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自由是文明的生命力 李兆富

2011-12-29  NM

過去一千五百年，人類文明至少經歷過兩次大規模倒退。 公元四七六年，西羅馬帝國的奧古斯都（Romulus Augustus）被外族武官罷廢。隨着這個末代帝王被放逐，歐洲正式步入中世紀。

從 考古學的發現，可以見到中世紀歐洲人生活水平嚴重倒退：古羅馬人生活在大城市，有政治生活，有自由市場，一般人也重視沐浴，講求飲食的材料和煮食方法，住 屋有區分作息煮食的間隔。進入中世紀，一切幾乎完全消失：絕大多數歐洲人變成鄉下佬文盲，許多人一生只食用幾種食材，從不洗澡，住處只是一個有四幅外牆一 個頂的泥屋，起居飲食人畜大小二便全部在同一個空間解決。歐洲人的生活水平到了十八世紀左右，才漸漸回復到之前的水平。有些生活習慣，例如沐浴，更是在過 去一百多年才漸漸變成平常百姓的生活一部分。 人類文明另一次大倒退，發生在宋末。 中學歷史課程，將宋代描繪成被外敵不斷侵擾，偏安一隅的弱國。不過，客觀的事實說明，宋代是中國古代經濟的萌芽時期。農務專業化，釋放出的勞動力，造就手 工業的發展。宋代的瓷器不但出口，更會就不同市場作出不同設計。絲綢和茶葉，也是主要出口產品。思想上，宋代在文史哲都是中華文明的頂峰。社會上，生活在 城市的宋代婦女，有一定的自由和尊嚴。政治上，宋代的文官政治，雖然偶爾會推出錯誤的政策，但大體上都可以做到有錯便改，這種文明的氣氛，恐怕今天中國也 比不上。 據經濟歷史學家推算，古羅馬帝國跟同期漢代的社會發展水平大致相若。由五世紀開始，中原一帶的增長拋離了歐洲的軌跡。一直到宋末，中華文明遭遇到第一次嚴 重破壞，往後四百年發展停滯了。十九世紀開始，中華文明和經濟第二度倒退，到一九五○年，中國的人均經濟產值，只剩下一千八百二十的三分之一。 長期大規模的倒退，很多人直覺認為是因為武力征服摧毀文明制度。不過實情是，文明倒退不是發生在朝夕之間，過程也複雜得多。人類兩次文明的崩潰，歷時遲滯 了至少一世紀，其間社會上最明顯的轉變包括：政府膨脹至極權，自由貿易的萎縮，人民從城市的分工生活，倒退到鄉郊式的粗作自給生活等。 宋末和古羅馬後期，政府窮奢極侈，導致貨幣貶值，經濟崩潰。○八金融海嘯之後，越來越多人提出，這次經濟危機，也是資本主義的危機，處理失當，結果將會是 現代文明的終結，情況就有如上兩次的文明災難。 我相信，歷史沒有必然重複的道理。借用新古典經濟學奠基者馬歇爾（Alfred Marshall）的講法：我們不應機械式地將人看成不變的常數，不去考慮到人的行為和市場也會因應環境轉變。展望新一年，相信轉變在所難免，但只要政府 權力受控，人們有選擇的空間，我始終相信，最終世界可以變得更好。 文明的生命力，源自於一個概念：自由。

李兆富
時事財經評論員，自由市場智庫獅子山學會創會成員 作者網誌：http://hkliberty.wordpress.com ####

PC生命力依然頑強

導讀：MarketWatch專欄作家普萊蒂(Therese Poletti)認為，從微軟(微博)的第三財季財報看來，個人電腦業務其實還具有相當的生命力。

以下即普萊蒂的評論文章全文：

儘管很多人一直以來都說個人電腦業務已經進入死亡倒計時，但是微軟卻告訴世人，情況恐怕未必如此——儘管下一次重大升級已經在望，但是Windows 7操作系統的銷售還是大大好過預期。

週四，這家軟件巨頭髮布了超越預期的第三財季業績，其中就包括Windows和Windows Live業務營收增長4%，達到46億2000萬美元，而這主要應該歸功於企業客戶對Windows 7的廣泛接受。

花 旗分析師普里特查德(Walter Pritchard)在研究報告當中指出，微軟的總營收為174億美元，超過他估計的171億美元。BCG Partners的吉利斯(Colinn Gillis)原本的預測是173億美元。由於華爾街之前普遍認為企業會嚴格控制開支來保證盈利，微軟Windows業務的成長自然給人留下了深刻印象。

普里特查德表示，他預計個人電腦銷售量將下滑6%，但是根據微軟提供的數據，實際上是增長了2%到4%。

微軟(MSFT)還沒有明確宣佈下一代操作系統Windows 8的推出時間。分析師們的預計是在今年秋季，即第三季度某一時刻。據稱，這一系統的改進是巨大的，而且還支持觸屏，並有其他一些從智能手機那裡學習來的特色。

Windows 7的生命力顯然是比不少投資者所感覺到的還要頑強，不過，要得到更多的信息，還要看微軟下一次的財報。(子衿)

日本紙媒的生命力

百田尚樹事件

這幾天在日本吵得沸沸揚揚的一件事，是自民黨有四十幾個年輕議員在一起聚會，請了小說《永遠的零》的作者百田尚樹來講話，百田尚樹是日本保守系的一面旗幟，在談到沖繩問題的時候，他居然說出“一定要整垮沖繩的那兩張報紙”這樣的話，而且還得到了在場的自民黨議員的一致支持，還有人主張立即就去找日本經團聯商量斷絕報紙的廣告收入。

沖繩的那兩張報紙，指的是《沖繩時報》和《琉球新報》這兩份沖繩的地方性報紙，這兩份報紙在沖繩當地有著巨大的影響力，在美軍基地問題上，這兩份報紙始終和政府的見解不同，因此被保守派看作眼中釘，認為沖繩問題的關鍵就是這兩張報紙，只要這兩張報紙沒了，沖繩人也就聽政府的了，所以才有“一定要整垮”的說法。

但即使在已經出現了明顯右傾化的日本，這種意圖“整垮傳媒”的主張也是見不得人的，這種言論被披露之後，在野黨和大部分傳媒對這種言論進行了嚴厲的批判，最保守的《產經新聞》也只是刊登一下百田尚樹對自己言論的辯解，並不敢公開替其正面辯護。

自民黨正在為如何在議會通過與安保有關的法案而頭疼，自然不能裝作看不見這件事，因為這種言論讓人想起戰前日本軍部的言論鎮壓，而這種聯想對於正在討論中的與安保有關的法案太不利了，雖然安倍晉三總裁當初表示不處分當事者，但最後自民黨還是撤換了主持這次聚會的青年局局長木原稔，並且給在會上發言的大西英男、長尾敬和井上貴博等三人以“嚴重註意”處分，因為不處分的話對自民黨的形象損害會更大。

崩而未潰

從這件事引出的一個問題是：報紙在日本的影響有這麽大嗎？以至於保守勢力把兩張報紙看作了問題的關鍵。

現在，互聯網已經成為了人們接受信息的主要來源，報紙雜誌等傳統紙媒在互聯網沖擊下，日子困難了起來，原來在日本輕軌或者地鐵上看報的人很多，日本人那種獨特的、為了不幹擾周圍乘客而把報紙疊成很小的一塊來看的方法，甚至成為人們稱贊日本人講究公德時喜歡舉的一個例子，但這些年來，在輕軌或地鐵上看報的人越來越少，現在人們盯著的是手機或者平板電腦，報紙起碼已經被從車廂里趕了出去。

這種情景是世界性的，傳統的紙媒正在被智能手機、平板電腦這些便攜式互聯網終端毫不容情地從各處驅逐著，潰不成軍。不過，雖然日本的紙媒也在敗退，但絕不至於“崩潰”，起碼還保留著作為傳媒的尊嚴。紙媒在日本還是人們接受信息的重要渠道，和電視一起有著巨大的影響力，而網絡的長處則在於“快速”和“方便”，實際上除了極少數突發事件之外，人們對於信息的速度並不是那麽重視，更看重的，還是對於這些信息的解釋，

這就是日本紙媒還能夠崩而不潰的原因之所在。

習慣的力量

日本人的民族性比較保守，後發的要驅逐先發的不太容易，哪怕後發的在技術上更先進一些也一樣。比如說網絡搜索引擎，在日本被最廣泛使用的，居然還是雅虎，它在其他國家幾乎早已被遺忘了。甚至VHS錄像機現在在日本都還有不少用戶。筆者的第一臺DVD機購於1996年，但是日本一直到2006年左右才開始流行DVD。

報紙也有這種“習慣的力量”，日本報紙發行量相當大，《讀賣新聞》900萬份，《朝日新聞》700萬份，《每日新聞》、《日本經濟新聞》和《東京新聞》300萬份，《產經新聞》150萬份。這些是全國發行的報紙，此外，日本每個縣都有一份地方報紙，加起來發行量大約是全國性報紙的70%左右，也就是說，日本全國的報紙發行量大約是3000萬份，這些發行量的絕大多數都是家庭訂閱，日本家庭幾乎都要訂閱一份報紙，早飯之前，報紙肯定送到門口，小孩子都習慣了老爸在早飯時邊看報紙邊吃東西這麽一幅圖像，他們長大了之後也還是會這樣，即使在公交工具里不看報紙了，早餐桌上報紙一時還是無法取代的。

現在紙媒日子還比較好過的地方，據說就只有日本和英國，這兩個國家在很多地方都很像，首先在民族性方面都給人以保守的印象，還都有嚴重的老齡化問題，對網絡不習慣的老年人所占的比例很大，老年人在經濟上較為寬裕，在消費上仍是主力，因此商家對於紙媒的廣告投放從來不敢掉以輕心，紙媒到現在的日子也還能過下去。當然，最近幾年，英國通過移民等手段來解決社會老齡化問題取得了很大進展，但是移民解決的僅僅是平均年齡問題，來自第三世界國家的年輕移民，反而加強了老年人在社會財富占有方面的比重。

記者俱樂部

日本和英國還有一個相似之外，就是兩國對於印刷品都有一個“零售價格維持制度”（resale price maintenance），印刷品不能隨便降價銷售，必須按照指定的價格銷售，在日本，這個“印刷品”的概念包含以下四個領域：報紙、雜誌、書籍以及“音樂制品”，這個“音樂制品”的概念包括CD、唱片以及磁帶，這一制度使得報社雜誌社出版社基本上可以維持比較穩定的收入。

但是錄像帶、DVD以及現在從網上下載的音樂制品這些後來才出現的品種，並不包含在零售價格維持制度之中。互聯網更是最近發展起來的，那些以網絡作為媒介的傳媒，為什麽還是無法取代紙媒？

這是因為日本紙媒除了以上這些原因之外，他們還擁有不少保護自己的手段，“記者俱樂部”就是其中的一種。

人們一直抱怨日本市場很封閉，外人很難進去，實際上此處的“封閉”不僅僅是國家政策上的封閉，很多時候，日本企業自己會團結起來和外國企業為難，以抵禦他們進入日本市場。

在國內市場上，現有企業也會攜手阻止其他新手的參入，像前面所說，當年DVD無法在日本推廣，最大的原因就是大型錄像帶出租連鎖店的存在，他們為了避免現存錄像帶報廢而帶來的損失，聯合起來拒絕出租DVD光盤，因為購買正規光盤太貴，而日本又沒有盜版光盤，無處可以租借光盤的話，也就沒有人去購買DVD機了。如果不是索尼在遊戲機PlayStation-2中使用了DVD的話，DVD在日本是不是能得到應用，都還是個疑問。

和音視頻產品出租行業一樣，日本的傳統媒體橫向之間也有一種非常強的聯合關系，相比而言，媒體的立場是自由主義還是保守主義的，就沒那麽重要了，別的時候，媒體之間有各種爭執，但是一旦牽涉到生死存亡這個問題，就立即團結一致，以禦外敵。

這種聯合關系，就是筆者原來介紹過的日本特有的“記者俱樂部”制度。這個“記者俱樂部”並不是記者聯誼會之類的組織，而是日本各傳媒和各政黨、政府機關以及大企業之間的一種互助網絡，各政黨、政府機關以及大企業向各大傳媒提供活動場所和辦公用品，提供信息以及采訪便利，而各傳媒則統一口徑，按照各政黨、政府機關以及大企業給出的信息報道新聞，所以日本各報的版面都是大同小異的，因為信息來源都是一樣的，信息發布的場所和時間也是一樣的，不同的只是各傳媒根據自己的定位對消息作出的解釋而已。

而這些信息只有“記者俱樂部”的成員才能得到，這些政黨、政府機關以及大企業，也只接受記者俱樂部成員的采訪，這種對於新聞信息的壟斷手法，最早是戰前為了配合軍部的新聞管制，在戰後則是聯合起來不讓新人參加的一個障礙，就是CNN、彭博這樣的美國媒體，也被這個制度碰得頭破血流，而且日本的傳媒界在維護諸如“價格維持制度”和“記者俱樂部”這樣的保守制度時是蠻拼的，要知道本來他們就掌握著話語權，誰反對這些制度肯定沒有好下場。

小澤一郎的例子

從自民黨造反出來、後來曾經出任過民主黨代表的小澤一郎就是一個例子，本來，日本傳媒除了《產經新聞》之外，都信奉自由主義，按理說應該支持一直在反體制的小澤一郎才對，可是小澤一郎卻是日本傳媒的第一公敵，無論保守主義或自由主義的傳媒，都反對小澤一郎，2010年小澤一郎和菅直人競爭民主黨代表，勝出者將出任日本首相，結果所有的日本傳媒總動員，楞是把在選戰中占據優勢的小澤一郎拉了下來。

日本傳媒討厭小澤一郎的原因，就在於小澤一郎堅定地反對記者俱樂部制度，在他主持新生黨的時候，就嘗試過廢除記者俱樂部，雖然沒有成功，但媒體擔心他一旦當上日本首相，就有可能利用首相的公權來徹底廢除這一制度，雖然對這一制度一直有批判的聲音，但只有小澤一郎這樣的人才會把批判的言辭付諸批判的行動。

也因如此，日本的網絡媒體沒有獨自發布新聞的能力，只能依靠轉載各個通訊社以及報社的新聞，沒有辦法與紙媒公平競爭。而日本各通訊社以及報社在網絡上發表的新聞，有收費版和免費版兩種形式，免費版不僅在篇幅和內容上和收費版不同，而且很快就會從網絡上刪除，在日本，網上是找不到以往的新聞的，要找的話，除了訂閱付費版之外，就只有去翻閱紙媒，而且訂閱網絡版和紙媒是兩回事，不是訂閱了紙媒就能夠獲得網絡付費版的。到現在，免費在網上公布全部內容的只有《產經新聞》一家，但也只是在手機上公布，電腦網絡版還是要收費的，而且手機免費版也不提供搜索功能。

因為傳統紙媒並不缺少資金，有名的資深評論家幾乎還是都在紙媒的旗下，所以網媒也無法在深度評論上與之競爭，所以到現在為止，在信息載體方面，日本的傳統媒體居然並不輸於網絡傳媒。

當然，日本人也不相信紙媒會萬歲，紙媒因為互聯網而被其他媒介完全代替的那一天，在日本也肯定會到來，只不過比別的國家可能來得稍微遲一些而已，但是千萬不要小看這個“遲一些”，有了這個，就能實現平穩過渡，從而避免激烈的震蕩，這些傳統的媒體就能最大限度地保留下人才資源，在更換傳播方式之後，繼續生存下去。

這就是日本保守勢力把《沖繩時報》和《琉球新報》看作眼中釘肉中刺的原因，因為日本報紙都擁有自己的讀者群，對讀者有巨大的影響力，更重要的是，想整垮一家已經存在的傳媒，真的很難。

六度人和（EC）創始人張星亮：真正有生命力的產品是有邊界的

B2B圈 2017-05-18 18:42

本文系【黑馬大賽訪談錄】001期演講整理。

【黑馬大賽訪談錄】對正處於天使輪-A輪期間的，80、90後創業者當前面臨的難點，痛點，邀請出海、文創、企業級、新零售四大行業的領跑者來給我們講述他們的通關秘鑰。

文 | 常皓靖

本期請到的導師是六度人和（EC）創始人張星亮。他是原騰訊早期員工，曾擔任RTX 和TM的產品負責人，在IM、SNS、SaaS等方面累積了豐富的實戰經驗。也是打造SaaS產品的高手，他所創立的六度人和（EC）通過用社交網絡為企業打通外部流程，進而提升銷售業績的產品理念，已讓六度人和公司成為SCRM（社交化客戶關系管理）領域的領跑者。

在此次直播中，創業黑馬內容總監韋物主義和張星亮進行了一個小時的對話，共同探討了SaaS產品的邊界與創新。

六度人和（EC）的產品觀

韋物主義：以前的銷售和客戶維護關系都是靠打電話，現在更多是靠社交工具，這個大背景是六度人和（EC）的優勢能展示出來的關鍵嗎？

張星亮：企業社交化的趨勢越來越明顯，從而讓銷售工作也發生了很大的變化，包括以下幾點：

第一，銷售人員跟客戶的溝通方式發生了變化。以前的銷售人員是打電話或者上門面對面跟客戶交流，隨著社交化的來臨，很多銷售人員的銷售過程在社交工具里就完成了。

第二，銷售人員對客戶的判斷發生了變化。以前銷售人員對客戶的意向度需要上門溝通，現在通過社交網絡里聊一聊，再看看客戶在社交網絡中的真實記錄，就能大致的判斷客戶的基本情況，從而知道應該采取怎麽樣的方法去服務客戶。

第三，銷售的應用流程發生了變化。以前簽合同、發資料、邀請函、收款等都是在線下，現在通過線上就能解決大部分流程。

韋物主義：六度人和是如何做產品的？

張星亮：做一個產品，首先要確定目標用戶群，有什麽用的新科技，讓這些用戶的使用環境發生了什麽變化，自己的產品能提供什麽新的使用場景，帶來什麽新價值，以用戶價值導向去考慮問題，是產品規劃的基本原則。

2013年我們開始做EC SCRM（社交化客戶關系管理）的這款產品時，我們對國內的銷售人員進行了分析，大致可以分成三類：

第一類是方案型銷售，例如ERP的銷售人員，為一個生產型企業做一套系統，就需要有一個銷售團隊來完成招投標、出方案、簽合同，後期做交付的整個項目流程。

第二類是關系型銷售，售賣的是標準化的產品，那麽銷售員關註的重點是跟客戶的關系和跟進溝通，以及客戶對產品的認知，這樣的銷售人員是最多的，廣泛存在保險、金融、教育、服務、商務、大宗交易等行業中。

第三類是外勤式的銷售。例如做零售、農牧業的銷售，他們需要去各個賣場巡查，管理人員需要他們打卡簽掉，軌跡跟蹤等方式來反映日常工作內容。

這三類銷售需要的銷售管理工具是不一樣的：方案型銷售需要團隊協同和項目管理，CRM價值在於預測銷售業績；而關系型銷售則需要去跟進與維護成百上千個客戶的關系，讓客戶關系分層，CRM的價值在於提升效率並快速推進成交；外勤類銷售則落在簽到打卡和日常工作反饋上，CRM價值在於行為監控。

我們通過分析，認為關系型銷售的用戶群在中國是最大的，而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大，他們需要有新的銷售場景，所以，我們就針對關系型銷售開發了EC SCRM。它可以通過打通QQ、電話、郵件、微信、線下拜訪等主流的社交溝通工具，同步銷售員跟客戶的溝通記錄，通過這些記錄形成數據，數據篩選和標簽化後，再給客戶進行畫像，可以更好地通過數據來驅動銷售人員服務客戶。

在價值方面，我們可以提高銷售人員的效率，從而提升業績，實現對客戶的統一管理，解決的是銷售人員怎麽跟大量的客戶互動的問題。同時，從溝通方式、對客戶的畫像、對從業務流程里，產品有很多創新點可以挖掘。

從目標用戶群、到使用場景、再到價值挖掘，這就是EC做產品的基本原理。

韋物主義：所以六度人和（EC）的邊界是不是就集中在做關系型銷售的搭建上呢？

張星亮：對，我認為沒有哪個產品能夠全面覆蓋這三種銷售類型，移動互聯網發展這幾年以來，每個廠商都有自己聚焦的地方，產品邊界慢慢區分開來了。

ToB產品要跟用戶打成一片

並理解用戶的使用場景

韋物主義：現在很多企業獲客方式都是通過社交網絡，六度人和（EC）怎麽去幫助客戶從社交網絡上獲客？

張星亮： EC的定位就是SCRM，社交化客戶關系管理系統。我們將銷售員與客戶溝通的各種社交工具都進行了連接，如QQ、微信、電話、郵件等。例如，在電話上做連接，可以把意向客戶導流到客戶庫里面，如果是線下市場活動獲取的資料，我們通過名片掃描或者是表格導流。在微信打通上，通過H5的方式進行企業的外部傳播後，再通過系統進行數據化呈現，馬上就能夠知道哪些銷售人員做了二次傳播，並帶來多少意向客戶等這些數據。

除此之外，我們還有一些更深度的社交化營銷的應用。當你把一個企業的客戶集中管理時，可以分析出核心客戶的畫像，基於這種核心客戶為“種子”，我們通過和騰訊社交廣告的合作，在QQ微信中去做廣告傳播，從而又可以獲取更多類似的客戶線索，再針對性的去做營銷。

韋物主義：六度人和（EC）有去做相應的客戶研究嗎？騰訊以產品為哲學，每個產品經理會看一千個用戶的博客，然後深談十個用戶。您從騰訊出來後，有按這套方式去搭建產品嗎？

張星亮：我們非常重視客戶的反饋，同樣會讓產品經理背上客戶，只有這樣，產品經理才能夠跟客戶感同身受，理解客戶的需求，這是能夠有客戶的來源。但ToB和ToC有不一樣的地方，ToB是群體決策，ToC會更加偏個人，而個人用戶的主動性更強，比較容易得到反饋意見，而企業用戶的需求需要主動了解，需求收集的體系化要更強一些。

韋物主義：六度人和（EC）產品的叠代和反饋的機制是怎麽樣的？

張星亮：當客戶主動反饋了問題後，首先由產品經理判斷這是需求還是BUG，如果是個BUG就不用推到產品經理了，直接推到研發去解決。如果是個需求，那麽產品經理就去判斷交流，再推到研發。當然，我們看到一個趨勢發生的時候，會主動去跟客戶回訪、做測試，看這是不是一個廣泛的需求，能不能做到產品里面去。

我認為常規的調查表、數據統計都要去做，但這還不夠，還不夠深入和敏銳。我更喜歡跟客戶打成一片，這樣對產品和人驅動力的產生會來的更直接一點。

做產品不一定是很理性的，很多時候是你對用戶的了解，然後有一個產品感覺，再用理性的方法求證的過程。所以我還是強調ToC的產品，通過論壇或者通過問題反饋就能獲知用戶。但是ToB的產品，真的要跟用戶打成一片，要去看他的使用場景，跟客戶之間是朋友一樣的關系。因為用戶不是海量的，需求也不是主動反饋的，所以產品經理自己的主動性要更強一些，公司需求的體系化能力要更強一些。

產品推動是自下而上，而不是自上而下

韋物主義：現在很多產品的需求都是自上而下的。

張星亮：我不太贊成自上而下的產品推動，很多創始人都有產品經理的癮，但這不一定是對的。

自上而下的場合是什麽樣呢？一是我看到一個趨勢，一個好的應用，因為我需要，所以我就認為是客戶需要，這是本位思想。二是根據我原來對企業的理解，我認為這個是客戶需要的，所以就自上往下推了這個產品，這是經驗主義。

自下而上是不一樣，是很多產品經理對接的客戶都冒出了這個需求了，大家就會一起討論這個需求是不是合適？要不要去做？因為人數越多，獲取的資訊也越多，判斷可能就越正確。個人的判斷，光憑經驗，沒有足夠的信息，往往是錯誤的。

韋物主義：但從決策上說，產品的拍板是怎麽樣的？

張星亮：我覺得產品不存在拍板這一個說法。如果用戶場景是一致的，我能夠理解這個用戶，那麽我能夠理解這個需求，就算有爭執，只要大家對用戶的理解一致的，意見就很快能達成一致的，如果大家沒有達成一致，一定有人對用戶或者場景的理解不一樣，應該繼續討論，所以，很多產品需求最終都是求共識，好產品是用戶導向的，如果大家都站在用戶角度思考是能達成共識的，不存在太強的拍板的需求。

韋物主義：您覺得站在用戶角度思考，需要哪些必要的因素，才能達到真的為用戶思考？其實很多創始人說為用戶思考，但是卻是自上而下，從自己出發。

張星亮：第一，跟客戶溝通的時候，要有空杯心態。大家做企業久了，對管理都有一些心得，可能你在問他的時候，會把自己的管理經驗套在客戶身上，這樣就會引導了他的需求，客戶講的時候不一定是他真實的想法，其實是順著你的想法在走。

第二，客戶反饋的東西不要全單照收，而是需要去思考，他提這個需求原始的思考是什麽。喬布斯說過這樣一句話，“人們不知道他們想要什麽，直到你把產品放在他面前。”所以客戶提出的需求不一定都是他想要的，只是用這種方式表達自己的訴求而已。

韋物主義：你有沒有覺得，現在很多做產品的互聯網人，把喬布斯那句話給曲解了。用戶不知道他們要什麽，他們理解成了：他們不知道他們要什麽，所以我知道他們要什麽。但是您的角度是說，他不知道他要什麽，是因為他沒表述好，是這個意思嗎？

張星亮：我覺得是客戶可能沒有完全表述出來，但是他的需求是存在的。我們需要的是讓他表述的更原始一點，這考驗產品經理的抽象能力和提煉能力，然後再推出原型，再去跟他交流，而不是要去引導。

在當下，SaaS最重要的是提升效率

而非流程管控

韋物主義：您覺得做ToB是銷售導向為最高級，還是產品導向為最高級比較容易成功呢？阿里銷售驅動的作用更大，您在做ToB方面也算是一股清流，一直在用產品說話。

張星亮：我自己覺得兩者都重要。六度人和（EC）發展到今天，銷售產生了很大的作用。以前ToB的產品獲得成功更靠營銷，因為本身領域是營銷型的產品。但是今天SaaS是深入到企業內部的產品，產品不好，就算營銷做的再好，最終客戶如果用不起來，還是不行，SaaS的關鍵指標是LTV（客戶的終身價值），所以根基還是在產品。

韋物主義：客戶去選一個SaaS或CRM產品，他們的決策和思考的過程是什麽樣的？

張星亮： SaaS是個即租即用的產品，只要業務部門覺得用的有效果，就可以采購了。所以SaaS進入一個企業，最關鍵的是能解決這個企業的問題或者帶來新的價值。

韋物主義：以前，在經濟紅利的時候都說傻子都能賺錢，現在可能要進行精細化管理才能賺更多的錢，您認可這個嗎？是不是因為這個，所以大家會更多的采用SaaS？

張星亮：我認為現在中國企業發生了幾個變化：

一是你剛才說的，以前獲取商機的成本比較低，企業很容易找到到客戶，所以不太在乎後面的精細化運營。二是企業的人發生了變化。90後的員工更多的是靠自驅力去工作，需要對他進行賦能，而不是對他進行管控。三是中國從中國制造走向中國創造。對制造業來說，管理效率很重要，所以當時的很多軟件是犧牲員工的效率去提高管理效率。但是今天員工很重要，是否能夠給他提供提升效率的工具和賦能很重要。

我們思考一個問題：既然企業管理都發生了變化，那企業軟件是不是應該發生變化呢？也許管理軟件已經過時了，中國企業需要的是效率軟件，或者叫賦能軟件。

韋物主義：賦能型軟件怎麽理解？你怎麽去釋放你合作夥伴的員工的效率和勢能，能否分享一個事例？

張星亮：賦能型軟件是指用一些效率軟件直接提升員工效率，而不是犧牲員工的效率去提高管理效率。以前的CRM軟件和銷售管理軟件，最典型的場景是員工在做銷售工作或者出去見客戶後，還要回到公司去做客戶資料的錄入。但是出現了兩個問題：一是員工這麽做不是為了自己，只是為了管理可視化，二是錄入的東西未必是真實的。

EC SCRM有一個理念：就是盡量不要讓人去為系統工作，而是讓系統為人提供服務。例如：當銷售用EC和客戶溝通時，系統就會自動記錄一個客戶，後面有了打電話的記錄後，客戶的標簽就從新紀錄變為已聯系，然後跟進動作自動記錄，還會持續的更新客戶資料，自動提醒銷售人員在合適的時機、用合適的方式去跟進客戶，既提高了銷售效率，又為管理提供了事實圖表，這才是通過自動化的數據記錄和挖掘為銷售和管理提供價值。

做產品，本質上就是要做價值創新

韋物主義：騰訊是一家以產品驅動的公司，您能分享一下當時在騰訊有學到什麽不一樣的產品哲學嗎？

張星亮：我覺得第一點是：價值創新，不要做單純的遷移，把一個產品從PC遷移到WEB，再遷移到手機，遷移本身是沒有價值的，而是要考慮在新的場景里面有沒有創造新的價值。第二點還是產品邊界的問題，在產品邊界劃分比較清楚的時候，才能用到小步快跑、快速叠代的等等互聯網方法論，才能不停的挖掘出用戶的價值，做出有競爭力的產品。

ToB這個領域我們發現，美國的SaaS產品有三十多家上市公司，每個公司都做自己的一個領域，有很清楚的產品邊界。反過來看，國內有些SaaS公司，號稱是平臺型的產品，什麽功能都有，看起來好像很強大，但實際效果很差，廣告打起來的時候它的量就上來，廣告下去了它的量就下去了，這樣的產品缺乏定位的，沒有黏性，很難持續，真正有生命力的產品，它是有清晰的定位和產品邊界的，在這個邊界里面不停地為用戶創造新價值。

韋物主義：六度人和（EC）獲得了騰訊的戰略投資，您有一些和大象跳舞的哲學嗎？

張星亮：不管是騰訊還是其他巨頭，都越來越開放了，我們除了有自己的產品，有自己的用戶群，有自己的業務數據，還在騰訊社交網絡平臺上做了很多增長服務，成為騰訊生態的一份子，我覺得這種合作挺好的，合理利用巨頭資源為自己錦上添花，與巨頭合作，不要單純的蹭資源，關鍵是能做出自己的價值。

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