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王志才主演“资本挪移剧”:没玩转“长安8号”


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“别人推开窗户,看到是绿色的草坪,王艳推开窗,看到是玫瑰色的紫禁城。”几年前的一篇娱乐新闻,将影星王艳位于王府世纪的家描绘的异常瑰丽,年轻 的王艳之所以能安居王府井豪宅,则是因为她的老公——王志才,一位京城著名开发商。

其实,在地产界,有一部比王艳出演的任何一部剧本都好看 的电视剧。这部电视剧长达六年,主角便是王艳的老公——王志才,第二配角是首开股份,第三配角是中国奥园。

当初剧本投资预估4000万元, 后期资金由配角不断投入。

这部电视剧看点就在于,在中国土地市场不断规范过程中,地产商是如何“以小博大”,甚至“四两拨千斤”上演一部难 得一见的“资金挪移史”。

中国奥园的“肖申克救赎”

资料显示,2009年7月,中国奥园以3.7亿元代价,收购北京世纪协润 地产41.33%股份,获得世纪协润位于北京CBD核心区擎峰楼盘操盘权。并且,中国奥园还借给世纪协润4.6亿元短期贷款,助其还债。

除 去世纪协润已还部分,此时王志才和中国奥园共同持有的擎峰共欠首开股份12.92亿元。

随后中国奥园将楼盘案名改为“长安8号”,并于 2009年12月25日正式在香港亮相,今年2月6日公开销售。

当时,中国奥园董事长郭梓文对长安8号楼盘寄予了厚望,希望长安8号项目在 未来3年内,能为奥园地产带来超过120亿元销售回款。而王志才更是希望该项目三年后卖到15万元/平方米。

但此前断续续停工近五年之久的 长安八号,改了名字,却抹不去此前的种种前科,这位第三配角面对这部饱受观众拍砖的“烂戏”,即使动用了金牌营销团队,似乎也无力回天。

自 2010年2月3日开始内部认购,长安八号遭遇开盘一月零成交的窘状。而大约6个月前,上海星河湾开盘,3天内销售金额高达40亿。

事实 上,对于在广州地产界叱咤风云的中国奥园而言,在北京所面临的窘状估计也是前所未有。

首开股份全身而退?

时间切换到2010 年3月份。

第三配角救场失利,第二配角逼债在即。

现在唯一能做的就是,主角王志才和第三配角中国奥园再接着共同“找钱”为长 安八号赎身。

就在其还清债务的前一天,这位第三配角还在“借钱”中。根据中国奥园4月11日发布的公告,旗下奥园集团与工行广州荔湾支行签 订委托贷款协议,金额约2.83亿元,将钱垫付给北京耀辉置业还债。而该公告中提到的2.83亿元贷款,则是以3个月短期贷款形式贷给世纪协润。

4 月12日,首开股份公告称,已收到“长安8号”项目公司所有委托贷款本息13.09亿元。按照此前双方协议,首开股份已完全结清与“长安8号”的关系。

而 据相关人士测算,中国奥园在介入这个“北京最贵楼盘”不到一年时间里,为其垫付的成本已增加了两倍之多,其不惜借债帮助“长安8号”度过债务危机,也是为 与中体产业“南北分治”7年后再次进入北京市场铺路。

中国奥园的奋力救场解救了首开股份。

但我们的第二配角似乎不是笑着离开 的。

据测算,除了股权投资之外,首开股份近5年时间里,对擎峰项目投入的资金成本达到了11亿之巨,对于一个上市公司来说,显然这是一笔巨 大的负担。

促使首开离场原因应该还包括股东方对于项目定位的差异。在以擎峰为名面世后不久,王志才将项目的售价定在5万元/平米左右,在 2008~2009年间的北京市场,这是一个足以让人瞠目结舌的价格。按照以往的规律,定价过高的豪宅项目一般销售速度不会太快,如果首开继续留在场内, 则必须花费更多的耐心等待收回投资。

于是首开丢给外界一些借口,从这部出演了五年的电视剧中,消失了。
王誌 誌才 主演 資本 挪移 沒玩 玩轉 長安
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整併一周年還是落後友達 郭董急了? 奇美電王志超:下半年整併效益會浮現

2011-4-4 TWM




奇美電合併一周年了,這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達,獲利卻遠不及友達,有遷廠因素、有人員調整理由,還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單,分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後,一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前,群創宣布合併奇美電時,鴻海董事長郭台銘喊出的豪語,當時他給奇美電執行長段行建的任務是,最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日,這是奇美電合併一周年,過去一年來,營收部分,奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元;產能部分,奇美電大尺寸面板合併出貨一. 一五七億片、中小尺寸面板達三.九五億片,略勝友達的大尺寸面板出貨一.一四億片、中小尺寸面板的二.二一億片;市值部分,奇美電也是以二二八五億元,超 越友達二二○二億元;但就獲利數字而言,奇美電全年大虧一四八億元,即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元,也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄,若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看,這樣的成績單,也難怪段行建搖頭。於是,分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一:

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而,整併未有成果,分割案又在心頭,外界不免疑惑,但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時,如此回應:「再給我們一季的時間,整併的效益,下半年就會浮現。」這是三合一之後,第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕,王志超走了奇美實業一趟,「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡,外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係,三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」,或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞,每每問及這些流言,王志超就是一貫苦笑,「我們就好像住在玻璃屋裡 面,任何事外面的人都看得一清二楚,但真的沒有這回事。」整併進度牛步,不是沒有原因,「人的問題,最難解。」王志超不否認,剛開始三家公司合併,從誰該 留、誰該走、薪資、職等,搞得烏煙瘴氣,縱使時至今日,都難免有人對此不滿,畢竟三合一成就了十萬人的公司,一夕之間要所有人都滿意,是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴,「他們開的條件是,資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元,到大陸就是人民幣五萬元(約新台幣二十五萬元),馬上翻了五倍。」業內人士透露,有不少員工認為,與其抱持不確定性,還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失,是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程,但屋漏偏逢連夜雨,奇美電合併生效還沒一季,廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件,再度打亂奇美電 的整併方針,因為這一跳,段行建一去深圳坐鎮就是三個月,「這三個月,奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季,奇美電的整併腳步才又開始動了起 來,部分產線可以用自動化設備替代的,就逐一搬回台灣,部分後段模組產線,需要較多人力,則往大陸遷移,一場宛如乾坤大挪移的重整秀,大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊,就是奇美電虧損擴大,去年第三季意外交出虧損成績,在產線重新配置下,一來營業費用增加,第四季營業費用就達八一.六四億元,占當季營收六.三%,幾乎是合併以來最高,其次,可接單量也連帶受影響。

不 過,這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後,包括日立及夏普,考量產能不能太集中在日本,都已有和奇美電合作的機會,以第二季來看,奇美電給供應商 的投片量預估,稼動率也緩步墊高,五月平均稼動率還有機會達到九成以上,對比友達的投片量預估,稼動率僅落在八三%至八四%,明顯看出差異。

整併難題二:

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失,這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺,但更深層的變革,才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享,合併後,段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡,那是奇美電三合一後,段行建第一次親上火線面對員工,當時員工滿腹疑惑, 對整家公司充滿不確定性,員工這麼問了,「到底我們算是奇美集團,還是鴻海集團?」因為對於舊奇美電員工而言,奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權,是 奇美電最大股東,但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化,群創骨子裡又流著鴻海的血,也難怪員工疑惑,然而,當時段行建給了這麼一個答 案:「我們不是奇美,也不是鴻海,我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司,遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業,王志超不諱言,確實有很多地方 不一樣,「你會很明顯感受到,奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例,「過去的奇美電,有很多會計名目不是那麼清楚,即使我們知道公司出了問題,可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡,關於這一點,段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心,因為他是奇美電合併前,最後一任總經理,打從二 ○○九年四月一日接手後,到一○年三月十八日合併,他不只是「看守內閣」,更是奇美電合併前,最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他,很明瞭工廠的每個 環節,哪邊需要節省成本?哪邊可以再擠出一些獲利來?他是最清楚的,但因為會計名目不夠巨細靡遺,有時讓他深感下刀不易,顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後,段行建導入新的作法,財務、會計、採購、出貨等,每個環節都不能再打迷糊仗,每個單位的工作效率及結果也一清二楚,也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面,決策過程、組織劃分,群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式,是bottom-up(由下到上),群創卻是 top-down(由上到下);以前奇美電用產品導向劃分組織,群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往,要改的是新奇美全盤的企業文化,「哪種方式對公 司好,就那麼做。」

整併成功關鍵:

奇美電如何超完美切割

同樣的,合併才屆滿一年,奇美電又將走 向分割之路,著眼點也是「這麼做對公司好」,「畢竟三合一之後,奇美電這家公司還是太大,分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務,幾乎什麼都包,甚至後段組裝的部分,還與鴻海有所重疊,所以打從合併之後,重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難,「到底要怎麼切割,資源要如何分配,都是一大問題。」王志超說,這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割,只聞樓梯響,不見人下來,因為切得不好,絕對少不了「沒了金雞母,債留奇美電」的負面評價,但切得好又談何容易。

不過,奇美電內部也明白,分割這事拖不得,「員工心裡也會不安,不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電,要是人事流動再起波瀾,整併效益要浮現,恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息,隨著策略方針大致底定,奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變,雖然後有友達緊追不放,但奇美電今年打出3D牌,「如果我們的 3D電視能做到完全不加價,你覺得有沒有機會?」王志超的自信其來有自,因為奇美電採用的3D快門式技術,讓3D電視生產成本更低,加上消費者採購新品偏 好新功能,在價格落差不大下,又有新功能,勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問:「有沒有好一點?」在奇美電體質日漸改善下,他們要市場再靜待一季,一季過後,才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異,但對社會企業責任,卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例,對企業而言,《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1%身心障礙者,不足額的部分,有些公司寧可年年繳罰款,因而被罰上百萬元的 企業大有人在,像是台積電、友達、聯電就名列前三,但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡,幾位身心障礙的員工,正忙著做測試工作,「多數人以為,任 用身心障礙員工是負擔,但我們的觀察是,身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰,奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的,段行建、王志超不只要內部有共識,到年底時,雇用身障人數還要再比法定規範多出50%,「就像段總對我們講的,任何事都要做到101%,社會企業責任也一樣!」


整併 併一 一周 周年 還是 落後 友達 郭董 董急 急了 奇美 電王 王誌 誌超 下半年 效益 浮現
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職場致富 陶板屋北區經理王志文用拚勁讓戴勝益放心從打柏青哥混日子 到身價千萬經理人

2012-01-23  TWM




今年四十歲的王志文,只有高中學 歷,過去的他,人生缺乏目標、沉迷於柏青哥,卻在進入王品集團後,從一個小組長歷練成區經理,打拚出三千萬元的身價。

他如何在向來以高標準要求員工的企業裡,闖出自己的一片天?

撰文‧何珮郁

低學歷=低成就=低薪。這是許多父母親告誡子女的人生公式。不過,四十歲的王品集團旗下品牌陶板屋的北區經理王志文,卻用自己的故事證明,這個公式不一定 正確!

今年是王志文加入王品集團的第十五年,從王品台塑牛排的外場組長開始歷練,現在,他已是管理陶板屋北區十家店、帶領超過五百位員工、年薪超過一百萬元的北 區經理,在王品股票登錄興櫃之後,以他所配得的股票估計,身價更達三千萬元左右。在台灣苦勞經濟的結構下,王志文是個異數。

然而,這個「異數」的出身卻再平凡不過。王志文的履歷表上不僅沒有漂亮的學歷,父親早逝,母親靠著賣肉羹麵把王志文和三個兄弟姊妹養大。「求學過程中,我 是那種很不起眼的學生,功課不出色,也沒有拿手的體育項目,很普通的人。」王志文坦誠地說道。

但有一點是王志文與眾不同的地方──好勝心。他始終相信,只要「肯付出」,人生就有「機會」與眾不同。這種要求完美、全力以赴的精神,連王品集團董事長戴 勝益也誇讚:「不管什麼案子交到他手上,他每個細節都會執行得很徹底,很令人放心!」夜市擺完攤就去玩樂 當天所得全花光不過,很難想像,在加入王品集團之前,王志文是一個對未來沒有計畫、沉迷於夜生活的「月光族」。直到他一手開創了陶板屋板橋店、一肩擔起店 長的重任、一個人帶領八十幾名的員工,才讓他對人生、事業開始有了更多的思考。

高中念的是私立學校,正值叛逆青春期的他,常蹺課騎著摩托車到處跑,因為不喜歡念書,功課不好,「我連大學聯考都沒報名,因為知道自己一定考不上,乾脆不 要浪費報名費與時間。」十八歲時他踏入職場,曾經做過撞球場店員、西餐廳服務生。退伍之後,一心懷抱著創業夢的他,決定自己當老闆,因為這是擺脫低學歷者 苦勞宿命的最佳途徑。於是,他把打工與當兵存下的所有積蓄,跑到台北市環河南路買了餐車設備,開始在景美夜市擺攤賣泡沫紅茶,「因為是流動攤販,每天都要 看天吃飯,如果天氣不好就沒辦法賣,還要跑給警察追,一個月至少要收兩張罰單。」王志文說,儘管生意不穩定,可是飲料的利潤很高,每個月平均仍有四至五萬 元的收入,但他的財富卻沒有因此穩定累積。

王志文回憶起那段「夜市人生」的日子:「每天都睡到中午才起來準備材料,從傍晚擺攤到晚上十一點,一結束就是和朋友去唱歌、吃消夜、打『柏青哥』,當天賺 來的錢,幾乎馬上就花掉了。」也因為沉迷於玩樂,擺攤的工作也逐漸變成「三天打魚,兩天曬網」,終至荒廢。

後來,他到力代咖啡當起業務人員,對個性內向的他來說,無疑是一個新的挑戰,「在學校的時候,我是那種站在全班面前講話會立刻臉紅的人。」但王志文卻刻意 藉此訓練自己的膽量,突破與陌生人攀談的障礙,身段也變得更加柔軟,並學習了豐富的咖啡專業知識,都為他日後在餐飲與管理工作的發展,打下了深厚的根基。

雖然這一路走來看似順遂,收入也都不錯,王志文卻始終抱著「過一天算一天」的心態,工作了五年仍然沒有積蓄。幸好,因為太太的一句話,他的職業生涯有了轉 變。

十二大項客訴教訓 不再為業績犧牲品質有一次,太太到王品台塑牛排吃飯,看到每位接待人員的談吐和儀態都訓練有素,打聽之後也發現公司的福利很不錯,便鼓勵王志文到王品發 展。當時他在報紙上看到台北市中山北路店在招募組長,便立刻前去應徵,因擁有餐飲經驗,也讓他順利獲得這份工作。

但是,時運不濟,就在他被升任到士林店當代理店長時,卻發生了亞洲金融風暴,大環境不佳嚴重影響了公司營運,不僅沒有分紅,店長級以上的主管都要減薪一成 以上,公司還公告了資遣計畫,讓王志文心生離開的念頭,「當時我都已經三十歲了,還只是一個代理店長,又一直存不到錢,大環境也不知道何時會變好,對未來 一片茫然,真的很灰心。」照理說,三十歲是成家立業的關頭,但卻是王志文事業的第一個低潮。

所幸,當時的店長,也是現在王品集團旗下藝奇新日本料理的區經理陳秀蘭,看好他的潛力,不斷鼓勵他趁環境低迷時,沉潛充實自己,不要放棄過去累積的經驗。 陳秀蘭說,和王志文共事時,印象最深刻的就是他的「學習精神」,「以前因為他的個性急,好勝心又強,常常為了想趕快把事情做好,追求了效率卻忽略品質,偏 偏我們的服務,最注重的是要慢而優雅。」為了讓自己的服務儀態更優雅,王志文總是利用休息或下班時間,一次又一次、不厭其煩地練習端盤子、送餐的基本動 作,直到符合標準。而機會就是屬於準備好的人,當時王品集團開始發展多品牌策略,王志文因而到板橋開創了陶板屋,隨著店營業額蒸蒸日上,員工一度多達八十 人,但大量的來客數卻也帶來了不少客訴。

最令他印象深刻的一次,曾經有一組訂位的客人,從入座、點餐到送餐都被嚴重延誤,再加上隔壁桌的服務生還打破盤子嚇到他們,一連串的小錯誤便釀成了巨大的 不滿,「那位客人的抱怨整整寫了十二大項,離開前,他還當著員工的面指著鼻子罵我:『你根本不配當店長,員工都沒訓練好,這家店的服務完全失敗!』」客人 的話針針見血,王志文憶起那個當下,根本無地自容,真想鑽進地底下。

「傷口一旦出現了,不是止血就好,一定要對症下藥!」王志文驚覺,不能再因為衝業績而犧牲服務品質,並針對每一項客訴開會檢討,協調員工上下一條心,把服 務重新做好。

位階已在王品集團排名前七十名他開始懂得規畫,用訂位控制流量,減少來客數,並分散客人進場用餐時間,再加派人手,確保每位客人的服務品質。雖然這樣做讓 店內的營業額一個月就少了一百多萬元,但是沒過多久,客訴不但減少,服務滿意度也明顯提升,順利將危機化為轉機。

「只要把服務本質建構好,讓客人知道我們不會為了賺錢就犧牲他們的權益,即使這次訂不到位,下次他們還是會再來。」王志文堅定地說,經營服務業,一定要有 長遠的眼光,否則破壞了口碑,經營便很難長久。

王志文充當先鋒部隊建立的陶板屋板橋文化店,迄今仍是陶板屋全台三十家店中業績名列前茅的其中一家。陶板屋板橋文化店的戰功,為王志文的職場生涯樹立起新 的里程碑,並開啟了在集團內部的升遷大門。

在事業上的全心投入,不僅讓王志文累積了財富,也讓他戒掉過去揮霍的夜生活,有了美滿的家庭。現在他的位階已在王品集團排名前七十名。不斷追求學習成長的 他,今年決定再度回到學校,利用周末假日的時間進修,為四十歲後的自己開啟另一個新的挑戰。

王志文

出生:1972年

現職:陶板屋北區經理

經歷:王品台塑牛排、真鍋咖啡、力代咖啡、泡沫紅茶攤販

學歷:大誠高中

家庭:已婚,育有一女

王志文的職場致富心法

找到一家有前景和學習文化的公司,努力耕耘,即使大環境不佳,也不輕易離開,用沉潛學習等待機會。

把每個細節都做到最好,即使是一個端盤子的動作,也要反覆練習到最優雅的程度。

經營餐飲業,一定要用長遠的眼光建立口碑,有良好的服務品質,才能永續經營。


職場 致富 板屋 北區 經理 王誌 誌文 文用 用拚 拚勁 勁讓 讓戴 戴勝 勝益 放心 從打 打柏 柏青 青哥 混日子 身價 千萬 經理人
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連虧八季後逆轉 專訪奇美電南科總經理王志超 變身規格制訂者 奇美電擺脫殺價宿命

2012-10-29  TWM  
 

 

奇美電子要轉虧為盈了!這個消息等於為苦悶三年多的面板業,注入一股暖流,昔日「雙D慘業」終於看到曙光。究竟,一千多個日子走來,奇美電如何熬過銀行追債,成功逆轉勝?它又有何祕密武器,可以領先韓國面板廠半年?

撰文‧賴筱凡

暖和的十月天陽光普照,對於面板廠來說,也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾,因為在連續虧損八季後,奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明:「奇美電第三季合併營收達一二九六億元,單季營業利益可能接近損益平衡。」奇美電可能賺錢的消息,就像是替冰封三年多的面板景氣,畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超,回首三年合併路程,他五味雜陳地說:「奇美電終於走出了自己的路。」這一刻,奇美電得來不易,從臨危接任舊奇美電總經理,到後來群創、奇美電、統寶三合一,王志超身在其中的感受,比任何人都深刻。

調體質 從一百件小事做起三年走來,股東爭議、債務問題、人才出走,奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白,奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計,奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質,如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○.○一個百分點,那我們做一、兩百件小事,營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說,奇美電要脫胎換骨,就得拋棄舊思惟、改用新作法。

首先,知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工,要想「知人」可不是一件容易的事,更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此,董事長段行建下的第一個指令,就是要所有人「繳械」大清點,不論客戶訂單細節、報價,或各類情報、人才,都要大清點。

聽起來再平常不過的事,王志超卻搖了搖頭,「基於機密、系統不同等各種理由,這在舊奇美電,是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果,常常產品經理設定零組件價格在二十元,採購執行後,買回來卻是三十元。

他進一步舉物流管理為例,奇美電產出的面板,得運送到大陸浙江寧波做後段加工,負責物管的員工建議,每周一、三、五的運費較便宜,所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨,看起來物管人員替奇美電省下可觀運費,其實不然。

「面板是每天報價,周二報價可能比周三高,十月三十一日出貨與十一月一日出貨,算的就是不用季度的營收,一差就是好幾億元,但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言,舊奇美電時代,他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇,但看不到的卻是庫存、跌價損失。

就連奇美電與銀行借貸的利息,也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點,當所有資訊全攤在陽光下,重新調整後,每月能替奇美電省下高達一億元的利息。

「那時才發現,我們真差!」這一刻,王志超完全不避諱承認。他苦笑,「以前人家說三星、LGD(樂金顯示)做得多好,我們都很阿Q,覺得韓國人做得好,是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測,奇美電營益率近期可望回到三%。

不只體質要調整,奇美電的競爭策略也開始轉向,「以前奇美電講好聽,是全球第三大面板廠,但真正到了客戶面前,說穿了,就像次等公民,就是second source(第二供應商)。」他們心底明白,奇美電若要賺錢,利潤太低的訂單,就不能在優先接單之列。但這還不夠,為扭轉劣勢,去年開始,奇美電展開一連串差異化策略,透過市場調查發現,消費者最在乎的三件事:價格、尺寸,還有畫質。

搶利潤 展開差異化策略王志超打出第一張牌,就是尺寸多一點,但價格不變,讓消費者花一樣的錢「自動升級」,用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來,不僅提高奇美電玻璃利用率,也避開大陸三十二吋電視殺價戰場,奇美電能賺的利潤也較高。

王志超緊接著再打第二張牌,提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍,但價格多二至三倍,消費者當然不會買單;如果只多三○%,消費者可能就心動了。」王志超口中說的,就是奇美電新祕密武器「4K電視」。不只奇美電磨刀霍霍,就連索尼、東芝、夏普也卯起來推4K電視,目前三星4K電視距量產還有半年多,一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。

過去電視晶片廠推出新晶片,才能帶動面板廠推進;這次4K技術,卻是奇美電先找電視晶片廠共同開發,「惟有奇美電變成規格制定者,才能擺脫殺價競爭的命運。」王志超說,奇美電明年4K電視滲透率的目標是三○%,首波已在中國十一長假啟動,成功的話,將帶動台、日面板廠回擊韓廠。

一千多個日子過去,曾經,他們最擔心的是奇美電重組之後人才流失,尤其大陸面板廠華星光電挖走奇美電大批團隊,更讓王志超大喊:「痛啊!」可是,奇美電並未因此一蹶不振。

「或許他們挖走一個人,讓大陸面板廠得以量產,但營運上的小細節,卻不是一朝一夕能被複製。」王志超很清楚,只有台廠擺脫殺價競爭、為人作嫁的命運,台灣科技業才能不被淘汰,繼續影響全世界。

4K

所謂4K,是繼高畫質(HD)、超高畫質(Full HD)後,新一代解析度標準。4K解析度是Full HD的四倍,為面板技術寫下革命新頁。而畫質不足的內容,可透過晶片運算輔助,轉換為4K內容。目前包含索尼、東芝、夏普多有推出4K電視,其中以索尼最為積極。


連虧 虧八 八季 季後 逆轉 專訪 奇美 電南 南科 總經理 王誌 誌超 變身 規格 制訂 擺脫 殺價 宿命
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【人物】新浪創始人王志東:四次連續創業者押寶在線教育

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 在剛剛過去的一週內,在線教育領域有頗多動向:如李甬關閉粉筆網將重心轉移猿題庫,龔海燕從91外教轉戰梯子網;然而現在有一個令業界矚目、旁人難以望其項背的大佬也參與其中了,他就是王志東。他創辦的是「校內外」,事實上網站已上線1年(根據王志東最早的一條動態是2012年11月22日,應該經過內測和公測階段),直至近日才在媒體上放出了消息。
 
  先簡單瞭解王志東的履歷:1988年畢業於北京大學無線電子學系;1990年就職北大方正集團;1992年成立新天地電子信息技術研究公司,專門做窗口界面小軟件,開發出「中文之星」軟件;1993年得到四通集團500萬港幣投資創辦四通利方;1998年四通在線和美國華淵資訊合併為新浪網,王志東擔任四通利方及新浪CEO兼總裁;2000年帶領新浪在美國上市,2001年王志東被迫離開新浪。
 
  本文所要講的時間點就是從這裡開始,王志東離開新浪後創辦了點擊科技,專注協同軟件;一年後推出了第一套企業管理軟件「競開協同之星」;2004年2月,點擊科技獲得由美國富達國際牽頭的1300萬美元風險投資;2006年進入即時通信領域,推出IM2.0概念的Lava-Lava;2009年1月,又獲得聯想投資新一輪投資,數額不詳,但仍專注IM領域。2010年Lava遊戲網上線;2013年創辦校內外,為中小學學生、家長和老師提供一個互動交流的平台。
 
  在這段長達12年的時間內,可以說王志東在事業上做得不溫不火,主要是因為新浪在當時太成功,於他個人而言也是一種頂峰,很難再去超越;但是人們基於此前的認識對他的期望卻非常高,這就是矛盾了。無論如何,王志東能一直以創業者的姿態做事是值得敬佩的:第一次創業是新天地,因工作環境而選擇主動出走;第二次創業是新浪(四通利方),因股權結構和資本壓力被迫離職;第三次創業是點擊科技,堅持了三年還未實現盈利;如今又第四次創業,可謂「老驥伏櫪,志在千里」。

       然而不管結果如何,他享受的卻是創業的過程:「爬山有兩種爬法,有的人看到了好的風景就會安營紮寨,駐足欣賞;而有的人只在乎爬山的過程,爬了一座又一座,卻從不停留。創業就像後一種爬山,魅力就在於過程,所以我從不留戀風景。」撇開外界的光環和人們對他或褒揚或敬畏或不理解的評價,其實王志東就是一個一直在路上的追求內心幸福和自由平衡的創業者。
 
  那麼,校內外到底是個什麼樣的產品?首先認定它是屬於在線教育,因為面向的用戶是天然與學校聯繫在一起的師生還有家長,使用的是互聯網工具(網站+App);其次,它進入的是一個K12教育,即幼兒園、中小學這個細分市場;再者,與梯子網等同類垂直教育網站不同的是,它是以即時通訊加記錄分享這個需求切入的,不是考試題庫也不是公開授課。在中國的應試教育體制下,為了考試而做題被認為是剛需;而(在線)溝通是否為剛需暫無定論。不過,點擊科技在IM這方面已深耕數年,具有一定的優勢。
 
  再來看它的產品形態:以群組為紐帶的互動,基於班級、年級、學校、興趣、社團、家長等等一切關乎校內外的都可以組建群,人數上不限;群可私密可公開(不用驗證),群關係可以繼承,一個父群下有多個子群(比如一個學習下有多個年級)。每個用戶可以發日誌、圖片、文件,用戶之間可以加好友、發私信。針對不同角色的設定上,老師可佈置作業,發通知,發課表、課件、學生照片等,學生、家長可以看通知、下載圖片等;另外,有PC端和手機應用,可實時同步。
 
  目前,作為用戶還沒有直觀地感受到其核心訴求體現在哪,與粉筆網定位微博式學習社區不同,校內外並不主打學習,而是溝通,是一個促進師生與家長良性互動的平台,非純粹的SNS類產品。校內外的一大亮點是創始人王志東以親切的形象出現在「志東茶館」,發佈照片、日程動態,分享對教育、網絡的看法等等,試想一界IT大佬與用戶平等地對話是很難能可貴的。這裡相比新浪微博上那些高高在上不屑於與粉絲互動的大V,看上去多了一份平等和真實,當然也是因為目前還是輕量用戶級別。
 
  總體上感覺校內外類似「小眾的人人」,用戶量不大,Alexa的監測不充分,無法統計流量數據;而形式上像最初的人人(沒有嵌入遊戲等第三方應用),但是憑藉大學生用戶群體崛起的人人網面對老用戶的畢業而慢慢流失和新工具(微信及其他)帶來的衝擊,很可能成為過去式。而校內外從中小學做起,這群人是下一波移動互聯網的主體,若能夠培養他們的使用習慣,贏得用戶的同時也能搶佔先機。
 
  從點擊科技到校內外,王志東走出來的這條路顯然沒有以前那麼光鮮亮麗,尤其在線教育更不是一條康莊大道。他的再次創業眼看著撲朔迷離,結果又將如何,現在自然不好妄下定論;但不管怎樣,他敢於挑戰自我和不斷嘗試的精神值得稱道,畢竟在中國,我們需要這樣的創業者來做些什麼或者可能去改變什麼。
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提供股票行情起家 王志隆躍升MOD最大頻道代理商奪中職轉播 華衛老董扭轉收視習慣

2014-04-14  TWM
 
 

 

一名原本靠提供股票行情資訊起家的無名小將,如何成為中華電信MOD最大的頻道代理商?近日拿下中職電視轉播權的華衛集團董事長王志隆,又將如何扭轉全台上百萬名有線電視收視戶的收視習慣?

撰文.梁任瑋

外商媒體代理商集團MP & Silva今年一月以六年二十一.四二億元天價搶下中華職棒比賽轉播權,跌破所有人眼鏡,讓已轉播中職十七年的緯來電視台黯然退出,震驚業界。

過去,只要家中安裝有線電視,就能收看中職直播,但MP & Silva將中華職棒季賽交給只在中華電信MOD上架的博斯運動頻道轉播,全台四九八萬戶有線電視收視戶的收視習慣也被迫跟著改變,必須購買MOD及數位機上盒,才能看得到比賽轉播,而改變上百萬名球迷收視習慣的幕後人物,正是中華電信MOD最大的頻道商||華衛集團董事長王志隆。

靠博斯高球頻道打口碑

究竟,個性極其低調、極少在媒體上曝光的王志隆是何許人?而他對經營頻道又有哪些獨到本領?

總是穿著Polo衫、休閒褲,喜愛一身運動打扮的王志隆,完全看不出來他是擁有五十餘個電視頻道的董事長。

年近六十歲的王志隆,擁有中央大學機械工程系的高學歷,三十年前就跨入有線電視產業。早年他靠著提供電視台股票行情即時資訊起家,一九八九年成立的「長城資訊」搭上一九九○年台股站上萬點多頭行情,建立起事業基礎;後來政府開放有線電視頻道,他看好有線電視是未來的明星產業,也跟著轉進有線電視市場,成立華衛電視台,王志隆並大手筆挖角當年無線電視當家主播眭澔平、璩美鳳等當看板人物,因為話題十足,攻佔不少媒體版面。

一九九七年,國內有線電視市場進入高度競爭時代,在財團背景頻道業者互相爭搶有利頻道位置的情況下,華衛只能列在頻道表的「後段班」,收視不振,很早就在有線電視上嘗試提供互動式服務的王志隆,也決定轉型往衛星直播發展,並開始向海外發展亞洲衛星地面站建置,以C-Sky-Net台灣小耳朵將服務範圍擴展至東南亞印尼、越南與北美地區,華衛在有線電視的頻道則逐漸收掉。

二○○八年,中華電信發展高畫質內容節目平台MOD,在有線電視跌過跤的王志隆,也在此重新找到了一片天。「看準台灣的高爾夫球愛好者都是高所得族群,分級付費的意願較高,王董只靠著一個高爾夫球頻道『博斯高球』,在MOD逐漸建立起口碑。」負責籌組博斯運動網的博斯數位總經理黃敬庭說。

在收視族群穩定下,「博斯高球」每年也能獲得來自於中華電信的穩定營收,找到獲利模式的王志隆,開始大手筆的將這套獲利模式放大,積極擴充頻道數量。

掀電視分級付費波瀾

目前華衛在MOD已有六個體育頻道,為了豐富內容,又成立龍華數位、寰宇新聞台、Asia Travel台,六年來已有五十餘個頻道,在中華電信MOD一百五十個頻道中,華衛集團就佔三分之一以上,儼然成為中華電信單一最大的頻道代理商與供應商。據聞,如今華衛集團每年來自於中華電信拆帳的營收貢獻就達一億元以上。

事實上,中華電信MOD目前有一百四十四萬用戶,博斯運動網則有九十六萬訂戶,雖然和有線電視相比仍有成長空間,但博斯肯花高價來播放中職賽事,無非是希望在短期內衝高收視戶數量,達成在有線頻道上架的期望。

據瞭解,MP & Silva得標中職轉播權後,陸續和多家有線電視頻道洽談授權播放事宜,但普遍意願不高,最後找上曾有合作關係的王志隆,「若中職真的沒人播,可以嗎?」「不如我們就陪他走一趟吧!」外表海派、心思細膩的王志隆在決定拿下中職轉播權時,就是抱持這樣的想法,也顯示他發展數位電視頻道的決心。

「王志隆拿下中職轉播權,卻意外掀起多年來有線電視業者不願意面對的數位電視分級付費壓力鍋。」國內一位媒體代理商總經理分析,由於MP & Silva已用天價標得中職轉播權,博斯每場比賽轉播頻道要付出約一百五十萬元給MP & Silva,如此高額的成本,要談到有線電視系統業者願意接受的條件,有很高的難度,但這也讓台灣觀眾必須面對有線電視數位化的問題。

「他對於新技術很有興趣,也很願意砸錢投資。」黃敬庭表示,王志隆經常自嘲:「比別人早一步是先知,比別人早兩步是先驅,比別人早三步就是先烈了!」顯示總是看得比較遠的王志隆,一路走來雖然孤寂,但因堅持品質,終於在數位電視頻道熬出頭來了。

目前一年有一半時間都在印尼經營衛星電視的王志隆,台灣的業務除了龍華數位是由姊姊王淑華負責,其他都交給專業經理人打理,已屆耳順之年的他,能否藉由中華職棒轉播權翻身,大家都拭目以待。

MOD最大頻道商—華衛集團版圖子公司 台灣互動電視 星際傳播 博斯數位 龍華數位

亞洲衛星電視

成立時間 1992 1998 2006 2007 類型 知識類、新聞類、旅遊美食類衛星頻道代理 運動 影劇主要頻道 寰宇新聞台 BBC world news 博斯高球 龍華戲劇

頻道數量 60

10餘個 6 8

資料來源:華衛集團

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疊貨櫃小弟 變雅虎奇摩商城年成長40%幕後推手 王志仁:不讓任何人限制自己 才能產出新點子

2014-12-15  NCW

 

沒有亮眼的學歷,王志仁靠著勇於挑戰的熱情與創意,一路從零到有創造了多個品牌奇蹟,如今已從當年那個在工廠疊貨櫃的小子,變身掌管數百億元網路交易平台的雅虎奇摩電子商務事業群總經理。

撰文‧何佩珊

皮衣搭配牛仔褲和球鞋,彷彿剛從重機賽場上回來的王志仁雖然一身勁裝,滿臉笑容和爽朗的語調,沒有一絲酷樣,反倒充滿濃濃的親切感。

六月剛升上雅虎奇摩電商事業群總經理的他,直接向亞太區董事總經理暨資深副總裁鄒開蓮報告,等於是台灣雅虎的第一階高階主管。但不同於一般外商高階經理人都有著留洋的漂亮學歷,王志仁的最高學歷是中國商專︵現為中國科技大學︶國貿科。

擁有美國西北大學MBA學位的鄒開蓮,提到王志仁,忍不住為他豎起大拇指,「他是少數對零售、品牌、通路、電商,以及管理人和產品,全方位都有概念,而且能夠融會貫通的人。」他在雅虎六年的工作戰績,補足沒有亮眼學歷的缺憾,王志仁之前擔任超級商城副總四年,業績總計成長五倍之多。

洗衣精品牌一戰成名

吸引「上山採藥」三顧茅廬打從小時候,王志仁就做了和多數人不同的選擇。他記得國中時,MTV和麥當勞是同學們最喜歡打工的地方,但他總覺得端盤子、站櫃枱很沒意思,所以直往工廠跑。

「電子廠、成衣廠、美術燈包裝,還有疊貨櫃我都做過。」想起暑假在貨櫃裡,經常要忍受超過四十度高溫,現在想起來他仍直呼「真不是人幹的事情。」不過,雖然嘴巴上喊辛苦,但對這段體驗他卻很珍惜。即使事隔超過二十年,他仍可清楚說出衣服從打版到成品的每段生產流程。

實際在工廠裡苦過,讓他對產品產生一種「珍惜」心情。這段工廠打工的經驗,埋下他對於「東西被製造出來的下一步」的好奇,自然而然的,他開始對產品行銷與銷售產生高度興趣。

專科畢業後,短暫試過外勞仲介,也賣過IBM電腦,而真正引導他走向消費市場的轉折點,是化工廠普德技寶。當時普德技寶有意發展品牌,引起王志仁的注意。「從商品開發、品牌命名到跑通路,都是全新的開始,比進P&G還興奮!」王志仁說,「這就好像有人出錢給你創業一樣。」後來他成功推出「潔省」這個洗衣精品牌,當時他喊出市場響噹噹的行銷口號「加量不加價」,在第一年就做出數千萬元的業績,還一度威脅妙管家等老牌大廠,這一戰也打開王志仁的名聲。

當時在多家通路業者力薦下,上山採藥董事長黃冠賢從台中到台北,親自跑了三趟,終於打動王志仁加入。

王志仁發現,上山採藥這個品牌做不起來,不外乎是通路不對和缺少行銷,但卻被同事們潑冷水,「你講的招我們都想過,沒有用啦!老闆不會答應的。」

對的事就該堅持

大膽創新,成功再造品牌王志仁對老闆要求:「你給我八百萬元廣告費。」老闆立刻提出質疑,「為什麼要給你這麼多錢,你有把握業績會上來嗎?」他沒有退卻,反問老闆:「如果到年底我可以讓業績倍增呢?」他知道上山採藥這種抹在臉上的保養品,消費者很謹慎,一定要有「品牌力」,品牌建立業績才可能上來,不做永遠不可能成功。

幾番勸服後,在畫押業績翻倍的承諾下,老闆同意跟他賭一把。拿到資源,他不僅重談通路,更慧眼獨具找來徐懷鈺、蔡依林等甫竄紅的藝人代言。

舉例來說,當年他借重蔡依林的人氣,和通路業者談定,只要下單達一定的量,就會邀請蔡依林到該門市舉辦簽唱會,幫消費者簽在上山採藥的瓶子上。「效果很好!」王志仁說,「當時我們從北到南,兩天辦了八場,在中南部所到之處經常造成封街的盛況。」當時負責蔡依林對外經紀事務的寬寬整合行銷總經理陳功儒就形容:「他的腦袋很靈活,好像隨時都在轉。」而他帶動的潮流還不僅如此,「當時流行發試用包,但我觀察很多消費者拿了之後就丟進垃圾桶。」所以王志仁提議要推出30ml小瓶裝,一瓶只賣十九元。一開始老闆聽了直跳腳,但他一方面分析成本結構保證不會虧錢,同時也解釋小瓶裝可以吸引女性注意,更重要的是,「花錢買的就一定會用。」品質好,口碑一下就可以打開來。

「效果真是好到爆!」王志仁雙手比畫著,一連串成功策略,將上山採藥一舉推上屈臣氏三大洗面乳品牌。

後來,有意發展電子商務自有美妝品牌的興奇科技創辦人何英圻,找上了王志仁。兩人是在上山採藥時期認識,王志仁有些不好意思地說:「當時談合作,幾乎把興奇殺到沒有利潤。」但也因此讓何英圻對這位難搞的對手印象特別深刻。

雖然傳統通路和電子商務需要的技能完全不同,但對於習慣「站在消費者角度設想」的王志仁眼裡,卻覺得「情境一模一樣」,絲毫不覺有進入障礙。因此這次他也成功在興奇開創了美妝品牌「Olina」,還曾創下單月一千五百萬元交易額的紀錄。

後來興奇被併入雅虎,這位理應與外商「絕緣」的專科生,就此一腳踏進外商公司。

迷上電子商務

進雅虎不改大膽創意本色

外商公司分工細、規矩多,但王志仁仍保持猛烈的市場攻擊力。

舉例來說,當時為了爭取某個品牌加入雅虎奇摩購物中心,王志仁曾故意在周年慶期間,針對該品牌打出超低價的「犧牲打」,還在廣告上點名比某百貨更便宜,引起百貨業者反彈,逼得該品牌只好找王志仁溝通。

「他們說不要這樣搞,我說,『我們兩個什麼關係,你管我?』」王志仁用一貫詼諧的口吻告訴對方:「如果你要處置這個問題,就收編我嘛,把土匪變官軍,招安我才對。」逼對方在雅虎上架的目的十分明顯,讓對方哭笑不得,卻也成功促成合作。

這樣的行事風格,也經常帶給鄒開蓮「驚喜」。鄒開蓮還記得,有一次晚上八點多走在路上,忽然接到王志仁的來電,王志仁一開口就對她說:「不好意思沒事先報告,我明天就要花掉幾百萬元的預算。」鄒開蓮打趣地說:「他很幸運他的老闆是我。」王志仁認為,「權限是要靠你和老闆的信用做出來的。」公司會給你預算限制,但沒有白紙黑字要你怎麼做。

進入雅虎沒多久,王志仁又接下「從零開始」的超級任務,而這次要拯救的是雅虎的超級商城。

由於當時網家集團的商店街已經跑在前頭,雅虎等於是後發者,難度很高,更何況對手對商家的抽成費還比較低。王志仁回想,他去招商時,最常被質疑的就是:「別人規模比你大,抽成又少,我為什麼要給你做?」降價,是當下最容易想的邏輯,「但我不要。」他堅持從「質」的角度彰顯優勢。當時的網路商家裡,並沒有屈臣氏、漢神百貨等這種實體大型指標通路商,王志仁決定從此下手。

有影響力的實體通路商經營狀況好,為什麼要和網路平台合作?「他的簡報絕不是老王賣瓜,而是真的可以找到客戶的痛點,並且提出有效的解決方案。」鄒開蓮記得,八年前第一次看到王志仁簡報,回公司後,就立刻建議業務去邀請王志仁,來簡報給所有的同仁看。

漢神百貨巨蛋館店長陳錦隆記得,剛開始要進超級商城時,問題很多,「但Jacky(王志仁的英文名)就好像帶動唱那位戴老師一樣,永遠給你希望。」前後花了將近一年,成功把漢神百貨的合作案給談下來。

這些決策寫來只是一、兩句話,但雅虎拍賣商城行銷主管蕭錦薇很清楚,每一個打破框架的背後,其實都需要很多協調,而王志仁總是可以放下身段,親自去說明。

鄒開蓮對於王志仁這個特點也十分欣賞。她認為王志仁做事不僅有高度,也能夠給出清楚的方向,並且懂得尊重專業。「大家都喜歡跟他一起工作。」鄒開蓮說。

業績四年增五倍

帶領雅虎正面迎戰淘寶

在他的帶領下,超級商城近四年業績成長了五倍,目前也持續以每年四○%以上的幅度增長。

今年六月,王志仁升任電商事業群總經理,雖然這次不用再從零開始,要面對的挑戰卻不見得比較小。除了科技帶來的大環境變化,資策會MIC資深產業分析師王義智直言,淘寶未來一定會對台灣電商市場帶來衝擊。

談到威脅,王志仁難得地收起笑容。他認為就目前的數據來看,雅虎其實還沒有面臨壓力,而且他始終相信,不論科技、環境怎麼變,觀察人的需求變化,永遠都是最重要的。但他也一再強調,自己絕對會戰戰兢兢走每一步。

王志仁認為自己可以一路走到目前位置,最關鍵是「永遠站在對方的角度設想,再加上沒有框架,不讓任何人限制自己的心態。」或許正是這種態度,讓他勇於挑戰,在長官眼中,更時常可以提出令人「耳目一新」的點子,並且有能力執行到位。

敢創新,又能放下身段執行說服,一位專科生也能當上外商公司總經理。

王志仁

出生:1971年

現職:雅虎奇摩電商事業群總經理經歷:詩芙儂化妝品副總經理、興奇科技副總經理、雅虎奇摩拍賣暨超級商城事業部副總經理學歷:中國商專(現為中國科技大學)國貿科家庭:已婚,育有二子縱橫職場》王志仁有 3大心法

借位思考

永遠站在消費者(老闆)的角度看事情。

對的事就要堅持下去

積極溝通,即使硬著來,只要成功對方就會買單。

不要限制自己

有時候和老闆正面溝通,有時也可以給他驚喜,如果回報成效後沒有問題,取得信任後,就可以再做更大的嘗試,創造良性循環。

貨櫃 小弟 雅虎 奇摩 商城 年成 40 幕後 推手 王誌 誌仁 不讓 任何人 任何 限制 自己 才能 出新 點子
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酷開董事長王誌國:與樂視堅決不會走同一條路

來源: http://www.yicai.com/news/5021605.html

作為傳統彩電陣營里“孵化”出來的互聯網品牌領頭羊,酷開一直以“玩出態度”的新銳形象示人。酷開的掌舵人、自稱“王師傅”的酷開公司董事長王誌國,最近就聯手愛奇藝,搭建“非生態、大內容”的開放平臺,來對抗樂視“生態”。

這位“科技男”出身的80後,是創維旗下子公司里最年輕的董事長。他在5月30日赴上海參加“2016第一財經技術與創新大會”前夕、接受第一財經記者采訪時表示,“我們(與樂視)堅決不會走同一條路”。

酷開公司董事長王誌國(吳軍/攝)

今年酷開也涉足了VR(虛擬現實)領域,王誌國認為,“VR最佳的使用場景是在客廳里的私人時間”,如何把VR的私人體驗與客廳多人觀看的體驗相結合,是酷開的發展機會。

視頻內容O2O是盈利方向

2016年將是互聯網電視大屏價值引爆的一年。如何在硬件之外,從內容和服務產生新的盈利模式,成為業界關註的焦點。

王誌國坦言,酷開正在探索新的盈利模式,電視用戶雖然多,拿它來賺錢挺不容易的。電視用戶有典型的特征,第一相對比較分散,第二人群差異化明顯。“我們始終覺得它的盈利模式應該由視頻內容產生的服務方向去做,這與影視主要的盈利模式是相似的。”

“新的盈利模式將在教育領域,我們並不指望錄一個視頻讓大家去看,然後收費。我們在線上放的視頻是免費的,用戶在學習過程中有問題,比如用戶去點了英語,學習一些英語口語。在這個過程之中,用戶對某些片斷快進快退遇到問題,就會導入到線下相關的服務。”

類似這樣,王誌國認為,“O2O是我們整個盈利的重點方向。如何用免費的視頻來提供線下的收費服務,這是我們希望的。當然,用戶認可服務才會掏錢。”

以VR擴大合作附加值

酷開今年也涉足了炙手可熱的VR領域。但王誌國說,“現在做VR的人太多了,酷開的切入方向不一樣。”

因為酷開有大量的客廳用戶,王誌國認為,“VR最佳使用場景是在客廳里的私人時間。電視是很多人在看的,VR是沈浸式的私人體驗,怎麽把這兩個種體驗下的需求結合起來,這是我們的發展機會。”

他舉例說,“當用戶對光線敏感的時候需要VR,這是典型用戶看電視需要沈浸的時候向VR轉型的一個案例,可以在部分場合之下解決用戶的困擾。”

在王誌國的助手、酷開VR事業部負責人李晶看來,“酷開的VR並非只是‘噱頭’,它就像電視、TV、BOX、移動端一樣,是酷開內容的一個終端,目的是為了給用戶帶來更完美的內容體驗”。

李晶認為,TV(電視)和VR的用戶在消費習慣和應用習慣上高度契合,這使得OTT用戶和VR用戶可以很自然的互相轉化和導流。這就意味著,酷開VR是一個能夠讓VR軟件開發者、硬件企業賺到錢的模式,能夠為像愛奇藝這樣的合作夥伴帶來價值,同時也推動酷開與合作夥伴進行更深更廣的合作。

與樂視“不走同一條路”

今年,樂視參股TCL多媒體、微鯨也將參股康佳,互聯網電視整合加速。酷開如何參與新的戰局?王誌國直言,“活下來就是贏家。今年電視競爭特別慘烈,不主動出擊,就是等死。去年新出的互聯網品牌已剩下三家,最後結果大家拭目以待,這個市場太嚴峻了。”

因此,酷開今年首先要穩住陣腳,其次是探索新模式,和愛奇藝合作就是一種新模式的探索。王誌國認為,酷開和愛奇藝有很多利益協同。在合作過程中,硬件廠商做內容不合適,沒有其它的分發用戶,它的價值發揮不出來;內容商直接做硬件也不合適,不知道硬件背後承擔的成本代價是多大。因此,雙方形成強有力的合作關系。

“我們與愛奇藝探索如何讓用戶發揮最大價值,雙方都拿出一定的金額去補貼用戶,使用戶真正能夠享受到好硬件和好內容的優勢。雙方鐵定一條心,必須同一個目標沖刺——共同獲取100萬大內容電視用戶。”王誌國透露,這一款產品雙方並沒急於提利潤分成模式。

一直鼓吹“生態”的樂視,今年電視銷量上升很快。而王誌國則直接批評樂視是“偽生態”,以“生態”來忽悠人。同時,王誌國強調,“做好我們自己最關鍵,不能去建立在指望著別人死掉讓自己活下來。如何加強自身的競爭力?我們經過很長時間的分析認為,品質非常重要。我們(與樂視)堅決不會走同樣一條路。”

樂視今年“交年費、送硬件”的模式賺了不少眼球,但王誌國說,在短時間內,用戶以為,買內容送硬件占了便宜;酷開希望讓用戶逐步認可,硬件的品質從長久看是有益的。這好比,免費送的手機大家不會用,這是對品質的追求。“會不會出現一種情況探索失敗呢?如果真的失敗了,那是整個中國硬件和制造業模式的失敗。”

“如果說我們未來想模仿樂視去做內容,去變化我們的商業模式,這不現實。因為我們不是一個擅長做內容的企業,所以我覺得還是從自身優勢出發,這是一場企業間的博弈。”

酷開 董事長 董事 王誌 誌國 與樂 樂視 堅決 不會 同一 條路
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1個月兩輪融資過億!阿卡索王誌彬和2000菲律賓外教的創業北上故事...

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1102/165810.shtml

1個月兩輪融資過億!阿卡索王誌彬和2000菲律賓外教的創業北上故事...
黑馬哥 黑馬哥

1個月兩輪融資過億!阿卡索王誌彬和2000菲律賓外教的創業北上故事...

“將來有一天到六線(農村)去”,這句話深深打動了黑馬哥,感謝技術進步,感謝互聯網,感謝在線教育所有的創業者們,為教育平權所做的努力。

【黑馬高調爆料】第21篇

文 | 黑馬哥

2017年7月,俞敏洪做了一個讓業內震顫的預言:教育行業將誕生四五十家百億美元市值的公司。

隨後8月,成立不到4年的VIPKID獲得2億美元D輪投資,年營收50億,估值超過15億美元。9月20日,新三板公司高思教育公布發行方案,從105元到550元,8天股價翻了4倍。

同期,阿卡索也宣布獲得了近億元的B輪融資,由IDG資本領投,深創投等十三家機構跟投。10月30日,阿卡索再次對外宣布獲得近億元的B+輪融資。

黑馬哥核心爆料:這是一個非常典型的香港精英創業案例,先後兩起兩落,最終用農村包圍城市的打法,深入二三四線城市,成為在線教育紅海中的一匹黑馬。

香港精英創業 高利貸養團隊

和大多數人相比,王誌彬的故事並不普通。

他,6歲(1988年)隨家庭移民香港,18歲(2000年)求學英國,本科讀的是電子工程,碩士在倫敦帝國理工學院的通訊與信號處理學專業。

畢業以後,王誌彬在英國某投行擔任投資分析師、高級投資經理等職務,管理資金規模超過200億元。在這家公司,他前後做了6年多。

這是一份“工資高、福利好、賺的盆滿缽滿,被無數人艷羨”的工作,但早已實現第一桶金的王誌彬並不滿足,因為太著急想輸出“人生的價值”。

2011年6月,王誌彬和妻子陳曄瑩一起創辦了阿卡索外教網,這是中國第一個C2C共享學習平臺。“Logo像一棵知識樹,上面有電腦、建築、博士帽等不同元素。這符合我們二人最初的設想——讓大家在平臺上互動學習分享各種專業知識”,王誌彬介紹道。

彼時,心高氣傲的王誌彬把來勢洶洶的Google Helpouts當做最大的競爭對手,因為兩者都是用純技術搭建平臺,用錢砸開市場的玩法。

但阿卡索的業務進展卻不順利,因為概念太超前,歐美市場並沒有做好準備。即使是瘋狂砸錢,在歐美市場也難以立足。

錢,很快燒完了。“我們前期沒有融資,全部都是我自己投入的。我的樓房和錢全部押在這個應用里面了,我還借了高利貸,養團隊”。素以紳士形象示人、頭發梳理得一絲不茍的王誌彬感到慌亂,這是他第一次覺得自己無能為力。

但因為概念太超前,即使是砸錢,也很難在歐美早期的在線教育市場立足,2012年,谷歌燒了100多億美元後,慘淡收場。

隨後2013年,王誌彬痛定思痛,砍掉了所有的業務,將阿卡索將業務由全球轉到中國,總部也遷移到深圳。

這一年,被稱為中國在線教育的元年。日後叱咤風雲的群雄,開始展露頭角。比如,VIPKID在北京東城區豆腐池胡同悄然成立,51talk摸爬滾打了2年,VIPABC已經蟄伏了4年……

重新定位:四年打贏四場戰役

和2011年的阿卡索外教網相比,如今的它早已在中國市場的熏陶下,變換了模樣。不再追求大又全,而是小而美;不再“飄在天上”,而是接地氣。

回到深圳,就約等於回歸生意本質,王誌彬認為作為一個在線教育產品——阿卡索外教網要想活下來,必須滿足3個指標:至少轉化率達1%+,毛利率達70%+,複購率達20%+。

在這一目標之下,接下來的故事就如同提前寫好的劇本,循序展開,按照王誌彬的說法,阿卡索四年來核心打了四場戰役。

戰役一:定制教材與教學

王誌彬認為最高效的英語學習模式是:在母語場景下,每天交流25分鐘。市面上,沒有相應的教材能夠為學生提供相應的場景,讓其暢所欲言。阿卡索不得不自己研制教材。

目前,產品線已經覆蓋少兒英語、成人英語、托福雅思和成人口語,學員可以根據需求按月或者按次約課。課程內容以話題為單位,每個話題都有20-100個課件,課時25分鐘。40%的素材來自公開的影視、時尚雜誌。

這些經過教研團隊(教研負責人在加拿大、英國等地有教學經驗)打磨的教程,可以讓學員在一個課時講一半或一半以上的時間。“多少比例是教單詞,多少比例是跟學員聊,多少比例是要學員思考的,我們都有一個標準化的流程”。

戰役二、雇傭菲律賓外教 一對一授課

今年,關於菲律賓外教口音重的報道屢見報端。不少在線教育機構紛紛和菲律賓外教撇清關系,將“歐美外教”或“北美外教”當做賣點。但阿卡索仍主打菲律賓外教。

據王誌彬介紹,菲律賓有40年的美國統治歷史。所以,這個國家以英語為母語,英語文化貫穿整個社會。現在,菲律賓還是世界最大的英文客戶服務中心之一。

而且,和歐美相比,菲律賓外教的性價比較高。據悉,歐美外教的時薪約為20美元,菲律賓外教只是他們的五分之一。從數據來看,阿卡索每節課的均價不到20元。這是“物美價廉”的菲律賓外教的功勞。

阿卡索平臺上,有3000位外教,其中菲律賓外教約占總數的50%,且占比越來越高。與行業不同的是,他們都是阿卡索的全職員工,報酬以底薪+上課提成的方式獲得。收入約比其它撮合型平臺低10%—20%。平臺對外教具有很強的控制力,外教需要學習自制教材,需要跟蹤、服務好每一位學員。

並且,隨著用戶人數猛增,原本備受用戶認可的“在線外教1對1”模式逐漸有點力不從心。此時,有兩種選擇,一是新增小班模式或者大班模式;另一個是增加教師。

兩種選擇,各有利弊。1對多(第一種選擇),在不增加成本的情況下,可以最大限度地收割用戶增長的紅利,但是教學質量、上課體驗勢必受到影響;1對1(第二種選擇),雖然能夠更能滿足用戶的個性化需求,但是成本增加不可避免。

戰役三、通過數據系統降低管理成本

阿卡索從創立到現在,經過600多次的項目叠代與細節優化,已搭建了一套高效率管理系統。

因此,阿卡索的OCR(運營占總收入的比例)並不高。根據王誌彬估計,即便增加外教數量,由於規模經濟效應,其成本並不會大幅增加。

戰役四、農村包圍城市 去二三線城市找客戶

隨著深入國內市場,王誌彬發現主打“歐美外教”的噠噠英語和主打“北美外教”的VIPKID由於外教成本有限,走的是高端高價市場,無法實現社會性普及與學習性高頻。

所以,王誌彬決定劍走偏鋒,鎖定中產家庭為目標用戶,在中低端這一縫隙市場打出一片天地。

與此對應,阿卡索效仿快時尚品牌ZARA的商業模式,走“低價高質”的經營模式。它的最低課單價甚至低至13~15元/節(25分鐘)。阿卡索主推的以菲律賓外教為主與歐美外教進行打包的“國際套餐”,費用約6000元/年左右,全年約360節課,每節課約16.7元。

阿卡索教育產品類型很豐富,且具備功能性(強調“用英語”的重要性),這是一大賣點。“我們的產品很適合二、三、四線城市,將來有一天去到六線(農村),也是可以的”。

截至目前,阿卡索每月營收數千萬元,從2016年每月營收數百萬元到2017年每月營收數千萬,阿卡索找到了一個適合自己立足國內市場的方式。

B2C網校模式:品控、成本、獲客

艾瑞咨詢數據顯示,2016年在線教育市場規模達到1560.2億元,同比增長速度為27.3%;預計之後幾年將繼續保持20%左右的速度增長,到2019年達2692.6億元。

換言之,在線教育是一個高速流變的市場,而非恒定市場。在這個市場中,20%是一個紅線,任何企業的增速都不能低於這個數字,否則公司通過價格戰、代言營銷辛苦打下來的市場份額會被市場增速、其它對手蠶食。

對於一個快速增量市場來說,什麽才是重要的?黑馬哥認為,就是那些不太具備擴張性的、有比較高的獨占性的、被占完了以後,別人很難再占領的資源。在線教育行業,具備這樣特點的資源便是外教資源。

黑馬哥相信俞敏洪的判斷。但從外教資源的角度來看,在線教育市場或也將迎來百花競艷的階段,而其中巨頭,或許一半掌握有歐美外教資源,另一半菲律賓外教資源。

從模式上面來看,它們有B2B、B2C、B2B2C、C2C、C2B等不同模式。具體參見定位圖。在這里,黑馬哥只列舉模式,就不一一對號入座了。

今天,談一下B2C網校模式。本文的主角便是這一模式,判斷的理由很簡單,阿卡索對外教的管理是采取“校聘模式”。

由於網校構成的因素包羅萬象、個例阿卡索外教網的素材也是豐富多樣,在這里,只結合著坐標軸,分析一下B2C網校主要構成因素。希望能夠為B2C模式的創業者提供一點啟示。

1、品控

從坐標軸上來看,品控相當於原地擴張,不向X、Y、Z任何方向延伸,只是將產品和服務的標準化做到極致。

對於網校模式來講,品控是其長久生命力的關鍵。目前,行業探索主要圍繞在自制教材上面。此外,阿卡索嘗試著從老師端入手,比如它組織老師培訓,讓其學習教材。當然,這是建立在“全職聘用”的基礎上。

2、邊際運營成本

從坐標軸上來看,它和品控一樣也屬於原地擴張,將運營效率發揮到機制。

互聯網將傳統的線下學校搬到網上,除了買服務器、網絡推廣、養技術團隊外,B2C網校還需建立一套效率管理系統,提升效率,控制成本。

3、出口更廣

從坐標軸上來看,出口意味著向X方向延伸。X軸是按照在線教育的用戶需求劃分的。

“出口”是用戶受教育之後,更深層次的需求。比如國民基礎教育的“出口”是高考,職業教育的“出口”是找工作。凡不能解決出路問題的教育,都會最終失敗。

B2C網校增加“出口”業務意味著將更多的服務以及新客群納入到原有體系當中。比如阿卡索布局留學、職業技能等,便體現了這一點。

一個月兩輪融資過億

項目名稱:阿卡索外教網

業務模式:在線口語培訓平臺

成立時間:2011年6月

創始人:王誌彬(黑馬營15期學員)、陳曄瑩

目前,阿卡索分別在倫敦、紐約、菲律賓、香港、深圳等地設立辦公室,全球員工超過3000人。深圳總部員工逾800人,服務會員超過200萬人,位居行業前五名。

2016年8月,阿卡索宣布完成3100萬元A輪融資,由盈信領投,漢晨跟投;

2017年9月,宣布完成B輪近億融資,由IDG資本領投,深創投、深圳市人才基金、紅土創投、廣發信德(廣發證券直投)、匠星資本、夥伴基金、盈信資本(A輪領投方)、中大華安集團、緯度創投、金泰資本、開弦資本、方略資本等十數家機構跟投;

緊接著,10月底,再次宣布完成B+輪近億融資,由深創投領投,IDG資本、深圳市人才基金、紅土創投、廣發信德(廣發證券直投)、匠星資本、夥伴基金、中大華安集團、緯度創投、金泰資本、開弦資本等繼續跟投。

隨著資本入駐,公司規模變大,管理變沈,如何減“重”?王誌彬認為外教管理是突破口。只有把數據化引入教師系統的管理,通過量化與叠代,逼著公司自身提高運作效率。

B+輪融資後,阿卡索將加速產品和服務叠代升級,重點會放在優化師資結構化管理上,推進英語教育普及化。

黑馬哥點評

阿卡索外教網成立6年有余,前三年海外市場打拼,後三年發力國內。期間,變數頗多,困難時期,為了支撐公司,王誌彬押上了香港的樓房,還借了高利貸。創業,從來都不是一件容易的事情。以下是黑馬哥的點評:

1、帶著港普口音的王誌彬

2013年,阿卡索外教網將大陸作為主陣地以來,本土化不可謂不努力。比如2016年的A輪融資(這筆錢至今仍趴在賬戶里),本不缺錢的它選擇融資,目的之一便是補短板,希望資本方加強其對國內教育政策的敏感度。王誌彬的普通話至今仍不太流利,還帶點香港味兒。

2、重運營的挑戰

就像硬幣的兩面,強運營給阿卡索帶來了很多好處,比如對於外教的把控能力強,OCR很低。但是阿卡索的模式很重,比如說平臺上,外教的數量已經超過了3000人,而且他們還是全職員工。

按照王誌彬的規劃,這一數字還得繼續上升,這帶來的不僅僅是管理成本的上漲、管理複雜程度的加大。或許,這一挑戰不是一套管理的算法所能解決,還有更多人性化的挑戰,尤其是客戶量超過500萬量級。

3、“將來有一天到六線(農村)去”

這句話深深打動了黑馬哥,感謝技術進步,感謝互聯網,感謝在線教育所有的創業者們,為教育平權所做的努力。

阿卡索外教網 王誌彬 IDG資本 深創投
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個月 月兩 兩輪 融資 過億 卡索 王誌 誌彬 彬和 2000 菲律賓 外教 創業 北上 故事
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創維王誌國:酷開系統激活量計劃3年達到1億

“酷開暫時不會考慮再融資。”創維集團CTO兼酷開公司總經理王誌國告訴第一財經記者,當前主要工作是將酷開的市場份額進一步擴大。

酷開公司成立於2006年10月,是由深圳創維-RGB電子有限公司出資設立。自成立以來,酷開專註電視產品新形態以及電視平臺內容增值服務,2013年推出酷開TV品牌。

王誌國告訴記者,目前酷開系統的激活終端數為2937萬,三年激活數計劃達到1個億,未來打算IPO拆分上市。在經歷了愛奇藝、阿里、百度等投資後,目前酷開的估值超過95億元,創維在其中的股份比例不到60%,但仍處於控股地位。

對於投資方的選擇,酷開是經過慎重考慮的。愛奇藝能夠為酷開在電影、電視等內容方面予以支持;百度能夠為酷開提供人工智能語音搜索服務支持。王誌國表示,酷開目前不需要財務投資,更看重的是投資方的戰略資源,這從此前三次融資全部是戰略投資就能夠看出。

記者了解到,創維未來五年的戰略規劃是智能化、精細化、國際化。王誌國負責智能化的部分,主要是搭建智慧家庭的解決方案。

在智能化戰略上,創維的戰略路徑是從產品智能化逐漸向智慧家庭、智慧社區整體方案的方向發展。創維從2015年成立智慧家庭發展部以來,僅用1年多時間就搭建完成了以“智能電視為中心,智能音響、智能鬧鐘等入口級智能設備為輔”的整套智慧家庭解決方案。未來,創維將以技術創新與模式創新並舉的方式,實現智能洗衣、智能冰箱、智能水系統、智能生活服務的快速發展,並大力布局智慧社區、智慧城市等領域。

不只是創維,蘇寧從2015年就開始布局智慧家庭平臺,到2017年已經接入超過50個品牌、2000個SKU。如今,蘇寧智能終端公司服務於家庭及個人消費者的硬件產品及智慧解決方案,已形成了基於家居生活、定制於不同使用場景的全屋解決方案。

蘇寧智能終端公司副總裁常江透露,未來蘇寧智慧家庭產品將圍繞客廳、臥室、廚房、衛浴四個家庭使用場景打造一系列入口產品,“比如客廳是智能電視和音箱,臥室是智能鬧鐘和空調,衛浴則是智能洗衣機和魔鏡,廚房為智能煙竈機和冰箱。”

圍繞智能化戰略,創維深耕AI人工智能技術,不僅自主研發了國內彩電業的首個AI畫質芯片,而且於2018年3月與百度達成戰略合作,雙方將在人工智能方面進行全面、深入的深度合作,推出雙方聯合開發、搭載CoocaaOS與DuerOS雙引擎的超級AI電視和智能音箱等產品。

“創維投入研發芯片的主要目的是解決產品差異化的核心問題,比如今年上市的新品智能電視采用創維獨家畫質提升芯片,能夠優化86版《西遊記》在4K電視上的播放效果就是很好的例證。”王誌國告訴記者,預計今年創維采用獨家自主研發的智能電視SoC芯片規模出貨量在200萬片左右,約占創維國內電視出貨量的比例在1/5。

雖然以黑電起家,但創維的白色家電業務已經很齊全,覆蓋空調、冰箱、洗衣機等。在智能化時代,如何讓各業務條線聯動高效值得關註。王誌國稱,目前公司已經在倉儲、零售等環節進行探索。

創維 王誌 誌國 酷開 系統 激活 計劃 達到
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=265990

西環集中營:王志民頻宣習旨 西環干預或更嚴重

1 : GS(14)@2018-02-28 07:37:00

中聯辦主任王志民上任後,言行較前任張曉明低調,亦甚少公開評論香港事務,一度令人猜測他會否較前任少插手特區事務。但從他早前指「中環西環行埋一齊」,以及近日他對中聯辦幹部及傳媒高層談話,有民主派人士憂慮王想建立習近平傳話人的形象,擔心他對特區政府施政干預可能較張曉明更嚴重。

指示傳媒報道疑干預


有民主派人士稱,根據中聯辦網站發表王志民主持中聯辦領導班子會議的談話,習近平對港連續3次作出重要指示批示,包括悼念國學大師饒宗頤逝世、哀悼和慰問大埔巴士車禍死傷者及向少年警訊成員回信,均是直接經中聯辦轉達,難免令人猜測王此舉除了想顯示習會直接向下級港澳事務單位下指示,直接指揮港澳事務,亦令人聯想王可以直通習近平,再加上一直盛傳王是「習家軍」一員,難免令一些建制派將王視為習的傳話人,「你估日後班建制派會聽王志民講多啲,定聽林鄭月娥講多啲?」另一名民主派中人稱,王志民日前與傳媒高層春茗聚會,席間除再提習連續3次對港作重要指示批示,又提及習曾說「香港一直牽動着我的心」,以示習一直親自關注港務。王又特別要求傳媒通過客觀報道向香港市民傳遞充份、準確資訊,支持特區政府依法施政,又要在日常報道中多宣傳及解讀憲法,增強港人特別是青少年憲法及國家意識。他說王這些話難免令人覺得有指示傳媒之意,「可能佢覺得冇乜問題,但香港未必人人接受,因為港人覺得傳媒應該監察政府,唔係企埋去政府嗰邊」,擔心王日後對港干預越來越多,「只係佢唔會公開做,改喺背後偷偷做」。季陶周一、三、五刊出



來源: https://hk.news.appledaily.com/l ... e/20180226/20315580
西環 集中營 集中 王誌 誌民 民頻 頻宣 宣習 習旨 幹預 預或 或更 嚴重
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=349092

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