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用人的理論與現實 左丁山


2009-06-11  AppleDaily





 

金 管局總裁一職,由誰人接任?似乎大熱門係陳德霖,如果正式宣佈之日,人選唔係陳先生,中環銀行界會有掃唔晒咁多眼鏡碎片。民主派指曾特首用人唯親,甚至任 用家臣(不妨參考陶傑說法,「謁陵」與「家臣」都係中國人根深蒂固之帝皇思想),未免係為反對而反對,反而練乙錚教授之〈「任人唯親」的另類解讀〉一文 (《信報》六月八日),有啲意思,不妨討論吓。練教授係著名經濟學家,雖然已經唔教書,轉為《信報》總主筆,但睇佢啲文章學經濟,讀者有本有利。


練教授話 用人唯親有三類:第一,制度問題;第二,近親繁殖;第三,金管局之獨立性。佢根據第二、第三點,指出陳德霖出身金管局,非局外人,係近親。而且陳德霖現與 權力中心距離較近,或難保持獨立性,故此「陳德霖還不是理想人選。」理論上,練教授嘅推理,放諸四海而未必錯,用之以評論美國、英國、澳洲、歐盟、新加 坡、印度等等國家嘅儲備銀行主席/行長/董事總經理,一樣會通,新人上任之前,其他人猜想佢嘅獨立性、工作能力與視野,講乜都得。譬如候任人唔係陳德霖嘅 話,而係一位:北大/清華畢業,哈佛/麻省理工經濟學博士,曾在世界銀行/IMF任職十年,後在花旗/美銀/大摩/高盛之類任職十年,做到董事總經理,居 港八年,有香港身份證咁嘅人物,香港有呀,搵佢做金管局總裁,香港人是否會信任?


民主派會否懷疑佢嘅效忠對象係北京權力核心,北京一早派嚟香港蹲點,「伺 機而動」嘅分子?呢位仁兄仁姐是否又會保持金管局獨立性?一切存疑。上網查吓:英倫銀行行長Mervyn King係經濟學家,九○年加入英倫銀行;印度儲備銀行行長Subbarao博士係公僕出身;澳洲儲備銀行主席Glenn Stevens在一九九○年加入銀行;新加坡金管局董事長Heng Swee Keat係公僕出身,做過部長,一九九七至二○○○年係李光耀辦公室首席私人秘書;美國聯儲局主席伯南克係大學教授,但做主席之前,已加入聯儲局。以上述 資料嚟睇,佢哋全部都係「局內人」,自政府或銀行內部提升,近乎近親繁殖一類,而且與政府有種種關係,獨立性成疑。講多點,佢哋全部唔係賣廣告公開環球招 聘嘅。



用人 理論 現實 左丁 丁山
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黃鳴的鐵血用人術三十歲青年軍撐起太陽能王國

2010-04-26  今周刊





要登上皇明高階領導大位,先當黃 鳴祕書,這是集團內部直上青雲的捷徑,但這條路可不好走,不僅要進得工廠、上得商場,還得有二十四小時待命的戰鬥體力,才能雀屏中選。

這些青年軍,平均年齡不到三十歲,卻極受黃鳴信任,賦予重任。

撰文‧羅弘旭

企業中,難得有民主式的討論空間,但在皇明集團中,卻把民主討論形式的聯席會議作為公司的最高決策機構,而促成這種聯席會議誕生的,卻是本來可以擁有獨裁 權力的董事長黃鳴,他選擇把權力下放,讓一群平均年齡不到三十歲的年輕人有發揮空間。黃鳴,不僅以伯樂的姿態相馬,更試著從這些人中培育出千里馬。

皇明的最高決策機構稱為「部長聯席會議」,由公司三十位部長共同組成,這三十位部長對公司的運作和重大議題進行討論,得出結論之後,再交給執行單位進行具 體工作,但黃鳴並不出席部長會議,也不干預會議的決策過程。

這種決策的制度,來自黃鳴對自己獨裁管理的反省:「我管理公司一段時間後,發覺業績開始下滑,想說是不是自己太獨裁,於是交棒給總裁。」但交棒之後,發覺 業績也只是短暫回升,並沒辦法持續成長,黃鳴覺得,這還是管理階層獨裁獨斷的問題,「所以才有部長會議,讓管理層集體決策,讓他們感覺到當家作主,大大增 加了公司的成長力道。」

祕書職位成﹁終南捷徑﹂

但部長人選如何培養?集團之中,有個號稱﹁終南捷徑﹂的位子,就是黃鳴的祕書。但與企業老闆習慣用女祕書相反,黃鳴專門任用男祕書,主要原因不在能力,而 是跟著黃鳴,工作量會相當大,從早上七時到晚上十時,有時候還得徹夜加班,女祕書體力無法負荷,所以都由男祕書負責。

但黃鳴不喜歡把用熟的人一直放在身邊,在祕書位置上磨練一到二年後,就會外放到事業單位歷練,過去五年中,黃鳴一共培養出三位部長,有目前擔任集團稽核部 長的楊學敏和專案部長段占斌,還有全權負責蔚來城行銷的陳玉鑫,他們的共同特色,除了高學歷之外,就是年輕,段占斌擔任黃鳴祕書時候二十六歲,陳玉鑫任祕 書時候更只有二十三歲。

為了網羅人才,黃鳴向來主動出擊,每年年底,都會主動到大陸的前一百大重點大學演講和舉辦求才說明會,陳玉鑫說:「在學校只知道有個做熱水器的皇明公司, 但聽過他演講之後,才對公司有更深瞭解,願意遠從東北來這裡工作。」不過要擔任董事長祕書,並不是應徵時就知道自己是否有機會,畢業於中國哈爾濱理工大學 的陳玉鑫,進入集團之後,並無法立刻進入辦公室享受白領生活的待遇,他得跟工廠作業員和基層業務一樣,從最入門的工作開始做起。

每位新人進入集團的前三個月,得先到第一線銷售單位歷練,從推銷產品到安裝熱水器,全都要能包辦,之後三個月下到工廠實作,熟悉生產線上的流程,這就是黃 鳴給這些未來精英的第一堂課:「零距離戰略,貼近消費者,也貼近你的產品。」陳玉鑫笑著說:「所以不管是裝熱水器或到生產線加班都難不倒我。」歷練半年 後,集團內部還會有內部招聘會,各事業部門根據新進員工表現分發單位,表現好,才有機會成為「黃鳴幹訓班」的重點培育對象。

皇明品牌副總監周春玲,形容黃鳴訓練皇明集團部長的方式有三步驟,第一步是手拉著手教你做,第二步是看著你做,第三步是放手不管。周春玲說:「他要帶著你 做事的時候,真的就是跟你拚到底,我們加班熬夜,大家都撐不住了,只有黃鳴一個人還挺著。」釘緊客戶需求創造傲人成績陳玉鑫形容黃鳴帶人的態度是:「充分 信任屬下,放手讓你做,給你很大空間。」親自受過黃鳴教導的陳玉鑫和周春玲都有犯錯的紀錄,但黃鳴仍然讓他們繼續去嘗試,周春玲說:「他也沒特別責怪我, 只是讓我去出席類似場合,多見識別人怎麼處理會議。」被外派到蔚來城擔任總監之後,陳玉鑫不時會接到黃鳴的關切電話,陳玉鑫苦笑著說:「每天晚上要等到他 打來之後才能休息。」跟著黃鳴二年,以客戶的需求為需求已是陳玉鑫的生活習慣,每天準時往工地跑二趟,了解施工最新進度成為陳玉鑫必備的功課。「董事長吩 咐,要我把自己當成客戶需求總監、客戶監工總監。」而也正因為這樣的態度,即使蔚來城預售平均售價比鄰近建案貴一倍,還是迅速完售。



黃鳴 鳴的 鐵血 用人 術三 三十 十歲 青年 軍撐 撐起 太陽能 太陽 王國
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建SOP 「用人」不「留人」


2011-5-2  TCW




Q:經營茶飲料店,雇用一名正職 員工與四名工讀生,因成本考量無法多聘正職,日前一名任職三年的資深工讀生離職,立即面臨人力短缺問題。曾靠發獎金和教育訓練,試圖改善工讀生流動性高的 問題,卻未見成效,我該如何改變工讀生短期就業心態?(Mr. wish天然水果茶鄧店長問)

A:工讀生流動性高,本來就是服務業常態,奢望一個工讀生在一家店打工兩、三年,比期待正職員工一做就是二、三十年還困難。然而,每條街的泡沫紅茶店,雖 品牌不同,但商品差異化有限,只有靠服務才能創造競爭優勢,談服務又牽涉門市人員的訓練。因此,你首先該做的,是建立店務SOP(標準作業程序)。

建立SOP目的只有一個:讓新人第一天就能上手。如此,就沒有工作交接空窗期,也不必擔心因工讀生流動,導致服務品質下滑。

這套SOP內容和步驟越詳細越好,從一早開店,如何開啟總電源開關、準備茶包材料,到打烊前完成清潔工作,掃帚拖把歸位等細節,統統都要列進去,不只書面化,最好還做成簡報檔或拍成短片,既詳盡又簡單易懂。

多數飲料店店長或許認為,員工人數屈指可數,口頭說明工作流程即可,不須建立SOP。但若工讀生平均留任時間是三至六個月,一年下來新進工讀生少說超過十個人次,一次建立SOP,三年至少可重複用三十次,是不是很具效率呢?

此外,還要有制度化的考核獎金配套,才能降低工讀生流動率,強化團隊的工作默契。

薪資以外的獎金,最好能分兩筆,一筆和工作績效連動,表現好馬上發給;另一筆依出勤狀況或任職時間長短,給予額外獎金,這筆獎金延後三個月才發,若員工打算離職,須在一個月前告知店長異動計畫,才能領回這筆錢,避免人力銜接不上。

建立SOP、不同時間發放不同獎金,除可解決店內長短期的人力調度問題,人資角度的意義是,與其經常為「留人」大傷腦筋,不如把心思用在,如何讓新人最短時間上手、強化資深同仁認同團隊的「用人」上。這樣一來,店長才有餘力,構思下一家店的事業計畫。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


SOP 用人 留人
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柳傳志:如何看人和用人

http://magazine.cyzone.cn/articles/201208/2650.html

尋找和企業價值觀契合的人

王利芬:柳總,您在看人上有什麼訣竅?

柳傳志:我看人不靠感覺,靠業績。把事情交給一個人,首先看他能不能做好,其次看他能不能說出來是怎麼做好的。 把事情做好的次數多了,我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次,領導者就對他有很好的印象,這是不客觀的,因為可能其中有偶然因素的影響。比 如我們剛開始賣漢卡的時候,一個同事賣了75台,我們就讓他做了營業部經理,結果弄得一塌糊塗。經過證實,他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那麼多台。所 以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。

其次,能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰,這個事是蒙著做出來的,還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。

以上兩點合格後,再把這個人換到不同的部門,或經受不同的考驗。當這些都過關的時候,還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面,觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起,並把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話,才可以委以重任。

王利芬:如果直接從外面引進人才,沒有辦法經過考察,怎麼做判斷呢?

柳傳志:首先,要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這裡我冒犯一下,我發現很多歸國的人才,可能在國外習慣了張揚的方式,容易給人誇誇其談的感覺。

其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀,他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司,在引進人才 的時候,由於資金不足,往往選擇給予股份的方式,在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人,最後很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。

所以,如何在現有的條件下吸引人才,並且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題,都是需要考慮的。說到底,價值觀必須相同。

股權不是簡單的利潤回報

案例:潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長,2001年開始創業,2006年公司發展遇到瓶頸,連續4年產值在三 千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓,他從管理團隊下手,以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管,並把整個公司的經營管理 完全交給了新的管理團隊,自己出任董事長。但是為了滿足個人利益,三位高管開始孤立潘鴻寶,由於個人股權份額只有45%,潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多 方努力,潘鴻寶以重金收回了股份,讓三人離開了公司。公司雖然保住了,卻已傷筋動骨。

王利芬:這個案例裡,潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?

柳傳志:首先,價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業,而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。

其次,不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系,但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人,他們各有各的想法,不僅不會有所建樹,還會對原有體系造成傷害。

再次,不能輕易分股份,可以允諾在公司做到什麼程度時,高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給,會讓接受的人不當回事。同時,引進的人才如果擁有足夠多的股權,有實力對原有體系造成重大衝擊,這是很危險的。

比如要引進一位總經理,在引進人才之前,公司的領導者一定要想清楚,公司最基本的價值觀是什麼,什麼東西是別人不能破壞的。然後要跟將要引進的人才 反覆交流,對公司現有的文化怎麼看,他準備怎麼做。雙方達成共識後再引進來。等這個人完全融入公司以後,再和他一起發展他的下屬,而不是一下子引進好幾 個。

王利芬:如果先分化三個人中的一個,取得50%以上的董事會決策權,是否可行?

柳傳志:這種情況需要準備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況,也就是放棄公司,帶著原來的部下和業務,再開一家新的公司。但這樣對公司傷害最大,是不得已的辦法。

第二套方案是最好的情況,讓三個人一起走人。因為分化本身也要付出代價,即便分化成功了,留下的那個人,你也已經不再信任了。

做最壞的打算是為了做其他事情的時候更有信心。找三個人分別談話,瞭解他們有哪些意見,看他們是否有堅決結合在一起的可能性、有沒有說服的可能性。如果無法說服,就要執行第二套方案。

在具體的執行過程中,還需要想清楚分幾步來做,在堅定和妥協中權衡利弊,並做好最壞的打算。付出代價是肯定的,但經過這一切之後,員工反而更容易同仇敵愾。事情結束後,公司內部要做深刻的復盤檢查,但是不要影響大家的收入。

王利芬:仿照上市公司的做法,找顧問或者獨立董事來代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急於求成?

柳傳志:第一個問題,找顧問和獨董的做法對真正辦企業的人來說是不行的,因為他現在需要的不是一個空泛的戰略, 而是一個把這個戰略分解開並能一步步實施的人。顧問和獨董幫你能做的只是知與行中的「知」,落實不到「行」上。人才的引入是為了形成執行的能力,有了這個 能力之後再去尋求方向,這樣才有意義。

顧問和董事本身,尤其是獨立董事,是為上市公司而存在的,更多的責任是替股民負責,維護企業發展規劃,盡他們的學識來出一些主意而已。

聯想非常注重獨董和顧問的意見。在併購IBM之前,我們請了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事,聯想內部如果沒有人將其詳細分析,完全聽從也會出錯。所以公司內部需要有一套自己的體系,比如一套班子,來具體執行,這時候顧問公司出的主意才能起作用。

像潘鴻寶的這種情況,如果沒有合適的總經理人選,沒有形成管理體系,靠獨董、顧問出主意這條路是走不通的。

第二個問題,潘鴻寶的做法並不是急於求成,因為公司營收在三五千萬徘徊4年,必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題,付出的東西和公司的命運聯繫 得太緊。股權不是簡單的利潤回報問題,如果股權只代表財富,對公司的領導者來說可以無所謂,但是當它代表了公司的方向和命運的時候就另當別論了。


柳傳 傳誌 如何 人和 用人
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企業用人 該不該設員工淘汰線?

2012-10-29   TCW
 
 

 

我們該不該替企業設置「人力淘汰線」?即淘汰績效最差的員工。

奇異(GE)前執行長威爾許(Jack Welch)提出企業的「活力曲線」(vitality curve),認為員工能力定為鐘形分配,透過強制分配(Forced distribution)辨別員工能力,給予績效最好者超額報酬,績效墊底者將面臨淘汰命運,威爾許在任二十年間奇異市值由約一百四十億美元,成長為四千五百多億美元市值的企業。

這套制度廣為企業引用,如《財星》(Fortune)雜誌全球五百大公司3M、花旗銀行和惠普(HP)等都採用活力曲線,去做人才篩檢。

根據美國人力資源協會《HR magazine》調查,在《財星》雜誌一千大企業中,有超過三○%採取強迫分配的人才鑑定方式。然而,此執行太鬆,避免不了吃大鍋飯的弊病;太嚴格,會造成企業內部惡性競爭、互扯後腿,反倒拖累業績。現任奇異執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt )上任後,奇異活力曲線的想法也做了調整,現行制度並無強制設立人力淘汰線。

台灣企業普遍的狀況是,執行此制度三年後就面臨「無可淘汰」的狀況,是否該繼續執行下去?標準評鑑人才的標準能否與時俱進?

我們邀請奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談,一探其背後策略邏輯。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華(以下簡稱李):活力曲線,就是透過強制分配找出個人績效的鐘形分配,這是企業必須要做的;不做,頂尖人才覺得努力與回饋不成正比而離職。但是做了,就得面對一定會有績效墊底者。台灣企業總覺得淘汰是個不好的方式,現在奇異還有在實施這套制度嗎?你們怎麼處理績效落後者?

排名不是為了淘汰!目的是吸引好人才且適才任用

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝(以下簡稱許):這套制度的目的,是希望營造一個fair environment( 良善的環境)吸引最好的人才進來,讓他們互相競爭,更重要希望這樣的競爭是能夠互相激勵,對於公司有長遠的好處,而非互相敵視、不分享,這是最重要的用意。

有排名就有高低,企業當然都希望用最好的員工,但是我認為實際上,用人要用長處,雇主還是得協助員工降低他的缺點,如果因為有短絀就馬上淘汰,不是好的做法,對於績效落後者,如果缺點和短絀可以改善,我們會給他一些目標,到年底看他有沒達成才決定去留(編按:奇異的績效面談年中與年底各一次,部門主管會隨時與員工溝通)。

如果確認缺點大到不適合在這家公司,也沒有所謂的婦人之仁,讓他離開,找更適合自己的工作也許更好。

但我要強調,威爾許創立的活力曲線在奇異有些改變,過去有所謂的bottom10(編按:威爾許時代績效排名最後一○%為效率低落者可能面臨淘汰)的要求,但是現在已經沒有了。

從伊梅特之後我就沒有聽說過一定要強迫淘汰多少百分比的人,這個制度是個指導原則,大家心裡頭還是有一個鐘形分配在,只是沒有硬性規定一個數字,可能是一○%,或是五%、一%都有可能。

用另外一種角度來看,奇異發展至今,每個事業部可能落在不同企業成長曲線,有的業務在衰退期,有些在成長期,那如果你的業務是在成長期,業務特好的主管他會說,我的top人才比率不只有二○%,應該是四○%啊。

李:我過去在台積電推強制分配時講過,會做強制分配是個悲哀的決定,因為主管不肯去做(排名)才要硬性規定。如果有一天要取消這個僵化的制度,到時要大肆慶祝,表示我們的主管已經長大了,奇異可以取消,就是因為主管都內化了。

但是,我要問一個實際的問題,如果沒有強制的規定,假設同一個部門兩種極端主管,一位如比威爾許更嚴格者,認為效率低落者有一五%,一位是仁慈的好人,認為沒人效率低落,你們怎麼判定,他們有正確評估員工的能力?

許:最好的主管,應該是能夠同時管理績效最好和欠佳的員工,如果他沒有辦法做到確實評量員工能力,他一定會被人資部評為能力不佳的主管,因為他沒有辦法管理一個事業部門,如果你跟他善意的溝通,他還是不改的話,這個主管等於讓自己的職業生涯面臨危機,傷害自己的業界聲譽。

HR(人資)都是事業部的partner(夥伴),就奇異來講我們有企業的HR,各部門也有個HR主管,在不同時候都會跟員工保持溝通,他有點像部隊的輔導長,如果直屬長官對你不好,你還有輔導長去聽你的聲音;再來,我們有每年員工意見調查也可反映,當然這是匿名,沒辦法針對個人輔導,但是可以看出一個意見趨勢。

指標不能一成不變!表現優劣得跟著企業需求改變

李:如你所說,奇異是多角化企業,每個部門的標準可不同,但時代也同時在變,這套強制分配制度有調整嗎?

許:確實在改變,由威爾許到伊梅特時代已經有所差異。奇異過去在評鑑人才時有個九宮格區分方式,很多公司如IBM都有,通常它的縱軸是performance(表現),橫軸是potential(潛能),奇異的縱軸還是performance,但是已經在二○○八年後將橫軸調整成Value(價值)。

伊梅特訂下了五個growth value(成長價值),不光只是追求表現,還要看你有沒有以價值基準去達到目標。最右上角表現最好就是叫作role model(模範),最左下角的一塊叫作unsatisfactory(績效落後),(員工)落到這塊,下半年就得努力一點。

至於選定哪些價值,就是隨著時代與企業需求改變,威爾許時代的二十年(一九八一年至二○○一年)是工業社會發展到極致,他所談的這些價值基準,其實也是工業社會裡頭需要的價值基準;伊梅特上任後談的就是global growth,並且在二○○八年把這些價值納入人才評鑑的標準,更科學化、全面性的評估每個人的天賦(編按:五項價值為對外關注力、清晰洞察力、想像力與執行力、包容力以及專業)。

舉個例子說,五項價值裡有一項是clear thinking(清晰洞察力),因為他認為二○○八年金融海嘯後,很多時候,你面臨的環境都不是那麼清楚,所以你要有清晰洞察力,還要有imagination和courage,就是你要有足夠的想像力與執行的勇氣,都是因應時代變遷調整。

都找A咖不見得好!中間表現員工對組織有穩定力

李:以「價值」取代的「潛力」,兩者最大差異,過去以潛力評估人才時,最頭痛的問題是難以定義和評估,改以「價值」代表企業先定義出企業文化,再用企業文化代表的價值精神衡量員工表現,比過去更精準。另一種對於強制分配的思考是,如果企業都留下A player(最好的員工),其實競爭力最強,蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs)就是這樣的想法,他曾經說寧願花時間找頂尖員工,也不願意妥協於較次佳的人選,以奇異的名望更有機會這樣做吧?

許:的確,蘋果公司裡面一堆高手都是史丹佛大學、柏克萊加州大學畢業的人,你說他們的聰明才智都低於賈伯斯嗎?也不一定吧!坦白說賈伯斯也不是多了不起的學校畢業,但是他的特長就是在於對liberal arts(人文藝術)的思考。

賈伯斯的liberal arts與讓消費者輕易上手的想法結合這些會執行工程人才,才能造就今天的蘋果。

企業當然希望都用最好的人才,但是全都用所謂的A player,真的對企業好嗎?我認為不一定。一家好的公司,每個人擁有不同的talent(天賦),中間表現的員工,可能並不是最先被拔擢的,但卻對組織具有穩定力量。

【延伸閱讀】台灣名師觀點為員工排名後,要能提升墊底者

這套制度目的是不讓員工有吃「大鍋飯」的心態。企業的獎懲有據,適才任用,更能留住頂尖人才,提升墊底員工能力,不適用者與其讓他留在企業「貶值」,不如讓他另尋可發揮的工作環境。

硬性規定各部門一定要一刀切設定哪個百分比以下就是績效差者是比較僵硬的做法,奇異演進到更具有彈性的做法,各部門可以依據其需求調整,但是其前提是,主管、員工心態和企業的成熟度高,而且有賴於主管和人資部門,能夠不斷藉由溝通,了解員工狀態,才可避免流於形式。

台灣企業常見的是做半套,只知道「術」卻不懂「道」,排出名次,只做為獎金分配的依據,但是卻沒有積極管理績效墊底者,讓業績落後者的身價繼續貶值;又或者做了排名,主管卻沒清楚告知員工,錯失提升員工能力的機會,企業要實施前宜先問:一、目前的制度是否真能鑒別員工優劣?二、清楚做了之後的目的性為何?並且應該花時間了解墊底者的問題。

口述:政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理:曾如瑩


企業 用人 不該 員工 淘汰
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紡織股后儒鴻的用人管理哲學 洪鎮海挑設計師 只愛應屆畢業的怪才

2012-11-12  TWM
 
 

 

去年EPS高達五.六元的儒鴻紡織,股價不斷創下歷史新高,產能塞爆,成衣的訂單一路排到明年初,今年上半年的業績,也比去年大幅成長二三%,儒鴻究竟有什麼競爭優勢?

撰文‧許瓊文

對六十一歲的儒鴻董事長洪鎮海而言,與新銳設計師打交道,就像接受一場震撼教育。他心知肚明,儒鴻之所以受GAP、Nike、adidas等國際大廠青睞,除了技術、品質外,設計力才是致勝關鍵。

洪鎮海認為公司最重要的資產是人才,尤其是設計師,他直言:「越奇怪的人,我越喜歡用。」他堅持不讓打版中心、設計研發部門、設計師曝光,神祕的程度可比擬科技大廠的研發中心,為的就是避免被競爭對手挖角。他清楚知道,好人才真的難求。

十一年前,洪鎮海領軍研發彈性纖維針織布,技術領先程度成為全球前三名,他相信研發可以主導市場,接下來十年,儒鴻要靠「設計創新」,繼續主導市場。

「過去是OEM,現在我們要做ODM,技術是基本功夫,但也要符合流行趨勢的設計能力。」洪鎮海說,儒鴻要做到這些能耐,靠的就是從未曝光的六人設計研發部門。

目前儒鴻設計研發部門有六位由洪鎮海親自面試的設計師,「我不喜歡用挖角的空降部隊,因為他們不忠心,我喜歡從一張白紙,慢慢訓練。」洪鎮海從剛畢業的學生中挑選他要的人才。

技術背景出身的洪鎮海,遇上甫從學校畢業的年輕設計師,兩者間擦撞出很多火花,打破過去用人的標準。

一開始,洪鎮海只挑自己看得順眼的人,這些人多半衣著整齊,對主管必恭必敬,但是設計出來的東西,總是缺乏創新的元素。於是,洪鎮海改選他眼中認為「奇怪的人」。

給設計師自由空間醞釀創意第一批篩選進儒鴻的有兩位設計師,都是洪鎮海口中「奇怪的人」。

其中一位從澳洲留學回台,無論吸菸、喝酒,樣樣都會,從外表看上去,一點也不像設計師,每天都像是睡不飽。

但是說也奇怪,平時不知道他在做些什麼事情,到了要繳交設計圖時,洪鎮海看到他交出一整季的設計,總共三十六款,竟一次就被客戶挑中了十八款,這在過去是從未有過的好成績。

而另外一位自美國留學回台、身高大約只有一百五十公分的女生,在接受面試時,很不客氣地跟洪鎮海說,「你不能說我矮,要說我一百九十公分!」聽得洪鎮海哈哈大笑,從此都叫她「百九(台語)」。

面對這些另類的設計師,洪鎮海有一套比照外商谷歌(Google)的管理方式。「我給他們極大的空間,平常七○%的設計,要符合客戶需求;另外的三○%,則可以按照自己想法去做。」洪鎮海知道,創意與創新就來自於這三○%的自由。

今年初,儒鴻的一件多功能外套,既可當包包、又可當成外套的設計概念,獲得adidas內部的首席設計獎,讓客戶對儒鴻的設計力更加肯定。「這就是從那三○%設計出來的成果。」洪鎮海感到相當驕傲。

出錢讓設計師出國找創意

洪鎮海砸錢留人毫不手軟,每年儒鴻都投入至少八千萬元新台幣的研發費用,其中的一部分就給設計師到海外旅行,找尋創意。「每年可以去四到六位,每人有一周到十天的時間,平均每人每次至少花費六十到七十萬元不等。」洪鎮海說,只要每季的設計,能有超過六○%的款式被客戶選購,就算達標。

對於儒鴻的作法,工業局高值化紡織產業開發與輔導計畫主持人竇麗娟給予肯定,「我們從一九九九年開始與儒鴻合辦『全國紡織技術論文競賽』,第一名的十五萬元獎學金,是所有紡織相關獎學金中最高的。」有了創新設計的研發能量,洪鎮海更進一步提供客戶「有效率」又「高品質」的打樣服務,而且強調「創意要有可行性,不能天馬行空」。

一般品牌商最重視的除了設計外,就是生產速度與效率,「過去常常因為透過樣衣的快遞、溝通、調整,浪費許多時間,造成產品上架太慢,容易被其他人抄襲。」洪鎮海後來想出了最直接的方法。

「我請客戶把『真人模特兒』帶到台灣來,從客戶挑選出來的款式、材料去做出樣衣,直接在現場給模特兒穿、現場進行修改調整。」洪鎮海說,過去需要近二個月的時間,現在則不到一個禮拜,客戶即能確認一整季的產品,等於直接縮短原本的溝通時間,提高競爭力。

儒鴻推出有效率的服務,許多大客戶趨之若鶩,也更加證明,洪鎮海在人才的管理上有他獨到之處。

除了設計師外,「打版師」也是紡織產業相當缺乏的人才,「一個大學服裝設計系畢業的學生,必須要經過兩年的時間,才能打出2D平板圖,至少三到四年以後,才有能力畫出3D立體圖。」洪鎮海預計再增聘二百多位打版師,培養更多人才。

儒鴻也固定舉辦「設計競賽」,洪鎮海邀請儒鴻的一級客戶高階主管擔任評審委員,由內部員工自行設計衣服款式,甚至在公司會議室舉辦一場小型的走秀活動,由評審們評選出「最具市場流行,且符合生產價值的款式」,這活動的目的是在刺激更多的創新能量。

洪鎮海賦予紡織這個夕陽產業新作法,透過設計研發部門,讓儒鴻逆勢創造佳績,打敗不景氣。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

經歷:國光染整副廠長

學歷:輔大EMBA

儒鴻

成立:1977年

2011年營收:107.8億元2011年稅後純益:11.8億元


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喬布斯用人之道:需誠實有遠見

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騰訊科技訊(中濤)北京時間1月15日消息,據國外媒體報導,蘋果前副總裁詹姆士·希加(James Higa)近日接受了慈善雜誌《Lifestyles》的採訪,並透露了蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的用人之道:能夠成為喬布斯「左臂右膀」的優秀員工,必須為人正直且有遠見。

希加為人較為低調,他將自己在蘋果從事的工作性質描述為「喬布斯的特種部隊」。《Lifestyles》雜誌記者達倫·格拉克曼(Darren Gluckman)近日在網上公佈了對希加的採訪內容。

在這次採訪中,希加並沒有透露格拉克曼最希望聽到的內容。格拉克曼在文章引言中寫道:「如果你已經準備好紙和筆坐在希加面前,並希望他能夠講述自己同喬布斯的長期合作關係,但結果卻是空手而歸。」

希加對格拉克曼說道:「對於一些人利用喬布斯離世而大談自己同喬布斯親密關係來做文章之類的事情,我本人有些反感。」希加還表示,即使是面對喬布斯生前指定的傳記作家沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson),他也不會透露自己與喬布斯之間的長期合作關係。

儘管如此,希加還是向格拉克曼透露了自己為何受到喬布斯垂青並委之以重任的原因。因獲得喬布斯賞識,在蘋果組建iTunes音樂商店過程中,希加曾負責蘋果同各大唱片公司的談判工作。在加盟蘋果之前,希加畢業於斯坦福大學政治學專業,並曾經是一名自由攝影師。這樣的教育背景和工作經歷,顯然並不是非常符合蘋果員工招聘的常規要求。

而希加表示,有兩個方面的因素,使自己能夠順利成為喬布斯的有力助手:一是必須為人坦率、誠實,並能夠就任何問題同喬布斯開誠布公地交換意見。二是必須有遠見,視野開闊。希加稱,喬布斯一直希望具有此種品質的優秀高管圍繞在自己身邊,這些高管必須具備「融會貫通」的能力,從而能夠將不同業務連接到一起。這些高管必須有一種「文藝復興」式的預見能力,因為這才是連接技術和藝術之間的橋樑。

1980年代中期,希加曾協助蘋果在日本市場開通業務。1989年,希加加盟喬布斯創建的第二家計算機公司NeXT,並負責該公司亞太業務的運營。1996年NeXT被蘋果收購,喬布斯因此重返蘋果。但希加並沒有隨著喬布斯加盟蘋果,而是轉投網絡多媒體軟件開發商RealNetworks,並出任該公司國際和消費者業務主管。

2001年,希加也重新回到了蘋果。而這一年,也正是蘋果市場業績出現轉折點的時間段——當年喬布斯發佈了蘋果iPod音樂播放器。希加於2012年7月從蘋果離職,然後於當年8月加盟慈善創業投資基金會(Philanthropic Ventures Foundation)並出任其執行主管

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職場點滴(3):用人唯疏? 脫苦海

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「人人都說我李鴻章用人唯親,我就是用人唯親!不用人唯親,難道用人唯疏?」

這是電視劇《走向共和》其中一個到拳到肉的對白,當然無人考據這句說話是否李鴻章親口說過,但可以說是某些人行事經歷的心血結晶。

當然,也有人反駁說:「這兩個本是logic irrelevant factors,真正的標準是才能和德行。」說得出這類話的人,要不是書呆子,便是沒有足夠的管理處事經驗。

一個人有才有德,但不為你所用,「雖信美而非唔土兮,曾何足以少留?」。一個人能不能夠助你一把,談甚麼才德還在其次,別人根本就與你不同路又有甚麼用?

所謂獅子領導的羊群,可以打敗羔羊領導的獅子,能夠說出「親疏有別」的人已經是夠坦白了,但能夠做而不講就更加好。

人因為有我,便有了親疏,人與人之間的距離,正如李宗吾《厚黑學》中的〈心理與力學〉所講:

我→親→兄→鄰人→本省人→本國人→外國人

我→友→他人→犬→花→石

一個成功的領導,應好好應用不同親疏的人,同樣地一個被領導的人也應好好應付與領導者的親疏關係,偏偏這樣簡單的道理一些「讀番書」的人偏偏不去實踐,甚至反其道而行。這些並不有趣的現象,除了在香港政壇之外,辦公室也見得多。

人的親疏並不一定不可改變,聰明的人嘗試令自己與別人的距離拉近,愚蠢的人卻去利用別人的接近圖利,反而製造了與別人的距離,甚至反目成仇。一個與人人都反目成仇的人又如何立足?將自己迫到牆角又如何自愛?偏偏我們的政界就是多這些人,股壇也有很多這樣的大股東及管理層。

職場 點滴 用人 唯疏 苦海
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從電視劇龍門鏢局中學到的創業經:因“人”制宜用人法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0126/58267.html

i黑馬之前分享過多篇跨界談創業的文章,從歷史思維之中尋找創業智慧,而這篇來自福布斯中文網的文章,利用跨界的思維,從電視劇中汲取創業的營養,值得一讀。我一刀斬你到桃花開!@作業本 這句話的出處,是寧財神的新劇《龍門鏢局》,隨著《龍門鏢局》熱播,盛秋月的這句話經典臺詞也廣為流傳。不過本文討論的不是這部電視劇有多好玩,而是《龍門鏢局》為什麽是一個值得學習的創業故事。陸三金接手龍門鏢局的背景有點特殊:龍門鏢局本是江湖名企,後來因為前任當家不幸遇害才導致破產。對龍門鏢局而言,這是對公司進行一次巨大創新;而對陸三金而言,這是他的第一次個人創業。一、因“人”制宜的用人邏輯創業團隊最怕的是核心人才流失。陸三金雖然是個富二代不缺錢,給員工多點錢對他而言沒什麽,但是對一個創業團隊而言,初期不盈利的情況下不可能給夥計開很高工資,於是,陸三金迎來了第一個難題:前任當家的薪水怎麽處理?先看看前任當家盛秋月的情況吧:他是佟鏢頭的遺孀,自己也做過當家的,是團隊的精神領袖。但是,她是個家庭婦女,沒有做生意的經驗,業務能力一般,做事魯莽。因此陸三金只能安排她做雜工,每個月只有一錢銀子。核心員工只拿一錢銀子,顯然不合適。所以又給了她30%的股份,用股份留住了她。很多人覺得30%的股份有點多,其實創業初期盛秋月憑股份拿不到多少錢。後續可以通過增發股票的方式稀釋盛秋月的股份。而且陸三金是空手套白狼得到了龍門鏢局,多給點股份就當是人情。接著是團隊成員素質良莠不齊的問題。很多創業團隊一開始幾個核心人物能力都很強,這個優勢陸三金顯然不具備:溫良恭經驗豐富,對企業忠誠武功又好,業務能力90分;呂青橙武功高但是性子急,不過做事認真負責,很有潛力;白敬棋跟蔡八鬥,一個膽小沒本事,一個武功好但沒腦子,這兩個人怎麽處理?陸三金為業務團隊設計了一個金字塔型的結構:最上方是溫良恭做總鏢頭,中間是呂青橙做鏢師,最下層是白敬棋做趟子手。這樣,一個團隊基本架構算是有了,人雖少,但是等級分明各有所職。蔡八鬥比較憨,不適合出門做業務,但是憨人他不會揩東家油啊!所以陸三金讓他做了自己的助理,兼做廚師。現實中創業者也會遇到很多蔡八鬥這種能力強但是情商較低的員工,這種員工適合留在內部做技術型人才,做助理其實不大合適。洞悉並滿足員工需求,是創業者必須學會的一項技能。很多創業者不明白:我給員工的待遇不算差,他為什麽還是會走?那只能說明你的員工要的不只是錢,他還有其他需求。例如白敬棋,他想做鏢師,不是因為鏢師工資多,而是因為鏢師有面子。但是,他的能力又不夠,怎麽辦?陸三金的解決辦法是:給他一個鏢師的職位,但是做趟子手的事兒,拿趟子手的工資。二、重視公司的品牌建設凡事考慮盈利和成本,那是創業者的本能;但如果還能同時為建立品牌做準備,那就很加分了。做投資出身的陸三金為什麽會接手龍門鏢局這個爛攤子?用他自己的話說:看中的就是龍門鏢局這塊招牌。品牌為什麽這麽重要?舉個例子:可口可樂如果工廠今天全被炸了,第二天就得到數以億計的投資讓它重新建廠,這就是品牌!龍門鏢局屬於服務性企業,這種企業品牌從何而來?服務質量!服務質量從何而來?第一點是員工。完成員工職位分配後,創業公司的下一步就是員工素質培養。哪家快遞服務最差?你腦海中出現的不可能是這家公司的logo,肯定是那個讓你很不爽的快遞員,不是嗎?陸三金深諳此道,所以沒少教訓服務態度極差、還會綁架客戶的盛秋月。第二點是百分百完成客戶承諾。對於消費者而言,他們買的是你及時有效的服務,而不是業務人員的態度。江湖月報在宣傳龍門鏢局時聲稱“不論大小,什麽業務都接“,結果大爺大媽連泔水都送過來了,龍門鏢局一下子變成了快遞公司,這樣做下去肯定虧本。但是新聞稿已經出去了,不幹豈不是欺騙消費者?所以陸三金只能咬著牙接了,這樣雖然吃了點小虧,但是企業卻掙足了口碑。這一點,比當下很多急功近利的創業企業好多了。三、失敗並不可怕,可怕的始終堅持錯誤的事情。人人獵頭CEO王雨豪曾經說過:創業需要堅持,但這不是對創業項目的堅持,而是對創業人生的堅持。如果你的項目一開始就是錯的,所有的努力都只有一個結果:你在努力犯錯。陸三金中途曾經嘗試過投資拍戲:投資250兩銀子最後只賣了10張票,票房收入不到一兩銀子,制作人隨後建議陸三金參加”跨國文藝演出“來回收票房,但陸三金立即拒絕了,他很清楚自己跟夥計不是做娛樂業的料,越早結束,損失越少。對於創業者而言,及時終結一個項目,需要的智慧與勇氣跟做好一個項目一樣多。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:福布斯中文網 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

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王石「少用能人」道破用人天機 坐關

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王石新出了一本書,書中提到用人,他說:「我的原則是:少用能人。所謂能人,能人所不能,這種人作為發明家是好樣的,作為創業家也會是好樣的,但作為企業的管理者卻不合適,因為能人喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時,對企業的傷害也是很大的。」

其實,成功企業家幾乎都有王石這樣的想法,但他們沒有公開說出來。可以說,中國第一代成功企業家都是能人,也就是王石說的「喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度」的人。他們藏在心中的用人秘訣說得更直白一點就是不能用類似自己的人,他們明白,一個企業,有一個能人足矣,這個人就是老闆他自己。很多成功企業家喜歡用女性來管理企業,史玉柱用劉偉,任正非用孫亞芳,千萬不要以為這中間有什麼感情曖昧,其實是因為他們知道用這樣的人安全可靠、不會造他們的反。難怪當初姚牧民、陳之平等人要離開萬科!呵呵,如果萬科現在的總經理是姚牧民而不是董秘出身的郁亮,估計王石也不會安心去哈佛唸書。

在這個世界上,每個人的天賦是不同的,有人適合當領袖,有人適合做副手。如果把副手放到領袖位置,或者把領袖放到副手位置,就會出問題,歷史上這樣的例子很多,「毛周」配穩定和諧,「毛劉」配就出問題了。王石說的是「少用能人」,不是「不用能人」,那麼,他在選接班人時會不會選一個能人呢?要是他把用人問題悟透了,我相信他會選一個能人。可現實中,很多領導人沒有悟透這個問題,所以,總是有太多適合做副手的人坐到了領袖位置,於是企業的好日子也就到頭了。

還有,如果是董事會推選而不是前任領導一個人來指定,恐怕能人接班的幾率要大一些。


王石 少用 能人 道破 用人 天機 坐關
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品火鳯(23):用人之道/誰是牆?(第7冊第55回) 脫苦海

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現代,雖有國家民族,但對於絕大多數人來說,國家領導人與我們何干?
要用到個忠字,最多只是盡忠職守,對得住自己份糧。
再吹得大一點,咪就係忠於工作的機構,當然,事實上都是自我感覺良好的居多。
但在古代,人要忠於人主,否則就被人目為不忠不義之人。

 

第七冊,第五十五回:用人之道

誰是牆01

古之人主,只是視下屬為一家一國的財貨,而人們的忠心,也只是建基於個人的道德。
他們不會視之為交易關係,或者是契約關係,本身就是不對等的。
當然,有些人主是較有心計,陳某老師在書中說:

「袁紹愛才,只因這些人是保護他的一堵牆,
可是,君子不立危牆之下。」

顏良文醜一死,在那個情境之下,也不能自保了!

誰是牆02

誰是牆03

誰是牆04

誰是牆05

陳某老師寫之下:

「劉備愛才,因為這些人覺得他是有蓋的牆,
牆雖小,卻住得心安理得。」

這個情境,就是他日燎原火投奔劉備的伏筆。

大家可以從現代人的角度想想:「究竟公司是你的牆,還是你是公司的牆?」
如果是前者,就請勿對公司和上司要求太多,早謀後路吧!
如果是後者,相信你都得到你應該到的,否則,也是早謀後路吧!

不過,絕大多數的情形,是一個當公司是牆的人,認為自己應該得到公司的牆的待遇。
最典型的例子,就是某些鼓吹公司要把XX後當神咁拜的HR和傳媒。

品火 23 用人 之道 誰是 是牆 冊第 55 苦海
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管理實務(25):大中細公司用人之道 笨發

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restructuring

一間公司重視人還是制度,撇除一些個人的主觀作風因素,應該是和公司規模和歷史幾耐有關。

以球隊為例,細球會,就係黎黎去去 12-3 個人,得一兩個後備。中型球會,就係有 17-8 個人,都勉強夠人踢,但可能集中係後場同龍門,反而前鋒就無替補,一傷就入唔到波,就是資源錯配的例子。大球會,就係養25-6 人,太多冗員,唔知出乜人好。

十個八個人的小型公司,最大的優勢是靈活性,同時亦沒有更多資源去維持制度,與期用制度去管理,倒不如打士氣 ,很多在創業初期的公司都是如此,缺點是太過受人主道,結果去到某一個規模以上,就要開始著手制度化。

有番咁上下大的中型公司,已經有一定的資源,同時也引入一定的人手,開始有一些勤機制,例如會計部、人事部這些非營業部份,去支持前變去打仗。由於涉及的人和資源眾多,就要使用制度式管理,同時也要著重公司有限的資源,如何得以充份的運用。始終尚未去到大公司級數,支付不起資源浪費,重點應該擺係resource allocation,即資源是否擺係最重要的地方。

大公司,如上千人,制度化亦已經深植,即是科層組織,分工精細,以及會有個龐大的後勤部門,同時有一定歷史,所面對的不是資源問題,而是龐大的組織造成效率及靈活性下降。直白一點講,多年來公司已積落不少山頭,重點變成如何再將公司架構簡單化,適應市場轉變。

管理 實務 25 大中 公司 用人 之道 笨發
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【創業問答精選】為什麼有的人不再用人人網了?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22450
首先我覺得,當時最大的問題就是人人把人人農場取消了,當時最多時好像有過億人在玩這個遊戲??(數字不確定)?結果4年半人人把農場關了,感覺人人沒有把自己的社交遊戲搬到移動端就是一個錯誤。還有感覺人人很長一段時間需要的網速不小,而大部分人都拿手機上人人,連的一般是校內網,而人人經常校內的網速刷不出來,09年的時候就算了,我感覺這個問題是最近才解決的比較好的·。當時還有人吐槽說人人升級改版一版比一版差,不知道陳一舟的PM去哪兒了。

感覺人人的用戶體驗也不怎麼樣,就先說說底下的人氣之星吧,我覺得這玩意就類似微博的大V,是這個學校訪問量比較高的人,但是我說你就不能把這個東西放左邊欄或者用一些其他的辦法嗎?每次想看底部的人氣之星就自動刷新新鮮事,刷到底部也沒來得及點到人氣之星,這個功能完全廢了。還有人人日誌也是一個問題,光打字還好,但是有時候的問題就在我想放表格的時候,有時候還要加一些背景色,但是經常無法直接粘上去,用那個日誌轉化效果也一般,還特別慢。人人的好友推送我也不想說什麼,推送校友的就算了,你拿殭屍號推薦給我是什麼意思?還有有些莫名其妙的人加我,他們也不是賣東西的,天天分享一些搞笑視頻或者圖片,我一直懷疑他們是人人網派來的臥底。人人的時間軸我也不知道是誰出的餿主意,現在進別人的主頁看時間軸相當不習慣。感覺現在還值得稱道的應用就是語音相冊,但人人網還沒挖掘到這塊業務的盈利點。

感覺現在人人唯一在信息上有優勢的就是一是實名社交。二是有學校名稱 ,有的人還會寫上自己的專業名稱,我覺得人人錯過了社交遊戲這塊現在恐怕只有做在線教育了,但是我也反對你投資童哲這種從各種地方抄來的視頻辦的什麼xx大學,你的錢這麼好得到啊,誰沒事花錢來買你的VIP或者什麼圖標啊,沒一個好看的值得拿錢買的。現在新的一波MOOC出來了,在線教育也開始火起來了,就看人人能不能用手中的數據把握好這塊了。

感覺當年人人的數據優勢還是挺大的:從這個人的頭像照片和他發的狀態、照片以及分享的日誌很容易判斷出他是什麼類型偏好哪類物品的消費者,而且信息真實度極高,對應實名也很準,有的人還會主動留下手機號,對那些頭像比較好看的,給她推薦一些化妝品或衣服;對天天說這個隊打那個隊的,推薦一些球鞋或者球衣信息;關注那種什麼什麼證書網站的,給他推薦一些教育培訓班、那些找實習的去給他推薦一些大學生就業網站之類的。人人錯過了很多機會,感覺有點辜負孫正義的投資。



周凱琪:以興趣為主聚集的社交網絡的興起,和以線下人際關係網絡化為主的校友錄的沒落,基本上是同時發生的

我隨便放個地圖炮,大家包涵一下:樓上所有的答案都沒有說到核心問題上。

人人網和所有其他的社交網站,軟件的最大不同點在什麼地方?在人人網獨一無二的人際關係形成系統——人人的人際關係是基於同學關係的

你們隨便回想一下,尤其是一線城市的各位,尤其是混知乎的各位,你們想想你們的中學同學的QQ群,你們想想你們家裡的那些QQ群裡面發的東西。你就會發現,其實那些東西你們根本不看。

中國的UGC很特別,真正具有產出內容的能力的人,和信息分辨能力較強的人是高度重合的。於是這些人會彼此互相接近,然後形成高質量的社群。知乎,豆瓣,果殼。。。。

而基於原有的社會關係裡建構出來的人際關係,往往都生活在一起,比如同一個學校,同一個小區,或者是同一個爺爺。這些生活在一起的人,實際上精神生活嚴重不同。大家在現實裡又都比較內斂,所以你很可能不知道你身邊這個溫文爾雅的人,持有社會達爾文主義觀點。

到網上之後,現實生活中這些東西的區隔完全被打碎了。大家按照興趣開始聚集,於是有比較強的內容產生能力的群體會自動抱團。而內容產生能力不強的人,其在社交媒體上擴展人脈的能力也相對較差。久而久之,就是牛逼人都不和他們玩了,每天看到的信息都是來自信息運營者提供的中醫養生,星座血型。然後這些人看多了之後就迅速的流失了。

所以大家可以感受的到,以興趣為主聚集的社交網絡的興起,和以線下人際關係網絡化為主的校友錄的沒落,基本上是同時發生的。

一方面是和同學幾年不聯繫,一聯繫就發現他已經變成這樣了,一方面是和自己圈子裡的人天天混在一起,然後偶爾發現大家還有許多共同的朋友,然後感嘆世界真他媽小。

微博,微信,知乎,豆瓣,的用戶,基本上都是自發的選擇要和這樣的人建立社交關係。而校內的很大一部分社交關係建立是來自共同的班級和學校。

這樣的東西隨著時間逐步沒落,幾乎是必然的。       
創業 問答 精選 為什麼 有的 不再 用人 人網
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用人:初創公司的生死一課

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144528.html

一說到創業,你的腦海中很可能會浮現出這樣一幅場景:滿腦子創意的年輕人在昏暗的車庫或者學生宿舍裡利用高科技讓創意成為現實。這樣的固有印象往往讓我們更重視創意,而忽視了提出創意的人。然而,在採訪了許多企業家之後,我逐漸認識到,真正重要的並不是創意、產品、甚至創始人。一家新興公司能否成功,關鍵要看與公司一同成長起來的團隊。

通常來說,一家公司的創始人有著堅定的信念和先見之明,並能開發出基於這種先見之明的產品,比如說蘋果電腦、亞馬遜網站,ebay和臉書。這些人雄心勃勃,意志堅定,不成功誓不罷休;而且ta(們)還都有所謂「背後的故事」,儘管真假難辨(ebay那個佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

【譯者註:傳說ebay的創始人最初是為了方便未婚妻和別人交換收藏的佩玆糖果盒(Pez dispenser)才創建ebay的。】

在經歷了創業初期的能量爆發期後,創始人要花大力氣向後加入的員工闡述ta(們)的理念,並學會設置目標,儘管目標常隨著情況發展而變化。Ta(們)必須學會逐漸適應。

Susie Kim Riley是一位曾多次成功創業的企業家,她認為打造高效的核心團隊至關重要。上個月在波士頓TechJam大會的講話中,她把這個過程比作一次軍事行動:「我的團隊中可能有人在倒時差,有人因食物緊缺而飢腸轆轆——而現在我們要開作戰會議。這時你必須拿出表演才能來,鼓舞士氣,調動起整個團隊的氣氛。」

「假如你是一個牛X的海軍陸戰隊隊員,正在執行一個任務。這個任務凶險異常,很多次你都是死裡逃生;但是如果你有一個可靠的團隊,心中有著堅定的信念,那你就很可能順利地完成這個任務。」

Uwe Horstmann是柏林Project A風投公司的聯合創始人及常務董事。他認為發掘創始人團隊之外的人才甚至比打造核心團隊更加重要,因為創建公司是一回事,而向新人闡述公司的理念又是另一回事。「關於創始人,我們最看重的特質之一就是能向全公司清晰有效地傳達公司的願景和理念的能力。雖然聽起來不起眼,但這種能力確實極為重要。」

Horstmann進一步解釋道:「站在新員工的立場上,想像ta剛接觸公司內部彼此關係十分緊密的文化時的感受,這需要很強的移情能力(empathy)。早期的員工離創始人最近,消息靈通,業務熟練,處在食物鏈的頂端;ta們自然地形成了內部小圈子。但你需要所有的人都參與進來,積極地投入到公司的運作生產中,以獲得最大的產出,並營造良好的工作氛圍。」

Kristina Prokop是柏林一家創業公司Eyeota的聯合創始人。她的公司獲得了Project A風投公司的投資。創業第四年,Eyeota已經有超過20名員工,並正在擴大隊伍。在這個過程中,Prokop與其他聯合創始人就致力於定義並向新員工傳達公司的目標和理念,以便ta們理解並執行。

「這是一件很嚴肅的工作。我們要先溝通,制定好公司的目標和理念,並落實到書面文件上,這樣才好與新員工交流。」她說道

Tim Wegner是另一家由Project A投資的創業公司Minodes的聯合創始人。他表示,創始人團隊必須要就公司目標和理念達成一致,並在員工面前保持與之一致的言行。「我們多次討論過這個問題。如何與員工相處,並向ta們傳達這些理念十分重要。」

另一位波士頓TechJam的演講人Andy Miller也是一位曾多次創業的企業家;2012年1月,他將自己的創業公司CardStar出售給了Constant Contact。Andy將創業公司比作雲霄飛車,因為創業本身就是一次瘋狂的旅行,而參與其中的人基本上都熱愛冒險。

「創業就是我們一生中最瘋狂的旅行。當有新人加入公司時,ta們也一同踏上了這次旅程。你如何去瞭解ta們?ta們的興趣點和動力是什麼?你又怎樣去管理ta們?」

Miller提出了一些有效的具體建議。首先就是透明管理:你必須和你的員工開誠布公,如實地告訴ta們公司的情況;其次,要關注團隊和其中人與人之間的關係;最後,要信任你的團隊,給ta們足夠大的權限,相信ta們能為公司帶來成功。

他甚至還把這些建議寫成了一個公式:用人+執行=成功

反之,如果你的團隊不健康,公司就很難完成目標,最終很可能失敗。

Horstmann也十分重視透明管理的問題。「涉及到內部敏感信息時,透明管理尤為重要。過去,公司對於信息洩露過分警惕了。如今,我們發現,創始人與團隊分享信息、數據和消息所得到的比ta們可能失去的要多多了。團隊成員更願意接受那些有數據支撐的願景,也更樂於接受這樣的創始人和ta們的理念。」

Prokop補充說,她的公司Eyeota採用了谷歌的績效機制來考察新員工對公司設置的目標的接受度和完成度。公司將一個大目標分攤成每個季度的小目標,以便於考察每個員工對完成目標的貢獻度

Prokop認為這個機制尤其適合Eyeota這樣的創業公司,因為績效機制使得工作過程更有紀律,也迫使ta們清晰地認識到公司的願景並制定出供員工們努力奮鬥的小目標。

這對於正處於創業初期的公司來說尤其有難度,因為在這樣的公司裡員工(尤其是早期員工)的工作職能往往並不明確。「早期員工工作時必須十分靈活,ta們就像棒球中的內野手,一個人負責好幾個職位,橫跨好幾個部門——工作太多,而懂行的人太少。」

Prokop和Constant Contact的Miller一樣,認為找到合適的員工十分重要。「很多人說ta們想在創業公司工作,但並不清楚在創業公司工作究竟是怎樣的——層出不窮的最新優先事項和常換常新的工作目標。並不是所有人都做得來的。」

Minodes公司的聯合創始人Wegner還強調說,在和創始人團隊討論公司願景時不要怕意見不一和爭執,但一旦得出結論,一定要在員工面前將這一願景貫徹到底,否則就會使員工產生疑慮和困惑。而且,一定要信任你的員工,給ta們機會在公司願景的大框架裡嘗試創新——但這個度有時很難把握。

「讓你的團隊瞭解公司的目標和未來。如果這個未來不夠明確,員工會困惑,會不知道該如何做好工作;但與此同時,你要給ta們嘗試新事物的機會。」

創業公司的生死存亡由很多因素決定,但很多時候,擁有好創意的公司最終失敗是因為ta的創始人團隊沒有選對和用好人才。提出好創意是一回事,拉扯出一支能執行好創意的團隊又是一回事。用人絕不簡單,卻是可能決定你的公司生死的關鍵因素,因此你必須做好。


用人 初創 公司 生死 一課
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美團贏得“千團大戰”的用人秘笈:要麽牛逼,要麽滾蛋

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1002/146265.html

i黑馬:美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。

\2011年春節,一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook,王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師,大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook,他聽到這樣一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍!這讓他感到震驚,他以為只是10倍甚至100倍的差距。

美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。

從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興豹變:從執拗到包容

王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。

他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。

從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。

有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。

大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。

他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。

王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。

也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。

美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。

王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。

王興的人才觀

現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來

我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”

例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。

如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。

美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。

1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”

他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。

2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”

身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”

他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。

在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。

王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。

和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。

一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。

引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”

 

本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》

美團 贏得 千團 大戰 用人 秘笈 要麼 牛逼 滾蛋
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一篇文章讀懂小米用人之道:黎萬強說“一個靠譜的工程師頂100個”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1007/146305.html


i黑馬:《參與感:小米口碑營銷內部手冊》火了!作為“人類歷史上達到百億美元銷售,百億美元估值發展最快的公司”(徐小平語),小米4年600億背後的用人之道有何特殊之處,本篇摘取書中相關內容,分享給您。

 

\1、團隊第一,產品第二

創業成功最重要的因素是什麽?

最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司,有些面試候選人還會猶豫,這時候怎麽辦?

雷總和我們創始人團隊,輪番上陣面談,有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室,從中午1點開始,聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間,回來後雷總說我把飯定好了,咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多,他終於答應加盟小米。過後他自己半開玩笑說:趕緊答應下來,不是那時多激動,而是體力不支了。

2、創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年,雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人!

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業,不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前,我們已經和幾個候選人談了兩個多月,進展很慢,有的人還找了“經紀人”來和我們談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇,有次談至淩晨,雷總、林斌(聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。

3、合夥人制:8個各擋一面的合夥人

創業其實是個高危選擇,大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業,當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴,馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁,失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場,算是阿里巴巴雛形,還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國,大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品,其實最有價值的是背後的團隊,尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好,小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊,如果沒有什麽事情的話,基本上都不知道彼此在幹嗎,也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算,這樣保證整個決策非常非常快。

小編註:真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合夥人的重要性,他表示“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇,比你是否處於風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史,包括阿里的團隊,阿里巴巴的合夥人制在黎萬強書中也特意提及,想必對雷軍影響頗深。合夥人對小米的重要性可以參看作為合夥人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

4、用最好的人:一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上,我們的做法是,要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的,如果人不放松,或不夠聰明,都很難做得好。你要找到最好的人,一個好的工程師不是頂10個,是頂100個。所以,在核心工程師上面,大家一定要不惜血本去找,千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力,你只要把他放到他喜歡的事情上,讓他自己有玩的心態,他才能真正做出一些事情,打動他自己,才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師,他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話,非常震撼:“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工,現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘,組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”,一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人:要有創業心態

在小米創辦四年後,我們市場估值100億美元,業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下,我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業,也要最合適。

最合適,則是他要有創業心態,對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒,就會有更高主動性,這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麽的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛,如何持續激發團隊的熱愛?首先,讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI,不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麽分解呢?我們是不把KPI壓給員工,我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講,都是定一個數量級,比如說今年要賣4000萬臺,不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔,我就給你一個什麽樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬,突然間幹到了5000萬,然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假?我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候,其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯,我到底到了哪個階梯上,因為我們把這個信息測算清楚以後,要分配調度資源。相比結果,小米更關註過程。員工只要把過程做好,結果是自然的。

小編註:雖然沒有KPI ,但小編有認識小米的員工,他們一天工作接近12個小時,而且已經連續4年了!知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制,小米員工大李回複說“堅決反對加班……但是如果是創業就算了,創業意味著工作就是生活……何來加班?我每時每刻都在工作。”

6、天理即人欲:給足團隊利益,讓員工“爽”

團隊的激勵,就是一個“爽”字。讓員工爽就好,不要追求什麽條條框框,也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你,也許不適合你。其實最根本來講,我們做企業的管理者,能不能真的把姿態放得更低一點,去跟你的員工打成一片,聽聽他們到底想怎麽爽,怎麽給予他們參與感、成就感,怎麽給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽,員工爽,他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題,如果你願意去想的話,每個企業都能想明白,主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候,心態很平和、很開放。他已經做了20年企業,早已功成名就,有名有錢。在做小米之前,也是中國最著名的天使投資人之一,不缺錢不缺名。不管大家相信不相信,他做小米是夢想驅動的,就是他想做一個足夠偉大的公司,一件足夠偉大的事情。所以在這種時候,從合夥人到我們核心員工,都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司,他只跟你說有期權,都是到了臨近上市的時候,才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白,把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麽激烈,沒有足夠的利益驅動,純粹講兄弟感情的話,其實很難。

小編註:《參與感:小米口碑營銷內部手冊》中說,小米客服工作,只要工作半年以上,工作表現得好,就給期權!

7、解放團隊:忘掉KPI,組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI,我們沒有KPI,這個背後是以用戶反饋來驅動開發,響應快速。比如我們MIUI的開發,MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇,我們每周快速根據用戶的意見來叠代。甚至內部獎勵,不是老板今天心情不錯,然後說你做得好,而是全部依靠用戶票選出來,大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的,當你很認真地對待用戶的時候,用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊,才會真正愛自己的產品,愛自己的用戶,這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講,要走群眾路線,你要鼓動大家的積極性,要鼓勵大家創新的時候,如果都是那種層層匯報的架構,比如有五六層、七八層的層級架構,大家怎麽可能會有創新性?我要作一個決策,我說了不算,我要跟七八個領導作匯報,要等兩三個月之後才有意見的回複,工程師怎麽會有膽量創新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的,那個模塊是另一個工程師做的,用戶有吐槽,這個工程師就說這個問題反饋我們看到了,會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級,一層是員工,一層是核心主管,一層是合夥人,只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理,不會搞得非常複雜。

我們要做整個互聯網轉型的時候,一定要由內而外,先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

8、讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時,都可以領到一臺工程機,要當作日常主機使用;其次,讓員工的朋友也成為用戶,每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼,Friend Code,朋友邀請碼,在小米網上的優先購買資格),送給親朋好友,讓他們也使用起來;最後,要和用戶做朋友。

對於使用自己的產品,很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米,我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲,甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊,很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後,會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣,像對待朋友一樣,用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉,論壇ID是著名的“白板嘯西風”,後來加入小米,並做到了店長的崗位。

9、人比制度重要:讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度,但是對於小米的客戶服務,我認為,人比制度重要。

我們的客服部門主管,她做了十幾年的客戶服務工作,經驗非常豐富。2012年,小米的業務飛速發展,用戶數量迅速爆發,客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來,為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是,她第一次來向我匯報工作計劃時,一進我的辦公室就把我嚇到了:她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表,然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期,做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完,對她說:“做客戶服務這件事情,你是專業的,我是業余的。你搞得這麽多圖表和計劃,說實話我看得不大懂。你專業,你自己懂就好了。咱們能不能不要這麽多KPI數據?我只給你一個指標:怎麽讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”

10、人是環境的孩子:用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰,但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候,就沒人會這麽做了,這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候,他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣,他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家面無表情走流程,客戶著急,工作人員卻無所謂的場景,在小米之家是看不到的。這和制度無關,用制度規範出來的“服務”,是假的,用環境塑造出來的服務,是真的。

小米之家的內庫要求不但幹凈利落,還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放,但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子,還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫,讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麽簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候,他有他自己漂亮的換衣間,高端大氣上檔次的咖啡壺,整潔明亮的內庫,員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工幹凈整潔的工作環境,這樣的工作環境,讓大家日常去體會“美”的存在。並且,為了持續地在這樣的好環境中工作下去,他們會自然而然地養成好的習慣,來維護這個環境。因此,當小米之家的員工工作的時候,他們會自覺地把內庫收拾得幹凈和整潔;當小米的客服員工在交接班的時候,都會把辦公卡位收拾整齊,把椅子擺放好了再離去。

 

小米官方首次深度解密“4年600億”的神話背後

兩位聯合創始人、副總裁黎萬強、洪鋒,新媒體總監鐘雨飛,客服總監楊津京聯合發聲

零距離學習雷軍的互聯網思維七字訣“極致專註口碑快”

參與感就是“臺風”!

黑馬-小米特訓營2天2夜:參與感三三法則實戰演練!

開課時間:2014年10月30-31日

地點:北京

報名電話:馮良玉 13520720175

點擊鏈接了解課程詳情:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MTI0OTM2NDUwMQ==&mid=201598720&idx=2&sn=0060c247c63fae02348485c4de40894e&scene=1#rd

一篇 文章 讀懂 小米 用人 之道 萬強 一個 靠譜 譜的 工程師 工程 100
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那些科技大佬們的“奇葩”用人標準

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1014/146710.html

i黑馬註:李開複老師曾經說過青年人和創業者這一生至少有兩個家,一個是自己的家,就像你今天過節拼命約會的目的,另一個是企業,相比前者標準的隨機性,後者的要求更多是一種人生的積累和磨礪,很多人做不到,適應不了一個企業,往往是在知道了方向後,卻始終不願意改變和嘗試自我突破。本文是李先生闡述的現代企業需要的七種人,你符合幾項?看過李開複老師正常的人才觀後,《創業家》也為大家整理了那些互聯網大佬們的“奇葩”用人標準...

李開複(創新工場創始人):現代企業需要的7種人才

\1)融會貫通:不僅能夠掌握書本知識,而且具備思考的能力,懂得自學、自修的方法,並可以將學到的知識靈活運用於生活和工作實踐,懂得做事與做人的道理。

2)創新與實踐相結合:從根本上說,價值源於創新,但創新只有與實踐相結合才能發揮最大的效力。“為了創新而創新”的傾向是最不可取的。反之,在實踐過程里,我們也不能只局限於重複性的工作,而應當時時不忘創新,以創新推動實踐,以創新引導實踐。只有這樣,我們才能不斷研發出卓越的產品。

3)跨領域的綜合性人才:21世紀是各學科、各產業相互融合、相互促進的世紀。現代社會和現代企業不但要求我們在某個特定專業擁有深厚的造詣,還要求我們了解甚至通曉相關專業、相關領域的知識,並善於將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來,綜合應用於具體的問題。

4)三商兼高(IQ + EQ + SQ):一個人能否取得成功,不只要看他的學習成績或智商(IQ)的高低,而要看他在智商(IQ)、情商(EQ)、靈商(SQ)這三個方面達到了均衡發展。

高智商(IQ, Intelligence Quotient):高智商不但代表著聰明才智,也代表著有創意,善於獨立思考和解決問題。

高情商(EQ, Emotional Quotient):情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系、參與團隊合作等相關的個人能力的總稱。在高級管理者中,情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商(SQ, Spiritual Quotient):高靈商代表有正確的價值觀,能否分辨是非,甄別真偽。那些沒有正確價值觀指引,無法分辨是非黑白的人,其他方面的能力越強,對他人的危害也就越大。

5)溝通與合作:溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀,我們需要的是“高情商的合作者”,而不再是孤僻、自傲的“天才”。

6)從事熱愛的工作:真正自覺、自信的人會根據自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作,才能真心投入,才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人,他們最容易在事業上取得最大的成功。

7)積極樂觀:在機遇稍縱即逝的21世紀里,如果不能主動把握機會甚至創造機會,機會也許就再也不會降臨到你的身邊,如果不能主動讓別人了解你的能力與才幹,你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的,畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒,並徹底喪失繼續嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然,積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環境,更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

並不是說20世紀強調的諸如勤奮、踏實等人才特質就不再重要,事實上,21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質和行為規範為基礎。只不過,21世紀對人才的要求更全面也更豐富,審視人才的視角也從單一的個體層面轉向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環境等多個維度,涵蓋學習、創新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

馬雲(阿里巴巴創始人):完美的人走開,有潛力的新人統統到碗里來

\好的年輕人是被發現,然後被訓練的。你要發現的人,要有敢於承擔責任的素質。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人,因為有毛病,所以才需要你幫他。

首先,我不會找一個完美的人。

我不找一個道德標準很高的人,我要找的是一個有承擔力的、有獨特想法的人。當然有獨特想法的人未必有執行力,有執行力的人未必有獨特想法。所以你要pick a team.沒有一個人是完美的,想法很好,執行能力又很強的人不太常見的。你要想找一個全能的人,可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人:這人有想法,這人有執行力。要把這些人聚在一起,你是在找一個團隊,找一群人。沒有人是完美的,組織和人的結合,才是perfect的。

怎麽培養人?就是發現人,訓練人,給他們機會。我們做的是顛覆性的行業,新人做新事。非顛覆性的行業,才是新人做老事,老人做新事。

李彥宏(百度創始人):我還是喜歡聰明人,達到這兩條就行

\李彥宏表示,百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人,百度並不知道他們的畢業院校。

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準:

有沒有能力和潛力勝任工作?

一般情況下,新人不一定會順利完成工作任
務。在百度,新人可以犯錯,但是經過“點撥”之後,不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

認同不認同公司文化?

百度致力於保持創業激情、
願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩,不願意冒險,不願意在高速成長的環境中工作,希望有一份穩定的工作和生活,那麽這類人就不太適合百度。

周鴻祎(奇虎360董事長):這五種人,對不起,不用
 

\創業不易,辨人更難。

反思過往,有五類員工不能用,如不能迅速處理,就會影響團隊的凝聚力,有害無利:張嘴說謊的,自我膨脹的,心胸狹窄的,吃里扒外的,拉幫結派的。

劉強東(京東商城 創始人):內部提拔人才,因為愛你就是愛自己

\70%的高管會從內部提拔:過去幾年京東的主要高管大多由外部引入,而現在劉強東更願意培養京東出身的高管。他說,未來京東70%的高管會從內部提拔。

親自管理、調教管培生。劉強東說,京東選拔管培生,是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查,父母是普通工人或農民的,才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教,相較於其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

對“京東人”的關註,是未來十年唯一考核目標:過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱,每周工作六天,還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上,劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個,那就是對京東人的關註,致力於員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時,京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面,確保團隊價值觀統一,而非像過去90%精力都放在業務層面。

放權的形式,不放權的本質。一直以來,劉強東用人最大的問題就是不願意放權。但是理性告訴劉強東,必須放權。這兩年,他引入了諸多職業經理人,設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為,再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋。

陳歐(聚美優品創始人):恩,參與感,沒錯,就是讓他們覺得跟著你有肉吃

\陳歐說在新加坡做GGgame(現在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤:在企業早期發展比較緩慢的時候,總是希望借助外力解決問題。

這段創業經歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權組織架構,只是憑借對人單純的信任感,很難保證未來不出問題。

陳歐說找人永遠是CEO最核心的任務。很多環節只要你找到一個合適的人,那就解決問題了。當時他在參加《非你莫屬》時認識了劉惠璞,劉惠璞過來之後,快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。

聚美的創始團隊基本就是陳歐早期的同學,後面高管團隊大部分也是通過圈子認識的,而且基本進來之前有一年時間的認知和考察,這樣才能保證進來之後彼此相吻合。高管切記不要火速招聘,因為高管講的是大家同心同德,如果高管能力很強,假如跟你不同心,可能貢獻沒多少,但是會把你的攤子弄得天翻地覆。

後來招的人比前面貴,怎麽辦?

陳歐說,薪資倒掛永遠是一個問題。但是早期的元老有期權,後面員工的期權可能就比較少。企業發展到一定階段,不可避免要請一些高管,但有些人瞎請,老覺得外面的高管就是好的,自己的人就是差的,瞎給高工資。

陳歐的理解是,後面不要請那麽多高薪的人,你可以一強百弱,一個經驗豐富、能力很強的管理者可以把下面的人帶起來,這樣可以最大限度地避免薪資沖突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人,可能不僅是對之前團隊的沖擊,而且對公司現金流、生命線造成沖擊,這是很危險的。

你如何管理比自己年長的VP?

陳歐認為,作為公司創始人和老大,你就是要成為萬金油,每方面都要懂一點,才能跟他們去溝通。說白了,當他們服你的時候,自然就管理好了。如果他們覺得你什麽都不懂的話,會議上他們說,老總說得對,但私下抽煙的時候就罵你。

人們經常說老大需要人格魅力、管理能力,其實最重要的還是你能否用一個目標去捆綁他們,讓他們感覺到不是在打工,而是參與到真正長期的事業中。只要你能說服他們,讓他們覺得這個方向是對的,我相信他們是會自己管理好自己的。

雷軍(小米手機創始人):為了得到人才,可以聊12個小時,勸其加入

\雷軍組建創業團隊時,前半年花了至少80%的時間找人,最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後,他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來,最聰明的人才,成本是最低的。“所以,我們雇了一群最聰明的人。”

小米無畏果敢,在人才戰中,車輪戰是經典手段,有一次,一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試,他沒有創業的決心,對小米的前途也有些懷疑,幾個合夥人輪流和他交流,整整12個小時,打動了他,最後工程師說:“好吧,各位老大,我已經體力不支了,還是答應你們算了!”這位哥們終於被小米人“化”酥了。小米團隊對於優秀候選人的堅持與主動追求,一如既往地在發燒友產品中表現得淋漓盡致。

雷軍,是面試界武林高手,慣於情景代入,黯然銷魂面試法,KK就是這樣被“忽悠”上了小米戰船。

在北京知春路上的翠宮飯店,豹王咖啡,雷軍和林斌兩個人一起拉著KK聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒,就是和KK一起聊各種電子產品,從手機到電腦,從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時,雷軍毫無保留的展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。KK當時就震驚了:“當時我以為我是 Kindle的粉絲,但是沒想到雷軍比我更了解Kindle。當時為了用Kindle,我還自己寫一些小工具去改進它,結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂,他甚至把一個Kindle拆開,看里面的構造怎麽樣。”

同時,雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制,他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人,都是真正幹活的人。他想做成一件事情,所以特別有熱情。

姚勁波(58同城創始人):只要合適的人,如果你能搞定這個城市的所有大媽,司機和修空調的

\一個人做,沒有戰友很苦惱

剛剛吃飯的時候,黑馬會的兄弟和我聊,做58同城,如果說有啥教訓的話,人才問題應該是最深刻的教訓。目前58管理層八九個人,全部是最近三五年重新組建的。我是一個人創辦58,如果讓我倒回九年前,回到當初的那個時候,最重要做的一件事情,就是花30-50%的時間在找人上面。九年前我幾乎沒有在找人上花任何時間,我是個人占股,當時我自己認為自己是全能的,編程可以做,Logo可以做,上傳服務器也會做一點點,做產品沒有問題。後來發現你跟別人打仗的時候老輸,這里輸一點那里輸一點,人的信心從100分可以突然掉到0分,打了幾個敗仗,特別沮喪,於是忽然有一天醒悟了,重新開始在各板塊全部組建一流的人:銷售、人力資源、財務、產品、市場、服務器運維、美工、無線,全部招一流的人。

到哪里去找合適的人,如何說服他加入

明確了一定要找最優質的合作夥伴以後,我就想,我要招的這個人可能在哪里。比如我招管58信息質量的人,我想這個人可能在阿里巴巴,因為阿里巴巴有這個業務,我就利用我所有的人脈,那時候沒有微信、微博,所有從阿里出來的人我會一個個問,我要找這樣的人,這個人在什麽地方,給我一個名字。

所以不管怎麽樣,你一定要找這個領域最好,能夠承擔得起的人。但是當你找到這個人以後,他不一定願意加入你,比如“我在北京,你要挖我到成都工作,我不願意,而且你這個人我也沒有聽過。”怎麽辦?那就一年之內找他談五十次,每兩周跟他見一次面,講理想,總會有一個時刻,他在原來的公司做得不開心的時候,覺得沒勁,如果你的理想能和他匹配上,你給他高的工資,福利等,你可以給他別人給不了的。

還有一點是大公司給不了的理想,因為大公司一級一級設好,每個人管很窄的一塊,你挖的人在你這里是VP,是副總裁,但是在百度騰訊可能就是很小部門的,可能連馬化騰都見不到,但是在這里能天天見到你,你可以給他股權,3-5%,他永遠也算不出來他在百度和騰訊有多少股權,所以分享股權和分享未來,永遠讓你的人拉著你的業務走,而不是讓你的業務推著你的人走,始終讓你的人比業務高一級別就對了。

識別一個好的人,不管是中級、高級、低級,很簡單,就是看。這個人優秀是一種習慣,幹一件事情能成,大學挺好,找工作也挺好,企業里面也是優秀員工,做一件事情也能做成,創業也能做成,他下面做什麽可能性比較大,有些人天生對自己比較有高的要求,他老是會做成事情,你找這樣的人。比如我們招人,有時候我們去211、985高校,只是根據統計學下來比較好,並不是別的學校沒有這樣的人,優秀是一種習慣,高考能考好也是你的一種體現,找這樣的人。第二,你要警惕換一個公司提一個職位的人,比如在A公司是員工,在B公司是主管,到C公司是經理,到D公司是總監,這樣的人並不一定是優秀的人,他可能只是每次跳槽的時候比較會談判一點。這個規律我給別人分享的時候,很多人都有同感,就是在這個公司里面被提拔的人往往是真才實料的人。

另外就是你要懂得分享,用你的理想感染人,當你的理想成為了他的理想,你想幹的事情就是他想幹的事情,基本就差不多了。這個夢想,有的時候你自己一開始都不信,但是講多了都信了,不斷的講,不斷的講。反正我講的都信了,很多都實現了。

不用留離職的人,再論理想

還有一點我要跟大家分享,離職的人,如果有人給你提出離職,就不要留了。一個人向你提離職,再留下的可能性很小很小,我吃了很多虧,發現挽留是無用的。中國人的特點是什麽,他向你提離職的時候,他新公司已經簽好了,你的努力會讓你有挫敗感,花了很多精力都不成功,或者偶爾留了半年,半年他又走了。

你能吸引什麽樣的人為你工作,跟你的理想有關,如果你的理想是在成都做最好的公司,可能就會吸引成都最好的人,如果理想是成為中國最好的公司,可能就會吸引中國最好的人,如果是想做全世界最好的公司,可能吸引的就是全世界最好的人。雖然現在你很小,但是不妨把你的理想偉大一點,站高一點,於是理想主義的人,可能成功的概率會越大。只有理想夠大,別人才願意加入你,才願意跟著你,因為他的股份可能很少,他的位置可能也不大,他需要一個大的舞臺。尤其你的理想不僅僅能感染你的員工,還可以感染你的投資商,會不斷釋放能量。

找到合適的人,你會收到驚人的效果

找到這個人以後,基本上這塊就變成公司的優勢了,比如銷售,同樣的流量,你去變現,中等人可能做80萬銷售額,好的人可能做100萬銷售額。你的公司的成本可能是80萬,只能做80萬銷售額,沒有利潤。但是你的對手,可能找到了一個優質銷售,同樣80萬的成本做100萬銷售額,就有20萬利潤。這兩個企業融資的時候,如果你的估值1000萬,對手可能就是5000萬,因為你沒有利潤,他有利潤。投行的人做模型出來,他就是比你高五倍的估值,於是你只能拿到200萬投資,他拿到了1000萬,於是你就必敗無疑。任何業務都是這個道理,流量上面也是這樣,用戶產品合作上面統統是這樣,有時候你敗敗得稀里糊塗,就是因為你找錯了一個人。

把公司帶入快車道,淘汰不良員工

另外就是速度,有的創業者允許公司以10-20%的速度增長,在互聯網行業這是不可思議的,如果58有一天速度發展低於50%,我肯定覺得太糟糕了,我始終要把企業帶到快車道去,發展速度也是一樣,你速度不達到一定的臨界值,你是留不住好的人,因為你沒有辦法給他創造更好的回報,創造更好的空間,比如他今天帶五個人,他明天帶十個人,他現在月薪一萬,他希望明年三萬,如果沒有這樣的加速度和增長速度,你沒法給員工創造很好的環境,真正留下的人就是比較平庸的人。

所以始終把你的企業帶到快車道去,在互聯網行業來講不僅僅是安全的需要,更多的是生存的需要,因為互聯網很難。比如58市值38億美金,我們在中國互聯網中間已經能排在前十,但是我敢肯定,兩年以後,我們的股價肯定不在現在的正負30%之內,在這個位置是穩不住的,只有兩種可能,往上或者往下,變成偉大的公司,或者變成平庸的公司。


【黑馬讀書】紮克伯格談用人:每個員工都是HR

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1023/147110.html

i黑馬:美國第一大社交網站臉譜網(Facebook)創始人馬克·紮克伯格近日來華演講,透露明年將在中國展開招聘,稱自己希望想要幫助世界其他國家去連接中國。紮克伯格是全球至今最年輕的自行創業億萬富豪。臉譜網的成功在很大程度上源於其擁有一支超級優秀的團隊。如何招聘最棒的人才,《像紮克伯格一樣思考》一書會告訴你答案。
 

\以下為該書內容節選。

雇用真正優秀的人,每個人都參與招聘之中

臉譜網的成功實際上組建的團隊息息相關,這一點適用於任何公司。臉譜網致力於使公司保持盡可能小的規模。怎樣才能做到呢?你得確保你為公司雇用的每位員工都是真正優秀的人才。

一個優秀團隊的重要性在過去幾十年反複被人提及。無論你是成長中的還是已經取得了地位的公司,如果沒有擁有一個分享你的遠見、夢想和目標的團隊,公司不能發揮出潛力。不管你持有何種觀點,不管你身處什麽領域,不管你有多麽聰慧的理念,成功是一個團隊的活動。你能夠想象出世界上最驚人的產品或者服務,但是這些都需要人去幫助你實現夢想。

臉譜網的領導團隊和馬克·紮克伯格本人對招聘合適的人的價值理解得非常好。公司成立之初,臉譜網的每個人都參與招聘之中。公司每天都在尋找有才之士。公司設定了一個招聘程序,讓所有員工都深度參與。臉譜網的招聘程序的制定者拜訪校園,參加技術聚會和全國重要的技術活動。一些人(包括臉譜網的領導團隊)常常站在斯坦福大學門口尋找工程師。

臉譜網員工對待招聘這項副業非常嚴肅認真,他們甚至建了一個維基網來分享求職申請人的姓名和申請人的反饋,以及吸引潛在員工的方法。安德魯·“波茨”·博斯沃思(Andrew“Boz”Bosworth)現任臉譜網的工程總監,他曾經在哈佛大學教授過紮克伯格有關人工智能方面的知識。他說:“我們招聘的人都是能解決問題的能人。你得準備好投入工作,做出成果,獲得成長。”

人們只要看看臉譜網的招聘視頻就會明白,激情和真正的創新環境是臉譜網的特色。有時候,人力資源部在招聘主頁貼出編碼謎題,帶有誘惑地邀請申請人:“化解編程挑戰,得到一次電話面試機會。”

加入臉譜網,就要過五關斬六將

臉譜網的招聘篩選過程非常嚴格。要加入臉譜網的工程團隊尤其困難。申請者首先會得到一系列簡單的謎題。如果他通過了第一關,接下來會有更難的編碼任務。“在編碼面試的時候,不要期待揮揮手就能簡單通過。”工程部主任喬斯琳·戈德費恩(Jocelyn Goldfein)說,“我們否決一位申請者的最通常的原因是他達不到我們的技術標桿。”

通過第二關的申請人會被邀請到臉譜網進行一個系列的四次緊湊的書面測試:兩次是純粹的編程練習;另外兩次考驗申請者的專業知識,主要考察其“解決困難問題”和“在技術層面開始工作”的能力。

有一種方式可以繞過上述招聘環節——變成一場公司收購加聘用,即由某人創立的一家公司受到紮克本人或者他的領導團隊關註,進而被收購。多年以來,臉譜網已經收購了大約30家公司,其中大部分收購的目的是為了得到最優秀的人才而不是產品。紮克伯格認為這種吸納人才的方式物有所值:“某個在自己的領域做得極其出色的人比某個做得非常好的人優秀得不是一星半點。他們要優秀100倍。”

 

超級好福利留住人才

臉譜網善待自己的員工——免費食品、免費幹洗,還有其他很多誘人的福利,但是不要誤會——吸引員工的關鍵是公司的文化和領導者的遠見。紮克已經“轉變”了很多工程師。公司認為重要的某些員工,談話剛開始時對方就說:“不,謝謝,我沒有興趣。”但是,紮克會陪同那位大有前途的員工順著一條小道爬山,走很長的路(這種方法從馬克的偶像史蒂夫·喬布斯那里借鑒而來)。步行的終點是一座小山頂,景色美不勝收。登頂的時間恰到好處,這也是紮克登山的升華時刻。登山步行完全改變了那位員工的想法,同時此過程中紮克的遠見也充分體現了出來。

臉譜網團隊成為業界最強的團隊不是靠運氣,靠的是紮克只招聘最好員工的戰略方法。運用聰明的招聘策略,與公司文化保持一致,吸納合適的人才。

合適的人並不是指具有合適的能力的人,而是指具有正確態度的人。有些最成功的公司使用非傳統的,基於優勢的招聘方法——首先雇用最好的人才,然後再為他們考慮合適的位置。

臉譜網就是這樣一個例子,它知道合適的人的價值所在。

很多時候,公司雇用工程師看重的是他們的技能和對未來的願景。當一個新員工走入辦公室,不知道自己的責任是什麽的時候,他會被告知這樣一句話:“四處走走,看看有什麽問題和機會,並幫助將兩者連接起來。”公司鼓勵員工圍繞他們感興趣的項目組成團隊,因為臉譜網的領導者明白做自己熱愛的工作才能做到最好。這種方法不僅保證員工能全身心投入工作項目之中,它同樣也會基於員工的聰明才幹而不是文憑為他們提供職業成長的機會。從這個意義上說,每個人是平等的。只要對產品改善有貢獻,你就會獲得承認和尊重;公司不會在意你的履歷和年齡。在臉譜網這樣的公司,無論你是實習生還是公司的CEO,都能將理念轉化成產品。“像素最重要,”臉譜網時間線的一位設計師喬伊·弗林(Joey Flynn)說,“你在這里可以做任何事情,只要你能夠證明你行。”

扁平化管理和非傳統的職業路徑

臉譜網的扁平化管理結構支持那種方法,公司的副總裁很少。臉譜網的第5位員工馬特·考勒(Matt Cohler)說:“我們致力於將事情盡可能扁平化。我們給員工提供的創新的環境越差,我們落後得就越快。”15安德魯同意這一觀點:“上帝不允許我們消耗一天的時間卻不為明天的臉譜網做好準備。你知道很多偉大的公司一直在力爭擴大規模,加強自身的文化。”

為你的員工提供非傳統的職業路徑,它基於員工的貢獻和價值表現而非基於他們的年齡或者文憑。而且,最優秀的領導者建議在本行業外招聘職員。行業外的人能提供全新的視角,重新給公司註入活力。史蒂夫·喬布斯就是這樣的領導者。他說:“麥金塔系統取得巨大成功的一部分原因在於開發系統的人是音樂家、詩人、動物學家和歷史學家,而他們正好也是世界上最棒的計算機科學家。”

雇用最優秀人才的最大優勢在於你不用去管理他們。要給他們權力,不要給他們管理制約。通常情況下——我在自己的職業生涯見過很多次,經理花費大部分寶貴時間去悉心管理能力最弱的員工,沒有把足夠的時間留給能力最強的員工。即便最優秀的人才不需要管理,他們仍然需要領導者抽出時間與他們討論觀點,需要向領導者展示他們的構想原型,需要建議和指導才能找準前進的方向。

請註意用詞是“指導”,不是“命令”。充分信任員工並給予權力是對他們最大的驅動力。領導的角色不是參與構想公司的每一條重要理念,而是創造一個能孕育奇妙觀點的環境。這樣的環境不僅能保證公司在繁榮時期持續創新,還能幫助公司在面臨困境時持續前進。

再舉個例子,英雄所見略同

另一個例子,加里·維納查克(Gary Vaynerchuk)是一位獲得過一系列成功的企業家,他把家族的地方酒品專賣店發展成為全國行業的領先者。他在所著的《感恩經濟》(The Thank You Economy)一書中指出同時聚焦顧客幸福感和員工幸福感的重要性:“我關心自己員工比關心顧客更多,我牽掛顧客又比關註自己的呼吸更多。”這是他如此成功的原因。他接著說:“你對待員工如同對待一個成人,這是讓他們高興的第一件事。那意味著,在員工被證明不值得信任之前,允許他們使用自己認為恰當的方式管理自己的工作。”

這種信任的觀點不僅融入加里的管理方式之中,也體現在公司的福利上——更確切地說,假期時間的政策;或者說,減少假期的政策。維納查克認為,由於員工的生活方式和生活環境的需要,他們任何特定年份中都可以休長假。有的人休假時間長,有的則幾乎不休假。結果是一樣的:員工全情投入,持續快樂地待在工作崗位,向雇主回報以110%的努力工作。就是這麽簡單,就是這麽讓人驚奇!你有沒有聽說過不設時限的假期?如果你能夠得到這樣的福利,你準備怎麽利用它?

一個真正的領導者培育的不是眾多經理,而是眾多的領導者。英特爾公司的市場營銷副總裁約翰·傑佛(Johan Jervoe)曾說過:“我作為領導者的目標是有朝一日我可以脫離於管理工作之外。”他作為領導者的目標是建立一個強大的、自我延續的團隊。團隊有權力作決策,並且當他不在的時候能發揮領導作用。這才是優秀領導的真正標誌!
 


(歡迎出版社 聯系本欄目,聯系微信:zzyyanan)
 

《創業家》&i黑馬首期黑馬讀書會

——如何避免互聯網創業泡沫

     《創業家》首期讀書會華麗啟幕,

       資深媒體人紀中展,

       天使投資人吳世春,

       美澳居創始人兼CEO吳波,

       三位大咖一起跟您聊聊互聯網創業那些事兒!
 

     《創業家》雜誌5年精華案例集《創業小敗局》

       現場簽名贈送!
 

      趕快填寫報名表:http://www.wenjuan.com/s/InQRby/
 

      主題:如何避免互聯網創業泡沫

      時間:2014年10月26日(周日)13:30-16:30

      地點: 北京市海澱區海澱西大街36號中關村創業街7號樓黑馬會2層


 


負債2.5億如何一夜反轉?身價158億全靠敢用人、敢分錢、敢分(權)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148116.html

i黑馬:當初史玉柱從一夜間負債2.5億,到今天的東山再起,他是真正的商業巨人。衡量一個老板的高度,莫過於看他對財富的價值觀,而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。
 
\企業領導在抱怨企業沒有人才,招不到人才的時候,首先先要明白一個問題那就是:企業可能缺少的不是人才,而是出人才的機制。如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制,企業管理者應該如何設計呢?
 
一、發財機制(分配機制——核心機制,必須是老板帶領股東、中高層來制定)
 
我們先看四個現象:
 
1.為什麽秦始皇能統一六國,成為第一代皇帝?
因為他采用了耕占機制,即,搶到十畝田,分戰士三畝,殺一個人,獎十塊錢等。
 
2.為什麽中國農民在改革開放後能吃飽穿暖?
因為農民過去是給生產隊幹,現在是給自己幹。
 
3.為什麽我們老板在外界沒有多少支持的情況下,仍然起早貪黑、無怨無悔?因為老板是在為自己賺錢。
 
4.為什麽員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴?
因為他們在為夢想行動,為榮譽而戰。
 
所以,通過這四個現象,我們弄明白了人是怎麽回事:
1.人是自私的,尤其是老板;
2.人是貪婪的,尤其是老板;
3.人是虛榮的,尤其是老板;
 
“經營企業就是經營人,經營人就是把握人性,然後滿足人性!”
“老板是火柴,員工是汽油,當火柴遇見汽油才會爆發能量。”
 
示範一、增加式分配機制
 
1.問題:產量或銷售額很難提升,老板非常想,員工就是不想。
2.原理:員工對於正常收入只付出正常勞動,要想讓他付出超常的工作,同時,必須讓他得到超常的回報。
3.具體操作:設定一個生產或銷售的基數,然後把超出部分,按照一定比例分給當事人。
4.備註:
1)分給員工部分,最好占超出部分純利潤的50%以上;
2)能每天分的最好每天分,最次每月分;
3)此機制適合所有企業;
4)老板必須把心放大。
 
示範二、減少式分配機制
 
1.問題:生產成本和運營成本很難降低。
2.原理:人只操心和他有關系的事。
3.具體操作:
1)設定一個成本基數,然後,把每月降低部分,拿出50%,按一定比例分配給當事人。
2)就某一部門定下一個人員基數,讓其內部優勝劣汰,把省下的底薪的一半分給留下的人。
3)減少式分配機制,對於新開業公司,設定一個收支平衡的期限,然後把少虧損部分的50%分給團隊。
4.備註:
1)降低部分至少拿出一半分給員工;
2)此機制適合所有企業。
通過這兩個機制,我們明白:我們企業里面,不是缺人才,而是缺出人才的機制。
 
示範三、彩票式分配機制
 
彩票為什麽這麽火?
1)因為可以以小搏大;
2)兌獎方式簡單;
3)及時兌現;
1.問題:優秀的員工在公司里面沒有找到被優秀的感覺,從而不再優秀或者跳槽。
2.原理:優秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報,從而一直優秀。
 
3.具體操作:
 
操作1:在業績上設定一個標準,獎勵當月達到此標準的第一名一個超常的大獎。(至少是常規收入的5~10倍)
經營人:把握人性,用機制掌握人性。
金字塔原理
 
操作2:每月選出技術或者服務上的第一名,給一個大獎,同時使用師道文化讓他神聖。
 
操作3:設立金點子工程——即在工藝流程、技術創新等方面設立大獎。也就是某人提出該方面建議後,由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的純利潤的10%~30%分給提出建議的人。
 
4.備註:
1)所設立的獎項必須是優秀員工覺得值得為此一搏的獎項。
2)此機制適合所有企業。
3)即時兌現。
 
示範四、福利式分配機制
 
1.問題:當公司業績上升的時候,行政後勤人員感覺不公平。
2.原理:和他有關的事,他就不再抱怨,反而去主動關註。
3.具體操作:
1)進行思想教化;
2)設定一個業績目標,把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政後勤人員。
3)給行政後勤人員優秀員工的父母發養育獎;
4)員工過生日,給他父母送禮物;
5)員工獲獎,聲勢浩大的把獎品送到他們家;
6)邀請優秀員工的父母參加公司年會,並且使用三道文化。
 
示範五、按揭式分配機制
 
1.問題:
優秀員工在獨擋一面之前,很容易離職。
 
2.原理:
人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。
 
3.具體操作:
1)給他買一臺車或者是一套房,承諾,在公司幹完5年,這臺車或房就過繼到她/他的名下。
2)承諾在公司幹滿3年,可以額外得到一年的年薪。
3)在公司幹滿三年,能獨擋一面的,給他開一個店,同時占身股30%,拿的錢可以多給一些。
4)承諾在公司幹滿十年,公司給配價值5萬元轎車一臺。
 
示範六、婚姻式分配機制
 
1.問題:
老員工或者親屬在能夠獨擋一面的情況下,沒有得到應該得到的利益,在公司里面,就會起反作用。
 
2.原理:
能獨擋一面的員工,希望有一個穩定,而且有面子的未來。
 
3.具體操作:
四級股東制(包括員工、親屬)。
A業績股東(服務股東)——因為業績或服務優秀而成為;
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作,獨擋一面;
C主導股東——在公司整體運營上,能夠起主導作用;
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
 
4.備註:
1.每一級必須提前定好進入和退出機制,同時白紙、黑字和紅手印(包括和親屬也一樣);
2.外人最好拿錢來參與,親屬最好不拿錢;
 
機制是因機設置
1.在設置機制之前老板要造一個場。
說話的核心是讓人能夠聽懂,能夠有所觸動。
企業最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白,總想把人管理好。
 
老板必須教練化
1.員工幹他能做的事,永遠幹不了老板能幹的事。
2.必須寫清楚退出和減股機制。
3.必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。
 
老板要做的三件事
1.尋找我們行業未來可以做的行業或產品。
2.尋找企業未來發展的勢。
3.尋找資源。
 
進入機制  如:由非股東進入業績股東。
 
1.做運營經理或主管一年以上;
2.所負責團隊業績在上一年度排名不低於團隊數量的30%;
3.後勤:一年內根據市場化考核,平均分不低於前三名;
4.上一年個人業績不低於團隊人數的10%,如:不能低於前10名;
5.思想靈魂必須和團隊保持一致。
6.原股東60%以上同意。
 
示範七:減股和退出機制  
 
如:主導股東的減股和退出機制。
1.中途退出者,只享受當年利潤分配,入股資金不退。
2.如果不能獨擋一面了,該股東自費請能做此工作的人代替,自己去學習兩年時間,在此期間利潤分配不受影響。如果兩年後仍然不能跟上,則酌情減少股份
3.因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作,采取如下三種方式處置股份:
A、按市值內部轉讓;
B、內部無法轉讓,可以轉讓給自然人,但需經原股東60%同意;
C、根據合作年限逐年稀釋完畢;
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明,在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
 
分配機制是一家公司的核心機制,主要靠老板和中高層來定。老板和中高層在制定企業分配制度之前,必須明確:1、什麽是企業價值;2、誰創造了價值,只有價值的創造者才有權利分享價值;3、如何評估價值,評價原則反映了企業的價值導向和發展戰略,它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力;4、如何分配價值,兼顧外部公平、內部公平、自我公平。解決了這四個問題,才能真正發揮分配制度的激勵作用。

找創意 他徵才指定「怪咖」 日本最大泡麵商「日清」社長的逆向用人術



2015-11-30  TWM

日本最大、全球最悠久的即食麵品牌──日清,向來有靈活的行銷策略,主因在於規定各單位都要配屬奇人異才。

業務是一門科學,市場行銷是一門藝術。

行銷人員的工作,是以「構想目前市面上從未出現過的商品、創造更健全的客戶服務,以及建立最佳行銷機制」這些內容為工作的目標。最後,如果能夠讓商品以新品牌的方式被成立,並能拓展出全新的市場,就等於達成「行銷」這項工作的最高境界。

這項工作,猶如在空白的畫布上不斷堆疊色彩,藉此表現畫家心中意象的過程。也像在五線譜上用一長串的音符,創造出新旋律與和音的音樂家一般。而最重要的, 就是創作出的作品一定要讓世人感受到共鳴與感動,這就是身為藝術家的使命。行銷人員就像一名藝術工作者,而商品就像是一件藝術品,消費者就猶如鑑賞者一 般,三者構成一個環環相扣的世界。「市場行銷是一門藝術」的意思就在這裡。

而另一方面,「業務是一門科學」。所謂科學,就是將豐富的知識與經驗的累積透過系統化整理之後,統稱的一門學問。所以,有幹勁的業務員會聽從偉大的經營 者,或是前輩給予的建言,也就是依據前人的豐富經驗,從中學習業務工作的訣竅。業務人員必須透過學習、累積的經驗當中努力提升自己的能力。另外,由於業務 工作面對的是「人」,所以一定要建立良好的人際關係。如果待人不夠真誠,就無法獲得他人的好感,自然也無法得到貴人協助。

業務像科學 行銷如藝術

但是,行銷人員不同。

因為市場行銷這項工作關係著當事人與生俱來的品味以及對周遭的敏銳度,業務人員可以透過經驗中學習,不斷努力就能達到成功的目標;但是行銷人員無法依循這 樣的方式完成工作,所以就算這個人性格有點扭曲,行徑怪異孤僻其實都無所謂,行事作風越是與眾不同的人,就代表他對自己某方面的想法有所堅持,或許這項堅 持,能夠幫助他解決難題,成為他不斷突破現況的助力之一。

反之,一味地追求安定生活的人,腦中也較不容易有創新的發想。

我從以前開始,就以「奇才異人愛好者」自居。在面試新人的時候,也指示各單位優先採用思考模式奇特的新人,特別是開發部門以及行銷部門等創意性為主的單 位,我規定他們至少要配屬幾位「奇才異人」在單位裡。其中各單位的分布比率為三人中占一人,以三○%為上限。占全公司人數的二○%才是合理的分配比率。

一日一新品 測試接受度

日清食品是屬於提案型的公司,換句話說,就是由公司內部不間斷地提出不同類型的新商品並呈獻給消費者。提案的數量光是日清食品單一子公司一年間約有三百項 新項目,估計每日都會發售一項新商品。以全世界的分公司所投入研發的新項目來看,加總起來至少高達一千種項目進行發售中。

商品不斷像在市場上投石問路一般,一項一項都在測試著消費者的接受度。以拳擊比賽的角度來看,就像不斷小步地前後跳躍來估算與對手的距離,在關鍵的時刻揭出「必勝商品」,就像奮力一擊的直拳擊倒對方贏得比賽。

但遺憾的是,最近推出相當多項新商品並沒有受到消費者的青睞,新商品發售期間最多能夠維持六周,超過一年成為固定商品的數量僅二∼三項品項。就算提出再明 確、結構再完整的理論,也會經常發生不符合消費者心智模式的狀況。這不僅是因為每個人都擁有多樣化的嗜好,而是由於人心本來就充滿矛盾,就算用社會心理學 來解析消費者需求,還是很難掌握顧客內心真正的想法。

所以,最後能夠依賴的,就是BM〈品牌經理人〉對市場的敏銳度。

或許可以說是一種「動物的直覺本能」也不為過。

(本文摘自第二章.孫蓉萍整理)新商品提案以拳擊比賽來比喻,不斷前後跳躍來估算與對手的距離,在關鍵時刻奮力一擊。

簡介

日清食品──創新,

才能獲得壓倒性的勝利

作者︰安藤宏基

1947年出生,慶應義塾大學商學部畢業。1972年進入美國日清公司。1973年進入日清食品,開發「炒麵UFO」、「冬兵衛豆皮烏龍碗麵」等產品。 1985年擔任社長。2005年獲得藍色綬帶獎章。2008年開始,就任日清食品控股株式會社代表取締役社長、CEO。另外還擔任日本經濟團體聯合會長任 幹事、聯合國世界糧食計畫署(WFP)協會會長等職。

譯者:陳芊妤

出版:上奇時代出版(2015年11月

撰文 / 安藤宏基



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