孫正義成為日本首富的商業思維:用拼命的態度挑戰困難
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孫正義成為日本首富的商業思維:用拼命的態度挑戰困難 作者:陶闖
孫正義是有遠見的投資家和企業家,並且有著風格淩厲的戰略戰術,比如他的互聯網兵法就包括“業務開展之初要爭取覆蓋面”、“價格就是最直觀的形象”等,而他的決策秘訣就是“10秒內想不清楚就暫時擱置”。
孫正義,日本首富,軟銀集團董事長兼總裁。阿里巴巴最大的股東,占約40%股份,是馬雲個人股份的6倍多。我有幸獲得孫正義在PPTV的直接投資,孫先生也成為了我的董事。從他身上學到不少東西。孫正義是我見到的企業家中的資本家,資本家中的企業家,是將企業實體和資本借力融會貫通的大師。我總結的孫正義的思維:目標只做No1,先布局後開戰,全力以赴All-in,不留給自己和對手後路。
人生藍圖
先來決定要登的山吧!這是體現孫正義基本人生觀的一句話。孫正義19歲時制定了一項50年的人生規劃,一直按照這項規劃踐行至今:20歲開始揚名,30歲開始積累經費,40歲開始靠人力決戰,50歲開始實現事業,60歲開始傳給下一代。
很多人也制定過這樣的目標,但是並沒有將目標進一步細分成更小的元素,對每天要做的事沒有具體的認知,這讓目標失去了指導意義。
制定計劃,要逆向思考
與普遍的“首先做什麽、然後再做什麽”的模式不同,孫正義思考的是:要實現這項目標,要在目標的前一階段做到什麽?而要做到這一點,又要在它的前一階段做到什麽?
公布目標,鞭策自己
“公布目標並努力實現,風險雖然高,卻值得一做。”——孫正義向來都會公布自己的目標,借公布的機會,他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類資源。言出必行的他,在把目標說出口之後,不留給自己後退的余地,以此不斷鞭策自己,從而更加用心和投入。
立刻行動勝過花時間思考
孫正義進行決策時,會瞬間作出結論,如果“無法決定”就將相關事宜暫時擱置。在他看來,無法立即決定是存在決策所需的關鍵資料,所以這時,他會讓下屬收集、準備所需要的材料,以便作出正確的決策。
高度集中精力一決勝負
在80年代,孫正義創辦的個人計算機雜誌出現了嚴重虧損,但孫正義並沒有削減雜誌部門的支出,而是拿出1億日元投放電視廣告(當時宣傳雜誌的電視廣告並不多見),並且大幅度加印雜誌——要為全國各地書店供應10萬冊刊物。面對大家的質疑,孫正義解釋到:就這一次,請讓我們供應10萬冊,這樣還不行我們就停刊。結果,這10萬冊雜誌全部賣光了。
在市場擴張階段,即使出現虧損也不要削減支出,反而應當加大投資提升營業額,這一點很重要。
用拼命的態度挑戰困難
“把打火機借我,我要在身上澆油死在這里!”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎?當時的他正在進行寬帶網絡的建設,有100萬用戶等著服務開通,但是他卻無法借到黑光纖,沒有這種光纖,整個網絡就無法工作。為了解決這個問題,孫正義親自發傳真、打電話給供應商,但是收到的結果都是沒有多余光纖。所以孫正義親自拜訪了相關部門,說出了這番話,被嚇到的負責人當場便打電話處理了這個問題。
直接說結論提高效率
職場里有所謂的電梯談話,上司會要求下屬在他下電梯前做個匯報。但是孫正義的要求更高,他只給10秒鐘。如果在最初的10秒沒能讓他了解到重點,他就會說:結論是什麽?從結論說起!
孫正義可以從結論推導出這一結論的大概邏輯,如果邏輯上有疏漏或錯誤,或是關系重大的問題,他會謹慎的向對方求證。
這樣的做法,不僅提高了孫正義的時間效率,也提高了軟銀整個公司的時間效率,使之逐漸成為了軟銀企業文化的一部分。
掌握不亞於專家的知識
孫正義手下集合了一批運營、法律、財務、廣告領域的一流專家,他會就各類事務和這些專家人士探討。因此孫正義在知識的實際運用上得心應手。所以在公司運營上,他從來不會漫不經心的詢問下屬”要怎麽辦“,而是有明確的想法。
不能接受“做不到”這種理由
孫正義永遠不接受“有難度”、“做不到”這種理由,即使是法律不允許,他也會想辦法突破限制。既有毅力,又有相當的靈活性。
比如軟銀設立日本納斯達克這件事兒,從日本法律上講,他們本沒有資質設立證券市場。但孫正義拒絕接受客觀理由,最後在大阪交易所以新興市場的名義啟動了日本納斯達克。
無論批評正確與否,都虛心面對
“高水平的批評能夠提高成績,低水平的批評能夠加強忍耐力。”孫正義是這麽說的。無論是面對公司內部還是外界,他都始終聽取批評意見,甚至在推特上鄭重其事的回複批評者。面對高水平批評,他會充分探討,面對低水平的批評,他也不會阻止對方發言。
每個成功的企業家都有獨特的行事和管理風格,比如馬雲為人就非常自信,擅長去塑造品牌、自我宣傳和鼓舞人心;王健林重視執行力和細節,包括開會不準遲到,不準找替身,會後必須落實,會務手冊也非常精細,涉及方方面面;而宗慶後的管理風格非常強勢,用他自己的話說,就是“強勢開明,就是民主集中制,大權獨攬小權分散”……而這樣的企業自然也打上了創始人的個人烙印。(來源:電商觀察網,IT時代網)
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俞敏洪:現在不管什麽項目我都拼命投,差點投了余佳文
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新東方董事長 俞敏洪
我不知道自己怎麽弄的就成了青年創業導師。發現這個背後的一個含義就是你已經老了,自己創不了業了,只能告訴別人怎麽創業。我們過去二三十年的經歷給現在的移動互聯網時代,可能起反作用,不一定能指導大家。但是不管什麽時代,我們想成功、出色,想為自己多賺錢,順便把事業做得轟轟烈烈的心態是不會變的。尤其是在坐的男生。
男人沒有中庸選擇
這次去非洲給我最大的印象就是男生好孤獨。因為每個走散的動物,從羚羊到野牛到獅子,我突然發現全是公的,幾乎沒有母的。因為大自然為了物種的健康發展,公的動物之間永遠是競爭的,一只取勝的公的可以帶一群母的。在這一群中間,另外的公的生下成年的小的,公的一定會被趕出去,被趕出去別的群眾不接受,只能單獨地孤獨地生活。
男人也是這樣。男人沒有中庸的選擇,中庸選擇的男人,一輩子都是被人視而不見的男人。人類取勝的方法很多,男人要找到一個點,至少在一群人之間是老大的。我發現幾乎沒有別的選擇。
所以我想說,其實人生沒有別的選擇,你必須在某個地方出色。我們創業的過程,其實就是為了讓自己出色的過程。我並不是說女孩子就不要奮鬥了。女孩子的奮鬥可能不像男的一樣,非要在某個領域出色才能引人矚目,才能把自信建立起來,可能稍微緩和一點。但是現在這個時代男的自己都養不活,怎麽養活你,所以女孩子也要自立自強。
現在面對一個時代,大家都特別不容易的一個時代。其實人生是一個你不得不奮鬥的過程,應該是這麽一個結論。因為現在大家看我的話,應該算是一個成功者,你就是什麽都不幹也可以。但是我發現我什麽都不幹是完全不可能的事情。因為人做事情很像是逆水行舟,不進則退。
比如說我現在不幹新東方,新東方現在發展得還不錯,今年可能20%的增長,教育領域這麽激烈的情況下,新東方的地盤是20個億了。要保持這個過程是挺難的,你們創業的知道,要從客戶那里掏出一分錢這個難度有多大是吧。即使這樣,假如說新東方倒閉了,大家馬上明白這是你做垮的。因為這個企業是你創立的,最後你把它做到這個狀態,做沒了。就是它跟你個人的成敗生死連在一起了。現在為什麽做創投呢?其實有一點點逃避的意思,我想新東方早晚都會有問題,但是在它有問題以前說不定我已經轉型了。比如說(我成了)中國創業投資最有眼光的投資者。
所以現在不管是什麽項目我都拼命投,哪怕占0.1%我也投。如果騰訊、阿里巴巴他們小的時候,我占了0.1%。大家不會問我占了多少,大家會說我是阿里巴巴的投資者。可是我沒有眼光。我也跟特別成功的投資家們聊天,問“你們怎麽投這個項目”,發現基本上不是眼光的問題,基本上是撞大運的能力。尤其是天使投資人,比如說看趨勢,這個商業是不是符合趨勢,有沒有競爭力,看這個人本身到底是不是具備創業和發展的核心能力。
那麽也會看最後調動資源的能力,有多少資源給你配置。我現在做創投一年不到,其實我真正投資已經四五年時間。原來是我給別人錢,比如李開複的創新工廠,我還是LP,但是李開複他們投什麽項目根本不告訴我,一點參與感都沒有。現在做洪泰,我覺得很有參與感,這個項目我說投就投,我說不投,你即使用色來誘惑我也不投。我有這種感覺在里面就很好。
我發現這里面其實對我來說有一個非常重要的,對於自己目前狀態的分析認可以後,重新定位的問題。我現在自己做一個創業項目真的不太容易做出來了,尤其是跟高科技相關的,盡管有很多資源,但你沒有年輕人的腦袋,和做某個事情的敏感能力。所以我決定現在動用我的資源,為年輕人服務。一個是錢的資源,不僅僅是我個人的錢,我個人的錢幾個項目就沒有了。周圍的朋友都相信我,我說我瞎投了,他們說沒關系你就瞎投去吧。一個是社會資源。包括各種企業家資源,政府資源,還有品牌資源,這些都是社會資源,能幫助年輕人一點,就幫助年輕人一點。再一個就是真正在一起幹事的人脈資源,我們做洪泰基金,王勝江叫我們做洪泰空間,都是互相的資源的結合。一起來幫助年輕人把事情一點點做成。年輕人做事情會失敗,對我們來說是常態。
坦率地說,我們年輕的時候做事情,某種意義上失敗是常態,成功是在不斷地積累下不斷地努力的結果,不斷地改變自己的風格、為人處事等。而且有時候可能是,你抓的前面的商業機會可能不是真正的商業機會,要經過後來的篩選。創業的過程像我們做創業投資的過程,有兩個項目活下來就一定賺錢,這個比例是20%就能掙錢。只要活下來就是幾十倍、上百倍的增值。所以我們願意投入,然後進行輔導,讓盡可能多的人成功。如果不成功,你這個人合適,你做新項目我們再繼續給你投。
徐小平剛開始投聚美優品,就是這樣投出來的。第一個項目失敗了,後來做第二個項目——聚美優品。我記得陳歐跟徐老師說,那我把你原來投資的錢在新的投資中增加一點股份吧,後來徐小平還追加了一點錢。我覺得這個人人品不錯,所以你願意做新公司,我們會跟你合作。所以我說創業的過程,也是一個不斷嘗試的過程。所以有時候開玩笑說,我做新東方一次就成功了,這件事情對我極其不利。因為你做成功了,就抓住這個不放,你身邊的很多機會你都不會在意,到現在為止我還在做新東方。那為什麽我還要做創投?因為這樣我會關註到別的機會和新的發展。否則的話,你一心在新東方,新的眼界就越來越少。新東方到現在還算成功,但是要轉型做別的事情,這是我的感覺。
所有人都覺得新東方估值2500億
再回過頭來說,馬雲之所以能做到阿里巴巴,是因為他前面幾次創業都不太成功。阿里巴巴是馬雲做的第五個公司,馬雲跟我條件比較相似,我們都是英語出身的,高考三年。我考北大,他到杭州師範學院,從長相到智商都是有差距的。馬雲因為創業的不斷摸索,有了更敏感的商業嗅覺,更加不怕失敗,更加不斷地拓展自己的邊界。所以他最後終於發現,用互聯網的方式為商家服務,這是一個出路。他剛開始做這個事情也是一個模糊的形式,不知道能不能真正成功。馬雲只要覺得大概能夠做,給人講的時候,會有一個很大的激情,告訴別人是非成不可的事情。
不管是天貓、淘寶、支付寶,都是後來出現的商業模式。最初做了一個簡單的模式,後來到香港上市的時候,估值是200億港幣。這是為什麽馬雲後來要從香港退市,並且把之前所有的打包在一起到美國上市,最後達到兩千億美元的估值。200億港幣相當於30億美金。阿里巴巴到香港上市都不如新東方高,但是現在新東方還是50億美金,所以商業模式是一個不斷走高的過程。所以新東方這幾年看著馬雲都眼紅了,我就老在琢磨怎麽樣把50億變成500億。後來我發現,我的生意腦袋不如馬雲,其次是教育領域比較特殊,這是完全個性化的服務,一個家庭一個孩子提供的教育模式。所以形成了典型的人與人之間必須深度的接觸。這個定義一旦出現的時候,就沒有辦法了。
說到教育領域,到現在為止,至少兩年時間,已經說過要顛覆新東方的有100多家,沒說過的在心里想過的估計有好幾千家了。教育領域是比較複雜的領域,我不斷地鼓勵大家進入教育領域進行探索,凡是我覺得這個領域比較有新意的,我都會去投資。新東方和我個人、洪泰基金投資的教育公司大概有100多家了,其中20家沒了。但是我還在投,因為我想這里面可能會出現未來真正的教育的顛覆者。因為後來我發現新東方要自我顛覆幾乎沒有太大的可能性,一個大公司的自我顛覆意味著,你要把所有在公司里面的既得利益者顛覆掉。
我現在做的其實是某種意義上再次創業,另類突破的概念。一個人發展的過程是不斷地顛覆自己的過程,不斷地創新的過程。所以我現在講新東方怎麽樣從50億美金的公司變成500億美金的公司。有人說俞老師簡單,你從美國退市,到中國上市,最後你變成差不多500億了。我算了一下真的是這樣。我曾經動過這樣的腦子,在中國上市的教育公司全通教育的市值,股災之後跌到最低點,依然能夠到市盈率100倍到200倍。新東方在美國的市盈率只有17倍,你變成170倍,就變成500億美金了。新東方到中國上市,所有人都覺得估值2500億人民幣。後來我發現用這種資本的手段自以為自己很值錢,好像不太對。雖然新東方想回來中國上市,我覺得主體還是要在美國,在美國如果真從50億到500億美金。那個是大牛,那個時候我再拿回來就是5000億了。人就是不斷挑戰自己,推動發展,這個過程可能有成功有失敗。重要的是你在這個過程中是不是一點點積累進步,一點點成長,這個東西非常非常重要。
大多數公司死在C輪
從創業本身來說,幾個要點要註意。第一個要點是我特別看重的,所有的創業者打的都是概念,實際上,你一定要把背後的一整套的大邏輯想清楚,就是我做這件事情,從商業模式上最終能不能走通。因為有的時候,有可能會走不通。比如說現在在教育行業中間,有幾個軟件APP,背後都是1億5千萬的用戶,但是最後怎麽變現?我們常常說可以變現,但是在有些領域確實比較困難。所以這個大邏輯要想通,一定要找這個領域的專家來問。現在有人問,說俞老師最後用戶數可以到1000萬人,自然會有賺錢的機會。我說不行,你得想你假如有了做什麽。那個時候時代變了,人家花錢的模式不一樣。盡管可以狂想,我覺得一開始想清楚更好一點。這是從你一開始做起,不管什麽模式,最後能讓這個公司長續發展的唯一辦法——就是你的收入和利潤是不是實實在在的。
第二個,最怕的是創業一下子拿到錢以後,覺得我有錢了的這種感覺。其實離有錢遠得很。大多數公司是死在C輪的,到了C輪以後發現每個月的花費上千萬。後來看商業模式的時候,突然不看好了,覺得不值那麽多錢,最後投資人就猶豫了。一個公司每個月要花幾千萬的時候,要縮小到幾百萬,難度很大的。員工補助就是幾千萬。我在三年前投的一家公司,A輪進去的,到B輪的時候估值3億美金,到C輪突然發現上不去了。大家都在猶豫。我們所有的股東一起都覺得沒有辦法,不管怎麽樣就是要裁員,先把非主營業務和非核心業務裁掉。光裁幾百個員工就打了很多場官司。如果理性的話,錢可以多花幾年。
我給大家的建議,就算你拿到投資者的錢,也要理性的花錢。有時候說我們要花錢搶占市場,不然最後就完蛋了,這個聽起來有道理,但是實際上如果你真的做好模式、好商品的話,這個市場不會丟的。如果你做爛東西,最後沒有辦法,占一點市場就是一點。小米做到今天,是因為雷軍對質量典型地一絲不茍。小米不管是電視還是手環,那些東西能帶來多少收入,還是單品打天下,追求極致比快速搶占市場更重要。
第三個要點對大家特別重要的,是我們的團隊。反正我現在處理最多的就是創業者的團隊問題。團隊主要的矛盾主要來自幾個方面,一是誰也搞不清楚誰作主,這個團隊是有問題的。一定要有個頭,大家可以參與決策,但是民主集中制一定要有。還有一個方面是團隊打架,剛開始的時候,股份分配差不多,過了一段時間,有的人投入精力大,有的人出的主意多,有的人投的錢拿股份之後參與的少,最後大家慢慢不平衡了。有人說我這麽累,而有些人什麽都不幹,拿得錢都差不多。最後就不對頭了。這里面涉及到一個問題,要麽一方主動提出來,我這個不如你努力,把我的股份給你一些,這樣可以大家一起發展。要麽大家一起來討論我們之間怎麽弄。這個事情不去解決不行,再大度都不行。
我告訴大家要進行動態設計。什麽叫動態設計,如果你們拿30%的股權做這個。第二年設計出來一個方案,我們30%的股權中間,我們每年要增發30%。比如說現在有1千萬股,每年增發300萬股。增發給誰,最主要的核心是到年底評判誰出的力氣多。如果結果認可是我俞敏洪多,大家評判一下是不是300萬給我,這樣我在公司就提升到了50%,我願意繼續幹下去。這個討論的過程真的特重要。到現在為止,大家幹活不平衡最後散夥的,我看了很多。關鍵是最後還有互相拆臺,出去的那波人出去創業的時候,非要把前面的那波人整死的感覺。徐小平他們出去非要把我整死的話,那就不好了。他們真這樣幹的話,大家最後就很難受了。實際上大家分頭幹的話,背後一起鼓勵和支持就感覺好。這個是非常重要的。
第三個方面大家要記住,在投資者進入的時候,一定要給管理層再次設定未來發展空間的股權。假如說你是一個創始人,占了100%。我進來投資了,你占30%,未來我們涉及到一個問題,你們團隊的成員股份怎麽來。如果你給管理團隊一起分配,有的創始人說我80%,再拿出15%給未來的團隊,這個問題就解決了,因為這樣可以支撐兩三年。也有創始人說,我們必須這樣,你看上的是我這個人,我們共同找團隊,我們能不能共同稀釋出15%的股份來給團隊,也有投資人會答應。但是一上來就要說好,不說好就怕投資者和創始人有矛盾了,基本上是兩敗俱傷。第一個是投資者有矛盾了,創始人後續拿到資金的可能會很小。因為投資界是相通的,大家會打聽。如果我說你一點誠信沒有,就沒有人投你了。但你把公司玩沒了,投資者是沒有辦法的,我們沒有辦法把你追回來。找投資者,有時候不是光看錢,有時候錢少一點,你知道這個投資者對你有幫助。像我這樣的人,我對錢不太在乎。我願意幫助你,我不太計較。
新東方差點投了余佳文
每個人都有個性缺陷,你犯點毛病很正常。在新東方跟我幹的人,我都能容忍。斤斤計較的投資者要特別小心,因為我也看過不少的創業者最後跟投資者打架,這是非常重要的。把這幾個關系理好以後,最後,無論如何,如果你想要創業,你得是第一把手,最後要變成領袖人物,就是一定要在這個公司說話算數,為這個公司制定理想、目標、價值觀。如果沒有這些指導的話,只是說跟著我幹,你們以後可以變成億萬富翁。這個不管用,有時候有負面影響。余佳文不是這個概念嗎?當時新東方是很想投的。但就是他一句話,我告訴新東方投資團說我們不要投了,再看兩年。這一句話就是,“我明年一定要拿出一個億的紅利,讓我們的團隊進行分配,讓他們開心一把。”我覺得這個不太靠譜,吹牛的感覺。
你要考慮投資者的心情。我給你那麽多錢,賺錢以後自己先分掉,公司怎麽發展?一個連商業模式都沒有的創業公司,第二年拿一億紅利分配,這個從商業上看,馬雲、馬化騰都不敢說。超級課程表跟新東方的業務上還是有點關系,而且余佳文這個腦子和感覺還是不錯的。沒想到,周鴻祎首先發難了,周是他的天使投資人,說這個不太對,說話不算數啊。
我不是說余佳文不好,投資者一定要該鼓勵的鼓勵,方式要對。你任何時候都不能讓團隊感覺到你耍他們,在創業的時候,只要人與人有任何一點不對勁的時候,就要聊天喝茶,把心里的話說出來。不能老是避著,有意見不說忍著,這樣絕對不行。你沒有發現,吵架的夫妻生活得更好。因為大家有話就直說,你沒有發現從來不吵架的夫妻離婚率更厲害。我不是鼓勵團隊吵架,但你作為第一領導人,要有坦誠和直接的風格。
版權聲明:本文述者俞敏洪,編輯周路平,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。
中國電信為什麽拼命鼓吹全網通手機?
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1218/153331.shtml
導讀 : 聯通與電信合作有些虧,移動加入進來更虧,這也就是電信所力推全網通的原因。
近日,電信和聯通發布了《六模全網通終端白皮書》,圍觀者有之、叫好者有之、質疑者也有之。雖然看上去不錯,電信和聯通明年出的定制機全都是“全網通”,但我不由得感覺奇怪,電信以前無論是營業廳還是網廳,不是早稱自己是“全網通”了麽?那現在的“全網通”又是何故?
電信的全網通其實是“偽全網通”
不知從何時起,許多電信營業廳的門頭上就多了“全網通”三個字,按照手機終端和通信行業的規則,“全網通”手機必須要能同時使用移動、聯通、電信的SIM卡和2G/3G/4G網絡,就比如現在國行的iPhone6S,就屬於符合標準的“全網通”手機(可能iPhone6S還要超前,7模20頻)。
然而,對於電信來說,“全網通”並不能嚴格按照上述的標準執行。
江蘇常州的市民在化龍巷上投訴“華為B199電信版4G移動手機卡不能用,裝上後顯示沒有卡”,他到移動營業廳辦了張新卡,現在換的卡都是4G的。裝上後顯示沒有卡,換別的2G的卡就好用。新卡裝到別的手機上也好用。
另外一位網友在手機之家論壇上詢問“為什麽電信的雙卡雙待全網通手機用不了移動4G”,有一個懂行的網友做出了這樣的回答:“因為電信手機兩個卡槽中,只有電信能使用4G,另外一個卡槽只能用移動2G,也就是打電話是全網通,上網就別想了。”
這樣的例子不勝枚舉,那為何電信要這麽做呢?或許還有人為電信辯護:“偽全網通”也是全網通,三家運營商都能用。但我要說你錯了。在4G時代,網絡流量才是運營商最主要的收入來源,有一部分的發達國家甚至以每個月用的流量多少來制定用戶的套餐價格,因此電信不會做賠本的買賣,在全網通手機上限制聯通和移動的3G/4G也如“司馬昭之心路人皆知”。
不過,“偽全網通”始終不能成為主流,所以電信現在和聯通現在合作推六模的全網通手機,但這又是否考慮到了以前的老用戶?新用戶可以使用GSM、CDMA、TD-SCDMA、WCDMA、TD-LTE、FDD-LTE的2G/3G/4G,全網通手機老用戶倘若轉網,依舊只能使用聯通移動2G,這種情況對老用戶是極不公平和極不合理的,不過用戶就算投訴到工信部也估計不管用,店大欺客的事情出現在電信身上也並不奇怪。
電信為什麽依賴全網通
從電信和聯通共享網絡的時候開始,就註定了通信江湖的不平靜,現在鼓足了勁推“六模全網通”,作為白皮書背後最大的得益者,電信更是向對外暴露了其以後的野心。
1、制式打通
移動、電信、聯通三家運營商在移動互聯時代都有各自的制式,從全球範圍上看,電信的CDMA比較小眾化,再加上CDMA專利在高通手上,如果要用到CDMA的話,手機廠商還需要向高通支付一筆不小的專利費,這樣加重了生產成本,因此無論是手機廠商的行貨水貨,能支持CDMA的實際上並不多。所以江湖上流傳一個段子——“一入電信深似海,從此手機不好買”。
由於這個主要原因,電信從一開始就成為全網通手機的忠實擁躉,直到現在。
2、網絡共享
全網通是未來的趨勢,這無法改變,一旦移動加入進來,對用戶來說是好事,可以不用換手機就能隨便換卡,三家運營商隨便挑。但是還有兩個問題,一個是4G基站的共享,也就是說4G環境下如果自家信號不好就切換到另外一家的基站,這點上移動比較吃虧,因為移動的基站數量比電信或聯通要多;另一個是手機硬件,以前的全網通手機都賣出去了,不可能再回收過來發新手機,那麽在對待老用戶方面怎麽辦?尤其是買過電信“偽全網通”的用戶,可不要重蹈當年回收小靈通時的覆轍,要是被老用戶聯名起訴,估計也是電信比較頭疼的問題。
3、手機廠商
或許,不久之後,只支持一家運營商或兩家運營商的手機歷史會一去不複返,手機廠商們以後也都生產真正的全網通手機,這對於用戶來說是有利的,當然,電信是最大的受益者,畢竟小眾化生產變成了大眾化生產,這樣也便於用戶轉網,不過那是後話。照目前的形勢來看,聯通和電信的合作比較多,還在包括傳輸、漫遊、共享基站等多種渠道展開了比較深的合作,因此聯通用戶轉網到電信的可能性最大,轉網成本也最低。
從這三點看來,聯通與電信合作有些虧,移動加入進來更虧,這也就是電信所力推全網通的原因。其實我現在挺為聯通感到悲哀,“吳蜀合力抗曹魏,怎料東吳失六郡”的史實,希望不要發生在聯通身上。
版權聲明:
本文作者於斌,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
匯豐銀行砍掉一半印度網點 歐美大銀行拼命裁員為哪般?
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-05-21/1006675.html
據經濟之聲《天下公司》報道,銀行業又有大新聞。匯豐銀行計劃關掉在印度的半數網點,來自匯豐內部的一封工作郵件顯示,匯豐將關閉50個印度網點中的24個,準備讓電子銀行“混搭”實體銀行。
據經濟之聲《天下公司》報道,銀行業又有大新聞。匯豐銀行計劃關掉在印度的半數網點,來自匯豐內部的一封工作郵件顯示,匯豐將關閉50個印度網點中的24個,準備讓電子銀行“混搭”實體銀行。
當然,這只是全球銀行業“Uber時刻”來臨的又一個新鮮案例。所謂“Uber時刻”,是指伴隨科技創新大潮的的洶湧來襲,銀行業很快將迎來新的挑戰:銀行的實體網點將被淘汰,移動設備將成為客戶和銀行之間的主要溝通“中介”。
複旦大學經濟學院副院長孫立堅表示,我想這個是利用金融創新、技術創新的發展,又進入到一個新的成本管理階段——那就是減少線下網點,更多采取O2O模式,加強線上的網點,現在的業務量在萎縮,加上經濟不太好,所以只要線上的網點就可以了。
Uber出現之後,車主和乘客直接聯系,不需要出租車公司來調度管理;而電子銀行普及之後,銀行也不再需要那麽多實體網點,客戶直接通過電腦、手機各種終端進行各種銀行業務的辦理,零售銀行大規模裁剪機構已經是大勢所趨。
雖然被關閉的這些網點服務的零售客戶,只占到匯豐在印度總客戶數量的不到十分之一。但匯豐現任CEO格利佛表示,匯豐將收縮全球網點,砍掉虧損業務,以期增加盈利。要知道,2011年以來,匯豐銀行已經裁掉了8.7萬個崗位,撤出了至少80項業務,並將業務覆蓋從88個國家縮減至71個國家。匯豐這是怎麽了?
孫立堅說,像匯豐經營的情況也不是太妙,看財務報表最近幾年的一些零售業務萎縮得蠻厲害。兩種可能性:一個就是它傳統業務的萎縮,一個是它創新業務的模式還沒有確定,都對它近期的業績發展可能帶來制約。剩下的它能做的事情就是成本管理。
與傳統銀行業形成鮮明對比的互聯網金融的蓬勃生長。最近幾年,第三方支付、P2P網絡貸款、無抵押貸款、眾籌融資、網絡化金融機構、互聯網金融門戶網站等多元化模式,像雨後春筍般蓬勃生長。尤其是以BAT為代表的互聯網巨頭,紛紛跑馬圈地,布局互聯網金融。另一方面,很多傳統的金融機構,比如各大銀行也開始觸網,嘗試各種互聯網操作。一個是互聯網公司+金融,一個是金融機構+互聯網,究竟誰能勝出?
財經評論員劉艷說,這兩個如果都是單獨存在的話,誰都不看好,應該說是只有說把互聯網+金融,以及金融+互聯網兩者融會貫通應該說才是未來金融商業的發展模式。很顯然,如果說我們能夠給資金提供一個更好的、融匯到不同的實體經濟當中的方式;比如說互聯網金融,它去改善銀行的傳統服務模式,才能夠提高金融對於實體經濟的服務的效率。所以說,如果當互聯網遇上了金融,或者金融遇上了互聯網的時候,我們希望更好地提升社會經濟的活力。那麽銀行也能更好地去給老百姓提供更多元化的理財以及金融產品。從現在看來,正是因為互聯網金融的存在,倒逼了我們傳統的銀行業它能夠放下身段,為老百姓的理財需求進行服務。
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境外資本又見凈流入,你還會拼命換美元嗎?
“從未來形勢看,我國跨境資金流動總體將朝著均衡收斂。”國家外匯管理局(下稱“外管局”)國際收支司司長王春英19日表示,2016年四季度的跨境資金流出壓力總體低於2016年年初水平。
王春英在國新辦舉辦的外匯收支情況發布會上還表示,中國應對美聯儲加息沖擊具有一定優勢,化解外部影響跨境資金流動的能力得到提升,對比2015年年底和2016年年底兩次美聯儲加息,中國跨境資金流動受到的影響有所減弱。
知名外匯專家韓會師告訴第一財經記者,2016年跨境資金壓力較2015年有所趨緩的主要原因有兩方面,一是經過2014、2015年,企業集中還外債的高峰期已過,企業層面資金流出的壓力有所放緩;二是監管層加強了資金流出方面的監管。但從目前結匯率下降的態勢來看,市場仍然存在人民幣對美元的貶值預期。
人民幣對美元近一年來走勢
法興銀行全球匯率策略主管朱克斯(Kit Juckes)對第一財經記者表示,無論是資本管制還是貨幣政策從緊,都只能在短期內解決跨境資金流出的壓力,根本解決之道是建立一個“排水系統”,對外匯市場要“有堵有疏”。
又見境外資本凈流入
在2016年外匯收支情況發布會上,王春英用兩個數據佐證了“2016年我國跨境資金流出壓力有所緩解”這一觀點,一是外匯儲備余額,二是銀行結售匯數據。
首先,央行此前公布的數據顯示,2016年全年外匯儲備余額下降3198億美元,比起2015年下降5127億美元,幅度大幅收窄;而從銀行結售匯數據看,去年全年結售匯逆差3377億美元,較2015年的4659億美元逆差規模有所下降。
王春英還在發布會上表示,近一段時期,我國跨境資金流動結構發生了一些積極變化,境內主體仍在繼續增加對外投資,但境外主體對我國的投資已由凈流出轉為凈流入。
國際收支平衡表顯示,2015年下半年到2016年一季度,我國非儲備性質金融賬戶的資產方和負債方都表現為凈流出。資產方代表境內主體向境外進行的各類投資,負債方代表境外對我國國內的投資。但去年二季度以來,這種情況發生了扭轉,資產方仍呈現凈流出,但負債方已經恢複凈流入。
“這是一個積極的變化,說明當前我國資本流出主要表現為境內主體對外投資,包括對外直接投資、證券投資及對外貸款等其他投資。另一方面說明在經歷了一段時期的對外債務償還後,境外資本又開始總體凈流入我國。其中,外國來華直接投資始終呈現凈流入;外國來華證券投資在2016年二、三季度每季度凈流入都超過200多億美元,在歷史上也屬於比較高的規模。”王春英說。
朱克斯對第一財經記者表示, 2006年到2014年上半年的近10年時間里,人民幣單邊大幅升值,實際匯率升值超過了50%,“如今人民幣對美元匯率開始回歸一個正常水平,資本流出是必然的,對中國政府而言,需要解決的是如何讓資金以緩慢而溫和的速度流出,中國政府已經做得挺好了。”
美聯儲加息影響減弱
對外經濟貿易大學校長助理丁誌傑近日在一次公開演講中表示,總體來看,人民幣匯率目前已經基本調整到位,短期內取決於美元走勢,而中國的貨幣政策及貨幣管理將對匯率產生尤為關鍵的作用。
回顧2016年第四季度以來跨境資金的波動,其主要的原因來自於外部,特朗普意外當選美國總統、美聯儲加息等導致美元指數持續走強,進一步使得包括人民幣在內的其他國家貨幣的匯率大幅走貶。
2017年外部環境正悄然發生轉變。特朗普日前對媒體稱,不支持強勢美元。這一消息導致美元指數的大幅下調,人民幣對美元匯率也迎來一波反彈。這對今年我國跨境資金的流動帶來哪些影響?
韓會師對第一財經記者表示,從目前局面看,2017年的跨境資金流出壓力確實會較2016年更為樂觀。這是因為2017年的監管會更加嚴格,從年初針對個人購匯的申報要求可見一斑。與此同時,企業償還外債的壓力也會降低。外部環境來看,美元指數未來走勢的不確定性增大,升值空間變小,導致一部分人對人民幣大幅貶值預期淡化,這也對購匯意願有一定壓制作用。
外管局年初進一步加強了個人外匯信息申報管理。市場有傳言稱,這預示著資本管制全面加強。隨著人民幣對美元貶值帶來了跨境資本流出的壓力加大,外管局將出臺一系列預案,其中包括了強制結匯。
王春英在發布會上對強制結匯表示否認,她告訴第一財經記者,對於跨境資本流入或流出壓力,從防範風險的角度都需要做好應對預案,並且結合國內外形勢審慎評估和實施。
實際上,對比2015年底和2016年底兩次美聯儲加息,我國跨境資金流動受到的影響是有所減弱的。2015年四季度美元指數上升2.4%,2016年第四季度上升7.1%,都使得我國跨境資金流出壓力短期內增加。但是2016年第四季度,我國外匯儲備余額下降1559億美元,較2015年四季度少降了15%;四季度銀行結售匯逆差943億美元,同比收窄43%,其中12月份同比收窄48%。
“這主要是由於在美聯儲首次加息時,境內主體增持對外資產和償還負債的調整比較集中,但經過壓力釋放後,境內主體資產負債調整已更加平穩。境內主體繼續進行對外投資,但債務償還趨緩、借債需求回升,使得我國化解外部影響跨境資金流動的能力得到提升。”王春英說。
外儲規模仍會合理波動
最近半年來,中國連續拋售美國國債也引發了市場爭論,有觀點認為,在人民幣對美元大幅走貶的情況下,中國國內購匯需求太強,導致外匯儲備不夠用,才不得不拋售美債變現。
第一財經記者了解到,上述觀點可以作為一種解釋,但更主要的原因是美聯儲加息後,美國國債收益率升高、價格走低,提早拋售能減少收益的損失。
韓會師表示,將美國國債賣出屬於正常現象,不賣美國國債沒有現金,沒有現金則無法滿足結售匯逆差產生的凈購匯需求,“保外儲也需要滿足企業和個人的正常購匯需求,當初積累外儲的目的就是應付今天資本流出壓力較大的情況。外匯儲備存在的目的就是滿足對外投資和貿易需求,包括人們正常的資產配置需求。”
中國民生銀行首席分析師溫彬指出,由央行持有外匯資產轉向居民、企業部門持有,是藏匯於民的置換。企業和居民拿到外匯有自己的投資需求和安排,不一定重新投回美國國債。
全球範圍來看,世界各國央行都在拋售美債,日本的持有量連續第四個月下降,減少233億美元至1.11萬億美元。“央行會根據美元利率周期變化調整到期久期。如果在美國減息的市場環境下,久期越長越好;反之加息則需要將久期調低,短期到期後需要重新計價。”溫彬說。
在周四的發布會上,王春英指出,從對外支付能力和債務清償能力看,目前我國外匯儲備規模仍是十分充裕的。她強調,沒有必要過分對某個數值進行炒作。
“從目前我國的外匯儲備規模看,國際支付和清償能力依然很強,能夠很好地維護國家經濟金融安全。”王春英表示,中國的外匯儲備未來仍會在合理範圍內波動。一方面,近期民間部門增持外匯資產與當前的市場環境尤其是美元走強有關,但美元走勢本身存在不確定性,不可能單邊波動只漲不跌。另一方面,也是最根本的,我國經濟將保持中高速增長,國際收支會繼續呈現經常賬戶順差,資本和金融賬戶逆差的穩定格局。
陳大年:創業16年來,我深深意識到,「拼命創業就能成功」是錯誤的
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0214/161195.shtml
陳大年:創業16年來,我深深意識到,「拼命創業就能成功」是錯誤的
投資人說
本文由投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者陳大年。
1、創辦盛大
十多年前,我和晶(註:著名投資人,哈佛中心負責人)剛認識,盛大也剛起步,那時候我們平均每天工作時間近15個小時,一年大概只休息七天。我們從小到大接受的是傳統的成功學教育,比如大家耳熟能詳的「勤勞致富」,「我成功的原因是把別人喝咖啡的時間拿來學習」,還有「領導必須身先士卒」等等,而我們也一直是以這樣的心態在工作。
後來,盛大成功了。
大家知道,盛大這家公司對中國互聯網起到了一定的積極作用,因為盛大不僅曾是中國最賺錢的互聯網公司和中國用戶量最大的互聯網公司,而且它在2000年左右互聯網第一次泡沫破碎時,還重建了資本對中國互聯網產業的信心。
當時,資本相信眼球經濟,但很多投資人在中國投了好多年仍然看不到盈利的希望,而美國網絡公司已經靠賣廣告活得很好了。這時候,我們盛大做了一個網絡遊戲(註:盛大在2000年推出MMORPG遊戲《熱血傳奇》),一下子把市場打開了,並且開始賺錢,還賺了很多錢。然後投資人說:「喲!原來中國是能賺到錢的,只是中國賺錢的方法和美國不一樣」。
然而,當這件事做成功以後似乎給我們以及整個行業很大的暗示,那就是「創業要拼命」的邏輯是對的。除此之外,我們拼命的另一個動力是因為恐慌,覺得不努力,錯過一個機會也許就會滿盤皆輸。因此,我們繼續這麽拼命。但是,事情後來發生了變化。
大概在2006年的時候,我們兩兄弟去醫院的次數變得越來越多。可能很少有人知道,有一種很極端的病理反應叫「瀕死體驗」。我第一次經歷的時候,是在浦東的一座立交橋下面,晚上十點,立交橋上的路燈清冷冷地照著。我躺在地上,仰面望著天,等著救護車,而我內心已經確認,過幾分鐘我就會死去。不過,後來被救過來了,但身體垮掉了,休養到今天也無法承受正常的工作強度。
2、反思
後來我心想,這個事情不科學啊!因為我從小看電視劇都是相似的情節:一個人創業成功了,每天喝個小酒、開開車、下下棋。為什麽在我這就變成了每天如此拼命,最後把自己都拼到醫院里去了呢?
於是,我便開始反思——「創業要拼命才能成功」的邏輯,究竟對不對?我讀了很多書,也想了很久。後來我發現,拼命創業是個偽命題,其實拼命對創業沒什麽幫助。
大部分人都認為,和先行者競爭時最重要的一條是要比他們拼命。我也做投資,很多創業者在跟我講商業計劃書時都會說:「年總你相信我,我一定會沒日沒夜地幹活,一定會對得起你的投資。」其實這個是沒有意義的。
我們可以做個簡單的數學題:一個創業公司有50個人,一個人一天工作8小時算一個人天,如果這50個人拼命幹活,拼到不睡覺,那麽每日擁有的工作能力是150人天;但他的競爭對手呢?比如騰訊,2014年就有2萬5千人。50人天和2.5萬人天之間的競爭,和150人天與2.5萬人天競爭有什麽區別嗎?完全沒有區別。所以這麽一算,你就發現玩命沒什麽意義。
創始人為什麽更認同拼命創業?是因為拼命創業能夠帶給你肉眼可見的成就感。比如說你今天有一個項目,正常需要10天完成,老板挽著袖子拼命上,5天就做完了,這就特別有成就感。但我覺得,「拼命創業」這件事遠比你想象的要糟糕得多,拼命不但沒有意義,反而會有致命的害處,這里不僅指對身體的傷害,更多的是對於企業本身的傷害:
第一,員工被壓榨掉了學習時間。若幹年之後,你會發現我們的同事從行業最前沿的人變成了落伍的人,不知道最新的趨勢是什麽,因為他們沒時間學習。
第二,員工被壓榨掉了思考時間。員工為了趕進度,越來越失去思考的習慣。越做,前置考慮的時間越短;越做,停下思考的時間越短。然後失敗概率逐步增加,每一次失敗都會使許多員工士氣低落,於是事情變得越來越糟。
第三,當公司走得越來越差時,很可能會因為一些突發事件脫離正軌。以前,我可能經常在半夜一點的時候說開會,然後所有員工跟著我進會議室。但在這種狀態下,如果遇到了計劃外的事情,該怎麽辦呢?通宵不睡?其實這時,公司已經變得越來越脆弱了,很可能因為一兩件突發事件讓公司脫離正軌。
所以溫和地做事情,這個理念本身就代表的是你行有余力,有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內和意料之外的事情。
另外,我在練太極拳時也思考到了許多東西。太極拳是以弱勝強的東西,它的核心就是:完全不是一個體量級的人,通過一種技巧,讓體量級小的人可以贏,比如一個老頭可以打過一個壯漢,比如一個小公司能夠跟一個大公司對抗與競爭。
大眾對太極拳普遍有一種誤解,以為他是很慢的拳法,其實慢只是太極拳訓練的一種方法,而太極拳真正戰鬥時節奏是不慢的。那為什麽它平時這麽慢?因為放慢速度以後就可以真正地理解細節,並慢慢變成一個本能。太極拳的邏輯是「你打我躲,你不打我也不打」,就這樣慢慢看你不停地攻擊,然後等待一個機會,找到你一個致命的弱點,一下擊倒你。因此,太極拳一直不怎麽出手,但一旦出手,啪的一聲對手就倒了。
那為什麽它能夠讓一個比較弱小的機體戰勝強壯的機體呢?第一,平時沒有用的戰鬥他是不打的,所以他節約下了很多的體力用來閃躲和備戰;第二,真出拳的時候,他是全身撲上的,所以他把所有的機體運動得很好,而不是像一個沒有經過訓練的人用蠻力。
其實太極拳的這套理論,同樣適用於創業公司與大公司競爭。
3、複盤成功企業路徑
反思過後,我便開始複盤那些成功企業的發展路徑,包括盛大,也包括阿里、騰訊。我發現決定這些公司成就的往往就是其中的幾件事,其他大部分工作都是錦上添花。只要做對了這幾件事、又不太在意短期利益的話,這些公司一樣能夠達到今天的成就。
比如盛大。我們在盛大運營過的遊戲有60~70個,做過的領域也很多,但盛大之所以能夠達到最高點,其實是因為做對了三件事:
第一件事是我們做的第一款遊戲,叫《熱血傳奇》。這款遊戲是我們代理的,運營成功就能達到我們的第一個目標,即「我們公司活著,我們公司賺錢了,我們有了很多用戶」。
第二件事是我們成功自主研發並推出了《傳奇世界》這款遊戲。《傳奇世界》成功推出,使得盛大再也不用被之前代理遊戲的公司要挾了。原來他們說「我不跟你玩了」,我們就沒辦法,只能跑去和他們商量,並且答應很多不應該答應的條件。但是當我們自己開發遊戲後,我們就有底氣了,因為自主技術握在手里總是硬氣的,如果代理公司撤了,我們仍然能夠正常運行。
第三件事是我們的起點中文網成功了。起點的成功意味著我們不僅能在遊戲領域做成功,而且還可以開辟其他既能賺錢、又有用戶量、又能夠對行業產生巨大影響的全新方向和領域。因此,假如有一天所有人都不玩遊戲了,那麽盛大這家企業也是健康的。
而其他許多事情,當時看起來重要,比如說盛大上市時和Google被評為同一年全球表現最佳科技股,但今天回頭看這件事意義並不大。因為你被評為最佳全球科技股對企業沒有太多幫助,它最大的作用是讓我們很「high」。
因此從這個角度看的話就會發現,我們所做的所有事情中,最有價值的事非常少。如果你不追求短期利益的話,也許就可以把70%~80%的工作全部拋掉。拋棄掉,公司就能夠非常從容。我認為,一種從容的管理公司的思路和想法,能夠推動公司更從容地獲得成功,也能夠讓我們的生活過得從容一些。
所以,創業最重要的是兩個字——「節奏」,即你要在合適的時候做合適的事情。你選擇的時間的正確性,才決定了你能否贏。
有時候一件事情你想的是對的,但如果推出得過早,也得不到好結果;有時候你推出的早,但是你沒有準備好,最後勝利的不是你;有時候你可能看到的時候很晚,但是你準備充分,最後依然贏了,這就是節奏。曾經,有一個韓國人寫了一本書叫《藍海》,他一直在強調,如果找到差異化你就能贏,但實際上這不是絕對的。因為你選擇的時間的正確性,才決定了你能否贏。
互聯網行業是一個奇怪的行業,本來應該鮮衣怒馬,但現實卻總是血淋淋的。很多人說,互聯網行業是一個光速發展的行業,日新月異,人的生活節奏都變快了。最後的結果就是,所有人都在拼命地跑。
我覺得,過去互聯網創業者拼命在一定程度上是合理的,因為過去這行業什麽東西都是新的,所以要趕快跑,只有這樣才能贏;但今天這個時代,互聯網已經逐漸發展得相對成熟。用一個說法就是「都是套路」,當互聯網各種模式慢慢成熟的時候,我們就應該開始拋棄這種靠拼命取得勝利的方式。
從我20年前進入這個行業開始,每年都能聽到有人過勞死,其中很大比例的人群都是企業創始人或高管。其實這背後往往是創始人搶走了本應屬於員工的活兒,不但累了自己,也拖累了員工。
一個好的企業應該是值得長期投資的企業,短期投資是無法真正獲利的,這點巴菲特早就強調過了。為了達到這個目標,我認為唯一的方法,是把員工的工作、責任和權利都交還給他們。企業的經營本應該是員工的,所以應該把活兒還給員工,讓員工去做。而同時,你也要遏制住他們錦上添花的欲望,讓他們也從容起來。
以前,我常常不能理解為什麽一些美國人會因為感恩節而拒絕工作,而我們中國人會說感恩節怎麽能不幹活?我們的春節、中秋節都是賺錢的好時機,這是最應該加班的時候呀,但他們不幹活,甚者有時候說他要休兩個禮拜假,回來之後再工作。
當時我認為這群人肯定以後做不過我們的,因為他們這麽懶,我們這麽努力。但過了十年以後,我發現世界上最牛的互聯網公司依然大部分在美國。我就在想,美國人取得成功的秘密是什麽?我們是不是應該選擇美國式的創新節奏?
其實,之所以美國互聯網公司比中國互聯網公司輕松很多,是因為他們最大的特點是專註。比如Facebook只做社交,它不會因為在社交領域做成了老大就要來做汽車領域。然而,中國的公司往往是做完手機,就一定會去做特斯拉。
但從結果上來看,盡管美國公司做的業務少,但發展得依然很快。而中國公司則很容易被誘惑,比如「看到騰訊的生意很好,我也去做做,說不定也能賺很多」。所以,我們最大的問題就是——總和自己說「或多或少,總有好處,幹嘛不做」,然而只有我們停止做所有不必要的事情,才是正確的做公司的方法。
4、CEO工作重心是解決三個問題
想清楚這些以後,我的理念也從原來的「拼命創業」轉變為「Be lazy, be success」。熟悉我的人知道,在盛大創業時我和現在的狀態完全不同。
Be lazy是一種怎樣的狀態?連尚網絡是我在2013年9月成立的,到現在大約三年半的時間。這三年半里,我每天工作時間差不多是六小時——每天早上十點半到公司,中午有兩小時的吃飯和健身時間,晚上六點鐘雷打不動回家,禮拜六禮拜天絕對不幹活。
2016年我在上海工作的時間加起來大概兩個月,其他時間都在新加坡。我回上海時,我的一個投資人跑來見我說:「年總,我們投了那麽多的公司,其他我不敢說,但我敢說你是我見過的CEO里最懶的一個。」因為他說,你看,A公司的L總和B公司的J總,每天只睡6個小時,其他時間都在幹活。而你每天只幹6個小時,其他時間都在休息。
但是我對他說,當你看到一個企業的老板不上班,公司卻保持了高速增長,其實你不應該焦慮,而應該感到高興。因為這是一個沒有明星企業家的企業,它的成就來自於員工的努力,而且這種結果是有機制保障的。即使有一天,這個公司的老板離開了,公司依然不會受到影響,這不就是一個值得長期投資的企業麽?
我跟他分享了我這些年做CEO的工作重心,主要解決了四個問題:
第一個是裁決問題。我一直相信:老板的主要工作是要做好裁決,而且老板最重要的工作就是給每個員工正確的評價,並且給他應得的、正確的收益,只要做好這一點就OK了。
你看,馬化騰多久沒做業務了?馬雲多久沒做業務了?你看過丁磊做什麽業務?所以我現在正在努力的學習不做業務。我現在只做兩件事情,第一是設立制度,讓每個人可以被公正地對待。第二是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害。
第二個是授權問題。要把業務的管理決策權還給員工,唯一的方法是授權。但一講授權,不可避免地要考慮員工個人能力不夠怎麽辦?有職業道德問題、貪汙怎麽辦?在這些問題上,我們可以學習一下華為。
比如,在員工個人能力方面,華為用集體決策來代替個人決策。因此華為內部建emt、建技術團隊、建安全專家團隊、建投資專家團隊,他們構建一個個委員會性質的機構來做所有的決策。我也跟華為學,建立了我們的EMT(企業管理委員會)團隊、技術專家組等,並且這個機制不僅放在我們技術高層管理中,還把它下沈至每個事業部。
在職業道德方面,華為靠的是審計。我總結成兩句話,第一句是「先授權後審計」,也就是先把權力交出去,你先做,做完後有審計,因此一定要自律,否則一定會被抓;第二句是「多審計,多授權」,當一個人通過審計,不斷證明了他的操守時,就一定要給他更多授權,讓他做更多的事情。
第三是激勵問題。當授權解決了員工能不能自主後,接下來,就要解決員工願不願意自主的問題,這就需要依靠「激勵」。有句話叫「三個臭皮匠頂個諸葛亮」,因此老板只要在後面給大家做公正的評價,並且根據評價做出公正的獎勵,公司就會越變越好。
黃光裕曾提過他的激勵方式是「快快獎快快罰」,而我的經驗是「獎得出乎意料,罰得毫不手軟」。比如2014年時,我們公司業務發展得不錯,於是我給每個人發了一部特斯拉當年終獎。當我剛開始宣布這個消息的時候,開始15秒沒人說話,連點掌聲都沒有,我的內心還有點受傷,後來大家反應過來後說「是真的嗎?」直到有人拿到了自己車鑰匙後,這種質疑聲才消失了。
所以,這種獎勵就是讓員工明白,公司不會虧待任何一個努力的人,只有這樣員工才會加倍熱愛這個公司。與此同時,不論高低貴賤,「罰得毫不手軟」也是重要的一環,只有這樣才能消滅辦公室政治的土壤。
第四是時間問題。連尚畢竟是個非著名互聯網企業,能幹有經驗的人往往會選擇BAT,所以雖然我們的員工基本素質很好,但經驗往往不足。因此,當能力(授權)和動力(激勵)問題被解決後,最重要的是給他們成長的時間,讓他們去試錯。我最多的工作是旁觀,看他們做對事的時候不去幹涉;而且,只要不對公司造成致命傷害,就算是他們做錯的時候也不要去幹涉。
有時候真是這樣,一個人什麽事情你都幫他想好,那這個人進步就很慢;你讓他自己出來闖,他進步就很快。所以我現在一直在塑造這個環境,讓我們的員工有大量的試錯的機會,去驗證自己的想法,老板的話講得再多都不如自己走一遍來得深刻。這樣,員工能力就越強,公司業務就越好,而我的生活就越輕松。
這是我最深的體會,我也想借一個段子手假冒特朗普寫的一句話來表達我的觀點,那就是「余生很長,何必驚慌」。我們還有大把的時間去從容,希望大家也能夠擁有一個從容的生活,和一個從容的公司。
[本文由投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者陳大年。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
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拼命討好中國人,上海迪士尼盈利的秘密
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0803/164447.shtml
拼命討好中國人,上海迪士尼盈利的秘密
這座樂園帶來了種種驚喜,也給國內的樂園轉型升級提供了範本。
來源 | 財經天下周刊/AI財經社(ID:aicjnews)
文 | 葉麗麗
編輯 | 唐曉園
這里被稱為“夢幻國度”是有原因的。從上海迪士尼的專屬地鐵站出來,稍一遠眺就能看到那座著名的粉色城堡。在上海迪士尼樂園,這座全球最高最大的迪士尼城堡里,聚集了迪士尼動畫電影里的每一位公主,如果常來到這里,有機會集齊和所有公主的合影。
一天是玩不完所有項目的,但它制造的快樂,能讓人暫時忘記煩惱。這種奇妙的作用,被吳蘊怡稱為“治愈”。吳蘊怡是迪士尼粉絲,“對於真愛粉來說,這是一種夢想成真的感覺,所有熒幕里的角色都活了起來,和你打招呼,和你玩耍。”
從上海迪士尼樂園開工開始,吳蘊怡就一直盼望著它的開業。她去過其他國家的樂園,但對於開在自己家鄉的迪士尼樂園,她仍然充滿熱情。“這里的遊樂設施、演出、巡遊,一切和外國的迪士尼樂園相比毫不遜色。”對她來說,這里是一個烏托邦,它與外面的世界似乎有一層隔膜,讓她暫時忘記了不順心和不如意。
在這里,不是每個遊客都像吳蘊怡一樣了解迪士尼的眾多角色,但進入園區後再出來,很多人頭上都會多一個米奇頭箍。
這座樂園極力打造幻境,又無限接近真實。
烏托邦的建成
今年5月,上海迪士尼樂園迎來了自己的第1000萬名遊客,此時距離上海迪士尼開業尚未滿一年,目前這個數字已經超過了1100萬,平均每日接待3萬名遊客,是上海歡樂谷的6倍左右。
在華特迪士尼全球CEO羅伯特·艾格(RobertIger)眼里,這個結果來之不易。“我想我們取得如此成就的原因在於我們的耐心和毅力。從籌備到開業,涉及大量業務安排,很慶幸,最美好的事物降臨到了耐心等待的人身上。”羅伯特·艾格對AI財經社說。
上海迪士尼樂園的建成過程歷經了17年之久,這個時間也出乎羅伯特·艾格的預料。
艾格1979年來到中國,當時他在美國廣播公司(ABC)的體育部工作。他在北京入住的酒店床墊中還塞滿了稻草,大街上,舉目望去,人們都穿著藍色或者灰色的衣服。之後的數十年間,中國經濟進入發展快車道,城市面貌日新月異。
這種巨變,吸引了華特迪士尼的目光——這家全球聞名的娛樂公司,決定在中國建立一座迪士尼樂園。
1999年開始,時任華特迪士尼公司國際部總裁的羅伯特·艾格開始頻繁來到中國,希望推進迪士尼樂園項目。他見過三任中國國家最高領導人,幾任上海市長,以及很多的官員。2009年,上海迪士尼樂園的建設達成了協議,上海申迪集團占有上海迪士尼樂園57%的股權,華特迪士尼則擁有43%的股權。此時的上海人均GDP已經達到6.92萬元/人,比起1999年的2.71萬元/人,翻了近3倍。
2011年4月8日,位於上海浦東的上海迪士尼度假區動工。在此之前,這里還是一個流水農田相間的小村莊,連艾格都覺得難以想象樂園最終建成的樣子。
在設計階段,華特迪士尼的幻想工程部與在中國招募的100多位中國幻想工程師,一起打造出了上海迪士尼的設計草圖。
華特迪士尼幻想工程部是負責設計和建造迪士尼主題樂園及度假區的業務部門,曾經擔任過迪士尼幻想工程創意總監的馬蒂·斯克拉描述這個部門為“幻想工程就是富有創意的幻想和專業技術水乳交融的產物。”它專門研究如何將幻想世界與現實工程相結合,打造有趣的樂園項目。
這個團隊的總人數超過兩千人,來自建築、文學、設計、管理等140多個學科的創意人才,他們的工作就是讓天馬行空的創意在樂園真正落地。正是這些創意,讓迪士尼樂園與其它樂園有所區分。
管理著一大群創意人才的迪士尼掌舵者也很清楚這一點,“迪士尼的所有價值來源於它的創造力。我的管理風格就是認識到創意的價值和創意者的重要性,最大程度地支持創意者,我給予他們資源幫助他們實現自己的創意。”羅伯特·艾格在接受AI財經社專訪時說。
在建造上海迪士尼樂園時,幻想工程師同樣需要根據迪士尼的電影故事和人物角色,將元素融合到樂園中,同時整個過程中要根據實際操作程度和遊客的反饋進行調整。他們的工作量很大,需要設計上海迪士尼樂園、兩家主題樂園酒店、人工湖、零售餐飲娛樂區以及配套的停車場和交通樞紐。
為了讓項目受到中國遊客的歡迎,這個團隊進行了大量中國文化研究和消費者調研。例如城堡的設計,幻想工程師團隊尋訪了世界各地的城堡,拍攝了大量圖片,給到中方設計師。前期消費者調研報告顯示,中國的遊客更喜歡歐式的城堡,然後在此基礎上增加中國風元素,所以設計團隊最終選擇在上海迪士尼城堡的尖端加入了中國祥雲、牡丹和上海市花白玉蘭等元素。這也是上海迪士尼的整體設計風格——原汁原味迪士尼,別具一格中國風。
迪士尼圍墻上的中國風元素。
目前擔任上海迪士尼度假區總經理的郭偉誠(PhilippeGas)對AI財經社表示,雖然迪士尼的海外擴建項目能夠給上海迪士尼很多經驗,但也不能太過依賴已有的迪士尼經驗,因為中國是一個全新的市場,所以系統的消費者調研顯得非常重要。“我們通過調研了解到,遊客還是希望能夠體驗到原汁原味迪士尼的故事講述和優質的遊客服務,期待沈浸在一個未知而新鮮的世界中。”郭偉誠說。
現在,幻想工程師團隊面臨的一個挑戰是,有些中國遊客並不熟悉某個迪士尼故事,如何讓中國客人在遊玩時沈浸其中呢?
郭偉誠在調研中發現,有些中國遊客並不像歐美遊客對於迪士尼的品牌和故事有深入的了解和情感,所以樂園將成為遊客了解華特迪士尼品牌的入口,因此,比起“老友重逢”的感覺,它給中國遊客的呈現更應該是一次驚喜。
這意味著,所有項目的設計和建設,都按照最高標準來執行,整個建造過程調用了10萬余人,用了5年時間,中間還不得不延緩了樂園開業的時間。
為保證最終的呈現效果,上海迪士尼的一些重點工程會事先做一個樣板,這是一筆不小的開支,占總工程費用的近5%。這些樣板房將保證之後在正式施工時的材料、構件和施工方式,都是經過驗證的,這個過程就耗費了一年半的時間。
到了真正施工的時候,迪士尼要求施工團隊必須是該行業內一流的公司,所有的過程標準化。
從綠色景觀為例,樂園內對於苗木的要求一般是胸徑、冠幅和分支點高度三個標準,但迪士尼還要求苗木必須是原冠苗(未曾截幹的苗木),苗木要自然生長,擁有明顯的中央主幹,分枝均勻。在將苗木移植到上海迪士尼樂園時,根部的土球直徑必須達到苗木胸徑的8到10倍,這比國內普通的標準寬出至少兩倍,土球用麻布包裹,外面再裹一層鐵絲網,使用專業的吊裝工具起吊和移植,保證苗木的零損傷。
“迪士尼的要求是非常細致的,細到一顆螺絲是多大的,什麽材質都有要求,標準高到幾近苛刻,我認識很多迪士尼的供應商,他們在迪士尼項目上賺不到多少錢,但很願意和迪士尼合作,因為能學到很多項目管理和功能管理的東西。”專註旅遊目的地運營的聚創致旅CEO劉乾告訴AI財經社記者。
除了保證材質和施工過程的標準化,迪士尼樂園的項目非常註重細節。園內的景觀雕刻師,工具包內大大小小的雕刻用具超過50種。在樂園建造過程中,需要大量的工匠,為了提高他們的手藝,迪士尼開了一座“城堡學院”來培養工人,取得證書後才能從事相應的工作。如通過塗色的考試,這個工匠才能夠進行塗色的工作。
迪士尼要求景觀“雖為人造,宛若天成”。為了模仿一塊被水長時間沖刷的巖石,景觀設計師會用水槍模擬水流沖刷巖石。在上海迪士尼樂園的加勒比海盜區域,迪士尼要求做出加勒比海盜故事發生的1730年的船體效果,並且這艘船已經經過了10年的海水浸泡,要重現出它經歷過風吹雨打的模樣,包括木樁上的紋理,岸邊石頭的青苔都要盡量還原。
這樣做的結果是,項目場景的逼真程度能夠讓遊客瞬間進入到另一個世界。
迪士尼開園一周年時的盛大慶典。
事實上,以“加勒比海盜”為背景的上海樂園寶藏灣是迪士尼樂園有史以來最複雜的項目之一,這個項目從設計到搭建耗時7年,它主打的是沈浸式體驗。當遊客上船,進入一片黑暗的水域,在行進的過程中,會看到傑克船長站在右手邊問遊客,“想要幫助我奪取戴維·瓊斯船長的寶藏嗎?”這並不是真人表演,而是一種仿真術,它利用機器人技術使無生命的物體栩栩如生,配合傑克船長的妝容打扮,看上去非常逼真,以至於很多遊客第一次見到時以為這是真人扮演。
也許大部分遊客不會仔細去看船上的紋路、石頭上的青苔,但正是這一個個細節,將人帶入完全不同的夢幻世界。上海迪士尼樂園55億美元的投資,有多少花在了打造這些細節上?
夢幻背後的人
2016年春天,在上海迪士尼樂園開業前,沈海紅通過社區應聘成為上海迪士尼樂園的一名“快樂主人”,負責上海迪士尼度假區藍天大道的保潔工作。
每天上午6點左右,沈海紅要穿著幹凈的長袖制服,出現在藍天大道上,擦拭垃圾桶和長凳,保證幹凈無塵。迪士尼的保潔有多種針對不同垃圾的清潔工具,每天的清潔時間和次數都有規定,通過標準化流程來保證樂園的整潔。
沈海紅覺得在迪士尼做保潔並不比之前在商場做導購輕松。夏天,她在室外不到1小時渾身就會被汗濕透。但她沒有覺得不開心,因為在迪士尼體系里,所有保潔人員都被稱為“快樂主人”,除了保潔工作,他們還在遊客面前充當演職人員的角色,與遊客互動,為遊客創造神奇時刻。有時這會讓沈海紅頗有成就感。
“每天都有很多人問我問題,比如說今天樂園幾點開門,哪個遊樂設施當天不開放,衛生間怎麽走等等。”沈海紅說,每天保潔的團隊領班會將樂園當天的相關信息發在微信群里,讓保潔人員能夠順利回答遊客的問題。
同時迪士尼對於演職人員的表演有規定:他們應始終面帶微笑,服裝幹凈整潔,如果為遊客指路,他們的手勢應該是開放而友好的。
沈海紅會隨身帶著迪士尼卡通人物的貼紙,遇到有小孩哭,會主動上去幫忙哄。遇到遊客丟東西等突發狀況,她會幫忙一起找,在遊客需要拍照的時候,沈海紅會放下手中的工具過去幫忙拍照。
為遊客創造神奇時刻也是沈海紅們的工作之一。他們會用樹葉和鮮花擺成米奇頭像,供遊客拍照,也會教孩子們用拖把蘸水畫米奇頭像。
東航一架迪士尼主題塗裝的航班。
這一切,都不是演職人員的隨性之舉,而是經過培訓的,目的是提供超乎遊客預期的服務。
迪士尼的員工培訓包括安全、禮儀、表演和效率四個方面。其中禮儀部分要求演職人員尊重遊客的情緒和文化,保持友善,回答任何問題並提供幫助,以讓遊客開心為準則。
沈海紅覺得,在迪士尼受到的培訓是她接受過的最詳細和有意思的培訓。“培訓內容包括衛生間的清潔劑擺放和按照保質期安排使用順序,培訓還教我們將一張毛巾疊成四折,這樣就能夠使用八面,達到最大程度的利用。”
幫助遊客拍照也要經過培訓,保潔人員要學會找角度,學會避免逆光影響人像的呈現。至於用拖把畫米奇頭像,也是有教程的。迪士尼內部還有英語和急救員課程培訓,沈海紅拿到了初級急救員的證書,以備在遇到突發狀況時能幫上忙。
可以說,在對待遊客上,迪士尼要求員工能夠為遊客創造驚喜。如果有遊客買了一個行李箱,員工會往箱子里放很多糖果和卡片,再把這個箱子送往遊客住的迪士尼酒店。如果看到遊客把剛買的冰淇淋掉在地上,員工會送一個新的給他們——在不涉及到貴重商品時,遊客的好心情是第一個被考慮的因素。如果你在樂園內剛買的氫氣球不小心飛走了,說不定會有某個工作人員再送你一個,誰知道呢?
“我的生意就是要讓人們,尤其是讓孩子們開開心心。”華特·迪士尼半個世紀前說的這句話,目前仍是迪士尼企業服務的核心理念。
當被問及上海迪士尼想要招募什麽樣的員工時,郭偉誠回答:“夢想家。”
上海迪士尼樂園售賣的米老鼠衍生商品。
他最早加入華特迪士尼公司是在財務部工作,當時他很好奇,是什麽讓迪士尼的演職人員每天毫不疲倦地為遊客創造快樂,之後他轉到了人力資源部工作,他發現,迪士尼的培訓中最主要的部分包括傳達迪士尼的使命,共同完成為遊客創造快樂的目標。
“我們擁有全國各地超過10000名的員工,大部分來自上海以外的地區。作為上海樂園的管理者,我們幫助演職人員提升自己的技能,傳達使命感,希望他們不僅僅將這看成一份工作,而是思考如何為遊客創造更多快樂。”郭偉誠說,在他的工作中,激勵演職人員和關心員工,也是很重要的部分。
沈海紅在這里工作的一大感受是,所有員工都是友好的,偶然還會碰到高層穿著制服來前線和他們一起工作,工作的間隙還有工作人員給他們送飲料和冰淇淋,這也是員工關懷的一種方式。迪士尼靠這種方式,留下了很多願意在此辛苦工作的員工。
據郭偉誠介紹,目前樂園員工的流失率比原先預計的低,這些已經受過培訓並且越來越熟練的演職人員,是迪士尼吸引遊客的一個重要因素。
不過,對於吳蘊怡這種每周都去樂園遊玩的粉絲來說,還是會不時地發現一些服務上的瑕疵,“有些員工可能是剛來的或者不太有經驗,在提供服務時會有些破壞神奇的感覺。我希望它能夠更好。”
應對“意料之外”
上海迪士尼樂園在第一年里,還是碰到了很多問題和挑戰。“樂園每天都有意料之外的事情發生,這是樂園運營初期的正常情況,我們需要保持靈活。”郭偉誠說。
迪士尼樂園保持靈活的重要方式之一,是通過消費者洞察部門進行調研,調研報告將迅速反饋給每一個部門,以作為改進的依據。
事實上,華特迪士尼公司向來註重消費者調研,在迪士尼的術語中,有一個詞叫做“賓客學”,意思是迪士尼對於市場和消費者進行研究來了解他們對於項目的期待和意見。在接受AI財經社專訪時,羅伯特·艾格表示,他對於遊客在上海迪士尼樂園中最喜歡的項目,最難忘的經歷,最大的需求都感到好奇,這些對於樂園來說至關重要。
在迪士尼樂園,消費者研究的方式多樣,包括在園區內面對面的訪問調查,在一些地點設立問詢處來收集遊客建議,演職人員也會收集和匯總遊客意見。同時,問卷調查、電話訪問以及焦點小組(focusgroup)訪談都是收集反饋的方式。
在上海迪士尼樂園,這種消費者調研在開園前六七年就已經開始,涉及到遊戲項目設計、娛樂演出、菜品供應、商品設計等各個方面,調查範圍廣泛而頻繁。這些調研對於幻想工程師的工作以及樂園的經營團隊有非常大的影響,它幫助樂園隨時進行調整。
據上海迪士尼樂園主廚董彥向AI財經社介紹,在菜品研發階段,消費者調研小組會請一些遊客來試吃菜品,如紅燒肉,分為偏甜、甜鹹適中、偏鹹三種,讓遊客選擇最合口味的一款。
2013年董彥來到上海迪士尼樂園擔任主廚,為了研究菜品,他和同事們一起吃過上海大量的餐廳和路邊攤。現在人們在上海樂園內吃到的餐品有些是從美國的迪士尼樂園借鑒過來的,但味道上進行了改良,有些則是上海本幫菜。“我們的紅燒肉很正宗,因為是用冰糖燒的,上海人吃得出來。”董彥說。
也有不少是上海迪士尼的原創菜單,如烤鴨披薩這樣中西結合的菜,算得上是上海迪士尼的創新。
一對在迪士尼樂園門前擁吻的情侶。
上海迪士尼的廚房采取中央廚房的模式,這是為了保證菜品生產流程的標準化,從采購、物流、儲存、加工、做菜的過程全部可控,“我們每道菜的調料都是稱好的,幾乎能夠保證是一模一樣的味道。”董彥說。同時,中央廚房能夠集中進行菜品的研發和調整,比較靈活地滿足遊客的需求。對於原料的供應,迪士尼也有自己的標準,比如青菜,迪士尼希望在生長的過程中沒有泥沙。
對迪士尼樂園來說,遊客的二次消費非常重要。“我們花費很大的精力來制定食品菜單,我們希望知道,遊客在上海迪士尼期待吃到什麽樣的食物,因此一直在嘗試新配方,我們現在做了很多改良,現在遊客吃到的食物已經和開園時有很多不同。”羅伯特·艾格在接受AI財經社采訪時說。
據董彥介紹,根據消費者調研部門的調查結果,迪士尼樂園廚房對一些菜品的味道進行了調整。如宮保雞丁很多遊客覺得不夠辣,現在增加了這道菜的辣度,樂園內的最受歡迎的菜品之一——巴博薩餐廳的肋排飯,原先口味偏甜,現在也根據遊客的需求減少了甜度。
除了改良,還要保持創新。最明顯的是現在樂園隨處可見的3D米奇雞蛋。在去年剛開業的時候,遊客吃到的雞蛋是對半剖開,蛋黃呈現米奇頭像的平面米奇雞蛋,而現在,遊客可以吃到立體的米奇頭像雞蛋。這種雞蛋是將蛋黃和蛋清分開,蛋黃用模具做成3D米奇頭像,再裝到蛋白中,鼻子和耳朵都很生動立體,成了一道很適合拍照的菜品。
董彥覺得廚房也需要“打怪升級”,不斷推出新菜品。每年根據節日上海迪士尼廚房會提供一些新產品,希望帶給遊客新的體驗。整個廚房團隊也通過這些創新保持對工作的熱情。為了提高迪士尼廚師的積極性,迪士尼組織這些廚師參加比賽,在去年舉行的第18屆FHC中國國際烹飪藝術比賽,迪士尼廚師團隊獲得了30枚獎牌。
迪士尼的廚師正在為遊客精心準備美食。
除了食物以外,郭偉誠還從調研數據中發現了很多中國遊客獨有的特點。比如中國遊客和歐美遊客不同,他們不喜歡夏天在太陽下活動,當發現這個特點時,樂園迅速地推出了夏季清涼活動。比如,中國的遊客們喜歡馬上能夠在園內使用並且發朋友圈分享的商品,那麽園內相應的商品也會增加。
“中國是一個複雜、多樣化的市場,我們目前還在對這個市場進行了解的過程中。但第一印象對於迪士尼來說非常重要,我們要做好長遠發展的準備,就要快速根據遊客需求進行靈活的調整。”郭偉誠說。
這種細致的調研在國內的主題樂園中並不多見。“我們是乙方公司,服務國內主題樂園的,但十幾年下來,國內沒有一家樂園是正兒八經去做市場調研的。這方面迪士尼確實花了功夫。”聚創致旅CEO劉乾說。
上海迪士尼樂園在這一年里表現亮眼,盈利方面,截至2017年4月1日為止的2017財年第二季度報告顯示,該財季華特迪士尼公司營收為133.36億美元,凈利潤同比增長11%至23.88億美元,這其中,上海迪士尼樂園表現出色,其在該財季實現小幅盈利,並有望在2017財年實現盈虧平衡。羅伯特·艾格覺得這證明了迪士尼和中國元素結合的成功。而郭偉誠覺得驚喜,“在市場對於品牌和故事了解不夠深入,情感聯系較淺的情況下,這種狀況確實令人對未來更加期待。”郭偉誠說。
這其中也有上海迪士尼第一年開業的原因。華東師範大學商學院院長馮學鋼認為,主題樂園在開園初期有一個強烈的吸引效應,第一年的遊客量往往還不錯。但之後幾年才是真正考驗產品創新和持續發展能力的時候。
根據主題娛樂協會最新發布的2016年全球主題樂園報告,全球14個迪士尼主題樂園中,有13個主題樂園客流量在去年有所下滑。其中,位於巴黎和中國香港的兩家迪士尼樂園下滑最為嚴重,跌幅分別為14%和10%。對此,羅伯特·艾格的回應是,目前一些迪士尼樂園正在控制人流,因為人太多會損害遊客的遊玩體驗。“對於定價和客流管理我們都經過深思熟慮,我們希望能夠增加遊客數量,但這並不是衡量這一事業成功的首要因素。”
如何讓上海迪士尼樂園保持吸引力,依然是一個大挑戰。畢竟羅伯特·艾格的野心是,“1100萬只是中國龐大人口的一部分,我們希望吸引更多的中國遊客前來樂園遊玩。”
樂園真正的王牌
美國時間7月14日上午8點,美國加利福尼亞安納海姆會展中心外已經排起了長隊,此時距離迪士尼最大的官方粉絲活動D23盛會開幕還有近兩小時。人們在隊伍中互相交談。一些超級粉絲將自己裝扮成為喜愛的迪士尼動畫電影角色,傑克船長、長發公主、Elsa公主……在這里,cosplay是受歡迎的,在當天上午11點,2017年的D23Expo粉絲服裝大賽決賽將在現場舉行,全場最佳coser將會獲得2300美元的獎金。
D23每兩年在美國舉辦一次,是迪士尼官方與粉絲的大集會。在這個集會上,有各大新電影的發布會和主創見面會,現場會透露新電影的預告、花絮和上映日期。整個會展上布滿迪士尼動畫和電影的展位,到處都是模型和商品。
這一次,迪士尼公布了接下來即將上映的動畫片和電影,包括真人版《小飛象》《獅子王》《花木蘭》等。續集包括《玩具總動員4》《無敵破壞王2》《超人總動員2》《星球大戰8》等。另外,正在建設中的全新星球大戰主題園區模型在此次博覽會上亮相。
一方面,這些電影和動畫片為迪士尼培養了大量粉絲。另一方面,迪士尼所擁有的巨大IP,也成為樂園真正的王牌,無數人因此走進迪士尼樂園。
尤其在近10年,迪士尼以一系列大手筆的收購再次豐富了自己的IP:2006年迪士尼以74億美元價格收購了皮克斯動畫、2009年和2012年,迪士尼分別以42億美元和41億美元收購了漫威工作室和盧卡斯電影公司,前者專產英雄電影,如《鋼鐵俠》《複仇者聯盟》《美國隊長》,後者則擁有史詩級科幻電影《星球大戰》,這個系列培養了大批的“星戰粉絲”。
這一系列收購,不僅讓迪士尼的電影票房屢創新高,還讓迪士尼掌握更多IP資源。在迪士尼的產業鏈中,電影和動畫只是其中的一部分,它們帶來的粉絲效應,能夠讓遊戲、消費品和樂園業務更受歡迎。
迪士尼中文版音樂劇《獅子王》首演 。
據吳蘊怡介紹,這一年與她一同每周前往上海迪士尼樂園的粉絲,幾乎都是迪士尼動畫和電影的粉絲,而後才成為上海迪士尼樂園的粉絲。在迪士尼樂園的粉絲中,還會分為“劇場秀粉絲”“巡遊粉絲”“徽章粉絲”和“卡通人物粉絲”等,大家幾乎每周都會在迪士尼商店里購買商品,很多人以收藏整個系列及購買限量版商品為愛好。
吳蘊怡本人是巡遊和劇場秀粉絲。她了解每天上海迪士尼花車巡遊的時間及其細微變化。“今年7月1號開始有夏日狂歡節,在正常的巡遊花車前會加兩個花車,還有角色向遊客灑水降溫,我們會特地為了這種變化去樂園拍照。”吳蘊怡說,她同時對上海迪士尼的各種劇場秀和季節秀如數家珍,對粉絲而言,一些細微的變化都是讓他們再去一次樂園的動力。
卡通人物粉絲則熱衷於與樂園的每一位卡通人物合照,並在這些卡通人物生日的時候,送上蛋糕和禮物。
看上去,迪士尼動畫和電影的粉絲效應在上海迪士尼樂園有所體現,但在上海迪士尼樂園,還是有很多人對於華特迪士尼的品牌和故事不熟悉。“在很多遊客的印象里,他們只知道這里是米奇的家。”郭偉誠說。
由於內容管制的原因,迪士尼的很多內容在近些年才以電影的形式出現在中國消費者面前,而此前大量的電視和電影內容無法進入到國內,導致很多人對迪士尼內容認知不夠完整。
而在商品領域,2016年5月迪士尼在上海陸家嘴的第一家直營店開張前,迪士尼元素的消費品是交給授權商開發的,這導致華特迪士尼在中國的品牌形象不夠完整。在上海迪士尼樂園,以加勒比海盜為故事背景的“寶藏灣”可能是中國遊客最熟悉的,其他的很多項目,遊客可能並不了解其中的故事。
因此,從上海迪士尼開業開始,它就承擔著幫助建立更完整的華特迪士尼形象的責任。“我們相信,上海迪士尼主題樂園的成功會提升人們對於迪士尼的認識,不僅僅是這個品牌,還有其中的故事、人物和歷史。我們希望上海迪士尼樂園成為迪士尼品牌的形象塑造者。現在我們確信這一想法已經實現了。”羅伯特·艾格說。
遊樂設施中的故事講述,憨態可掬的卡通人物,花車巡遊的華麗陣容,夜光幻影秀的動畫片段,這一切,加深了遊客對迪士尼IP的認識——之後,還將體現在衍生商品的銷售中。
迪士尼樂園內精彩紛呈的花車遊行。
上海迪士尼樂園的一周年官方數據顯示,自上海迪士尼開業以來,已經售出超過100萬只毛絨玩具。而上海迪士尼這一年來最暢銷的前三種商品是發光愛麗兒泡泡魔杖、米妮綢緞蝴蝶結毛絨發箍、米奇米妮毛絨玩具。
商品在迪士尼的產業鏈中是非常重要的一環,為了研發中國遊客喜歡的商品,上海迪士尼也花了不少心思。上海迪士尼度假區商品創意總監陳蘊民告訴AI財經社,在樂園內有將近7000種商品,其中將近一半是由上海迪士尼商品設計團隊設計的,只在上海迪士尼度假區售賣。
在開業前,陳蘊民帶著設計團隊研發中國遊客喜歡的商品,前期的調研顯示,中國遊客喜歡顏色鮮艷、卡通形象明顯、可愛、比較實用的商品。
“我們這里賣的比較好的是玩具和毛絨公仔類商品和紀念品,另外,像頭箍、手杖這種能夠起到裝飾作用的商品也很受歡迎。”陳蘊民說。
為了獲得中國遊客的喜愛,上海迪士尼設計了不少帶有中國元素的商品。據陳蘊民介紹,銷量很好的“複古上海”系列,靈感來源於1920年代的上海月份牌,在這個系列中,米妮換上了旗袍,米奇穿上了西裝。
另外,在中國傳統節日期間,上海迪士尼也會推出相應的商品。“配合中國傳統節日推出的商品,反響很好,我們之後還會推出相應的帶有中國元素的系列。”陳蘊民說,目前依據銷售數據,上海迪士尼樂園商品設計部一直在根據中國遊客的喜好調整商品。
每當迪士尼電影在中國上映時,樂園也會推出相應衍生品,這些商品主要以采購為主,如果發現某部電影特別受歡迎,上海設計團隊會設計相應的產品。對於迪士尼電影來說,衍生品能夠創造的收入可能比票房收入更高。以2013年上映的《冰雪奇緣》為例,電影上映後的一年內賣掉了300萬條公主裙,收入約4.5億美元,而它帶來的衍生品效應直到現在還未消失,在上海迪士尼樂園還可以見到很多小女孩穿著冰雪女王的公主裙。
自上海迪士尼樂園建成後,已經有兩部迪士尼電影——《美女與野獸》和《加勒比海盜》選擇在這里舉辦首映禮。“這是很好的機會,可以發揮樂園的平臺優勢,推出度假區乃至整個華特迪士尼公司的全新產品。同時,首映禮也為上海迪士尼度假區帶來更多遊客。未來我們還會尋求各個業務板塊之間的聯動。最終的目的都是通過不同的方式,強化遊客對迪士尼品牌故事的認知。”郭偉誠說。
國內樂園競爭
據羅伯特·艾格介紹,上海迪士尼樂園有望在2017財年實現盈虧平衡,目前上海迪士尼度假區已經開始進行擴建工作,玩具總動員樂園將在明年開業,希望借此吸引更多的遊客。
相比較而言,國內主題樂園整體的狀況卻不太樂觀。在國內,主題樂園從20世紀80年代發展至今,數量超過3000家,但多數面臨著虧損的困境。前瞻產業研究院提供的《2016-2021年中國主題公園行業發展模式與投資戰略規劃分析報告》顯示,目前國內70%的公園處於虧損狀態,20%持平,只有10%實現盈利。
本土樂園與迪士尼具體差距在哪兒?
首先從硬件設施上看,上海迪士尼樂園投入55億美元,這是一個令王健林咋舌的數字,但高投入令上海迪士尼樂園的體驗感出色,這被羅伯特·艾格認為是上海迪士尼樂園的競爭優勢之一。
對於主題公園來說,硬件設施是吸引遊客的第一要素。比如長隆度假區從野生動物園起家,其創始人蘇誌剛當年從國外引進了數量眾多的長頸鹿、斑馬、犀牛,還有兩只白虎,這讓長隆野生動物園吸引了大批遊客。而目前國內的很多主題樂園,由於投入不足,制作相對而言粗糙,導致遊樂設施體驗感不夠良好。
劉乾認為,有些主題樂園不願意加大投入提高硬件設施,一個原因在於,在國內盛行的樂園+地產的模式下,主題樂園變成了一個附屬,它的功能只是為偏遠的郊區地帶帶去人流,從而提升周邊地產的價值。
“目前國內主題樂園幾乎都是這種模式。但是有些地產商本末倒置,先把房子蓋起來了,但不認真經營樂園,最終樂園生意慘淡,房子也沒有賣出去。”劉乾說。
上海迪士尼樂園內的旋轉木馬。
另一個差距在於,迪士尼樂園擁有豐富的故事。“迪士尼的吸引力在於它的IP影響力,而這增加了迪士尼樂園的二次消費收入,尤其是衍生品。”旅遊商業觀察聯合創始人程拓分析。
相比之下,國內本土樂園缺乏強勁的IP幾乎是業內人所共知,但這種情況為什麽一直以來沒有太大的改善?劉乾認為,這和國內制作動畫片成本高昂有一定的關系。“這幾年政府有一些文化創意產業的補貼政策,但有些人拿了補貼但是做的東西很差。”
目前國內稱得上有自有IP的是方特歡樂世界,它屬於深圳華強方特文化科技集團,這個公司同時還有動畫電影業務,其出品的動畫片《熊出沒》在國內的票房和知名度較高,在方特歡樂世界中能看得到不少《熊出沒》的元素。
國內其他樂園也不是不想嘗試開發IP,如歡樂谷曾經推出“歡歡”“樂樂”作為樂園的吉祥物,但效果差強人意。
劉乾分析了這其中的原因:“方特的動畫和樂園業務原先是兩條業務各自發展,都投入了很多精力,而其他樂園,只是為了增加樂園遊客量去開發IP,重視程度不同,效果也不同。”
但方特也面臨著的問題是沒有足夠豐富的IP,僅僅依靠《熊出沒》一部動畫片,能夠產生的吸引力難以持久。
迪士尼樂園建成前的航拍圖,此時這座夢幻樂園已經初步成型。
缺少故事,遊樂設施就變成了單純的項目體驗。相較於上海迪士尼每天能夠將遊客從早到晚留在園內,像萬達樂園這種模式比較單一的樂園,遊客的停留時間不會太長。遊客的停留時間決定了遊客在園內二次消費的時間,目前國內主題樂園面臨的一個問題,就是門票收入占比過高,二次消費的收入太少。
遊客願意留在園內的時間也和服務有關。國內本土樂園的服務多數靠的是員工個人的素質,很少像迪士尼那樣,對員工的服務有詳盡的培訓和要求,這導致遊客與樂園工作人員的互動很少。
看上去,上海迪士尼樂園的確在一些方面比其他樂園出色,但並不代表其他樂園就沒有機會。
上海財經大學旅遊管理系主任何建民認為,上海迪士尼樂園的開業,對於長三角主題樂園來說,更多的是對市場的帶動,而不是競爭。“迪士尼的開業,也會激發其他主題樂園提升品質,打造不一樣的體驗,進行差異化競爭。”
據何建民介紹,去年上海迪士尼樂園開業後,上海歡樂谷的客流量並沒有受到太大的影響,反而增長了一些。這和上海歡樂谷去年頻繁地推出節日活動有關系,如“踏青節”“狂歡節”等,以此作為吸引遊客二次入園的方式。
何建民覺得,上海迪士尼樂園給國內的樂園轉型升級提供了範本,國內的樂園需要盡快提高自己的品質,以應對像環球影城這樣世界級的主題樂園進入中國。
【本文首刊於2017年7月31日出版的第138期《財經天下》周刊】
[本文系AI財經社(ID:aicjnews)授權i黑馬發布,作者葉麗麗 ,編輯唐曉園,文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。如需轉載請聯系原作者獲取授權,推薦關註微信公眾號(ID:iheima)]]
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柳青:堅毅柔美的拼命三娘
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0117/166940.shtml
柳青:堅毅柔美的拼命三娘
2017年,柳青入選當年的《時代》全球影響力百人榜,成為唯一上榜的亞洲女企業家。她是哈佛大學畢業的高材生,是高盛歷史上最年輕的董事總經理;她是“中國IT教父”柳傳誌的小女兒,同時也是一位充滿夢想和激情的創業者。
來源 | 礪石商業評論(ID:libusiness)
作者 | 魏金梅
編輯 | 付迎爽
2017年,柳青入選當年的《時代》全球影響力百人榜,成為唯一上榜的亞洲女企業家。她曾被《福布斯》雜誌評選為2015年值得關註的亞洲女性高管,也曾獲得2014年中央電視臺《商界傳奇》年度奮鬥人物獎。
柳青,1978年出生於北京,2000年畢業於北京大學計算機系,哈佛大學畢業的高材生。她是高盛歷史上最年輕的董事總經理,現為滴滴出行總裁;她是“中國IT教父”柳傳誌的小女兒,同時也是一位充滿夢想和激情的創業者。
爸爸的女兒vs女兒的爸爸
柳青初為人識最鮮明的身份標簽還是“柳傳誌的女兒”。和很多“富二代”不同,柳傳誌的兒女們經歷了父親“由苦到甜”的整個創業過程,而不只限於分享父輩的榮耀與財富。大氣、重諾守信,說到的事情一定得做到、要想人前顯貴,就得人後受罪……這些父親對柳青言傳身教的教導,在她的性格中體現鮮明。柳青說:“父親對我影響最大的還是精神層面的東西,他培養了我的性格、意誌和品質,讓我受益終生。”
小時候,父親柳傳誌對柳青極盡疼愛,但對她如何和小夥伴相處、個人品質方面卻非常在意。有一次,幼兒園加餐時,一個霸道小男孩搶走她手里的餅幹,還把她弄哭了。柳青耿耿於懷,便把他喜歡的手槍玩具藏起來出氣。父親知道後,沒有訓斥而是溫和地教導她:“他搶你的餅幹是他不對,老師已經批評了他,而你藏人家的玩具就是你的錯了,如果你不改正,大家知道後就不會和你玩了,因為人家知道你是個小心眼的孩子!”柳青羞紅了臉,承認並改正了自己的錯誤。
柳青升入初二後,為了應對體育達標考試,她決定每天跑步,父親建議她訂個計劃,由他來監督。有一次,北京飄起了大雪,父親到外地公幹,跑步的時間到了,柳青就想偷懶,沒想到父親電話剛好打來了。哥哥接了起來,柳青趕緊跑向鞋櫃,哥哥會意地說:“妹妹穿好運動鞋正要出門呢,放心吧,老爸!”有了父親的遠程監督,柳青再也不敢懈怠,她不但練出了棒棒的身體,還拿到了學校運動會競賽的最佳成績。
能夠在最困難的時候堅持下去的,必定是個樂觀主義者,柳青覺得父親就是這樣的人。在聯想34年的歷史中,父親經歷過無數次的挫折,有幾次公司都要辦不下去了。但父親從未把煩惱和沮喪帶回家,只是到了後來看到報道之後,她才知道當時父親承受了多麽大的壓力。
柳傳誌還培養了女兒謙遜的性格,所以大家看到的柳青永遠謙和,永遠滿臉充滿熱情的微笑。柳青說父親對她的影響很大,讓她在待人接物方面極為禮貌,甚至有點低頭哈腰,但這些已經成為習慣了。她關註每一個人的體會和感受,在乎他人的體驗和要求,這在她之後的事業發展中也表現鮮明。
超越柳傳誌,是父親對自己的期許,是一個家族的厚望,也是柳青內心里時刻鞭打自己的一把鞭子。談到女兒柳青,柳傳誌曾說:“再過十幾年,也許我已經退出了江湖,柳青也許越做越熱鬧,大概會有人說,‘看那個打球的老頭,他是柳青的父親’,我想,會有這麽一天吧!”
2017年,柳青的努力為這場“翻轉”提交了一份滿意的答卷。《名利場》雜誌日前發布了2017年“新成就”榜單,該榜單每年評選一次,旨在評出當前商業和文化界最重要的100名人士。17年,排名首位的是亞馬遜CEO傑夫·貝索斯,蘋果公司CEO蒂姆·庫克上升至第三位,滴滴出行CEO程維和總裁柳青並列第十一位,排名高於馬雲和馬化騰。
2017年,柳青入選當年的《時代》全球影響力百人榜,成為唯一上榜的亞洲女企業家。庫克迄今為止唯一一次為合作企業家提供書面的獲獎祝詞,庫克寫道:“柳青是一位革新者,這不僅體現在她不懈的雄心改變了中國人的通勤、出行和彼此連接的方式。作為總裁,她領導下的共享出行平臺滴滴出行為億萬用戶提供了便捷靈活的出行平臺。”
柳傳誌曾經給聯想規定了一個“天條”:子女不得在公司任職。這切斷了柳青在父親的庇護下展開事業的可能性。無法子承父業的柳青,走出了一條另類的“富二代之路”,其中艱辛,很多人甚至無法想象。柳青的奮鬥之旅,為我們呈現了一個別樣的“拼命富二代”。
拼命三娘
2001年,經過重重面試之後,柳青得到了去高盛暑期實習的機會。柳青這樣描述當年面試的場景:“為了準備18個面試官的面試,我幾乎熬了整個通宵,天文地理都準備了。一路過五關斬六將,到了最大的老板面前,考完技術問題,看到‘興趣愛好’,老板順口說‘你喜歡唱歌?現場唱一個吧。’”柳青選擇了《我心永恒》這首歌。“老板面無表情地聽完,我的心情低落到了極點。後來才知道,老板是在考驗一個人的反應速度和綜合素質,專業只是一塊敲門磚。”
她正式入職後便成為了高盛亞洲區最底層的分析師。在高盛的經歷被柳青認為是一個重新塑造自己的過程。在高盛這樣的國際大投行,沒人在乎你是誰的女兒。柳青面試高盛的2002年,正好趕上互聯網泡沫破滅、就業市場一片慘淡。往年能招二三十名的初級分析員,那一年被縮減到只招 6個。招聘名額的縮減意味著工作強度的加大。據柳青介紹,在她剛進入投行的第一年,基本上每周工作100個小時以上,最高紀錄達到140個小時,“體重迅速增長,臉上全是痘痘”。
24歲的柳青每天回家照鏡子,覺得自己像42歲。她在香港的長江中心上班,每天大概清早5點下班,緊跟著9點又回來繼續上班。一天只能睡兩三個小時。她總會迷迷糊糊地撞進出租車,跟司機說“我要去長江中心”,對方回答“你就在長江中心”;或者說“我要去舊山頂道”,那是她的住處,司機回答“你就在舊山頂道”。
經常半夜1點鐘,柳青和一個好朋友約在女洗手間,抱頭痛哭。痛苦不僅來自於長時間的加班,更來自於辛苦做出來的東西不知道能不能被領導認可。第一次幾天幾夜沒睡覺做完一個財務數據模型,柳青被領導狠批一頓。被批評的錯誤都是細微的:四位以上的數字一定要隔三位加個逗號;如果是假設的數字,一定要用藍色;做一個餅圖,中間有一塊顏色錯了,因為紫色不夠紫。甚至,領導要求每一條語音留言都要按照規定格式,不能上來就用自己平時習慣的嗓音說話,而要留下沈穩、成熟的聲音。
就是在這樣的環境里,柳青一做就是12年,靠著勤奮與努力,最終晉升為亞洲區的董事總經理,是這家百年投行歷史上最年輕的董事總經理。不過,總有人質疑柳青在高盛的一路升遷是不是跟她的父親有關。對此,柳青笑著解釋,高盛的天條是不去討論每個人的背景是什麽。柳青有一個同事在跟她共事幾年後才驚訝地發現她是柳傳誌的女兒。
在做投資的過程中,柳青結識了馬雲、俞敏洪、馬蔚華、王玉鎖等中國商界領袖。在跟他們的接觸中,她深切地體會到,“只有中國才會出現這麽多有進取心和創業精神的企業家,他們跟我爸一樣吃過大苦,把企業當做自己的命來做。”在做投資的時候,她覺得這種企業家更讓她放心。
事業上獲得成功,家里3個孩子,被眾人羨慕的柳青卻在自己36歲時選擇拋棄千萬年薪,加入充滿未知的滴滴打車。
格局決定一切
2014年6月的一個晚上,北京上地的一家小餐館里,高盛亞洲區董事總經理柳青和滴滴創始人程維一起用餐。這次是柳青第三次代表高盛,想要投資這家移動互聯網浪潮中的明星公司,卻依然失敗了。席間,柳青佯帶慍怒地說了一句玩笑話:“不讓我投,我就給你打工吧!”
一天晚上,程維放了“逃跑計劃”的《夜空中最亮的星》,柳青聽了,一下子哭了起來,她想到了和自己共同奮鬥了12年的高盛的團隊。程維也哭,因為想起自己團隊創業的種種不易。柳青當場給高盛團隊的十幾個夥伴一個個發出了長長的道別信。做完這一切後,徹底放下了過去,開始迎接新的挑戰。
“柳青最終的決定肯定讓所有人都大跌眼鏡,我所知道的是,她的家人對於她加入滴滴心情矛盾,出於理性和尊重的支持與出於情感的心疼都兼而有之,”滴滴天使投資人王剛介紹說。柳青把她的這個選擇形容為“一切歸零”。為了這個選擇,她花了大量時間調研,程維形容為“做的背景調查超過任何投資機構” “如同熱戀一般,每天超過16個小時和程維交流”。
柳青出身名門,大家風範,人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風喚雨的能力,是市場能力和敏銳度、執行力極強的程維很好的補充。從小很好的生長環境,使她看問題是意義驅動的。在接受《福布斯》專訪時,柳青將甘願降薪加入滴滴的原因,歸納為當時看到了一家正在徹底改變人們出行方式的價值巨大的企業,此外滴滴團隊對她有著強大吸引力。“和一個從骨子里散發著變化荷爾蒙的年輕團隊一起成長,是一件絕對值得珍惜的事情。”柳青說。
滴滴CEO程維則是另一個吸引柳青的因素。“程維是一個極有遠見、抱負和魄力,又願意為夢想付出的人。他腳踏實地又目標高遠,當時非常打動我,”柳青稱,“我和程維是最好的朋友,惺惺相惜。在這一代年輕企業家里,程維在格局、心胸、眼光、能力等方面都是上上乘。”
面對更難的課題,柳青的方法論一如既往:“如果你真的相信自己,那麽就無比堅定地前行——謙和,但無比堅定。”而後柳青從高盛人身邊消失了半年,毫無音訊,而此時的她正努力適應加入滴滴後的自由落體,消除自己的投行氣質和可能帶來的戒懼感。出差時,她從頭等艙降到經濟艙,住宿從奢華的四季酒店降到漢庭連鎖酒店,職業套裝換成休閑服裝,就連奢侈品牌的皮包也被她小心藏起來。
潛意識里面害怕失敗的心態,讓柳青一開始用力過猛:她徹夜不眠,回複所有的微信、電郵,盡量去滿足所有人的要求,卻讓自己精疲力竭苦不堪言。程維教柳青每天早上先列出一天最重要的三件事情,克服做事的沖動,以尋找工作的節奏感。
在加入公司6個月後,柳青也由COO升任總裁。加入滴滴以來,柳青協助CEO程維將滴滴從單一的出租車叫車信息平臺打造成包含專車、快車、順風車、代駕、租車、企業版等多條業務線的一站式移動出行平臺,並確立了滴滴出行的行業領先地位。2015年2月,在宣布升任柳青的公開信中,程維寫道:“柳青在加入滴滴的半年時間,幫助公司完成了當時非上市公司最大一筆7億美元融資,並帶領專車、PR(公關關系)、GR(政府關系)團隊浴血奮戰,殺出了一條血路。”
而後,驚天動地的燒錢補貼大戰拉開序幕,滴滴出行和快的都已經殺紅了眼,兩家公司每個月都是幾個億幾個億的燒錢補貼用戶,程維就說簽字批錢的時候手都在抖。這個時候女性柔美一面的優勢就體現出來了,加上柳青和騰訊、阿里巴巴高層的關系都非常好,正是柳青用女性特有的柔美和智慧讓滴滴和快的化幹戈為玉帛。
在滴滴和快的合並大會上,程維說:“我們完成了一件互聯網歷史上都沒有人做到的最成功的合並,因為互聯網歷史上還沒有競爭到這種程度的對手完成了合並。”而這個頭功必須記在柳青身上。
自從柳青加入滴滴,她就投入並主導了一場關乎百億美元價值的激烈競爭。最終,美國優步公司創始人特拉維斯·卡蘭尼克不得不繳械投降。雙方在打得正激烈的時候,突然握手言和走向合並,宣布“合則恩愛到底”。合並了快的和Uber中國之後的滴滴可謂前途不可限量,柳青自然也水漲船高身價倍增。
柳青的高明之處並不是急於找優步談合作,而是迂回找到了蘋果,在2015年5月份讓蘋果投資滴滴出行10億美元,有了這個鋪墊之後,滴滴出行在和優步談判就有了更大的主動性和籌碼。在並購Uber中國之前,滴滴已與美國的Lyft、東南亞的Grab以及印度的Ola達成戰略合作。
戲劇性的是在“戰鬥”的過程中,2015年9月柳青被查出了乳腺癌。但我們知道在2016年1月26日柳青在痊愈複出後,又給滴滴帶來了新的戰略投資者——招商銀行。滴滴內部人士說,暫別滴滴的幾個月,柳青在生病期間仍然參與公司事務的處理,也常常在微信群里討論工作。
網約車一直沒有合法的身份是滴滴出行最大的羈絆。柳青以她獨有的柔美和智慧以及高超的公關能力,逐漸獲得了政府的信任。從初步和上海政府合作到2016年7月“網約車新政”公布,柳青與滴滴迎來了一個更好的發展時機。滴滴平臺承擔了就業蓄水池、社會穩定器的作用,為國家因結構性調整引發的失業人員提供了更多的就業選擇和機會,並希望逐漸建立中國的信任機制。
“我們今天滴滴的使命,一個是解決老百姓出行的問題,滿足每天11億人次出行的需求。另外一個使命就是通過技術的力量不斷的去推動汽車的變革,不斷去推動交通的變革。”滴滴將在智慧交通體系建設、深度人工智能技術和國際化方面投入更多資源,下一個五年的計劃成為全球最大的汽車運營商,以及全球智能交通技術的引領者。
柔美的力量
滴滴所在的出行市場,新舊制度犬牙交錯,要創新又不能對抗,這道難題一直考驗著程維和柳青。如同“當年的小崗村”,柳青帶領著滴滴成為促進深水區改革的強勁力量,完成了“一場溫和的變革”。
與在聚光燈下表現的強勢不同,管理下屬時,她則表現出自己柔韌體貼的一面。她時常在深夜關心下屬,不時分享自己對工作、管理的感悟,並溫婉地提出建議。“滴滴是一個壓力比高盛大十倍以上的地方,在自身面臨巨大挑戰的情況下,柳青仍有余力發自內心的關心員工,這不容易。我思考了很久怎麽形容這種素質,這不是天分,這是教養。這是她最強的地方。”
用柳青的話來說:“僅僅專註於勝負較量,會局限你的潛力。”她說:“世界上有很多很多聰明的業務模式是可以被複制的,唯一不能被複制的,就是人與人之間的信任,這種默契,受到挫折的時候那種相濡以沫,那種相互擔當。”
柳青覺得原來滴滴的文化是一種非常講究執行、講究拓展、講究開誠布公的文化,它相對單一。但是滴滴的業務複雜,戰略縱深立體,要成長為全球一流的企業,它必須有多元的文化,能夠吸引各種不同的人才加入我們。
她們希望員工真心熱愛這個企業。管理者以服務的心,聚合出一支有創新熱情、有戰鬥想象力的團隊。滴滴為員工定制了一套福利計劃,其中包括滴滴員工的父母到北京看病可以由公司承擔醫療費用、並有專人陪同等。
2017年3月,在滴滴出行CEO程維和滴滴出行總裁柳青的共同發起下,滴滴出行宣布落地女性職業成長計劃,成立“滴滴女性聯盟”。並以“Be Great Be You”為口號,希望激發公司多元文化氛圍,推動高潛能女性更快成長,以便更好的創造出有利於女性職場發展的工作環境。
柳青說自己是個有“冠軍之心”的人,這個有冠軍之心的女性有謙遜堅韌的拼命努力,亦有“兼濟天下”的魄力和格局。今天也許她依然無法逃脫“柳傳誌女兒”的種種關於成功的猜想,但出身無法複制,而她拼盡全力的為冠軍之心展開的奮鬥、在困難與生死面前的謙遜與不畏、在成長路上的視野和雄心,卻值得照亮前行中的每一個人。
[本文作者魏金梅,礪石商業評論原創。如需轉載請聯系微信公眾號礪石商業評論(ID:libusiness)授權,未經授權,轉載必究。]
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【add】紅人主場:Janice Man拼命愛
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GS(14)@2016-02-18 23:33:17Gucci繡花西裝、恤衫、領呔
「30歲前我好希望演藝事業會獲得肯定同認同!」文詠珊(Janice Man)去年中接受《add》訪問時,鬥心旺盛地向自己許諾。今年27歲的JM已貼近目標,憑《赤道》入圍第35屆香港電影金像獎最佳女配角,挑戰影后級人馬與老戲骨,就算未知獎項誰屬,也是一個肯定。事業得意,愛情亦如是,她再三確認富男友吳啟楠(Carl Wu)的重要地位,由工作狂思維模式,至結婚計劃都一致,「呢個人係我生命中好重要嘅一個人。」統籌:林妙萍 撰文:林嘉慈造型:顏英儀 攝影:周樂恒化妝:Vinci Tsang of VW makeup髮型:Matt Chiu of Xenter場地:NeighborFarm CoWorking Business Centre自前年自組工作室,Janice Man演藝事業瞬即起飛,接連拍攝電影《赤道》、《寒戰2》、《凶手還未睡》及三套內地劇,日前與家人去台灣旅行回氣後,在港稍待數天,都爭取時間連環受訪,再返內地繼續為魔幻劇《九州海上牧雲記》開工。劇集4月才煞科,現已落實隨即接拍港產片與中港合拍片,單看時間表,已經讓人喘不過氣。
Dior格仔背心、短褲
Jimmy Choo尖頭高踭鞋
Gucci絲絨耳環
Shiatzy Chen刺繡皮裙
Miu Miu恤衫、膠片耳環
Giuseppe Zannotti高踭鞋
打出新天地
JM的毅力驚人,為演活《赤道》冷艷打女角色,事前花半年打拳、操體能、學揸槍,即使金像女配賽果未揭盅,已為她注下強心針,「我覺得呢個好難,亦係緣份,因為能夠遇上咁好嘅團隊、劇本,係好難嘅事,亦都遇到一個導演咁用心拍我。」
JM抱平常心迎接4月的金像獎,另一邊廂,以鬥心抗衡拍內地劇的壓力,「用國語講對白,又要兼顧戲、情緒,語言局限影響信心。」水土不服、極端天氣,亦考起體能,「係意志,頂硬上,之前都有被嚇怕,但唔可以話一次挫折,兩次好辛苦,第三次就放棄,唔係我本性。」外柔內剛,闖內地釋放她的硬朗潛能,「每個演員都冇啖好食,唔適應就每日自己煮菜、米粉,用自己嘅方法去適應。」
■Janice在《赤道》打得出色,入圍金像獎爭女配。
■Janice今年再拍古裝魔幻劇,去年就夥陳偉霆拍《蜀山戰紀之劍俠傳奇》。
男友好重要
日前與男友吳啟楠共度的第二個情人節,JM都要在內地工作中度過,「同佢一齊,幾時都係情人節啦!節日唔係big deal,兩個人spend quality time已經好好。」認真肉麻骨痹!打破低調處理感情事的慣例,這次JM將男友掛在嘴邊,全因「呢個人感動到我」。男友明白演員需要很大尺度,從不過問其工作,只鼓勵她想做就做,給予無條件支持,「覺得呢個人係我生命中好重要嘅一個人,我覺得要尊重,呢個人對我嚟講好緊要,喺一個唔同嘅階段,佔咗好大(部份),支持我,亦教咗我好多嘢,啟發咗我好多。」為了男友,未來會否多留港發展?JM說:「唔係太大問題,佢都周圍飛,一個禮拜飛得密過我,反而佢嘅工作令我哋遷就到時間。」她續說:「佢付出咗好多,我可能喺較偏遠嘅地方,佢都過嚟。佢曾經make過一個promise,話每兩個禮拜,點都會嚟見我一次,so far都兌現咗承諾,幾感動。」
婚事有打算
「另一半對於我嘅包容係好緊要,唔係每一個人都咁了解呢行嘅運作,咁容易去溝通,包容到咁唔穩定嘅時間,我係工作狂,佢原來比我更加工作狂,呢個態度好好,大家互相影響。」在黃金時間打拼的目標一致,達到二人所想的相處模式,更勝公開互認是the one,「結婚就太遙遠,其實好穩定,但大家事業心好重,非常之工作狂,要享受多一陣工作。以工作為先,當然會plan之後,唔係話我哋冇講過,但唔係呢一、兩年發生嘅事。」
■Janice與男友去年蜜遊台灣十份,找來好友同行做煙幕。
吳啟楠
三個猴年願望
1.事業「當然事業更上一層樓,喺演藝生涯上更加好,更受人肯定。」2.生意「除咗演藝事業,想有自己生意,希望差唔多30歲start business,雖然未知係乜。」3.置業「今年內買樓,已經講咗好耐,買畀屋企人,快啲了咗我個心願,半投資,半自住,預算係800至1,000萬。」
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