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鴻海危機的六堂課

2010-06-7  商周





今年以來十三個接連自殺的富士康 員工,傳達出一個令人深思的訊號:台商管理的基本假設,已經受到嚴重挑戰。

同樣的管理方式,十年前,可以讓富士康工人躋身有房有車的「小 資階級」,現在卻讓新一代大陸工人痛苦得跳樓,問題究竟出在哪裡?

「大陸工人的工作目標,已經改變了,」中央大學EMBA執行長林文政觀 察,他們要的,不再只是一個能賺錢,卻冷冰冰的「冷酷工廠」,「他們要的是更人性化的管理,」林文政說,「他們已經用生命投下了一票。」

「能 靠嚴格紀律,要求大陸工人執行單調工作的時代,即將結束,」元智大學講座教授許士軍分析。採訪過程中,從心理學者到人資專家,都不只一次的提出這個觀點。

以前台灣企業賴以高成長的假設,未來卻會是成長的絆腳石,最核心的關鍵是,企業該如何重新定位員工,才能再次激發大陸員工的潛力,創造成 長?該繼續相信用棍子和胡蘿蔔激勵員工,還是看見大陸員工的心理需求,把工作的控制權還給工人?

這是一堂昂貴的企管課,也是鴻海集團和台 商共同面對的問題,從這次事件裡,我們找到六個值得台商深入思考的管理迷思。

第一課:薪水越高產值越高?身心靈平衡的環境,更能激勵人心

過去鴻海集團對人性的基本假設是,只要給更多的錢,員工就會願意更努力的工作。鴻海給員工比同業更高的薪水,但卻限制員工的社會互動,郭 台銘相信,工作時間長一點,員工比較不會胡思亂想。

於是,工人變成執行SOP(標準作業流程)的機器,逾四十萬名深圳富士康員工離鄉背 井,住在三平方公里範圍裡,每天工作十二小時,同寢室沒有同鄉的人。

在生產線上,同事大多互不相識,禁止交談,點焊必須在規定的秒數內完 成。其間,不時會有幹部設下測試陷阱,如果中計,就要扣績效、被處罰。如此精密的控制,還是無法阻止員工「胡思亂想」,甚至自殺。

因為, 金錢的背後,工人們付出的是不自由、緊張和長期被孤立的心理壓力。根據法國社會學家涂爾幹的名著《自殺論》 (Le Suicide),貧窮或有錢,並不是決定人是否會自殺的主要原因,他發現,自殺的高危險群,是突然失去自己堅信的價值,無所適從的人。

這 正可以用來解釋富士康內部的連續自殺現象。這些自殺者多半是剛進廠的年輕人,有些人在遺書裡表示,「前途茫茫,不知何去何從,」他們原本抱著致富的美夢來 到工廠,希望像十年前的工人一樣翻身。然而,按照現實大陸的物價,他們工作十幾年都不見得能買車、買房。

環境改變,過去刺激績效的軍事化 管理方法卻未變,雙重壓力夾擊,令這些年輕人頓失目標,陷入茫然,跳樓就成了解脫的選擇。

台大工商管理學系教授陸洛分析,不管再怎麼努力 也達不到目標的無望感,和嚴重受挫的低自尊,是引發自殺的主要原因。陸洛是唯一在大陸土生土長、在台大任教的教授,她說,現在大陸工人要的,是對自己生活 的掌控感,和公司的歸屬感,「機械式的管理有其極限。」

藝珂總經理陳玉芬分析,現在西方已在提倡「健康公司」的概念,公司必須追求「身、 心、靈」平衡,身指的是工作環境,心是指員工關係,靈則是未來希望,顧及這些方面,對員工的激勵效益更高。

第二課:股東比員工更重要?能 顧及利害關係人,才能永續經營

另一個難題是,股東重要,還是員工重要?應把大部分資源投注在未來的成長上,還是放慢腳步,多考慮員工的立 場?

郭台銘的選擇,一直是全力為成長衝刺,鴻海集團每年成長的目標,就是三○%,沒人敢對這個目標說不,一旦這個循環停止,也沒人知道會 有什麼後果。

郭台銘用高薪與高成長雙軸,解決過程中的問題。因為快速成長,資本市場仍把營業額兩兆元的鴻海列為「高成長股」,願意給鴻海 高股價,鴻海也有更多錢可以分給員工,讓員工忍受更高的壓力。

不過,郭台銘也曾認知,招數有時而窮,郭語錄有一句,「做生意就跟『滾雪 球』一般,會越滾越大,哪天滾不出來,就變成它滾你。」

這回,壓力滾到郭台銘身上,富士康跳樓事件,顯示員工與公司的衝突性升高,「這已 經是員工生命權,和公司獲利間取捨的問題,」林文政說。若不面對,將影響公司的永續經營。在工運歷史上,工人破壞機器、暴動的例子,並不稀奇。

過 去,股東第一,是歐美企業信奉的天條,但是在恩能(Enron)及世界通訊(WorldCom)的會計醜聞、雷曼兄弟公司倒閉引發的金融海嘯後,所有人開 始思考,這些公司雖然都替股東賺了大錢,卻過度犧牲其他人的利益,導致公司無法永續經營。在歐美,公司的經營觀點已經從股東至上主義 (stockholder approach)轉向到利害關係人主義(stakeholder approach),要兼顧所有的利害關係人(包括員工、供應商、投資人等),公司才能永續經營。

管理大師彼得杜拉克把企業視為一個「社 會機構」,他向來不贊成把人視為機器,更不贊同把經濟簡化到只剩金錢。他曾疾呼,不該把員工視為資產負債表中的成本,而要把他們看作公司最有價值的資產, 透過管理技術提升,增加員工的生產力,才是解決問題的根本。

許士軍比喻,這個改變,是重要的典範轉移,「就像用弓箭打仗,遇到帶槍的人, 無論弓箭用得再怎麼純熟,都是輸,」同樣的道理,面對中國工人的改變,如果只是把強調紀律的管理技術再改良,忽視員工的其他需求,絕不可能在下一階段競爭 中勝出,「除非你遷到其他更窮,能接受你嚴格紀律的地方,」許士軍說。否則未來做決定時,就要把員工的需求納入考慮。

第三課:好員工可完 美複製?態度、性格與領導技巧難如法炮製

郭台銘成功的原因之一,是他從英特爾學來的一個重要概念:完美複製(Copy Exact)。一個成功的做法,可以複製;一個好的員工,也可以複製。

這是鴻海的成功核心,每一個工作的職能,都按照過去的經驗,定義得 十分仔細,一個好的經理,該有哪些能力,該如何訓練,一清二楚,員工升級,要通過考試;鴻海集團的成功經驗,一路從最高階傳遞到最下層的線組長。

但 是鴻海的快速擴張,讓管理能量跟不上公司每年三成的成長幅度。有形的技巧、知識可以精確的複製,但無形的態度、性格、領導技巧,卻無法如此。就像玩比手畫 腳,同樣一個動作,從第一個人傳到最後一個人,領會的意思天差地遠。

另一個問題是,過去造就這些成功經驗的外在條件已經改變,鴻海剛到大 陸時,工人會在車間大小便,有必要進行嚴格的軍事化管理。但是當新世代工人的挫折忍耐力越來越低時,還能不能繼續複製過去的成功經驗,其實大有問題。

一 九五九年,美國管理學者潘羅斯(Edith Penrose)提出的企業成長理論(Penrose effect),已經解釋了鴻海目前遇到的問題。這個理論認為,真正限制一家公司的要素,不是資金,也不是技術,而是公司的管理能量。當公司只專注衝刺下 一年的成長,無暇提升內部的管理能力,最終將因為管理能力不足,遇到成長的瓶頸或極限。

第四課:人性化管理效率低?能自主控制者,效能與 良率反而高

鴻海的管理模式,建立在一個古老的人性假設上,人究竟是性本善,還是性本惡?

管理學裡,也有這樣的爭論。一九 六○年美國麻省理工學院管理教授麥格里哥(Douglas McGregor)在《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)一書中,提出兩種理論,X理論認為人天生不願工作,必須透過紀律、獎懲,才能讓員工動起來,一不小心,員工就會偷懶。Y理論則認 為,人有自我實現的需求,會主動配合組織的目標,就像看到公司即將失火,不用命令,員工自動會想辦法滅火,減少公司的損失;這可說是心理學家馬斯洛( Abraham Maslow)一九四三年提出的心理需求理論的應用。

鴻海採行X理論,但心理學和製造業的發展案例都證明,人性化的管 理不見得會降低效率。

在心理學裡,有一個著名的「自主控制」(autonomy control)實驗,實驗者比較兩組工廠裡的工人,一組工人完全無法控制生產線的速度,生產線送來一個零件,就組裝一個零件;另一組工人前面放了一個按 鈕,每按一下,生產線才會送來一樣零件,工人可以按自己的需要,調配生產速度。

結果顯示,有自主控制的工人,生產效率不輸完全被動的工 人,因為,能自主控制生產速度後,工人會願意競賽,證明自己的效率高。

在生產設計的理論裡,也早已不認為生產線上的工人,只能重複單調的 工作,透過工作輪調,訓練一個工人的多種能力,更能提高效能和良率。

豐田式生產就是一例,日本豐田汽車公司把生產流水線,改裝成三到五人 一組的U型工作站,像打籃球一樣,互相補位,合力完成工作。同組員工可以提議改善生產方式,自行調整生產順序,學習其他人的工作方式,從中找到自己的價 值。

一輛三萬個零件的汽車,豐田的生產線十小時可以組裝好,不良率是百萬分之七,遠比台灣電子業千分之五的水準低。善用員工智慧,兼顧人 性和效率,是豐田站上全球車廠之王的關鍵。

「沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙,豐田做的事很簡 單,就是真正給員工思考的空間,引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段話。

第五課:信任感不影響管理?缺乏信 任,老闆恐淪為員工提款機

台幹和陸幹之間的信任問題,是鴻海累積管理能力的另一個阻礙。

最早成立的富士康深圳廠已有二十 幾年的歷史,逾四十萬員工當中,台籍員工只有三千多人,卻掌握大部分的資源,深圳廠的四十萬名員工中,陸籍幹部最高只能升上協理。

這不只 是鴻海的問題,林文政回憶,有一次他應邀到大陸和一家台商的高階主管面談,三十個主管裡,有八個是大陸籍,令他驚訝的是,談到大陸主管的表現,幾乎所有的 台籍主管都對大陸主管給了負面評價,林文政仔細觀察大陸主管的表現,再和人資查核,發現「他們的表現,都相當的優秀,」林文政說。

「如果 你是台籍主管,你會不會把你的管理知識全部都教出去?」一位台商說,不管是怕對方跳槽,還是怕被取代,背景不同造成的信任問題,都變成公司內管理能量累積 的阻礙。

在組織行為學裡,曾有一個關於信任的知名實驗。實驗者在校園裡,替「南加大福克斯博士」舉行演講會,邀請醫生、心理學家、公司主 管參加,儘管演講者的用辭模糊不清,深奧難懂,所有人還是給予「福克斯博士」非常高的評價,事實上,這個「福克斯博士」只是實驗人員精心訓練出來的一個演 員。

「信任是溝通的基礎」,大陸清華大學出版的《管理溝通》一書中解釋,沒有信任,原本可靠的資訊也沒有溝通的基礎。「信任會帶來信任 (trust brings trust),」陸洛觀察,由於兩岸的過去的特殊背景,很容易把對方污名化,缺乏信任,大陸員工很快也學會只把老闆當成提款機。

第六課: 加薪能減低離職率?留住人才,先找到員工幸福感來源

在富士康深圳廠,作業員的流動率在三五%以上,今年平均每個月都要招募一萬多名員工。 平均每三個人,只有兩個能撐過一年。但並非每個廠都有高離職率,山西廠就不然。

差別不是薪水,而是員工的社交生活。在龍華,外地來的員工 大多住在單身宿舍裡;在山西,大部分員工都是當地人,為了避開對手挖角,鴻海把最重要的模具人才都集中在這裡,儘管工作辛苦,但下班之後,員工就可以回家 吃飯。林文政觀察,這裡的人際互動比龍華廠頻繁得多,「山西廠附近,有相當多的賓館,」除了工作,山西廠員工談戀愛、交朋友的活動比龍華廠員工多。

「人 都有歸屬感的需求,」陸洛分析,被群體認同的歸屬感,對自己生活的掌控感,都是幸福感的重要來源。

在馬克斯的理論裡,當人自身的需求被忽 視,完全被工作支配時,就開始進入「異化」的過程,在工廠,工人只會重複生產線上的單調動作,慢慢變成自己都不認得的面貌,慢慢變成機器的一部分,甚至忘 了自己的夢想、個性,變成一個自己都不認識的人。這種情況下,如果不滿足員工的心理需求,無論給多少錢,都不如讓員工回家吃飯,更能降低員工的自殺率。

總 結來說,郭台銘的根本功課是,該不該尊重個別差異?這不只影響鴻海的勞工,也影響鴻海的未來。因為在高速成長的紀律下,鴻海的十個部門,不論屬於什麼樣的 產業,前景如何,都被要求動作一致,每年達成三成的成長目標。

「這妨害各事業部培養自己的管理能力,」一位鴻海主管觀察,鴻海每個事業 群,都是營收上千億的公司,所處產業不同,管理方法、策略也應不一樣。

郭台銘過去一直相信,只要維持高速成長,管理上的小缺失、集團間的 差異,就可以被忽視,這造成各事業群沒有時間去培養自己的管理能量,無法針對自己的特性和需求去配速,導致管理能力嚴重不足。

解決方案 是,讓一個鴻海拆成幾個不同的公司,只不過,郭台銘不提,也沒人敢拍板。

這次的跳樓事件,預告一個重要的變局,也指向同一個結論:從今年 開始,台商擅長的勞力密集生產模式,將面對更嚴苛的挑戰,成本也將更高,光給錢,已經無法解決大陸員工日益升高的生活壓力,必須能跳出舊有的管理迷思,才 能突破管理能量不足的限制,面對不再有廉價大陸勞動力的新世界。

延伸閱讀:股東、員工誰重要?──公司經營兩派觀點

股東至上 主義(Stockholder Approach) 著重:利潤企業倫理:公司僅對股東負責主張:為求利潤,讓資源運用效率極大化,就等於盡了社會責任代表人物:美國經濟學家Milton Friedman

利害關係人主義(Stakeholder Approach) 著重:社會責任 企業倫理:公司應對股東、員工、供應商乃至於社會大眾等所有利害關係人負責 主張:公司經營影響面甚廣,須調和、平衡不同利害關係人的利益 代表人物:美國企管學者Edward Freeman

資料來源:《企業倫理與企業社會責任》

延伸閱讀:哪一種管理最有 效?──員工管理兩大理論

X理論 對人性假設:人會好逸惡勞、工作越少越好對員工行為假設:對集體目標漠不關心,對工作缺乏進取心、不愛變革管理方針:恩威並施,一方面用制度強迫、處罰, 另一方面用金錢報酬換取員工效力和服從

Y理論 對人性假設:人類不會天生討厭工作願為集體目標努力,希望在工作上發揮才智 對員工行為假設:激發員工積極參與管理和決策,擔負更多責任、並滿足 管理方針:自我實現的需要

資料來源:《企業的人性面》



鴻海 危機 的六 六堂 堂課
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格雷厄姆忠實門徒沃爾特•施洛斯:我在華爾街的六十五年 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce99401011rg7.html

在研究過往價值投資者的資料時,發現沃爾特·施洛斯(Walter J. Schloss, August 28, 1916 – February 19, 2012),關於他的資料不多。他1934年在華爾街找到的第一份工作是:信差,在從軍隊退役後,他師從於本傑明·格雷厄姆,加入他的導師的公司格雷厄姆 - 紐曼公司。沃爾特1955年成立了沃爾特·施洛斯合夥人公司,管理他自己和他的合作人的資金。

 

即使他曾經被巴菲特推到公眾視野,也還是名聲不顯。他是格雷厄姆的忠實傳人,幾乎拷貝了格雷厄姆的投資方式,他比巴菲特更格雷厄姆。從19552002年,在扣除費用後他的年復合收益率達到16%,相比同期的標普500指數為10%(注一)。

 

國內幾乎沒有關於他的書籍,他首次出現在書籍中,是與巴菲特一起在《超級金錢》中。

 

以下這篇資料是沃爾特·施洛斯1998年參加Jim Grant投資論壇時發表的演講,題目是「Sixty-five years on Wall Street 」--「我在華爾街的六十五年」。該文在網絡上的英文原文沒有文本版本,因此我將其掃瞄轉化為文字版,再翻譯成中文,是該演講的首次全文翻譯。如果其中有翻譯欠妥當的地方,請見諒。

 

這篇關於他的資料十分珍貴,是難得他自己對其投資方法的介紹和答疑。

格雷厄姆忠实门徒沃尔特•施洛斯:我在华尔街的六十五年

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我在華爾街的六十五年

「Sixty-five years on Wall Street」 (注二)

 

沃爾特·施洛斯(Walter J. Schloss)

 

翻譯:摸啊摸,http://blog.sina.com.cn/moahmo

 

我有一個朋友,他是精神病院的治療師,他問我,是否可以和他的病人說說有關投資的事情。我說好,他介紹了我,然後我開始談論投資。幾分鐘後,前排有個大個 子站起來,他說:「閉嘴,你這個白痴,坐下!」我看著我的朋友說,「我該怎麼辦?」他說,「坐下吧,那傢伙這幾個月頭次說了明白話。」

 

好吧,我想談本傑明•格雷厄姆,因為他給了我很大的幫助,或許你有興趣知道他是怎麼開始的。我們知道他在哥倫比亞大學的背景,他能成為資金管理者,是因為 他在投資領域展現了智慧,他在20年代管了一些錢,他享有利潤的50%,如果有損失他也承擔50%。直到1929年前都運作的很棒,但當市場下跌時他的股 票明顯也受到影響,不僅他,還有其他許多人也受到影響,他們抽回自己的投資,因為在危機中他們需要錢,他們在其他地方損失了很多錢。

 

因此他明白了他再也不不想發生這種情況。賠了錢讓他心煩意亂。我們也會如此。因此,他研究了很多方法,其中一個就是以低於公司營運資金的價格買入,在20世紀30年代有很多公司滿足這個條件。1936年,他成立了格雷厄姆 - 紐曼公司,這是一個可以開放投資的和封閉的公司,他可以允許股東申購,以便募集資金用於購買低於資產價值的股票。也就是說,如果你不行權,你可以抽回你的錢。

 

1946年初,我從軍隊出來,格雷厄姆僱用我做證券分析師,公司已經有10年的良好運作記錄。他們有一個很好紀錄的原因之一是,他們買些二線股票有著很高 的賬面價值,但是這些公司沒有特別良好的利潤。當戰爭來了,這些公司能夠從中獲利,因為超額利潤稅重創了那些賬面價值較小的公司。但在戰爭中高淨值的股票 少繳這些稅而利潤更多。所以這些股票漲的不錯。本傑明意識到其中大部分不再便宜,因此他賣掉了大部分。

 

所以,當我為本工作時,他的普通股組合有37只股票。這是一個非常大的投資公司。他們有410萬美元資本,其中110萬美元投資於普通股。我1946年1月31日看到的組合中,有37只股票,還健在的只有兩隻。其他的或被接管、或合併、或消失了。健在的一間是Tricontinental公司、另一間是McGraw Hill(譯者註:一家出版商)。他的持股數量不多,110萬元37只股票。(譯者註:汗,不少了,只是沃爾特•施洛斯喜歡持有更多股票。因為這個被巴菲特說「是為無知做對沖。」)

 

並不都是工業股。有投資公司的股票,還有一些美國擔保公司,以及幾家保險公司的股票。基本上,其餘的投資是破產債券,相對的他賣出「准發行」證券,一些可 轉換優先股,他做空的那些股票。在一段時期中,如果股價上升了可以獲得做多的利潤,當然做空那塊會損失點,總的來說是一個不錯的交易,當然,這個做法不再 正確了。(譯者註:原來格雷厄姆也做長短倉的,早期的對沖基金啊)

 

總之,當時我的工作就是找到低估的股票。我們尋找那些股票價格低於每股營運資本的公司,這樣的公司並不多。其中,例如,東部洗衣機A這樣的公司。其「B」 股被管理層和大股東持有,你要知道在40年代,很多公司是由家族控制,有的遊戲10年前就開始玩了,所謂的「別人的錢。」。類似一間由家族控制的新英格蘭 地區的小公司,業務處於掙扎中,已經不賺錢了,母公司也不想投更多的錢,因為是一個邊緣化的業務。你猜接著發生了啥?一個來自紐約的傢伙踏入這個遊戲中, 他為他們提供了一個不錯的價格,然後紐約來的傢伙將企業清盤,解僱工人,那個家族拿到錢。(譯者註:咦,有點像伯克希爾公司的前身哦)

 

嗯,這提醒了我當年發生的一些事情。沃倫·巴菲特來,他告訴了我一件有趣的事情。他持有很多伯克希爾·哈撒韋的股票。他的成本大概8-10美元/股。巴菲特去找管理層,要公司回購他手頭的股票,那間公司董事長同意以11.5美元/股回購。

 

但是伯克希爾當時的董事長Stanton 沒有信守諾言,投標價只出到11.375美元,這可把巴菲特惹火了。最後他買下了公司的控制權(譯者註:解僱了Stanton,報了仇)。所以假如你遇到 類似情況,想想吧。(譯者註:多年後巴菲特承認收購伯克希爾的投資是最「愚蠢「的,這使得他損失了至少2000億美元,看來控制情緒一貫重要…)

 

我為本工作的收穫的經驗之一是,他有非常嚴格的原則,他不會偏離。有一個來自Adams & Peck的傢伙來找我。我不知道你是否曾經聽說過Adams & Peck。這是一個老的經紀公司,以線路租賃公司買家聞名。這傢伙來找我,他這人挺不錯的,他說巴特爾研究所剛為一家公司完成了一種鹵素的研究, 那家公司在羅徹斯特,即使在大蕭條中都有分紅,一家製造相紙的小公司,有新的專利流程。他建議我們買。這家小公司大蕭條期間股價在13-17美元波動,現 在21美元。大概是1947還是1948年的事情。我想這很有趣,你只需為造出複印機的可能支付4美元而已。我去找格雷厄姆,說服他「你知道嗎,只需多付 出4美元/股,可能獲得很好的收益。」然後他說「不,沃爾特,這不是我們的菜。」。  這家小公司是施樂。(譯者註:後來的大牛股)

 

所以,你可以看到,他相當有原則。唯一安慰我的是,我幾乎可以肯定,如果他們在21美元買了那隻股票並且到了50元,他們會賣掉,因為他們無法預測什麼。 對這些被低估的股票,你真的不能預測他們的收入。有些成長股票,你預測明年或下一個五年會發生什麼事情。房地美(Freddie Mac)或其中的大型成長公司,你可以預測他們打算做什麼。但是,當你進入一個二線公司,似乎不可能。你不能確切的說:「明年他們會做得很好,因為今年他 們表現不佳,他們可是二線的股票。「

 

當時我們會嘗試做的事情之一就是買那些不景氣的二線股票。現在,因為股市處於高水平,幾乎沒的類似股票好選了。有大量分析師,大約34萬的特許金融分析師,我的意思是,你想買點好東西都很難。(譯者註:演講時是1998年,競爭對手太多。)

 

我推薦一隻股票Asarco公司,你可能會不喜歡,但這是一隻典型的具備價值的股票。以前也有別人提過,這只股票是曾在道瓊斯工業指數里面。現在它面臨糟 糕的情況,沒有人喜歡它的行業等等。股票售價為每股21美元左右,它每股的賬面價值在40美元左右。幾個月前市場下滑,它也跌到$17的樣子。這是一間銅採集和加工公司,剛剛把分紅砍了一半。(譯者註:1999年以$29.75被Grupo Mexico收購)

 

這家公司已經獲取了很多在秘魯的資產。他們有一些大銅礦在這裡。沒有人喜歡它,因為它沒有增長。但我想ASARCO很便宜。我們自己有一些,所以我不希望你認為我推薦它只是因為我擁有它。但我想你可能對我談的這類股票感興趣。

 

所以就這樣,我們為本·格雷厄姆買了很多類似的股票這些。我們買了很多價值低估的股票,然後他們會有所表現,然後我們會賣掉他們。我們買了一家公司叫Buda公司,當我去的時候,他們下屬只有很少的工業企業,如瓊斯和拉姆森機械工程 - 它是在佛蒙特州 - 但是瓊斯和拉姆森是製造機床的公司,但在戰爭結束後,看不到未來。你知道嗎,你想要多少機床公司?我們有New Britain機器,你可以買那些沒有好的前景的股票。

 

而那些大家看好的公司可能要賣到$45,但是淨值只有$20,或者以$20的代價買入淨值$40的股票,而且這是同一家公司!這家公司就是波音飛機,在二戰前,公司股價大幅高於淨值,因為有著宏偉的前景。但是1946年,沒人願意要,因為看不到有好的前途。

 

因此,我們當然願意購買波音公司的股票,當它只賣$20的時候,而淨值有40美元,而不是其他的。我不知道這裡有誰傾向於喜歡買有問題的公司。原因之一 是,如果你買了這樣一個問題公司,你的客戶會不喜歡。他們希望擁有的公司都做得很好。你買這些問題公司,並且一路跌一路買,這是違反人的本性的。如果我 們$30開始買的股票,它跌到25元,我們將購買更多。(譯者註:別和我談止損:-)

 

好了,很多人不喜歡,如果你為客戶購買股票,30元,然後跌到25元。會想為什麼不25元買?那些傢伙不喜歡,而你也不願意去提醒他。基於此,我認為你必 須教育您的客戶或自己,真的,你必須有一個強大的胃和願意承擔浮動虧損。不要賣,如果下跌就購買更多的,要與其他人逆向操作。格雷厄姆是一個真正的逆向投 資者,儘管他並沒有使用這些術語,因為他是真正在購買價值。當我為他工作時,其他沒有人做類似的事情,在下跌中買股票。(譯者註:現在逆向投資者一大堆 了,很難玩的。)

 

我從1946年1月底開始製作了6頁資料,大家都會得到副本。如果你想讀,我把副本放樓上了,你可以看到一段歷史。這是格雷厄姆·紐曼10年歷史,我在那裡工作。我在格雷厄姆 - 紐曼的第一個工作是準備10年的年度報告。因此你可能會發現它很有趣,如果你不感興趣,也沒啥。

 

這就是你想知道本·格雷厄姆嗎? 我試圖遵循本·格雷厄姆的做法。當然,現在困難得多,因為你現在找不到那些股價低於營運資金的公司。你會找到一個公司股價低於賬面價值,這是非常不尋常 的,通常是那些有很多問題公司,因為人們不喜歡買有問題的。(譯者註:嗯,1998年對於煙屁股頭價值投資者不是好年份啊。)

 

我們的投資方式關鍵在於,我們的買入是與市場反向的,正如格雷厄姆在《聰明的投資者》裡面說的,如果你買股票,就像你買雜貨店,不是買香水,那就對了。現在,但現在似乎沒有這麼好,因為吉列和可口可樂,就是香水般的股票。但基本上我們喜歡買的股票,是我們覺得低估的,然後我們就必須有膽量在下跌時購買更多。而這就是歷史上真實的本·格雷厄姆。就是這樣。(譯者註:1998年可口可樂曾經達到$86的歷史高位,14年過去了,現在股價$74左右。)

 

問答環節:

 

問:現在,也就是常說的市場有時知道的比投資者多。因此,當股價下跌,這可能意味著你分析的是錯的,你不應該購買更多的,你會逃離嗎?

SCHLOSS:嗯,可能會發生。你必須有你自己的判斷,並有膽量跟隨它,市場不喜歡的,並不意味著你錯了。但同樣,每個人都有作出自己的判斷。這是為什麼股市非常有趣的原因,因為他們不會告訴你將會發生什麼。

 

問:你們有一夥人在本·格雷厄姆下學習,而且大家似乎都是令人難以置信的成功的投資者。你認為你們掌握了什麼秘訣?

 

SCHLOSS:我們都不抽煙。如果我不得不說,我認為我們都是理性的。我不認為當情勢不利時,我們會情緒化,當然沃倫·巴菲特就是最好的例子。我想我們 都是好人,我認為我們是誠實的。我不認為我們有 -- 你知道,有些人,我不想投資給他們,因為他們不誠信,你可能知道他們是誰,這些公司的股票價格很低,因為其他人也有同樣的看法。我要說,這是一個好的圈 子,沃倫人非常不錯,他每隔兩年邀請我們,我們會去某個地方聚聚。(譯者註:小心了,很多低價股,經營的人不誠信,不能碰的。其實就是老千股或者造假的公 司啦,香港很多這樣的公司,內地可能更多,只是沒有顯露出來)

 

第一次聚會,你可以在「福布斯」雜誌上看到,早在1968年。沃倫問我,「你想不想去和本·格雷厄姆聊 聊。」那是唯一的一次,我們與格雷厄姆見面。沃倫說,「先去拉斯維加斯怎麼樣?」我說:」很好,我沒問題。「當然,在拉斯維加斯的酒店,房間很便宜。我不 認為我們會下20塊錢以上的賭注。然後我們去聖地亞哥,我帶了一個小的相機。在一個景點,我們一起合影。(譯者註:價值投資者,一般簡樸,不會賭博,因為 概率不利:-)

 

我拍了照片,然後送給大家,當大家拿到照片,他們說:「照片上看沃倫·巴菲特很謙恭」。就是這樣。

 

問:1968年的會面,在加州?

 

SCHLOSS:是的,聖地亞哥結束的。

 

問:格雷厄姆給了你20個是非判斷題?

 

SCHLOSS:我記不太清楚答案了,是些比較棘手的東西。

 

問:你沒那20個問題,是嗎?

 

SCHLOSS:不。我甚至不記得他們,我記得那個測試是不公平的。

 

問:日本現在很多便宜股票,但是公司治理不咋樣,你覺得?

 

好吧,我對外國公司的看法是我不信任政治。我不知道足夠的有關公司的背景。我必須告訴你,我想美國SEC做的很好,拿著美國公司,我感覺更安心,我真的不說日語,其中一些公司在日本,我只是覺得購買美國公司安心些。

我們已經買了些英國公司的股票。但我傾向於遠離外國公司,因為我只是不明白他們的政治。總有一樣東西來了,你永遠不知道。(譯者註:嗯嗯,趙丹陽花了些學費明白了這個問題,印度不好玩啊。想當初,我自己也有想投資印度、巴西甚至俄羅斯的公司:-)

 

問:人們喜歡比較現在的市場和以前的市場。你看到任何歷史的重複?以往任何一年的情況影響了你對今年的評估嗎?

 

SCHLOSS: 在去年年底,我告訴你,我的合夥公司拒絕接受新的資金加入,因為我覺得我根本不知道市場將會咋樣,我們儘量不去揣摩市場將會 怎麼走,我找不到任何投資標的。我的兒子也發現不了。所以他說,如果我們不能找到什麼想買的,那我們還拿我們客戶的錢幹嘛?所以我們不接受新資金。從這個 意義上,我認為去年市場被高估了。(譯者註:沃爾特的合夥公司是他和他兒子Edwin Schloss在運作)

 

現在市場有兩個方面的。你有一些股票確實遭受了挫折,下跌了50%或60%,與此同時,其他有的股票達到了股價的新高附近。所以,你看的那些受挫的公司, 然後你說好吧,也許他們的股價以後可以漲回來。你知道,人們往往喜歡買那些干的好的公司。他們厭惡業務沒做好的公司。如果當年將損失兌現可以抵消收益,眾 所周知,有不同的原因。所以有時股票跌的超過你的想像。或許只是因為人們想省些錢,因為賣了後,有損失可以沖減利得稅。(譯者註:美國有股票利得稅,所以 年底會有人賣出虧損股票減少應稅總額)

 

所以,我要說,這是一回事。市場沒相同的,你知道嗎?在1962年,市場上一些低價股表現瘋狂。他們漲飛了,新的發行不斷並且價格離譜,所以我啥也沒幹。 我們賣的一些低價股,後來漲了很多,然後他們又再次回落,其中一個我記得,Fownes兄弟手套公司,是我的合夥公司開業後第一隻買的股票,當時是 1955年,股價在2.5美元。Tweedy Browne幫我買進,後來上升至23美元,我把它賣了。我有很多,都賣了。然後我買不回來了。它沒有跌下來,多年後在32美元左右被賣盤。所以有時你賣 出也是在冒險,這是必須的,雖然它可能會繼續走高。(譯者註:Tweedy Browne是一家老派的投資公司,為沃爾特·施洛斯提供了辦公地,所以前面說了,價值投資者很省的)

 

我會這樣說,由於我們量大,所以大部分的股票,我們賣出後,還會上漲。從來都不會賣到最高,買到最低。(譯者註:指望「買到最低,賣到最高「的都是投機者,不解釋)

 

問題:你的賣出原則是什麼?什麼情況會改變?

 

SCHLOSS:賣出是艱難的。最糟糕的是,你有時想賣掉,但是隨後發生的變化又影響了你。我們有投資一家公司叫Southdown,是一家水泥企業。我 們在12.5美元買了很多。哦,現在想還覺得很棒。後來賺了一倍,我們賣了,差不多28美元-30美元的樣子,守了差不多兩年時間。後來我再次關注這間公 司的時候,它已經每股70美元了。人會因為犯錯而自卑。但是,我們只是覺得,在這個水平已經不便宜,所以我們會賣出。(譯者註:這個問題其實前面回答了, 覺得不便宜了就賣出。)

 

問題:你的做法有過顯著變化嗎?

 

SCHLOSS: 是的,會因為市場的改變而改變。現在我再也買不到不高於營運資本的股票了,我們不會消極的說「那我們就不買了,那我們不打算玩了」,你必須決定你到底想要 做什麼。所以我們決定,我們買那些陷入困境的股票,有賬面價值基礎的,股價在低點附近而不是在高位,那些沒有人喜歡的股票。那麼為什麼他們(譯者註:市 場)不喜歡了?然後你可能會說凡事必有原因。原因可能是企業沒有利潤了,人們喜歡利潤。人們會關注下個季度的公司情況,但是我覺得下個季度沒那麼重要。 (譯者註:市場無法總能提供大量便宜到離譜的股票,畢竟熊到大蕭條程度的那種便宜,一輩子也許碰不到1、2次。)

 

問題:Tweedy Browne注重定量,巴菲特的更多定性。那麼你的取向?

 

SCHLOSS: 我更傾向於在Tweedy Browne那邊。沃倫·巴菲特做的很棒的,甚至是空前絕後的。但是,我們不能像他那麼做。你要做你自己有把握的事情。現在,很多人想模仿、克隆巴菲特。 「他們會購買沃倫·巴菲特買的股票。但我不會這樣做。我們運作合夥公司來進行投資,年復一年,我們買入,然後漲起來後我們賣出,我們儘量會買便宜一些的公 司。(譯者註:沃爾特·施洛斯接的是格雷厄姆的衣缽,對股票的便宜與否會有較嚴格的要求,而巴菲特在價值的判斷部分也看重未來,而未來是難以量化。)

 

現在,如果我們買股票,和沃倫·巴菲特買的一樣的只有一隻,就是房地美,它從10美元漲到50美元。孩子,那是很棒。我們出售了它。但是,如果你不賣,然 後市場變化,房地美從50美元跌到25美元,我的夥伴虧了50%,那年我們的投資虧了30%,他們把錢都抽回了,因為你不能虧30%。查爾斯·芒格虧過 30%,而且是連續兩年,他管理的是他自己的錢。

 

所以,你必須是瞭解你的那些投資人。他們相信你,但是他們不喜歡他們的錢虧30個百分點。我們也不想自己的錢虧30%。所以,如果你買那些「優質」的公 司,一般都帶著成長性,這些公司可能會遇到打擊,,我們的合夥投資人不是那些「尖端的」,我們要設法保護他們,因為輸錢和賺錢我們都要承擔相應的比例。如 果你買了那些「優質」的公司虧了錢,他們會非常非常不高興。所以我對那些貴價的股票不感興趣。(譯者註:所謂「優質」是市場的看法。沃爾特·施洛斯覺得巴 菲特很多持股都不便宜,所以不會買。有什麼樣的投資風格,就會有什麼樣的投資人。就像巴菲特說的有什麼樣的公司就會有什麼樣的股東,大家趣味相同才走到一 起。)

 

當然也有人依靠投資這些「優質」公司賺了大錢。所以,再一次,你要做你有把握的投資。我們覺得買的舒服有把握的公司是風險有限的,我們會買很多。正如沃 倫·巴菲特說的,持有一個投資組合是為了「無知」做對沖,我覺得在一定程度上是正確的,因為我們不會到處去調研,好像彼得·林奇做的那樣。他是在自虐,他 一年去調研300家公司,他不停的從一家公司到另一家。

 

那不是我們的方式。格雷厄姆也沒這樣做。格雷厄姆的觀點是,這些公司的董事,對公司的得失負責。如果一間公司沒有運作好,改變管理,使公司做得更好。這要 花更長的時間。沒有公司想要不斷賠錢,他們會做努力。他們或者合併或者改變管理。所以我們不會花大量時間去和管理層或者合夥人談。我們也根本不想被投資人 問這問那。

 

從情緒上來說,我發現股市有時非常不愉快,我不想聽10個人向我哭訴。如果他們不高興,你或許不在這個位置上感受不到,但是我可不希望聽他們嘮嘮叨叨。如 果他們不願意,那就走吧。老兄,我們幹這一行差不多40來年了,我們知道怎麼幹是行得通的,我們很盡力,我覺得你要瞭解和信任我們。因此,我們的投資人會 留在我們身邊,希望如此。(譯者註:沃爾特·施洛斯在吐槽,他以自己為例表明不喜歡投資人對管理層指手畫腳。所以,他也不去主動管理,去幹預他投資的那些 公司。)

 

問題:你們啥時會接受新的資金加入?

 

SCHLOSS:我們每年都會接受些新的資金進來,如果有餘地,我們會接受有限合夥人。

 

問題:那你去年說你不接受新資金?

 

SCHLOSS:去年我們是沒接受任何人的。

 

問題:但是今年你說……

 

SCHLOSS:如果有人拿著一百萬哭著喊著要給我們,那也行。我不知道我們的合夥公司是不是還有新增資金的餘地,因為已經滿滿噹噹了。我會試著做些小小的改善。

 

問題:你的投資回報是多少?

 

SCHLOSS:你的意思是那些股票?

 

問題:是的。

 

SCHLOSS: 我估計差不多20%或25%一年。大約每四年我們翻一倍。我們想獲得長期的資本收益,當你買了陷入危機的公司,它不會馬上漲 上去,相信我。它一般會下跌。所以你必須等待一段時間,差不多要4年的樣子。一些需要更長的時間。我們有個例子,很特別,是我從沃倫·巴菲特那買的。他因 此欠我一個人情,他有個組合,裡面​每一個股票都很少量。- 1963年他來找我,他說,沃爾特,你會喜歡買這些公司。我忘記了那些公司的名字。Genessee & Wyoming鐵路,我記得是其中之一。還有類似的幾間。

 

然後我說,好吧,沃倫,什麼價?他說我以成本價讓給你。我說「OK,我買」。聽上去好像挺簡單,也不多,6.5萬美元,但是在當年,那可是一大筆錢。一共5家公司,後來我們處理掉了。他們後來漲的都挺好,我們留下一隻叫「Merchants National Properties」,我14美元買的,他們想收購回去,他們可不想以$533每股的價格買回去。所以當年那些小公司有很多賺錢機會,不過那是35年前。

 

問題:巴菲特一直說要集中投資,不過好像你不是這樣的?

 

SCHLOSS:從心裡來說,我們做不到。沃倫是傑出的,他不僅是好的分析家,而且他很有很好的商業眼光,他知道,我的老天,他買了一家公司,然後那些傢 伙拚命為他工作!沃倫不僅有很好的商業眼光,他對人的判斷也很準。所以他做的很棒。巴菲特可以找到5間公司都是做金融的,並且理解這些公司,他很擅長,但 是這些我們可做不到。你要知道每個人都有能力圈。

 

問題:你有涉及到商品投資嗎,你說「銀」是否被低估?

SCHLOSS:我對商品投資沒有涉及。Asarco是間從事銅的公司。我不知道銅是不是會下跌,我只是考慮股票價格是否便宜,我不需要知道銅價或者銀的價格走勢。我對商品走勢沒啥看法,這節省了我們大量的時間。

 

問題:你賣空嗎?

 

SCHLOSS:我以前曾經做過幾次,當時我們總被賣空搞的很煩惱。所以我們再也不做了。

 

注一:Walter Schloss, 『Superinvestor' Who Earned Praise From Buffett, Dies at 95 ,http://www.bloomberg.com/news/2012-02-20/walter-schloss-superinvestor-who-earned-buffett-s-praise-dies-at-95.html

 

注二:演講來源http://www.grahamanddoddsville.net/wordpress/Files/Gurus/Walter Schloss/Schloss-Sixty-Five-Years.pdf

 

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以下是1984年沃倫.巴菲特在哥倫比亞大學發表的演講《格雷厄姆-多德都市的超級投資者們》中關於Walter J. Schloss的部分:

 

第一個案例是沃爾特·施洛斯。沃爾特從來沒有唸過大學,但他在紐約金融協會參加了本傑明·葛雷厄姆的夜間課程。沃爾特在1955年離開Greham— Newman公司。以下是「亞當·史密斯」——在我和他談論有關沃爾特的事蹟之後——在《超級金錢》(Supermoney,1972年) 一書中對他所做的描述:

 

他從來不運用或接觸有用的資訊。在華爾街幾乎沒有人認識他,所以沒有人提供他有關投資的觀念。他只參考手冊上的數字,並要求企業寄年報給他,情況便是如此。

 

當沃爾特介紹我們認識時,他曾經描述「他從來沒有忘記自己是在管理別人的資金,這進一步強化了他對於風險的厭惡。」他有高尚的品格.並以務實的態度自持。對他來說.金錢是真實的,股票也真實的——並從此而接受了「安全邊際」的原則。

 

沃爾特的投資組合極為分散,目前擁有的股票遠越過100支。他瞭解如何選股,將價格遠低於其價值者出售給私人投資者。這便是他所做的一切。他不擔心目前是 不是一月份,不在乎今天是不是星期一,也不關心今年是不是大選年。他的想法非常單純,如果某家公司值一美元,若我能夠以40美分買進,我遲早會獲利。他便 是如此不斷地行動:他所持有的股票種類遠比我的多——而且比我更不關心企業的本質;我對沃爾特似乎沒有太大的影響力。這是他的長處之—,沒有人能夠對他產 生足夠的影響力。

 

附圖:沃爾特·施洛斯1966-1984年投資業績

格雷厄姆忠实门徒沃尔特•施洛斯:我在华尔街的六十五年

格雷 厄姆 忠實 門徒 沃爾特 沃爾 洛斯 我在 華爾街 華爾 的六 六十 十五 五年 摸啊 啊摸
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理財入門 奠定致富基礎一定要懂的六個數字三位理財教練傳授存第一桶金訣竅

2012-6-4  TWM




經營之神王永慶說過:「賺多少錢都不是你的錢,存下的每一塊錢才是你的錢。」追求財富前,財富基礎要先打得穩,才能事半功倍。本刊特別邀請了三位理財專家,分享有錢人致富前追求的六個理財關鍵數字。

撰文‧林心怡

有一天,兩位工作五年的昔日大學好友聚餐,閒聊中,收入在同輩中算高的Roger,不斷抱怨錢怎麼賺都不夠用之餘,卻赫然發現自己負債七十萬元;但Joe 的資產卻有一七○萬元,這一來一回高達二四○萬元的財富差距,讓Roger不禁在內心吶喊:「為什麼我總是存不到錢?」原來從事房屋仲介工作的 Roger,每月加上獎金的收入,最少也有五至七萬元,好的時候甚至有十來萬元;但因為業務的工作關係,賺的多,花的也多。出社會一年後,他就貸款買車, 同時租下離公司近的套房,而他又是個3C迷,所以偶爾業績表現特別突出的月分,獎金就花在購買新出的3C產品上,有結餘才會存起來,從來不做理財規畫與檢 視。

反觀在外商公司工作的Joe,每月固定收入四萬元,加計分紅與年終獎金,平均月收五萬元,他每月存下一萬五千元。而且從開始工作起,就承租雅房或與人分租 來節省房租。五年來,他時時檢視財務狀況,包括定期定額的投資基金,即使投資獲利不是特別突出,還是存下了第一桶金,也離他買房的自備款目標越來越近。

的確,在《我的有錢人計畫》一書也提到,每位富翁都會做到的五件事中,「為自己的金錢負起責任」與「留住部分所得」闡述的,就是在追求財富的過程中,要先儲蓄,做好財務風險控管,再進一步用投資理財複利的效果,達到致富的理財概念。

許多破產的政商名流與昔日股市大戶,往往都是忽略財務規畫與檢視,而在不自覺中引爆財務危機。所以不論你賺了多少、投資獲利多少,都是其次;存下多少錢、 做了多少財富的風險控管,才是追求財富前必須要先打好的基礎。就像蓋房子一樣,基礎不夠穩固,一旦出現意外,房子可能隨時會倒塌。

對此,本刊邀請了宏觀財務顧問平台顧問陳敏莉、台灣理財規劃產業發展促進會理事黃正勳,以及專精企管顧問總經理葉崇琦,幫讀者歸納建立邁向致富基礎必須知道的六個關鍵數字。

利用家庭流動性比率檢視財務安全性家庭流動性比率定義是,流動資產除以每月固定支出,再乘以一○○%。黃正勳解釋,家庭流動性比率就是生活的緊急預備金, 標準值是六○○%,亦即至少要六個月。收入穩定家庭(如公教人員)約三○○%即可,但如果家庭收入不穩定,例如開店之類的自營商,或者是職務、收入較高 者,就至少要拉長至十二個月,即一二○○%。

「曾有一位在中國工作的高階主管,金融海嘯時被裁員,兩年才找到合適的工作;還有一位超商老闆沒有料到生意嚴重下滑,導致周轉金不夠,最後面臨龐大的財務缺口。」陳敏莉指出,緊急預備金除了需要變現性與流動性佳外,最重要的一點就是波動度要小。

每月訂出儲蓄比率 避免過度消費而負債所以,嚴格的家庭流動性比率,流動資產應限定在活存或隨時可動用之新台幣定存,最好不要把股票、基金或收租的房地產算進去;因為一來較 容易受投資市場的價格波動,二來流動性不佳(如房地產),真的急需用錢時,可能得認賠殺出,或遠水救不了近火,就失去緊急時動用的意義了。

「從去年第四季的統計顯示,國人平均每人的儲蓄率約一六.四%來看,要達到二○%,顯然還有努力的空間。」黃正勳說,這個比率因人而異,如果有房貸負擔的家庭,能達到二○%就算不錯,但不要低於一五%。

家庭負債比率最好低於五○%至於沒有房貸負擔的家庭,含投資的儲蓄至少要五○%,如此在未來買房時,才有能力負擔房貸。黃正勳認為提高儲蓄比率,才有餘力規畫下一階段的理財目標,上述案例的Roger就是輕忽儲蓄率這個數字,導致過度消費、落入負債的典型例子。

陳敏莉指出,一般來說,家庭最大一筆負債大多來自於房貸,從理想的角度來看,若一個小家庭買一棟一千萬元的房子,貸款七成,自備三百萬元,尚有存款與投資共四百萬元,那麼其負債比就僅五○%(總負債七百萬元╱總資產一千四百萬元)。

問題是,許多家庭買房子可能買太早,或購屋資金抓得太緊,導致負債比率過高。陳敏莉指出,這將發生兩種情況:第一、家庭的收入大都用來繳房貸,導致流動比 率大幅下降;如果家庭發生變故,如失業,可能導致周轉不靈,最後甚至可能保不住房子。其次,即使沒有變故,過高的家庭負債比,將嚴重限縮投資理財的空間, 這對資產的健康成長,也會產生不利的影響。

另外一種情況是,假設沒買房子的人負債比超過五○%,則須檢視負債來源,尤其要留意非計畫性的消費,或是分期的消費性貸款,例如車貸或旅遊、購物等分期貸款,檢視自己的錢花到哪裡,以便控制好自己的現金流量。

七二法則讓你充分了解複利的力量「七二法則」是指投資本利和累積增加一倍,所需時間的簡易計算方式,當投資的報酬率越高,達成的時間越短,反之則時間會拉長。這個數字是要告訴我們,只要持之以恆,財富累積會隨時間加快,主要訴求是讓投資人了解複利的力量。

在累積複利效果的投資期間,往往會因為中途購屋、買車等理財支出而中斷,因此理財專家建議,投資理財帳戶可以與消費帳戶分開管理。另外,還有一個最常發生的狀況,就是買了過多的儲蓄險或終身醫療險,忽略了通貨膨脹的侵蝕,也極可能排擠其他更有效率的投資理財需求。

貸款支出比率要低於三○%至於貸款支出比率,為貸款除以月收入。從房貸來看,要控制貸款支出比低於三○%,月收入五萬元的上班族,最好每月房貸本息攤還金 額小於一萬五千元。葉崇琦指出,了解貸款支出比率的用意是,購屋置產前先做財務推算,避免房貸支出抓得過緊,影響生活品質,導致中途被迫放棄造成資產減 損。另外必須考量的重點是,萬一收入中斷時,維持財務寬裕的安全度也會較高。

隨著年紀越大 財務自由度應隨之提高財務自由度的定義是,全年理財收入除以全年總支出,再乘以一○○%;或目前淨資產乘以平均投資報酬率除以目前的年支出,再乘以一 ○○%。這裡的全年理財收入,是包括存款利息、租金、現金股利、債券現金配息,以及投資資本利得,基本上若大於一○○%,代表光是自己的理財收入,就足以 支應全年總支出。

不過,要達到這樣的目標並不容易,所以可依不同的族群,約略劃分出幾個階段。葉崇琦指出,例如三十五歲前約一○%到一五%;四十五歲前約二○%至三○%;五十五歲前,則至少超過五○%。簡單來說,隨著年紀越大,財務自由度應隨之提高。

陳敏莉

現職:宏觀財務顧問平台顧問經歷:宏觀財務顧問平台協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照

家庭流動性比率

大於600%

意義:代表生活上的緊急預備金至少要6個月,越高薪者緊急預備金支應時間最好越長。

公式:流動資產╱每月固定支出 × 100%

家庭儲蓄比率

高於20%

意義:每月儲蓄比率最好2成,單身的人最好提高至5成,以利達成理財目標。

公式:家庭月盈餘(儲蓄+投資+平均結餘)╱家庭月稅前收入 × 100%

黃正勳

現職:台灣理財規劃產業發展促進會理事經歷:匯豐銀行個人金融處協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照

貸款支出比率

低於30%

意義:控制好貸款支出比率,才不會因過度消費與意外中斷收入,帶來財務風險。

公式:貸款支出比=(每月貸款本息支出)╱當月收入

家庭負債比率

低於50%

意義:很多購屋者負債比超過50%,這時就要考慮降低其他支出消費,或加速還款,降低負債比率。

公式:(總負債╱總資產) × 100%

葉崇琦

現職:專精企管顧問總經理經歷:勤業眾信會計師事務所精算師

七二法則

意義:了解投資複利的力量,挑有效率的標的,持續投資,較能達到設定的理財目標。

公式:投資本利和增加一倍所需的時間=72╱投資報酬率

財務自由度

大於100%

意義:隨著年紀增加,財富自由度要越大越好。

公式:全年理財收入╱全年總支出×100%。

或是目前淨資產×平均投資報酬率÷目前的年支出×100%

理財入門班隨堂測驗

回答以下六個問題,看看本篇的六個理財數字力,你真的了解嗎?

Q1 黃先生是某企業的中階主管,月入20萬元,老婆擔任家管無收入。每月家庭開銷包括房貸約15萬元。他的存款120萬元、投資股票與基金總計400萬元,卻因長期套牢,帳面虧損250萬元,請問他個人的財務流動比率有多少?

(A)3466% (B)800% (C)1800% Q2 謝先生是雙薪家庭,夫妻月入合計14萬元,每月開銷6萬元,結餘8萬元。購屋後,每月須再繳房貸本息5萬元,請問謝先生的家庭月儲蓄率是多少?

(A)33.5% (B)57.1% (C)21.4% Q3 張老師是家裡唯一的收入來源,原本沒有任何負債,最近他買了一棟1000萬元的房子,自付300萬元頭期款,貸款7成。導致原本在基金與股票的資金從 500萬元減少為200萬元,請問張老師的負債比是多少?

(A)58.3% (B)42.8% (C)66.6% Q4 小楊最近買了長期平均投報率有8%的基金標的,若每年維持這樣的平均報酬率不變,他想達到資產翻倍的話,大概需要多久的時間?

(A)9年 (B)11年 (C)12年Q5 珮華每月要繳1萬5000元的房貸,與老公的每月收入合計8萬5000元。珮華老公最近買車,每月又要多繳1萬6000元的車貸,請問他每月貸款支出比率為多少?

(A)17.6% (B)25.5% (C)36.5% Q6 老周很有投資頭腦,再5年就要退休的他,每年靠股票穩定配息以及投資一間套房的收入,一年可收入90萬元。老周與太太的年所得為160萬元,老周一家四口 年度總支出約100萬元,請問他的財務自由度比率為多少?

(A)250% (B)90% (C)150%

解答

1. B。計算流動比率較穩健的作法,應不要把波動率高的投資算入,所以黃先生的流動比率應為:存款/每月開銷 × 100%,即120/15 × 100%=800%。

2. C。每月儲蓄率=(每月結餘+每月投資/每月收入)× 100%。所以謝先生家庭的每月儲蓄率為:(14-6-5/14) × 100%=21.4%。

3. A。負債比=總負債/總資產。張老師買房後總負債為700萬元,總資產為1000萬元房子+200萬元基金=1200萬元,負債比為700/1200 × 100%=58.3%。

4. A。根據七二法則,投資本金翻一倍的時間(年)=72/投資報酬率。小楊的投資報酬率為8%,72/8=9,故小楊投資本金翻倍的時間約需9年。

5. C。貸款支出比率=每月貸款本息支出金額/每月收入×100%。珮華每月須繳貸款本息為1.5萬元+1.6萬元=3.1萬元,貸款支出比率為3.1 /8.5 × 100%=36.5% 6. B。財務自由度=全年理財性收入/全年總支出 × 100%。老周全年理財收入為90萬元,全年家庭支出為100萬元,老周的財富自由度為:90/100 × 100%=90%。

理財 入門 奠定 致富 基礎 一定 要懂 懂的 的六 六個 數字 三位 教練 傳授 存第 第一 一桶 桶金 訣竅
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匯源果汁現實存在的六個問題,怎麼辦? william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22282017
$匯源果汁(01886)$ 與飲料業資深人士(曾就職於匯源)聊完匯源果汁,針對匯源的問題彙總如下,供各位參考:

1、首先是工廠的佈局和生產沒有規劃,導致全國無主流產品系列,這是很大的問題。雖然100%果汁是匯源主流產品,但這個品類盤子太小,就是做到再高的佔比,絕對值也有限,除非人們改變了消費習慣,更關注健康,才有可能100%果汁放量。

2、其次,產品多而亂,很多產品設計出來就是自己打自己。然後包裝、口感、品質控制方面都過於一廂情願,沒有充分去考慮消費者為什麼會買的問題。

3、再次,就是營銷模式方面的,沒有很好的上層設計和規劃。今天看這樣好就這樣做,明天看那樣好就那樣做,沒有長性。

4、還有就是匯源太過於依賴某一個人馬上帶來奇蹟,經常改變,也是沒有長性。朱新禮自己對營銷就沒有理解,他可能比較相信一個金點子能馬上改變企業狀況的那種宣傳。而下面的團隊沒有思考,或者說不敢去思考,不敢去質疑,所以就總是希望出現奇蹟。

5、公司內部已經形成明顯的企業官僚主義。山東籍的高管太多,形成共振、排外,這些都是很明顯的問題。

6、匯源工廠還有一個的問題,不知道善待員工。本 來你企業在當地,解決了這些員工的就業問題,你管理規範,高標準、嚴要求,員工都有很好的歸宿感,有多少員工你就有多少個活廣告,口口相傳的作用是很厲害 的。結果把企業搞得半死不活,員工收入低於同行業水平,機器開1個月歇半個月,管理水平又差,質量把關不嚴。弄的員工在外面都不好意思說自己是匯源人,工 作服只肯在廠內穿,你有多少員工,就是有多少個反面宣傳平台,都跟人說匯源的飲料不能買。

如何改良:(以下是該資深人士的建議)

1、這麼大的企業,幾萬員工,改革不是隨便說說就可以搞的;

2、學會放手,學會用人,學會授權,這些現在對老朱們都很重要;

3、贊成在現有的基礎上去改良,不可以對企業不負責、不可以對員工不負責、更不可以對投資者不負責;

他認為:匯源如果不能痛定思痛的去改變一些明顯的錯誤,這個上市公司沒有前途。

匯源 果汁 現實 存在 的六 六個 問題 怎麼辦 怎麼 william 頭盔
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我在華爾街的六十五年 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dz3n.html
我在華爾街的六十五年
 
作者:銀華基金
 
(一)

  

  「我在華爾街的六十五年」是沃爾特·施洛斯(Walter J.Schloss)在1998年參加一個投資論壇時發表的演講,雖然他幾乎從未出現在任何財經節目和報導中,他的基金也從未進行過任何營銷,但是在華爾街幾乎沒有人能夠在投資業績上和他相比。如果你在1955年向施洛斯的基金投入1000美元,在2002年其價值將超過100萬美元,也就是說1955年的每1美元,在2002年都變成1000美元。更重要的是,幾乎沒有人有像他那麼長的投資經歷。

  

  沃爾特1916年生於紐約一個猶太移民家庭。幼時家庭遭遇變故,沃爾特高中畢業後沒有繼續讀大學,成為華爾街的經紀公司「波尼快遞」中的一員,在街上跑來跑去傳遞信息。其間,他參加了紐約證券交易機構贊助的由格雷厄姆執教的夜間課程,從此步入投資界。1946年二戰結束,沃爾特從軍隊退役後加入了「格雷厄姆- 紐曼公司」,成為一名證券分析師,他和巴菲特共用一間辦公室,成就了兩位大師超過60年的友情。

  

  1955年,格雷厄姆解散了自己的投資公司,巴菲特和沃爾特也從那時開始自立門戶。沃爾特成立了自己的沃爾特·施洛斯有限合夥公司,簡稱WJS,開始時只擁有19個股東,規模僅為10萬美元。

  

  即使在最高峰的時候,WJS的股東數量也不超過100個,市場影響力更是難以與大名鼎鼎的伯克希爾·哈撒韋相提並論。沃爾特不收管理費,但在盈利時收取25%的業績提成。WJS開始只有一個工作人員,就是沃爾特自己,後來他的兒子埃德溫加入進來,二人共用同一部電話,在一個小到被巴菲特戲稱為「壁櫥」的辦公室裡工作了幾十年。

  

  WJS沒有證券分析師,沒有交易員,甚至連個秘書都沒有。沃爾特幾乎不與外界溝通,不去調研也不與管理層進行溝通,沒有任何特別的信息渠道,他只是在辦公室裡通過電話向上市公司索取財務報告,然後認真閱讀,平均每兩週尋找一隻新的股票。他甚至不對自己的投資人披露投資組合,僅每年出具一封簡單的信說明一下合夥基金的投資業績和成本支出等情況。

  

  即使是這樣,很少有股東離開WJS,有的股東的父母就曾是他的股東,有的甚至一家三代都是他的股東。WJS的股東中很多人並不是有錢人,這筆投資對他們的家庭來說非常重要,因此,沃爾特堅持將資產安全性放在首位。

  

  在近50年的投資生涯中,雖然經歷過18次經濟衰退,但沃爾特為WJS的所有股東贏得了20%的年復合回報率。在1955年至2002年期間,他管理的基金在扣除費用後的年復合回報率達到15.3%,遠高於標普500指數10%的表現。其間累計回報率更高達698.47倍,大幅跑贏同期標普500指數80倍回報率的水平。

  

  (二)

  

  沃爾特·施洛斯是一個比巴菲特更為堅定的「格雷厄姆」追隨者。在其大半個世紀的投資生涯中,他堅持著。沃爾特一直珍藏著一本1934年版格雷厄姆的《證券分析》,將其奉為65年職業生涯的聖經。在書的封面上寫著:「格雷厄姆關心的是如何控制自身投資的風險,他不想賠錢。人們不記得以前發生了什麼、事情發生時的具體情形,以及事情是怎麼發生的。這也是人們在投資中經常犯的一個錯誤。」

  

  經歷過18次經濟衰退的沃爾特顯然牢記控制風險這一首要原則,他的WJS合夥基金在1956~1984年近30年中,僅有4年沒有取得正收益,而同期標準普爾500指數則有8年都是虧損的。在如此長的時間裡做到這一點並不容易,但沃爾特的投資方法聽起來卻異常的簡單:用足夠便宜的價格買入具有價值的公司。

  

  沃爾特喜歡「便宜貨」。他曾經表示,相對於價值來說,價格是最重要的因素。他尋找那些交易價格是賬面價值80%或者更低的公司,股息收益率超過3%,最好沒有或者很少債務,管理層持有一定比例的股票。沃爾特不關心宏觀經濟和市場形勢,也不在乎貨幣政策或者流動性,他幾乎從來不與管理層見面會談,甚至也不太考慮投資時機。他已經做到了格雷厄姆所說的在投資中消除情緒,只按照嚴格的價值投資紀律買入和賣出證券。

  

  在投資方法上,人們常常喜歡拿沃爾特與巴菲特、彼得·林奇相比,前兩者確實在很多地方有相似之處,而沃爾特與彼得·林奇則完全不同:前者每年去300個上市公司調研,而後者則幾乎沒有拜訪過任何一家上市公司,僅在辦公室裡分析財務報表;彼得·林奇有著驚人的高換手率,他可以在一天內買入100只股票,再賣出100只股票;而沃爾特的組合也非常分散,但是他分散的目的是因為他投資的公司都很小,沃爾特希望通過持有以保持關注。沃爾特在他的整個職業生涯中都近乎是處於全倉投資,他曾經說:「我在持有股票時比我持有現金時睡得好!」

  

  有時,沃爾特也會將自己的投資知識進行反向運用,特別是在估值極高的行業領域,比如在互聯網泡沫時期的2000年和2001年,這兩年標準普爾500指數的收益為-9%和-12%,而他通過做空互聯網公司獲得了28%和12%的正收益。

  

   
 
 
 
保本比收益更重要
 
沃爾特·施洛斯(WalterSchloss)是20世紀最偉大的投資者之一。在長達47年的投資生涯中,他基金的年均收益超過標準普爾500指數6個百分點。幾乎沒有與施洛斯直接可比的投資者,因為很少有基金經理具有近50年的投資時間跨度。

   即使是那些職業生涯較短的投資者裡,如果其一年的收益超過了標準普爾500指數6個百分點,也是一項令人欣喜的成績。

   如果你在1955年向施洛斯的基金投入1000美元,在2002年其價值將超過100萬美元,也就是說1955年的每1美元,在2002年都變成1000美元。而且,所有這些都是扣除費用後的收益。

   沃爾特·施洛斯跟沃倫·巴菲特一樣,是本傑明·格雷厄姆的學生。然而,施洛斯採用算術性的保守方法去投資,他比沃倫·巴菲特更喜歡定量。他從來不是特別喜歡菲利普·費雪的成長股投資策略。因此,施洛斯的投資方式與巴菲特相比更接近於格雷厄姆的教誨。他最終也像本傑明·格雷厄姆一樣優秀,被認為是現代最好的基金經理之一。

   淨值保本投資策略

   施洛斯在20世紀50年代開始在格雷厄姆-紐曼公司工作。施洛斯的投資技術類似於格雷厄姆,他的投資著重於降低投資風險,保護投資者本金,因此其重心在於廉價的買入股票資產,對於施洛斯來講,股票價格便宜意味著股票價格需要低於其淨流動資產價值或淨資產。

   淨流動資產價值指的是流動資產,包括現金,應收賬款和存貨,減去所有負債後的數值,如果其股票價格低於該數值,則施洛斯認為該股票有著保本的安全邊際。原因在於,股票的售價低於其清算價值。

   具有這類特徵的股票在20世紀30年代和40年代早期是很常見的,但它們在20世紀40年代後期和50年代初就很少見了,投資機會減少,也是格雷厄姆在20世紀50年代中期解散他的基金的原因之一。

   格雷厄姆-紐曼公司解散時,巴菲特和施洛斯同時失去了工作。

    1955年離開格雷厄姆-紐曼公司後,施洛斯和巴菲特各自建立了自己的投資夥伴公司。在兩人職業生涯的前10年,保本淨值投資策略仍然是在股市賺錢的最好方式。20世紀60年代情形發生了改變,不過在20世紀70年代形形色色的廉價股票再次出現並充斥美國市場。

   在2007年施洛斯公佈的股票清單中顯示,施洛斯並非全部持有具有淨流動資產價值安全邊際或淨賬面價值安全邊際的股票。一些市盈率非常低,但幾乎不存在有形資產的股票在施洛斯投資生涯的後期也出現在其股票名單上。但施洛斯持有的大多數的股票與巴菲特的投資組合中股票相比,除了便宜沒有任何其他共同之處。

   低換倉並長期持股

    施洛斯曾表示,他的投資組合年均換倉約20%至25%。這比本傑明·格雷厄姆的換倉率還要低一點,格雷厄姆的換倉率往往是30%左右。這意味著施洛斯的持股週期較長,平均持股週期為4-5年。

   從長遠來看,施洛斯的投資回報正是來源於其買入非常便宜的股票並長期持有的結果。有時,他買入股票後賬面上也會有虧損,但從長期來看,他是賺錢的。

   施洛斯在格雷厄姆-紐曼工作的時候,經常持有近100只股票。如果他在自己的基金公司也是持有近100只股票,並持有4年,那麼施洛斯一個月只需要找到兩隻要買的新股票。

   事實上,施洛斯根本不與外界進行溝通,也沒有任何獲取有用信息的特別渠道,華爾街上根本沒有人認識他,他也根本不理會華爾街上的任何想法。他只是仔細查看股票手冊上的有關數據,向公司索取年報,他所做的一切僅此而已。

   施洛斯花了他所有的時間在辦公室閱讀財務報告,每兩週尋找一隻新的股票,這與今天的基金經理相比,看起來是非常清閒的。

   觀察施洛斯在2007年公佈的股票名單,上面有很多不知名的股票。巴菲特在他2006年寫給股東的信中指出:施洛斯的投資策略是一種保本型的投資方式,它避免涉及那些容易造成永久性本金損失的風險

施洛斯在他工作的47年中創造的成果,其收益大大超過了標準普爾500指數,正說明了這種策略的正確性。

  特別值得注意的是,他通過投資約1000只股票而創造了這項紀錄,這些股票大多是平淡無奇的類型。他的成功中沒有幾個表現特別牛的股票,因此巴菲特認為施洛斯47年中創造的成功幾乎不可能是因為機遇,而是因為正確的方法。

   保本比收益重要

  我們從沃爾特·施洛斯身上可以學到什麼呢?

  施洛斯在自我描述中寫道:「我從來沒有忘記我是在替別人管理財富,這迫使我有著對損失的強烈厭惡感。我對我自己有著非常坦誠和真實的清醒認識,金錢和股票在我面前都是真實的,這也引導我的投資走向『尋求資產安全邊際』的原則。」

   在施洛斯的16條投資經驗中,有一條是:「記住錢是你自己的,一般來說保存財富比掙錢更難。一旦你失去了很多錢,這將很難掙回來。」

    施洛斯認為,投資者在投資中應該努力減少遭受股票價格下跌帶來的本金損失風險。他覺得能夠實現降低風險的最好的方式是要把關注重點放在公司的資產上,而不是公司的收入上。以下引自他的《在市場中盈利的必需因素》一文,「收入經常會發生顯著變化,而資產通常會變化緩慢。」「如果一個人購買公司是基於其盈利,那他非常需要瞭解這家公司。」

   基於保護本金的風險迴避態度,施洛斯具有了資產大於收益的概念,這是一個反向投資的觀點。大多數投資者專注於盈利,許多人根本不會購買正處於虧損中的公司的股票。施洛斯認為,購買那些相對於淨資產有著折扣的公司的股票,為本金提供了安全的保證。這也是他從本傑明·格雷厄姆那裡學到的經驗教訓。他認為,如果有下列情形中的一個發生了,公司的資產價值就最終獲得大眾承認,股票價格會上漲,比如盈利週期逆轉、資產清算並分配給股東、公司被收購或管理層決定將公司私有化。

   根據施洛斯1985年接受《巴倫週刊》採訪時的言論,他認為普通投資者將關注的重心放在公司未來的盈利上是有風險的。「大多數人都在緊盯公司的收入和未來的盈利潛力,但我不會加入他們的遊戲。個人投資者只有很少的資源,但使用這種投資方法需要與那些有巨量信息的大經紀公司分析師們競爭。成功的秘訣是,專注於保護本金,你不必去談管理,聽分析師分析,或者去預測宏觀經濟,你需要做的只是以低於其本身資產價值的價格購買股票,然後放著。」

   巴菲特眼中的施洛斯

   這是沃倫·巴菲特在2006年致股東的信中談及的沃爾特·施洛斯:「沃爾特沒有去過商業學院。在1956年,他的辦公室中只有一個文件櫃,在2002年,增加到四個。他沒有秘書、文員或記事員,他唯一的同伴是他的兒子,埃德溫·沃爾特。事實上,他們很保守地使用外部的信息,一般只使用他在為格雷厄姆工作時學到的簡單的統計方法來選擇證券。」

   最後,這是巴菲特在1984年談及的沃爾特·施洛斯:「……他知道如何識別價格大大低於其價值的證券……他說,如果一個企業值1塊錢,我可以40美分買,這對我來說是再好不過的事情了,現實中,他一遍又一遍地做這件事。他持有的股票數量比我多很多,並且他對企業業務的現狀不感興趣,我也似乎對沃爾特沒有產生影響。這是他的強項之一,沒有人可以對他產生很大的影響。這可能是我們從沃爾特·施洛斯身上學到的最重要的經驗。」

我在 華爾街 華爾 的六 六十 十五 五年 laoba1 梁軍
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聯想應收購黑莓的六個理由

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在PC時代,聯想憑藉收購IBM個人電腦事業、入股NEC電腦公司、收購Medion公司等一系列併購策略奠定並鞏固了其全球前三大電腦廠商的地位。那麼,在後PC時代,聯想憑什麼在移動互聯網領域站穩腳跟?

早在2009年底,我就曾公開建議柳傳志同志併購Palm。遺憾的是,半年不到,惠普就對外宣佈以12億美元現金收購Palm。塞翁失馬,焉知非福?今天的黑莓恰似昨天的Palm,正在搖搖欲墜的懸崖邊緣。更重要的是,它比Palm更有併購價值:

第一,黑莓是移動終端世界的頂級品牌。顯而易見,在大腕云集的全球移動終端領域,無論聯想、IBM、,還是NEC、Medion,實在算不上頂級品牌。蘋果、谷歌、三星、摩托羅拉、HTC和黑莓已經建立了優勢,後來者幾乎沒有任何機會。儘管黑莓已痛失全美第一大智能手機寶座,但市場調查公司comScore的數據顯示,截至今年5月,黑莓在美國的市場份額依然高達8.1%,其地位仍無人敢輕視。

第二,聯想將圓夢操作系統。千篇一律的Android界面是否會導致審美疲勞?答案當然是肯定的!終端廠商為此進行了二次開發,但這只是換湯不換藥的下策,擁有一套優秀而自主的操作系統是很多業者的夢想。黑莓除了擁有BlackBerry之外,還通過併購擁有了大名鼎鼎的QNX。

第三,黑莓的安全性堪稱卓越。在企業級市場,黑莓在安全性和可管理性方面是不二霸主。黑莓手機在設計時就考慮了安全因素,並且極易部署,企業可通過在線管理工具進行管理和控制,在網絡連接的情況下即可抹除黑莓手機上的數據,這是iPhone和Android手機所無法實現的,Android則根本無安全性可言,而且谷歌對此也無計可施。

第四,黑莓具有無與倫比的UI設計。在全球UI設計界,TAT的大名想必無人不知、無人不曉。谷歌、HTC、T-Mobile當初攜手推出的豔驚業界的G1手機的UI設計就是出自TAT之手,作為對TAT的感謝,谷歌將TAT總部所在的瑞典城市「馬爾摩」一詞嵌入G1手機主屏幕的時鐘顯示上。另外,在移動終端領域,TAT此前與諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛都有深度合作。但很多人並不知道,這家彙集了眾多優秀設計師的設計公司2010年就被黑莓悄無聲息地收入囊中了。TAT正在著手改善黑莓手機和平板電腦的用戶界面。

第五,黑莓已經建立起專利長城。美國投資銀行MDB Capital Group的調研數據顯示,黑莓擁有3134項與移動設備有關的專利和專利申請,在全球科技公司中高居榜首。另外,黑莓最近又聯合蘋果、微軟以45億美元的價格買下了北電的6000項專利,此舉再次鞏固了其專利領先的地位。

第六,黑莓具有全球級運營商網絡。據不完全統計,全球至少有475個電信運營商和黑莓達成了合作,在網用戶超過3000萬。這令人垂涎的電信運營商關係網,難道不是聯想夢寐以求的巨大資產?


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打飛機對投資的六點啟示 River夕花朝拾

http://xueqiu.com/1580928723/25466119
1、首要任務是先活著,其次是得分。

類比:第一,永遠不要虧損;第二,永遠不要忘記第一條。

2、遊戲裡有三個核心變量:
A. 不同飛機被消滅所需的砲彈數量及速度;
B. 不同飛機的得分與出現頻率;
C. 遊戲整體的速度。

類比:單個飛機所需投入砲彈與速度對應風險回報比,不同飛機的得分與出現頻率對應市場提供的機會,遊戲整體速度對應市場的系統性風險。

A. 風險回報比是核心。是大是中是小不重要,關鍵在於其分數與速度的關係。小飛機即使一炮死,但當它速度很高的時候,風險回報比也不高。不太快的大飛機,如果已經快過屏幕一半才開始打,風險回報比也會驟然降低。到了後期,風險回報比最高的應該是速度適中的中型飛機。
B. 投資組合是王道。遇到旁邊較少敵機干擾的慢速大飛機,如同抓住一隻大牛股,可它在遊戲中出現的概率有多大呢?。實際上,大部分的得分並不來自於大飛機的貢獻,比如在前20W分,一般是出現兩個大飛機後的水平,但這20W中只有6W來自兩個大飛機的貢獻,其餘14W都是通過中小飛機得到的。這如同,市場上取得大額收益的機會並不多,想靠一兩隻股票獲取長期受益是不現實的。所以,千萬不能高估自己的選股能力,把每一個股票都當成「大飛機」來打,其實遇到的更多情況是偽裝成「慢速大飛機」的「超高速小飛機」。。。(想想市場中的「鬚鯨」,如林奇,如偉哥)
C. 熊市賺錢,牛市跟隨。遊戲前期如熊市,拚命得分,遊戲後期如牛市,拚命活著。在不考慮炸彈和雙炮的情況下,遊戲速度的加快,意味著整體的風險回報比變差,能夠打的飛機減少,分數隻能隨生存時間的推移和開道需求自然增長。這如同市場上出現系統性風險時,首要策略也是活著,而不是爭取超額收益。

3、到後期,靠單炮得分不現實,必須借助炸彈或雙炮的力量,得分才能有大幅度增長。而炸彈或雙炮大約是每過3個大飛機就出現一次,但位置隨機,因此在數到第三個大飛機時,核心任務是要做獲取道具的準備,儘量把飛機放在中間的位置,並且讓屏幕上儘可能乾淨一些(可借助留存的炸彈)。

類比:要想辦法提升自己的能力圈。投資只停留在某一個領域,或者只滿足於某一種技巧,如同到後期縮到左下或右下角的策略,或許一時還能活的不錯,但如果幾個大飛機+中飛機同時壓下來,就容易OVER了。(不禁想起了今年的某飲料行業。。)不過,若想當「鬚鯨」,先得讓自己是雙炮,或者單炮情況下極其BT的移動、閃躲加瞄準能力。

4、到後期,有雙炮也別想通吃,別高估自己的進攻能力。該用炸彈的時候,果斷用,別高估自己的閃躲能力。

類比:時刻擺清自己位置,對市場存敬畏之心。總結自己在後期掛掉主要是兩種情況,一是在有著雙炮想盡力得分的情況下,二是想攢炸彈同時覺得差不多能躲過去的時候。

5、得分增長並不均勻。會出現什麼類型的飛機,雙炮還是炸彈,共同決定得分增長的快慢。如果在不太快時吃到雙炮,飛機密度又高,得分增長自然會快些。

類比:秉承機會主義的態度。收益率能達到多少不是自己預設的,是市場給的。

6、或許可以借巴神一句話來概括打飛機遊戲的成功:「不是貪婪,而是嫉妒推動著世界前進。」

類比:排名這個東西吧。。。嗯,我們都懂的。
飛機 投資 的六 六點 啟示 River 花朝
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【黑馬大賽現場實錄】楊守彬:成功創業團隊的六個關鍵密碼

http://www.iheima.com/archives/55248.html

我今天分享的內容跟我十年創業成敗得失,尤其在最近兩年加入《創業家》黑馬成長營和兼秘書長以後我才有時間反過來回想這十年創業投資經歷,我現在大概有十個左右的項目,有一些項目成功退出,像視訊中國。結合這十年的經歷我做了一點總結,我們去做成一件事情需要什麼,我們做創業都知道做成一件事情很難很難,需要十個因素到位,天時地利人和,人物事件過程結果全部到位才可以做成一個事情,可能一個事情失敗可能需要一個因素不到就夠了我在總結創業成功和失敗的時候,其實對任何人來講成功就是差一點點失敗。我們永遠現在要去找到影響我們差一點的那個內容,我們去總結說影響和決定一個創始企業成功的三個要素,一是事在先。我們做的這件事情,我們的商業模式的可行性到底如何,事情這一關要過才可以,是不是符合當下和未來的需求,是不是真正有市場,你的模式創新是不是真正對這個產業鏈條有價值,是不是對最終客戶的體驗產業的效率提升有幫助,這個是最核心和最重要的。二是人為重,什麼是人為重呢?人就是做這件事情的核心,所有成功的企業成功創業最終都是人的成功,這個事情和這個團隊是匹配的,這個團隊是適合做這件事的。三是錢跟上,必要的資金儲備和及時得到融資,這是我們總結創業的三個核心要素。這三個核心要素的展開,我重點分享其中兩個,成功創業團隊的六個關鍵密碼。

六個關鍵密碼

第一,任何一件事情的成功,如果我們再去細緻來講,第一個一定是叫基因匹配,第二個是要站在風口,第三個是堅持。什麼是基因匹配?我會講一些我的經歷和我朋友們的經歷告訴各位,其實創業的成功在你開始創業的那一天已經可以注定成功或者失敗。這是創業的基因,很多時候人劍合一,同樣的事情創業團隊和自己身上有沒有具備這樣的基因,你的基因是不是符合這件事情所要求的。其實今天的六大互聯網公司,前三大是BAT,百度、阿里巴巴和騰訊,排在他們後面的有360、小米等等,這些互聯網公司其實每一個我們看到的都是它的創始人和創始團隊的基因決定了這家公司的基因,乃至決定了這家公司在當前的環境下的競爭風格。百度,李彥宏肯定是具有技術基因,它是一個對技術有能力也有苛求也有興趣的人他寧願跟他的團隊在一起研究突破一個搜索技術,也不願意參加這樣的活動。他的性格就是這樣的基因,就奠定了百度是一個技術力量為先的公司,他的每一步發展和決勝乃至產業佈局都是圍繞技術,包括今年提出收購91以後打造移動互互聯網兩個生態,一個是依靠91的縱度分發端正口頭,另外一個是他們自己的百度輕應用端口,等等都是靠技術來進行佈局。馬云的基因是思想和戰略,最後決定了阿里巴巴是靠思想和管理驅動的公司,而不是其他的,是靠馬云的思想,而馬云的思想更多是來自於他對人性的理解,對人性的把握,尤其是馬云的很多基因思想和戰略都是來自於老子的道德經,他確實是一個把老子的道德經隨身而帶的企業家,他的非常多的企業經營戰略都是來自於對道德經的領悟。騰訊是一個產品至上的公司,早期是這樣的,他們是極度重視產品和客戶體驗的公司。再講到我自己的或者我身邊的朋友,我們要去真的瞭解我們自己的基因是什麼,我在瞭解每一個人的基因的時候,尤其是我在自己反思的時候,我們總結了基因的三個特徵,大家作為創業者一定要考慮清楚。一是你的能力所及是什麼,你具備做什麼事情的能力。這個我們大家一定要搞清楚,什麼事情是你能力能夠去做到的,很多創業者都做了自己能力不所及的事情,還有很多創業者都是做了遠遠達不到自己能力所應該釋放的能力高度的事情,那麼就不匹配。二是興趣所至,你做事情有興趣,你不一定為了把這個事情做成能夠得到什麼才去做,而是你做這件事情就是會高興,就會不知疲倦。三是幸福所向,你做這件事情本身是性的,未來可以引領人生最大價值的實現和幸福 ,我本人特別反對我們為了幸福而痛苦很多年的苦逼創業,說我們咬咬牙堅持,其實在很多時候當我們在咬牙堅持的事情已經不值得堅持,只要符合你的能力所及、興趣所至、幸福所向的事情其實不需要咬牙堅持。在08年的時候我投了一個教育培訓公司,到了11年做得還不錯,大概一年做5000萬人民幣左右的營業額,但是我對這個生意確實沒有興趣,因為我是大股東,控股股東,所以我跟它談說我們想辦法把這個公司賣掉,這樣你可以到一個更大的公司去謀一個VP以上的職位,這個公司可以上市的話你的個人財富也可以得到非常好的體現,我這個下屬就同意了,我就跟現在的美國上市的公司學大教育的人談併購,價格也談好了,談了幾個月,我們就等它的消息,但是一拖再拖,我們又約見了兩次之後我就煩了,說不賣了,算了其是我們自己經營。大概過了兩個月的時間,中間我的董事總經理兩次跟我說金總約我見面,反正為了促進併購,見就見,大概又過了兩個月,有一天我突然收到一封郵件,我當時沒有收到是後來再查郵件查到了,這個董事總經理給我寫了一篇大概七頁的長信,大概的意思是感謝楊總兩年以來對我的信任支持和幫助他在加入我前面公司的只有只有2500月薪的部門主管,一路在我投資這個公司以後從2500元漲到了月薪15000,並且我給了他一些股份,突然有一天說誰要來學大了,當時雷霆三丈,我就給他打電話說是不是的,他說是的,我說你從此以後再也不要講我是你的老闆和朋友,從此我們就絕交了。到了這個公司以後我就去瞭解,最後我發願,我的這個同事和再次修好,屏除了很多誤解,在很多時候我們要理解所有人,並且要理解所有人對我們的不理解。給我發了這封郵件大概的意思是真的非常發自肺腑的感謝你對我的培養,但是我們做這個,我拿再高收入我不合適,學大給我開出的我不能拒絕的薪水,因為他沒有房子,愛人和丈母娘給他的壓力非常大,這封郵件我沒有看到,我聽說他要去,所以就很生氣。我就到這家公司,我說我發心發願說不信息幹不過你們,我就自己去操盤了這家教育培訓公司,這就是典型的炒股炒成股東,泡妞泡成老公,投資成為長工的,我說要五年時間把這家公司做成可以上市的公司,我就去了,自己去操盤經營這家公司,但是最後兩年下來,到了12年年底,我要告訴大家的是本來這兩年我想去改變別人的命運,但是兩年下來我沒有改變別人的命運,別人把我的命運改變了。

為什麼?

因為確實我就去做了一件不符合我自己基因的事情,這我個人的總結。教育培訓行業對創始人和創始團隊有三個基因的要求,第一是你要能接受曠日持久的瑣碎,教育培訓行業沒有大事,全是小事,你能天天接受一件一件處理的小事,第二個是你一定要是相對摳門的人,教育培訓行業是掙的是賣白菜的錢,炒是賣白粉的行業,老師要一個一個招,課要一個一個上,利潤非常薄。第三個是你一定要有教育和服務的精神,你的創始人和創始人團隊一定要有一個教育和服務的精神,最後我總結下來這三點,除了第三點我有差不多0.5以外,另外兩點沒有,接受不了曠日持久的瑣碎,我也根本就摳門不了,如果人我在辦公室待一週一個月,天天面對這些雞毛蒜皮的事,我基本上就煩掉了。回顧過去的兩年,我是為了下定決心做一件事情,其實我自己欺騙了自己,我就在回顧我兩年以前下定決心做這個的時候,我就並不喜歡這件事情。如果具備這三點的創始人,如果他基本上應該是一個女性特質的人,如果是男人基本上需要有娘門氣才可以做教訓培訓行業,很多成功的教育培訓行業的創始人也是這樣的,也是很嘮叨的,是男女合體,有感性和理性,也有女性的細緻和男性的豪邁才能做,我是純爺門。在去年的時候,曹運東創立珍品網的時候我去他的辦公室談事情,在奧體中心辦公,在體育場館四周看台周圍租了大概一千平米的左右的辦公場所,並不是豪華的寫字樓,在北京算是一個三檔類的辦公場所,我去了,到了他的辦公室也沒有前台,推們一看一片工位,我就走到離我最近的面前,我說曹在哪裡,這個時候曹運東看到我就站起來,我到他的隔壁會議室聊,我說曹總你這裝得太離譜了吧,在他上市以後持有的股份和退出也是有15億人民幣身價的人,坐在一個大概1米左右的格子裡面辦公,我問他為什麼要這樣,沒有一個獨立的辦公室,他說第一個是我沒有秘密,任何電話都可以在工位上打,第二個,我現在做的事情就是不停每天跟同事討論產品和討論客戶體驗的事,我要跟他們坐在一起。這個時候我突然想到一句話,其實創業失敗有很多很多的原因,會有非常非常多的原因,但是歸根結底只有兩個,要麼你離顧客遠了,要麼你離員工遠了,真正可以成功的創業者一定從內心就認同,並且踐行離員工和顧客近,所有成功和生意和所有成功的企業都是你能做到照顧好員工、加上服務好顧客,任何一個競爭都不需要懼怕,在任何競爭面前,在任何商業時代,這是最本質的商業本質,就是照顧好員工,服務好顧客。而我們很多的創業者從一開始就偏離了這個本質,為什麼說曹運東是天然可以成功創業者,就是因為從他內心骨子裡就這樣想的,就這樣做,也不一定有人告訴他,他也不一定從教科書上學來的,他就天然離顧客近,離員工近。

龔海燕,我們在06年認識,那個時候公司剛搬到北京,剛剛融了錢,找到我,我也差一點成為世紀佳緣的CEO,我那時候在談另外一個互聯網公司的創業,最後沒有去,與這個機會擦肩而過。我從認識她就認定她一個天然可以成功的創業者,她的創業都是從自身未被滿足的需求開始,最早為什麼創立世紀佳緣,在復旦大學讀研究生的時候,因為她實在找不到男朋友,所以她到交友網站註冊,但是好幾個月沒有成功,客戶的服務體驗非常不好,她就想我自己做一個交友網站好的,她在研究生二年級的時候就做了世紀佳緣網站。從自己交男朋友這個需求開始去做,當然她也用自己的世紀佳緣,真的交到了她的男朋友,後來成為她的老公,她的老公基本上現在是屬於相妻教子,給她的創業提供服務,她找到了她的幸福。她就是從自我未被滿足的需求開始,她真的就去想盡一切可能的辦法去幫助這樣的人去實現它的願望和需求。同期做交友的,做婚戀的網站非常多,百合網等等,但是為什麼最後是世紀佳緣這樣看上去一個特別土鱉的人,她自己也講是特別土鱉的人,百合網都拿過贏在中國的前三甲,但是為什麼她真的能夠最後世紀佳緣成為營收最好,利潤率最好,上市的時候規模並不大,一年只有1.7億的營收就上市了,也是第一個上市的婚戀網站,就是因為她每天花最多的時間雕琢產品,如何真的幫助到渴求嚴肅婚戀的人,而其他的人更多是做耍花腔的事,她每天在公司扎馬步,這是非常多的創業企業的區別。當我們其實還沒有把馬步紮好的時候耍花腔再多也沒有用,創業很多時候還需要耐得住寂寞、抵得住誘惑的企業基因,他後來創立的91外教網,我們也有很多的交流,交流了很多交友行業的商業模式,我再次發現她真的全身心投入到創業活動中,把面子、身份、榮譽全部放下,再次創業,真的回到再次創業的心態,這真的非常不容易。大家都知道人由貧入富易,由富入貧難,當你再一次回到地面,接地氣去創業非常難,她這次的創業依然是從自己未被充分滿足的需求開始,就是世紀佳緣去美國路演的時候,她的英文實在太糟糕了,還需要翻譯,她覺得太丟人了,以後要面對這麼多人,還是需要學外語,她在企業上市之後報了一個英語班學英語,報了大概一百個課時,交了兩萬塊錢,就再也沒有去了,她從世紀佳緣CEO退出來,就開始做91外教網,面向全球優質外教老師,面向國內在線英語教學平台。我們今天無法去講她創立91外教網是不是一定成功,但是她的基因決定了她適合這樣的事情。

站在風口,我們一定要問清楚自己,不能是為了鼓勵團隊或者是鼓勵投資人去說我對這假事情多麼有信心,我多麼喜歡這件事情,你一定要先問清楚自己的能力和興趣,一堆人都在堅持,但是只有那麼幾個能夠成為一個小的時代最成功的創業者確實要站在風口上,站在最恰當的機會上。包括今天的機會,張小龍是一個特別牛逼的做產品的人,張小龍背後也是一個研究企業經營哲學的人,但是實際上因為這個時代需要一個微信的產品,這個時代在移動互聯網時代需要一個更新的通訊工具,所以我們要站在風口。第三個是懂得堅持,

在座的做三個提問,大家認為在創業過程當中創業最大成本是什麼?

回答:時間,人力資源,嘗試,錯誤,青春,無知。

楊守彬:無知,回答得非常好,只是因為你的認知和我的一致,並不是代表大家都這麼認為。一個企業經營或者創立一個企業最大的成本是老闆的無知,在我們創業的過程當中甚至在我們工作的過程當中,是不是常常有這樣的景象,如果我兩年前這麼想就好了,如果我兩年前這麼做就對了。為什麼兩年前沒有這樣的認識,而兩年以後才有,如果兩年前就這兩年我們做的事會有質的變化。這個「知」是企業經營的終極哲學和規律,你越早總結和明白了企業經營的本質和規律你越容易成功。所謂的知就是企業經營的本質和規律,其實就是一個企業所遵從的價值觀,在中國來說就是企業的經營哲學,你越早明白和明確你所創立和經營企業的經營哲學,你越容易成功。我給大家舉幾個例子,在前面從09年左右開始,10年到13年,過去四年多時間的百團大戰,大家都瞭解,團購的,乃至於千團大戰,為什麼最後是美團勝出作為獨立的團購網站,成為今年規模最大,營收最好,口碑最好的團購網站,其他的也都拿過投資,也都燒過錢,也都興起和火爆的,但是最後隕落了,大家知道背後的原因是什麼嗎。美團也並沒有拿比別人更多的錢,是因為美團因為一件事情的引發和促進最早確立了美團的價值觀,是在2010年的時候,有一次美團跟DQ冰淇淋做聯合團購,本來是50塊錢的,兩個球的賣50塊錢,聯合團購是兩個球是25元,這個產品很快賣了一萬多份,但是團購之後要兌現的時候DQ發了聲明這次團購是沒有經過總部審批的無效團購活動,網上就開始罵美團和 DQ,那時候王新就開會研究這件事情怎麼處理,以至於因為這件事情他們封閉開了三天會,最早負責市場和商務合作的同志說跟DQ一樣發一個聲明把責任推給對方就完了嗎,但是這個時候王總非常嚴肅跟大家討論一個問題,我們這次遇到了我們的消費者商戶的衝突,未來還會遇到很多,我們應該怎麼處理,最後大家通過三天的討論,由此產生了美團的價值觀,就是你在做經營企業的時候你在遇到矛盾利益衝突的時候把誰放在前面,其實就是我們的價值觀。去提早確立價值排序,在那一次三天的會議上美團確立了自己的價值觀,就是消費者第一、客戶第二、員工第三、第四是投資人,第五是王總。你就是一個關係的處理,他把他的價值觀梳理到消費者第一,如果以下四個角色所有人和消費者價值利益有衝突的時候,第二個是商戶,第三個是員工,第四個是投資人,第五個是王總,我們很多創業者都會喊員工第一,真正的價值觀知道是沒有力量的,相信並且做到才有力量,美團就在大家砸錢做廣告的時候極早確立了價值觀,而且堅持到今,這是美團能夠勝出的根本,我們要極早確立正確的企業價值觀和文化,馬云阿里巴巴的程度也是因為最早確立了客戶第一、員工第一、股東第三的價值排序,全球唯一創立過兩個世界500強,經過3個500強公司的稻盛和夫也是說敬天愛人,包括朝鮮的著名商人林尚沃,他會講到做生意不是賺取金錢,而是賺取人心,要賺取員工和顧客的心。這就是企業價值觀的確立,我們很多創業者,包括早期的我,什麼顧客第一,員工第二,股東第三,我們都是創始人之一,高管第二,顧客第三,遇到什麼事肯定先考慮自己,包括華為的成功,我也兩次到華為去學習,華為的成功也是經營哲學的成功,但是存在著流變,也是因為他極早確立並去踐行以客戶為先,以奮鬥者為本,堅持長期艱苦奮鬥的價值觀和文化,才引領了華為成為當今世界第一的電信設備的運營商和服務商,一年營業額就是2600多億,去年現金獎勵給員工和團隊的就是125億人民幣,這樣世界級的企業也是因為確立了價值觀。創業最大的成本是我們作為創始人和老闆能不能最早和深刻領悟到這些內容。企業最大的風險是什麼?企業最大的風險是老闆的無恥,創業最大的障礙是老闆的無恥,這是我過去十年創業和經營企業投資所總結出來的影響成敗的六個關鍵密碼,謝謝大家。


黑馬 大賽 現場 實錄 楊守 守彬 成功 創業 團隊 的六 六個 關鍵 密碼
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【乾貨】創業者不能錯過的六個營銷策略

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57004.html
  1、你的營銷方案依據什麼產生?
 
  在我們面對的失敗客戶案例中,我們看到很多企業的營銷是跟風的,或者是老闆拍腦袋的決定,由此而制定的營銷方案,是不可能產生多麼明顯的效果的。
 
  我們認為,真正的營銷方案應該源自於對於市場分析、企業分析、競爭對手、目標人群的綜合認知基礎上,而制定的營銷策略。基於客觀而準確的各項數據分析,才能產生洞察力,才能準確知道企業當前的市場位置和將要抵達的市場方向。
 
  2、你的企業或產品最大優勢是什麼?
 
  有了對於市場和競爭對手的全面掌握,有了對於企業的宏觀理解,對於所有追求營銷實效的企業而言,第二個問題則應該是真正找到企業或者產品的核心優勢,並將這一核心優勢放大,達到被廣泛認知接受的程度。我的很多合作夥伴經常會問我,是的,我認同這一觀點,但是比如來說,我們是做歐式家具的,我們也想找到我們的核心優勢,但事實上市場上和我們一樣的企業和產品太多了,我們之間根本沒有差異化,也沒有所謂的核心優勢,怎麼辦?
 
  在我們看來,當前的同質化營銷競爭裡,營銷應該是從消費者需求出發的,企業和產品最大的優勢應該來自於對於消費者需求的滿足或者發現。對於同質化競爭而言,如果我們一味站在企業角度來看,我們是難以找到企業和產品的優勢,但是如果真正的站在消費者角度來看,你會找到新大陸。
 
  3、你的顧客真正的需求在哪裡?
 
  是的,我們必須詢問,我們的顧客真正的需求在哪裡?我怎麼判斷那是我企業目標人群的真實需求呢?
 
  消費者的購買慾產生,必定是企業產品在某些方面打動了消費者,使之產生值得的心理感受。首先不同行業不同產品,消費者的心理需求是不一致的,購買的敏感點也是不同的。在這個地方我更建議,我所有的合作夥伴能夠真誠與顧客溝通,傾聽顧客的建議,找到自己真正的賣點。此外,馬斯洛關於人性需求的理論,是非常好的見解,值得每個有追求的市場營銷人好好閱讀和思考。
 
  4、你能夠滿足顧客需求甚至做得更好?
 
  發現了消費者的需求,但事實上,大部分顧客並無法準確的描述自己的需要,正如福特汽車創始人亨利·福特曾經說過的那樣「如果你問人們想要什麼,他們會告訴你想要一輛更快的馬車。」這便要求企業能夠真正的洞察消費者的需求,透過溝通的表面,找到需求的關鍵因素。
 
  對於企業而言,找準消費者真正的需求之後,去改造企業的服務體系,尋求企業產品的變革,以讓目標顧客獲取更多價值,則是提升企業競爭力,並突破同質化市場的根本。
 
  5、你是否建立完整的營銷體系,讓你的顧客更方便知道及購買你?
 
  在我們看來,有了對於行業、企業、產品、消費人群的全面掌握,有了好產品好服務,並具備數量可觀的消費人群,對於營銷人而言,意味著有了好的營銷基礎,但是否意味著企業和品牌一定成功呢?並不盡然。
 
  建立完整的營銷體系,提供更為人性化的購買體驗,同樣是營銷成敗的關鍵。今日的產品時代,購買體驗將不再是獨立的,而是產品競爭力的一部分,對於沒有顯著產品競爭力的或同質化非常嚴重的行業,這一點體現的更加明顯。人性化營銷體驗,不僅僅表現在於你的營銷策略是否獨一無二,更表現在於企業營銷人回歸本源,拋棄繁複而無誠意的營銷技巧,轉而將這些投入在真正為目標消費者購買提供便捷、舒適的體驗度層面。
 
  6、你是否能夠恆之有效實現以上5點?
 
  時至今日,營銷的變革已經不再是往日緩慢變化,在這個時代中,我們看到無數的新品牌快速的推出,亦有無數新品牌快速的成為明日黃花。
 
  這是一個大營銷時代,需要不再是標新立異,而是真正的拿出品牌誠意,為目標消費群創造價值。這是一個大營銷時代,因為競爭將前所未有的激烈,需要的是專業、耐心、堅持、追求完美的態度,才能更好的建立優勢的競爭地位。這是一個大營銷時代,營銷的本質是洞察人心,並滿足或創造人性需求,從而為企業帶來業績的快速提升,讓品牌收穫更為廣泛的認知度。而在此過程中,對於每個營銷人或者致力於營銷事業的人都應該形成以下觀念,我們稱之為真正的大營銷。
 
  不能提升銷售的營銷都不是營銷。真正的營銷應該是科學嚴謹的,並且效果顯著。你或許知道這句話,但事實是,你並不知道怎麼做。營銷的本質和目的是提升銷售,是賣,這是永恆不變的道理,但今日的營銷,已不再是往日吆喝,而是當目標消費群需求產生時,你在那裡。大營銷不是花錢最多的營銷,而是效果最好的營銷。
 
  很多同行,甚至很多合作夥伴告訴我們,做這個營銷活動需要拿出多少多少錢,不夠我們還可以再繼續增加,你是否能夠幫我們實現目標。我不知道是否能夠實現,但在我看來,以上行為絕對不是大營銷。真正的大營銷是有自己的評估標準的,評估的標準就是大營銷總能找到恰當的槓桿,通過合理的投入,獲得最大的營銷效果。大營銷能夠讓10000像1000000。
 
  是的,這不是我說的,是廣告瘋子喬治·路易斯說的,他說大創意就是讓10000像1000000的創意,大營銷本質和大創意是一致的。大營銷需要大創意,大營銷需要立足目標消費群的真實需求,需要不同凡響的創意表現,為品牌和產品發聲,大營銷時代,效果至上。
 
  大營銷時代,正在與一切的過去決裂,但是我們現實中的企業,依然在猶豫不決,正如德國猶太裔哲學家和文學批評家瓦爾特·本雅明,在1940年於聞名後世的 《論歷史哲學》中談論到「歷史的天使」,並如此寫道「他面朝過去,當我們察覺到一長串事件發生時,他卻看到同一個災難,不斷破壞、毀滅,並把堆積如山的殘骸擲到跟前。天使想留下,他試圖喚醒死者,並治癒被摧殘的一切。但是一陣風暴自天堂而來,這風暴讓天使的翅膀動彈不得,讓他絲毫無法靠近;狂風不可阻擋地把一切吹向未來——天使背對的未來,在他面前,成堆的殘骸徐徐升起。這陣風暴,我們稱之為『進步』。」在今天,大營銷時代已經到來,是主動擁抱還是被動拒絕,一切你做主。
乾貨 創業者 創業 不能 錯過 的六 六個 營銷 策略
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【方法論】頭腦風暴要想產生創意 應排除的六類人

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57337.html

在頭腦風暴中,我們期望收獲很多創意性的好想法。但是在一些頭腦風暴會議中,你的收獲遠遠少於你的期望,更別說所謂的創新性了。你了解為什麽會這樣嗎?i黑馬推薦本文,本文講述了要想達到良好的頭腦風暴效果,一定要排除六種人。你的創業公司里有這六種人嗎?Mitchell Rigie和Keith Harmeyer都在廣告和營銷界有25年的工作經驗,他們總共參與過幾千個頭腦風暴會議,幾年前,他們開始研究什麽樣的頭腦風暴會議最有成效。他們發現頭腦風暴不能收獲創意的一個主要原因是一些參與者的“個性”毀掉了整個會議。他們指出,有6種人,需要被排除在你的下一次創新會議之外。總想做明星的人。這種人就是喜歡被人關註,喜歡說話,通常也主宰整個會議。“他們總是想成為聚光燈下的人物,制止這些人會有點困難。”Rigie說。喜歡否定的人。他們總會給你一堆理由來說明為什麽這個想法是糟糕的。“他們是那種被稱作是缺陷檢查員的人。無論你提出多少想法來,他們都會找到某種缺陷,這也確實也給群組人的熱情澆冷水。”想法殺手。和上面那類人的消極性比較相似,想法殺手不會對他們的批評深思熟慮。他們不是給其他人的想法提出改善方法,而是喜歡在他們的想法中戳洞,以表示他們正在把一些好的理由帶進小組中。“想法殺手就像在一個生日聚會上,一個人不斷把別人吹起的氣球弄爆。他們只想盡可能快地射殺一個想法,以便讓我們可以得到一個更有意義的想法。”獨裁者。這些人通常是在主管位置上的人,他們喜歡選擇他們自己的想法,而這最終會窒息其他人的創造性和熱情。Harmeyers說,他們曾經和一個廣告代理公司的總裁一起工作,這個人堅持總是坐在每一個重要的頭腦風暴會中,但是他會在每個會前發言,告訴參加者舊的格言。“沒有所謂的壞主意”其實並不是真的。事實上,他會說出一些從來不該大聲表達出來的非常糟糕的主意。結果是沒有人會貢獻很多內容,而且所有老板的想法最後都會被選擇。蓄意阻撓者:如果某些事情過於複雜,這些人一定會折騰個沒完。“他們對一個想法想的太多,他們想分析它到底。而這根本不是最富成效的方法,尤其是像頭腦風暴這樣自發的自由分享的環境里。”Harmeyer說。社會閑散人員:這些人開會只是占據一定位置,不會真正貢獻任何有價值的內容。如何對付想法殺手Harmeyer和Rigie說,最簡單的事情是不邀請想法殺手進入要開始的頭腦風暴會議力。但這不總是可行的。當然,也有其他方法可以嘗試。設定遊戲規則。會議引導者在頭腦風暴會上需要做的第一件事是設定框架,明確哪種行為可以接受,什麽不可以接受。事實上,你應該在任何會議之前做這個事情,而不只是在頭腦風暴前。規則需要寫下來,貼在會議室的各個地方。重數量輕質量。每100個想法中,大概只有一小撮是有真正價值的。“我們告訴人們,根本沒有糟糕的想法,因為即便聽起來最糟糕的想法,也會有真正好想法的種子在其中,所以你需要給它機會。”Rigie說。接受瘋狂和大膽的想法。“你從不知道你能走多遠,直到你走了太遠。”Rigie說,“所以產生一個可能走得太遠,都近乎荒謬的想法,然後再把它帶回來,這樣感覺會更好。因為通常都會有方法讓這個瘋狂的想法起作用,或者落地。”培養一個沒有“自我”的環境。誰創造了一個想法都是無關緊要的,頭腦風暴天生是團隊努力。用無言方式。Harmeyer說他最喜愛的,經常和客戶一起用的方式是“頭腦書寫”。即對群組提出一種挑戰的目標,每個人寫一個解決它的想法,然後把手中的紙遞給坐在左邊的人。每個人都瀏覽旁邊人的想法,並增加內容,這可以是對這個想法的改善,或者是一個完全新的想法。這個過程持續下來,直到每個人寫的紙又回到自己的手上。“所以,如果一組8個人,在10-15分鐘里,你在紙上會有64個想法,同時,也沒必要和機會來討論、批評或者過度交流。”Harmeyer說。你的頭腦風暴會議進展的如何?是否也有一些頭腦風暴的抑制者參與其中? 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Mitchell Rigie、Keith Harmeyer​ | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

方法論 方法 頭腦 風暴 要想 產生 創意 排除 的六 類人
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我的六年投資之路 巴山夜雨11

http://xueqiu.com/1953276150/26836628
  到今年年底,炒股整整六年了。我是一名標準的小散,股市中的小字輩,生活中一直很低調,不敢隨便亂冒泡,看著雪球上如此多的人都在總結,也激發了我寫一點的慾望,文字的東西即可記錄人生的印跡,又可回首看看自己思想的轉變。

一、初入股市

  2007年,全民炒股的時代。當時走到哪都在談論股市,無論是報紙、電台、電視還是單位,股市成了最熱門的話題。而我一個從小都非常保守的人自然對此無動於衷,骨子裡就認同這就是賭博,不務正業。記得當時,單位有位同事經常到我們辦公室用電腦來查看股票行情,當時也看不懂,也不怎麼在意。直到後來聽說他已賺了10來萬,好生羨慕,心想股市真能賺錢嗎?而辦公室一位同事已耳熏目染開始買基金了。每天看著他眉飛色舞地說今天又賺了幾十元,十幾元就有些心動了。心想每天坐在這裡都可以賺錢,一月下來有幾百元也好啊。

  於是,我開始在網上關注理財投資方面的知識,這下才覺得自己真的是太落伍了。用哪時流行的話「你不理財,財不理你,跑不過劉翔,也得跑過通脹啊」。當時膽小,也就買了點基金,還是嘉實債券基金和貨幣基金。但儘管如此,依然免不了虧損,因為哪時是2007年11月,股市剛好從6124向下盤跌。雖然如此,還是很興奮的,業餘時間就找同事談股論基,感覺生活充實了許多,心裡有了寄託。12月,我開了戶,買了封基和一點中國銀行的股票。由於期間股市開始向上,有人說要上萬點,看著帳戶開始變紅,膽子也越來越大,打電話叫老婆把修房的錢轉到帳戶層層加碼,最多大約投了4萬餘元,當時我記得最高時靠基金金鑫、豐和差不多浮盈上萬。哪時工作也不安心了,滿腦子都是股票。

二、虧損

  2008年1月,大盤開始向下,帳戶也開始縮水。當時已不滿足基金,開始頻繁的買賣股票,一月下來換了10來只,都是從報上和網上推薦買的,結果自然是虧多盈少,由正轉負。記得月底的一天晚上,因為臨近春節,幾位同事K歌到很晚。第二天一早醒來,外面白茫茫一片,如此大的雪我還是頭一次經歷,當時我就有種不好的預感。當天的股市也是大幅下挫,接下來三天,雪一直下個不停,最深處沒過了膝蓋。接下來便傳來全國各地雪災的消息,又傳來美國次貸危機,股市有如雪崩,最多一天大盤一度跌停。帳戶一天縮水兩三千,晚上連覺都睡不著,哪見個這陣仗。記得當時晚上經常收聽電台,還發短信諮詢股票,有位證券公司的客戶小妹就經常給我打電話,估計她也是位入行新手,因為聲音很好聽,成了我晚上傾訴鬱悶的對象。

  當時已熊市理論已開始漫延開來,電台也不薦股了,而我沒心情看股市了,著急著想辦法弄上一張火車票,於是在回家前一天,痛下決心斬倉,只留下了少量的封基,也留下一點希望。當年虧損最多的就是ST股、兩面針。

三、休息

第二年由於工作的變動,加之春節股市有一些反彈,我便萌生了在家專職炒股的想法。在家二個月中,天天都在看消息,換股票,感覺心累得不行,卻沒賺到什麼錢。好在當時經常看一位眼中高人的博客,買了一點他推薦剛上市的金鉬股分和魚躍醫療,結果幾天就基本搬平了收益,心中大喜。當時家裡修房,也沒多餘的錢炒股,急需找份工作掙錢了,除了家人的責怪,自己也覺得不是權益之計。便輕倉留一了一二千元,以便練手,開始上班了。

  結果剛上班沒幾天,便遭遇5.12汶川大地震,天天在外搭蓬居住。當時全國人民表現出來空前的團結精神,股民也號召不賣股,哪段時間股市好像還漲了點,不過我感覺心裡不踏實,第三天就賣掉了,真對不起全國股民啊!後來重心都放在保命上,也沒心思看股市了,每天最擔心的就是地下老晃悠。直到二個月後,看到大盤有企穩的跡象,聽信媒體說有奧運行情,忍不住又投入了一些。沒辦法,炒股這東西,真的象吸毒,一旦沾上了,這輩子怕是難以戒掉了。

 好景不長,奧運會開幕前夕,股市連跌,終於忍受不了虧損,全部割肉出局,虧得心痛,連奧運開幕式都沒心情看。記憶深刻的是伊利股份當時還暴出三聚氰胺事件,雖然覺得是機會但也不敢買。那時就覺得A股簡直就是世界上最垃圾的地方,跌這麼多,政府也不想辦法救市治市。加之經常看侯寧的文章,於是決定從此離開這個吃人的賭場,安心工作,好好休息。

三、再虧損

  2009年股市在四萬億投資之下,開始不斷反彈,對此我無動於衷,認為這不過曇花一現。加之工作忙,關注時間不多,也堅信侯司令和一位叫王什麼春的觀點要跌到800點。直到股市上了3000多點,翻了一倍,中小板股票更是翻了幾番,才又有些心動了。11月剛投入一些進去,股市就見頂了,一連吃了幾幾根大陰棒,感覺自己時運不濟,兩次進場都是股市見頂的時候。

  這樣進進出出輕倉應對,總體來說基本也沒怎麼虧,其間也加強了學習,主要是技術分析方面的書籍、網上名人的博客和天涯股市論壇,瞭解到股市原來真的可以賺大錢,對股市也更強烈了,對自己也更為自信了。

  進入2010年,豪情滿懷,總覺得三年了,對股市有一定把握了,虎年了股市也會虎虎生風,呵呵。然而當年股市並不延續09年的小牛市,一直不痛不庠,年中還大幅下挫,當時積蓄不多,虧損倒也在承受範圍。國慶休市前一天,股市突然撥地而起,也沒在意。節後,股市更是氣勢力如虹,我感到機會來了,緊急加倉新和成、浙江醫藥。一個來月的上漲,又讓人看到牛市的希望,自己一舉找回過去虧損還盈利近萬元。心裡哪個喜啊,覺得這一生發大財的希望就在股市了。

   然而11月後,股市就開始掉頭向下,連續有幾天大盤都大跌,一個月下來盈利又花為虧損,心裡哪個懊惱、沮喪就別提了。但我依然對股市充滿了希望,當時看一本書,作者對股市的描述讓我無限期待。年底,當時由於工作的煩悶毅然辭職,想安心在家專職炒股。哪個寒冬,記憶憂新,每天都坐在電腦旁,紮在股市和財經網中,股市的一上一下都牽動著我的心,一心撲在股市上。然而股市不是天道酬勤,付出得多,並非收穫得多。當時沒了正當的收入,壓力很大,行情又不好,親人的嘮叨,連續虧損讓我夜不能昧,食之無味。雖然只有兩個月時間,但卻是我炒股以來最低落的時候。春節,囊中羞澀自慚形穢得都不好意思出門。

  形式逼迫我不能再這樣下去,於是春節後,遠離家鄉前往南國,開始打工之路。

  2011年股市先揚後抑,接下來便是漫漫長跌。這一年由於新的崗位也怎麼過多的關注股市,不過一有空還是加強這方面的學習,對股市也有了新的認識,注重了對價值投資的初步認識。

三、解套

  2012年,工作上的穩定,積蓄的增多,視野的擴大,又讓我燃起了對股市的熱情。之所以對股市如此大的期望,因為我不喜歡交際,內心渴望自由,嚮往新奇,骨子裡有強烈的自我意識,只想做自己熱愛的事,股市正好迎合了我的要求。平時省吃儉用,一步步積攢,打算投入10萬元到股市也算達到了初步目標。心想炒股四年了,本科都畢業了,應該有點收穫了吧。

  這一年也是我虧得最多的一年,儘管很小心,但單邊下跌行情,重倉的上海醫藥、信誠B和封基等一度虧損達到5萬餘元。常常在夜裡我在想,難道我真的不適合炒股嗎,炒股的路就這麼難走嗎?人生最低谷的時候也就是轉機到來的時候,也就在這一年,我遇到了股市的貴人,哪就是小小辛巴。

   記得最初看到他一篇推薦紅日藥業的文章,就被吸引了。一底值千金,雖然不是很理解,但卻被他優美、樸實的文風所感染。此後便留意他的博客,看過他的幾篇文章後,驚奇原來股界還有這樣無私謙虛的人。不僅薦股,還毫無保留的把自己的經驗分享出來,博客提問也一一回覆,沒有一點大師的架子。在他出了《重劍無鋒》的書後,我便毫不猶豫買了一本。這本書是我所有炒股書中最有價值的一本,才發現以前哪些技術分析類,大多都是垃圾,誤人子弟。這本書也真正讓我的知識有了一個質的進步。

  隨著微博的興起,辛巴的提供的信息更多了,此後我便開始陸續跟隨買入他分析的桂林三金、貝嬰美、理邦儀器、天瑞儀器等。逐漸帳戶開始不再往下虧損,到了年底,還慢慢挽回了一些損失,遺憾的是因為其間忍受不了漫漫下跌和利空消息,甩賣了上藥和大牛股貝嬰美。

  2013年,好日子來了,由於買的都是基本上都創業板的股票,所以這一年儘管持有的漲幅都不算大,只有理邦和桑樂金一度翻倍,但也足以讓我在今年月解套,還小有贏利。這也完全符合辛巴老師的複利理論,這讓我非常欣慰。

四、展望

  有人說,炒股六年算入門,十年才起步,羅羅嗦嗦大半天,為的就是給自己六年做個紀念,我想這也是每位新手的必走之路。所幸的是我一直沒間斷學習,更是在股市遇到了不少老師,尤以辛巴理論最為系統,最為全面,也最適合我。我認為炒股完全由個人的學識、經歷、心態、性格決定,我承認至今我的心態並不成熟,還做不到長線持股、分檔低吸、喜歡滿倉操作,經常犯一些投機錯誤。否則今年也不會提前賣掉「好想你」,作為辛巴的「弟子」(老師可能不認同),我真是羞愧難言。路漫漫其修遠,股道深似海,炒股如人生,我還得一步步繼續修煉心性。通過老師的選股方法,今年也試著買了千山藥機、開元儀器、金河生物等。我想要是哪一天辛巴老師歸隱江湖,還是靠自己才是,師傅領進門,修行還得靠個人。
新的一年又來臨了,我也來為明年的股市不成熟的展望。通過近兩月對雪球的關注,大大擴充了眼界,長了見識。深感自己的不足,譬如曾經對科技股的漠視,自己財務知識的缺乏。為此這兩天剛買了耐力兄的《菜鳥看財報》。對於明年面對眾多不確定因素,我比較認同雪球眾多球友的認識,明年仍然是一個結構市,個股分化更為突出,受政策的因素,創新、科技、醫療、消費、服務行業仍然是大方向,主板難有作為,機會更多的還是在中小創業板。其它就不班門弄斧了,雪球上的高人早已總結得夠多了。

 希望2014年自己的炒股水平更上一層樓,早日奔向財務自由的終極目標,謹以此文獻給與我有同樣經歷和即將入市的朋友,和尊敬的@小小辛巴
我的 的六 六年 投資 之路 巴山 夜雨 11
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【解讀】免費模式成功的六個有利條件

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0122/58177.html

隨著互聯網免費大軍潮的推進,越來越多的人開始著眼於免費產品,有投入就需要回報的產品要怎麽存活並盈利?且看以下:免費模式成功的有利條件托爾斯泰曾經說過“幸福的婚姻各個相似,但失敗的婚姻的不幸福千奇百怪”。這句話用到免費模式上來,一樣的成立。幾乎所有的免費模式成功的企業都有共通之處。下面我列出六個免費模式成立的有利條件。低成本這里所說的低成本指的是免費用戶的單用戶平均成本。之所以單用戶平均成本如此的重要源於一個重要的算術,即所有營收必須覆蓋所有成本且有盈余。如果你提供的免費服務成本居高不下,那在收費端的壓力就會倍增。海量用戶海量用戶的意義巨大,前面說到的低成本很大程度上依托於邊際效應,而邊際效應一定來源於海量用戶。此其一。第二,一個商業模式的成功,不僅僅是賺到錢,而且必須賺到大錢。賺到大錢無非兩種途徑,途徑一是足夠多的付費用戶,途徑二是足夠高的單用戶貢獻值。而無論是足夠多的付費用戶還是高貢獻值用戶其實最終都源於海量用戶規模。情感決策和創造需求導向由於免費模式的海量用戶特性,使得市場營銷的“吸”力必然比地推銷售的“推”力要具備更高的可行性。免費模式無法給予銷售豐厚提成的,這就使得所有的市場營銷推廣必須依賴高舉高打的市場行為。子曰:“吾未見好德如好色者也!“這好色就是情感需求,這好德就是理性需求。我們如果希望產品可以通過免費模式打開局面,其對用戶需求的滿足就必須簡單粗暴直接,就像街口發廊那些粉紅燈光里白花花的大腿一樣直白才行。要說半天才能明白用戶還將信將疑的,那真不行。輕交付輕交付展開講有兩個方面。第一是產品的標準化和優異UI使得用戶可以無需培訓即可自學習使用;第二是後續牽涉的人工客服量極少。而培訓和客服的人工成本,免費模式顯然無法支撐。高競爭由於浮油效應,早期進入市場的服務商具有先發優勢,不需要投入過多營銷費用即可獲得最優質的一批客戶,尤其在運營業務模式下,這批優質客戶會持續貢獻營收利潤,使得服務商能更有力量在產品和銷售兩端增加投入,這種馬太效應一旦開始啟動,後進入市場的競爭者很難追趕。亞歷山大大帝在一刀斬開戈爾迪之結的做法被市場追趕者廣泛借鑒――不按照領先者的規則比賽,通過免費模式進行模式創新。比如360對殺毒軟件市場的策略。可疊加前面講到過,免費模式最終盈利,一頭看免費的成本壓的有多低,另一頭則看收費這頭ARPU值壘的有多高。在單項產品上,企業的定價權是弱的,必須隨行就市和符合消費者心理預期,但如果可以疊加產品,則情況完全不同,賺一筆是一筆,賺兩筆是兩筆,賺三筆是三筆……以上六個條件,是免費模式成功的有利條件。所謂有利條件,指的是如果具備這些條件,免費模式會更加容易成功。這些條件不是必要條件,即使不具備其中幾條,免費模式未必不成功;這些條件也不是充分條件,就算樣樣具備,免費模式也未必一定成功。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:遊民老趙 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

解讀 免費 模式 成功 的六 六個 有利 條件
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《投資必懂》台股30年最大接班潮來 29家上市櫃企業你一定要認識的六年級接班人

2014-08-04  TCW
 
 

 

台灣第一代創業家,歷經三、四十年打拚,如今紛紛屆齡交棒,掀起台股最大接班潮,更有許多六年級生「繼承者們」陸續浮上枱面,他們有何不同?又有哪些新發現?台股投資人不能不關注這波新趨勢。

撰文‧鄧麗萍

台股三十年來最大接班潮來了!

過去五年,台灣上市櫃公司董事長、總經理異動的次數,就高達一千五百多次,其中,逾一百家的家族企業已由第二代、第三代接棒。

《今週刊》獨家調查,近五年來,有二十八位六年級生的二代接班人逐漸浮上枱面,接任董事長或總經理,或實質掌權,不僅為企業帶來新氣象,更影響到許多小股東手上的股票價值,這是一波台股投資人不能不知道的新趨勢。

這股接班潮,還成為熱門議題,今年四月底,經濟部主辦的一場中小企業傳承論壇上,資誠會計師事務所前所長薛明玲受邀主講「家族企業之轉型與傳承」,竟吸引了四、五百名聽眾,而且大部分是企業家父子檔,這場論壇最重要的議題就是「傳承」。

六月分股東會,也是市場注目焦點,永豐餘投控總經理兼執行長何奕達、寶成執行長蔡佩君、泰豐董事長馬述健、鳳凰董事長張巍耀、皇翔總經理廖宇翔……,他們都是今年在股東會期間正式亮相的家族企業新生代;更讓這波台股接班潮,推升至今年高點。

世代交替迫切

六年級生冒出頭,創五年新高企業接班議題,何以值得投資人關注?回顧台灣在一九七○年至一九八○年代成立、且快速成長的企業,以傳統產業為主,經過三十多年打拚之後,如今這批創業家紛紛屆齡交棒,由於華人企業第一代認為,企業的所有權與經營權合一,才有往前衝的動力,因此傾向由子女接班。

根據台灣董事學會的研究,台灣上市櫃公司有三分之二是家族企業,董事學會發起人、也是法國巴黎銀行董事總經理蔡鴻青指出,如今這些家族企業,已進入必須面對世代交替的階段,「這是很迫切的問題。」同樣地,中研院社會所學者李宗榮的研究也發現,近年來,台灣家族企業在上市公司董監事佔比不但沒有減少、反而增加,這意味著,企業主正在交班給自己的後代,或利用家族聯姻交叉持股。因此可見,這波有許多台灣的家族企業優先選擇由下一代成員接班。

當上市櫃公司第二代、第三代接班人浮上枱面,由於養成過程、學經歷等,都和父執輩不同,因此他們的管理、經營特色、行事作風等,也展現出不同的面貌,對企業發展有深遠影響。

發現一 喝過洋墨水抱團拓人脈,展開異業結盟相較於第一代創業家靠技術或本業,白手起家,新的這批第二代多半留學海外、念MBA(企管碩士)。「第一代的學歷普遍較低,通常會讓小孩去學他沒有學過的,例如金融、企管、法律等。」蔡鴻青指出,二代通常是MBA,正好彌補上一代的不足。

不僅如此,新一代抱團結社,借力使力,更勝於單打獨鬥的第一代。

例如去年九月,國泰金控小王子、現任資深副總經理的蔡宗翰,與華泰王子飯店董事長陳天貴的兒子、同時也是飯店副董事長陳炯福,聯手打造台灣第一座投資達二百億元的購物中心。

兩位年輕接班人在美國念高中時期是同學,因此牽成了這項異業合作案。而這次合作,可說是大膽創新之舉,既展現出不同於上一代的經營思惟,更打破了家族企業的傳統經營方向。

薛明玲分析,企業家可以傳承給子女的三種東西就是——財富、企業家精神,以及社會地位或人脈。傳承財富最簡單,通常是透過股權移轉;企業家精神則是視子女的能力和接班意願而定。

至於人脈和社會地位,企業家第二代往往透過參加校友會、同業公會、二代聯誼會等社團,彼此分享管理經驗,也藉此培養革命情感,延續上一代的人脈,不僅鞏固彼此之間既競爭又合作的關係,甚至展開異業結盟。

發現二 企管系出身

帶領企業轉型、組織再造

「二代接班後,都想有點作為。」蔡鴻青和一些年輕接班人接觸的過程中,感受到他們「想要做出一番成績」的焦慮,並且急於得到外界的肯定。

企業歷經第一代的輝煌盛世後,舊的成長模式面臨極限,第二代背負著第一代的光環與壓力,如何帶領企業轉型,成了他們最迫切的挑戰。

成立超過四十年的健和興,是國內老牌零組件廠,第二代鄭景壬一三年接手總經理後,帶領公司從傳統端子應用跨足電動車,在營收和獲利都繳出好成績。

同樣於一三年掌舵的嘉泥第三代張剛綸,讓這家老字號水泥廠轉型為建商的態勢,也極為明確。嘉泥去年雖然獲利十二億元,但並非來自水泥本業挹注,而是靠處分土地與轉投資事業。張剛綸在今年股東會表示,「仍不放棄水泥本業,但未來營收成長動能,將來自資產開發。」目前,張剛綸也積極推動嘉泥轉型的新佈局,和知名餐飲品牌的赫士盟集團第二代合作,在台北市大直開發餐飲大樓,正式進軍餐飲業。事實上,赫士盟集團第二代、執行副總葛世中,正是嘉泥發言人、張剛綸表妹王立心的夫婿,兩集團的合作是親上加親。

此外,由於企業家第二代幾乎都有MBA學位,往往展現與上一代不同的經營風格。他們接班後的當務之急,就是強化制度,導入更現代化的經營理念,降低人治色彩、建立遊戲規則,並且強調專業分工。

葡萄王第二代曾盛麟,一○年回台擔任父親曾水照的特助,英國史崔克萊大學企管碩士、行銷學博士的他,面對父親創辦的公司仍停留在磁碟片時代、員工平均年齡達四十五歲,上班第一件事就是推動組織再造與創新(詳見p.95)。

「接班,就是制度的落實。」資誠企管顧問林瓊瀛指出,第一代經營者高度仰賴自身的領導權威,許多事情一把抓,隨著企業規模變大,可能出現無效率、組織怠惰的問題,因此,幾乎所有第二代對於公司治理最大的共識,就是希望能夠強化制度的力量,包括財務管理、人力資源、組織流程等制度。

發現三 擅財務操作擁抱資本市場,股價亮眼曾有一種說法是:「第二代接班,先賣股票再說。」原因是,第二代可能無法延續創業家的經營成績,甚至可能不務正業、炒作股票。然而,從部分企業第二代接班後的股價表現來看,反而寫下亮眼的漲幅。

過去,很多苦幹實幹的創業家,即使公司掛牌上市後,也鮮少和法人接觸。相較之下,金融科系畢業的第二代接班者,更加熱情擁抱資本市場,對企業經營展現出強烈的決心與魄力,也同步反映在企業獲利的成長,以及股價的多頭走勢之上。

國際羽絨原料大廠光隆實業就是一例。光隆掛牌近十四年,從未舉辦過法說會,直到第三代詹賀博於去年六月升任董事長,在十一月底就破例舉行法說會,並繳出破紀錄的獲利成績單,被市場解讀為「公司派作多企圖心強烈」。而詹賀博接班後,外資持股比重從一.七三%攀升至目前三.一三%,光隆股價近一年漲幅更高達一.五倍。

追蹤上市櫃公司第二代接班以來的成績單發現,少主接班後,企圖心都相當強,不僅企業經營得有聲有色,股價也展現強勁的多頭走勢,漲幅逾五成至二倍的,就有十三家公司。大慶證券自營部主管林明謙表示,當企業更換領導人,通常會帶來新面貌,如果經營績效不錯,就會吸引法人買單,帶動股價上衝。

其中,健和興總經理鄭景壬帶領公司轉型,開拓新業務,去年創紀錄獲利四.二億元,更激勵股價一度突破五十元的歷史大關。

主要生產鋁質電解電容的立隆總經理吳志銘一三年接班後,深耕4G、車用電子、風力發電等領域,獲利創下十三年新高,更激勵股價創十二年新高。

發現四 科技業挑戰高老臣輔佐,少主隔代接班從上述案例可看出,於一九七○年至一九八○年代創立的傳產企業,近年來正好達到世代交替的階段;至於高科技、精密機械、電子相關代工業,則在一九八○年代之後興起,接下來台達電、台積電等也都面臨接班議題。

蔡鴻青指出,家族企業的交棒與接班,除了考量兒女的意願之外,更重要的是能力。相較於科技業需要不斷地技術創新,產業變動快速,不見得第二代有能力接棒;而傳統產業的變動較小,通常較容易培訓第二代接班。

林瓊瀛也指出,高科技業的專業門檻相對較高,受公眾監督的情況也較一般傳產更為普遍,通常不是老闆說了算,必須在更多勢力如家族成員、老臣、大股東等之間拉扯,接班的挑戰也比傳產更加嚴峻。

因此,有些科技業老闆採取「隔代接班」,台達電就是一例,董事長鄭崇華於一二年交棒給專業經理人海英俊,在台達電歷練二十四年的大兒子鄭平出任執行長,展現了老臣搭配少主的接班佈局。

打破魔咒關鍵

繼承上一代企業家精神

輪調、見習,則是企業常見培養未來領導人的方式。

今年啟動接班佈局的工具機大廠程泰集團董事長楊德華也坦言,雖然兒女已進入董事會,並在公司任職逾三年,但目前仍需歷練,不排除先從經營團隊中找出一位董事長,在過渡時期經營公司(詳見p.92)。

不過,根據資誠的研究顯示,台灣家族企業由第二代接下經營權的比率有五七%,只繼承股權、但經營權交給專業經理人的比率為一七%。這意味著,家族企業交棒給第二代的比率,遠高於由專業經理人來經營。

「傳子或傳賢,並非一戰定江山的局面。」林瓊瀛指出,家族企業極少有絕對的傳賢或傳子,尤其是企業規模日益龐大,加上股權與經營權分離的概念在台灣日漸成熟,即使家族成員接班,也必須透過專業經理人團隊的協助。

隨著台股接班潮的到來,在新生代接班後,許多上市櫃公司將出現轉型,或展現不同的新面貌,未來這批六年級生的第二代經營績效如何,備受市場矚目。

薛明玲說,「成功是失敗之父」,第一代創業家的成功,如果傳承的過程不順利,很有可能造成「富不過三代」的命運。

事實上,《家族企業雜誌》(Family Magazine)曾統計,只有不到三○%的家族企業,成功由第一代傳承到第二代;而能再從第二代傳承到第三代的成功率,又只剩十分之一;至於成功傳承到第四代的,只有四%了。

「創業家是用生命來經營公司。」薛明玲表示,第二代接班,通常會比專業經理人經營得更好,因為他們較有使命感。然而,「欲戴王冠,必承其重」,若要打破接班失敗的魔咒,則考驗著這一批台股新接班人,能否繼承上一代的企業家精神了。

這些六年級生,掌握一兆元市值—29家上市櫃企業接班人登場繼承者 公 司 職 位 接班時間 出生年 學 歷 公司市值(億元)楊舒涵 程 泰 副董事長 2014/6/24 1978 美國加州大學多媒體碩士、東海大學國貿系 83.8

何奕達 永豐餘

投資控股 總經理兼執行長 2014/6/18 1974 美國麻省理工學院企管碩士 234.9 侯傑騰 東 鋼 董事長 2014/6/181973 美國哈佛大學經濟系 263.5 張巍耀 鳳 凰 董事長 2014/6/17 六年級 美國奧克拉荷馬社區大學 31.6 馬述健 泰 豐董事長 2014/6/13 1974 美國加州柏克萊大學商學院 93.5 駱怡君 台灣工銀 副董事長 2014/6/6 1971美國麻省理工學院企管碩士、波士頓大學企管系 150.4 廖宇翔 皇 翔 總經理 2014/5/8 六年級 — 128.2 謝國棟 大魯閣 總經理2014/3/19 1972 日本山梨大學 38.0 施宣輝 宏 碁 自建雲暨平板產品事業群總經理 2014/1/1 1973美國南加州大學電機博士、輔仁大學應用數學系 687.8 林傳捷 新美齊 董事長 2013/12/9 六年級 美國加州大學河濱分校企管系 16.7 詹賀博 光 隆 董事長 2013/6/20 1977 文化大學國際企研所碩士 49.6 張剛綸 嘉 泥 董事長 2013/6/19 1972美國麻省理工學院技術管理碩士、加州大學柏克萊分校文學系 117.3 林明昇 國 產 董事長 2013/6/11 1973美國加州大學哈斯汀法學院法學博士、喬治城大學企管系 160.3 張永傑 櫻 花 董事長 2013/6/4 六年級 — 58.1 張國煒 長 榮董事長 2013/1/1 1970 美國加州州立大學長堤分校經濟學碩士、南加大經濟系 482.3 鄭景壬 健和興 總經理 2013/1/11973 加拿大維多利亞大學經濟系 68.2 曾盛麟 葡萄王 執行副總 2012/7/27 1973英國史崔克萊大學行銷學博士、企管碩士、格拉斯哥大學資訊管理系 187.2 吳昕恩 新 紡 董事長 2012/6/27 1976美國加州州立大學洛杉磯分校材料科學研究所碩士 121.4 蔡佩君 寶 成 執行長 2012 1979 美國賓州大學華頓商學院財務金融系949.4 蔡宗翰 國泰金 資深副總經理 2012 1976 美國喬治城大學法學博士、哈佛大學法律碩士 6449.1 朱博瑋 龍邦國際 總經理2011/12/16 1979 美國亞利桑納大學工業工程管理系、逢甲大學保險研究所碩士 120.8 陳翔玠 三商美邦 副董事長2011/6/28 1971 政治大學企研所碩士、美國紐約大學史登商學院學士 272.3

張元賓 愛地雅

富 喬 董事長

董事長 2011/1/1 2010/8/6 1973 美國華盛頓大學財務工程碩士 23.1

49.4

鄭舒云 正 隆 董事長 2010/6/11 1975 日本早稻田大學國際經營管理碩士、美國波士頓大學商學院 133.6 楊慶祺 橋 椿董事長 2010/5/21 1971 美國加州大學企管系 93.6 吳旻潔 誠品生活 總經理 2010 1978 英國雪菲爾德廣電新聞所碩士79.4 溫銘漢 力 肯 董事長 2009/6/10 1974 美國加州大學香檳校區、台大土木系 8.3 吳昕紘 新 產 董事長2009/3/18 1974 美國賓州大學華頓商學院企管碩士 78.5 註:以近五年(2009~2014年)人事異動篩選,依接班時間排序資料來源:公開資訊觀測站、各上市櫃公司年報 整理:鄧麗萍、楊政諭這13家公司二代接班後,

股價漲幅逾50%

公 司 接班時股價 股價(7/29,元) 接班迄今漲幅

(%)

新 產 8.53 24.80 190.74 葡萄王 50.10 141.50 182.44 中 砂 29.10 81.90 181.44 永 光 12.51 34.80 178.18 台達電 77.40 206.00 166.15 光 隆 20.95 53.00 152.98 大立光922.00 2310.00 150.54 立 隆 19.05 43.65 129.13 永 裕 16.27 33.60 106.52 健和興21.75 44.00 102.30 協易機 7.93 15.15 91.05 菱 光 13.48 25.45 88.80 統 領 25.2441.65 65.02 資料來源:公開資訊觀測站

 
投資 必懂 臺股 30 最大 接班 潮來 29 上市 企業 一定 認識 的六 年級 接班人
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《投資必懂》台股30年最大接班潮來 29家上市櫃企業你一定要認識的六年級接班人

2014-08-04  TCW
 
 

 

台灣第一代創業家,歷經三、四十年打拚,如今紛紛屆齡交棒,掀起台股最大接班潮,更有許多六年級生「繼承者們」陸續浮上枱面,他們有何不同?又有哪些新發現?台股投資人不能不關注這波新趨勢。

撰文‧鄧麗萍

台股三十年來最大接班潮來了!

過去五年,台灣上市櫃公司董事長、總經理異動的次數,就高達一千五百多次,其中,逾一百家的家族企業已由第二代、第三代接棒。

《今週刊》獨家調查,近五年來,有二十八位六年級生的二代接班人逐漸浮上枱面,接任董事長或總經理,或實質掌權,不僅為企業帶來新氣象,更影響到許多小股東手上的股票價值,這是一波台股投資人不能不知道的新趨勢。

這股接班潮,還成為熱門議題,今年四月底,經濟部主辦的一場中小企業傳承論壇上,資誠會計師事務所前所長薛明玲受邀主講「家族企業之轉型與傳承」,竟吸引了四、五百名聽眾,而且大部分是企業家父子檔,這場論壇最重要的議題就是「傳承」。

六月分股東會,也是市場注目焦點,永豐餘投控總經理兼執行長何奕達、寶成執行長蔡佩君、泰豐董事長馬述健、鳳凰董事長張巍耀、皇翔總經理廖宇翔……,他們都是今年在股東會期間正式亮相的家族企業新生代;更讓這波台股接班潮,推升至今年高點。

世代交替迫切

六年級生冒出頭,創五年新高企業接班議題,何以值得投資人關注?回顧台灣在一九七○年至一九八○年代成立、且快速成長的企業,以傳統產業為主,經過三十多年打拚之後,如今這批創業家紛紛屆齡交棒,由於華人企業第一代認為,企業的所有權與經營權合一,才有往前衝的動力,因此傾向由子女接班。

根據台灣董事學會的研究,台灣上市櫃公司有三分之二是家族企業,董事學會發起人、也是法國巴黎銀行董事總經理蔡鴻青指出,如今這些家族企業,已進入必須面對世代交替的階段,「這是很迫切的問題。」同樣地,中研院社會所學者李宗榮的研究也發現,近年來,台灣家族企業在上市公司董監事佔比不但沒有減少、反而增加,這意味著,企業主正在交班給自己的後代,或利用家族聯姻交叉持股。因此可見,這波有許多台灣的家族企業優先選擇由下一代成員接班。

當上市櫃公司第二代、第三代接班人浮上枱面,由於養成過程、學經歷等,都和父執輩不同,因此他們的管理、經營特色、行事作風等,也展現出不同的面貌,對企業發展有深遠影響。

發現一 喝過洋墨水抱團拓人脈,展開異業結盟相較於第一代創業家靠技術或本業,白手起家,新的這批第二代多半留學海外、念MBA(企管碩士)。「第一代的學歷普遍較低,通常會讓小孩去學他沒有學過的,例如金融、企管、法律等。」蔡鴻青指出,二代通常是MBA,正好彌補上一代的不足。

不僅如此,新一代抱團結社,借力使力,更勝於單打獨鬥的第一代。

例如去年九月,國泰金控小王子、現任資深副總經理的蔡宗翰,與華泰王子飯店董事長陳天貴的兒子、同時也是飯店副董事長陳炯福,聯手打造台灣第一座投資達二百億元的購物中心。

兩位年輕接班人在美國念高中時期是同學,因此牽成了這項異業合作案。而這次合作,可說是大膽創新之舉,既展現出不同於上一代的經營思惟,更打破了家族企業的傳統經營方向。

薛明玲分析,企業家可以傳承給子女的三種東西就是——財富、企業家精神,以及社會地位或人脈。傳承財富最簡單,通常是透過股權移轉;企業家精神則是視子女的能力和接班意願而定。

至於人脈和社會地位,企業家第二代往往透過參加校友會、同業公會、二代聯誼會等社團,彼此分享管理經驗,也藉此培養革命情感,延續上一代的人脈,不僅鞏固彼此之間既競爭又合作的關係,甚至展開異業結盟。

發現二 企管系出身

帶領企業轉型、組織再造

「二代接班後,都想有點作為。」蔡鴻青和一些年輕接班人接觸的過程中,感受到他們「想要做出一番成績」的焦慮,並且急於得到外界的肯定。

企業歷經第一代的輝煌盛世後,舊的成長模式面臨極限,第二代背負著第一代的光環與壓力,如何帶領企業轉型,成了他們最迫切的挑戰。

成立超過四十年的健和興,是國內老牌零組件廠,第二代鄭景壬一三年接手總經理後,帶領公司從傳統端子應用跨足電動車,在營收和獲利都繳出好成績。

同樣於一三年掌舵的嘉泥第三代張剛綸,讓這家老字號水泥廠轉型為建商的態勢,也極為明確。嘉泥去年雖然獲利十二億元,但並非來自水泥本業挹注,而是靠處分土地與轉投資事業。張剛綸在今年股東會表示,「仍不放棄水泥本業,但未來營收成長動能,將來自資產開發。」目前,張剛綸也積極推動嘉泥轉型的新佈局,和知名餐飲品牌的赫士盟集團第二代合作,在台北市大直開發餐飲大樓,正式進軍餐飲業。事實上,赫士盟集團第二代、執行副總葛世中,正是嘉泥發言人、張剛綸表妹王立心的夫婿,兩集團的合作是親上加親。

此外,由於企業家第二代幾乎都有MBA學位,往往展現與上一代不同的經營風格。他們接班後的當務之急,就是強化制度,導入更現代化的經營理念,降低人治色彩、建立遊戲規則,並且強調專業分工。

葡萄王第二代曾盛麟,一○年回台擔任父親曾水照的特助,英國史崔克萊大學企管碩士、行銷學博士的他,面對父親創辦的公司仍停留在磁碟片時代、員工平均年齡達四十五歲,上班第一件事就是推動組織再造與創新(詳見p.95)。

「接班,就是制度的落實。」資誠企管顧問林瓊瀛指出,第一代經營者高度仰賴自身的領導權威,許多事情一把抓,隨著企業規模變大,可能出現無效率、組織怠惰的問題,因此,幾乎所有第二代對於公司治理最大的共識,就是希望能夠強化制度的力量,包括財務管理、人力資源、組織流程等制度。

發現三 擅財務操作擁抱資本市場,股價亮眼曾有一種說法是:「第二代接班,先賣股票再說。」原因是,第二代可能無法延續創業家的經營成績,甚至可能不務正業、炒作股票。然而,從部分企業第二代接班後的股價表現來看,反而寫下亮眼的漲幅。

過去,很多苦幹實幹的創業家,即使公司掛牌上市後,也鮮少和法人接觸。相較之下,金融科系畢業的第二代接班者,更加熱情擁抱資本市場,對企業經營展現出強烈的決心與魄力,也同步反映在企業獲利的成長,以及股價的多頭走勢之上。

國際羽絨原料大廠光隆實業就是一例。光隆掛牌近十四年,從未舉辦過法說會,直到第三代詹賀博於去年六月升任董事長,在十一月底就破例舉行法說會,並繳出破紀錄的獲利成績單,被市場解讀為「公司派作多企圖心強烈」。而詹賀博接班後,外資持股比重從一.七三%攀升至目前三.一三%,光隆股價近一年漲幅更高達一.五倍。

追蹤上市櫃公司第二代接班以來的成績單發現,少主接班後,企圖心都相當強,不僅企業經營得有聲有色,股價也展現強勁的多頭走勢,漲幅逾五成至二倍的,就有十三家公司。大慶證券自營部主管林明謙表示,當企業更換領導人,通常會帶來新面貌,如果經營績效不錯,就會吸引法人買單,帶動股價上衝。

其中,健和興總經理鄭景壬帶領公司轉型,開拓新業務,去年創紀錄獲利四.二億元,更激勵股價一度突破五十元的歷史大關。

主要生產鋁質電解電容的立隆總經理吳志銘一三年接班後,深耕4G、車用電子、風力發電等領域,獲利創下十三年新高,更激勵股價創十二年新高。

發現四 科技業挑戰高老臣輔佐,少主隔代接班從上述案例可看出,於一九七○年至一九八○年代創立的傳產企業,近年來正好達到世代交替的階段;至於高科技、精密機械、電子相關代工業,則在一九八○年代之後興起,接下來台達電、台積電等也都面臨接班議題。

蔡鴻青指出,家族企業的交棒與接班,除了考量兒女的意願之外,更重要的是能力。相較於科技業需要不斷地技術創新,產業變動快速,不見得第二代有能力接棒;而傳統產業的變動較小,通常較容易培訓第二代接班。

林瓊瀛也指出,高科技業的專業門檻相對較高,受公眾監督的情況也較一般傳產更為普遍,通常不是老闆說了算,必須在更多勢力如家族成員、老臣、大股東等之間拉扯,接班的挑戰也比傳產更加嚴峻。

因此,有些科技業老闆採取「隔代接班」,台達電就是一例,董事長鄭崇華於一二年交棒給專業經理人海英俊,在台達電歷練二十四年的大兒子鄭平出任執行長,展現了老臣搭配少主的接班佈局。

打破魔咒關鍵

繼承上一代企業家精神

輪調、見習,則是企業常見培養未來領導人的方式。

今年啟動接班佈局的工具機大廠程泰集團董事長楊德華也坦言,雖然兒女已進入董事會,並在公司任職逾三年,但目前仍需歷練,不排除先從經營團隊中找出一位董事長,在過渡時期經營公司(詳見p.92)。

不過,根據資誠的研究顯示,台灣家族企業由第二代接下經營權的比率有五七%,只繼承股權、但經營權交給專業經理人的比率為一七%。這意味著,家族企業交棒給第二代的比率,遠高於由專業經理人來經營。

「傳子或傳賢,並非一戰定江山的局面。」林瓊瀛指出,家族企業極少有絕對的傳賢或傳子,尤其是企業規模日益龐大,加上股權與經營權分離的概念在台灣日漸成熟,即使家族成員接班,也必須透過專業經理人團隊的協助。

隨著台股接班潮的到來,在新生代接班後,許多上市櫃公司將出現轉型,或展現不同的新面貌,未來這批六年級生的第二代經營績效如何,備受市場矚目。

薛明玲說,「成功是失敗之父」,第一代創業家的成功,如果傳承的過程不順利,很有可能造成「富不過三代」的命運。

事實上,《家族企業雜誌》(Family Magazine)曾統計,只有不到三○%的家族企業,成功由第一代傳承到第二代;而能再從第二代傳承到第三代的成功率,又只剩十分之一;至於成功傳承到第四代的,只有四%了。

「創業家是用生命來經營公司。」薛明玲表示,第二代接班,通常會比專業經理人經營得更好,因為他們較有使命感。然而,「欲戴王冠,必承其重」,若要打破接班失敗的魔咒,則考驗著這一批台股新接班人,能否繼承上一代的企業家精神了。

這些六年級生,掌握一兆元市值—29家上市櫃企業接班人登場繼承者 公 司 職 位 接班時間 出生年 學 歷 公司市值(億元)楊舒涵 程 泰 副董事長 2014/6/24 1978 美國加州大學多媒體碩士、東海大學國貿系 83.8

何奕達 永豐餘

投資控股 總經理兼執行長 2014/6/18 1974 美國麻省理工學院企管碩士 234.9 侯傑騰 東 鋼 董事長 2014/6/181973 美國哈佛大學經濟系 263.5 張巍耀 鳳 凰 董事長 2014/6/17 六年級 美國奧克拉荷馬社區大學 31.6 馬述健 泰 豐董事長 2014/6/13 1974 美國加州柏克萊大學商學院 93.5 駱怡君 台灣工銀 副董事長 2014/6/6 1971美國麻省理工學院企管碩士、波士頓大學企管系 150.4 廖宇翔 皇 翔 總經理 2014/5/8 六年級 — 128.2 謝國棟 大魯閣 總經理2014/3/19 1972 日本山梨大學 38.0 施宣輝 宏 碁 自建雲暨平板產品事業群總經理 2014/1/1 1973美國南加州大學電機博士、輔仁大學應用數學系 687.8 林傳捷 新美齊 董事長 2013/12/9 六年級 美國加州大學河濱分校企管系 16.7 詹賀博 光 隆 董事長 2013/6/20 1977 文化大學國際企研所碩士 49.6 張剛綸 嘉 泥 董事長 2013/6/19 1972美國麻省理工學院技術管理碩士、加州大學柏克萊分校文學系 117.3 林明昇 國 產 董事長 2013/6/11 1973美國加州大學哈斯汀法學院法學博士、喬治城大學企管系 160.3 張永傑 櫻 花 董事長 2013/6/4 六年級 — 58.1 張國煒 長 榮董事長 2013/1/1 1970 美國加州州立大學長堤分校經濟學碩士、南加大經濟系 482.3 鄭景壬 健和興 總經理 2013/1/11973 加拿大維多利亞大學經濟系 68.2 曾盛麟 葡萄王 執行副總 2012/7/27 1973英國史崔克萊大學行銷學博士、企管碩士、格拉斯哥大學資訊管理系 187.2 吳昕恩 新 紡 董事長 2012/6/27 1976美國加州州立大學洛杉磯分校材料科學研究所碩士 121.4 蔡佩君 寶 成 執行長 2012 1979 美國賓州大學華頓商學院財務金融系949.4 蔡宗翰 國泰金 資深副總經理 2012 1976 美國喬治城大學法學博士、哈佛大學法律碩士 6449.1 朱博瑋 龍邦國際 總經理2011/12/16 1979 美國亞利桑納大學工業工程管理系、逢甲大學保險研究所碩士 120.8 陳翔玠 三商美邦 副董事長2011/6/28 1971 政治大學企研所碩士、美國紐約大學史登商學院學士 272.3

張元賓 愛地雅

富 喬 董事長

董事長 2011/1/1 2010/8/6 1973 美國華盛頓大學財務工程碩士 23.1

49.4

鄭舒云 正 隆 董事長 2010/6/11 1975 日本早稻田大學國際經營管理碩士、美國波士頓大學商學院 133.6 楊慶祺 橋 椿董事長 2010/5/21 1971 美國加州大學企管系 93.6 吳旻潔 誠品生活 總經理 2010 1978 英國雪菲爾德廣電新聞所碩士79.4 溫銘漢 力 肯 董事長 2009/6/10 1974 美國加州大學香檳校區、台大土木系 8.3 吳昕紘 新 產 董事長2009/3/18 1974 美國賓州大學華頓商學院企管碩士 78.5 註:以近五年(2009~2014年)人事異動篩選,依接班時間排序資料來源:公開資訊觀測站、各上市櫃公司年報 整理:鄧麗萍、楊政諭這13家公司二代接班後,

股價漲幅逾50%

公 司 接班時股價 股價(7/29,元) 接班迄今漲幅

(%)

新 產 8.53 24.80 190.74 葡萄王 50.10 141.50 182.44 中 砂 29.10 81.90 181.44 永 光 12.51 34.80 178.18 台達電 77.40 206.00 166.15 光 隆 20.95 53.00 152.98 大立光922.00 2310.00 150.54 立 隆 19.05 43.65 129.13 永 裕 16.27 33.60 106.52 健和興21.75 44.00 102.30 協易機 7.93 15.15 91.05 菱 光 13.48 25.45 88.80 統 領 25.2441.65 65.02 資料來源:公開資訊觀測站

 
投資 必懂 臺股 30 最大 接班 潮來 29 上市 企業 一定 認識 的六 年級 接班人
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創新工場陶寧對創業者融資的六個忠告

http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145339.html
 
忠告一 想好了再來向我要錢
錢的來源很多,VC和PE只不過是其中的一個部分。比如說像創業或者是運營的時候,會有自有資金。如果在創業之初或者中間運行過程中缺錢了,需要家人和朋友給你,我們會覺得他是天使。一般來講,面對這些天使,你開口得比較容易,不用簽特別正規的合同,好說好商量。
正因為好說好商量,就留下了一點後患。你向多個人去借的時候,這個關係有可能未來變得複雜。比如,當初沒有股份,現在要佔股份的時候,很難確定數量。這不好預測,有時候還會傷面子。所以親戚朋友有好處也有壞處,要根據自己的情況和自己的關係考慮清楚。
我覺得,三年之內的銀行貸款非常好用,雖然有利息,但是怎麼算比起其他成本都是最低的。第一,利息是固定的。第二,是商業關係,不用欠人情。所以,我建議先想銀行,銀行想不了的話,短期就想親戚朋友。
 
忠告二  要錢是有成本的
如果你覺得需要比較大筆的錢,承諾長期跟這些機構打交道,對企業的發展很有信心、無論是技術、產品還是自己的能力都願意走得遠一點的話,就考慮投資人。
VC和PE要的東西很簡單,股權。對於發展好的企業,融資成本實際很貴很貴。還有一個成本就是投資人要很多年跟著你,直到你賣出,或者是上市。VC都是要賺錢的,而且越早賺錢越好,實際目標是一致的。
除了VC、PE,再就是戰略投資者。你要的資源越來越大,甚至可能發展到收購和兼併的階段。戰略投資者最大的好處就是它有資源。它有兩重目的,第一是賺錢,更重要的是希望你能夠滿足它母公司主業的發展。
VC跟你談的立場是賺錢,戰略投資者更關心如何與其主業結合。二者對你的干涉度是不一樣的。
什麼樣的投資人對你來講是適合的?你要是強你就可以挑投資人,投資人就追著你。你要是弱,那你就老實點。
最後,IPO成本確實很高,上市之後的成本也很高,要想好再去做這件事情。
 
 
忠告三  想打動投資人,你得有那個能力
 VC實際很挑剔的,門檻非常非常高,不是什麼項目都應該去找VC投資。一個小而美的項目自己留著就挺好的。
VC們的野心很大,要看一個大市場,最終的目標是希望憋出幾個大的。最好能投出一個騰訊、一個百度來,這肯定是所有VC的想法,無論是早期還是晚期。
而且,無論是初創還是成長企業,投資人一定會打聽你原來的同事和老闆對你什麼印象。人品是放在第一位的。然後就看你的團隊。團隊的整齊性非常重要。
另外,投資實際就是投這個行業裡前兩三名,如果你不是前三,找VC、PE融資基本上很難很難。所以就得退而求其次,找戰略投資者,它不一定要前三,目的是補充自己的產品鏈、產業鏈。
不同的企業、不同的階段,投資者要求的東西稍微有些差別。創新工場投種子輪或者天使輪的時候,創業者沒有用戶數、也沒有產品,我第一想看的是團隊,這幾個人我喜不喜歡,能力強不強,原來在哪工作過,做過什麼樣的產品,管過多大的團隊。尤其是做早期VC的,在行業裡或多或少是個專家,他一定要看產業鏈。你即使沒賺到錢,但是你得講我打算怎麼賺錢。再有就是你的速度。我們做互聯網的,在早期的時候得用周來算產品的更新度。
   
忠告四 材料必須齊備
無論是融種子輪,還是A輪、B輪,第一要檢查自己的團隊、方向和產品,要寫一個項目介紹書,找不同的投資人。投資人時間有限,我們去年投了將近40個,一般的VC投10幾、20個,已經從頭忙到腳了。
想要接觸投資人,請你的親戚、朋友、同學介紹,是最靠譜的一件事。介紹的時候你也問問他,你怎麼認識的,他們喜歡什麼,他們看過什麼樣的項目。一般來講,至少你要跟一個VC見過兩三輪。投資經理先見你一輪,可能還要見第二輪,回去之後報告,大家給一些反饋說再看看。不可能只看了一家就投。除非有特殊情況,VC很少投兩個存在競爭的企業。基本上見過幾輪之後,他會給你一個投資意向書。
項目計劃書最好是PPT, 提綱挈領的好看,把最重要的東西一擺。用word看起來太累。說清楚你想幹什麼,這個事情有什麼樣的市場前景。融資計劃和財務計劃也是一定要有的,成本多少,準備融多少錢。基本上投資人不會給你超過兩年的費用。
 
忠告五 融資之後要做出改變
如果你拿到錢,你就要召開董事會了。一般投資人不會在董事會要求過大的權力,一定是創始人團隊佔大部分。
然後是財務管理。公司是你的,簽字權也在你的手上,但是金額會有設定。尤其是若你的公司還想收購、兼併,被兼併、被收購,這樣的事董事會決定不了,需要股東會做決定。拿了別人的錢,不是想幹什麼就干什麼,初期你的自主性還是非常大的,越往後期越小。
一個基金至少管二三十個項目,一個VC裡面同時管兩到三支基金、五六十個項目是正常的。對於投資人來講,創業者是他的幾分之一,他不會把寶都押在你身上。他能幫忙絕對幫忙,但是不能都指著他。
財務投資者會儘量清理天使投資人出去,無論是在A輪還是B輪,因為他要讓公司的股權結構、工商登記變得簡單。  

 
忠告六 要人民幣還是要美元,你得想好
這是中國的特殊情況,因為有外匯管制。
如果是做互聯網或者IT的,大部分屬於管制行業,還不能做合資公司,就得做VIE結構,曲線救國。 
一旦你融的第一筆錢是人民幣,下面就得接著用人民幣了,很難交叉。所以,剛開始的時候要想想準備用什麼錢,將來誰併購你,你準備在哪退出。當然,最後沒錢的時候誰的錢都要了,那是另外的事情。
  
創新 工場 陶寧 創業者 創業 融資 的六 六個 忠告
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提高效能 自我關懷的六個習慣

來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4018362.html

在你做每一件事之前,以下的幾條建議或許能幫助到你。

求和保持高效產出並不意味著按部就班的工作方式,又或者簡單地記錄下自己的每一個步驟。它的真正含義是自我關懷。在你做每一件事之前,以下的幾條建議都能幫助到你。

 

星期二上午8點,兩位來自舊金山的企業家正在向未來投資者們介紹他們的商業方案。他們都認為這是一生中最重要的一天。以下是關於他們簡(Jane)和喬(Joe)的故事……

簡在辦公桌前奮鬥至淩晨4點,終於準備好了演講的材料。實際上,她整個周末都呆在家中準備她的演講。這天早晨,她起得較晚,匆忙穿上她認為在投資者們面前得體大方的衣服。咽下了一杯濃咖啡之後,她一把抓起她的筆記本電腦,拖著又餓又累的身體匆匆出門了。簡雖然準時到達,但很焦慮,心中盡是早晨發生的各種事情。

而喬呢?他和最近的幾晚一樣,11點就上床休息了。他根據別人的建議,進行了7次修改,終於在星期五下午完成了演講準備。整個周末,他和他的朋友都在戶外放松。這天早晨,他7點起床,喝一杯水,跑了2英里,休息15分鐘,再喝下一杯水果奶昔。喬穿上頭一天晚上就準備好的服裝,拿上公文包,平靜地走出家門。他提前10分鐘來到目的地,覺得自己很自信很平靜,希望馬上就開始跟未來的投資者們分享他的宏圖大計。

那麽,你更看好哪一位企業家呢?

而且,你覺得你自己更像哪一位?

簡和喬雖說是虛構人物,但在紐約和舊金山的創業大軍中,這樣的創業者到處都是,當中更多像簡這樣的人。他們每天工作16個小時,整個禮拜天天如此,但仍然搞不懂為什麽得不到自己想要的結果。實際上,結果不是由工作時間來定的,令人滿意的結果往往通過“以較明智的方式完成較少的工作量”而獲得。

上個星期我剛好和我的朋友麥克·德爾·龐特(Mike Del Ponte)聊了一次,他是喬那種類型的人。如今他正為他的Soma公司發起Kickstarter(為創新企業而集資的網絡平臺)運動,旨在幫助使用可持續設計的水利產業進行變革。在運動開始前,麥克那種冷靜沈著的心態讓我驚訝了。於是,我嘗試從他口中了解當中的秘訣。

“每天我需要保持充足的體能、清晰的頭腦,以及平穩的情緒來應對各種事情。”麥克說道,“自我關懷就是能夠做到應付自如的秘密。”

麥克的能力,與這6個簡單的習慣息息相關。而你,其實也可以從今天就開始像麥克那樣:

1. 每天起床後喝一杯水。因為在睡眠中你的身體流失了大量的水分,所以上午你容易出現脫水癥狀。醒後一杯水幫你開啟新的一天。那麽,你每天的第一杯水是什麽時候呢?

2. 計劃好最重要的3件事。每天早晨,麥克都會問他自己:“今天我要完成的最重要的3件事是什麽?” 他用優先次序來規劃他的一天時間,不完成絕不睡覺。那麽,你今天的3件要事是什麽呢?

3. 遵循50/10規則(工作50分鐘,放松10分鐘)。通過50/10這樣的增量方法,單件任務的處理效果會越來越理想。用計時器來提醒自己,每在一樣重要的工作中奮戰50分鐘後,就放松10分鐘,然後回來繼續工作,並不斷重複這樣的做法。麥克在這10分鐘里,離開辦公室,打電話與友人聊天,放松放松,又或者慢慢享受一杯水所帶來的樂趣。那麽,你在接下來的50分鐘里會幹什麽大計劃?

4. 每天動起來,讓汗水濕透自己。有規律的運動能夠讓你保持健康和思維敏捷的狀態。它給你帶來正能量,有降壓效果。幾乎每天早晨,你都會發覺麥克要麽在交叉健身房(CrossFit),要麽在瑜伽健身房。那麽,今天你打算如何揮灑一下你的汗水?

5. 學會感恩。快樂源於感恩,這也是麥克寫感恩日記的原因。每天早晨,他都會寫下他要感謝的5樣東西。每當壓力大的時候,他會靜下心來,慢慢回想讓他感恩的10樣東西。那麽,你今天最想感謝什麽?

6. 學會每天自省。每天通過10分鐘的自省來獲得解脫。麥克問他自己:“什麽發展順利?什麽仍需努力?”那麽,今天你覺得順利的事情是什麽?有想過把它做得更好嗎?

簡或喬,不管你更像哪種類型,若養成這6個習慣,你可以在任何事情中做得更好,能力翻倍。


(編輯:JZ)

提高 效能 自我 關懷 的六 六個 習慣
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阿里巴巴全球第一IPO:你需要知道的六件事

來源: http://wallstreetcn.com/node/208461

阿里巴巴,Alibaba,馬雲,IPO,美國股市

當地時間9月19日,中國頭號電商阿里巴巴在美國公開市場驚艷登場,其IPO募資規模創美股史上新高,待4800萬股超額認購權行使完畢,其融資總額將榮登全球榜首。上市首日,阿里巴巴收盤價較IPO定價大漲38%,市值超過Facebook、IBM等大牌科技股。

回顧阿里巴巴的精彩首秀,可以從資本市場這個最直觀的晴雨表入手,華爾街見聞總結了以下六大要點:

   · 股價

阿里巴巴18日公布的IPO定價為每股68美元,19日上市當天,經過十輪公開競價,其開盤價漲到了每股92.7美元,當天又以93.89美元報收。收盤價較IPO定價又漲了38.1%。

Dealogic數據顯示,38%的漲幅超過了今年美股科技股IPO 26%的平均漲幅。這也是2008年以來逾百億美元IPO之中上市首日的最好成績。

   · 成交量

“BABA”這一阿里巴巴的股票代碼19日交易最活躍。雖然阿里巴巴在接近中午才確定開盤價開始交易,當天仍有2.7089億股成交。

   · IPO融資規模

從融資規模來看,阿里巴巴IPO不但創造了美股史上最高記錄,也當之無愧地躋身全球超級IPO之列。

如下圖所示,不計超額認購,阿里巴巴此次IPO融資規模全球排名第三,僅次於中國農行的221億美元和工行的219億美元。若4800萬股超額認購權行使完畢,阿里巴巴IPO募資總額將增至250億美元,榮登全球榜首。阿里巴巴,IPO,Alibaba,美國股市,工行,農行

   · 市值:

截至19日收盤,阿里巴巴市值2314.4億美元,成為市值排名第15位的美國上市公司,其市值超過了摩根大通、Facebook、IBM、亞馬遜等全球知名公司。

Dealogic數據顯示,阿里巴巴也是美國公開市場交易的第三大亞洲公司,僅次於中國移動和中石油。

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   · 馬雲的“錢袋”:

如華爾街見聞文章“盤點阿里巴巴IPO的大贏家”此前介紹,阿里巴巴創始人兼執行主席馬雲是該司持股比例最高的自然人,上市以前持股占比8.8%,IPO期間會拋售1275萬股。

以19日收盤價計算,上市後馬雲所持的1.934億股合計市值180.5億美元。

   · 承銷商:

路透統計,阿里巴巴此次IPO共有35家承銷商幫助管理,為首的是瑞信、德意誌銀行、高盛、摩根大通、摩根士丹利和花旗六家。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

阿里 巴巴 全球 第一 IPO 需要 知道 的六 六件 件事
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2014年最具影響力的六本商業圖書

來源: http://wallstreetcn.com/node/208735

creativity inc cover

每年,總會有形形色色傳授商業戰略和勵誌學的書籍充斥著書店的書架子,使得讀者難以分別究竟哪一本才是真正值得一讀的。

幸好,還有英國《金融時報》和麥肯錫共同評選的年度最佳商業圖書為讀者把關質量。今年的獲獎書單可謂短小而精悍:年度最具影響力的六本商業圖書。

英國《金融時報》Lionel Barber表示,從講述不平等(Inequality)到討論數字隱私(Digital Privacy),評委們希望這些書能夠啟發讀者的創造性思維,並幫助他們加深對當今世界的理解。

評選小組成員包括了哥倫比亞大學新聞學院院長、《紐約客》雜誌作家Steve Coll,泛大西洋資本集團主席Steve Denning以及麥肯錫出版業務主管Rik Kirkland等大佬。

當然,讀者們最關心的可能還是究竟哪些書榜上有名:

1.《Dragnet Nation: A Quest for Privacy, Security, and Freedom in a World of Relentless Surveillance》(暫無中譯名,意思可理解為

“天羅地網之國:在監視不息的世界里,對隱私、安全和自由的一聲訴求)

本書作者認真研究了商業和政府等部門對個人數據的放肆收集,並試驗了如何逃脫搜捕網。在對數據的陰暗面進行了分析後,引讀者深思。

作者: Julia Angwin

副標題:A Quest for Privacy, Security, and Freedom in a World of Relentless Surveillance

出版社: Times Books

2. 《The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies》(中譯名《第二次機器時代》)

當許多過去只存在於科幻電影里的情節,如今一幕幕走進我們的真實世界,我們除了贊嘆科技帶來的驚奇,也難免心生人腦被機器替代的恐懼。
...

身處第二次機器時代的我們,擁有更多改變世界的機會,但也應更深入思考,我們究竟想要什麽?人類真正的價值是什麽?唯有審慎選擇,才有樂觀的可能。

作者: Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee

副標題: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies

出版社: W. W. Norton & Company

3.《Creativity, Inc. Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True Inspiration 》(暫無中譯名,意思可理解為“創新——戰勝阻止公司踏上真正靈感之路的未知力量)

本書針對創業和管理提供了獨到的見解。

作者: Ed Catmull 
出版社:Bantam Press

4.《Hack Attack: How the Truth Caught Up With Rupert Murdoch》(中譯名《黑客攻擊:默多克的內幕故事》)

本書作者為知名新聞記者作為Nick Davies ,該書對默多克的英國電話竊聽醜聞進行了深入的調查。《世界新聞報》(默多克旗下)是英國銷量最大的報紙之一,已有168年歷史,以刊登名人消息為辦報特色。在默多克發表聲明之前,《世界新聞報》竊聽行為的受害者可能多達4000人。默多克本人長期被視為對英國媒體構建有強烈野心的媒體大鱷,面臨著批評漩渦,不僅僅關於“竊聽門”,同時還關於決定關閉《世界新聞報》導致250名員工失業。默多克曾出席英國議會聽證會,就竊聽醜聞接受質詢,他聲稱自己會追究下屬責任,並否認手下記者竊聽9-11事件受害者。

作者:Nick Davies 

出版社:Chatto & Windus (英國), Faber & Faber (美國)

5.《House of Debt: How They (and You) Caused the Great Recession, and How We Can Prevent It from Happening Again》(暫無中譯名,意思可理解為“債務之家:他們(和你)是如何造成大蕭條的,以及我們如何防止它再次發生)

本書解釋經濟衰退和大蕭條的原因,並給出了防範危機再次發生的建議。

作者:Atif Mian,Amir Sufi

出版社:芝加哥大學出版社

6.《Capital in the Twenty-First Century》(中譯名:《資本在21世紀》)

現年42歲的法國經濟學家Thomas Piketty  已經憑著新書《資本在21世紀》引起了轟動——至少在經濟學界是如此。該書不僅揭穿了之前“發達資本主義是樂善好施”的假設,並且還預測說工業國家的財富不平等會大幅上升,民主價值觀的正義和公平會因此而受到深遠的和有害的影響。

作者:Thomas Piketty  

出版社:哈佛大學出版社出版

2014 年最 最具 影響力 影響 的六 六本 商業 圖書
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世界首富最愛的六本書

來源: http://wallstreetcn.com/node/209010

用日理萬機來形容世界首富比爾·蓋茨也許並不為過。不過,不管多忙,蓋茨每周還是會讀完一本書。

蓋茨的書單中,絕大多數是非虛構類作品,通常和他的基金會有關系。其中不少書是關於體制變革: 比如一個國家如何更合理的發展;如何領導一個機構;怎麽的變革更有益於社會。

美國財經網站BusinessInsider梳理了過去四年,蓋茨對所讀書籍的評價。找出了蓋茨最愛的六本書。雖然不可能人人做首富。但人人都可以從這些書中獲得啟發。

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Tap Dancing to Work: Warren Buffett on Practically Everything, 1966-2012

《跳著踢踏舞去工作:巴菲特如是說》

作者:Carol Loomis

巴菲特和蓋茨交情至深,蓋茨推薦這本書一點也不出人意料。這本書收集了巴菲特本人所寫的以及其他人寫的關於巴菲特的文章。由《財富》雜誌記者Carol Loomis編纂。

蓋茨說,讀完這本書的人,會有兩大收獲:

巴菲特在整個投資生涯中都堅持了他的視角和投資理念。
巴菲特對商業和市場的分析和理解無人能比。理解巴菲特的思維方式,是非常值得的。

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Making the Modern World: Materials and Dematerialization

《創建當代世界:材料及去材料化》
作者:Vaclav Smil

蓋茨說他最喜歡的作家是環境科學教授Vaclav Smil。蓋茨評論該書道“材料看起來平常無奇,但材料是幫助世界最平困的人改善生活的重要因素。過去100年美國和其他發達國家生活質量有巨大提高。我們希望接下來50年會有更多奇跡發生。”

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'The Sixth Extinction: An Unnatural History'

《第六次大滅絕:不自然的歷史》

作者Elizabeth Kolbert

我們很容易忘記,當下的每一天也是世界歷史的一部分。《紐約客》雜誌記者Elizabeth Kolbert的這本書,也許能改變這一錯誤。

“人類大修大建、在全球造成物種遷徙、過度捕撈、汙染河流。”蓋茨寫道。“自然科學家證實地球上已發生過五次大滅絕事件。Kolbert書中有大量的事實顯示, 人類可能成為引發第六次大滅絕的元兇。”

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Stress Test: Reflections on Financial Crises

《壓力測試:反思金融危機》

 作者:Tim Geithner

作為微軟的創始人和前CEO,蓋茨曾面對巨大負責的挑戰。Timothy Geithner在金融危機爆發之時擔任美國財政部長,他面臨的複雜局勢和蓋茨相比絲毫不差。

“蓋特納生動的描述了他如何應對全球金融危機以及各界的批評者。”蓋茨寫道。“應對金融危機,牽涉到的政治難免非常醜陋。 但公眾了解這一切是有好處的。”

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Business Adventures: Twelve Classic Tales from the World of Wall Street

《商業冒險:華爾街的十二個經典傳奇》

作者:John Brooks

1991年,蓋茨問巴菲特最喜歡的書是哪一本。

之後,巴菲特將《商業冒險:華爾街的十二個經典傳奇》送給微軟的創始人。雖然書中的故事來自於半個世紀以前,這本書卻一直是蓋茨的最愛。

蓋茨提到,這本書很好的闡述建立成功企業的基本原則。“首先,人是每個成功企業的根本。不過是一個完美的產品、制造計劃、市場策略,你都需要正確的人去實現這些計劃。”

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The Bully Pulpit: Theodore Roosevelt, William Howard Taft, and the Golden Age of Journalism
《白宮:西奧多·羅斯福、威廉·霍華德·塔夫脫以及新聞業黃金時代》

作者: Doris Kearns Goodwin

西奧多·羅斯福是美國最傑出的總統之一。蓋茨非常著迷於羅斯福如何能取得如此巨大的成就。

這本書中有很多問題的答案。蓋茨寫道:“社會變遷是如何發生的?能靠鼓舞人心的單個領導人驅動嗎?亦或是其他因素需要首先奠定基礎?”

“雖然,羅斯福在職業生涯初期就試圖推動變革,”蓋茨提到。“但在記者媒體幫助他獲得公共支持之前,他其實並不太成功。”(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

世界 首富 最愛 的六 本書
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經緯張穎:應對泡沫的六項策略

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1026/147176.html

i黑馬:一個月前,經緯創投創始管理合夥人張穎的《泡沫就在那里》猶如重磅炸彈,在投資界和創業圈引起了軒然大波。一個月後的10月25日,張穎又做了《如果泡沫來臨,創業公司該如何應對》的主題分享,提供了關註銷售總監、高效準確把握融資結構、鞏固董事會席位等應對泡沫的六項策略。
\以下為張穎發言摘錄:

一、最好的時代

1. 我們仍然堅信這是一個最好的時代,中國由出口向生產向消費+服務轉型,我們極度看好中國經濟的轉型,新興產業具有很大的機會;

2. 無線互聯網和互聯網等新興科技公司在中國GDP的占比會越來越大,以後50億到100億美金上市公司的退出會是常態;

3. 我不認為移動互聯網是互聯網的延伸,而是顛覆,恰恰是移動互聯網通過手機變成像器官一樣,導致有機會顛覆任何一個傳統行業,如果任何一家企業不擁抱移動互聯網可能是等死;

4. 從無線互聯網來看,美國是先行者,但是發揚光大一定是在中國,我堅信未來——不久的將來,移動互聯網更多的創新將源於中國,現在我們已經有商業模式的創新,同時,我覺得也會看到移動互聯網上更多的技術的創新,這種創新將會領先於美國和日本;

5. 越來越多的移動互聯網公司會在國內上市。我自己認為在未來的五到七年,我們經緯的退出,或者是經緯在移動互聯網的退出,大於50%會來自於A股市場,所以我們在加大人民幣的投資,我覺得未來會有一系列優質的移動互聯網公司在A股上市;

6. 優秀的創業者會得到更加系統性和完整的幫忙,投資機構之間的品牌差距會加大,更多的優質項目和優質的創業者會向一線的投資機構靠攏。一線的投資機構,有品牌的投資機構就是12家左右,這些品牌基金會因為他們的成功退出,他們做的事情,他們給創業者的幫助,而跟其他的基金拉開距離。

二、所謂“泡沫”

所謂的泡沫,是融資的泡沫,過去兩三年美國資本市場的火爆,加上阿里、京東等重量級的退出,讓資本更加重視一級市場。LP因為從科技等新興產業的股票上的回報賺了很多錢。LP投資VC和PE的比率一般是固定的,5%到15%,比如說LP有100塊錢,本來是要放在基金,VC和PE是10塊錢,因為兩三年他們自己的規模從100到300塊,註定他們在VC和PE的投資要加大3倍,那個時候他們想要加快對VC、PE的投資。

但我們自己有融資結構,三年或者是三年半融一次,我們的融資速度就是這樣,基金規模沒有很大,導致他們想投一些新的基金,或經常會督促我們,是不是要變得更快。這麽多的錢湧入基金必然會加快速度,導致一級市場的競爭非常得兇悍。最近這12個月來,在一級市場,私募市場優質的項目融資的估值幾乎是爆漲的,創業者幾乎不用浪費什麽精力。所有的資金都想聚焦在優質的公司,優質公司的估值會漲得很高,平均估值從ABC輪,跟以前平均的常態相比都應該是漲了3倍左右。

三、應對策略

第一,關註銷售總監,如果這個人找錯了,一進一出浪費的是一年,這一年在寒冬的話對公司是很要命的事情。一般很多的無線互聯網公司產品導向,創始人還是產品和技術,在銷售方面沒有太多的經驗,但是創業公司招這個銷售人才的時候,要花所有的精力去摸清楚,他是不是適合這個公司,因為你招了他,你就要相信他招的團隊,大概半年左右才能看出來這個人的執行怎麽樣,執行得不好把他幹掉,團隊有一批人會離職,前後最少一年,甚至一年半;

第二,高效準確把握融資結構,如果是有條件的,很多家對你感興趣,你對投資人也要做非常嚴謹的盡職調查,要求過橋貸款。經緯投了190家公司,某種程度上我們像大數據平臺,任何一個時間,我大概能敏銳的感覺到每一個VC公司內部的風格變化,跟投資的策略的變化,他們信譽的加強還是降低。這邊我不提名字,但是有一些VC承諾給過橋貸款,借著VIE的結構,大概三到五個月的時間觀察數據,當成他們的核心競爭力,什麽意思?他會很容易的答應跟你簽條款,給你過橋貸款,看你數據,數據不好三四個月就不投了,如果有別人投,要把錢還了,別人不投這個錢當成可轉貸款,或者掛在賬上。

有一些基金這種辦法拿下一些公司,你們要小心,特別是有選擇的公司要小心,怎麽小心呢,這就是跟你們之前投資人的溝通,因為不但可以拿過橋貸款,同時可以要求一些條款,更加加強對自己的保護;

第三,最保守的財務計算,最激進的花費,看一下自己有多長時間的發展。我看好中國無線互聯網,我認為是最好的時代,不代表中間沒有起伏,如果有一天融資的寒冬到來,很多的創業者拿到錢的概率就會低,過程會更加痛苦,我只是說你們要準備好。已經融到很多錢的,但每個月花錢金額比較大的公司也要特別小心。冰天雪地里面高速地開車,如果踩剎車慢下來需要一段距離,很可能會打滑和漂移。

今年我們內部將近12家公司融的錢是1億美金以上,不是上市就是私募。有很多家公司每個月的月花費都是三五百萬美金,都是在搶市場、搶用戶。我經常提醒他們CEO,我說這就是互聯網思維,互聯網打法,我是認的,但是要稍微小心一點。如果寒冬真的來了,你們要踩剎車,本來一個月花300萬美金的,如果踩剎車,員工末位淘汰,讓一個人走,當月的花費可能跳到五六百萬美金,因為員工遣散需要費用,所以花錢要謹慎,特別是融了很多錢的公司也要小心。因為剎車是需要時間的;

第四,鞏固董事會席位,捍衛投票權。如果有一個冬天的來臨,一個創業者還是需要比較專制的,能控制公司發展方向的。有可能作為投資人說這個事情有點奇怪,我剛才已經說得很清楚了,我認為任何一個創業公司的成功,95%靠創業團隊,5%是投資人,我們只是賭對了人坐一個順風車,中間階段性地幫關鍵的忙,比如融資,資本運作,關鍵人員招聘的出謀劃策、政府公關……但再怎麽樣,還是要看創業團隊,我還是建議所有的創業團隊,不管是寒冬,有沒有寒冬,想盡一切辦法鞏固自己的董事會席位,抓住投票權,有任何異議的時候,公司能夠完全的按照創始人,創業團隊的方向思考和發展;

第五,確保公司上下都很清楚地知道如果有一天,逆境來臨公司會做什麽。CEO說話要特別的小心,說到什麽要做到什麽,如果說有一天這個寒冬來了,我一個人都不裁,但到時候又出爾反爾了,人家對你以後所有的東西信心就會崩潰,想清楚自己說什麽,說到要做到。任何一個公司,包括我們公司,投資公司,都需要末位淘汰,這是非常健康的制度,也可以非常自然地為萬一寒冬到來時保證健康的人員結構做準備。任何公司都需要10%到15%的末位淘汰。寒冬不是壞事,如果市場地位較好的公司,如果碰到了融資的寒冬,可以考慮用自己的市場的地位,自己手上的現金做一些整合,做一些兼並,可以讓自己走得更快一點。這方面我認為可能不適合很多的創業公司,但是適合這里面拿到錢,發展很好的優秀公司;

第六,很多人說我剛剛融到錢,現在還有投資人找我,我應該怎麽做?我最簡單的一個方式,就是說你想一下,一年之後,你自己期待的估值是多少,我舉個具體例子,用數字來說可能簡單一點,這輪融完是2000美金的估值,賬上大概有了500萬美金,夠你發展一段時間了,但是還有VC不停地找你,這是少數了,但是也要說一下,很可能創業公司是非常優質的,說應該不應該拿他們的錢。我會問說一年之後自己期待的估值是多少,算了一下是6000萬美金,我說好,如果那個時候你期待6000萬美金,假設你的數據可以做到,如果現在有VC找你,你就6000萬美金乘0.7,如果有人給你4000萬美金就可以拿,而且是不折騰的VC,多一點錢,稍微稀釋的股份可以在惡劣的環境中打仗的時候更加兇悍。

經緯 張穎 應對 泡沫 的六 六項 策略
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