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柳傳志:如何看人和用人

http://magazine.cyzone.cn/articles/201208/2650.html

尋找和企業價值觀契合的人

王利芬:柳總,您在看人上有什麼訣竅?

柳傳志:我看人不靠感覺,靠業績。把事情交給一個人,首先看他能不能做好,其次看他能不能說出來是怎麼做好的。 把事情做好的次數多了,我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次,領導者就對他有很好的印象,這是不客觀的,因為可能其中有偶然因素的影響。比 如我們剛開始賣漢卡的時候,一個同事賣了75台,我們就讓他做了營業部經理,結果弄得一塌糊塗。經過證實,他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那麼多台。所 以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。

其次,能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰,這個事是蒙著做出來的,還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。

以上兩點合格後,再把這個人換到不同的部門,或經受不同的考驗。當這些都過關的時候,還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面,觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起,並把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話,才可以委以重任。

王利芬:如果直接從外面引進人才,沒有辦法經過考察,怎麼做判斷呢?

柳傳志:首先,要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這裡我冒犯一下,我發現很多歸國的人才,可能在國外習慣了張揚的方式,容易給人誇誇其談的感覺。

其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀,他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司,在引進人才 的時候,由於資金不足,往往選擇給予股份的方式,在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人,最後很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。

所以,如何在現有的條件下吸引人才,並且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題,都是需要考慮的。說到底,價值觀必須相同。

股權不是簡單的利潤回報

案例:潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長,2001年開始創業,2006年公司發展遇到瓶頸,連續4年產值在三 千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓,他從管理團隊下手,以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管,並把整個公司的經營管理 完全交給了新的管理團隊,自己出任董事長。但是為了滿足個人利益,三位高管開始孤立潘鴻寶,由於個人股權份額只有45%,潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多 方努力,潘鴻寶以重金收回了股份,讓三人離開了公司。公司雖然保住了,卻已傷筋動骨。

王利芬:這個案例裡,潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?

柳傳志:首先,價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業,而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。

其次,不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系,但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人,他們各有各的想法,不僅不會有所建樹,還會對原有體系造成傷害。

再次,不能輕易分股份,可以允諾在公司做到什麼程度時,高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給,會讓接受的人不當回事。同時,引進的人才如果擁有足夠多的股權,有實力對原有體系造成重大衝擊,這是很危險的。

比如要引進一位總經理,在引進人才之前,公司的領導者一定要想清楚,公司最基本的價值觀是什麼,什麼東西是別人不能破壞的。然後要跟將要引進的人才 反覆交流,對公司現有的文化怎麼看,他準備怎麼做。雙方達成共識後再引進來。等這個人完全融入公司以後,再和他一起發展他的下屬,而不是一下子引進好幾 個。

王利芬:如果先分化三個人中的一個,取得50%以上的董事會決策權,是否可行?

柳傳志:這種情況需要準備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況,也就是放棄公司,帶著原來的部下和業務,再開一家新的公司。但這樣對公司傷害最大,是不得已的辦法。

第二套方案是最好的情況,讓三個人一起走人。因為分化本身也要付出代價,即便分化成功了,留下的那個人,你也已經不再信任了。

做最壞的打算是為了做其他事情的時候更有信心。找三個人分別談話,瞭解他們有哪些意見,看他們是否有堅決結合在一起的可能性、有沒有說服的可能性。如果無法說服,就要執行第二套方案。

在具體的執行過程中,還需要想清楚分幾步來做,在堅定和妥協中權衡利弊,並做好最壞的打算。付出代價是肯定的,但經過這一切之後,員工反而更容易同仇敵愾。事情結束後,公司內部要做深刻的復盤檢查,但是不要影響大家的收入。

王利芬:仿照上市公司的做法,找顧問或者獨立董事來代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急於求成?

柳傳志:第一個問題,找顧問和獨董的做法對真正辦企業的人來說是不行的,因為他現在需要的不是一個空泛的戰略, 而是一個把這個戰略分解開並能一步步實施的人。顧問和獨董幫你能做的只是知與行中的「知」,落實不到「行」上。人才的引入是為了形成執行的能力,有了這個 能力之後再去尋求方向,這樣才有意義。

顧問和董事本身,尤其是獨立董事,是為上市公司而存在的,更多的責任是替股民負責,維護企業發展規劃,盡他們的學識來出一些主意而已。

聯想非常注重獨董和顧問的意見。在併購IBM之前,我們請了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事,聯想內部如果沒有人將其詳細分析,完全聽從也會出錯。所以公司內部需要有一套自己的體系,比如一套班子,來具體執行,這時候顧問公司出的主意才能起作用。

像潘鴻寶的這種情況,如果沒有合適的總經理人選,沒有形成管理體系,靠獨董、顧問出主意這條路是走不通的。

第二個問題,潘鴻寶的做法並不是急於求成,因為公司營收在三五千萬徘徊4年,必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題,付出的東西和公司的命運聯繫 得太緊。股權不是簡單的利潤回報問題,如果股權只代表財富,對公司的領導者來說可以無所謂,但是當它代表了公司的方向和命運的時候就另當別論了。


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