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鴻海危機的六堂課

2010-06-7  商周

今年以來十三個接連自殺的富士康 員工，傳達出一個令人深思的訊號：台商管理的基本假設，已經受到嚴重挑戰。 同樣的管理方式，十年前，可以讓富士康工人躋身有房有車的「小 資階級」，現在卻讓新一代大陸工人痛苦得跳樓，問題究竟出在哪裡？ 「大陸工人的工作目標，已經改變了，」中央大學EMBA執行長林文政觀 察，他們要的，不再只是一個能賺錢，卻冷冰冰的「冷酷工廠」，「他們要的是更人性化的管理，」林文政說，「他們已經用生命投下了一票。」 「能 靠嚴格紀律，要求大陸工人執行單調工作的時代，即將結束，」元智大學講座教授許士軍分析。採訪過程中，從心理學者到人資專家，都不只一次的提出這個觀點。 以前台灣企業賴以高成長的假設，未來卻會是成長的絆腳石，最核心的關鍵是，企業該如何重新定位員工，才能再次激發大陸員工的潛力，創造成 長？該繼續相信用棍子和胡蘿蔔激勵員工，還是看見大陸員工的心理需求，把工作的控制權還給工人？ 這是一堂昂貴的企管課，也是鴻海集團和台 商共同面對的問題，從這次事件裡，我們找到六個值得台商深入思考的管理迷思。 第一課：薪水越高產值越高？身心靈平衡的環境，更能激勵人心 過去鴻海集團對人性的基本假設是，只要給更多的錢，員工就會願意更努力的工作。鴻海給員工比同業更高的薪水，但卻限制員工的社會互動，郭 台銘相信，工作時間長一點，員工比較不會胡思亂想。 於是，工人變成執行SOP（標準作業流程）的機器，逾四十萬名深圳富士康員工離鄉背 井，住在三平方公里範圍裡，每天工作十二小時，同寢室沒有同鄉的人。 在生產線上，同事大多互不相識，禁止交談，點焊必須在規定的秒數內完 成。其間，不時會有幹部設下測試陷阱，如果中計，就要扣績效、被處罰。如此精密的控制，還是無法阻止員工「胡思亂想」，甚至自殺。 因為， 金錢的背後，工人們付出的是不自由、緊張和長期被孤立的心理壓力。根據法國社會學家涂爾幹的名著《自殺論》 （Le Suicide），貧窮或有錢，並不是決定人是否會自殺的主要原因，他發現，自殺的高危險群，是突然失去自己堅信的價值，無所適從的人。 這 正可以用來解釋富士康內部的連續自殺現象。這些自殺者多半是剛進廠的年輕人，有些人在遺書裡表示，「前途茫茫，不知何去何從，」他們原本抱著致富的美夢來 到工廠，希望像十年前的工人一樣翻身。然而，按照現實大陸的物價，他們工作十幾年都不見得能買車、買房。 環境改變，過去刺激績效的軍事化 管理方法卻未變，雙重壓力夾擊，令這些年輕人頓失目標，陷入茫然，跳樓就成了解脫的選擇。 台大工商管理學系教授陸洛分析，不管再怎麼努力 也達不到目標的無望感，和嚴重受挫的低自尊，是引發自殺的主要原因。陸洛是唯一在大陸土生土長、在台大任教的教授，她說，現在大陸工人要的，是對自己生活 的掌控感，和公司的歸屬感，「機械式的管理有其極限。」 藝珂總經理陳玉芬分析，現在西方已在提倡「健康公司」的概念，公司必須追求「身、 心、靈」平衡，身指的是工作環境，心是指員工關係，靈則是未來希望，顧及這些方面，對員工的激勵效益更高。 第二課：股東比員工更重要？能 顧及利害關係人，才能永續經營 另一個難題是，股東重要，還是員工重要？應把大部分資源投注在未來的成長上，還是放慢腳步，多考慮員工的立 場？ 郭台銘的選擇，一直是全力為成長衝刺，鴻海集團每年成長的目標，就是三○％，沒人敢對這個目標說不，一旦這個循環停止，也沒人知道會 有什麼後果。 郭台銘用高薪與高成長雙軸，解決過程中的問題。因為快速成長，資本市場仍把營業額兩兆元的鴻海列為「高成長股」，願意給鴻海 高股價，鴻海也有更多錢可以分給員工，讓員工忍受更高的壓力。 不過，郭台銘也曾認知，招數有時而窮，郭語錄有一句，「做生意就跟『滾雪 球』一般，會越滾越大，哪天滾不出來，就變成它滾你。」 這回，壓力滾到郭台銘身上，富士康跳樓事件，顯示員工與公司的衝突性升高，「這已 經是員工生命權，和公司獲利間取捨的問題，」林文政說。若不面對，將影響公司的永續經營。在工運歷史上，工人破壞機器、暴動的例子，並不稀奇。 過 去，股東第一，是歐美企業信奉的天條，但是在恩能（Enron）及世界通訊（WorldCom）的會計醜聞、雷曼兄弟公司倒閉引發的金融海嘯後，所有人開 始思考，這些公司雖然都替股東賺了大錢，卻過度犧牲其他人的利益，導致公司無法永續經營。在歐美，公司的經營觀點已經從股東至上主義 （stockholder approach）轉向到利害關係人主義（stakeholder approach），要兼顧所有的利害關係人（包括員工、供應商、投資人等），公司才能永續經營。 管理大師彼得杜拉克把企業視為一個「社 會機構」，他向來不贊成把人視為機器，更不贊同把經濟簡化到只剩金錢。他曾疾呼，不該把員工視為資產負債表中的成本，而要把他們看作公司最有價值的資產， 透過管理技術提升，增加員工的生產力，才是解決問題的根本。 許士軍比喻，這個改變，是重要的典範轉移，「就像用弓箭打仗，遇到帶槍的人， 無論弓箭用得再怎麼純熟，都是輸，」同樣的道理，面對中國工人的改變，如果只是把強調紀律的管理技術再改良，忽視員工的其他需求，絕不可能在下一階段競爭 中勝出，「除非你遷到其他更窮，能接受你嚴格紀律的地方，」許士軍說。否則未來做決定時，就要把員工的需求納入考慮。 第三課：好員工可完 美複製？態度、性格與領導技巧難如法炮製 郭台銘成功的原因之一，是他從英特爾學來的一個重要概念：完美複製（Copy Exact）。一個成功的做法，可以複製；一個好的員工，也可以複製。 這是鴻海的成功核心，每一個工作的職能，都按照過去的經驗，定義得 十分仔細，一個好的經理，該有哪些能力，該如何訓練，一清二楚，員工升級，要通過考試；鴻海集團的成功經驗，一路從最高階傳遞到最下層的線組長。 但 是鴻海的快速擴張，讓管理能量跟不上公司每年三成的成長幅度。有形的技巧、知識可以精確的複製，但無形的態度、性格、領導技巧，卻無法如此。就像玩比手畫 腳，同樣一個動作，從第一個人傳到最後一個人，領會的意思天差地遠。 另一個問題是，過去造就這些成功經驗的外在條件已經改變，鴻海剛到大 陸時，工人會在車間大小便，有必要進行嚴格的軍事化管理。但是當新世代工人的挫折忍耐力越來越低時，還能不能繼續複製過去的成功經驗，其實大有問題。 一 九五九年，美國管理學者潘羅斯（Edith Penrose）提出的企業成長理論（Penrose effect），已經解釋了鴻海目前遇到的問題。這個理論認為，真正限制一家公司的要素，不是資金，也不是技術，而是公司的管理能量。當公司只專注衝刺下 一年的成長，無暇提升內部的管理能力，最終將因為管理能力不足，遇到成長的瓶頸或極限。 第四課：人性化管理效率低？能自主控制者，效能與 良率反而高 鴻海的管理模式，建立在一個古老的人性假設上，人究竟是性本善，還是性本惡？ 管理學裡，也有這樣的爭論。一九 六○年美國麻省理工學院管理教授麥格里哥（Douglas McGregor）在《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）一書中，提出兩種理論，X理論認為人天生不願工作，必須透過紀律、獎懲，才能讓員工動起來，一不小心，員工就會偷懶。Y理論則認 為，人有自我實現的需求，會主動配合組織的目標，就像看到公司即將失火，不用命令，員工自動會想辦法滅火，減少公司的損失；這可說是心理學家馬斯洛（ Abraham Maslow）一九四三年提出的心理需求理論的應用。 鴻海採行X理論，但心理學和製造業的發展案例都證明，人性化的管 理不見得會降低效率。 在心理學裡，有一個著名的「自主控制」（autonomy control）實驗，實驗者比較兩組工廠裡的工人，一組工人完全無法控制生產線的速度，生產線送來一個零件，就組裝一個零件；另一組工人前面放了一個按 鈕，每按一下，生產線才會送來一樣零件，工人可以按自己的需要，調配生產速度。 結果顯示，有自主控制的工人，生產效率不輸完全被動的工 人，因為，能自主控制生產速度後，工人會願意競賽，證明自己的效率高。 在生產設計的理論裡，也早已不認為生產線上的工人，只能重複單調的 工作，透過工作輪調，訓練一個工人的多種能力，更能提高效能和良率。 豐田式生產就是一例，日本豐田汽車公司把生產流水線，改裝成三到五人 一組的U型工作站，像打籃球一樣，互相補位，合力完成工作。同組員工可以提議改善生產方式，自行調整生產順序，學習其他人的工作方式，從中找到自己的價 值。 一輛三萬個零件的汽車，豐田的生產線十小時可以組裝好，不良率是百萬分之七，遠比台灣電子業千分之五的水準低。善用員工智慧，兼顧人 性和效率，是豐田站上全球車廠之王的關鍵。 「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡 單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段話。 第五課：信任感不影響管理？缺乏信 任，老闆恐淪為員工提款機 台幹和陸幹之間的信任問題，是鴻海累積管理能力的另一個阻礙。 最早成立的富士康深圳廠已有二十 幾年的歷史，逾四十萬員工當中，台籍員工只有三千多人，卻掌握大部分的資源，深圳廠的四十萬名員工中，陸籍幹部最高只能升上協理。 這不只 是鴻海的問題，林文政回憶，有一次他應邀到大陸和一家台商的高階主管面談，三十個主管裡，有八個是大陸籍，令他驚訝的是，談到大陸主管的表現，幾乎所有的 台籍主管都對大陸主管給了負面評價，林文政仔細觀察大陸主管的表現，再和人資查核，發現「他們的表現，都相當的優秀，」林文政說。 「如果 你是台籍主管，你會不會把你的管理知識全部都教出去？」一位台商說，不管是怕對方跳槽，還是怕被取代，背景不同造成的信任問題，都變成公司內管理能量累積 的阻礙。 在組織行為學裡，曾有一個關於信任的知名實驗。實驗者在校園裡，替「南加大福克斯博士」舉行演講會，邀請醫生、心理學家、公司主 管參加，儘管演講者的用辭模糊不清，深奧難懂，所有人還是給予「福克斯博士」非常高的評價，事實上，這個「福克斯博士」只是實驗人員精心訓練出來的一個演 員。 「信任是溝通的基礎」，大陸清華大學出版的《管理溝通》一書中解釋，沒有信任，原本可靠的資訊也沒有溝通的基礎。「信任會帶來信任 （trust brings trust），」陸洛觀察，由於兩岸的過去的特殊背景，很容易把對方污名化，缺乏信任，大陸員工很快也學會只把老闆當成提款機。 第六課： 加薪能減低離職率？留住人才，先找到員工幸福感來源 在富士康深圳廠，作業員的流動率在三五％以上，今年平均每個月都要招募一萬多名員工。 平均每三個人，只有兩個能撐過一年。但並非每個廠都有高離職率，山西廠就不然。 差別不是薪水，而是員工的社交生活。在龍華，外地來的員工 大多住在單身宿舍裡；在山西，大部分員工都是當地人，為了避開對手挖角，鴻海把最重要的模具人才都集中在這裡，儘管工作辛苦，但下班之後，員工就可以回家 吃飯。林文政觀察，這裡的人際互動比龍華廠頻繁得多，「山西廠附近，有相當多的賓館，」除了工作，山西廠員工談戀愛、交朋友的活動比龍華廠員工多。 「人 都有歸屬感的需求，」陸洛分析，被群體認同的歸屬感，對自己生活的掌控感，都是幸福感的重要來源。 在馬克斯的理論裡，當人自身的需求被忽 視，完全被工作支配時，就開始進入「異化」的過程，在工廠，工人只會重複生產線上的單調動作，慢慢變成自己都不認得的面貌，慢慢變成機器的一部分，甚至忘 了自己的夢想、個性，變成一個自己都不認識的人。這種情況下，如果不滿足員工的心理需求，無論給多少錢，都不如讓員工回家吃飯，更能降低員工的自殺率。 總 結來說，郭台銘的根本功課是，該不該尊重個別差異？這不只影響鴻海的勞工，也影響鴻海的未來。因為在高速成長的紀律下，鴻海的十個部門，不論屬於什麼樣的 產業，前景如何，都被要求動作一致，每年達成三成的成長目標。 「這妨害各事業部培養自己的管理能力，」一位鴻海主管觀察，鴻海每個事業 群，都是營收上千億的公司，所處產業不同，管理方法、策略也應不一樣。 郭台銘過去一直相信，只要維持高速成長，管理上的小缺失、集團間的 差異，就可以被忽視，這造成各事業群沒有時間去培養自己的管理能量，無法針對自己的特性和需求去配速，導致管理能力嚴重不足。 解決方案 是，讓一個鴻海拆成幾個不同的公司，只不過，郭台銘不提，也沒人敢拍板。 這次的跳樓事件，預告一個重要的變局，也指向同一個結論：從今年 開始，台商擅長的勞力密集生產模式，將面對更嚴苛的挑戰，成本也將更高，光給錢，已經無法解決大陸員工日益升高的生活壓力，必須能跳出舊有的管理迷思，才 能突破管理能量不足的限制，面對不再有廉價大陸勞動力的新世界。 延伸閱讀：股東、員工誰重要？──公司經營兩派觀點 股東至上 主義（Stockholder Approach） 著重：利潤企業倫理：公司僅對股東負責主張：為求利潤，讓資源運用效率極大化，就等於盡了社會責任代表人物：美國經濟學家Milton Friedman 利害關係人主義（Stakeholder Approach） 著重：社會責任 企業倫理：公司應對股東、員工、供應商乃至於社會大眾等所有利害關係人負責 主張：公司經營影響面甚廣，須調和、平衡不同利害關係人的利益 代表人物：美國企管學者Edward Freeman 資料來源：《企業倫理與企業社會責任》 延伸閱讀：哪一種管理最有 效？──員工管理兩大理論 X理論 對人性假設：人會好逸惡勞、工作越少越好對員工行為假設：對集體目標漠不關心，對工作缺乏進取心、不愛變革管理方針：恩威並施，一方面用制度強迫、處罰， 另一方面用金錢報酬換取員工效力和服從 Y理論 對人性假設：人類不會天生討厭工作願為集體目標努力，希望在工作上發揮才智 對員工行為假設：激發員工積極參與管理和決策，擔負更多責任、並滿足 管理方針：自我實現的需要 資料來源：《企業的人性面》

格雷厄姆忠實門徒沃爾特•施洛斯：我在華爾街的六十五年 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce99401011rg7.html

在研究過往價值投資者的資料時，發現沃爾特·施洛斯(Walter J. Schloss， August 28, 1916 – February 19, 2012)，關於他的資料不多。他1934年在華爾街找到的第一份工作是：信差，在從軍隊退役後，他師從於本傑明·格雷厄姆，加入他的導師的公司格雷厄姆 - 紐曼公司。沃爾特1955年成立了沃爾特·施洛斯合夥人公司，管理他自己和他的合作人的資金。

 

即使他曾經被巴菲特推到公眾視野，也還是名聲不顯。他是格雷厄姆的忠實傳人，幾乎拷貝了格雷厄姆的投資方式，他比巴菲特更格雷厄姆。從1955到2002年，在扣除費用後他的年復合收益率達到16%，相比同期的標普500指數為10%。（注一）。

 

國內幾乎沒有關於他的書籍，他首次出現在書籍中，是與巴菲特一起在《超級金錢》中。

 

以下這篇資料是沃爾特·施洛斯1998年參加Jim Grant投資論壇時發表的演講，題目是「Sixty-five years on Wall Street 」--「我在華爾街的六十五年」。該文在網絡上的英文原文沒有文本版本，因此我將其掃瞄轉化為文字版，再翻譯成中文，是該演講的首次全文翻譯。如果其中有翻譯欠妥當的地方，請見諒。

 

這篇關於他的資料十分珍貴，是難得他自己對其投資方法的介紹和答疑。

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我在華爾街的六十五年

「Sixty-five years on Wall Street」 （注二）

 

沃爾特·施洛斯（Walter J. Schloss）

 

翻譯：摸啊摸，http://blog.sina.com.cn/moahmo

 

我有一個朋友，他是精神病院的治療師，他問我，是否可以和他的病人說說有關投資的事情。我說好，他介紹了我，然後我開始談論投資。幾分鐘後，前排有個大個 子站起來，他說：「閉嘴，你這個白痴，坐下！」我看著我的朋友說，「我該怎麼辦？」他說，「坐下吧，那傢伙這幾個月頭次說了明白話。」

 

好吧，我想談本傑明•格雷厄姆，因為他給了我很大的幫助，或許你有興趣知道他是怎麼開始的。我們知道他在哥倫比亞大學的背景，他能成為資金管理者，是因為 他在投資領域展現了智慧，他在20年代管了一些錢，他享有利潤的50％，如果有損失他也承擔50％。直到1929年前都運作的很棒，但當市場下跌時他的股 票明顯也受到影響，不僅他，還有其他許多人也受到影響，他們抽回自己的投資，因為在危機中他們需要錢，他們在其他地方損失了很多錢。

 

因此他明白了他再也不不想發生這種情況。賠了錢讓他心煩意亂。我們也會如此。因此，他研究了很多方法，其中一個就是以低於公司營運資金的價格買入，在20世紀30年代有很多公司滿足這個條件。1936年，他成立了格雷厄姆 - 紐曼公司，這是一個可以開放投資的和封閉的公司，他可以允許股東申購，以便募集資金用於購買低於資產價值的股票。也就是說，如果你不行權，你可以抽回你的錢。

 

1946年初，我從軍隊出來，格雷厄姆僱用我做證券分析師，公司已經有10年的良好運作記錄。他們有一個很好紀錄的原因之一是，他們買些二線股票有著很高 的賬面價值，但是這些公司沒有特別良好的利潤。當戰爭來了，這些公司能夠從中獲利，因為超額利潤稅重創了那些賬面價值較小的公司。但在戰爭中高淨值的股票 少繳這些稅而利潤更多。所以這些股票漲的不錯。本傑明意識到其中大部分不再便宜，因此他賣掉了大部分。

 

所以，當我為本工作時，他的普通股組合有37只股票。這是一個非常大的投資公司。他們有410萬美元資本，其中110萬美元投資於普通股。我1946年1月31日看到的組合中，有37只股票，還健在的只有兩隻。其他的或被接管、或合併、或消失了。健在的一間是Tricontinental公司、另一間是McGraw Hill（譯者註：一家出版商）。他的持股數量不多，110萬元37只股票。（譯者註：汗，不少了，只是沃爾特•施洛斯喜歡持有更多股票。因為這個被巴菲特說「是為無知做對沖。」）

 

並不都是工業股。有投資公司的股票，還有一些美國擔保公司，以及幾家保險公司的股票。基本上，其餘的投資是破產債券，相對的他賣出「准發行」證券，一些可 轉換優先股，他做空的那些股票。在一段時期中，如果股價上升了可以獲得做多的利潤，當然做空那塊會損失點，總的來說是一個不錯的交易，當然，這個做法不再 正確了。（譯者註：原來格雷厄姆也做長短倉的，早期的對沖基金啊）

 

總之，當時我的工作就是找到低估的股票。我們尋找那些股票價格低於每股營運資本的公司，這樣的公司並不多。其中，例如，東部洗衣機A這樣的公司。其「B」 股被管理層和大股東持有，你要知道在40年代，很多公司是由家族控制，有的遊戲10年前就開始玩了，所謂的「別人的錢。」。類似一間由家族控制的新英格蘭 地區的小公司，業務處於掙扎中，已經不賺錢了，母公司也不想投更多的錢，因為是一個邊緣化的業務。你猜接著發生了啥？一個來自紐約的傢伙踏入這個遊戲中， 他為他們提供了一個不錯的價格，然後紐約來的傢伙將企業清盤，解僱工人，那個家族拿到錢。（譯者註：咦，有點像伯克希爾公司的前身哦）

 

嗯，這提醒了我當年發生的一些事情。沃倫·巴菲特來，他告訴了我一件有趣的事情。他持有很多伯克希爾·哈撒韋的股票。他的成本大概8-10美元/股。巴菲特去找管理層，要公司回購他手頭的股票，那間公司董事長同意以11.5美元/股回購。

 

但是伯克希爾當時的董事長Stanton 沒有信守諾言，投標價只出到11.375美元，這可把巴菲特惹火了。最後他買下了公司的控制權（譯者註：解僱了Stanton，報了仇）。所以假如你遇到 類似情況，想想吧。（譯者註：多年後巴菲特承認收購伯克希爾的投資是最「愚蠢「的，這使得他損失了至少2000億美元，看來控制情緒一貫重要…）

 

我為本工作的收穫的經驗之一是，他有非常嚴格的原則，他不會偏離。有一個來自Adams & Peck的傢伙來找我。我不知道你是否曾經聽說過Adams & Peck。這是一個老的經紀公司，以線路租賃公司買家聞名。這傢伙來找我，他這人挺不錯的，他說巴特爾研究所剛為一家公司完成了一種鹵素的研究， 那家公司在羅徹斯特，即使在大蕭條中都有分紅，一家製造相紙的小公司，有新的專利流程。他建議我們買。這家小公司大蕭條期間股價在13-17美元波動，現 在21美元。大概是1947還是1948年的事情。我想這很有趣，你只需為造出複印機的可能支付4美元而已。我去找格雷厄姆，說服他「你知道嗎，只需多付 出4美元/股，可能獲得很好的收益。」然後他說「不，沃爾特，這不是我們的菜。」。  這家小公司是施樂。（譯者註：後來的大牛股）

 

所以，你可以看到，他相當有原則。唯一安慰我的是，我幾乎可以肯定，如果他們在21美元買了那隻股票並且到了50元，他們會賣掉，因為他們無法預測什麼。 對這些被低估的股票，你真的不能預測他們的收入。有些成長股票，你預測明年或下一個五年會發生什麼事情。房地美（Freddie Mac）或其中的大型成長公司，你可以預測他們打算做什麼。但是，當你進入一個二線公司，似乎不可能。你不能確切的說：「明年他們會做得很好，因為今年他 們表現不佳，他們可是二線的股票。「

 

當時我們會嘗試做的事情之一就是買那些不景氣的二線股票。現在，因為股市處於高水平，幾乎沒的類似股票好選了。有大量分析師，大約34萬的特許金融分析師，我的意思是，你想買點好東西都很難。（譯者註：演講時是1998年，競爭對手太多。）

 

我推薦一隻股票Asarco公司，你可能會不喜歡，但這是一隻典型的具備價值的股票。以前也有別人提過，這只股票是曾在道瓊斯工業指數里面。現在它面臨糟 糕的情況，沒有人喜歡它的行業等等。股票售價為每股21美元左右，它每股的賬面價值在40美元左右。幾個月前市場下滑，它也跌到$17的樣子。這是一間銅採集和加工公司，剛剛把分紅砍了一半。（譯者註：1999年以$29.75被Grupo Mexico收購）

 

這家公司已經獲取了很多在秘魯的資產。他們有一些大銅礦在這裡。沒有人喜歡它，因為它沒有增長。但我想ASARCO很便宜。我們自己有一些，所以我不希望你認為我推薦它只是因為我擁有它。但我想你可能對我談的這類股票感興趣。

 

所以就這樣，我們為本·格雷厄姆買了很多類似的股票這些。我們買了很多價值低估的股票，然後他們會有所表現，然後我們會賣掉他們。我們買了一家公司叫Buda公司，當我去的時候，他們下屬只有很少的工業企業，如瓊斯和拉姆森機械工程 - 它是在佛蒙特州 - 但是瓊斯和拉姆森是製造機床的公司，但在戰爭結束後，看不到未來。你知道嗎，你想要多少機床公司？我們有New Britain機器，你可以買那些沒有好的前景的股票。

 

而那些大家看好的公司可能要賣到$45，但是淨值只有$20,或者以$20的代價買入淨值$40的股票，而且這是同一家公司！這家公司就是波音飛機，在二戰前，公司股價大幅高於淨值，因為有著宏偉的前景。但是1946年，沒人願意要，因為看不到有好的前途。

 

因此，我們當然願意購買波音公司的股票，當它只賣$20的時候，而淨值有40美元，而不是其他的。我不知道這裡有誰傾向於喜歡買有問題的公司。原因之一 是，如果你買了這樣一個問題公司，你的客戶會不喜歡。他們希望擁有的公司都做得很好。你買這些問題公司，並且一路跌一路買，這是違反人的本性的。如果我 們$30開始買的股票，它跌到25元，我們將購買更多。（譯者註：別和我談止損：-）

 

好了，很多人不喜歡，如果你為客戶購買股票，30元，然後跌到25元。會想為什麼不25元買？那些傢伙不喜歡，而你也不願意去提醒他。基於此，我認為你必 須教育您的客戶或自己，真的，你必須有一個強大的胃和願意承擔浮動虧損。不要賣，如果下跌就購買更多的，要與其他人逆向操作。格雷厄姆是一個真正的逆向投 資者，儘管他並沒有使用這些術語，因為他是真正在購買價值。當我為他工作時，其他沒有人做類似的事情，在下跌中買股票。（譯者註：現在逆向投資者一大堆 了，很難玩的。）

 

我從1946年1月底開始製作了6頁資料，大家都會得到副本。如果你想讀，我把副本放樓上了，你可以看到一段歷史。這是格雷厄姆·紐曼10年歷史，我在那裡工作。我在格雷厄姆 - 紐曼的第一個工作是準備10年的年度報告。因此你可能會發現它很有趣，如果你不感興趣，也沒啥。

 

這就是你想知道本·格雷厄姆嗎？ 我試圖遵循本·格雷厄姆的做法。當然，現在困難得多，因為你現在找不到那些股價低於營運資金的公司。你會找到一個公司股價低於賬面價值，這是非常不尋常 的，通常是那些有很多問題公司，因為人們不喜歡買有問題的。（譯者註：嗯，1998年對於煙屁股頭價值投資者不是好年份啊。）

 

我們的投資方式關鍵在於，我們的買入是與市場反向的，正如格雷厄姆在《聰明的投資者》裡面說的，如果你買股票，就像你買雜貨店，不是買香水，那就對了。現在，但現在似乎沒有這麼好，因為吉列和可口可樂，就是香水般的股票。但基本上我們喜歡買的股票，是我們覺得低估的，然後我們就必須有膽量在下跌時購買更多。而這就是歷史上真實的本·格雷厄姆。就是這樣。（譯者註：1998年可口可樂曾經達到$86的歷史高位,14年過去了，現在股價$74左右。）

 

問答環節：

 

問：現在，也就是常說的市場有時知道的比投資者多。因此，當股價下跌，這可能意味著你分析的是錯的，你不應該購買更多的，你會逃離嗎？

SCHLOSS：嗯，可能會發生。你必須有你自己的判斷，並有膽量跟隨它，市場不喜歡的，並不意味著你錯了。但同樣，每個人都有作出自己的判斷。這是為什麼股市非常有趣的原因，因為他們不會告訴你將會發生什麼。

 

問：你們有一夥人在本·格雷厄姆下學習，而且大家似乎都是令人難以置信的成功的投資者。你認為你們掌握了什麼秘訣？

 

SCHLOSS:我們都不抽煙。如果我不得不說，我認為我們都是理性的。我不認為當情勢不利時，我們會情緒化，當然沃倫·巴菲特就是最好的例子。我想我們 都是好人，我認為我們是誠實的。我不認為我們有 -- 你知道，有些人，我不想投資給他們，因為他們不誠信，你可能知道他們是誰，這些公司的股票價格很低，因為其他人也有同樣的看法。我要說，這是一個好的圈 子，沃倫人非常不錯，他每隔兩年邀請我們，我們會去某個地方聚聚。（譯者註：小心了，很多低價股，經營的人不誠信，不能碰的。其實就是老千股或者造假的公 司啦，香港很多這樣的公司，內地可能更多，只是沒有顯露出來）

 

第一次聚會，你可以在「福布斯」雜誌上看到，早在1968年。沃倫問我，「你想不想去和本·格雷厄姆聊 聊。」那是唯一的一次，我們與格雷厄姆見面。沃倫說，「先去拉斯維加斯怎麼樣？」我說：」很好，我沒問題。「當然，在拉斯維加斯的酒店，房間很便宜。我不 認為我們會下20塊錢以上的賭注。然後我們去聖地亞哥，我帶了一個小的相機。在一個景點，我們一起合影。（譯者註：價值投資者，一般簡樸，不會賭博，因為 概率不利：-）

 

我拍了照片，然後送給大家，當大家拿到照片，他們說：「照片上看沃倫·巴菲特很謙恭」。就是這樣。

 

問：1968年的會面，在加州？

 

SCHLOSS:是的，聖地亞哥結束的。

 

問：格雷厄姆給了你20個是非判斷題？

 

SCHLOSS:我記不太清楚答案了，是些比較棘手的東西。

 

問：你沒那20個問題，是嗎？

 

SCHLOSS:不。我甚至不記得他們，我記得那個測試是不公平的。

 

問：日本現在很多便宜股票，但是公司治理不咋樣，你覺得？

 

好吧，我對外國公司的看法是我不信任政治。我不知道足夠的有關公司的背景。我必須告訴你，我想美國SEC做的很好，拿著美國公司，我感覺更安心，我真的不說日語，其中一些公司在日本，我只是覺得購買美國公司安心些。

我們已經買了些英國公司的股票。但我傾向於遠離外國公司，因為我只是不明白他們的政治。總有一樣東西來了，你永遠不知道。（譯者註：嗯嗯，趙丹陽花了些學費明白了這個問題，印度不好玩啊。想當初，我自己也有想投資印度、巴西甚至俄羅斯的公司：-）

 

問：人們喜歡比較現在的市場和以前的市場。你看到任何歷史的重複？以往任何一年的情況影響了你對今年的評估嗎？

 

SCHLOSS: 在去年年底，我告訴你，我的合夥公司拒絕接受新的資金加入,因為我覺得我根本不知道市場將會咋樣，我們儘量不去揣摩市場將會 怎麼走，我找不到任何投資標的。我的兒子也發現不了。所以他說，如果我們不能找到什麼想買的，那我們還拿我們客戶的錢幹嘛？所以我們不接受新資金。從這個 意義上，我認為去年市場被高估了。（譯者註：沃爾特的合夥公司是他和他兒子Edwin Schloss在運作）

 

現在市場有兩個方面的。你有一些股票確實遭受了挫折，下跌了50%或60％，與此同時，其他有的股票達到了股價的新高附近。所以，你看的那些受挫的公司， 然後你說好吧，也許他們的股價以後可以漲回來。你知道，人們往往喜歡買那些干的好的公司。他們厭惡業務沒做好的公司。如果當年將損失兌現可以抵消收益，眾 所周知，有不同的原因。所以有時股票跌的超過你的想像。或許只是因為人們想省些錢，因為賣了後，有損失可以沖減利得稅。（譯者註：美國有股票利得稅，所以 年底會有人賣出虧損股票減少應稅總額）

 

所以，我要說，這是一回事。市場沒相同的，你知道嗎？在1962年，市場上一些低價股表現瘋狂。他們漲飛了，新的發行不斷並且價格離譜，所以我啥也沒幹。 我們賣的一些低價股，後來漲了很多，然後他們又再次回落，其中一個我記得，Fownes兄弟手套公司，是我的合夥公司開業後第一隻買的股票，當時是 1955年，股價在2.5美元。Tweedy Browne幫我買進，後來上升至23美元，我把它賣了。我有很多，都賣了。然後我買不回來了。它沒有跌下來，多年後在32美元左右被賣盤。所以有時你賣 出也是在冒險，這是必須的，雖然它可能會繼續走高。(譯者註：Tweedy Browne是一家老派的投資公司，為沃爾特·施洛斯提供了辦公地，所以前面說了，價值投資者很省的)

 

我會這樣說，由於我們量大，所以大部分的股票，我們賣出後，還會上漲。從來都不會賣到最高，買到最低。（譯者註：指望「買到最低，賣到最高「的都是投機者，不解釋）

 

問題：你的賣出原則是什麼？什麼情況會改變？

 

SCHLOSS:賣出是艱難的。最糟糕的是,你有時想賣掉，但是隨後發生的變化又影響了你。我們有投資一家公司叫Southdown，是一家水泥企業。我 們在12.5美元買了很多。哦，現在想還覺得很棒。後來賺了一倍，我們賣了，差不多28美元-30美元的樣子，守了差不多兩年時間。後來我再次關注這間公 司的時候，它已經每股70美元了。人會因為犯錯而自卑。但是，我們只是覺得，在這個水平已經不便宜，所以我們會賣出。（譯者註：這個問題其實前面回答了， 覺得不便宜了就賣出。）

 

問題：你的做法有過顯著變化嗎？

 

SCHLOSS: 是的，會因為市場的改變而改變。現在我再也買不到不高於營運資本的股票了，我們不會消極的說「那我們就不買了，那我們不打算玩了」，你必須決定你到底想要 做什麼。所以我們決定，我們買那些陷入困境的股票，有賬面價值基礎的，股價在低點附近而不是在高位，那些沒有人喜歡的股票。那麼為什麼他們（譯者註：市 場）不喜歡了？然後你可能會說凡事必有原因。原因可能是企業沒有利潤了，人們喜歡利潤。人們會關注下個季度的公司情況，但是我覺得下個季度沒那麼重要。 （譯者註：市場無法總能提供大量便宜到離譜的股票，畢竟熊到大蕭條程度的那種便宜，一輩子也許碰不到1、2次。）

 

問題：Tweedy Browne注重定量，巴菲特的更多定性。那麼你的取向？

 

SCHLOSS: 我更傾向於在Tweedy Browne那邊。沃倫·巴菲特做的很棒的，甚至是空前絕後的。但是，我們不能像他那麼做。你要做你自己有把握的事情。現在，很多人想模仿、克隆巴菲特。 「他們會購買沃倫·巴菲特買的股票。但我不會這樣做。我們運作合夥公司來進行投資，年復一年，我們買入，然後漲起來後我們賣出，我們儘量會買便宜一些的公 司。（譯者註：沃爾特·施洛斯接的是格雷厄姆的衣缽，對股票的便宜與否會有較嚴格的要求，而巴菲特在價值的判斷部分也看重未來，而未來是難以量化。）

 

現在，如果我們買股票，和沃倫·巴菲特買的一樣的只有一隻，就是房地美，它從10美元漲到50美元。孩子，那是很棒。我們出售了它。但是，如果你不賣，然 後市場變化，房地美從50美元跌到25美元，我的夥伴虧了50%，那年我們的投資虧了30%，他們把錢都抽回了，因為你不能虧30%。查爾斯·芒格虧過 30%，而且是連續兩年，他管理的是他自己的錢。

 

所以，你必須是瞭解你的那些投資人。他們相信你，但是他們不喜歡他們的錢虧30個百分點。我們也不想自己的錢虧30%。所以，如果你買那些「優質」的公 司，一般都帶著成長性，這些公司可能會遇到打擊，，我們的合夥投資人不是那些「尖端的」，我們要設法保護他們，因為輸錢和賺錢我們都要承擔相應的比例。如 果你買了那些「優質」的公司虧了錢，他們會非常非常不高興。所以我對那些貴價的股票不感興趣。（譯者註：所謂「優質」是市場的看法。沃爾特·施洛斯覺得巴 菲特很多持股都不便宜，所以不會買。有什麼樣的投資風格，就會有什麼樣的投資人。就像巴菲特說的有什麼樣的公司就會有什麼樣的股東，大家趣味相同才走到一 起。）

 

當然也有人依靠投資這些「優質」公司賺了大錢。所以，再一次，你要做你有把握的投資。我們覺得買的舒服有把握的公司是風險有限的，我們會買很多。正如沃 倫·巴菲特說的，持有一個投資組合是為了「無知」做對沖，我覺得在一定程度上是正確的，因為我們不會到處去調研，好像彼得·林奇做的那樣。他是在自虐，他 一年去調研300家公司，他不停的從一家公司到另一家。

 

那不是我們的方式。格雷厄姆也沒這樣做。格雷厄姆的觀點是，這些公司的董事，對公司的得失負責。如果一間公司沒有運作好，改變管理，使公司做得更好。這要 花更長的時間。沒有公司想要不斷賠錢，他們會做努力。他們或者合併或者改變管理。所以我們不會花大量時間去和管理層或者合夥人談。我們也根本不想被投資人 問這問那。

 

從情緒上來說，我發現股市有時非常不愉快，我不想聽10個人向我哭訴。如果他們不高興，你或許不在這個位置上感受不到，但是我可不希望聽他們嘮嘮叨叨。如 果他們不願意，那就走吧。老兄，我們幹這一行差不多40來年了，我們知道怎麼幹是行得通的，我們很盡力，我覺得你要瞭解和信任我們。因此，我們的投資人會 留在我們身邊，希望如此。（譯者註：沃爾特·施洛斯在吐槽，他以自己為例表明不喜歡投資人對管理層指手畫腳。所以，他也不去主動管理，去幹預他投資的那些 公司。）

 

問題：你們啥時會接受新的資金加入？

 

SCHLOSS:我們每年都會接受些新的資金進來，如果有餘地，我們會接受有限合夥人。

 

問題：那你去年說你不接受新資金？

 

SCHLOSS:去年我們是沒接受任何人的。

 

問題：但是今年你說……

 

SCHLOSS:如果有人拿著一百萬哭著喊著要給我們，那也行。我不知道我們的合夥公司是不是還有新增資金的餘地，因為已經滿滿噹噹了。我會試著做些小小的改善。

 

問題：你的投資回報是多少？

 

SCHLOSS:你的意思是那些股票？

 

問題：是的。

 

SCHLOSS: 我估計差不多20％或25％一年。大約每四年我們翻一倍。我們想獲得長期的資本收益，當你買了陷入危機的公司，它不會馬上漲 上去，相信我。它一般會下跌。所以你必須等待一段時間，差不多要4年的樣子。一些需要更長的時間。我們有個例子，很特別，是我從沃倫·巴菲特那買的。他因 此欠我一個人情，他有個組合，裡面​每一個股票都很少量。- 1963年他來找我，他說，沃爾特，你會喜歡買這些公司。我忘記了那些公司的名字。Genessee & Wyoming鐵路，我記得是其中之一。還有類似的幾間。

 

然後我說，好吧，沃倫，什麼價？他說我以成本價讓給你。我說「OK，我買」。聽上去好像挺簡單，也不多，6.5萬美元，但是在當年，那可是一大筆錢。一共5家公司，後來我們處理掉了。他們後來漲的都挺好，我們留下一隻叫「Merchants National Properties」,我14美元買的，他們想收購回去，他們可不想以$533每股的價格買回去。所以當年那些小公司有很多賺錢機會，不過那是35年前。

 

問題：巴菲特一直說要集中投資，不過好像你不是這樣的？

 

SCHLOSS:從心裡來說，我們做不到。沃倫是傑出的，他不僅是好的分析家，而且他很有很好的商業眼光，他知道，我的老天，他買了一家公司，然後那些傢 伙拚命為他工作！沃倫不僅有很好的商業眼光，他對人的判斷也很準。所以他做的很棒。巴菲特可以找到5間公司都是做金融的，並且理解這些公司，他很擅長，但 是這些我們可做不到。你要知道每個人都有能力圈。

 

問題：你有涉及到商品投資嗎，你說「銀」是否被低估？

SCHLOSS:我對商品投資沒有涉及。Asarco是間從事銅的公司。我不知道銅是不是會下跌，我只是考慮股票價格是否便宜，我不需要知道銅價或者銀的價格走勢。我對商品走勢沒啥看法，這節省了我們大量的時間。

 

問題：你賣空嗎？

 

SCHLOSS:我以前曾經做過幾次，當時我們總被賣空搞的很煩惱。所以我們再也不做了。

 

注一：Walter Schloss, 『Superinvestor' Who Earned Praise From Buffett, Dies at 95 ，http://www.bloomberg.com/news/2012-02-20/walter-schloss-superinvestor-who-earned-buffett-s-praise-dies-at-95.html

 

注二：演講來源http://www.grahamanddoddsville.net/wordpress/Files/Gurus/Walter Schloss/Schloss-Sixty-Five-Years.pdf

 

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以下是1984年沃倫.巴菲特在哥倫比亞大學發表的演講《格雷厄姆-多德都市的超級投資者們》中關於Walter J. Schloss的部分：

 

第一個案例是沃爾特·施洛斯。沃爾特從來沒有唸過大學，但他在紐約金融協會參加了本傑明·葛雷厄姆的夜間課程。沃爾特在1955年離開Greham— Newman公司。以下是「亞當·史密斯」——在我和他談論有關沃爾特的事蹟之後——在《超級金錢》(Supermoney，1972年) 一書中對他所做的描述：

 

他從來不運用或接觸有用的資訊。在華爾街幾乎沒有人認識他，所以沒有人提供他有關投資的觀念。他只參考手冊上的數字，並要求企業寄年報給他，情況便是如此。

 

當沃爾特介紹我們認識時，他曾經描述「他從來沒有忘記自己是在管理別人的資金，這進一步強化了他對於風險的厭惡。」他有高尚的品格．並以務實的態度自持。對他來說．金錢是真實的，股票也真實的——並從此而接受了「安全邊際」的原則。

 

沃爾特的投資組合極為分散，目前擁有的股票遠越過100支。他瞭解如何選股，將價格遠低於其價值者出售給私人投資者。這便是他所做的一切。他不擔心目前是 不是一月份，不在乎今天是不是星期一，也不關心今年是不是大選年。他的想法非常單純，如果某家公司值一美元，若我能夠以40美分買進，我遲早會獲利。他便 是如此不斷地行動：他所持有的股票種類遠比我的多——而且比我更不關心企業的本質；我對沃爾特似乎沒有太大的影響力。這是他的長處之—，沒有人能夠對他產 生足夠的影響力。

 

附圖：沃爾特·施洛斯1966-1984年投資業績

理財入門 奠定致富基礎一定要懂的六個數字三位理財教練傳授存第一桶金訣竅

2012-6-4  TWM

經營之神王永慶說過：「賺多少錢都不是你的錢，存下的每一塊錢才是你的錢。」追求財富前，財富基礎要先打得穩，才能事半功倍。本刊特別邀請了三位理財專家，分享有錢人致富前追求的六個理財關鍵數字。 撰文‧林心怡 有一天，兩位工作五年的昔日大學好友聚餐，閒聊中，收入在同輩中算高的Roger，不斷抱怨錢怎麼賺都不夠用之餘，卻赫然發現自己負債七十萬元；但Joe 的資產卻有一七○萬元，這一來一回高達二四○萬元的財富差距，讓Roger不禁在內心吶喊：「為什麼我總是存不到錢？」原來從事房屋仲介工作的 Roger，每月加上獎金的收入，最少也有五至七萬元，好的時候甚至有十來萬元；但因為業務的工作關係，賺的多，花的也多。出社會一年後，他就貸款買車， 同時租下離公司近的套房，而他又是個３Ｃ迷，所以偶爾業績表現特別突出的月分，獎金就花在購買新出的３Ｃ產品上，有結餘才會存起來，從來不做理財規畫與檢 視。 反觀在外商公司工作的Joe，每月固定收入四萬元，加計分紅與年終獎金，平均月收五萬元，他每月存下一萬五千元。而且從開始工作起，就承租雅房或與人分租 來節省房租。五年來，他時時檢視財務狀況，包括定期定額的投資基金，即使投資獲利不是特別突出，還是存下了第一桶金，也離他買房的自備款目標越來越近。 的確，在《我的有錢人計畫》一書也提到，每位富翁都會做到的五件事中，「為自己的金錢負起責任」與「留住部分所得」闡述的，就是在追求財富的過程中，要先儲蓄，做好財務風險控管，再進一步用投資理財複利的效果，達到致富的理財概念。 許多破產的政商名流與昔日股市大戶，往往都是忽略財務規畫與檢視，而在不自覺中引爆財務危機。所以不論你賺了多少、投資獲利多少，都是其次；存下多少錢、 做了多少財富的風險控管，才是追求財富前必須要先打好的基礎。就像蓋房子一樣，基礎不夠穩固，一旦出現意外，房子可能隨時會倒塌。 對此，本刊邀請了宏觀財務顧問平台顧問陳敏莉、台灣理財規劃產業發展促進會理事黃正勳，以及專精企管顧問總經理葉崇琦，幫讀者歸納建立邁向致富基礎必須知道的六個關鍵數字。 利用家庭流動性比率檢視財務安全性家庭流動性比率定義是，流動資產除以每月固定支出，再乘以一○○％。黃正勳解釋，家庭流動性比率就是生活的緊急預備金， 標準值是六○○％，亦即至少要六個月。收入穩定家庭(如公教人員)約三○○％即可，但如果家庭收入不穩定，例如開店之類的自營商，或者是職務、收入較高 者，就至少要拉長至十二個月，即一二○○％。 「曾有一位在中國工作的高階主管，金融海嘯時被裁員，兩年才找到合適的工作；還有一位超商老闆沒有料到生意嚴重下滑，導致周轉金不夠，最後面臨龐大的財務缺口。」陳敏莉指出，緊急預備金除了需要變現性與流動性佳外，最重要的一點就是波動度要小。 每月訂出儲蓄比率 避免過度消費而負債所以，嚴格的家庭流動性比率，流動資產應限定在活存或隨時可動用之新台幣定存，最好不要把股票、基金或收租的房地產算進去；因為一來較 容易受投資市場的價格波動，二來流動性不佳(如房地產)，真的急需用錢時，可能得認賠殺出，或遠水救不了近火，就失去緊急時動用的意義了。 「從去年第四季的統計顯示，國人平均每人的儲蓄率約一六．四％來看，要達到二○％，顯然還有努力的空間。」黃正勳說，這個比率因人而異，如果有房貸負擔的家庭，能達到二○％就算不錯，但不要低於一五％。 家庭負債比率最好低於五○％至於沒有房貸負擔的家庭，含投資的儲蓄至少要五○％，如此在未來買房時，才有能力負擔房貸。黃正勳認為提高儲蓄比率，才有餘力規畫下一階段的理財目標，上述案例的Roger就是輕忽儲蓄率這個數字，導致過度消費、落入負債的典型例子。 陳敏莉指出，一般來說，家庭最大一筆負債大多來自於房貸，從理想的角度來看，若一個小家庭買一棟一千萬元的房子，貸款七成，自備三百萬元，尚有存款與投資共四百萬元，那麼其負債比就僅五○％(總負債七百萬元╱總資產一千四百萬元)。 問題是，許多家庭買房子可能買太早，或購屋資金抓得太緊，導致負債比率過高。陳敏莉指出，這將發生兩種情況：第一、家庭的收入大都用來繳房貸，導致流動比 率大幅下降；如果家庭發生變故，如失業，可能導致周轉不靈，最後甚至可能保不住房子。其次，即使沒有變故，過高的家庭負債比，將嚴重限縮投資理財的空間， 這對資產的健康成長，也會產生不利的影響。 另外一種情況是，假設沒買房子的人負債比超過五○％，則須檢視負債來源，尤其要留意非計畫性的消費，或是分期的消費性貸款，例如車貸或旅遊、購物等分期貸款，檢視自己的錢花到哪裡，以便控制好自己的現金流量。 七二法則讓你充分了解複利的力量「七二法則」是指投資本利和累積增加一倍，所需時間的簡易計算方式，當投資的報酬率越高，達成的時間越短，反之則時間會拉長。這個數字是要告訴我們，只要持之以恆，財富累積會隨時間加快，主要訴求是讓投資人了解複利的力量。 在累積複利效果的投資期間，往往會因為中途購屋、買車等理財支出而中斷，因此理財專家建議，投資理財帳戶可以與消費帳戶分開管理。另外，還有一個最常發生的狀況，就是買了過多的儲蓄險或終身醫療險，忽略了通貨膨脹的侵蝕，也極可能排擠其他更有效率的投資理財需求。 貸款支出比率要低於三○％至於貸款支出比率，為貸款除以月收入。從房貸來看，要控制貸款支出比低於三○％，月收入五萬元的上班族，最好每月房貸本息攤還金 額小於一萬五千元。葉崇琦指出，了解貸款支出比率的用意是，購屋置產前先做財務推算，避免房貸支出抓得過緊，影響生活品質，導致中途被迫放棄造成資產減 損。另外必須考量的重點是，萬一收入中斷時，維持財務寬裕的安全度也會較高。 隨著年紀越大 財務自由度應隨之提高財務自由度的定義是，全年理財收入除以全年總支出，再乘以一○○％；或目前淨資產乘以平均投資報酬率除以目前的年支出，再乘以一 ○○％。這裡的全年理財收入，是包括存款利息、租金、現金股利、債券現金配息，以及投資資本利得，基本上若大於一○○％，代表光是自己的理財收入，就足以 支應全年總支出。 不過，要達到這樣的目標並不容易，所以可依不同的族群，約略劃分出幾個階段。葉崇琦指出，例如三十五歲前約一○％到一五％；四十五歲前約二○％至三○％；五十五歲前，則至少超過五○％。簡單來說，隨著年紀越大，財務自由度應隨之提高。 陳敏莉 現職：宏觀財務顧問平台顧問經歷：宏觀財務顧問平台協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照 家庭流動性比率 大於600% 意義：代表生活上的緊急預備金至少要６個月，越高薪者緊急預備金支應時間最好越長。 公式：流動資產╱每月固定支出 × 100% 家庭儲蓄比率 高於20% 意義：每月儲蓄比率最好２成，單身的人最好提高至５成，以利達成理財目標。 公式：家庭月盈餘（儲蓄＋投資＋平均結餘）╱家庭月稅前收入 × 100% 黃正勳 現職：台灣理財規劃產業發展促進會理事經歷：匯豐銀行個人金融處協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照 貸款支出比率 低於30% 意義：控制好貸款支出比率，才不會因過度消費與意外中斷收入，帶來財務風險。 公式：貸款支出比＝（每月貸款本息支出）╱當月收入 家庭負債比率 低於50% 意義：很多購屋者負債比超過50％，這時就要考慮降低其他支出消費，或加速還款，降低負債比率。 公式：（總負債╱總資產） × 100% 葉崇琦 現職：專精企管顧問總經理經歷：勤業眾信會計師事務所精算師 七二法則 意義：了解投資複利的力量，挑有效率的標的，持續投資，較能達到設定的理財目標。 公式：投資本利和增加一倍所需的時間＝72╱投資報酬率 財務自由度 大於100% 意義：隨著年紀增加，財富自由度要越大越好。 公式：全年理財收入╱全年總支出×100%。 或是目前淨資產×平均投資報酬率÷目前的年支出×100% 理財入門班隨堂測驗 回答以下六個問題，看看本篇的六個理財數字力，你真的了解嗎？ Q1 黃先生是某企業的中階主管，月入20萬元，老婆擔任家管無收入。每月家庭開銷包括房貸約15萬元。他的存款120萬元、投資股票與基金總計400萬元，卻因長期套牢，帳面虧損250萬元，請問他個人的財務流動比率有多少？ （A）3466% （B）800% （C）1800% Q2 謝先生是雙薪家庭，夫妻月入合計14萬元，每月開銷６萬元，結餘８萬元。購屋後，每月須再繳房貸本息５萬元，請問謝先生的家庭月儲蓄率是多少？ （A）33.5% （B）57.1% （C）21.4% Q3 張老師是家裡唯一的收入來源，原本沒有任何負債，最近他買了一棟1000萬元的房子，自付300萬元頭期款，貸款7成。導致原本在基金與股票的資金從 500萬元減少為200萬元，請問張老師的負債比是多少？ （A）58.3% （B）42.8% （C）66.6% Q4 小楊最近買了長期平均投報率有8％的基金標的，若每年維持這樣的平均報酬率不變，他想達到資產翻倍的話，大概需要多久的時間？ （A）9年 （B）11年 （C）12年Q5 珮華每月要繳1萬5000元的房貸，與老公的每月收入合計８萬5000元。珮華老公最近買車，每月又要多繳１萬6000元的車貸，請問他每月貸款支出比率為多少？ （A）17.6% （B）25.5% （C）36.5% Q6 老周很有投資頭腦，再５年就要退休的他，每年靠股票穩定配息以及投資一間套房的收入，一年可收入90萬元。老周與太太的年所得為160萬元，老周一家四口 年度總支出約100萬元，請問他的財務自由度比率為多少？ （A）250％ （B）90% （C）150% 解答 1. B。計算流動比率較穩健的作法，應不要把波動率高的投資算入，所以黃先生的流動比率應為：存款/每月開銷 × 100%，即120/15 × 100%＝800%。 2. C。每月儲蓄率＝（每月結餘＋每月投資/每月收入）× 100%。所以謝先生家庭的每月儲蓄率為：(14－6－5/14) × 100%＝21.4%。 3. A。負債比＝總負債/總資產。張老師買房後總負債為700萬元，總資產為1000萬元房子＋200萬元基金＝1200萬元，負債比為700/1200 × 100%＝58.3%。 4. A。根據七二法則，投資本金翻一倍的時間（年）＝72/投資報酬率。小楊的投資報酬率為8%，72/8＝9，故小楊投資本金翻倍的時間約需９年。 5. C。貸款支出比率＝每月貸款本息支出金額/每月收入×100%。珮華每月須繳貸款本息為1.5萬元＋1.6萬元＝3.1萬元，貸款支出比率為3.1 /8.5 × 100%＝36.5% 6. B。財務自由度＝全年理財性收入/全年總支出 × 100%。老周全年理財收入為90萬元，全年家庭支出為100萬元，老周的財富自由度為：90/100 × 100%＝90%。

匯源果汁現實存在的六個問題，怎麼辦？ william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22282017

我在華爾街的六十五年 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dz3n.html

聯想應收購黑莓的六個理由

http://www.chuangyejia.com/archives/26378.html

在PC時代，聯想憑藉收購IBM個人電腦事業、入股NEC電腦公司、收購Medion公司等一系列併購策略奠定並鞏固了其全球前三大電腦廠商的地位。那麼，在後PC時代，聯想憑什麼在移動互聯網領域站穩腳跟?

早在2009年底，我就曾公開建議柳傳志同志併購Palm。遺憾的是，半年不到，惠普就對外宣佈以12億美元現金收購Palm。塞翁失馬，焉知非福?今天的黑莓恰似昨天的Palm，正在搖搖欲墜的懸崖邊緣。更重要的是，它比Palm更有併購價值：

第一，黑莓是移動終端世界的頂級品牌。顯而易見，在大腕云集的全球移動終端領域，無論聯想、IBM、，還是NEC、Medion，實在算不上頂級品牌。蘋果、谷歌、三星、摩托羅拉、HTC和黑莓已經建立了優勢，後來者幾乎沒有任何機會。儘管黑莓已痛失全美第一大智能手機寶座，但市場調查公司comScore的數據顯示，截至今年5月，黑莓在美國的市場份額依然高達8.1%，其地位仍無人敢輕視。

第二，聯想將圓夢操作系統。千篇一律的Android界面是否會導致審美疲勞?答案當然是肯定的!終端廠商為此進行了二次開發，但這只是換湯不換藥的下策，擁有一套優秀而自主的操作系統是很多業者的夢想。黑莓除了擁有BlackBerry之外，還通過併購擁有了大名鼎鼎的QNX。

第三，黑莓的安全性堪稱卓越。在企業級市場，黑莓在安全性和可管理性方面是不二霸主。黑莓手機在設計時就考慮了安全因素，並且極易部署，企業可通過在線管理工具進行管理和控制，在網絡連接的情況下即可抹除黑莓手機上的數據，這是iPhone和Android手機所無法實現的，Android則根本無安全性可言，而且谷歌對此也無計可施。

第四，黑莓具有無與倫比的UI設計。在全球UI設計界，TAT的大名想必無人不知、無人不曉。谷歌、HTC、T-Mobile當初攜手推出的豔驚業界的G1手機的UI設計就是出自TAT之手，作為對TAT的感謝，谷歌將TAT總部所在的瑞典城市「馬爾摩」一詞嵌入G1手機主屏幕的時鐘顯示上。另外，在移動終端領域，TAT此前與諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛都有深度合作。但很多人並不知道，這家彙集了眾多優秀設計師的設計公司2010年就被黑莓悄無聲息地收入囊中了。TAT正在著手改善黑莓手機和平板電腦的用戶界面。

第五，黑莓已經建立起專利長城。美國投資銀行MDB Capital Group的調研數據顯示，黑莓擁有3134項與移動設備有關的專利和專利申請，在全球科技公司中高居榜首。另外，黑莓最近又聯合蘋果、微軟以45億美元的價格買下了北電的6000項專利，此舉再次鞏固了其專利領先的地位。

第六，黑莓具有全球級運營商網絡。據不完全統計，全球至少有475個電信運營商和黑莓達成了合作，在網用戶超過3000萬。這令人垂涎的電信運營商關係網，難道不是聯想夢寐以求的巨大資產?

打飛機對投資的六點啟示 River夕花朝拾

http://xueqiu.com/1580928723/25466119
1、首要任務是先活著，其次是得分。

類比：第一，永遠不要虧損；第二，永遠不要忘記第一條。

2、遊戲裡有三個核心變量：
A. 不同飛機被消滅所需的砲彈數量及速度；
B. 不同飛機的得分與出現頻率；
C. 遊戲整體的速度。

類比：單個飛機所需投入砲彈與速度對應風險回報比，不同飛機的得分與出現頻率對應市場提供的機會，遊戲整體速度對應市場的系統性風險。

A. 風險回報比是核心。是大是中是小不重要，關鍵在於其分數與速度的關係。小飛機即使一炮死，但當它速度很高的時候，風險回報比也不高。不太快的大飛機，如果已經快過屏幕一半才開始打，風險回報比也會驟然降低。到了後期，風險回報比最高的應該是速度適中的中型飛機。
B. 投資組合是王道。遇到旁邊較少敵機干擾的慢速大飛機，如同抓住一隻大牛股，可它在遊戲中出現的概率有多大呢？。實際上，大部分的得分並不來自於大飛機的貢獻，比如在前20W分，一般是出現兩個大飛機後的水平，但這20W中只有6W來自兩個大飛機的貢獻，其餘14W都是通過中小飛機得到的。這如同，市場上取得大額收益的機會並不多，想靠一兩隻股票獲取長期受益是不現實的。所以，千萬不能高估自己的選股能力，把每一個股票都當成「大飛機」來打，其實遇到的更多情況是偽裝成「慢速大飛機」的「超高速小飛機」。。。（想想市場中的「鬚鯨」，如林奇，如偉哥）
C. 熊市賺錢，牛市跟隨。遊戲前期如熊市，拚命得分，遊戲後期如牛市，拚命活著。在不考慮炸彈和雙炮的情況下，遊戲速度的加快，意味著整體的風險回報比變差，能夠打的飛機減少，分數隻能隨生存時間的推移和開道需求自然增長。這如同市場上出現系統性風險時，首要策略也是活著，而不是爭取超額收益。

3、到後期，靠單炮得分不現實，必須借助炸彈或雙炮的力量，得分才能有大幅度增長。而炸彈或雙炮大約是每過3個大飛機就出現一次，但位置隨機，因此在數到第三個大飛機時，核心任務是要做獲取道具的準備，儘量把飛機放在中間的位置，並且讓屏幕上儘可能乾淨一些（可借助留存的炸彈）。

類比：要想辦法提升自己的能力圈。投資只停留在某一個領域，或者只滿足於某一種技巧，如同到後期縮到左下或右下角的策略，或許一時還能活的不錯，但如果幾個大飛機+中飛機同時壓下來，就容易OVER了。（不禁想起了今年的某飲料行業。。）不過，若想當「鬚鯨」，先得讓自己是雙炮，或者單炮情況下極其BT的移動、閃躲加瞄準能力。

4、到後期，有雙炮也別想通吃，別高估自己的進攻能力。該用炸彈的時候，果斷用，別高估自己的閃躲能力。

類比：時刻擺清自己位置，對市場存敬畏之心。總結自己在後期掛掉主要是兩種情況，一是在有著雙炮想盡力得分的情況下，二是想攢炸彈同時覺得差不多能躲過去的時候。

5、得分增長並不均勻。會出現什麼類型的飛機，雙炮還是炸彈，共同決定得分增長的快慢。如果在不太快時吃到雙炮，飛機密度又高，得分增長自然會快些。

類比：秉承機會主義的態度。收益率能達到多少不是自己預設的，是市場給的。

6、或許可以借巴神一句話來概括打飛機遊戲的成功：「不是貪婪，而是嫉妒推動著世界前進。」

類比：排名這個東西吧。。。嗯，我們都懂的。

【黑馬大賽現場實錄】楊守彬：成功創業團隊的六個關鍵密碼

http://www.iheima.com/archives/55248.html

我今天分享的內容跟我十年創業成敗得失，尤其在最近兩年加入《創業家》黑馬成長營和兼秘書長以後我才有時間反過來回想這十年創業投資經歷，我現在大概有十個左右的項目，有一些項目成功退出，像視訊中國。結合這十年的經歷我做了一點總結，我們去做成一件事情需要什麼，我們做創業都知道做成一件事情很難很難，需要十個因素到位，天時地利人和，人物事件過程結果全部到位才可以做成一個事情，可能一個事情失敗可能需要一個因素不到就夠了我在總結創業成功和失敗的時候，其實對任何人來講成功就是差一點點失敗。我們永遠現在要去找到影響我們差一點的那個內容，我們去總結說影響和決定一個創始企業成功的三個要素，一是事在先。我們做的這件事情，我們的商業模式的可行性到底如何，事情這一關要過才可以，是不是符合當下和未來的需求，是不是真正有市場，你的模式創新是不是真正對這個產業鏈條有價值，是不是對最終客戶的體驗產業的效率提升有幫助，這個是最核心和最重要的。二是人為重，什麼是人為重呢?人就是做這件事情的核心，所有成功的企業成功創業最終都是人的成功，這個事情和這個團隊是匹配的，這個團隊是適合做這件事的。三是錢跟上，必要的資金儲備和及時得到融資，這是我們總結創業的三個核心要素。這三個核心要素的展開，我重點分享其中兩個，成功創業團隊的六個關鍵密碼。

六個關鍵密碼

第一，任何一件事情的成功，如果我們再去細緻來講，第一個一定是叫基因匹配，第二個是要站在風口，第三個是堅持。什麼是基因匹配?我會講一些我的經歷和我朋友們的經歷告訴各位，其實創業的成功在你開始創業的那一天已經可以注定成功或者失敗。這是創業的基因，很多時候人劍合一，同樣的事情創業團隊和自己身上有沒有具備這樣的基因，你的基因是不是符合這件事情所要求的。其實今天的六大互聯網公司，前三大是BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，排在他們後面的有360、小米等等，這些互聯網公司其實每一個我們看到的都是它的創始人和創始團隊的基因決定了這家公司的基因，乃至決定了這家公司在當前的環境下的競爭風格。百度，李彥宏肯定是具有技術基因，它是一個對技術有能力也有苛求也有興趣的人他寧願跟他的團隊在一起研究突破一個搜索技術，也不願意參加這樣的活動。他的性格就是這樣的基因，就奠定了百度是一個技術力量為先的公司，他的每一步發展和決勝乃至產業佈局都是圍繞技術，包括今年提出收購91以後打造移動互互聯網兩個生態，一個是依靠91的縱度分發端正口頭，另外一個是他們自己的百度輕應用端口，等等都是靠技術來進行佈局。馬云的基因是思想和戰略，最後決定了阿里巴巴是靠思想和管理驅動的公司，而不是其他的，是靠馬云的思想，而馬云的思想更多是來自於他對人性的理解，對人性的把握，尤其是馬云的很多基因思想和戰略都是來自於老子的道德經，他確實是一個把老子的道德經隨身而帶的企業家，他的非常多的企業經營戰略都是來自於對道德經的領悟。騰訊是一個產品至上的公司，早期是這樣的，他們是極度重視產品和客戶體驗的公司。再講到我自己的或者我身邊的朋友，我們要去真的瞭解我們自己的基因是什麼，我在瞭解每一個人的基因的時候，尤其是我在自己反思的時候，我們總結了基因的三個特徵，大家作為創業者一定要考慮清楚。一是你的能力所及是什麼，你具備做什麼事情的能力。這個我們大家一定要搞清楚，什麼事情是你能力能夠去做到的，很多創業者都做了自己能力不所及的事情，還有很多創業者都是做了遠遠達不到自己能力所應該釋放的能力高度的事情，那麼就不匹配。二是興趣所至，你做事情有興趣，你不一定為了把這個事情做成能夠得到什麼才去做，而是你做這件事情就是會高興，就會不知疲倦。三是幸福所向，你做這件事情本身是性的，未來可以引領人生最大價值的實現和幸福 ，我本人特別反對我們為了幸福而痛苦很多年的苦逼創業，說我們咬咬牙堅持，其實在很多時候當我們在咬牙堅持的事情已經不值得堅持，只要符合你的能力所及、興趣所至、幸福所向的事情其實不需要咬牙堅持。在08年的時候我投了一個教育培訓公司，到了11年做得還不錯，大概一年做5000萬人民幣左右的營業額，但是我對這個生意確實沒有興趣，因為我是大股東，控股股東，所以我跟它談說我們想辦法把這個公司賣掉，這樣你可以到一個更大的公司去謀一個VP以上的職位，這個公司可以上市的話你的個人財富也可以得到非常好的體現，我這個下屬就同意了，我就跟現在的美國上市的公司學大教育的人談併購，價格也談好了，談了幾個月，我們就等它的消息，但是一拖再拖，我們又約見了兩次之後我就煩了，說不賣了，算了其是我們自己經營。大概過了兩個月的時間，中間我的董事總經理兩次跟我說金總約我見面，反正為了促進併購，見就見，大概又過了兩個月，有一天我突然收到一封郵件，我當時沒有收到是後來再查郵件查到了，這個董事總經理給我寫了一篇大概七頁的長信，大概的意思是感謝楊總兩年以來對我的信任支持和幫助他在加入我前面公司的只有只有2500月薪的部門主管，一路在我投資這個公司以後從2500元漲到了月薪15000，並且我給了他一些股份，突然有一天說誰要來學大了，當時雷霆三丈，我就給他打電話說是不是的，他說是的，我說你從此以後再也不要講我是你的老闆和朋友，從此我們就絕交了。到了這個公司以後我就去瞭解，最後我發願，我的這個同事和再次修好，屏除了很多誤解，在很多時候我們要理解所有人，並且要理解所有人對我們的不理解。給我發了這封郵件大概的意思是真的非常發自肺腑的感謝你對我的培養，但是我們做這個，我拿再高收入我不合適，學大給我開出的我不能拒絕的薪水，因為他沒有房子，愛人和丈母娘給他的壓力非常大，這封郵件我沒有看到，我聽說他要去，所以就很生氣。我就到這家公司，我說我發心發願說不信息幹不過你們，我就自己去操盤了這家教育培訓公司，這就是典型的炒股炒成股東，泡妞泡成老公，投資成為長工的，我說要五年時間把這家公司做成可以上市的公司，我就去了，自己去操盤經營這家公司，但是最後兩年下來，到了12年年底，我要告訴大家的是本來這兩年我想去改變別人的命運，但是兩年下來我沒有改變別人的命運，別人把我的命運改變了。

為什麼?

因為確實我就去做了一件不符合我自己基因的事情，這我個人的總結。教育培訓行業對創始人和創始團隊有三個基因的要求，第一是你要能接受曠日持久的瑣碎，教育培訓行業沒有大事，全是小事，你能天天接受一件一件處理的小事，第二個是你一定要是相對摳門的人，教育培訓行業是掙的是賣白菜的錢，炒是賣白粉的行業，老師要一個一個招，課要一個一個上，利潤非常薄。第三個是你一定要有教育和服務的精神，你的創始人和創始人團隊一定要有一個教育和服務的精神，最後我總結下來這三點，除了第三點我有差不多0.5以外，另外兩點沒有，接受不了曠日持久的瑣碎，我也根本就摳門不了，如果人我在辦公室待一週一個月，天天面對這些雞毛蒜皮的事，我基本上就煩掉了。回顧過去的兩年，我是為了下定決心做一件事情，其實我自己欺騙了自己，我就在回顧我兩年以前下定決心做這個的時候，我就並不喜歡這件事情。如果具備這三點的創始人，如果他基本上應該是一個女性特質的人，如果是男人基本上需要有娘門氣才可以做教訓培訓行業，很多成功的教育培訓行業的創始人也是這樣的，也是很嘮叨的，是男女合體，有感性和理性，也有女性的細緻和男性的豪邁才能做，我是純爺門。在去年的時候，曹運東創立珍品網的時候我去他的辦公室談事情，在奧體中心辦公，在體育場館四周看台周圍租了大概一千平米的左右的辦公場所，並不是豪華的寫字樓，在北京算是一個三檔類的辦公場所，我去了，到了他的辦公室也沒有前台，推們一看一片工位，我就走到離我最近的面前，我說曹在哪裡，這個時候曹運東看到我就站起來，我到他的隔壁會議室聊，我說曹總你這裝得太離譜了吧，在他上市以後持有的股份和退出也是有15億人民幣身價的人，坐在一個大概1米左右的格子裡面辦公，我問他為什麼要這樣，沒有一個獨立的辦公室，他說第一個是我沒有秘密，任何電話都可以在工位上打，第二個，我現在做的事情就是不停每天跟同事討論產品和討論客戶體驗的事，我要跟他們坐在一起。這個時候我突然想到一句話，其實創業失敗有很多很多的原因，會有非常非常多的原因，但是歸根結底只有兩個，要麼你離顧客遠了，要麼你離員工遠了，真正可以成功的創業者一定從內心就認同，並且踐行離員工和顧客近，所有成功和生意和所有成功的企業都是你能做到照顧好員工、加上服務好顧客，任何一個競爭都不需要懼怕，在任何競爭面前，在任何商業時代，這是最本質的商業本質，就是照顧好員工，服務好顧客。而我們很多的創業者從一開始就偏離了這個本質，為什麼說曹運東是天然可以成功創業者，就是因為從他內心骨子裡就這樣想的，就這樣做，也不一定有人告訴他，他也不一定從教科書上學來的，他就天然離顧客近，離員工近。

龔海燕，我們在06年認識，那個時候公司剛搬到北京，剛剛融了錢，找到我，我也差一點成為世紀佳緣的CEO，我那時候在談另外一個互聯網公司的創業，最後沒有去，與這個機會擦肩而過。我從認識她就認定她一個天然可以成功的創業者，她的創業都是從自身未被滿足的需求開始，最早為什麼創立世紀佳緣，在復旦大學讀研究生的時候，因為她實在找不到男朋友，所以她到交友網站註冊，但是好幾個月沒有成功，客戶的服務體驗非常不好，她就想我自己做一個交友網站好的，她在研究生二年級的時候就做了世紀佳緣網站。從自己交男朋友這個需求開始去做，當然她也用自己的世紀佳緣，真的交到了她的男朋友，後來成為她的老公，她的老公基本上現在是屬於相妻教子，給她的創業提供服務，她找到了她的幸福。她就是從自我未被滿足的需求開始，她真的就去想盡一切可能的辦法去幫助這樣的人去實現它的願望和需求。同期做交友的，做婚戀的網站非常多，百合網等等，但是為什麼最後是世紀佳緣這樣看上去一個特別土鱉的人，她自己也講是特別土鱉的人，百合網都拿過贏在中國的前三甲，但是為什麼她真的能夠最後世紀佳緣成為營收最好，利潤率最好，上市的時候規模並不大，一年只有1.7億的營收就上市了，也是第一個上市的婚戀網站，就是因為她每天花最多的時間雕琢產品，如何真的幫助到渴求嚴肅婚戀的人，而其他的人更多是做耍花腔的事，她每天在公司扎馬步，這是非常多的創業企業的區別。當我們其實還沒有把馬步紮好的時候耍花腔再多也沒有用，創業很多時候還需要耐得住寂寞、抵得住誘惑的企業基因，他後來創立的91外教網，我們也有很多的交流，交流了很多交友行業的商業模式，我再次發現她真的全身心投入到創業活動中，把面子、身份、榮譽全部放下，再次創業，真的回到再次創業的心態，這真的非常不容易。大家都知道人由貧入富易，由富入貧難，當你再一次回到地面，接地氣去創業非常難，她這次的創業依然是從自己未被充分滿足的需求開始，就是世紀佳緣去美國路演的時候，她的英文實在太糟糕了，還需要翻譯，她覺得太丟人了，以後要面對這麼多人，還是需要學外語，她在企業上市之後報了一個英語班學英語，報了大概一百個課時，交了兩萬塊錢，就再也沒有去了，她從世紀佳緣CEO退出來，就開始做91外教網，面向全球優質外教老師，面向國內在線英語教學平台。我們今天無法去講她創立91外教網是不是一定成功，但是她的基因決定了她適合這樣的事情。

站在風口，我們一定要問清楚自己，不能是為了鼓勵團隊或者是鼓勵投資人去說我對這假事情多麼有信心，我多麼喜歡這件事情，你一定要先問清楚自己的能力和興趣，一堆人都在堅持，但是只有那麼幾個能夠成為一個小的時代最成功的創業者確實要站在風口上，站在最恰當的機會上。包括今天的機會，張小龍是一個特別牛逼的做產品的人，張小龍背後也是一個研究企業經營哲學的人，但是實際上因為這個時代需要一個微信的產品，這個時代在移動互聯網時代需要一個更新的通訊工具，所以我們要站在風口。第三個是懂得堅持，

【乾貨】創業者不能錯過的六個營銷策略

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57004.html

【方法論】頭腦風暴要想產生創意 應排除的六類人

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57337.html

在頭腦風暴中，我們期望收獲很多創意性的好想法。但是在一些頭腦風暴會議中，你的收獲遠遠少於你的期望，更別說所謂的創新性了。你了解為什麽會這樣嗎?i黑馬推薦本文，本文講述了要想達到良好的頭腦風暴效果，一定要排除六種人。你的創業公司里有這六種人嗎？Mitchell Rigie和Keith Harmeyer都在廣告和營銷界有25年的工作經驗，他們總共參與過幾千個頭腦風暴會議，幾年前，他們開始研究什麽樣的頭腦風暴會議最有成效。他們發現頭腦風暴不能收獲創意的一個主要原因是一些參與者的“個性”毀掉了整個會議。他們指出，有6種人，需要被排除在你的下一次創新會議之外。總想做明星的人。這種人就是喜歡被人關註，喜歡說話，通常也主宰整個會議。“他們總是想成為聚光燈下的人物，制止這些人會有點困難。”Rigie說。喜歡否定的人。他們總會給你一堆理由來說明為什麽這個想法是糟糕的。“他們是那種被稱作是缺陷檢查員的人。無論你提出多少想法來，他們都會找到某種缺陷，這也確實也給群組人的熱情澆冷水。”想法殺手。和上面那類人的消極性比較相似，想法殺手不會對他們的批評深思熟慮。他們不是給其他人的想法提出改善方法，而是喜歡在他們的想法中戳洞，以表示他們正在把一些好的理由帶進小組中。“想法殺手就像在一個生日聚會上，一個人不斷把別人吹起的氣球弄爆。他們只想盡可能快地射殺一個想法，以便讓我們可以得到一個更有意義的想法。”獨裁者。這些人通常是在主管位置上的人，他們喜歡選擇他們自己的想法，而這最終會窒息其他人的創造性和熱情。Harmeyers說，他們曾經和一個廣告代理公司的總裁一起工作，這個人堅持總是坐在每一個重要的頭腦風暴會中，但是他會在每個會前發言，告訴參加者舊的格言。“沒有所謂的壞主意”其實並不是真的。事實上，他會說出一些從來不該大聲表達出來的非常糟糕的主意。結果是沒有人會貢獻很多內容，而且所有老板的想法最後都會被選擇。蓄意阻撓者：如果某些事情過於複雜，這些人一定會折騰個沒完。“他們對一個想法想的太多，他們想分析它到底。而這根本不是最富成效的方法，尤其是像頭腦風暴這樣自發的自由分享的環境里。”Harmeyer說。社會閑散人員：這些人開會只是占據一定位置，不會真正貢獻任何有價值的內容。如何對付想法殺手Harmeyer和Rigie說，最簡單的事情是不邀請想法殺手進入要開始的頭腦風暴會議力。但這不總是可行的。當然，也有其他方法可以嘗試。設定遊戲規則。會議引導者在頭腦風暴會上需要做的第一件事是設定框架，明確哪種行為可以接受，什麽不可以接受。事實上，你應該在任何會議之前做這個事情，而不只是在頭腦風暴前。規則需要寫下來，貼在會議室的各個地方。重數量輕質量。每100個想法中，大概只有一小撮是有真正價值的。“我們告訴人們，根本沒有糟糕的想法，因為即便聽起來最糟糕的想法，也會有真正好想法的種子在其中，所以你需要給它機會。”Rigie說。接受瘋狂和大膽的想法。“你從不知道你能走多遠，直到你走了太遠。”Rigie說，“所以產生一個可能走得太遠，都近乎荒謬的想法，然後再把它帶回來，這樣感覺會更好。因為通常都會有方法讓這個瘋狂的想法起作用，或者落地。”培養一個沒有“自我”的環境。誰創造了一個想法都是無關緊要的，頭腦風暴天生是團隊努力。用無言方式。Harmeyer說他最喜愛的，經常和客戶一起用的方式是“頭腦書寫”。即對群組提出一種挑戰的目標，每個人寫一個解決它的想法，然後把手中的紙遞給坐在左邊的人。每個人都瀏覽旁邊人的想法，並增加內容，這可以是對這個想法的改善，或者是一個完全新的想法。這個過程持續下來，直到每個人寫的紙又回到自己的手上。“所以，如果一組8個人，在10-15分鐘里，你在紙上會有64個想法，同時，也沒必要和機會來討論、批評或者過度交流。”Harmeyer說。你的頭腦風暴會議進展的如何?是否也有一些頭腦風暴的抑制者參與其中? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Mitchell Rigie、Keith Harmeyer​ | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜