前這種統一性和專屬性,一定程度上也會對騰訊的「QQ」商標造成淡化。

第三、騰訊法務部門不服輸的意志,一定程度上也會影響案件的發展。據媒體報導,騰訊法務部門曾創下29場訴訟不敗的戰績,打贏了從加濕器、鞋廠等傳統企業,到搜狗、360等互聯網公司,甚至到普通QQ用戶等眾多官司,勝訴率極高,聲名遠播。擁有如此光輝的記錄在前,必然會給騰訊法務部門帶來壓力,迫使其竭盡全力去追求勝訴。

第四、與奇瑞爭奪汽車領域的「QQ」商標還會帶來額外的利益效應,憑藉豐富的人力、雄厚的財力以及強大的維權意志,敢於與行業外的巨頭硬碰硬,不但可以彰顯騰訊保護自身知識產權的強大決心和實力,樹立強權企業形象,而且還可以在一定程度上威懾潛在對手,促使其不敢輕易侵犯騰訊的權益。

騰訊與商評委的這次訴戰雖然已經開庭審理,但最終判決如何仍需時間考驗,比起漫長的訴訟程序,訴爭商標雙方當事人之間的協作溝通顯得更為重要,期望騰訊與奇瑞之間能夠找到最佳的解決方案,互利共贏。


騰訊 奇瑞 QQ 商標 的跨 跨界 界之 之爭 原因 何在
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=67262

每日黑馬 | 蘭達集團創始人徐鵬:創業團隊的跨界攻擊

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0420/149656.html

黑馬說:徐鵬和他打造的蘭達集團,是草根創業成功逆襲的典型案例。徐鵬作為創始人,沒有什麽深厚的背景,所具有的就是非同尋常的執著、夢想、野心、豐富的行業經驗,以及自己努力學習得來的團隊管理、資源整合、投融資管理、戰略規劃等知識。在管理中,徐鵬敢於用人、敢於激勵,也頗具中國傳統文化的“義氣”風格,這些在傳統企業的運營中都發揮了重要作用。

\俆鵬

文 | 黑馬學院案例中心 張九陸
 
黑馬營五期學員、蘭達集團創始人徐鵬是頗有些“傳奇”的人物。2000年,80後青年徐鵬進入了內蒙古草原興發集團,當了一名裝卸工,當時草原興發年產值就有數十億元,在肉類市場僅次於雙匯。靠著非凡的勤奮,他用七年時間做到了北京分公司總經理,然後在2007年辭職創業,幾經波折。
 
2009年,靠借來的200萬元,徐鵬再次白手起家,創辦蘭達集團。五年之後,蘭達集團資產已達10億元,而草原興發卻因經營不善每況愈下。此時,剛剛在黑馬營畢業的徐鵬又做出了一個驚人之舉:“蛇吞象”——收購老東家。這一收購最終在2013年底完成。如今,蘭達的資產超過20億元,在非常傳統的肉類制品行業,再無一家企業有如此快的發展速度。
 
肉類制品行業已經非常成熟,想超越對手沒有秘籍,只能依靠團隊的力量。從最初的4個人到現在的3000多人,徐鵬利用新的創業團隊理念,對傳統行業發起了跨界攻擊。
 
徐鵬在他的公司中率先引入了創業公司的合夥人制度。截至2014年底,徐鵬的公司共有六個合夥人,每一個都是經過反複地尋找和考核,最終沈澱成為合夥人的。考核的標準不是能否與徐鵬投緣,而是能夠帶來不同的資源,並且誌同道合。目前,這些合夥人在公司里分擔每個板塊的業務,他們也是公司的股東,比誰都賣力。今天蘭達的成長,與這六個合夥人有直接的關系。
 
黑馬營導師王強曾說過一句話:“企業創始人,必須是公司中胸懷最寬廣、學習能力最強的人。”徐鵬也正是以這樣的標準來要求自己。他是公司首席獵頭和HR,一旦確定一個高管,在給其指定目標之余,也完全相信其才能和品德,予其充分的發揮空間。
 
另外,徐鵬在公司團隊管理中將東方式的人情與西方式的結果導向結合起來。所有的員工,哪怕辭職了,仍會被看作是蘭達的人,歡迎其隨時回家。而在員工提拔和考核中,不看關系,只看業績,一切獎罰、目標、規劃,甚至收入,都是公開透明的。同時鼓勵員工敢於“蹦高”,如果100%完成任務能拿一萬獎金,那麽完成120%可能拿十萬,使團隊保持進攻性。正是這種中西合璧的企業文化,給蘭達集團帶來了快速成長的動力。


版權聲明:本文作者張九陸,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

\

中國式“影子銀行”的跨界套利遊戲

來源: http://www.infzm.com/content/117302

在金融監管機構改革的各種方案中,實行“超級央行”模式是一種主流觀點。(視覺中國/圖)

“一行三會”聯手展開的金融風險清查與整頓,預示著以監管放松為主題的上一輪金融創新政策周期接近尾聲。新一輪政策周期中,以統籌監管模式防範金融風險、統一監管標準的同時,建立和完善宏觀審慎政策體系將成為制度建設的重心。

眼下金融市場最引人關註的話題,莫過於金融監管機構改革。

據多家媒體近日報道,新的金融監管機構改革計劃,可能會仿照英國的“超級央行”模式:央行下設金融管理局,負責外匯局和證監會、銀監會、保監會(下稱“三會”)的監管協調,同時下設綜合監管委員會,該委員會將獨立於央行其他部門,直接對三會進行監管。

早在3月31日,國務院批轉了國家發改委《關於2016年深化經濟體制改革重點工作的意見》,要求改革完善現代金融監管體制,完善宏觀審慎政策框架,制定金融監管體制改革方案,實現金融風險監管全覆蓋。

“超級央行”模式的主張者認為,隨著“影子銀行”體系快速發展,中國金融機構的功能邊界逐漸模糊,混業經營已成現實趨勢,因此有必要借鑒歐美發達市場在金融危機後監管架構調整的經驗,建立起以央行主導的綜合金融監管架構,從早期的機構監管為主轉向功能監管和行為監管為主體的新型金融監管體系。

但反對的聲音則認為,在中國經濟發展環境面臨改革開放以來最為嚴峻的局面之際,“臨陣改制”可能帶來更大的市場動蕩甚至直接誘發金融危機;同時當下金融監管格局的諸多弊端並非僅是機構設立問題,其根源可以追溯到監管體制以外的政府職能定位以及國企體制局限等深層矛盾。

值此金融業整肅“風暴初起”,金融監管體系改革方向未定之際,南方周末記者梳理回顧了中國金融監管體系過去數年的發展歷程。

從“影子銀行”到“大資管”

從信托業一家獨大的影子銀行模式,到銀、證、保三大金融監管體系爭相介入的“大資管”模式,中國金融利率市場雙軌制的套利機制從隱性轉向顯性。

與此前諸多行業自查式監管整頓所不同,此輪“一行三會”需聯手面對的是一個空前複雜的格局:

截至2015年末,高達23萬億元的銀行理財資金、16萬億元的信托資產、11萬億元券商資管、8.4萬億元的公募基金以及1.77萬億元的保險資管產品,構成了一個規模近百萬億,產品交易結構日益複雜、融資杠桿越壘越高的金融混業市場。

從2015年年中清查配資引發的股災,到年末蛇吞象式的“寶萬之爭”,某種程度上反映出“各管一段”式的傳統監管模式,在面對“交叉感染”新型金融風險時的失措與無力。

比如,資金來源複雜且層層嵌套放大的恒生Homs配資鏈條上,早期參與配資的銀行、信托與券商等機構均被各自行業監管部門認為“依法合規”,而在高達2萬億配資規模推動股市暴漲之際,監管機構在缺乏完整信息和協調機制下的一次配資清查,卻引發了股市暴跌的“雪崩效應”。

寶能系收購萬科過程中,其實際控制人利用家族化的金融控股模式,操縱包括保險、基金、券商等多個融資平臺,形成層層放大的融資杠桿,實質上是以銀行貸款和理財資金實現了對萬科股權“空手套白狼”式的收購——而這一收購模式下所隱含的跨市場、跨平臺金融風險,卻無法被監管部門及時識別並加以處置,直至形成令市場矚目的風險事件。

類似Homs系統的融(配)資產品“結構化”,與寶能系模式下的機構設置“金控化”,正是大資管時代下市場機構們規避分業監管限制的兩大法寶。

央行金融研究所副所長蔔永祥在其論文中坦承,由於行業監管標準的不統一,現行資產管理業務中存在著大量“監管套利”行為,而跨行業風險最集中的金融控股公司則面臨“監管真空”。

但從另一個角度而言,在大資管時代面臨諸多挑戰與困境的銀行業體系,卻正是這一“監管套利”模式的始作俑者。2007年銀監會發布的《非銀行金融機構行政許可事項實施辦法》,突破了商業銀行法對混業經營的限制條款,允許銀行通過設立子公司介入信托、融資租賃等市場,從而打開了中國“影子銀行”體系的潘多拉之盒。

作為行業監管部門,銀監會的“破格”有其無奈之處:在商業銀行經營管理模式日益市場化的同時,傳統銀行業體系自身卻長期面臨著利率管制、信貸規模管理乃至資金用途管制等種種行政化管制與調控。

央行為了對沖外儲劇增帶來的巨額流動性,從2007年到2011年期間,將存款準備金率從9%連續提升至20%,在有效防止了貨幣超發帶來的惡性通脹的同時,卻讓商業銀行們被迫“鎖定”大量信貸資源,大大降低了銀行經營效率;與此同時,為了應對2007年之後房地產過熱等區域性和行業性現象,各種限貸、限購式的調控政策層出不窮,造成了金融市場利率成本的政策性分割。

上海交通大學高級金融學院副院長朱寧教授在《剛性泡沫——中國經濟為何進退兩難》一書中分析道,中國形成全世界最大規模的“影子銀行”的根源在於三個限制:金融壓抑、資本充足率的要求以及存貸比和存款準備金要求。

與此同時,信托企業等非銀行金融機構卻在簡單的“通道業務”模式下,享受著管制利率與市場化利率之間巨大的“無風險收益”,並形成種種“套利尋租”現象。

在2013年一次行業論壇上,國務院發展研究中心金融研究所的巴曙松認為,中國式“影子銀行”的出現,首先是因為金融管制導致不同金融市場隔離帶來的資金成本和金融產品收益差距巨大的現實。

巴曙松認為,在這一背景下出現的以銀行理財產品為代表的“影子銀行”模式,並不具備歐美市場影子銀行體系的高杠桿和期限錯配等特征,“很大程度上是一種準信貸產品”。

但這一“曲線利率市場化”式的影子銀行模式,在2012年前後發生了巨大變化:隨著證券和保險監管部門先後放開資管業務的政策限制,原本被信托業獨家壟斷的銀行“資金通道”市場內,迅速掀起了一場以“大資管”為標誌的混業經營風潮。

從2012年下半年開始,券商系、基金系、保險系乃至民營企業“產融結合”形態下的金融控股模式迅速湧現;同時跨平臺、跨行業的“結構性融資”產品迅速打破了前期的“準信貸”影子銀行模式,形成了在不同監管標準、資金成本和收益模式之間跨市場、加杠桿套利的“大資管模式”。

從2011年底到2015年末,券商資管規模從2800多億元躍升至11萬億元;而保險業總資產從2010年的5萬億元增長至2015年12萬億元的基礎上,整體投資收益率從2012年前的2%提升至2015年的7.5%,堪稱“跨越式成長”。

(李伯根/圖)

“國家意誌”與監管創新

在行政性宏觀調控模式下,中央政府的宏觀決策與監管當局的微觀管理往往形成經濟運行過程中監管松弛的“順周期沖動”,以及“一放就亂、一管就死”的政策周期。

保監會發布的“保險業2014年年報”稱,當年8月國務院發布的《關於加快發展現代保險服務業的若幹意見》,“標誌著發展現代保險服務業已經從行業意願上升到國家意誌。”

“國家意誌”這一獨特的概念闡述,恰好反映出了宏觀經濟決策與行業監管職能之間的微妙關系:作為兼具發展職責的行業監管部門,“三會”本身具備扶持所監管行業高速發展的意願,但這一意願必須在獲得最高決策層的支持下,才能獲得充分的“監管創新”授權。

這在2012年以來的諸多政策闡述中已經得到了明確體現:那就是作為高儲蓄和高負債率並存的大型經濟體,中央政府希望通過多層次、多元化的資本市場建設與制度創新,將以銀行信貸為主體的間接融資模式,轉向以股權融資為主體的社會化融資體系。

2012年5月至7月短短兩個月內,證監會和保監會密集推出一系列“監管新政”,在市場準入、資本管制以及投資等諸多監管領域大幅“松綁”,並帶來了券商和保險行業通道類資管業務的高速增長。

同期,央行和銀監會主導下的信貸資產證券化試點重啟,銀行間交易商協會主導下的資產支持票據(ABN),與證監會主導下的企業資產證券化共同構成的龐大“資產證券化市場”,則成為了“大資管”模式賴以生存的市場基礎。

但在長期以行政化管制為基礎的分業監管體制下,這一突然打通的“大資管”市場,誕生伊始便面臨著基礎制度不統一和產權法律關系不明晰等諸多市場化機制短板。

早在“大資管”市場格局初現之際,全國人大財經委副主任委員吳曉靈便曾明確指出,財富管理是銀行、證券和保險三大行業的交集,其基本法律關系應視為信托關系,但現在面對同樣法律關系的產品卻不能用同樣規則來管理,在財富管理市場中存在著法律規制上的滯後。

信托理財與銀行信貸在法律上的本質差異,在於信托是“一對一”的債權債務關系,而銀行存貸款業務則是“多對多”的信用風險管理模式。這一法律關系的不同,使得銀行業成為社會信用風險的管理者,一旦爆發危機將引發社會與金融系統動蕩,也因此而必須接受包括資本充足率和業務合規性在內的嚴格監管。

但在“準信貸”形態下的信托理財業務,並未嚴格遵循信托業務“一對一”的法律關系,而是形成了類似銀行信貸的“資金池”模式,從而給理財產品投資者帶來了新的法律保障風險:銀行存款的用戶不必關心投資用途便可獲得約定的利率回報;但作為理財產品,理論應該風險自擔的投資者卻在並不清楚委托資金用途的情況下,指望著銀行承諾的收益率回報。

產權法律關系不清的制度隱患,在早期被監管機構以行政管制的模式加以限制,並在銀行業體系內形成“貓捉老鼠”式的政策博弈。但隨著證券、保險乃至民間資本等不同監管規則下的市場機構加入這場“大資管”遊戲,原有的制度隱患迅速變成現實中的市場失控風險。

在一個個號稱“萬能”的金融產品與融資計劃背後,實質上是一個個失去監管的類銀行資金池:資金池的一頭聯系著毫無法律保障和投資知情權的萬千中小投資者,另一頭則是複雜的投融資結構與跨市場金融杠桿,在土地和股票等資產市場中博取超額收益的各類市場機構與資本玩家。

值得關註的是,自2007年以來因為城市化進程加速,由地方政府和國企所掌控的“要素資源貨幣化”現象,帶動了一輪空前的“資產價值重估”與升值周期,而這一遠超實體經濟增長率的資產增值背後,則是體制性的城鄉結構二元化以及包括土地等諸多要素資源“產權不清”所帶來的大規模“制度套利”。

這一在土地和股票等資產升值預期下所搭建起來的“盈利模式”,一旦遭遇房地產和股市雙重下滑,其前期為博取超額收益而不斷放大的融資杠桿,只能依靠更多的杠桿與更激進的投資來維系。

從近期風險暴露的寶能系等“保險黑馬”來看,其實際控制人均以早期控制的土地等資源虛增估值,套出保險和銀行資金後,再通過層層杠桿進行更加激進的收購和舉牌等投資,試圖覆蓋前期已經暴露的投資風險。

而一旦層層疊加的融資杠桿遭遇股價和資產價格下跌,所有參與融資的金融機構和投資者將共同面臨巨額虧損,乃至引發系統性金融風險的殘酷現實。

中國改革開放以來出現的多輪宏觀調控周期中,“一放就亂、一管就死”正是跟這種雙軌制價格機制體系下,市場化規則的建立運行與體制性“資本套利”的博弈模式密切相關。

在這一體制背景下建立起來的諸多調控與監管政策,許多時候正是為了堵住各種“制度套利”漏洞而應急式出臺的行政管制措施。在“雙軌制”市場內部法律和產權關系理順之前,分業監管和上市審批等行政管制藩籬的簡單拆除,首先激發的不是市場效率的提高,而是大規模“套利尋租”模式的浮出水面。

“中國也是有強烈的願望使股本融資的市場更好發展,我們也確實下了很大的力氣。但是確實也不能拔苗助長。”央行行長周小川在今年兩會期間向媒體所說的這番話,從某種意義上已經預示著此輪以“監管創新”為主題的政策周期已近尾聲。

從“宏觀調控”到“宏觀審慎”

新一輪的金融整肅並非意味著監管政策重回分業監管舊軌,而是遵循著中國經濟體制改革多年以來“寓改革於調控”的漸進模式。

作為宏觀貨幣政策的制定者,中國央行實際上早就註意到因外儲劇增引發被動的貨幣超發,而在對沖市場流動性過程中貨幣政策與金融監管政策不同步所引發的金融泡沫化現象。

在接受財新媒體采訪時,央行行長周小川表示,早在2008年美國次貸危機爆發後,中央政府就已經註意到美國房地產市場、次貸和影子銀行交叉感染的“市場土壤”同樣存在於中國金融體系內,並在2009年底開始研究以逆周期管理為特征的宏觀審慎監管政策。

但在傳統的“宏觀調控”模式下,真正的全局性調控只能在政策制定者和執行各方達成共識後,由最高決策當局發出調控信號並協調執行。在這一體制框架下,央行前期嘗試推動的“逆周期調控”成效不彰。

在金融風暴帶來的經濟下滑壓力下,銀監會等金融監管部門先後出臺多項政策,推動銀行信貸規模迅速擴張,形成了2009年一季度5萬億和其後十余萬億元的信貸規模“超常規爆發性增長”。

其後多年中,央行內部人士對此輪“逆周期”變成“順周期”的調控政策反轉,依舊耿耿於懷,認為這是“以金融監管取代貨幣政策間接調控”的發端。

但從貨幣政策的傳導機制來看,早在央行為對沖外儲而以高額存款準備金率“鎖定”巨額流動性之後,以土地等資產升值和質押貸款為標誌的銀行信貸膨脹便已經超出了傳統貨幣政策的管控能力:無論基礎貨幣怎樣控制,都無法阻止“土地升值+信貸膨脹”式的市場流動性泛濫。

在這一市場流動性結構變化的影響下,央行的貨幣政策調控不僅依賴於基礎貨幣發行規模的控制,更依賴於銀行體系通過信用貸款等形式“創造貨幣”規模的管理。而後者恰恰是金融監管部門的傳統政策職能。

央行以差別存款準備金率等工具為代表的第一輪宏觀審慎政策嘗試,雖然對於完善微觀市場激勵和約束機制有所幫助,但對於以影子銀行和“大資管”為標誌的跨市場加杠桿(實質上是創造貨幣)模式依然缺乏有效約束。

為此,央行在綜合國際金融監管改革經驗的基礎上,正式提出在宏觀貨幣政策和微觀審慎審管之間,還存在著一個“防範系統性風險”的制度空白,並建議用“宏觀審慎政策框架”加以完善。

按照央行行長周小川的解釋,在傳統貨幣政策所關註的“防通脹”和金融監管所關註的“個體機構穩健”之間,金融市場和資產價格的大幅波動已經成為全球市場中存在的最大金融風險源頭。而這種具備順周期和交叉感染特征的市場價格大幅波動,必須依靠新型的風險發現和防範機制才能得以有效約束。

但新型“宏觀審慎政策框架”的建立,遠非外界所理解的機構調整那麽簡單:在搭建現代金融管理機制的同時,政府還必須面對多年以來掌控市場資源配置決定權的前提下,所形成的從市場利率到土地價格等多重價格“雙軌制”現象。

今天金融市場中所存在的種種“監管套利”現象,本質上正是社會資源在“雙軌制”價格扭曲下廣泛存在的“制度尋租”模式的一個縮影——只有在包括供給側結構性改革在內的一系列政策和市場基礎關系的重新定位和調整過程中,新型金融監管機制才能真正發揮自身的功能。

在重新建立市場化機制所依托的基礎制度關系過程中,金融監管制度改革的底線就是“不發生系統性風險”。為此在十三五規劃建議中,中央明確提出了“統籌協調監管”這一金融監管體制改革方向。

在“統籌協調監管”理念下,在不同時期,為不同發展目標而建立起來的分業監管體系,首先需要重新確定統一協調的監管目標,界定各自的監管職能與責任,在此基礎上才能談得上新型監管體制的構建。

而在監管機構的統籌協調之外,在已經成形的“大資管”市場中,還面臨著監管規則的統一、金融基礎設施的統一以及金融數據統計的統一等諸多基礎建設和制度上的協調與完善。

從這個意義而言,此輪規模空前的金融行業清查與整頓,其意義不僅在於“整肅”已初現失序和混亂征兆的市場機構行為,更在於“打通”一行三會的監管分割後,以“穿透式”摸底排查建立起統一的金融市場數據基礎,為未來的風險防範與制度改革提供決策依據。

“執行宏觀審慎政策框架不一定意味著要有監管體制改革,監管體制改革是一個更複雜、更具有挑戰性的題目。”對於被市場各方寄予改革厚望的中國央行而言,行長周小川的這番話或許能夠體現出此輪政策周期中“堅定改革”和“審慎推進”的政策態度。

中國式 中國 影子 銀行 的跨 跨界 套利 遊戲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=197852

專家視角 | 實體商業轉型新玩法——劇場植入商場的跨界合作

近年來,隨著宏觀經濟進入新常態,商業地產面臨著嚴峻的形勢。

我認為,實體商業的發展首先需要新動能。

多年來,我們一直在思考如何在商場有限的物理空間里,創造更大的價值空間。在調整改造過程中,著力於優化功能結構和規劃布局,調改提能級、挖潛出效益,通過物理空間的優化和轉化,最大限度地釋放資源效能,擴大出租面積,為創新轉型贏得空間和時間,再通過導入新品牌,引進新業態,完善新生態,促進資源資產價值最大化、品牌效應最大化、股東投資回報最大化,使創新、轉型成為推進發展的“新動能”。

圖為作者:徐春華

今年底明年初,美羅硬件調改即將收官,接下去,軟件必須跟上。通過服務能級提升,更好地滿足消費者日益增長的、個性化的物質文化需求;通過創新“商業與文化相結合”的模式,更好地創造消費、引領消費,讓消費者在品味徐匯人文、體驗商業文化的同時激發購買活力,形成特色文化消費的盈利模式。

此外,實體商業發展到今天,不能再墨守成規,而是要與其他產業“跨界合作”,以整合和共贏的姿態進行合作。

我們從四年前就開始談如何將文化註入到商業項目。

如今,美羅城上劇場誕生,這也是跨界合作的一個案例。美羅城與著名華人導演賴聲川合作了美羅城上劇場,營造“商業與文化相結合”的生態商圈。今年3月,經典劇目“暗戀桃花源”網上開票1個半小時即告售罄,一票難求,從中可見其對於商業地產個性化的發展,對於品牌核心競爭力的提升。

未來,我們要考慮如何在新的形勢下,運用好美羅城、上劇場的平臺,進一步增加品牌、業態之間的結合度,需要整合生態商圈資源,優化生態商圈內的合作夥伴關系,尋求新合作、擴大新合作、創造新合作。通過各主題街區聯動,各主力商家聯動,將人流轉化為客流,通過“去商業化”贏得商機。

文化引領商業創新,文化推動品牌創新。商業項目要透過文化主題,附加人文價值;創新文化概念,引領升級換代;傳承文化基因。接下去,還將構建品牌戰略聯盟,更好地發揮上劇場的獨特性、唯一性,推進文化品牌、商業品牌的結合。

實體零售業者要註重與商戶品牌的融合,線上與線下的互動,打造文化體驗氛圍,引領創造文化消費,形成聯動共贏的產業鏈。

(作者系美羅城總經理,徐春華,本文不代表本報觀點)

專家 視角 實體 商業 轉型 玩法 劇場 植入 商場 的跨 跨界 合作
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=211101

Bhanu的跨界人生

Bhanu脫離泰國廣告圈的時候(他是Leo BurnettCD),當時仍然未有Greyhound Cafe,,佢家姐在Shukumvit 31街經營一家叫Homework Cafe,入便啲芝士蛋糕十分好味,我一直認為他是受到姐姐的啟發,才有日後的Greyhound Cafe

Greyhound1980年創立以來,一直引領泰國時尚潮流、見證泰國時尚興起和發展歷程,它是曼谷時尚生活的代表。“Simple but never boring”是品牌的主打理念。

201110月,Greyhound餐廳正式邁進國際市場,拉姑把Greyhound帶過來,打開海外大門的第一家店就坐落於中國香港的國際金融中心商場, Greyhound Café在香港可以說儼然成了城中名人的最愛,謝霆鋒、蔡卓妍、房祖名、狄波拉、鍾楚紅等名人都是這裡的常客。香港分店的設計風格與曼谷主店鋪的風格是100%統一,牆壁壁畫都是由曼谷主店鋪的設計師飛往香港親自執手設計的。

從服裝店到西餐廳再到生活館,很多朋友都愛死這個泰國品牌。

Greyhound成立35周年時,一個好好的時尚服裝品牌能夠怎麼玩跨界呢?Greyhound就是玩餐飲。隨著Greyhound在時裝領域的不斷發展,品牌旗下的餐廳式咖啡館Greyhound Café1997年亮相於曼谷,美國的《Fortune》雜誌都把它評為曼谷最熱門餐廳之一,名聲享譽國際。餐廳主打泰式Mix義大利菜式,是首家打造時尚餐飲概念的創新式悠閒咖啡館,每一個到此用餐的客人都很享受並捨不得離開。

至今為止,Greyhound Café已在香港開設5家分店,不只如此,在北京和上海也各有2家, 北京的開在了SKP和三星屯,基本上吃飯時間都要排隊。



從時裝到西餐,Greyhound完美完成了首次跨界。接下來它簡直是一發不可收拾。Greyhound推出了高端餐廳品牌Another Hound Cafe,菜品依然是主打亞洲菜式和義大利餐飲的概念,但餐廳的定位要比先前的Greyhound Cafe更高級一些。餐廳進階高端,副線甜點品牌問世。2010年, Sweet hound作為副線的甜點品牌甜蜜登場。

我過去30年見證了Greyhound一次又一次的成功跨界與創新,就在剛剛過去的2016年,品牌旗下的第一家生活館Everything houndSiam Paragon正式營業。店裡涵蓋了許多有趣的家居單品,比如環保袋、香薰蠟燭、野餐墊、T恤等等,這種新的混合零售方式,可以滿足Greyhound粉絲們日常生活的需要。

整個生活概念館呈現的感覺就像是一個家的公寓,公寓裡包含了泰國設計師的一系列精選產品,設計師更是把臥室、廚房、浴室全部搬了進來。睡房內部更是設有一個走入式的衣帽間,裡面收集了Greyhound時裝品牌成立至今的所有經典款服飾。廚房,從餐具到冷櫃,再到圍裙、家居服,這儼然就是一個超完美的現代風廚房。浴室,高品質的陶瓷衛浴,大理石展示台,各種精油產品的集合站,你能想到的一切創新潮流的時尚產品,在這裡你都能找得到。


通過Greyhound這個品牌的迅猛發展我們不難看出,深化品牌+品牌創新已經成為推動品牌持續發展的必經之路。這個品牌在短短的三十年給予了消費者太多的驚喜,一次次跨界一次次創新,讓它穩穩佔據泰國品牌一哥的地位,在海外市場也是名聲享譽。

所以,因為跨界,所以陌生!儘管沒有經驗,倒也沒了包袱。藝術、創意的完美結合。我問Bhanu,你仲有什麽想玩?「起樓。」「好喎,買塊地一起玩囉。」



Bhanu 的跨 跨界 人生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=234716

聯想的跨時代命題,楊元慶能答多少分?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0321/162010.shtml

聯想的跨時代命題,楊元慶能答多少分?
財經 財經

聯想的跨時代命題,楊元慶能答多少分?

一家PC時代的明星公司,在移動互聯時代錯失了智能手機大機會後,能否在物聯網時代重新站上風口。

本文由財經(微信ID:mycaijing)授權i黑馬發布,記者|謝麗容 文|馬克 梁辰。

2014年是“互聯網思維”最盛行的一年,那年11月24日,聯想創始人柳傳誌找了十個被認為有互聯網思維的年輕人在頤和園的一處院落里暢談。其中一人問他認不認同張瑞敏說的“沒有成功的企業,只有時代的企業”。

也許是第一次聽到這個說法,柳傳誌有些發懵,他回答:“我對這句話的定義不是很清楚,什麽叫時代的企業,什麽叫成功的企業,成功的企業就不能是時代的企業嗎?”

張瑞敏是海爾的創始人,比柳傳誌小5歲,都是上世紀40年代出生的人。海爾和聯想都成立於1984年,都曾是中國最耀眼的企業明顯,現在也都已不再身處舞臺中心。

張瑞敏的意思是,成功的企業都是踏準了時代節拍的企業,但是沒有人能夠永遠踏準時代的節拍,企業家如果不自我顛覆,就會被別人顛覆。因此他在海爾發起全盤推倒重來的管理革命,至今前途未蔔。

和張瑞敏不同,柳傳誌2000年就把聯想的主體資產,主營PC業務的聯想集團(0992.HK)交給了1964年出生的“少帥”楊元慶。

那時全球範圍內最耀眼的企業是微軟,但是互聯網已經把新一代企業家推上浪潮之巔。《南方周末》“新經濟”板塊在楊元慶接班前不久用頭版頭條刊登了一篇文章,題為“能夠取代比爾·蓋茨的兩個人”,標題下面是雅虎創始人楊致遠和戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾的大照片。

這兩人都是楊元慶的同時代人,分別比他小4歲和1歲。雅虎去年被美國電信運營商Verizon收購,戴爾則在2013年從納斯達克退市,兩位創始人雙雙淡出公眾視野。而他們當年試圖追趕的比爾·蓋茨,早在2008年就已宣布從微軟退休,專註慈善事業。

從PC時代到互聯網時代,再到移動互聯網時代,風口一直在變,舞臺上人來人往,冷暖無常。楊元慶仍然是各大論壇的常客,經常和馬化騰等當紅企業家們坐而論道,但臺下人看他的眼光已然不同。

聯想集團的第一大業務PC是一個萎縮的市場,規模自2012年以來連續五年下跌,2016年已回落至2007年的水平。2015/16財年(聯想財年為當年4月1日至次年3月31日),聯想集團虧損1.28億美元,智能手機在中國市場銷量跌出前五名。各類媒體無視聯想對虧損系並購所致、核心業務無礙的解釋,無視聯想PC連續三年世界第一,手機也仍居世界第四的事實,紛紛唱衰聯想。2016年初,一名曾被聯想請去為公司著史的資深媒體人撰文質疑楊元慶是不是合格的CEO,勃然大怒的楊元慶回敬了他一封律師函。

但是接下來的財務數據仍不給力。2016/17財年中報顯示,聯想的三個主營業務同時下跌:個人電腦和智能設備業務(後者主要為平板電腦和二合一筆記本電腦)收入同比下跌8%,移動業務同比下跌10%,數據中心業務收入同比減少4%。三季報顯示,個人電腦和智能設備業務收入止跌回升,同比增長2%;移動業務和數據中心業務跌勢加劇,同比分別下跌23%和20%。

移動業務的主體就是手機。2016年,聯想智能手機業務慘不忍睹。全球跌出前五,出貨量5204萬部,不及華為的四成(1.39億部);中國市場暴跌至470萬部,不及第一名OPPO的零頭(7840萬部)。

微信圖片_20170321152010

楊元慶對身邊人說,這一年是他失眠最多的一年。

但在公開場合,52歲的楊元慶從來不顯疲態,說起話來總是聲音洪亮、滔滔不絕,談到聯想的產品和研發總是信心飽滿。2016年12月28日,他在聯想科技創新大會西安峰會上發表了一個很像是年終總結的演講:“如果說從PC互聯網到移動互聯網是一次大的跨越,隨著物聯網、雲計算、大數據、人工智能等技術的發展,現在我們又面臨著移動互聯網向智能互聯網的新跨越。智能互聯網時代,各行各業將經歷新一輪的變革。這為很多中國企業帶來了彎道超車的機會。”

一些跟楊元慶一起打下PC江山的老聯想們似乎比他更樂觀。在接受《財經》記者專訪時,1986年加入聯想、曾擔任聯想CTO多年的聯想創投集團總裁賀誌強對那些唱衰聯想的聲音不屑一顧:“聯想32年了,從一間傳達室做到世界500強、PC世界第一,你自己(指企業)先活夠30年再來評論聯想行不行!”

就連最衰的手機業務,在這位被聯想員工稱為“老賀”的老聯想眼里也不是件大不了的事。“中國手機市場年年城頭變幻大王旗,聯想手機現在是低谷,但幾年前還火得不行。你們看問題不能看一時,手機的技術變革機會一直都有,比如5G要來了,比如說可折疊顯示屏要來了,聯想強的就是韌性,我們一直在為下一個大機會做準備。”

微信圖片_20170321152015

01 逼出來的新戰略

“聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里,激發出新的創業精神。”

聯想的高管們清楚自己處於戰略機遇期,不管此前是輸是贏,新牌局就要開始。問題是聯想在新時代能扮演什麽角色,移動互聯時代失去的東西,物聯網時代能否贏回來?

至少在2016年5月,聯想的“設備+雲”戰略就已初步成型。

所謂“設備+雲”,是指聯想不再是單純出售PC、手機和服務器的硬件公司,而要轉型為一家為用戶提供整合了設備、應用、服務一攬子解決方案的公司。

這個戰略的關鍵點,首先是做強硬件。聯想目前PC全球第一,手機亟待重振,還需要開發更多基於物聯網的“下一代智能設備”。

聯想將PC、PAD、手機這些當下的主流產品稱為“通用型設備”,將AR(Augmented Reality,增強現實技術)、VR(Virtual Reality,虛擬現實技術)、手表、手環、音箱、自動駕駛汽車、服務機器人等稱為“任務導向型設備”,通過人工智能技術、新一代通信基礎設施(5G),這兩類設備在物聯網時代將實現更好地互聯互通和人機交互,而人工智能對設備的賦能,則通過更為強大的雲計算平臺來完成。

因此,人工智能和雲平臺就成了接下來的兩個關鍵點。人工智能技術決定設備能否“智能”起來,“聯想雲”則將包含兩個部分:基於聯想服務器業務的企業雲,和連接所有設備的個人雲。

賀誌強對《財經》記者說,聯想要通過雲把用戶數據留在聯想的平臺上,通過盤活這些數據,改變聯想僅靠硬件制造產生微薄利潤的現狀。

2016年5月31日的一次小規模外部交流會上,賀誌強和楊元慶分別闡釋了聯想的新戰略,希望得到應邀前來的十幾位外部專家的建議。找外腦咨詢的事情柳傳誌喜歡幹,但楊元慶的下屬說,楊在2016年前從未有過這樣的念頭。

作家淩誌軍曾如此總結楊元慶的性格:“他有一種過人的智慧,但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種霸氣,鋒芒畢露,對任何人任何事,包括對他的老板柳傳誌,都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。”

根據淩誌軍在《聯想風雲》中的記述,1996年初,楊元慶要求下屬制定三年內超越康柏、IBM、AST、惠普成為中國市場第一的規劃,那時聯想的市場份額不足康柏的三分之一,下屬懷疑楊是否頭腦發昏。結果這個目標一年就實現了。1997年,聯想PC成為中國市場第一,從此再也沒有把這個位置讓出去。

2004年,楊元慶力主年營收30億美元的聯想並購年營收100億美元的IBM PC業務。完成並購後,楊元慶把家搬到美國,兩年時間,他的英文已經運用自如。聯想獨立董事田溯寧多次評論:“一個40多歲的成功人士,幾乎從頭開始學一門語言,我想我做不到。”2013年,聯想成了無爭議的全球PC老大,並保持至今。

這樣一個天蠍座、老虎型、30歲出頭就成為中國最知名企業的“少帥”,並領導這家企業從勝利走向勝利的人,讓他承認聯想亦有短板、自己亦有力所不逮,談何容易。但正如淩誌軍所言:“傑出的人常犯同一個錯誤:過分關註讓自己成功的領域,而對新興事物反應遲鈍。”

楊元慶顯然不想犯這樣的錯誤。他的多名下屬告訴《財經》記者,楊元慶2016年最大的變化是傾聽多了、命令少了、脾氣不那麽急了。

在那場交流會上,外腦們對聯想的“設備+雲”戰略並無異議,但對聯想的技術能力、應變速度頗有懷疑。一位外腦在聯想員工演示語音交互設備後毫不留情地說:“我在杭州看過一家創業公司的同類產品,比你們的好十倍,到現在你們還在show這種水平的產品,應該感到shame才對!”

場面一時有些尷尬,大家都轉頭去看楊元慶。以往這種情況,他肯定要反駁、辯護,宣示信心。但這一次他說:“能不能把那家創業公司介紹給我們?我們去學習下。”

2016年9月後的每個周六,聯想集團高管們都要召開“設備+雲”戰略閉門會。北京的氣溫逐漸降低,霧霾接踵而至,會議室的氣氛經常顯得緊張。一位列席者告訴《財經》記者,多數時候是楊元慶在問,各業務老大在說,交鋒並不多。但他們都知道,把戰略變成成果,前方的路上會滿是艱難。

楊元慶的思路逐步清晰。2017年1月4日,在拉斯維加斯消費電子展(CES)期間的另一場更小規模的外部交流會上,楊元慶完整闡述了聯想的未來戰略。

楊元慶說,聯想曾是單市場單任務管理操作系統,只有一個中國市場、一個PC業務,現在需要在全球市場管理多業務。而他過去一年的工作重心,就是建立一套全球化的、多業務的管理操作系統。這個管理操作系統需要什麽樣的組織、流程、人才,每個業務如何制定目標、考核、激勵,“這六個要素要一一確認”。

他把聯想的業務分門別類,放到一個“3×3”的九宮圖里,橫軸是對聯想的重要性,包括核心、次核心和未來業務;縱軸是業務的發展階段,分為投資發展階段、盈利增長階段,以及現金流或盈利貢獻階段。

微信圖片_20170321152019

PC自然是核心業務,外界最關心的移動業務屬於次核心業務,切成兩塊放在了兩個格子里,海外移動業務屬於“盈利性增長業務”,中國移動業務屬於“投資增長業務”。

聯想各業務的股東結構不一樣,管理模式和激勵方式也不一樣。楊元慶稱,PC業務也需要激發活力,目標是最大化盈利;數據中心和移動業務,設定一個不太高的盈利線,增長越快,獎勵比例越高;投資性的業務設定虛擬股,達到一定增長後變現或上市坐實。

配合變革目標,聯想在2016年多次進行組織和人事變動。4月,將此前的PC、手機、服務器三大業務集團,重組為四個集團:個人電腦與智能設備集團、移動業務集團、數據中心業務集團、聯想創投集團。分別對應楊元慶常打的比方:碗里的、鍋里的、田里的。

“這也是被新環境和互聯網公司逼的,聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里,激發出新的創業精神。”楊元慶說。

創投集團的成立意味著聯想打破了延續14年之久的兩級研發體系,除了既有的聯想研究院、產線研發體系之外,創投集團投資外部技術,以實現內外聯動的協同創新。

確定戰略、完成配合戰略的組織架構調整之後,楊元慶制定了短中長三個戰略實施目標。

短期目標是個人電腦業務。聯想將加大PC產品研發力度,為PC加入智能和雲服務的新元素,形成“PC+雲”的新常態。中期目標是移動業務和數據中心業務。楊元慶說,這是聯想的新增長引擎。長期目標是打造基於人工智能技術和雲服務的新型智能終端,發力“設備+雲”領域。

“智能”是這個戰略的關鍵詞,也是未來方向所在。

鑒於聯想在人工智能技術領域積累有限,2016年11月,聯想從微軟亞洲研究院挖來人工智能頂級科學家芮勇擔任聯想CTO。

微信圖片_20170321152023

(芮勇)

2017年1月,芮勇在履新後的首次媒體會上稱,他在聯想有三個任務,一是將人工智能研究成果註入聯想的硬件設備;二是主導智能雲的研發應用;三是串聯智能設備和智能雲,增強服務能力。

芮勇稱,聯想的未來取決於這三個元素的互動效果。擁有智能設備,即擁有了入口和用戶;通過智能雲的連接,就能從用戶端不斷獲取數據,再利用深度學習技術,智能服務就會變得越來越完善,體驗會越來越好,這又會反向帶動設備賣得更好,用戶更多,數據更多,形成良性循環,最終帶動聯想實現高速增長。

楊元慶則希望芮勇領軍的人工智能團隊打造三個平臺:一是支持AR產品的計算平臺,二是自然語言為中介的人機交互平臺,三是軟件定義的新一代雲基礎架構平臺。

簡言之,瞄準人工智能、雲計算、物聯網的大方向,打造新時代的新聯想。

業內普遍認為,保守估計,到2025年,將有超過500億不同形態的終端通過雲連接起來,除目前的人機互聯外,機器與機器也將互聯,從而涵蓋人類生產和生活的所有領域,這就是物聯網(IoT,Internet of Things)。物聯網是繼移動互聯網之後的新產業生態,是所有終端硬件公司的藍海。

02 PC之勝與手機之敗

靠渠道和營銷打下PC江山的聯想,怎麽會在手機上敗在自己最擅長的事情上?

聯想歷史上有四個重要節點:1994年在香港上市,1997年成為中國PC市場第一,2004年收購IBM的PC業務,2013年成為全球PC第一。這些關鍵節點帶動聯想成為中國第一家世界級的跨國公司。

著名財務專家、中歐國際工商學院副院長丁遠對《財經》記者評論說,從建立跨國經營能力的角度來說,聯想依然是中國最優秀的企業,目前沒有任何一家中國公司能出其右。

在PC領域,聯想的成功來自三個要素:渠道創新、成功收購IBM的PC業務實現國際化、持續改進PC產品。

其中,穩準快的渠道戰略是最重要的。1994年,楊元慶主導聯想變直營銷售為代理銷售,將全國分為40個區,依靠兩層渠道結構的拓展,精耕細作,在三年內占據了中國25%以上的市場份額,成為中國市場第一。關於新的銷售體系,用楊元慶自己的話就是“讓渠道贏”,這也是他從惠普學到的最重要的東西。

在主流市場飽和之後,增長主要來自縣鄉市場。2012年,時任聯想集團中國區總裁的陳旭東發動跑步下鄉運動,新增第三層渠道——鄉鎮開發商,專門開發鄉鎮周邊的農村市場,一舉覆蓋中國2萬多個鄉鎮。這讓2012/13財年第一季度聯想占據了中國市場35%的份額,占有率提高5個百分點。

2004年收購IBM的PC業務則將聯想的觸角延伸到了全球。長達五年的消化期之後,2009年後聯想開始發力,2012年與惠普並駕齊驅(兩家主流數據公司Gartner和IDC分別將聯想和惠普列為第一),2013年成為無爭議的全球第一。

丁遠認為,如果不是這次並購,聯想可能已經死了。事實上,當年與聯想並列的其他國產PC品牌——長城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成為歷史記憶。

此外,PC雖是wintel架構下的成熟產品,但各品牌的產品力仍對競爭結果有重要影響,產品力來自各廠商在應用層面的改進,這方面聯想一直可圈可點,YOGA系列即是其代表作。

但在手機上,聯想卻沒能複制PC的成功。

全球主流PC公司中,聯想是唯一進入手機市場的。聯想手機業務起步很早,2000年就是六大業務群組之一。2004年聯想業務收縮為三類。B類業務是聯想移動,由掌上電腦和手機構成,屬於虧損業務,但被認為是公司未來的希望。

然而直到2007年,聯想手機業務都未能轉虧為盈。2008年1月,就在第一代iPhone上市半年之後,聯想集團以1億美元將自己的手機業務出售給弘毅牽頭的私募基金。2009年11月,聯想集團又以2億美元回購手機業務。這22個月期間,iPhone更新了兩代,智能手機替代功能手機的趨勢已然明朗。

聯想集團為何在功能手機和智能手機的關鍵轉換期耽誤了近兩年時間?有聯想人士解釋說,賣掉手機業務是時任CEO阿梅里奧(William Amelio)的決策,作為典型的美國職業經理人,他更重視財報數據是否好看。

盡管如此,回購手機業務兩年後,聯想迎來了輝煌。2012年,聯想手機在中國市場上的份額從前一年的4.1%猛增到11.0%,僅次於三星。2013年,聯想的中國市場份額進一步提升到12.41%。當年底,時任聯想移動事業部總裁的劉軍立下軍令狀——來年超越三星,成為中國市場第一。

微信圖片_20170321152027

(劉軍)

但2014年超越三星成為中國第一的不是聯想,而是憑借粉絲效應和電商渠道異軍突起的小米,聯想以11.2%的市場份額位列第三。

此時,楊元慶對劉軍並未失去信心。2015年1月7日,他在CES的媒體會上表示,聯想是全球最有競爭力的第三大智能手機廠商,最有希望挑戰三星和蘋果,希望聯想移動業務快速增長,收入超過PC業務。

然而2015年一季度結束時,聯想的中國市場份額已經降到了8.4%。當年6月3日,楊元慶終於忍無可忍,他以一封罕見的措辭嚴厲的公開信將聯想手機已陷入危機的事實公之於眾,稱移動業務團隊“用榔頭敲都敲不醒”。聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍隨即離職,另一位“老聯想”、1993年加入聯想的高級副總裁陳旭東接任。

聯想是一家人情味較濃的企業,劉軍和陳旭東一樣,是1993年就入職的“老聯想”,但職位和聲望都高於陳旭東,楊元慶斷然拿下劉軍,在聯想內外都堪稱一聲驚雷。

手機業務的下滑在財務上迅速體現出來。而且,2014年初聯想花費29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉移動公司,這也帶來沈重的財務負擔。

2015/16財年第三季度,聯想出現了六年來第一次季度虧損,虧損額高達7.14億美元。虧損主要原因是重組摩托羅拉產生的5.99億美元費用,以及清除手機庫存產生的3.24億美元費用。

2015/16財年年報顯示,聯想有價值18億元人民幣的3G智能手機庫存。

由盛而衰的轉換為何來得如此之快?

2014年,中國智能手機市場的渠道結構驟變為運營商渠道40%、線下公開渠道35%、網絡渠道25%。此前,中國幾無網絡渠道,超過70%的手機由運營商賣出,是“中華酷聯”(中興、華為、酷派、聯想)的黃金時代。

“中華酷聯”時期,運營商向手機廠商提出設計要求,並提供大量補貼,甚至承銷。手機廠商一旦進入運營商合作體系,幾乎是躺著賺錢,根本不需考慮消費者喜歡什麽樣的手機,更不需要絞盡腦汁優化用戶體驗。

2014年初,中國移動在一個供需溝通會議上向產業鏈傳達了對4G手機的換代需求。一是3G手機即將走到盡頭,將從當年6月開始加大對4G手機的扶持補貼力度;二是將改變渠道補貼方式,不僅縮減補貼總額,補貼方式也從此前的補貼廠商改為補貼渠道。

時任中國移動終端公司總經理的穆家松告訴《財經》記者,聯想在這場轉換中幾乎沒有任何準備。

渠道驟變導致多數小公司默默死去,“中華酷聯”的不同應對策略也讓它們“殊途殊歸”。

“庫存的數字令人心驚膽戰。”聯想手機的一位前高層人士對《財經》記者說,“大量3G手機要不在庫房里待著,要不出庫之後從未激活,變成僵屍手機。跟服裝行業庫存拖垮公司一個道理,聯想也被庫存壓得喘不過氣來。”

一位批發商告訴《財經》記者,2014年底,他曾拿到上萬部聯想3G手機,每部以100元-200元的低價甩賣。

和聯想一起墮入谷底的還有中興和酷派,只有華為逆勢成長,成為僅次於三星和蘋果的手機巨頭。原因只有一個——主動轉型。

2012年,華為手機定下了從B2B模式轉向B2C模式、從貼牌生產轉向自主品牌、從中低端定位轉向中高端市場三大轉型目標。為此它砍掉了一部分低端智能手機產品線,並在2013年成立互聯網品牌榮耀,用小米的方式進行線上營銷,主打電商渠道。同時設立P系列和Mate系列,發力高端市場。

榮耀2013年銷售額1.09億美元,2014年猛增至24億美元,它讓華為通過公開渠道(含電商)銷售的手機占到了總銷售量的41%。此外,從P7和Mate7開始,華為成為第一個撬開高端市場大門的中國手機品牌。

華為和小米聯手吃掉了聯想、中興和酷派的市場份額。中興的互聯網品牌努比亞單飛,主品牌落寞;酷派最終被拆分,互聯網品牌大神被出售給360公司,酷派主品牌被賣給樂視,命運雕零。

2016年3月2日,楊元慶率賀誌強、喬健、周慶彤、童夫堯等聯想核心高管造訪京東集團總部。京東CEO劉強東問楊元慶:“京東賣出的電腦產品,將近80%來自聯想,但聯想手機在京東上的成績卻急轉直下,你怎麽看?”

劉強東給出的數據顯示,2015年上半年,聯想智能手機在京東平臺的出貨量還在5%上下,但到了2015年四季度,聯想手機在京東的占比只剩下1%,而且沒有一款外界能叫得出口聯想能拿得出手的機型。

楊元慶表現出了少有的低調和坦誠,他對劉強東說,2016年上半年恐怕不會有高增長。但“聯想還在準備新產品,等新產品出來,下半年應該有一個較高的增長”。

聯想手機潰敗的原因當然不只是渠道一個,產品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些觀察者不解的是,靠渠道和營銷打下PC江山的聯想,怎麽會在手機上敗在自己最擅長的事情上?

但也有觀察者絲毫不覺得意外。相較手機,PC市場結構更穩定,產品更標準化、技術進步更慢、渠道變化不大且統治力更強。而在中國市場,手機更新換代速度是PC的幾倍,競爭激烈程度是PC的幾倍,近年來其市場特征越來越接近時尚產業。因此需要快速洞察並滿足用戶痛點,那些延續運營商定制時代的慣性做出來的手機,已經完全無法滿足消費升級的需求。

嗅覺靈敏的華為、小米、OPPO、vivo換了打法。它們主動理解用戶、找到用戶、用最短的鏈條和用戶深度交互、用快速叠代的產品改進用戶體驗,從而鎖定用戶。而聯想在上述所有方面幾乎都乏善可陳。

2015年,聯想智能手機在中國市場出貨量僅2210萬部,排名跌出前五;2016年,暴跌到470萬部。相較2016年中國市場4.67億部的總出貨量,聯想手機幾乎要銷聲匿跡。

微信圖片_20170321152031

03 非贏不可的手機

不投入資源就不會有起色,但有限的資源是投在有里子的地方,還是有面子的地方?

楊元慶一度希望用一場大戰役就反轉中國市場的手機業務,但戰局之複雜、戰況之慘烈,遠遠超出了他的預料。

2016年6月10日,美國舊金山,和劉強東約定的“新產品”出爐了。一年一度的聯想全球科技大會(Lenovo Tech World)上,聯想發布了新一代旗艦機Moto Z,這款手機由超薄主機和可以通過磁點陣吸附在手機背面的各種不同功能的模塊組成。這次大會上,聯想還秀了聯想手機實驗室有關折疊屏、柔性屏的研究成果。一位多次參加聯想活動的資深媒體人評論:這是聯想這麽多年來最有科技感的一次亮相。

微信圖片_20170321152035

(聯想Moto Z系列全新產品:可更換智能模塊摩眼-哈蘇攝影模塊HASSELBLAD TRUE ZOOM。圖/CFP)

楊元慶親自上臺為Moto Z站臺,《財經》記者註意到,他的兩鬢已經全白。一位聯想人士透露,“以前只有一點花白,上臺前還染染色,現在幹脆不染了。”

接下來幾個月,Moto Z成了楊元慶的關鍵詞。無論在公開還是私下場合,他都力挺Moto Z,認為這款產品打破了智能手機的同質化,是真正的創新。有一次面對質疑,他甚至變回了那個容易激動的楊元慶:“如果這都不叫創新,你告訴我什麽才叫創新?”

楊元慶的目標是一年內賣出300萬部Moto Z,從蘋果三星手中搶下一些高端市場份額。

這款手機在美國和墨西哥確實賣得不錯。剛上市時,美國一周賣出接近3萬部,墨西哥一周接近1萬部。2016年12月底,上市六個月後,楊元慶宣布Moto Z在全球超過175萬部,剛好用一半時間完成一半目標。

但中國銷量並不樂觀。根據《財經》記者的多渠道調查,上市頭兩個月,Moto Z在中國的銷量大約只有4萬部。

四川的一位地包商透露,Moto Z在當地一個月銷量只有十幾部,量實在太小。

“這個量在整體市場聽不見聲音。”長期跟蹤分析聯想集團的市場調研機構GfK高級分析師金兆瑞向《財經》記者表示。

多位接受《財經》記者采訪的業內人士認為,從產品力層面評估,Moto Z確實是智能手機的一個可能的創新方向,是一款有競爭力的手機。但模塊化也有其局限,綜合考慮價格等其他因素,這更可能是一種小眾的創新。

最迫切期望聯想手機出現拐點的是聯想自己的員工,尤其是直接銷售Moto Z的員工,他們同樣認為,Moto Z在中國賣得不好,是定價出了問題。

雖然Moto Z手機只有3299元,但模塊才是這款手機的動人之處,而一些頗具賣點的模塊價格高昂,比如哈蘇攝影模塊2299元,投影模塊1999元。這就讓Moto Z的定價有些尷尬:如果不把其他模塊配上,這個手機的功能優勢顯現不出來,配上之後,價格又過於昂貴。

有人因此向楊元慶建議,如果模塊賺錢,那就把手機的價格降下來,如果手機賺錢,那就把模塊的價格降下來。

楊元慶沒有接受這個建議。他堅持目前的價格已是“良心價”,Moto Z的硬件都是頂級配置,這個價格已經是貼著成本定價。

高定價確實是限制產品銷量的一個原因,但結合聯想實際,把Moto Z銷量未達預期歸咎於價格又顯得偏頗。

陳旭東曾在多個公開場合強調,聯想手機至少需要兩年時間,兩代到三代ZUK產品和兩代Moto產品才有可能改變在中國市場的局面。聯想移動集團副總裁王峰也以OPPO舉例,“為什麽不是OPPO R1總銷量超過700萬部而是R9?因為需要積累。”

而今如日中天的華為發力高端機也經歷了不短的周期。2012年1月發布P1,到2014年5月P7打響用了28個月;2013年1月Mate第一代發布,到2014年9月Mate7打響用了20個月。

產品力之外,聯想有限的營銷預算無法產生足夠的市場拉動力,孱弱的線下渠道又令貨品很難觸達潛在購買者。

一位聯想相關人士對《財經》記者總結,華為手機一年的營銷投入10億元,OV(指OPPO和vivo)是20億元;華為線下渠道1萬多個,OV全國線下4萬個。聯想線下渠道1000個,差距大到不忍直視,怎麽可能短短一年內就轉敗為勝!

還有聯想人士大膽假設:如果Moto Z是華為或OV推出的新一代產品,它的命運又會如何?

但金兆瑞認為,Moto Z對於聯想最大的意義不在於銷量,而是摩托羅拉作為領軍者向市場發出自己對未來的看法,無論對與錯。“如果這條產品線堅持下去,對摩托羅拉品牌價值的回歸很有幫助,無論國內還是全球。”

推出MOTO Z後,聯想繁多的產品線精減為三個:高端摩托羅拉、中端ZUK、低端聯想樂檬。ZUK的前身是陳旭東在2014年打造的獨立子公司神奇工場,是一個用獨立團隊操盤的互聯網渠道智能手機品牌,2016年初,聯想將ZUK收回。

這期間,中國市場變化之快令人咋舌。線上渠道的銷售接近飽和,手機新增市場悄然轉向三四線城市以下的線下公開市場。依賴互聯網渠道的小米沒有提前布局,加上產品力衰減,頹勢明顯。

反之,在三四線城市及農村市場耕耘多年的OV開始露出牙齒。從2016年一季度開始,OV市場份額和排名開始爬升。三季度,OV已經躍升為僅次於華為的中國第二、第三大手機廠商,亦成為全球出貨量前五的手機公司。中國市場2016年全年排名,OPPO第一、華為第二、vivo第三、蘋果第四,前兩年的出貨量冠軍小米跌到第五。

2016年,華為賣出了1.39億部智能手機,OV合計賣出1.7億部,小米6000萬部。此消彼長之間,聯想的機會之窗似乎越來越小。

2016年11月4日,楊元慶宣布原聯想集團人力資源負責人喬健接替陳旭東,出任聯想移動中國業務負責人、移動業務集團聯席總裁。陳旭東接替因個人原因辭職的聯想集團高級副總裁王曉巖,負責聯想全球服務業務。此時距陳旭東接管中國手機業務不到一年半。

多位接受《財經》記者采訪的聯想員工慨嘆,給陳旭東的時間太短了!

楊元慶在發給聯想員工的公開信中如此解釋這一人事更叠:“中國手機市場依然是必須贏的戰場,旭東已經成功讓中國手機業務企穩回升,確定了明星產品戰略;喬健接棒旭東管理中國手機業務,將借助她豐富的國際運營整合和營銷推廣經驗,充分發揮全球協同效應,在中國市場聚焦資源,持續發力,打贏這場手機攻堅戰。”

這一解釋並不能完全令外界信服。陳旭東上任之初,就有業內資深人士向《財經》記者評價,聯想手機是否能成功,就看楊元慶給陳旭東多少時間。聯想這種量級的手機業務,操盤者必須是全能型選手,需要通盤考慮產品規劃、設計、制造、營銷、渠道。頻繁換帥,不利於戰略延續。

微信圖片_20170321152039

(喬健。圖/CFP)

2017年2月4日,春節後的第二個工作日,喬健宣布了兩項任命:三星電子原高管姜震擔任聯想MBG(移動業務集團)副總裁,負責移動中國業務的產品策略及產品管理;中移動浙江分公司原總經理虞杲擔任MBG副總裁,負責中國區的渠道銷售管理。

3月3日,先後擔任過中國電信終端公司市場銷售部總經理和TCL中國區銷售總經理的朱涵出任聯想集團副總裁,負責聯想手機的戰略運營業務。3月6日,聯想MBG迎來第四位新高管——中國電信終端公司原總經理馬道傑,他的職位是聯想集團副總裁、MBG中國業務常務副總裁。

可以看出,喬健的打法與陳旭東明顯不同。陳是從建設產品入手,而喬是從建設團隊入手。這或許反映了楊元慶思路的轉變,他已經意識到局面非短期所能扭轉,因此讓人力資源負責人喬健接棒,從團隊建設開始,從長計議中國市場的手機業務。

此前,有分析師建議聯想放棄手機業務,因為該業務在聯想的總營收中不足兩成,連年虧損,既拖累了聯想的財報,又損害了聯想的聲譽。據《財經》記者了解,雖然聯想內部也存在類似想法,但這從未進入過楊元慶的議事日程。

“手機是聯想非贏不可的戰役。”2017年1月,楊元慶在CES的小範圍交流會上說。他列舉了三個原因:第一,智能手機是一個4000億美元量級的市場,規模比PC市場大一倍。智能手機增速雖然放緩,但仍在增長,丟掉了這個市場,聯想就沒有未來;第二,未來會出現多種多樣的智能硬件,但都是離散型的,沒有哪種硬件的市場會像智能手機這麽大;第三,智能手機是聯想“設備+雲”新戰略的基礎,失掉了智能手機這個核心入口,新戰略就成了空中樓閣。

楊元慶再次捍衛了2014年初29億美元收購摩托羅拉移動業務這一頗受爭議的決策,認為這和當初收購IBM的PC業務一樣,讓聯想手機業務完成了從本地化到全球化的跳躍。

他表示,手機業務不會像PC業務那樣,並購消化期的增長停滯長達四五年,如無意外,2017年聯想手機業務就會扭虧為盈,實現盈利性增長。但是中國市場的競爭更激烈,中國市場核心競爭力的重建還需要一段時間,聯想手機業務會先在海外市場取得成功。

事實上,從2015/16財年開始,對聯想整體收入貢獻最大的市場就已從中國市場變成了美洲市場,近兩年的貢獻率分別為30%和28%,2016/17財年前三季度,這個比例保持不變。具體到手機業務,中國市場的占比就更小,2016年的出貨量不到總出貨量的10%。

微信圖片_20170321152044

在一個全球化的棋盤里下棋,這是聯想的優勢,但具體到全球競爭最激烈的中國手機市場,又成了聯想的劣勢。不像小米,丟了中國市場就丟了全部,必須全力以赴。聯想正因為有東方不亮西方亮的回旋余地,因此究竟該往中國市場投入多少資源,就成了一道難題。

聯想相關人士介紹,成熟市場與新興市場的遊戲規則完全不一樣,前者的關鍵點是品牌加創新,後者的關鍵點是規模加效率。兩相比較,成熟市場的性價比更高。比如美國市場占聯想手機銷量只有10%,利潤貢獻卻超過50%。反過來,即便把美國市場的利潤全部投入中國,在這個強敵環伺、競爭慘烈的市場又能獲得多大回報?

悖論正在於此。不投入資源就不會有起色,但有限的資源是投在有里子的地方,還是有面子的地方?手機中國聯盟秘書長王艷輝反問《財經》記者:“你要是楊元慶,你會怎麽做?”

王艷輝認為,短期內,聯想的重心應該放在幾個海外重點市場,國內市場則應當保持一個不放棄的蟄伏狀態,等待時機東山再起。

微信圖片_20170321152047

04 聯想還能讓人聯想嗎?

物聯網時代是一個商業範式大切換的時代,從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式

輿論的註意力幾乎全部集中在聯想的手機業務上,並引發了楊元慶是不是合格CEO的討論,這讓2016年成了楊元慶失眠最多的一年,但與外界想象相反,他並未拋開一切去拯救手機業務。

“過去一年我花最多時間的不是怎麽去幫手機,而是怎麽建立一套全球化、多業務的管理操作系統。”楊元慶在今年初的CES交流會上說。

這就是文首提到的“3×3”業務九宮圖,以及圍繞這個九宮圖的一系列組織架構調整和人事布局。在這個九宮圖里,核心業務仍然是電腦,手機仍然屬於次核心業務(戰略擴展業務)。

新意是C類業務——Chrome電腦、安卓電腦、智慧家庭設備,聯想將其定義為尚處發展初期、但會重點投資的核心業務。未來新興業務(F類業務),類似提法過去也有,新意在於該業務被統一置於創投集團之下,獲得了更大的自主權和靈活度。

賀誌強領銜的創投集團屬於“田里的業務”,負責通過投資和孵化的手段耕耘聯想未來的創新業務。目前,聯想已經分拆五個子公司,還有多個正在拆分中。包括茄子快傳、國民認證、聯想智慧醫療、企業雲服務、聯想懂的通信、聯想智能眼鏡、聯想金融等。這些子公司都給予管理層和員工相當比例的股份作為激勵,其余部分除聯想外,由不同比例的外部投資人持有。

楊元慶稱,交叉持股的目的是讓小船既能掙脫大船的體制束縛,又能得到大船的實質幫助。“聯想好比是大船,在規模化生產、推廣成熟業務方面有著天然優勢,而小船則在孵化創新性業務方面有著大船不可比擬的靈活度。”

對於聯想集團母體來說,甩掉這些成本中心,自己也會更加輕松。

微信圖片_20170321152054

(賀誌強)

賀誌強還負責投資決定聯想未來的技術,他圈定了六個重點領域:一、個人計算演變為普適計算;二、AR/VR將成為下一代計算平臺;三、智能互聯網將徹底改造所有傳統行業,AI(Artificial Intelligence,人工智能)是核心驅動力;四、軟件定義將重塑數據中心;五、公有雲服務將成為基礎設施;六、傳統IT向新IT轉型。

九宮圖就是聯想新戰略在產品端的體現,背後則是“設備+雲”的思路。這一思路最早被提及於2015/16財年年報的董事長致辭中,楊元慶在其中寫道:

“萬物互聯的時代即將到來,我們身邊的事物都會具有計算、存儲和網絡的模塊。憑借智能連接,智能的萬物將更加可管理、可控制。隨著設備不斷演進,僅僅是硬件本身已經不能滿足用戶的需求。用戶需要能夠無縫連接到雲端以獲取所需要的解決方案和體驗的設備,無論是在家里、在工作,還是在途中。而設備也因為能夠實現無縫的智能連接,將成為豐富多彩的新內容、服務和解決方案的入口。

聯想在終端領域擁有很強的實力,加上在雲服務和雲基礎設施上所建立的新能力,通過這些能力的充分融合,我們有獨特優勢打造‘設備+雲服務’的模式,更好地滿足用戶需求,這就是聯想未來要進攻和拓展的領域。”

這一思路的確把握住了行業大勢,隨之展開的一系列布局也得到了專家們的認可。問題在於,以“搭班子、定戰略、帶隊伍”聞名的聯想從來都不缺戰略前瞻,也不缺戰略布局,但聯想三部曲除了在PC業務上高奏凱歌之外,其他領域鮮有建樹。

1999年-2001年,第一波互聯網高潮時,聯想大舉進軍互聯網,宣布自己要做“IBM+AOL(美國在線)+雅虎”,隨之建立FM365、收購贏時通、與AOL成立合資公司,結果不到兩年就折戟沈沙。

移動互聯網時代,聯想也是早起的鳥兒。2010年初,楊元慶就有過如下表態:“移動互聯時代是一個用戶規模數以億計的市場,五年之內它可能是一個比PC還要大的市場。”當年4月,聯想發布移動互聯戰略,推出號稱要與iPhone競爭的智能手機“樂Phone”,是最早搶占產業新機遇的企業之一。

世紀之交的失敗容易理解,其一,從硬件到軟件和內容的跨界多元化難度極高;其二,從中國到美國,科技企業中極少有人能在那輪互聯網泡沫中全身而退。

智能手機的失敗則令人意外。聯想以硬件起家,長於大規模制造、供應鏈管理、渠道建設和營銷推廣,而這些都是同為硬件的手機的成功要素。

PC和智能手機的產品架構甚至都類似,PC軟硬件的核心由微軟(Windows)和英特爾(CPU)控制,其他部件如顯示器主板鍵盤等高度雷同,產業鏈高度成熟,組裝出售即可。智能手機兩大陣營,蘋果是軟硬件一體且自成體系的封閉系統,其他絕大多數企業的軟硬件核心來自谷歌(Android)和高通(CPU),屏幕攝像頭電池等部件高度雷同,產業鏈高度成熟,組裝出售即可。

所以,為什麽聯想賣得好PC,卻賣不好手機?

前文已重點從渠道角度做了解釋,其他原因還有:

智能手機需要軟件能力,這是聯想的弱項,導致產品體驗差。不像Windows安裝即用,Android的源代碼雖然一樣,但各家需要在此基礎上二次開發。

智能手機需要新的營銷能力——社交媒體、粉絲效應、類時尚營銷策略。聯想的營銷經驗是大規模銷售工具型產品的工業時代經驗,對用戶需求把握不足。

經銷商代理銷售的模式讓聯想不掌握終端用戶,無法建立用戶社區及時互動,更談不上用戶參與的prosumer模式(producer+consumer,消費生產者)。

以上問題聯想均已認識到並在著力改進,但新能力均非短期所能建立,而物聯網時代的智能硬件是更加軟硬件一體化的硬件,更加依賴大數據、雲計算和人工智能的硬件,聯想雖然已經做了布局,但既然前兩次布局了沒成功,憑什麽這次就能成功?

尤其是楊元慶頗為自信的雲計算能力,接受《財經》記者采訪的多位業內人士均表示懷疑。一位阿里雲人士反問:聯想有雲嗎?我看不見它在哪里。

與其預測聯想能不能成功,不如看看亞馬遜是怎麽成功的。所謂“設備+雲”、所謂物聯網時代的智能硬件、所謂智慧家庭、所謂可管可控無縫連接的內容入口,亞馬遜的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的產品。借此產品,亞馬遜今年以來股價大漲,市值一舉突破4000億美元,成為矽谷風頭最健的公司。

微信圖片_20170321152058

(ECHO是智慧家庭的入口和中心)

Echo是亞馬遜2014年11月推出的搭載了亞馬遜人工智能語音助手Alexa的智能音箱,截至2016年底, 銷量已接近1000萬臺。在2017年1月初的CES上,《財經》記者目睹了Alexa的無處不在,從華為手機、三星冰箱到大眾和福特汽車。

Echo的操作不通過任何操作屏,完全靠聽說來完成。你可以讓Alexa告訴你怎麽烤牛排、提醒你按時吃藥、讓Echo給你念Kindle里的電子書、把你正在聽的音樂下載到Kindle里,在亞馬遜網站上下單購物。如果Echo與你的其他家電設備聯網,那你夜里起身時可以讓它開燈,感到熱了讓它開空調……而完成這一切的不是那個小小的音箱,而是遠在天邊的亞馬遜雲計算平臺,音箱的作用只是把你的指令發到雲平臺,再根據計算結果向你反饋。

這就是典型的物聯網時代的硬件應用場景,亞馬遜展現的正是聯想等公司夢寐以求的一攬子解決方案能力——硬件(Echo)+人工智能(Alexa語音交互系統)+雲計算(AWS)+內容(Kindle電子書、電商、各種家居需求)。

亞馬遜是怎麽做到的?答案是堅持開發基於原創性技術的產品。

北京聲智科技有限公司合夥人李智勇曾撰文對比聯想、小米和亞馬遜的競爭力。他認為無論PC還是智能手機,中國公司都缺乏原創力,之所以成功是很好地在應用和體驗層面變現了別人創造的技術紅利,遇到發展瓶頸則是因為紅利期結束,自己又沒有原創紅利的能力。反觀亞馬遜,Echo既沒有英特爾或高通的硬件解決方案(CPU),也沒有微軟或谷歌的軟件解決方案(操作系統),它被發明出來並大獲成功,體現了亞馬遜創造技術紅利的能力。

事實上,Echo大熱,體現的不僅是創造技術紅利的研發能力,還有變現技術紅利的商業能力。而原創性技術能力的不足,正是包括聯想在內的眾多中國企業的短板。在存在技術紅利的時期,原創能力不足可以用商業能力彌補,技術紅利耗盡時,商業能力再強也無濟於事,只能靠運營管理能力獲取“毛巾里擰水”式的微薄利潤。

必須擁有原創技術,已是包括楊元慶在內的中國主流企業家的共識。3月3日,全國人大代表、騰訊創始人馬化騰在全國“兩會”記者見面會上表示:“我們現在越來越感覺到,歸根結底還是要通過技術,企業才有可能保持戰略制高點。可能過去有很多紅利(人口紅利、流量紅利、內容紅利),但是最終還是要看到技術是一個不可逾越的東西。”

聯想也在加大研發投入。作為一家凈利潤率長期徘徊在1%-2%之間的公司(華為2015年凈利率為9.34%),聯想可謂勒緊腰帶搞研發,研發投入占營收的比例,已從2008/09財年的1.48%,提高到2015/16財年的3.32%。

微信圖片_20170321152101

毋須諱言,聯想是一家銷售基因的公司。多年來聯想因此飽受批評,自己也早在2002年就公告天下要成為“技術驅動型公司”,但銷售基因是如此強大,以至於15年之後,聯想仍然是一家銷售驅動型公司。沒有核心技術,利潤率就上不去,就沒有實力沒有膽量像華為那樣投入核心技術開發(例如芯片),就只能掙“毛巾里擰水”的辛苦錢,20多年下來,成了一個惡性循環。

2016年5月那次交流會上,一位專家直言不諱地說:“現在聯想的最大問題是不能讓人產生聯想了。”

微信圖片_20170321152106

李智勇則寫道:物聯網時代是一個商業範式大切換的時代,從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式。

正如張瑞敏所言,“沒有成功的企業,只有時代的企業”,不同的時代成就不同的公司,IBM做不好PC,PC巨頭沒有一家能做好手機,BAT也做不出Echo。

聯想能完成這個跨時代的挑戰,讓人們重新對聯想產生聯想嗎?答案只能由楊元慶給出,不僅用言語,更要用行動。

楊元慶 聯想
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
聯想 的跨 時代 命題 楊元慶 能答 多少
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=242087

銀保監規範跨省票據業務:限制風險較大的跨省紙質票據交易

據銀保監會網站,中國銀行保險監督管理委員會發布《關於規範銀行業金融機構跨省票據業務的通知》,對銀行業金融機構跨省票據業務進行規範。《通知》對銀行業金融機構跨省票據業務進行了界定,並針對業務存在的問題提出規範要求。

《通知》將銀行業金融機構跨省票據業務分為授信類業務和交易類業務,並對兩類業務分別進行了界定。要求銀行業金融機構落實已有監管要求、加強重要環節風險控制、加強員工管理和培育合規文化等。要求銀行業金融機構通過票據市場基礎設施開展跨省票據交易,限制風險較大的跨省紙質票據交易。要求銀行業金融機構建立異地授信內部管理制度、實行嚴格授權管理以及建立內部協同控制機制等。要求各級監管部門加強業務監測與檢查,對發現的問題督促銀行業金融機構整改問責,並依法依規予以處罰。

中國銀行保險監督管理委員會發布《關於規範銀行業金融機構跨省票據業務的通知》

近日,中國銀行保險監督管理委員會發布《關於規範銀行業金融機構跨省票據業務的通知》(以下簡稱《通知》),對銀行業金融機構跨省票據業務進行規範。

《通知》共5條,對銀行業金融機構跨省票據業務進行了界定,並針對業務存在的問題提出規範要求。

一是對跨省票據業務進行界定。《通知》將銀行業金融機構跨省票據業務分為授信類業務和交易類業務,並對兩類業務分別進行了界定。

二是對票據業務主要風險隱患提出監管要求。要求銀行業金融機構落實已有監管要求、加強重要環節風險控制、加強員工管理和培育合規文化等。

三是針對跨省交易類業務提出監管要求。要求銀行業金融機構通過票據市場基礎設施開展跨省票據交易,限制風險較大的跨省紙質票據交易。

四是針對跨省授信類業務提出監管要求。要求銀行業金融機構建立異地授信內部管理制度、實行嚴格授權管理以及建立內部協同控制機制等。

五是強化跨省票據業務監管。要求各級監管部門加強業務監測與檢查,對發現的問題督促銀行業金融機構整改問責,並依法依規予以處罰。

《通知》的實施有利於銀行業金融機構合規穩健經營,降低跨省票據業務的信用風險和操作風險,有利於減少資金在金融體系內空轉,更好服務實體經濟發展。

銀保 監規 範跨 跨省 票據 業務 限制 風險 較大 的跨 紙質 交易
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=263787

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019