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野村證券翁明正從谷底再起五百天啟示面對人生變局 千萬不要失去希望

2010-6-14         今周刊 





走了大半輩子的順遂職場,無風無 雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,前雷曼兄弟台灣區負責人翁明正,歷經失業打擊又重新站起,甫接任野村證券台灣區總裁的他說,許多人在職場上跌倒,「無 論何時,千萬不要失去希望!」撰文‧李佳蕙、莊 芳 攝影.吳東岳走進野村證券位於台北市信義計畫區華新麗華大樓的十七樓辦公室,傍晚時分遠眺窗外,正對 台北地標一○一大樓的美麗夜景,就在眼前鋪展開來。今年五月甫接任野村證券台灣區總裁的翁明正,見到記者來訪,神情愉悅地介紹這個四月中才搬入的新環境, 「來來來,你們看這間房間更漂亮。」他高興地說。

這間新穎的辦公室,還隱約散發著剛裝潢好的木質氣味,比起一年半前在同一地區另一棟大樓的 雷曼兄弟三百坪辦公室,足足大了一倍以上。一年半後再度擁抱這片華麗的夜景,五十一歲的翁明正,心情早已大不相同,不僅外在環境換了,他臉上明顯多了歲月 痕跡,身形也瘦了許多。

雖然只有短短的五四五天,翁明正卻經歷了人生、職場意外的一場大風暴!二○○八年九月,他還是人人稱羨的外資金童、 雷曼兄弟台灣區投資銀行負責人,是台灣外資金融圈中最位高權重的大人物,無數的重大投資案正等著他做決定,美國總部還放著價值不菲的股票選擇權,只要再等 一年,他就可以申請退休,成為資產數億元的富翁,回台南家鄉享受田園生活,一切都是如此順遂,令人安心。

雷曼倒閉,從人生的高峰頓時跌落但 是○八年九月十五日的一則新聞,卻改變了一切,美國雷曼兄弟因次貸危機爆發宣布倒閉,翁明正從人生的高峰頓時跌落,不僅前程不明,辛苦十年累積的雷曼股票 頓時變成廢紙,更重要的是,連自身的價值也遭受質疑!

台南平凡人家出身的翁明正,一路苦讀、辛苦努力才爬上巔峰,是老母親在鄉親面前用來炫 耀的話題,他一路從台南一中、台灣大學到美國南加大等名校畢業,再轉進花旗銀行從儲備幹部做起,最後當上雷曼兄弟台灣區負責人。一直以來,他都是台南之 光,母親也十分引以為傲,總是到處向親朋好友介紹這位「董事長兒子」。最讓他心痛的是,雷曼兄弟倒閉後,媽媽第一時間打電話問他,「阿正啊,害慘投資人的 連動債是你賣的嗎?」翁明正只好向媽媽解釋,在他手上沒有賣出任何一筆連動債,但是為了避免被人指指點點,媽媽只好把自己關在家裡,盡量少出門。

投 入野村,重新證明自己的職場價值當時雷曼兄弟倒閉,他名義上還是台灣負責人,一邊要穩定辦公室內四十幾位員工的心情,還要面對外界無情的指責。此刻的他已 處於失業狀態,媽媽還很緊張地關心:「阿正,你被人辭頭路了,以後家裡三個小孩誰來養?」全球第四大投資銀行的台灣最高負責人也會突然失業,這是翁明正入 行二十年來想都沒有想過的事,雖然內心充滿不解、驚慌、憤怒,「但事情已經發生了,就得去面對它。」翁明正坦然地說。

接下來的二十天裡,亞 洲總部與三組有意購併台灣雷曼團隊公司周旋、談判,爭取最佳的條件,包括野村證券在內的買家,紛紛表達對雷曼兄弟其他地區證券部門有興趣,但當時雷曼兄弟 證券亞洲區總裁Jasjit Bhattal直接對買方說:「一個都不能少,要買就亞洲與歐洲一起買!」最後由出價較快的野村證券順利拿下。

帶 著台灣雷曼團隊併入企業文化天差地別的日本野村集團,翁明正又彷彿重回職場元年,必須重新向新老闆證明自己的價值,但是這一次不是在自己熟悉的地盤台北, 而是競爭激烈的國際金融戰場──香港。五十歲還要重新在異地拚命,他沒怨天尤人,提起皮箱、跳上飛機就投入新戰場。

經過二十天的煎熬,一夕 間從美國公司員工成為日本企業的員工,翁明正說:「好像作了一場夢,但老天又給你一次機會,就要好好把握。」翁明正當時的職位為「野村證券大中華區創投集 團暨台灣投資銀行業務負責人」,主要管理的業務範圍變大,辦公室也由台灣搬到香港,要替總公司開拓商機無限大的中國市場。憑著過人的意志力,他幾乎每周往 返台、港兩地,光是去年一年,總計就搭了八十三趟飛機,可說是名副其實的空中飛人。

做出成績,任職台灣區總裁重登高峰他不只要在香港打仗, 還要回頭在台北的投資銀行市場殺敵。在他帶頭下,○九年野村證券以「凱基證購併台証證」一案,一舉拿下︽The Asset︾︵財資雜誌︶票選為「二○○九年台灣最佳購併團隊」與「二○○九年台灣最佳購併案」雙料殊榮。這對於在雷曼兄弟時代,早已是台灣投資銀行市場 常勝軍的翁明正而言,只是錦上添花,但是對於過去在投資銀行業務並不突出的野村而言,卻是一項空前戰績。野村在台的投銀業務,業績不僅一年內成長六倍之 多,甚至一舉打敗高盛,站上購併業務排行第二名。

「日本老闆當時在進行資源配置時曾狐疑地問我:『以台灣市場規模,為什麼要擺那麼多人?』 我直接跟他講:『你把員額給我,我做給你看!』也因為台灣團隊的努力,才讓日本老闆肯放更多資源給台灣,尤其是台灣要與中國簽ECFA,無形中增加台灣資 本市場的吸引力。」翁明正說。

結果證明,他做到了。也因為做出一番成績,日本總部覺得翁明正值得信任,遂決定藉輪調的機會,將常駐在台灣六 年之久的前任總裁荻原康昭調到荷蘭阿姆斯特丹,並大膽起用翁明正擔任台灣區總裁,這也是野村證券在台十五年來首位台籍總裁,旗下總管投資銀行、證券、固定 收益、大中華區創投集團等四大業務。

進入日商公司任職,對於已經習慣美商企業較為隨興風格的翁明正來說,也是一項新的嘗試。一直以來,作風 保守又謹慎的野村證券,每件案子都必須經過層層上報,從台灣提報後還要經過香港、日本總公司,花費很長時間才能真正拍板定案。「不像以前有些案子,在台灣 就能自行解決,現在作業時間愈拉愈長,常讓人急得跳腳。」不過,就像每段婚姻都需要一段磨合期,傳統的日本公司突然融入了一群作風明快的美系員工,決策的 速度肯定也要跟得上國際級投資銀行才行。所以隨著總部慢慢地下放權力,讓野村證券不僅名氣直升,在英國倫敦證交所的交易量排名,也從以往的八十三名一躍成 為第一名。

難以忘懷,當初到底發生什麼事?

重回人生的高峰,翁明正沒有退路,他不能只是守成,他更大膽地決定擴大在台灣的投 資,預計年底員工人數將從目前的五十人大幅增加到八十幾人,增幅達六成,以示對台灣資本市場的重視。

從十七樓的辦公室向外凝視,翁明正顯得 平靜、自得,那場幾乎將他毀滅的風暴已消失無蹤,但是他還是無法不自問:到底發生了什麼事?

他最近經常隨身攜帶一本電子書,打開來一看,都 是近來有關雷曼兄弟證券倒閉內幕或評論的書,如︽Too Big to Fail︾、︽The Big Short︾、︽The Greatest Trade Ever︾等,「坦白說,我自己也想知道當初到底發生了什麼事。」他語氣特意放輕鬆,但似乎仍無法忘卻那場世紀風暴。

走了大半 輩子的順遂職場,無風無雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,翁明正語重心長地說,許多人在職場上跌倒,但「無論何時,千萬不要失去希望!」他說,失去工作 也不要緊,反而應該利用這段時間提升個人專業技能,只要隨時做好準備,「一定會有成功的一天!」在翁明正帶領下,野村證券購併業務躍居第二名——2009 年投資銀行購併業務排名

(亞太區含日本)

名次 公司名稱 交易件數 交易金額

(億美元)

1 摩根士丹利 82 586 2 野村證券 145 583

3 高盛 51 489

4 花旗 75 453

5 摩根大通 36 439 6 瑞穗銀行 118 437 7 美國銀行暨美林證券 52 417 8 瑞士銀行 53 413 9 大和證券 97 308 10 瑞士信貸 46 283 資料來源:Bloomberg,截至2009年12月31日

翁明正

出 生:1959年

現職:野村證券台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

台大商學系學士

經歷:雷曼兄弟台灣分公司負 責人花旗所羅門美邦證券總經理



野村 證券 明正 谷底 再起 五百 百天 啟示 面對 人生 變局 千萬 不要 失去 希望
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晶圓教父重回前線四百天的謀畫 張忠謀築三座高牆 領先全球十年

2010-9-6 TWm




在幕後休息四年後,去年六月十二日,台積電董事長張忠謀忍痛拉下自己一手培養的接班人蔡力行,自己親上前線拚命。

他左手抵抗金融風暴、右手阻擋凶猛的追兵,上半年繳出台積電史上最佳的成績單。

臨危重掌兵符,張忠謀四百天來為台積電安排下一個什麼樣的跨世紀競爭布局?

撰文‧楊方儒

踏入台積電新竹科學園區總部,優雅寬闊的辦公室裡,坐著一位和藹長者。

滿頭白髮、廣闊天庭、一絲細縫中的精明眼神、脣上菸斗燃起縷縷輕煙,他是在去年六月重回第一線領軍作戰的台積電董事長兼總執行長張忠謀。

解決良率、產能 緊盯技術四百天後,現在的台積電,走過全球經濟衰退的寒冬,正步上了歷史新高峰,此刻產能仍然供不應求,客戶排隊等待晶片出貨,就是最好的明證。

無論是在回任總執行長時,或在接受記者專訪時,張忠謀都語氣堅定地強調,「我當CEO(執行長),不是暫時的。」張忠謀重新上馬,台積電軍心、士氣,立刻衝上了高點。

他回任後,第一個盯的是良率,這是最迫切的危機。他回任總執行長時最大的挑戰,就是四○奈米製程良率低,造成客戶抱怨連連。

在張忠謀嚴格要求下,台積電營運資深副總經理劉德音,天天都穿上無塵衣,待在晶圓廠中督軍。果然,四○奈米原本良率低至三○%,在短短二個月內,攀上六○%正常水位,IC設計客戶都很高興。

為了重拾客戶與投資人信心,張忠謀在復出後的第一場法人說明會上,還特地讓劉德音在晶圓廠中,透過視訊會議方式,現場即時回答了十幾個問題。老帥的這個新鮮創意,果然很有效,台積電股價立刻反彈向上。

第二個盯的是產能。張忠謀要完全拉大台積電與競爭對手的距離。

張忠謀已經將今年的資本支出,從四十八億美元上調至五十九億美元,不僅是歷史新高,更超過第二大晶圓代工業者聯電十二億至十五億美元的資本支出計畫的四倍。

僅有兩家可與台積電相比的,是整個半導體行業中盤踞前兩名的英特爾與三星,他們今年的資本支出分別是五十三億和六十億美元。

台積電現有的兩座超大型十二吋廠(GIGA FAB),以及台中的第三座十二吋廠,除了可以滿足研發需求外,在先進製程上的產能,更是遠勝過競爭對手。

這一方面看得出張忠謀對未來景氣與訂單的樂觀,一方面也充分顯示台積電已在世界一流的半導體贏者圈內。

第三個盯的是技術。這是張忠謀永不止息堅持的。

而最關鍵的一步棋,是把已經退休的研發資深副總經理蔣尚義,拉著一起回任。台積電的先進製程,在「蔣爸」帶領下,仍在王者之巔,在奈米製程開發上,晶圓代工競爭對手個個難望其項背。

尤其在IDM(integrated device manufacturer,整合元件製造商)業者,紛紛放棄自行開發高階製程的前提下,未來來自德州儀器(TI)、瑞薩等大型IDM業者的晶片代工訂單,將是台積電未來營收獲利更上一層樓的保證。

三招盡出,台積電果然又回到了營運高峰。這一年來,台積電營收、獲利重回高點,也證明張忠謀寶刀未老。

獲利總額大幅超過鴻海

如果單論營業額,台積電在今年第一季首度擠進全球前五大半導體廠,僅次於英特爾、三星、東芝、德儀,不僅是前十名中唯一入榜的華人公司,更把日本瑞薩、美國美光、韓國海力士、歐洲的意法半導體全都甩在後頭。

今年第二季,台積電合併營收達一○四九.六億元,稅後純益為四○二.八億元,是台灣將近一千三百家上市櫃公司中,獲利總額最高的。

在台灣大大小小上千家掛牌公司中,台積電的營收規模雖不是最大,但卻是最賺錢的;平均每天開門營運,就可賺進四.五億元,連鴻海董事長郭台銘,都要屈居下風。鴻海年營收是台積電的五倍,但上半年卻只賺三三五.七五億元,只有台積電同期的四五%。

台積電上半年就賺了七三九.四億元,預計第三季就可輕鬆突破千億元大關,全年更上看一千五百億元高標。在張忠謀口中,台積電今年獲利將創下歷史新高,這不僅是景氣反彈帶來的好景象,更關鍵的是,他回任一年來的努力成果。

金融風暴以來,像聯想集團董事長柳傳志、華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介,個個都和張忠謀一樣,選擇回到前線親自坐鎮。如果單從業績上來看,他們的表現都很好,甚至創下公司營運的歷史新高紀錄,這表示老將還是很有價值。

管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)有一句名言是,領導人的主要職責,應是成為搭舞台的人。

確實要重新把舞台搭好!他們要把團隊中,一個個主角、配角重新就定位。雖然過程中,有人事上的陣痛,也有外界的諸多臆測,但這些老將都堅持走過來了。

因為沒有人比他們更了解行業變化,更清楚景氣的波動,更知道自身公司所面對的問題。

台 積電前三大客戶、博通(Broadcom)總裁暨執行長麥格瑞格(Scott McGregor)最近剛與張忠謀見面。多次近距離觀察張忠謀,麥格瑞格說,「他年紀雖然大,但仍不斷茁壯(going strong),就像股神巴菲特。」但台積電下一步會如何交棒,還是個大問題,畢竟張忠謀明年就要滿八十歲了。

「企業找接班人,永遠是頭痛 問題。」台積電前財務長、台灣大哥大總經理張孝威觀察說,「管理大師說的理論很多,但這問題從來就不容易處理。」關於台積電的接班人安排,張忠謀表示,他 回任CEO不是一項暫時性的安排,同時台積電是一家有制度的公司,接班有其機制,也就是將交由董事會決定。

主要對手 三星與GF

台積電眼下有兩個關鍵對手是:韓國三星與GF(GLOBALFOUNDRIES)。

AMD找了一個大金主一起成立了GF,這個大金主是中東阿布達比政府,他們用石油賺來的大把鈔票,投入半導體產業。大家都知道,經營企業是為了要賺錢,但這個新玩家,準備用低價來搶市占率,擺明前五年不賺錢沒關係。

「我們是很有耐心的投資者。」年僅三十五歲的先進科技投資公司(Advanced Technology Investment Company,ATIC)執行長阿傑米(Ibrahim Ajami),是投資GF的主要操盤人,他在六月的台北國際電腦展上沉穩地說。

ATIC從阿布達比政府拿了一百億美元預算。目前GF正擴充在美國紐約州、德國德勒斯登十二吋廠產能,預計三年後產能可達台積電的三分之一。

面對如此荷包深厚的競爭對手,張忠謀臉上毫無懼色。

「在生產與客戶信任兩個競爭條件上,GF還差台積電滿多的。」張忠謀分析說,GF在技術上滿強的,因為GF的主要發起成員AMD過去主力在CPU研發;但是晶圓代工技術跟CPU不同,所以技術上的競爭條件,也還要觀察。

三星則不只會做手機,也會做液晶電視,在半導體產業更是DRAM與Flash(快閃記憶體)的世界霸主。五、六年前開始投入晶圓代工至今,市占率已經達到第四名。

「三星是每個人的競爭對手。」張忠謀語重心長地說。

三星的晶圓廠,本來只生產自己所需的晶片,但看到台積電的高毛利、高利潤,所以也慢慢投入晶圓代工領域。

面對三星挑戰 唯有「必勝」二○○六年,三星在晶圓代工的營收約七五○○萬美元,○九年則達三.二五億美元,比台積電旗下世界先進的三.八二億美元還要少。雖然腳步不算快,但因為三星是IDM巨頭,在技術上也不弱,威脅性十足。

蔣尚義指出,如果三星大規模進來做晶圓代工,真的會是很強的競爭對手。

「我們只做一個行業,對我們來說,晶圓代工的競爭是生存問題,但對三星來說並非如此。」這是張忠謀首次對外說到他對三星的看法。

張忠謀語氣加重了幾分說,「我們要必勝才行,三星不是非勝不可。」一個關鍵數字是,台積電目前在晶圓代工產業市占率達到五二%,但是單單這一家公司的利潤,卻囊括整個產業的九○%以上;也就是說,聯電、中芯等競爭對手,只能吃到台積電嘴邊掉下來的芝麻。

台積電比下主要對手的關鍵優勢,就在先進製程的研發。

「走前半步」 取得技術領先「台積電RD的投入,是好幾倍,幾何級數上去的。」台積電設計建構行銷處平台資深處長莊少特如此形容。

在過去,IDM的製程,通常領先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說,五年前當英特爾在做四五奈米時,台積電可能還停留在九○奈米,中間還隔著一個六五奈米製程。

但台積電從四五奈米開始,就「走前半步」,英特爾則是走正規的路線。所謂走前半步的策略,是指英特爾做四五奈米時,台積電就做四○奈米,接下來英特爾做三二奈米,台積電則做二八奈米。

蔣 尚義說,同樣一個製程,假定台積電可以做,別人也可以做,那就無法創造差異性優勢。「但現在台積電走前半步,幫自己塑造了領先的空間。事實上,台積電在先 進製程上,已經贏得眾多客戶的肯定,以二八奈米來說,全球前二十大的IDM與IC設計客戶,都與台積電有合作關係,由此可見這是一個成功的策略。」目前台 積電營收是第二名聯電的三倍,在研發上投入的資金,則是聯電的兩倍多。因為一代一代製程技術確實愈來愈難做,蔣尚義當年宣布退休時,台積電研發部門只有八 百人,隔了三年達到一千七百人,現在則是二千五百人。

今年第二季,總計台積電在○.一三微米、九○、六五、四○奈米等先進製程所占的營收比重,達到七二%,顯見台積電是以尖端研發實力服人。

「我們不只把台積電當作商業上的夥伴,更重要的是,技術上的夥伴。」英偉達創辦人馬拉裘斯基(Chris A. Malachowsky)說,一直以來,雙方的互信與互助,是一段極為美好的關係。

的確,在充滿競爭的晶圓代工行業中,已經是一場「台積電」與「非台積電」的戰爭!在張忠謀的深邃眼神裡,未來局勢的演變,他已經清楚看見、一手掌控。

張忠謀回任後台積電月營收走勢

2009.6.11

張忠謀重回總執行長大位

8月營收319億元

2008年8月台積電營收攀上巔峰

2010.3.28

砸下55億元,正式宣布第一座LED廠動土

2009.7.30

視訊證明40奈米良率已改善

2009.9.28

蔣尚義回任資深研發副總,

重掌研發重任

2009.11.10

與纏訟多年的中芯和解

2009.12.9

新事業群啟動,第一步就是入股茂迪

7月營收372億元

張忠謀回任400天後,台積電營運再寫歷史新高

2010.9.16

太陽能再開第二炮,中科興建CIGS廠

史上最大資本支出

砸59億美元衝擴產

2011 年12吋廠產能將增加75%2014年先進製程產能將增加1.5倍,成熟製程產能將再增加30%竹科12廠P5:今年第3季裝機,每月產能為4萬到5萬片 竹科12廠P6:整地已完成南科14廠P4:明年第1季裝機,月產能約為4萬到5萬片中科15廠P1:明年第2季裝機,半年後啟動P2 松江10廠擴產:今年增加2萬片產能,後續要再擴產4萬片竹科LED廠P1:年底裝機中科太陽能廠:9月16日動土

重振台積電「技術」領先

蔣尚義回鍋 因為一碗麵為了維繫台積電在技術上的優勢,張忠謀重回第一線之後,也把已經退休的蔣尚義拉了回來。

2006年夏天,蔣尚義年滿60歲決定退休,過去他對於台積電能成為全世界技術能力最強的晶圓代工業者,可說居功甚偉。

受人敬重的「蔣爸」蔣尚義說,自己不是很有欲望的人,但很重情義的張忠謀,還是請他當兩家台積電轉投資公司精材與采鈺的董事長。

蔣 尚義笑著說,張忠謀當時也沒有兼任總執行長,只當董事長,「我每次到台灣來,就去看看他,兩個人見面都很輕鬆,沒有往昔開會的神經緊繃。」張忠謀回任總執 行長後,去年九月蔣尚義回到台灣來看他。蔣尚義回憶說,當時張忠謀的祕書安排兩人在早上11點到12點會面,談話結束後,張就說一起吃個中飯。

「我還記得只是吃了一碗麵,結果就是我返回台積電繼續努力貢獻。」蔣尚義大笑著說。

(楊方儒)


晶圓 教父 重回 前線 四百 百天 天的 的謀 謀畫 張忠 謀築 築三 三座 高牆 領先 全球 十年
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張忠謀改造台積電六百天秘訣!

2011-1-31  TCW




這個農曆年,台積電宣布停止歲修。

新竹科學園區裡的超大型晶圓廠(GIGA FAB)裡,訂單已經滿載,這是台積電有史以來最豐收的一年。

一月十日,台積電公布自結營收,二○一○年,台積電營收為四千一百九十五億元,是公司成立以來最高。德意志銀行研究報告分析,台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元,不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準,更打破台積電有史以來的紀錄。

一月十九日,台積電爆出八萬七千張巨量,股價收在七十八元,就在這一刻,台積電市值站上兩兆元,成為台灣市值最高的公司,「大象也會跳舞,」一位外資法人觀察。

台積電正在全速運轉,不但產能利用率衝破一○○%,毛利率站上五○%,去年員工人數更突破三萬三千人,比二○○九年增加近一萬名員工。

第一步: 增加資本支出,緊抓訂單

台 積電董事長張忠謀在二○○九年重掌軍旗的第二年,三大策略,終於讓全世界見識到老將的威力。金融海嘯發生後,台積電上上下下擰緊水龍頭,節約成本;張忠謀 回任之後的第一步,踩下油門:大幅擴增資本支出,不讓對手有任何機會拿下訂單;第二步,增加產品線:除了邏輯晶片(IC),強化了七個領域;第三步,活化 資產:除了最先進製程持續領先,更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜,似乎太低 估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年,但仍有超過十九家晶圓廠關門,二○一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會 (SEMI)資深產業研究經理曾瑞瑜觀察,「二○一○年IDM(整合元件製造商)新蓋的廠,幾乎沒有。」晶圓代工模式,正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。 雖然三星(Samsung)、全球晶圓(GlobalFoundries)都覬覦這塊市場,結果證明,台積電才是勝利者。

台積電贏的秘密,藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。 故事,要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二○○九年五月,張忠謀在台積電總部和友人會晤時,擔憂的說,「公司需要Deepthinking(深思考),」張忠謀友人回憶,當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國,他發現,一股新的勢力正在成形。

張忠謀友人轉述,張忠謀觀察到外商正在扶植second source(第二供應商),如德州儀器等外商釋出的訂單,除了台積電,必定有一部分下給三星等其他廠商;他感覺到,對手正在招兵買馬,要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後,台積電的策略有了一百八十度的轉變。

「當時所有人都還在討論二次衰退,」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察,沒有人知道接下來訂單狀況如何,但張忠謀回任後第一次參加董事會,提出的議案,就是增加台積電的資本支出,從踩煞車變踩油門。從那時開始,台積電幾乎每次法說會,都上調資本支出。

張忠謀上任後一個月,第一次法說會後,外資法人就投下反對票,花旗,美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法,下修台積電目標價;瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求,維持「中立」。

張 忠謀的困難在於,如何找出最適規模?一個判斷,關係到增加新台幣一千億元投資,還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司,必須準備一籃 子的製程技術,「客戶永遠希望你多投資,讓他有更多選擇,」一位半導體產業人士分析,「你要準備哪些製程,什麼時候準備好,才能接上客戶的需求?」台積電 如果太早提出新技術,市場還不成熟,拖累獲利,會對不起股東;如果太晚提出新技術服務,會跟不上市場,會對不起客戶;而且,一旦做出開發承諾,就難以更 改,如何平衡,是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步,是先小心的試踩一下油門,他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時,他宣布台積電的資本支出和前一年一樣,維持在十八億美元,看到國際半導體市場好轉,二○○九年底,台積電實際資本支出,最後加到二十七億美元。

徐禕成觀察,當時張忠謀已經算到,在金融海嘯壓力下,競爭對手也逐步關閉成本沒有競爭力的晶圓廠,如果一味保守不增加資本支出,釋出的訂單,反而會讓對手坐大。

第二步: 增加產品,多達七個領域

在接任前,張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法,「如果繼續這樣做,以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」

二○一○年初,第一場法說會上,張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」(超越摩爾定律)的服務,宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外,還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在 法說會上,當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時,張忠謀曾表示,晶片分類只有三種,一種是DRAM,另一種是邏輯晶片,第三種就是類比晶片。張忠謀表 示,在邏輯領域,我們還想做更多。產業人士觀察,這意指除了DRAM之外,全世界的晶片技術,都在台積電的「射程目標」之內。

第三步: 活化資產,布局車用市場

這一步是一石三鳥,張忠謀的策略是,讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠,製造不需要最先進機台的產品,活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二二%,六吋占九%,八吋占七成左右產能,但六五奈米以上成熟製程,對獲利的貢獻度約為一半。

同時,台積電早已布局多年車用電子零件市場,正好能幫這些舊廠提高附加價值,一位分析師觀察,以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片,通過汽車廠認證後,做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器,價值增加百倍以上。

更深的策略意義是,「這些技術(指電源管理、微機電等技術),都要和邏輯晶片整合,」一位半導體產業人士觀察,台積電這一招,等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌,通吃所有對手,同時用原本老舊的製程設備,幫自己創造新利基。

還有暗招: 改進工作流程,增加效率

二○一○年開始,張忠謀還在台積電內部推動另一項改革:「減少工時」。二○一○年十月,張忠謀在台積電運動會上公開表示,「不希望員工工作超過五十小時,」甚至開始盤點電子郵件的效率。

現在在台積電內部,部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」,這是台積電為了減少工時做的新設計,如果收信者認為這封信只是浪費時間,只要按下去,這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是,對台積電所有的流程進行全面的體檢。

執行的過程裡,所有人被要求「不能習以為常」,所有流程都要重新思考是不是合理,要找出在更短的時間內,達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例,他直屬的副總每天開多少會,通通統計下來,發現副總的工作時數超過五十小時,張忠謀乾脆刪掉幾個會議,「不開了,」改由授權副總自己決定。

張忠謀的策略魔棒,現在才剛剛舉起。

他曾分析,台積電要增加價值,靠的就是「研發」和「資本注入」,過去半年,張忠謀對台積電的市場價值,發言越來越多。

二○一一年,將是台積電的又一轉折點,二○一一年半導體產業難再現高成長,同一時間,外資圈預期,二○一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元(約合新台幣二千三百億元),可能要靠募資才能順利付出資本支出。

台 積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成,張忠謀要帶領台積電,在創下營收、獲利新高後,未來連續五年都要再成長一○%,除股東、投資機構法人關心這項承諾 的實現過程,對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、不敢輕易碰觸的市場,等著出招。張忠謀能否再創高峰,除了確保一步步策略都能達陣建功,對手的壯大也是不可 忽視的一項變數。


張忠 改造 臺積 積電 電六 六百 百天 秘訣
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忍過九百天唱衰 施崇棠雪恥告白

2011-9-5  TWM




從前有兩個和尚,遇到了「難」、 「易」兩扇門,甲和尚選了易行門,一路風景美不勝收,但最後卻是此路不通;乙和尚走的是難行門,路上雖然兇險不斷,最後卻順利得道,取得佛法真意。

說出這個小故事的人,是華碩電腦董事長施崇棠,「易行門大家都會走,大家也都看得到。但是結果,就是此路不通。」

八月二十九日的颱風天,施崇棠在華碩北投總公司接受《商業周刊》獨家專訪。

這是華碩在二○○八年第四季,驚爆新台幣二十七億元的單季虧損,他在沉潛九百六十天之後,首度接受媒體專訪。

他拿著一張畫著小和尚的紙,講起了這個他最常對員工說的故事。施崇棠,就是他故事裡,選擇走「難行門」的小和尚。

這個小和尚,在八月二十六日交出半年報成績,上半年獲利超過七十億元;反觀曾經壓著華碩打的宏?痋A卻交出虧損五十六億元,而且今年全年獲利無望的成績 單。

不僅如此,當全球個人電腦業者,被蘋果(Apple)推出的平板電腦iPad攻擊得毫無招架之力,就連龍頭惠普科技(HP)都宣布打算分拆PC部門之際, 只有華碩四月上市的平板電腦Eee Pad「變形金剛」,四十萬台銷售一空,一機難求。

華碩的變形金剛不僅被Google Android全球合作夥伴關係總監雷格林(John Lagerling)喻為是「驚喜」,更被美國《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭(Vijay Ravindran)喻為「比iPad更好用的」平板電腦。

他的選擇 走不同的路,創新產品卻被嘲笑

「在一個新產品(平板電腦)生命週期的初段,研發資源投入高的公司才是贏家!」麥格理證券台灣區總經理張博淇指出。

蘋果就是以RD(研發)為導向的公司,而惠普、戴爾(Dell)和宏?皉]為長期習慣ODM代工合作模式,公司內部只有少量的研發人力,面對一個全新的戰 局,自然無法直接快速應戰,華碩成了全球前五大個人電腦業者中的贏家,更是唯一能與蘋果抗衡的對手。

只是為了走這條「難行門」路,施崇棠卻得默默忍受外界諸多批評。

二○○七年,當華碩推出小筆電Eee PC時,宏?硌釣う齯?振堂曾批評「小筆電根本不是電腦」、「Eee PC的功能為價格犧牲太多」、外資券商野村證券更指「小筆電會拖垮筆電平均價格,是一種七傷拳的做法。」

他的固執 把研發當DNA,先不想經濟法則

然而,小筆電卻在二○○八、○九年大獲成功,宏?盓騞a著小筆電登上全球第二大PC品牌寶座,《時代》雜誌(Time)還將王振堂選為二○一○年百大影響 力人物。同一個時期,華碩不僅掌聲被別人奪走,還要面對公司創立以來首次單季虧損、財測失準,還有來自投資人和法人的責難,以及品牌代工分割陣痛等一連串 挑戰。

整個電腦產業談論著:「打天下的是華碩Eee PC,享天下的卻是宏?痋C」施崇棠帶領下的華碩遭到外資法人、媒體的無情批評,向來享受百元光環的華碩股價,一度逼近三十元保衛戰。

二○○九年初,在美國拉斯維加斯消費性電子展展場,施崇棠接受《商業周刊》獨家專訪,初次談到當時的挫敗,施崇棠沒有後悔選擇研發創新這條路,「我們談 勇,你要擇善固執,必須忍受成功前一定有很多批評。」

沉潛九百六十天之後,再次接受本刊獨家專訪,現在的施崇棠,為了自家產品活動,會穿上燕尾服扮演指揮家,在機場會翻閱《GQ》、《Vogue》雜誌,變得 更活潑的施崇棠,不變的是,仍說著「擇善固執」這句話。他所謂的擇善,就是創新與研發。

「華碩就是這種DNA,我不太會動搖的,拚到今天這種亂世、變局,Steve Jobs(賈伯斯)把整個水準又提得更高了,如果不能『know why』(勇於顛覆),更嚴酷的競爭之下,我覺得很難(勝出)。」

直到蘋果這隻霓虹天鵝,在二○一○年一月推出平板電腦iPad,讓贏家的邏輯全面翻盤,帶領華碩十七年來的施崇棠,堅持走「難行門」的路,跟賈伯斯所踏過 的軌跡,越來越接近。

「我後來在看賈伯斯能夠做出這麼傑出的東西出來,其實也都是選難行門。」

「賈伯斯他想要改變世界,他要think different(創意思考),他不酷的話就去死,這一類的東西……,你們有時候會覺得說,這個合乎經濟法則嗎?」施崇棠笑著說,「所以決策裡面也一樣 有很多這些很容易的陷阱。」

他的考驗 歷經分家與虧損低潮,仍擴編研發

這個考驗,就像二○○八年,華碩進行品牌與代工分家,當時施崇棠對創新的決定與堅持,就種下了華碩能夠在現今的變局之中,勝出的關鍵。

二○○○年宏?硐P緯創分家的時候,資深研發人員幾乎都歸到緯創,留在宏?眭漲h是行銷業務人才;而華碩與和碩分家時,華碩卻選擇將四千位研發人員對分一 半。

過去即使經歷單季虧損和分割上市的低潮,華碩依舊持續擴編研發人員,每年投入平均近五十億元研發經費,到現在華碩全球研發人員數目,足足是宏?眭漱限縑I

宏?眹囿漪O跟惠普、戴爾一樣,大家所熟知的「易行門」:跟著英特爾、微軟定下的架構,再善用台灣代工業者的供應鏈,以壓低成本、對通路讓利、推新產品的 效率與維修的速度,賺一個所有人都知道的獲利方程式。

「以前差異化不重要,只要拚效率、成本、通路就可以,但現在便宜不見得賣得動。」曾經在宏?眭k人關係部門任職的麥格理證券下游硬體製造產業分析師張家 福,道出了世局轉變,過去宏?眭漫鬖瑼龤A已經陷入此路不通的困境。

「現在全球PC前五大廠,華碩的研發能量是最強的!雖然聯想併了IBM,但它的優勢是在商用市場,在消費市場反應的速度,還是華碩最快。」張家福說。

施崇棠透露,外界都不知道,華碩當初推出小筆電,減掉了不必要的東西,看到的就是personal cloud computing(個人雲端運算)時代的來臨,不只是價格便宜而已。這是個能讓消費者隨身攜帶、隨時上網概念式的產品。

他的布局 部門整合,集中火力攻個人雲端

二○一○年,賈伯斯推出iPad,指名要殺掉小筆電(Kill netbook)。賈伯斯的宣示,等於證明施崇棠看到了與賈伯斯眼中同樣的趨勢。

施崇棠說,未來手機、平板電腦與筆記型電腦的界線,將隨著個人雲端運算的趨勢,越來越模糊。

華碩因而決定將手機事業群與系統事業群結合,加強行動裝置的研發能量,讓華碩成為全球前五大個人電腦業者中,最積極跟上蘋果腳步,反應最快的業者。

難行,才能取得佛法真意。施崇棠這一路選擇創新與研發的難行路,雖然承受外界不解的評價,但華碩卻因此面對現在的變局能快速應變,為自己找到了一條通往光 明的道路。

【延伸閱讀】創不創新,結局大不同華碩_逆勢成長全球研發人員:3,500人 研發經費:約50億 今年上半年淨利:70.2億近一年來市值變化+28.9億:

宏?痋議握J困局 全球研發人員:600-700人 研發經費:12.1億 今年上半年淨利:-56億近一年來市值變化:-1,196.3億

 


忍過 過九 九百 百天 天唱 唱衰 施崇 崇棠 雪恥 告白
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聯發科蔡明介六百天反敗為勝大作戰 M型左端的王者

2012-9-27  TWM




兩年前,三度榮登股王的聯發科,從高峰摔下,被外界一致看衰。

蔡明介跌了一大跤,但並未因此亂了腳步。經過了六百多天的改革,聯發科在中國低價手機熱潮中重生,再次稱霸這塊M型左端的市場。蔡明介到底做了哪些事,在殺戮的紅海中,找到生路?

製作人.賴琬莉 研究員‧楊政諭撰文‧林宏文、賴琬莉、楊卓翰「最近我看媒體對宏達電的報導,讓我想起兩年多前,媒體也是這樣報導聯發科……。」聯發科董事長蔡明介語重心 長地對《今周刊》記者表示。這是二○一○年以來,聯發科歷經股價崩跌、員工離職潮、客戶流失的困境後,蔡明介首度打破沉默,對媒體公開他的心境。

即將坐二望一?

那是聯發科最低潮的時期,但經歷六百多天的調整腳步後,它又重新站了起來。六月下旬,聯發科手機晶片出現缺貨潮,七月創下營收九十二.五億元,改寫二十二個月來新高,新聯發科(聯發科及晨星)的市值更突破五千億元,逼近全球通訊晶片二哥博通。

就像「空中王者」老鷹,先在高空盤旋,用犀利的眼光,俯瞰下界的草原大地,發現動靜,確認獵物後,準備好俯襲姿勢,快、準、狠的一舉擒獲牠的獵物。冷靜等待,重生再出發的聯發科,看到中國低階智慧型市場大爆發,成功獵食這塊「M型左端的市場」。

《今周刊》採訪團隊八月底直擊過去白牌手機大本營||中國深圳。過去兩年,隨著中國沿海民眾消費實力增強,市場競爭白熱化、官方查緝動作積極、加上大陸品 牌如中興、華為、天宇等業者將手機價格壓低,白牌失去生存空間,使得廠商搭著智慧型手機順風車,轉攻低階智慧型手機市場。

深圳「華強北」,中國最大的手機交易市場,因山寨手機沒落,沉寂一段時間。二年來的大起大落,說明了中國手機市場的轉型,也維繫著聯發科的命脈。「你在路上看到的每一個人,都跟手機有關。」一位當地經銷商對本刊採訪團隊說。

但一夕之間,華強北又熱鬧了起來,山寨手機從街上消失,取而代之的,是一家家氣派的手機品牌直營店。這些直營店不是台灣常見的三星、蘋果,而是步步高、卓普、THL、OPPO等數十家中國新創的手機品牌。

在這些新品牌手機店裡,看得到,不代表買得到。「調不到貨啊,賣得好的不得了。」一家直營店的店長說。在「華強北」路邊的這家店,一天平均要賣出四百支手機。缺貨,是因為這些低價智慧型手機的心臟:聯發科的晶片供不應求。

﹁最近缺晶片,我們也很頭痛,店都開了還缺貨,沒辦法賣,很痛苦。﹂深圳THL公司董事長黃繼先,秀出自己手機裡寫給通路商的簡訊:「斷貨五天,要跳樓了!」「第六天了,快回我電話!」黃繼先求之不得的這顆晶片,正是出自台灣手機晶片龍頭聯發科。

中國智慧型手機起飛年

THL是近來銷量不錯的3G智慧型手機公司,已成為市場頗受矚目的品牌低階智慧型手機新明星,聯發科中國總經理呂向正手上,就拿著一支THL的手機。類似THL這種打著低階智慧型手機品牌的公司,在全中國就有上百家之多。

今年是中國智慧型手機起飛年,全年銷量預估將達二億支,而其中有超過一半,都是一千人民幣上下的低價手機。中國「窮人手機」市場浮現,就完全符合著名印度 裔策略學者Prahalad,提出的「金字塔底層的大商機」。而這些手機的核心晶片,正是聯發科最大的生意。搭上這個大商機,聯發科預估今年晶片出貨量將 達九五○○萬顆,是競爭對手展訊的三倍之多。

聯發科兩年前從雲端跌落,外界反應看在蔡明介眼裡,如人飲水,問及這兩年的整頓,他雲淡風輕地說:「其實我們也沒做什麼,只是把一些該做的事情做好而已……。」但這兩年多,聯發科已經歷數場大變革。

一九九七年,聯發科從光碟機晶片起家。二○○一年,公司決定切入手機晶片市場,當初不過是一五三億新台幣營業額,員工二百多人;但○三年,聯發科提供整合多媒體功能的低價手機晶片,一路大躍進,掀起中國山寨手機市場榮景。

○九年,當時聯發科壟斷大陸2G手機晶片市場,成為中國「山寨手機晶片龍頭」。聯發科合併營收不僅突破千億新台幣,同時創下一一五五億新台幣歷史新高;營 收、獲利雙創新高,且幾乎吃下全中國接近九成手機晶片市場占有率,是全球前十大IC設計公司中極少數維持成長的公司,全球排名也從第五名晉升至第四名。

聯發科來到高峰,卻不知已經步步逼近懸崖的險境。○九年當時幾乎壟斷中國市場的大成功,讓聯發科有些得意忘形,導致推出的單晶片MT6253狀況連連,產品進度落後,創業精神流失,終於從高峰摔下來。

此時,中國以及印度等新興市場的3G應用剛起步,3G手機的數量,短時間還沒辦法衝大,2G卻遭遇展訊、晨星後進者的殺價搶市,聯發科面臨「2G被展訊追上,但3G仍青黃不接」的困局。

據了解,當時聯發科內部一度對於要守住「毛利率」(務實派),還是要殺價保住「市占率」(主戰派)劇烈爭執。後來,聯發科企圖以價格戰搶回失去的市場,而白牌2G晶片市場也真的淪為「殺戮紅海」,但結果卻是毛利率、獲利急速縮水,股價也跌落新低。

糟糕的是,在殺價過程中,競爭對手展訊、晨星並未出局,聯發科還將原本接近九成的市占率,拱手讓出二成給展訊。○九年底,高通與聯發科簽訂3G授權協定,聯發科客戶要繳交手機售價的五%權利金給高通。聯發科面臨上下夾攻的窘境。

獲利劇減 市占縮水 人事動盪屋漏偏逢連夜雨,當時負責手機事業部的總經理徐志強去職,加上部分主管與工程師的離職,以及財務長喻銘鐸也離職,內部風雨飄搖,外界開始揣測,聯發科到底發生什麼事。

在這幾乎是「利空消息集於一身」的關鍵時刻,蔡明介痛定思痛,親上火線大力整頓。蔡明介早上八點不到就進公司,工作超過十二小時,臉色憂心忡忡,每天開會 盯進度,與主管不斷會商檢討,尤其是有關產品的進度與改善最為關鍵,對於每件產品項目都問到最細節,要求主管一定要做到。一位主管回憶:「董事長是公司最 老、但也是最認真的員工,每天看他都累到快趴了。」員工還向他開玩笑:「董事長,我們都可以退休,只有你不能退休。」蔡明介改造聯發科的第一步是先整頓人 事,進行大換血。他陸續從內部拔擢優秀的事業部總經理,包括負責研發3G技術有功的莊承德,今年六月更晉升智慧型手機事業部總經理朱尚祖,成為總部的副總 經理。

此外,蔡明介也認為聯發科缺乏國際人才,他從外部找來多位主管,包括從眾達國際找來許維夫擔任法務長、從IBM找來仇慧擔任策略長,以及從高通找來已有二十年經驗的周漁君擔任技術長。

人事整頓的同時,蔡明介也展開下鄉傾聽之旅,每星期五幾乎都飛到中國拜訪客戶,親自了解問題,周日才回台灣,隔天一大早又上班打拚,展現高度行動力與企圖 心。同時,所有手機部門的相關事項,主管們都是直接向他報告,由於蔡明介盯得很緊,開口閉口都是產品,旗下同仁的壓力也很大。

勤跑第一線 展開傾聽之旅IC設計軟體工具龍頭廠新思科技大陸分公司總經理李明哲說,最近兩、三年,確實看到蔡明介比較常到大陸走動,幾次重要的官方、電信營運商及IC產業等會議,他都親自出席。

一位大陸白牌手機業者指出,白牌企業的老闆大多很草莽,當時對聯發科有很多不滿,看到大老闆蔡明介來訪,就一股腦把怨氣出在他身上,﹁老蔡這個人也很沉得 住氣,平常絕對不可能聽到這麼多髒話,但他還是低著頭,把客戶意見記下來。﹂除了到第一線了解客戶需求,行動派的蔡明介還罕見的與外資分析師「面對面」, 親自向充滿疑慮的外資分析師們,說明聯發科接下來即將推出的一系列手機晶片新產品藍圖,不僅化解市場的質疑聲浪,同時也讓外資分析師們覺得誠意十足。

蔡明介還發了一封電子信給員工,以「風暴終將過,改善無止息」期勉員工努力未來。他在信中指出,聯發科為3G手機晶片後進者,競爭對手勢必會嚴密防堵,他呼籲員工務必發揮創業時期的精神,對成本費用、產品開發品質、規畫精準度及交貨期都要堅持。

○九年,中國發給本土三大電信商3G執照,蔡明介認為,中國官方希望整個白牌體系可以轉型,白牌或山寨並不是消失,而是階段性、過渡性的任務已經完成。蔡 明介看到這個轉變,他明確對內宣布,不管是山寨或是白牌,對於聯發科來說,都已經成為過去式,聯發科要全力往3G智慧型手機甚至4G的方向前進,「大家總 不能整天靠著白牌手機吧!」於是,聯發科要擺脫競爭,一定要快速推進到智慧型手機市場,在內部形成共識。拓墣產業研究所副所長楊勝帆表示:「蔡明介厲害的 是不僅看到餅,還吃得到。」在蔡明介親自督軍下,重兵投入智慧型手機的開發,同時,原先投入WiMax的開發,以及採用微軟Windows平台的策略,由 於兩個市場都沒有明顯起色,因此也需要微調與改組,以採用WCDMA及Google的Android平台為主。

提供獨特功能 恢復壟斷地位在一連串重新定義與修正產品策略後,去年十月,聯想採用聯發科晶片推出一款手機A60,三個月內熱銷三百萬支,一炮打響聯發科的知名度。這款 晶片是首次可以支援雙卡功能的智慧型手機,讓許多手機用戶可以同時保留原來中國移動的門號,但又新增中國聯通的WCDMA上網服務,由於高通及其他供應商 都沒有這種晶片,也讓聯發科的聲勢瞬間崛起。

跨入3G與智慧型手機市場,聯發科繼續鎖定M型左端這塊最龐大的中低階市場,採用高科技與高階人才,提供功能齊全、整合式服務,避開歐美大廠的競爭,切入利基市場發展。

完全獨占的產品功能與特色,彷彿讓聯發科又回到2G時代的壟斷地位,也讓許多大陸智慧型手機開發業者趨之若鶩,更讓過去白牌市場大本營的華強北市場,又重新恢復兩年前的熱絡景況。

黃繼先表示:「聯發科在大陸市場本來賭錯了,去做Windows這個平台,但他們轉得很快,很快就開始做Android晶片。你看這個雙核心,我們可以跟 大廠比,我不敢說高價的,但是低價的消費者會買我們的!」在這兩年的低潮期中,蔡明介也完成聯發科兩件重要的大型購併案,包括去年三月合併雷凌,以及今年 六月合併晨星,讓聯發科在無線上網(WiFi)及電視晶片的技術整合更為扎實。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文分析:「過去聯發科在2G市場,受到展訊、高通夾殺,學到教訓。現在布局3G晶片,更為集中完整,購併晨星後,未來還是 要與美國獨特領先技術的廠商結盟合作。」聯發科雖然重新在中低價智慧型手機市場崛起,但就像蔡明介說的,未來還有許多挑戰等著聯發科去克服,其中競爭者越 來越強大,指的當然就是高通。

高通給聯發科帶來的壓力確實相當大,尤其是在3G專利上撒下的天羅地網,讓聯發科客戶遭遇極大衝擊。但聯發科的滲透與彈性,卻是高通望塵莫及的。黃繼先 說:「聯發科就是知道中國人要什麼。像我們遇到問題,半夜十二點傳訊息過去,結果十分鐘就傳回來,說在處理了。你和高通談,每天下午五點就下班,周六周日 也不上班,那怎麼和我們一起衝?高通高高在上,那樣三個月是整不出來的。」至於另一項大挑戰,當然還是來自展訊等後進業者的追趕。如今展訊的3G智慧型晶 片尚未推出,對聯發科還未造成競爭壓力;但展訊預計最快今年底會推出類似產品,價格將定在更低的五百至六百人民幣。

大陸競爭者威脅更甚高通

兩年前聯發科因本身策略失誤,讓展訊逐漸壯大,成為無法忽視的對手;未來,大陸發展自有民族工業的企圖心不會停止,除了展訊之外,還有華為投資的海思,以及更多如雨後春筍的新創企業,大陸業者的競爭如影隨形,聯發科依然大意不得。

即使強敵來勢洶洶,但蔡明介的企圖心不容小覷。早期蔡明介在聯電時,一家外商公司控告聯電產品侵權,但蔡明介很清楚兩項產品根本不同,心裡很不服氣,於是就決定與外商打官司,並找律師來研究。

那時聯電只是不知名的小廠,決定要打官司也讓外商律師有些意外。後來,美國法院書記官來台採證,就在現在台北喜來登飯店租了一間會議室。一開始書記官要蔡明介宣誓,講的話全是真的,為了驗明正身,除了問他的姓名、出生年月日,還問他母親姓什麼,讓他相當不愉快。

這記憶深深影響著他。蔡明介曾私下說過:「我成立聯發科,就是下定決心,打造一家可超越高通、博通的IC設計公司,讓聯發科成為世界一流企業;然後對侵權 的外商公司,寄一大堆文件過去,請他們來接受詢問,問他們母親姓什麼。」憑著這股骨氣,讓蔡明介在重跌一跤後,總是能爬起來再戰;也讓聯發科在台灣電子業 景氣嚴峻之際,還能在M型左端的市場爭霸。「蔡明介vs世界一流」的夢想,正一步步實現。

站在紅海釣大魚

聯發科中國中低階手機市場無敵手

品牌廠

中低階市場

中國本土四天王

華為、中興、聯想、酷派

山寨轉型白牌

卓普、THL、佳域等

網路公司跨入手機產業

小米、奇虎360、百度、阿里巴巴、網易、騰訊

主要晶片供應商

新聯發科

展 訊

海 思

品牌廠

高階市場

蘋 果

三 星

hTC

諾基亞

摩托羅拉

索 尼

主要晶片供應商

高 通

三 星

德 儀

博 通

邁威爾

nVIDIA

整理:楊政諭

從崛起到再起 聯發科發展四階段

初試啼聲

市場驚豔

1997~1999年

公司成立

1997年成立於竹科,以DVD的IC晶片組起家,並成為該產業全球龍頭 。

爆發成長

連攻股王

2000~2009年

跨足手機

2000年產品開始延伸至手機IC晶片。

成長爆發

2002年營收躋身全球10大IC設計公司。

三度封王

手機晶片在中國市占率近九成,並於2002、2007、2009年三度成為台股股王。

挫敗低潮

四面楚歌

2009~2010年

市占下滑

2009年被高通與展訊、晨星夾攻,市占率大幅衰退。

人才流失

2010年徐志強、喻銘鐸等主管請辭,並傳出離職潮。

臥薪嘗膽

重整再起

2011~2012年

挖角高手

2011年從高通、IBM、摩根大通挖角多位大將。

大舉購併

2011年陸續購併WiFi晶片廠雷凌、4G技術領導Coresonic AB。

化敵為友

2012年6月購併晨星半導體,以換股方式進行合併。

整理:楊政諭

聯發 蔡明 介六 六百 百天 天反 反敗 敗為 為勝 大作 型左 端的 王者
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《東京直擊》銷量年成長近五○% 全球市佔躍升第七 就是他!六百天讓索尼手機翻身

2014-03-17  TWM
 
 

 

從索尼(SONY)出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了,這兩年來,索尼手機交出一年成長近五○%的亮眼成績,更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路,讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。

撰文‧何佩珊

如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人,那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。

三月七日,初春的東京,氣溫還不到攝氏五度,但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下,顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制,走過一個個神祕通道之後,直達二十樓的專屬電梯,我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中,倚著東京灣美景,接受《今週刊》的專訪。

二○一四年,是鈴木國正在索尼工作的第三十年,過去三十年來,他派駐過中東和南美地區,也執掌過VAIO(索尼筆電品牌)、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職,資歷深也相當完整,這讓他與現任索尼集團社長平井一夫,以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久,一起被冠上「索尼四劍客」的封號。

連四年虧損

肩負任務,「我沒有猶豫」只是,相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天,近年來索尼的光環黯淡不少,甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年,那幾乎是索尼最慘的一年,過去一年的財報一出,稅後虧損高達五二○○億日圓(約新台幣一七○○億元),創下史上最大虧損,這個數字震驚了日本業界。

而在此不久前,市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥,走入歷史;電視部門也沒好到哪去,三星電視在全球熱銷,等於掐住了索尼的頸子;至於索尼引以為傲的筆電品牌,也擋不住全球PC大衰退的浪潮。

在索尼最慘時,一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫,其中最為棘手的改造,就在讓索尼手機這個品牌活過來,而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。

鈴木國正很清楚,接下這份工作,他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務,更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮,重返昔日榮光,因為手機是復興索尼最重要的根。

「當時公司連續虧損,很多挑戰向我們襲來,我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境,鈴木國正話講得直白,「那時的索尼,確實處在一個痛苦的改革過程,但接下(索尼手機)這項任務,我沒有一絲猶豫。」

員工秀新機

「這是我們最大的改變」

至於為什麼是鈴木國正?平井一夫是這麼說的:「他是一位強而有力的領導者,是管理索尼手機,建立『大索尼』(One Sony),強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢,他要打造「大索尼」時代,以索尼手機為中心,復興索尼集團。

事實證明,鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色,僅僅不到兩年時間,鈴木國正就讓人感受到,索尼真的不一樣了。

首先,從智慧型手機的銷量表現來看,根據Gartner的數據,一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支,相較前一年成長近五○%,市佔排名也從第九名升到第七名,距離第六名只有○.一%的差距,而宏達電則落到第十名。

其次,當被問及索尼這兩年的變化時,索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2,以雀躍且充滿自信地告訴你:「這就是我們最大的改變。」不僅如此,通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚,「索尼用集團資源整合走出自己的特色,比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年,是索尼突破的一年。」鈴木國正說,「這是我在去年初許下的承諾,而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升,所謂的突破不只是從產品本身看到變化,更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位,對整個集團產生激勵與帶動效果。

採精細管理

簡報內容,全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景,鈴木國正一上台,就針對產品、行銷和營運面向訂定策略,特別是在產品決策上,集團技術要整合,搭上雲端網路應用,然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話,事實上背後都是巨大挑戰,一場長達六百天的改革,才正要開始。

就以集團技術整合來說,索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言,過去部門與部門之間存在隔閡,要想取得其他部門的技術,在部門間建立暢通管道,都不是易事。但鈴木國正態度堅定,「這些決策不容易,但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例,手機照相功能越好,對數位相機市場的衝擊就越大,換句話說,索尼手機功能越好,打到的正是自家索尼相機的業績。

但在集團技術資源整合下,索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機,結果就是,外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣,「外接鏡頭是數位相機部門研發,但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言,每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績,兩相拉抬創造雙贏,最終整體集團營收穫利也是成長的。

這個簡單的小故事證明,「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」,同時避開了殺價戰場,相比紅米機價格下殺不到四千元,索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。

「不論內部還是外部,沒人質疑我的策略是錯誤的,我很有信心,我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。

面臨兩大挑戰

中國低價品牌、市場飽和

事實上,鈴木國正有的不只是自信,他向來以精細管理聞名,「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度,連員工都驚嘆。

而且在一個月中,他大概只有十天會留在日本總部,另外十天要飛往瑞典,還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊,每週他還是會儘可能撥出時間,親自與產品企畫團隊開會,以準確掌握產品開發進度。

其實索尼失落的這些年,大家都很清楚,營運連續虧損,出售旗下PC品牌VAIO部門,是不得不的決定。但鈴木國正很清楚,惟有痛苦過去、美才會留下,沒有走過這些痛苦的裁員過程,索尼集團是無法重生的,賣掉VAIO後,才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。

就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年,但在鈴木國正看來,這只是第一步,畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七,距離達成全球前三大的目標,還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩,中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場,索尼手機只是剛打穩基礎,勢必要加快腳步,往下一個階段邁進。

訂出三大目標

要大膽、創新、更強大

「我們今年的目標是Bigger(更大)、Better(更好)、Bolder(更大膽)。」前兩個目標很容易理解,不論是市佔率、品質或是服務等,都應該朝此努力,但為什麼是大膽呢?「如果不夠大膽,我們就不能夠創新,不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。

在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下,鈴木國正只花了兩年時間,就打響了復興的第一炮,但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒,就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。

鈴木國正

出生:1960年

現職:索尼行動通訊總裁暨執行長經歷:Sony消費產品及服務集團(CPSG)副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等

學歷:橫濱國立大學

2013年全球智慧型手機

市佔率排名

1.三星 31%

2.蘋果 15.6%

3.華為 4.8%

4.LG 4.8%

5.聯想 4.5%

6.中興通訊 3.9%

7.索尼 3.8%

8.宇龍 3.3%

9.諾基亞 3.1%

10.宏達電 2.2%

東京 直擊 銷量 年成 長近 近五 全球 市佔 躍升 第七 就是 六百 百天 天讓 索尼 手機 翻身
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《風雲再起》香港下市轉赴紐約 馬雲打造最大上市案 在港受挫、在美圓夢 八百天完美逆轉勝(094-100)

2014-09-22  TWM  
 

 

全球電子商務龍頭阿里巴巴,將在九月十九日在美國掛牌上市。

努力了八百天,馬雲這位「小巨人」宣布重返全球資本市場,他率領這家改變全世界零售市場的公司,接受全世界投資者的檢驗!

撰文‧劉俞青

「十五年前,我來紐約想借兩百萬美元,被三十家創投拒絕了,失敗而歸;這次再來,想多要點回去。」九月八日,阿里巴巴邁向上市之路的全球首場路演(Roadshow,巡迴法說會)在紐約登場,創辦人馬雲一開口,就引起全場大笑。

但笑聲漸歇,迴盪在紐約華爾道夫酒店路演會場裡久久不散的,是馬雲語氣中的狂與傲。

馬雲說的絕非玩笑話,這一句「多要點」,至少就是一千六百億美元,將近新台幣五兆元。

全球電子商務龍頭阿里巴巴將在九月十九日(台灣時間九月十九日晚上九點三十分),在紐約交易所正式敲鐘掛牌,募資金額上看二四三億美元,以每股六十至六十六美元之間定價,估計吸引全球超過一千六百億美元資金的追逐。但據業內基金經理人估計,上市後阿里巴巴的市值,勢將突破兩千億美元。

這是美股有史以來最大的IPO案(首次公開發行),也是全球有史以來最大上市案。根據投資銀行圈分析,由於認購太過熱烈,紐約路演的三分鐘內,就收到超過兩百億美元的認購申請;而當天路演結束後,幾乎就已經募爆,但全世界認購的資金還是不斷湧進。因為資金排擠效應,市場上所有的錢都往阿里巴巴聚集,甚至可能因此擠壓近期的美股表現。

他,創造致富傳奇台灣囝仔蔡崇信 因持股躋身台灣第六大富豪美國《華爾街日報》甚至以「火爆」形容阿里巴巴募資的熱度。

這次阿里巴巴掛牌上市,馬雲扮演「千億富豪製造機」的角色,不僅他個人的財富高達二一八億美元(約新台幣六五四○億元),登上中國首富寶座,他身邊的高階主管、員工,身價都跟著暴漲。

《今周刊》第八八九期封面故事〈有他,才有阿里巴巴〉,文中的台灣囝仔──現任阿里巴巴董事局執行副主席的蔡崇信,也因為持股阿里巴巴三.二%,換算身價高達五十五億美元,相當於新台幣一六六一億元,在台灣富豪排行榜上首次進榜就登上第六名,擠下林百里、蔡宏圖等知名企業家。

但馬雲沒有被錢沖昏頭,他的腦袋,冷靜異常。

九月十五日,馬雲、蔡崇信率領一線高階主管,踏上這次阿里巴巴全球巡迴路演唯一的中國場次──香港。《今周刊》獨家現場直擊香港路演,位於九龍中港碼頭的麗思卡爾頓(Ritz-Carlton)酒店會場裡,馬雲穿著休閒式的西服,沒有打領帶,輕鬆現身。

但他一開口,就令全場震撼。他說:「當別人認為你很棒,你必須知道你沒有那麼好;當人家認為你不好,事實上你沒那麼爛。我仍是我,只有你把自己放心上,你知道是誰、想要什麼、什麼是你需要放棄的。」這位身高僅有一六○公分的「巨人」,站在巨大的財富面前,躍上全球的資本市場舞台之際,對著台下手捧超過數百億美元的法人,緩緩說出這段話。全場屏息傾聽,鴉雀無聲。

「外界總以為馬雲是個瘋狂的人,但我認為,我,並不瘋狂。」馬雲一字一句地說。馬雲這番話,絕非隨口而出。而阿里巴巴有今天的規模與高度,也絕非外界看到的一帆風順。

二○○七年,當時的阿里巴巴已經如日中天,阿里巴巴旗下的B2B公司第一次在香港交易所掛牌;今年九月十五日的香港路演現場上,馬雲毫不避諱地當眾回憶起當時的景象,一樣的火熱情況,一樣的募爆。同樣的景象只是在七年後捲土重來,定價一樣也傳出可能上調(但當年馬雲只把價格訂在原先預設的港幣十三.五元)。

馬雲以此向外界證實,他沒有被市場沖昏頭,七年前沒有,七年後的今天,也不會有。但七年前的上市最後卻徒留遺憾,更傷了許多投資人的心。

七年前,阿里巴巴上市掛牌,盤中一度衝到最高價港幣四十元,讓香港投資人驚呼連連。但好景不常,接下來的阿里巴巴不敵大環境,在交易量沒有明顯活絡、與大股東雅虎的交易談判困難重重,及電子商務迅速發展轉型,許多新創的業務更受資本市場青睞等種種原因下,最後在一二年六月,黯然宣布下市。當時馬雲拍板以○七年時的掛牌價港幣十三.五元收購所有流通在外股票,也讓許多買在高點的投資人就此飲恨。

如果說,阿里巴巴自一九九九年成立以來,幾乎是一路順遂,無論是客戶、業務都以倍數成長,並創建了今天的「阿里巴巴帝國」;那麼,兩年前宣告香港掛牌失利,無疑是馬雲最大的挫敗。

馬雲熱愛太極,出席公開場合常以一套太極拳亮相。當時他以太極裡講求的「虛實、進退」比喻,他說,「太極拳譜所說,『往複須有折疊,進退須有轉換』。阿里巴巴這個關鍵點上的『折疊』與『轉換』,將決定未來的『往複』與『進退』」。話語之間,馬雲隱約透露,「阿里巴巴將重新上市」,同一時間,馬雲的熱情與雄心,在「進退」之間,似乎不見折損。

接下來的八百天,馬雲為阿里巴巴如何重新掛牌?選擇在哪裡掛牌?用什麼方式掛牌?傷透了腦筋,卻也做實了準備。

他,想掌控阿里巴巴提出「合夥人制」二度叩關 遭港拒絕轉戰美國其中,馬雲的心頭大患就是,持股不夠多;因為如果按照一般公司的股權分配,阿里巴巴的第一大股東是日本軟體銀行,持股超過三成;第二大股東是雅虎,第三大股東才是馬雲自己。而且前兩大股東聯手,持股超過五成,足以主導整個公司。為此,馬雲與身邊最重要的幕僚蔡崇信苦思許久,終於「發明」讓全球資本市場開了眼界的「合夥人制度」。

簡單地說,合夥人制度最主要的精神是,「董事會一半以上的成員,由合夥人決定。」而合夥人則是由公司的高階主管透過層層考驗而來,因此更直白地說,董事會是由合夥人、也就是一群經過認證的公司高管所主導,全體股東權益都因此受到折損。

這個「新發明」的好處是,可以確保馬雲得以繼續掌握阿里巴巴;但缺點則是,一旦馬雲個人意志有所偏差,公司很難有一個強大的監督機制加以平衡。

去年九月,馬雲決定出手了!他重新啟動上市的第一步,便是派蔡崇信向香港交易所遞出一封信,信中首度闡明「合夥人制度」的理念與精神,靜待港交所回應。但才短短不到一個月,港交所明確拒絕了這個提案,也等於宣告:香港拒絕阿里巴巴掛牌上市。

當時,香港交易所行政總裁李小加還在自己的部落格上發表了一篇〈投資者保障雜談〉的文章,文中大談投資人權益的保護,被解讀為對港交所拒絕阿里巴巴「合夥人制度」原因的闡述。

香港一直是馬雲心目中上市的「第一志願」,從○七年首度上市、下市,到一三年重新掛牌的「首選」,最後港交所不願意為阿里巴巴開先例,馬雲只好黯然離去,最後選擇赴美掛牌。兩者間剪不斷、理還亂的恩怨糾結,比八點檔連續劇還要百轉千迴。

他,從未忘情香港可望挾在美上市優勢 再戰香港但這齣大戲還未畫下句點。九月十五日的香港路演市場,馬雲在媒體面前說出:「我發自內心地說,我愛香港。」他還說「很多人認為香港失去了阿里巴巴,但我認為,是阿里巴巴錯失了香港;很遺憾,也許我們在錯誤的時間交會,也許我們的準備還不夠充分,也許我的溝通能力不足,但我依然熱愛香港。」馬雲這段「真情告白」,被網友批評為「露骨肉麻」。

但香港投資銀行圈的資深人士卻嗅到了不同的氣味,有人直指,挾著在美國風光上市的威力,如果這股「阿里旋風」能夠持續,「也許不用太久的時間,阿里巴巴可能同時在香港掛牌。」這位資深人士解讀。

但無論資本市場的風風雨雨,在馬雲的心中,始終有一個未竟的夢想,那就是,從馬雲創立阿里巴巴的第一天起,在當時杭州西湖畔邊,破舊的老公寓裡,包含馬雲在內的「十八羅漢」(馬雲的創業夥伴)在此立誓,「要讓阿里巴巴成為全世界的公司」。

馬雲從小在杭州長大,父母都是評彈演員,評彈是一種中國傳統的說唱藝術,但馬雲偏偏就是「很不傳統」,他調皮搗蛋,很不聽話。這種個性,或許正是多年之後發誓要創立「全世界」公司的基礎。

在阿里巴巴之前,馬雲曾開設「中國黃頁」公司,這是全中國最早的網路公司之一,幫助國內企業尋找海外客戶。「中國黃頁」業務做得零零落落,但馬雲始終樂觀,有一次跑到英國去看客戶,他看到半山腰的城堡豪宅,指著說「我以後要買這棟,要買那棟!」而當時的中國黃頁,連下一筆訂單在哪裡都不知道,中國黃頁後來被杭州電信買下。

一九九九年,「十八羅漢」開創了阿里巴巴之後,情況也好不到哪去,而馬雲的老婆張瑛也是「十八羅漢」一員。一開始,阿里巴巴連「公司」都談不上,沒有制度、沒有標準,馬雲甚至連什麼叫「股權」都不懂,只有一個信念,就是要開設一家「互聯網」的公司。一直到隔年,投行出身的蔡崇信宣布加入,才一點一滴把阿里巴巴的制度建立起來。

阿里巴巴很快做出成績,但一路壯大的過程中,「找錢」是馬雲最痛苦的事,還好有了蔡崇信加入之後,馬雲通常只要扮演「樂觀者」的角色,在投資者面前,大談特談阿里巴巴美好的願景,其餘的事則交給蔡崇信去打理。兩個人一動一靜,一搭一唱,陸續引進日本軟銀、雅虎,甚至是台灣中信辜家、富邦蔡家等許多重要資金,一路過關斬將,阿里巴巴逐步向馬雲的初衷──成為「全世界」的公司挺進。

他,要打造全世界的公司紐約上市掀起旋風 是向全世界行銷的絕佳機會有一個小故事可以說明馬雲的「全球夢」:阿里巴巴之所以會取名為「阿里巴巴」,據說是因為有一次馬雲和老外交談,發現無論是用中文或英文念出,「阿里巴巴」的發音都一樣,「這個名字,將有助於公司打開全球市場」,於是,「阿里巴巴」就此誕生。

十五年後,馬雲當然不會錯失讓阿里巴巴打開全球市場的好機會。這次在紐約掛牌,無疑是對全世界進行廣告行銷的絕佳時機,日前,他宣布今年阿里巴巴的「雙十一」光棍節,無論在阿里巴巴的淘寶網、天貓還是全球速賣通(AliExpress)購物,一律「全球免運費」的震撼彈,在全世界的電子商務引起一陣驚呼。顯然,阿里巴巴設立的宗旨是「讓天下沒有難做的生意」,這個「天下」也包含阿里巴巴自己。

馬雲不僅站上全世界最大資本市場的舞台,阿里巴巴還要做盡天下生意。過去,他打得對手騰迅、京東喘不過氣來;這一次,他大軍壓境,連美國電商大廠亞馬遜都嚴陣以待,全世界都颳起「阿里旋風」。馬雲這位「小巨人」,無疑是未來最矚目的人物。

蔡崇信

出生:1964年

現職:阿里巴巴集團董事局執行副主席經歷:阿里巴巴財務長、Invester AB副總裁等

學歷:耶魯大學法學博士

阿里巴巴上市 所有股東身價水漲船高其中,今年才50歲的蔡崇信,用14年時間,創造超過1600億元的身價,以最年輕富豪之姿,登上台灣富豪榜排行第六名,勝過尹衍樑等富豪。

阿里巴巴主要股東IPO後獲利狀況

股東 股權

(%) IPO

賣出股權

(%) 套現

(億美元)

軟銀 32.4 ─ ─雅虎 16.3 4.9 80.35 馬雲 7.8 0.5 8.42 蔡崇信 3.2 0.2 2.81

豐茂投資公司

(中投公司子公司) 2.1 0.6 9.43 銀湖資本私募基金 2.2 0.2 2.71

雲峰私募基金

(馬雲為創辦人之一) 1.1 0.3 4.31 中信資本 0.8 0.2 3.24 國家開發銀行 0.2 0.2 3.62 博裕資本 0.5 <0.1 0.84 李嘉誠基金會 <0.1 <0.1 0.21

台灣富豪排行榜

新台幣

億元 億美元

蔡衍明 2900 96 頂新魏家 2598 86 蔡萬才家族 2386 79 郭台銘 1843 61 林堉璘 1812 60 蔡崇信 1661 55 羅結家族 1390 46 林百里 1359 45 尹衍樑 1359 45 林榮三 1329 44 蔡宏圖兄弟1238 41 註: 1.以每股66美元估價。

2.中信資本、國家開發銀行、博裕資本等公司旗下皆有中國官方高層家族涉入其中。

3.國家開發銀行與博裕資本的持股為旗下子公司持有。

資料來源:《富比世》、阿里巴巴招股書 整理:黃家慧

蔡崇信

出生:1964年

現職:阿里巴巴集團董事局執行副主席經歷:阿里巴巴財務長、Invester AB副總裁等

學歷:耶魯大學法學博士

「新阿里巴巴」成形 進攻美國資本市場── 阿里巴巴在紐約掛牌的上市主體

阿里巴巴

中國最大的全球小企業電子商務平台,網路使用者來自超過240個國家及地區Ali express全球大型消費者電子商務平台之一,服務百萬名來自220個國家及地區的註冊買家天貓中國最大的品牌及零售平台,與「淘寶網」交易額合計超過人民幣1兆元阿里雲 提供完整的雲端服務淘寶網亞太最大網路零售平台,中國個人零售網路市占率約80% 聚划算 中國最受歡迎的團購平台1688.com中國小型企業電子商務平台,超過72.9萬名付費會員阿里巴巴上市未包含以下事業體

阿里小微金融公司

負責阿里巴巴集團旗下所有小企業及消費者個人服務的金融創新業務

支付寶

中國最多人使用的第三方支付平台,全球最大移動支付公司,2013年支付總額破人民幣9000億元

招財寶

網路融資平台

天弘基金管理公司

中國境內規模最大的基金管理公司,截至6月底,基金規模達人民幣5862億元

眾安在線

財產保險公司

菜鳥網路

阿里巴巴聯合銀泰集團、富春集團、順豐等集團共同成立的公司,註冊資金高達50億美元

奮戰800天

狂人的豪賭與榮耀

──阿里巴巴重返上市之路大事紀

香港下市 首遭挫敗

1999 馬雲等「18羅漢」以人民幣50萬元創辦阿里巴巴。

2005 雅虎投資阿里巴巴10億美元,同時阿里巴巴收購雅虎中國,此時雅虎持股35%、軟銀29.3%、馬雲團隊31.7%。

2007 阿里巴巴在香港以港幣13.5元掛牌,當天最高價港幣40元。

2012/5 馬雲將價值高達新台幣一千多億元的支付寶股權,以低價轉移到自己私人投資公司。

2012/6 阿里巴巴在香港下市,以當初掛牌價港幣13.5元收購上市流通股。

勵精圖治 捲土重來

2012下半年 阿里巴巴以76億美元回購雅虎所持有的阿里巴巴一半股權(約20%),並轉售給中國官二代參與其中的博裕資本等公司,外界解讀為重新上市準備。

2012/11/11 阿里巴巴在光棍節創下新台幣889億元的交易金額,超過美國電商網站的總和。

2013/5 阿里巴巴以5.86億美元購入新浪微博公司18%股權。

2013/5/10 馬雲卸任執行長。

2013/5/28 成立菜鳥網路科技公司,由馬雲擔任董事長,擴大阿里巴巴集團的完整勢力。

再戰香港 鎩羽而歸

2013上半年 港交所、紐交所、那斯達克、倫敦交易所等全球各大資本市場,爭取阿里巴巴IPO。

2013/7 阿里巴巴初步確定選擇在港交所掛牌。

2013/9/25 阿里巴巴與港交所因「合夥人制度」而談判破裂。

轉戰美國 風光圓夢

2014/5/6 向紐交所正式提出上市申請。

2014/9/8 IPO路演啟動,第一場路演在美國紐約華爾道夫酒店舉辦。

2014/9/10 籌資兩天已獲超額認購。

2014/9/18 路演結束,阿里巴巴將決定上市掛牌價。

2014/9/19 紐交所掛牌上市。

合夥人制度

「合夥人制度」是一種獨外於現行「股份有限公司」的新體制,它讓「合夥人們」擁有過半的董事人選提名權;如果股東會不滿意,合夥人可以不斷地提出新人選,直到股東會滿意為止。

至於要如何成為合夥人?據阿里巴巴表示,必須符合在公司或其附屬企業服務超過5年等條件,由其中的合夥人提名、並經過合夥人委員審核決定是否可以成為候選人,獲票數超過75%方可成為合夥人,目前已有30位合夥人。

但合夥人的遴選機制與章程,過去在馬雲及多位高管的發言中,經常在改變,並且未明文在這次招股說明書中,這也是合夥人制度為外界所疑慮之處。

阿里巴巴挑戰最大電子商務公司!

──全球前四大電子商務公司比較阿里巴巴 亞馬遜 騰訊 eBay 上市時間(年) 2014 1997 2004 1998 上市證交所紐約證交所 那斯達克 香港交易所 那斯達克市值 (億美元) 1600 1530 1491 648 股價(美元) 60~66 331.1915.89 (港幣122.7元) 52.19

2013年營收

(億美元) 85 745 100 160

2013獲利

(億美元) 38 2.74 26 29

單月用戶數

(億) 1.88 2.44 4.38 (We Chat) 1.45 註:阿里巴巴市值以60~66美元中間值估算。騰訊、eBay、亞馬遜數據以9/12收盤價計算。

資料來源:Google Finace 、阿里巴巴招股書及其他外媒

整理:黃家慧

風雲 再起 香港 下市 轉赴 紐約 馬雲 打造 最大 上市 在港 受挫 、在 美圓 八百 百天 完美 逆轉 094 100
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《選後檢討》空前慘敗後 搶救台灣沉淪的最後機會 馬總統最後五百天 非做不可的三件事


2014-12-08  TWM

這次九合一大選慘敗之後,到馬英九正式卸任總統,還有五百多天,在立法院擁有多數席次的國民黨,仍然有推動改革的條件。

馬英九若有心挽救自己的歷史定位,就從最該推動的改革下手吧!

撰文‧楊卓翰、蔡曜蓮

還沒結束!這次選舉,執政黨雖大敗,不過從選後第一天開始,到後年五二○總統卸任,還有整整五三七天,這段時間若做得好,二○一六年大選仍有一搏機會。

總統馬英九在十一月二十九日晚上的敗選感言說:「勇往直前,加強改革。」確實,選舉結果顯示人心思變,台灣需要啟動徹底的大改造。但問題是,方向在哪裡?要改造什麼?

五百多天不可能什麼都做,找出最重要的三件事,集中火力才可能成功。

推動憲改︾把握國會優勢,一次終結政治亂象首先,行政院院長江宜樺辭職,承認敗選是因為「施政未獲民眾滿意」,施政和民意有這麼大的背離,反映出的正是台灣憲政體制問題。施政單位是行政院,但行政院院長卻是總統任命,也不用經過民意機關同意,結果就是為了實踐總統意旨,而背棄民意。

總統有權無責,不需要到立法院面對質詢,行政院長有責無權,台灣落入一個「既非總統制也非內閣制」的權責脫軌制。

這樣體制的荒謬性,在前總統陳水扁主政期間最為凸顯。當時陳水扁雖然是總統,但民進黨在國會是少數黨,許多政策遭國民黨杯葛,施政難以展開。

現在國民黨已經輸掉地方選舉,到了二○一六年,不論國會與總統選舉誰能取得執政,問題都可能重演。當總統與國會是不同政黨,更可能發生立法院多數黨為反對而反對,再空轉四年。

反觀內閣制的日本,就文明地面對這個問題。在今年十一月中,日本首相安倍晉三因為延後消費稅造成黨內外爭執不下,眼見立法機制就要停擺,他毅然決然宣布解散國會,重選議員及首相,將重大爭端的決定權還給人民。

選後已有不少政治人士倡議,應立即著手進行修憲,如民進黨前主席蘇貞昌、國民黨立委賴士葆。

台灣要走向內閣制或總統制,需要社會共識,但修改中央政府的體制和配套,例如下修二十歲的投票年齡門檻至十八歲,都是當務之急。

馬總統應該把握國民黨在立院多數的優勢,推動憲政改革,根本解決總統有權無責、行政院長有責無權、執政者無法獲立院支持的政治亂象。

年金改革︾「少拿、多繳」,不再剝削下一個世代這次選舉展現了公民力量,是對台灣政治長期以來無法反映民意的大反撲,而種種議題中,又以世代間的不正義最受關注。事實擺在眼前,年輕世代要領到退休金,幾乎不可能。勞保將在二○二七年破產,軍公教最快一九年破產。從台灣少子化的人口結構來看,退休金都應該往「少拿、多繳」的方向改革,年輕一代繳的公勞保費,才不會被這一代取用殆盡。

勞工保險在○九年改為年金,退休的一輩,什麼都不用做,就可多領一.五倍退休金,潛藏負債就因為這項政策,增加二兆元。

軍公教退撫制度方面,在現有的體制下,台灣軍公教是全世界數一數二所得替代率最好,少部分甚至超過一○○%。不僅如此,他們平均退休年齡不到六十歲,退得早領得好,總共已經有六兆元規模的潛藏負債。原本改革透露曙光,考試院前院長關中在一三年將年金改革方案送進立法院,但至今仍被立法諸公束之高閣。

現在主政者已經知道,靠增加負債來成就上一個世代的選舉勝利,在下一個世代的選舉就會慘敗。執政者要結束世代剝削的惡性循環,唯一的辦法就是完成馬英九的承諾,推動年金改革。

組織再造︾政府瘦身、人事精簡,才能提高效能馬英九上任後,大力推行歷任總統都推不動的「政府組織再造」,把原來三十七個部會降到二十九個。表面上看,改革好像往前跨一步;事實上,從公務人員的數目與政府效能的提升,都看不到成果。

先拿部會數目來說,即使台灣降到二十九個,但日本政府部會數字是十一個,韓國與美國相同為十五個,中國二十七個,台灣還比對岸的中國多。

《行政院組織法》於二○一○年修正公布,一二年實施。一○年,台灣中央與地方的公務員總數為八十三萬,政府人事預算是三八八三億元;現今公務員人數約九十萬,最新出爐的人事總預算則為四○九三億元。也就是說,在《行政院組織法》公布四年後,部會名目上是少了八個,但政府瘦身卻功敗垂成,公務員不僅未減少還反增,人事費用也節節升高。

而台灣公務員占勞動人口七%到八%,對比日韓皆在六%左右,台灣公務員占總勞動人口比率偏高。

政府組織再造的目的是要根除組織疊床架屋,事權不統一,但如今改革只是換了部會名稱,花錢重新印名片。例如:原本外界期待很高的海洋委員會,是為了台灣海岸線整體的規畫保護,但結果卻只是被裁掉的海巡署所組成,海岸地區的規畫還是落在環保署與營建署等其他單位。政府改造只有花錢卻沒解決問題,這種改革當然得不到民心。

除了以上三件事,眼前馬英九將面臨的挑戰,就是十二月二十五日當選人就職後的「議長選舉」。

這次執政黨不只輸了縣市首長選舉,在縣市議長選舉中,藍營在地方議會勢力也大幅衰退。在台灣二十二個縣市中,國民黨首長與議會雙贏的「完全執政」,只有新竹縣、苗栗縣、台東縣;另一邊,民進黨只在高雄市全面執政。

兩黨議員席次都未過半又不相上下,這次議長選舉恐怕是最激烈的一次。

在市議員選舉時,幾乎各縣市都有檢調單位偵查賄選、收押候選人;甚至有不少議員,在十一月二十九日晚上當選時,還在被檢調單位羈押,蹲在牢房裡慶祝。

馬英九政績乏善可陳,唯一只剩「清廉」形象,議長選舉如何根絕賄選,不僅考驗執政黨,更是檢驗馬英九長期以來高喊「清廉政治」的關鍵時刻。

馬主席交棒前仍未兌現的支票:

遵守承諾 黨產歸零

馬英九在2005年8月當選國民黨主席後,宣示要在2008年前,即他正式競選總統前,將國民黨黨產處理完畢,當時外界解讀為「黨產歸零」。但馬主席當了快10年,這項承諾至今沒有兌現。

根據去年內政部政黨財務決算,國民黨在2012年的總投資金額為233億元,當年度賺了17.8億元的股利收入,這還只是國民黨持有的股票而已,若加計其他資產,國民黨絕對是全世界最有錢的政黨。

過去,國民黨拿著龐大黨產競選,對上沒有黨產靠山的民進黨,猶如大鯨魚與小蝦米,台灣的民主政治其實是ㄧ場立足點就不平等的政黨競爭。

但這次選舉結果證明,過去黨產對國民黨是資產,但現在可能是負債與包袱,因為年輕人對世襲的權貴財富深惡痛絕,更討厭不公平、不正義的事。而年輕人利用網路,不用花大錢也能打贏選戰,國民黨何須再緊緊抱著「黨產」不放?

在給黨工合理退休金的前提下,讓黨產歸零,不僅讓台灣的政黨政治真正邁向良性競爭的資源結構;同時民進黨再也沒有藉口,把選舉失敗歸咎於國民黨龐大資源而不深省自身問題,台灣政治才能邁向健康的下一個階段。

兩黨議會過半少 議長選舉更添亂──各縣市議會兩黨議員席次比率藍營議會席次過半僅有六個縣市、綠營過半僅有高雄;藍營完全執政僅有三縣、綠營僅有高雄。縣市議員賄選案件已頻傳,加上大多數議會兩黨未過半,議長選舉更考驗兩黨反賄的成效。

選後 檢討 空前 慘敗 搶救 臺灣 沈淪 最後 機會 馬總 五百 百天 非做 不可 的三 三件 件事
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一百天記念 by C2

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一百天記念

th[1] (1)

時光飛逝,日月如梭,轉眼已寫了近一百天,超過五十篇了….

沒想到、也沒想過,但感覺良好….

謝謝您們花了時間看過了每一篇、感謝陌生的您給予的每一個LIKE….

感恩整件沒計劃過的事,沒想過所寫的每一篇…..但實實在在的發生了。

多謝筆者友好的支持,但其實大部份朋友都不知道這些都是我的作品。

香港歷史上的佔中、我創作的美食、所經歷的人和事、個人的一些感想、與朋友的聚會,都寫在這裏….

朋友給予的評語是文章太短,部份見解可舉例子多作說明。我會多作反省和改善之。

筆者希望好好慶祝一百天記念,期待把文章出書送給友人….哈哈

訓練有素的專業公司秘書,曾在多家上市公司,無論是主板和創業板。超過10年上市公司經驗涉及與各行各業的人打交道。擁有雙碩士學位,專業為公司管治和工商管理,再加上各個領域專業文憑訓練,精通英語,中國和普通話。在英語教學和兒童發展有豐富經驗。願與您分享生活上的人和事。
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一百 百天 記念 by C2
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被郭董開除、受雷軍指點 謝冠宏創七百天傳奇 他找最強對手 做出「最神」耳機

2014-12-22  TWM

 

一家成立不滿兩年的公司,一個售價僅四十九元人民幣的耳機,卻在中國打敗Beats等國際大廠,成了最熱門的聽歌神器,這是加一聯創的故事,也是前鴻海最年輕事業群總經理謝冠宏的奇幻創業之旅。

撰文‧何佩珊

他曾是鴻海最年輕的事業群級總經理,蘋果iPod、亞馬遜電子書Kindle的代工都出自他的團隊;他也曾經收到雷軍邀請,差點成為小米科技的第九位合夥人。謝冠宏是台灣科技界一號人物,而他最新的身分是:「中國Beats」加一聯創(1 more)創辦人暨總裁。

一場請假烏龍丟了工作

即使離開鴻海已經有兩年餘,說起那段在鴻海的日子,謝冠宏的臉上滿是驕傲。原本他在鴻海做的是顯示器產品,因為看好iPod發展潛力,主動向郭台銘請纓轉調。憑著一股憨膽,他爭取到與時任蘋果iPod部門資深副總裁Tony Fadell的面談機會,「我在蘋果公司門口等了十幾天,才求到十五分鐘見面機會,後來兩人一聊就是兩個多小時。」用毅力、耐力換來一次機會,他卻向蘋果提交了一份十頁報告,洋洋灑灑都是iPod的問題。

「每個人都跟我說:『你完了。』」但神奇的事卻發生,「Tony Fadell居然給了我們一個A+。」因為這場關鍵會面,開啟了鴻海打入蘋果供應鏈的契機,也讓謝冠宏成了鴻海的傳奇人物。

謝冠宏過去在鴻海,負責的客戶不是蘋果、就是亞馬遜。他敢言、有創意,據傳郭台銘還特別創立一個新事業部,叫作「天馬行步事業部」,就為了讓謝冠宏大肆揮灑。

然而,前程似錦的他,卻因為一場請假烏龍遭到郭台銘開除,頓時從天堂跌到地獄。

二○一二年底,年屆五十歲的謝冠宏,為了安排女兒的就學住宿問題,準備請假赴日,怎知祕書填錯假單日期,人才剛上飛機,卻接到郭台銘要他回公司開會的電話,告誡他:「如果不回去開會,就開除!」然而當時飛機艙門已經關閉,謝冠宏怎麼也下不了飛機。鴻海軍令如山,謝冠宏就這樣在電話中丟了工作。

「那時不知道怎麼辦,是很大的衝擊。」落寞,全寫在謝冠宏的臉上。「在富士康拚了十年,只請過兩次假,沒想到這樣就被Fire。」人生轉折,來得突然。過去在鴻海時,謝冠宏每天就像個陀螺不停地轉,「就算好不容易回台灣幾天,也整天都在開會,有回台灣就好像沒回台灣一樣。」然而失去工作,他也像失去了人生重心。期間,曾有代工廠上門要給他工作機會,謝冠宏也婉拒,因為他不願和老東家打對台。

直到遇見了雷軍,他才像是千里馬遇上伯樂,又重拾人生方向。

挑戰人民幣49元耳機

其實,謝冠宏與雷軍早在鴻海時期就認識,當謝冠宏去職的消息傳出後,兩人相約在一場雷軍投資的網路公司YY上市說明會上碰面。雷軍有意邀請他成為小米第九位合夥人,但謝冠宏卻覺得自己還不夠格。

邀約不成,雷軍還是鼓勵謝冠宏去創業,而這些話,謝冠宏也一直放在心上,反覆思考了快兩個月,終於下定決心選擇耳機創業,而給他這個點子的人,正是雷軍。

雷軍認為,耳機是手機很重要的配件,市面上卻一直沒有理想的產品,是很大的市場空缺,特別是國際耳機品牌價位偏高,又不見華人品牌,絕對是新創公司切入的好機會。

要做耳機本身已經有難度,但更難的是,雷軍認為要做,就要做四十九元人民幣的耳機。

「一個以前都做這麼牛的產品團隊,竟然要去做四十九元(人民幣)的耳機。」連小米聯合創始人王川都覺得不可思議。當時,謝冠宏的心情很複雜,他離開鴻海後,陸續有些團隊成員也跟著離開,寧願好幾個月不領薪水,就是要跟他闖一番事業,「回來都不敢跟團隊講,其實我們要做的是四十九元的耳機。」加一聯創副總裁于世璿不諱言,「一開始別人也不相信我們要做耳機,去找零組件廠時,他第一句就問你是誰啊?一個月要多少量?」「那時候我們不太懂,告訴對方差不多要五萬條,卻被對方嫌(規模)太小,叫我去找別人,臨走前還不忘補一句:『你才剛開始做,怎麼可能做到五萬?』」曾幾何時,他們在鴻海集團做生意是呼風喚雨,如今卻得看供應商臉色說話,轉折之大,于世璿點滴在心頭。

但謝冠宏堅信,「做耳機,是有難度的,沒有外界想的那麼簡單。」謝冠宏說,不只技術專業,品味、外觀、音質等,都是眉角,「只要做得好,利潤肯定不會差。」市場方向有了,但明擺在眼前的挑戰是,誰願意跟一個辦公室約莫五坪大小、資本額才一百萬元人民幣的三人新創團隊合作?

聯創模式打動供應商

打破傳統供應鏈運作,提出互惠共享的「聯創模式」是其中關鍵。

對比傳統供應鏈模式,每每都是終端通路反映銷售情形給品牌廠、品牌廠傳給代工廠、代工廠再報給供應商,疊床架屋的供應鏈系統,等到源頭發現終端銷售不佳時,已經三、四個月過去,滿手都是庫存。「但聯創模式,是讓大家站在同一條線上,距離消費者都是最短距離。大家目標一致、共同努力,而風險利潤也共同承擔。」他拿出手機,直接秀出微信,畫面上就是聯創的供應商、通路商等夥伴的群組,他們即時回報用戶評價、檢討不良率等等,「如果有負評,我們一個小時就可以解決。」把獲利攤在陽光下,品牌廠和供應商不用再為誰賺多、賺少浪費時間爭執、拉鋸,他們只討論怎麼把產品做得更好。

前富士康行政總裁程天縱指出,這樣的模式,信任是最重要的。謝冠宏話也說得直接,「如果沒有互信,這個模式(聯創模式)就是個屁;但有互信以後,這個模式就是神器。」新商業模式讓加一聯創成功打動供應商,無悔地配合他們改規格、調材料,像是耳機繞線的橡膠,模具就改了五十次,因為謝冠宏的信念是:「即使只賣四十九元,還是要想辦法超越客戶期待。」以耳機的材質為例,「我不噴漆、不電鍍,絕不用含重金屬的東西。」謝冠宏還特別在耳塞的部分選用奶嘴材質,並找SGS做檢驗,就為了確保加一聯創做出的耳機,是安全、無毒、又好用。

為了解客戶意見,謝冠宏每天早上六點起床,就上網看客戶評價,「我們公司的KPI(關鍵績效指標)很簡單,就是終端用戶的好評和推薦。」不同於多數公司各部門有各自的KPI,加一聯創各個部門的KPI都一樣,就是消費者滿意度。而這套管理模式是雷軍打造的小米傳奇教給他的。

高規低價抓住消費者

加一聯創在雷軍背書,以及小米手機的合作下,成功打出小米活塞耳機的名號。由於高規低價,小米活塞耳機開賣不久,銷量就衝到四十萬條,頓時成為中國最熱門的聽歌神器。

攻下第一個灘頭堡後,謝冠宏腳步未曾停歇,「我要產品改版再升級,讓客人覺得超值再超值,以後要買耳機就是1 more,沒有懸念!」小米活塞耳機的成功,在程天縱看來,「加一聯創本來就是很有經驗的團隊,前面有什麼坑他們都知道,謝冠宏一直都是做事很拚,又有創意的人,也難怪小米活塞耳機,他敢大膽採用新材料、新商業模式,都是成功要素。」加一聯創去年六月開賣首款耳機,只花半年時間就達到銷售百萬組的里程碑,今年衝刺的速度更快,謝冠宏說,「銷量已經將近一千萬組。」這家只有六十人團隊的小公司,估計今年獲利可以突破人民幣一億元,同時經過新一輪募資,引進紀源資本、IDG等夥伴,加一聯創的市場估值已經達到一.五億美元(約合新台幣四十六億元)。

于世璿說:「第一年我們全力支持小米;第二年我們放大產能,接下來則是要跨出海外,耕耘自己的1 more品牌。」走出小米的舒適圈,加一聯創要往全球市場闖,謝冠宏相信:「華人也可以做很好的耳機,而且不要那麼貴,我要用Beats最強的地方打敗它,把耳機做到世界第一。」

謝冠宏

出生:1962年

現職:加一聯創創辦人暨總裁經歷:鴻海事業群級總經理、

美格科技共同創辦人

學歷:台灣科技大學電子工程系

加一聯創

成立時間:2013年

負責人:謝冠宏

主要業務:耳機

市場估值:1.5億美元

主要股東:小米、順為、紀源資本、IDG 出貨量:累計將近一千萬組

員工數:60人

謝冠宏用售價人民幣49元的耳機,打造聽歌神器Beats、加一聯創比一比公司 加一聯創 Beats 主要合作夥伴 小米 蘋果市場表現 一年半累積出貨量近千萬組 美國高階(100美元以上)耳機市場近六成市占率市場表現 約新台幣245元~595元 約新台幣3000元~16000元特色 高規低價 潮流、時尚、串流音樂服務

 
被郭 郭董 開除 、受 雷軍 指點 謝冠 冠宏 宏創 創七 七百 百天 傳奇 他找 最強 對手 做出 最神 耳機
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背後推手 上任一百天 踏遍十二行政區老舊住宅 單挑最難搞的都更、社會宅

2015-04-13  TWM
 
 

 

林洲民:我不信台北做不到

撰文‧鄧麗萍

台北市長柯文哲的「市政白皮書」,主張公辦都更及社會住宅,而這兩項最棘手的政策,交付給一位重要推手,他就是都發局局長林洲民。

為了勘察和敲定公辦都更與社會住宅基地,上任僅一百天,林洲民的足跡已踏遍台北十二個行政區的老舊住宅,且一再重返,就連當地住戶都已認得他,碰面時會親切地和他打招呼。

三月二十八日周六下午,一身輕便裝扮的林洲民,再次來到萬華區南機場公寓勘察。這裡是半世紀以來,台北南區被公開遺忘、亟待改善的社區,通常是選舉時,才有人來關注它。過去,市政府是有幾次派人視察,寫成報告,放到書架上,從此又塵封了。

林洲民還記得,一九八三年他出國到美國紐約念書之前,曾到南機場公寓做攝影紀錄。沒想到,過了三十年,這裡仍原地不動。雖然位於台北市的精華區,南機場公寓卻像一本「違章建築的百科全書」。

「一定要面對它!」

看不下去蘭州國宅、南機場公寓爛品質「這些都是求生存當中的不得已。這是全台灣人的共業。」林洲民感慨說,南機場特殊的六角形旋轉樓梯,當年是台北最時髦的公寓,如今卻沒落到只有瓦斯桶、沒有瓦斯管的老舊社區;六層樓高的住宅,沒有電梯,住戶卻大多是年老長者。

「台北作為首善之都,不應該有這種品質的集合住宅,讓人看了不忍,一定要面對它。」於是,三天後,林洲民又來到南機場,主持公辦都更的公聽會。現場來了三、四百人,他親上火線,聆聽當地住戶的心聲,坐了整整三小時。

公辦都市更新(編按:該地區具有大面積公有土地或有阻礙都市發展、影響公共安全須急迫改善的特性,由政府主動推行都更)的推行曠日廢時,首先要處理的就是複雜的利益分配。林洲民直言,唯有親身站在現場,才能體會到,要改善南機場公寓,不僅須花費很大的心力,更需要超強的EQ,才能進行協調溝通、整合和推動都更。

「老實講,如果我只是輕鬆地去南機場夜市榕樹下的百元快炒吃個消夜,多愉快啊。」雖然他如此打趣著說,但出任都發局局長後,他卻選擇面對和執行兩大最困難的政策—公辦都更和社會住宅。

不僅如此,一向被視為都更最困難的南機場公寓,以及被喻為「台北市貧民窟」的大同區蘭州國宅,也優先納入公辦都更的規畫。對他來說,把這兩件事做好的成就感,遠超過設計台北一○一大樓。

為推動社會住宅,面對捷運聯開宅管委會代表強烈反對,他忍不住在臉書上直言:「台北人瘋了嗎?!怎麼會有可以負擔全額支付房價的人(他們應該自我欣慰)抗議暫時支付折扣租金的人(他們不應該自覺渺小)成為他們的鄰居!」雖然「自私的台北人」言論引發波瀾,但他未因此退縮,持續帶領團隊規畫更多公共住宅。

「我要開闢30個戰場」

八年內要蓋五萬戶社會住宅「我們現在的目標是,開闢三十個戰場。」林洲民堅定地道出,台北市要在四年內達成二萬五千戶、八年五萬戶社會住宅,「好地蓋好宅,一天都不能等」。

林洲民的辦公室有一面牆,貼著巨大的台北市地圖,上面有各色標記,標誌著一個個改造計畫。他還把原本的辦公桌撤掉,換上長型工作桌,擺放著各種開發案模型以及建築草圖。改造台北市的決心,一覽無遺。

曾在美國工作十二年,是貝聿銘聯合建築事務所建築師的林洲民,被柯文哲形容為「浪漫的局長」,其實,他早有豐富公共工程經驗,包括二二八紀念公園、台灣博物館景觀改善工程,都出自他手。

蓄著及肩長髮,穿著隨興的林洲民,渾身藝術家特質,和西裝筆挺的官場有些違和感。當他名字出現在首波台北市局處首長名單時,就被視為柯文哲團隊的一個亮點。

回想當時,林洲民說,他在選前即被徵詢,但仍未點頭。在縣市長投票日當日,林洲民早上八點投完票,十點就搭飛機到紐約,準備重新啟動他在紐約建築師事務所的運作。到達紐約時,他打開手機,已是開票之後的十二個小時。

當時,越洋電話不斷打來,最後他決定取消所有的行程,提前返回台北。五十九歲的他,相信柯文哲「改變台北」的理念,毅然放棄美國籍,投入公部門,站上另一個人生舞台。

林洲民是國內少數能夠在六年內連獲六個美國紐約建築師協會年度設計獎的建築師,也是唯一得過三次德國iF傳達設計獎金獎的人,是台灣建築界在國際獲獎的常勝軍。

但對他而言,當建築師是在一個既定舞台上表演,他更想做的是,創造一個很大的舞台,跟大家一起表演。「和大家一起讓台北的公共環境變得更好,是我很感興趣的挑戰。」從建築界跨入公部門,林洲民的感想是,在私人事務所,把事情做好是天經地義;在公部門要把事情做好,挑戰非常大。他說,「我很尊敬負責把事情做好的公務員,因為體制使然,在公部門要把事情做好,不容易。」柯文哲上任百日,都發局同事利用公餘之暇製作的「二○五○年台北大改造」影片,引發外界矚目。影片中,闡述了都發局的三大平行工作軸線,包括公共住宅、公辦都更、以及台北二○五○年願景。

「這是集體成就的事業!」歸功都發局千人團隊,打造宜居台北「這是一個集體成就的事業。」林洲民坦言,帶領都發局的千人局處,還有很長的學習過程,「我很幸運,有個很重要的工作夥伴,就是林欽榮副市長。」他形容,林欽榮有地方和中央的豐富歷練,為二○五○年台北的架構和願景「準備了一輩子」,而打造宜居的台北,林欽榮帶領的經建小組,六個局處缺一不可。

許多人對於台北市計畫在八年蓋五萬戶社會住宅的目標,仍抱著懷疑和觀望,負責推動這項計畫的林洲民,卻顯得意志堅定。「我一輩子念書做事,不相信理想國的境界只存在課本和論文裡。我看到世界上許多大城市的確有類似的願景被實現,所以我不相信台北做不到。」去年十二月底上任以來,他就沒休過假,連春節假期也自費到歐洲五座城市,考察社會住宅和都市營造,他笑說,「其實我用特殊材料做的。」上任屆滿百天,對林洲民來說,這一百天內,他釐清了所有問題的來源,「真正的工作要開始了。」

林洲民

出生:1955年

現職:台北市政府都發局局長

經歷:

美國紐約Moshe Safdie & Associates設計師、Araldo Cossutta & Associates 設計師、貝聿銘聯合建築事務所建築師,在台灣主持仲觀設計顧問公司、仲觀聯合建築事務所學歷:美國哥倫比亞大學建築及都市設計研究所、淡江大學建築系這批青年軍,

是林洲民都更的最好幫手

周六下午3點,有一群年輕人仍窩在台北市政府西南區九樓的小小辦公室,與滿桌的建築草圖和模型為伍。他們隸屬都發局底下的「都市更新推動中心」,董事長是副市長林欽榮,執行長為林洲民。

這個年輕團隊,涵蓋法律、財務、建築、規畫以及社會服務等專業,裝備完整,準備迎戰艱難的任務,負責實施公辦都更和社會住宅的計畫,堪稱「青年居住正義復仇者聯盟」。

都市更新推動中心目前新聘的23人,今年初以公開海選的方式徵才,吸引逾200人應徵。除了來自台灣的面試者之外,還有海外留學和工作的台灣年輕人,在日本東京、中國北京、蘇州、法國巴黎等地,以視訊方式進行口試,也有人從美國加州帕羅奧圖(Palo Alto)專程回台北面試。

「我全程參與,看到了一群頭戴光圈,兩眼發光,走路有風的台北小孩!」面對這些年輕的工作夥伴,林洲民信心滿滿,「這些新朋友,他們很厲害的,和市府團隊一樣厲害!」林洲民和團隊的工作夥伴們有基本共識,就是「先做難做的,把難做的做到最好」。未來,林洲民表示,都市更新推動中心還會再繼續招人,「人數無上限,看工作量而定。」

背後 推手 任一 百天 踏遍 十二 行政區 行政 老舊 住宅 單挑 難搞 的都 都更 更、 社會
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接棒七百天 開啟羅氏新風格 羅智先

2015-12-21  TWM

食安兩個字,十五畫寫起來很簡單,後面的工程千頭萬緒。」這是統一企業董事長暨總經理羅智先,對食安風暴衝擊的感慨。

二○一三年底,羅智先接掌統一企業董事長大位,兩年多來,統一集團面對最大的挑戰,無疑是食安風暴。這場風暴不僅打亂了國內食品供應鏈,更讓消費者對食品業信心崩潰。

但羅智先也非省油的燈,他自一九九九年返台後,歷任協理、副總經理、執行副總到總經理,十四年後,才由統一企業創辦人高清愿手中接棒董事長一職。

領著一群新生代經理人投入食安拯救計畫,羅智先定調「食安經費沒有上限」,去年投入十億元建設食品安全檢驗大樓,每年並提撥二%營收(約八.四億元)於食安工程。

統一超商行銷群協理謝蓮塘表示,以往食品業者多著重生產線是否符合衛生法規,較少往上追溯到二階、三階供應商;但近兩年來,即使7-ELEVEn是通路商,也要追到源頭,「所有食材都控管。」流通事業朝向「品牌、品味」前進另一方面,羅智先對集團流通事業投入越來越深,明年7-ELEVEn將投入大筆經費全面改裝,「花錢是一種信念、氣氛與樂趣,統一未來的發展,就是要經營出『品牌、品味』。」 今年在定調主軸時,羅智先甚至親自參加設計團隊的門市改裝簡報會。

「逛街沒氣氛,消費者為什麼要出門購物?」羅智先洞悉時下的購物心理,已經不只是為了滿足生活需求,不管是統一阪急百貨、夢時代、康是美還是7-ELEVEn,全都要朝經營「品牌、品味」前進,他說:「生命要浪費在美好的事物上,我們要創造『開心經濟』。」統一企業大股東侯博明曾說過,以前的統一不管賺錢與否,一心追求營業額,但羅智先當總經理時就很重視利潤。

今年前三季統一企業合併營收三二○六億元,雖較去年同期略減○.六%,但稅後獲利一九三.六億元,年成長將近三成,也印證了侯博明對羅智先「營少利多」的觀察。

不僅台灣,羅智先在中國一樣拚食安、打品牌,統一在中國生產泡麵、飲料的廠區內,處處貼著食安標語,也不再與對手打低價流血戰,而是注重管控成本,以及強化品牌的經營;比如今年在中國紅火大賣的飲料新品「海之言」、「小茗同學」,都以獨立品牌名稱與消費者溝通,拿掉統一兩字,反而賣得更好。

進入統一企業十四個年頭,接棒董事長也有七百多個日子,食安風暴並未動搖統一的根基,反而讓羅智先想清楚亂局中的脫困之道,進而走出自己的新格局。

接棒 七百 百天 開啟 羅氏 新風 羅智 智先
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“攢政績”小能手:特朗普上任百天簽署29道行政令

在美國總統特朗普正式就職的首100天中,為推動議程,行政令扮演著醒目的角色。據美國有線電視新聞網(CNN)報道,截至當地時間27日,他共簽署了29道行政令,平均約3天半就簽署一道,數量之多超越過去72年來所有的美國總統。

而在去年大選時,特朗普還曾對通過簽署行政令推動議程的美國前總統奧巴馬百般譴責。

不過,特朗普還不算是美國史上就職百天簽署行政令最多的總統。美國前總統杜魯門曾在100天內簽署了57道行政令。

所謂行政令是美國總統簽署的宣布政府政策的文件,在很大程度上與聯邦法律有相同效力。通常總統簽署行政令的目的是要繞過國會,避免相關政策“卡在”國會或者被拖延。

特朗普簽署的行政令涵蓋從移民到聯邦土地等廣泛領域,免去了本就和美國國會關系不佳的特朗普和議員們“鬥智鬥勇”的麻煩。

據接近特朗普的人士稱,內部討論認為,盡管沒有立法的廣度和永久性,但行政令幫助白宮獲得快速勝利。“他們讓你能采取行動。”該人士說,“但他不能替代法定的東西。”

僅在上周,特朗普就簽署了4道行政令。另據美國媒體報道,特朗普計劃在當地時間28日再簽署一份行政令,可能推翻奧巴馬政府的聯邦水域管理計劃,開放更多的離岸區域進行油氣開采。

在總統選舉期間,特朗普曾說使用行政令證明政客不能共同達成協議。“我認為他甚至沒有再嘗試。”他在2015年12月評論時任總統奧巴馬說,“我想他僅僅是簽署行政令。”

1個月後,特朗普說奧巴馬的行政令顯示他“不和任何人對話”。“你知道,應該談判。”特朗普當時說,“應該勸導,人們坐下來,民主黨人、共和黨人,一起討論談判,通過法案。(奧巴馬)不想那麽做,因為工作量太大。所以他不想工作太辛苦。他想要回去打高爾夫球。”

本月早些時候,特朗普團隊發出了一份供共和黨人宣傳用的特朗普就職100天的成績清單,上面列出了37項成績,其中超過60%是通過行政令或備忘錄達成的。

2014年奧巴馬簽署了一項移民行政令時,時任共和黨參議員塞申斯(Jeff Sessions)指責稱奧巴馬像一個“皇帝”。現在,塞申斯已成為特朗普政府的司法部長,對特朗普簽署的移民相關行政令大加贊賞。

不過,特朗普並不是第一個嚴重依賴行政令的美國總統,美國前總統羅斯福為了推動新政,在就職前100天內簽署了99道行政令。

政績 能手 特朗普 特朗 上任 百天 簽署 29 道行 政令
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陸奇上任百天盤點:加速百度人工智能落地

上任百度集團總裁已過100天,陸奇要把人工智能這把火燒向哪兒?

在今年4月末的一次公開活動中,陸奇首次公開談及百度的人工智能生態總體布局構想——百度總體的人工智能生態布局將基於三個部分:百度大腦、百度雲和DuerOS。

今年1月18日,陸奇第一次面對媒體時,他剛剛被任命百度總裁和COO;第二次面對媒體是在上海車展,他公布了開放自動駕駛平臺的Apollo計劃的重磅消息;第三次則是為進入智能家庭領域的度秘DuerOS站臺,宣布了百度DuerOS和小魚在家合作的視頻通話機器人“分身魚”。

陸奇多次公開露面背後,透露出的一個信號是:百度正在為自己積累數年的人工智能尋找更多的場景落地,並且通過場景和產品找到商業模式。

“未來,百度將不僅僅是一家搜索引擎公司,還是一家平臺公司。”陸奇這樣說。他稱,百度基於AI,從現在往將來走,會逐漸成為一個平臺,“這是一個戰略上和文化上的改變。”

在地平線機器人公司CEO、百度研究院前副院長余凱看來,百度在人工智能領域積累的勢能已經有了,就看陸奇能不能給釋放出來,轉化成實實在在的動能。“這里面需要有很細致的戰略思考和決心,不能淺嘗輒止。”

起步:從深度學習開始

百度下決心投入人工智能,是從2012年開始。

這一年,從美國NEC研究院進入百度負責多媒體部的余凱向百度CEO李彥宏展示了一個基於深度學習的語音識別產品,據說這讓李彥宏大為吃驚。在內部,李彥宏甚至專門問過百度的相關部門,有沒有利用深度學習?深度學習在圖片搜索中是偶然還是趨勢?

當時分析了環境因素,並且和還在微軟的陸奇暢談了深度學習的巨大進展之後,百度決定大舉進入這一領域,在2013年成立了IDL深度學習研究院,李彥宏親自出任院長,余凱任副院長。

李彥宏曾在《智能革命》一書中稱,這麽做的原因不是因為自己多懂深度學習,而是因為這塊牌子能招來更多懂深度學習的專家和科學家。

到了2014年初,百度又推出一項少帥計劃,面向全球招募9名30歲以下的人工智能領域青年精英,年薪百萬元人民幣起步。

幾年的時間里,百度招攬了大量人工智能領域的專家加盟,包括盛產機器學習專家的 NEC 美國實驗室的林元慶、Facebook的徐偉、人工智能領域最權威的學者之一吳恩達,以及曾就職微軟的張亞勤、王海峰、景鯤等。

而在IDL成立一年之後,深度學習已經開始在百度自己的產品上應用。2014年4月時,李彥宏曾對包括第一財經在內的媒體表示,百度內部有個“百度大腦”的項目,用技術模擬人腦思維,現在大約已經相當於2~3歲孩子的智力水平。例如,通過 “百度大腦”,百度在語音技術上的相對錯誤率降低了25%以上,移動搜索中文語音識別率突破90%;在全流量上線廣告CTR的預估方面也有一定提升。

不過在當時,阿里已經逼近千億元市值,騰訊市值也在微信的推進下節節攀升,而百度仍處在對人工智能巨大的前期投入中。

例如,圍繞人工智能,除了建立深度學習實驗室(IDL)外,又先後組建了百度大數據實驗室(BDL)和在矽谷的百度人工智能實驗室(SVAIL),以及增強現實實驗室(AR Lab)。

巨大的投入在百度的財報中也有所顯現:2013年全年,百度在技術研發方面的投入達41.07億元,比2012年增長78.2%;到了2014年全年,研發投入達70億元。

押註人工智能

2014年百度第一次披露百度大腦時,它還只是一個相對抽象的概念。直到在兩年後的“百度世界大會”上,李彥宏第一次提出了要把百度打造成一家人工智能公司的目標,並向外界全面披露其人工智能成果百度大腦。

而這中間的兩年時間里,百度過得並不輕松。在PC領域,百度一度遭受了競爭對手的攻擊;同時,移動互聯網的大潮來得太快,面對迅猛的時代變遷,百度顯得有點準備不足。

李彥宏曾在一次年會上透露,百度之所以在困難時期仍加大研發投入,是因為相信技術是百度在巨變的競爭環境中,超越對手的決定力量。對於人工智能的應用方向,他曾透露,百度沒有讓自己的人工智能參加下圍棋、預測歌手比賽結果,而是集中力量把人工智能轉化為改善生活的實用性服務。

例如,2015年李彥宏曾帶著兩項提案參加兩會,內容聚焦在建議全面開放醫院掛號號源與設立“中國大腦”計劃推動人工智能跨越發展。

半年之後,百度搜索團隊基於搜索技術、大數據、人工智能等技術積累,推出了機器人助理“度秘”。

而到了2015年年底,“百度大腦”在汽車領域的垂直應用百度無人駕駛車,實現了在國內城市、環路及高速道路混合路況下的全自動駕駛,並正式成立自動駕駛事業部。按照百度當時的預測,自動駕駛汽車三年內就能夠被商用,五年內將能夠被量產。

而作為人工智能的“布道者”,時任百度首席科學家吳恩達(Andrew Ng)曾在2016年宣布開放百度深度學習平臺和開放百度大腦平臺。他告訴第一財經記者,他把人工智能比作新“電能”,“100年前電能改變了很多不同行業,包括農業、冰箱甚至通訊,現在人工智能也可以改變更多的行業,例如自動駕駛、金融、醫療行業。”

談到當時人工智能的進展,他對記者透露,假如有一件事是一個正常人可以在一秒內做到的,現在也可以使用人工智能來自動做;假如在一件具體重複發生的事情中,你可以拿到海量數據,並可以用這些數據來預測下一次的結果,那麽人工智能也能做到。

在應用場景上,人工智能已經應用在百度自動駕駛、金融、O2O等業務。而在向外輸出能力方面,以圖像領域為例,百度基於人臉識別技術,和第三方智能門鎖公司建立合作等。

一位百度內部人士對第一財經記者透露,在百度公司內部,一個有意思的案例是,基於人工智能、大數據等技術,百度的人才智庫在2015年進行一項離職預測,分析出了離職指數最高的前30名百度員工,結果3個月內其中的29人向人力部門提出離職申請。

事實上,在科技巨頭紛紛挖角人才特別是人工智能人才的今天,包括微軟、百度等在內都面臨一定程度的人才流失。過去幾年,余凱已經離職並創立地平線機器人公司,百度“少帥”顧嘉唯、百度IDL主任架構師黃暢,最年輕的百度高級科學家戴文淵,百度最年輕T10工程師樓天成,百度研究院副院長張潼,百度高級前副總裁,自動駕駛事業部總經理王勁等AI重要人才或被挖角,或自己創業人工智能公司,百度儼然成了AI界的“黃埔軍校”。

第四範式創始人、曾是百度鳳巢總架構師的戴文淵告訴第一財經記者,“2009年我加入百度時做鳳巢系統,2010、2011年我們成功展示了機器學習能夠帶來價值之後,就開始感覺到團隊流失的壓力。因為兄弟公司都會盯著我們的團隊,那個時間點人工智能人才的爭奪就已經開始,如今是愈演愈烈。”

而余凱也曾對記者表示, 人工智能已經過了孕育期,迎來了創業的最好階段,而BAT這些大公司因為體量龐大、結構複雜,已經留不住人工智能的人才,未來會變得“非常無聊”。

人工智能轉向了

2017年初,陸奇的到來和吳恩達的離開,在曾與吳恩達有過接觸的英語流利說首席科學家林暉看來,這某種程度上反映了百度對於人工智能需求的變化,從“學術派”走到了“實幹派”。

“吳恩達是偏學者型的人,在百度是首席科學家,同時也是整個中國互聯網業內引入的大牛級的人物,更多是對行業的影響;陸奇是管理型人才,在矽谷華人圈非常有名,他的到來更能夠把這家企業的技術和業務的整合做得更好。” 林暉對第一財經記者評價。

李彥宏也在《智能革命》中坦言,人工智能一個重要的挑戰在於,是否能夠找到落地的用戶體驗和實現用戶價值的場景,然後找到合適的商業模式,建立起一個創新的循環,從而讓人工智能像滾雪球一樣不斷向前。

可以看到的是,陸奇在上任後迅速燒了幾把火,裁撤醫療事業部和遊戲業務,整合人工智能團隊。例如,百度成立智能駕駛事業群組,由陸奇親自掛帥;深度整合包括NLP(自然語言處理)、KG(知識圖譜)、IDL(深度學習研究院)、Speech(語音)、Big Data(大數據)等組成百度AI技術平臺體系(AIG);以及全資收購渡鴉科技公司、矽谷科技公司xPerception。

對於人工智能團隊的調整,百度研究院院長林元慶對包括第一財經在內的媒體解讀道:“整個的AI體系在原來的基礎上再擴張,增加了比如NLP、知識圖譜部門,從原來的搜索那邊調整過來。”他還稱,此前百度研究院與NLP、知識圖譜部門就會在一起開一些重要的會議,整合是一個自然的過程。

與陸奇有過諸多交集的創新工場創始人李開複曾評價,陸奇是“頂尖的戰略家兼執行者”。而按照陸奇最新的構想,百度總體的人工智能生態布局將基於三個部分:百度大腦、百度雲和度秘DuerOS。

其中百度大腦是百度的核心能力和核心算法,其中包括語音識別、圖像識別、視頻識別、自然語言處理、大數據和用戶畫像等核心能力;百度雲則是百度大腦的交付方式,百度可以通過搭建不同行業的大腦,比如金融大腦、自動駕駛大腦等,將相關技術提供給用戶;DuerOS是這個布局中最重要的部分,陸奇把它比作iOS或安卓一樣的操作系統,將存在於“任何一個器件上、任何一個場景上、任何一個環境中”。

其中,此前鮮少被提及的度秘DuerOS,是百度今年 CES 上推出的基於人工智能的對話式操作系統,具備語音喚醒、播報、應用控制、感情陪伴、索引全網信息等功能,適用於手機、智能家居、智能穿戴和車載等場景。在陸奇上任後,就將度秘團隊升級為獨立事業部,直接向他匯報。今年3月,百度還宣布和紫光展銳、ARM、上海漢楓達在DuerOS智慧芯片上展開合作。

“在人工智能時代,人機交互的提升是一個整體的提升,由於人工智能技術的推進,DuerOS可以說是我們有史以來第一次讓自然語言成為一個全方位的人機交互的界面。” 陸奇這樣說。

這或許也是陸奇願意為具體到DuerOS的一次合作站臺的原因。因為DuerOS找到了落地智能家庭場景的第一步 。

一位百度內部人士告訴第一財經記者,在工作態度上,陸奇常說 “Head above cloud,feet on ground”。做人工智能不僅要想得足夠長遠,還要腳踏實地。

“人工智能的總體布局當中,最關鍵的是場景落地,把用戶體驗做到極致,把商業模式找對,推動快速的叠代。”陸奇說。

陸奇 上任 百天 盤點 加速 百度 人工 智能 落地
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