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整併一周年還是落後友達 郭董急了? 奇美電王志超:下半年整併效益會浮現

2011-4-4 TWM




奇美電合併一周年了,這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達,獲利卻遠不及友達,有遷廠因素、有人員調整理由,還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單,分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後,一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前,群創宣布合併奇美電時,鴻海董事長郭台銘喊出的豪語,當時他給奇美電執行長段行建的任務是,最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日,這是奇美電合併一周年,過去一年來,營收部分,奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元;產能部分,奇美電大尺寸面板合併出貨一. 一五七億片、中小尺寸面板達三.九五億片,略勝友達的大尺寸面板出貨一.一四億片、中小尺寸面板的二.二一億片;市值部分,奇美電也是以二二八五億元,超 越友達二二○二億元;但就獲利數字而言,奇美電全年大虧一四八億元,即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元,也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄,若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看,這樣的成績單,也難怪段行建搖頭。於是,分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一:

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而,整併未有成果,分割案又在心頭,外界不免疑惑,但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時,如此回應:「再給我們一季的時間,整併的效益,下半年就會浮現。」這是三合一之後,第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕,王志超走了奇美實業一趟,「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡,外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係,三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」,或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞,每每問及這些流言,王志超就是一貫苦笑,「我們就好像住在玻璃屋裡 面,任何事外面的人都看得一清二楚,但真的沒有這回事。」整併進度牛步,不是沒有原因,「人的問題,最難解。」王志超不否認,剛開始三家公司合併,從誰該 留、誰該走、薪資、職等,搞得烏煙瘴氣,縱使時至今日,都難免有人對此不滿,畢竟三合一成就了十萬人的公司,一夕之間要所有人都滿意,是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴,「他們開的條件是,資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元,到大陸就是人民幣五萬元(約新台幣二十五萬元),馬上翻了五倍。」業內人士透露,有不少員工認為,與其抱持不確定性,還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失,是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程,但屋漏偏逢連夜雨,奇美電合併生效還沒一季,廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件,再度打亂奇美電 的整併方針,因為這一跳,段行建一去深圳坐鎮就是三個月,「這三個月,奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季,奇美電的整併腳步才又開始動了起 來,部分產線可以用自動化設備替代的,就逐一搬回台灣,部分後段模組產線,需要較多人力,則往大陸遷移,一場宛如乾坤大挪移的重整秀,大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊,就是奇美電虧損擴大,去年第三季意外交出虧損成績,在產線重新配置下,一來營業費用增加,第四季營業費用就達八一.六四億元,占當季營收六.三%,幾乎是合併以來最高,其次,可接單量也連帶受影響。

不 過,這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後,包括日立及夏普,考量產能不能太集中在日本,都已有和奇美電合作的機會,以第二季來看,奇美電給供應商 的投片量預估,稼動率也緩步墊高,五月平均稼動率還有機會達到九成以上,對比友達的投片量預估,稼動率僅落在八三%至八四%,明顯看出差異。

整併難題二:

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失,這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺,但更深層的變革,才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享,合併後,段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡,那是奇美電三合一後,段行建第一次親上火線面對員工,當時員工滿腹疑惑, 對整家公司充滿不確定性,員工這麼問了,「到底我們算是奇美集團,還是鴻海集團?」因為對於舊奇美電員工而言,奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權,是 奇美電最大股東,但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化,群創骨子裡又流著鴻海的血,也難怪員工疑惑,然而,當時段行建給了這麼一個答 案:「我們不是奇美,也不是鴻海,我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司,遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業,王志超不諱言,確實有很多地方 不一樣,「你會很明顯感受到,奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例,「過去的奇美電,有很多會計名目不是那麼清楚,即使我們知道公司出了問題,可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡,關於這一點,段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心,因為他是奇美電合併前,最後一任總經理,打從二 ○○九年四月一日接手後,到一○年三月十八日合併,他不只是「看守內閣」,更是奇美電合併前,最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他,很明瞭工廠的每個 環節,哪邊需要節省成本?哪邊可以再擠出一些獲利來?他是最清楚的,但因為會計名目不夠巨細靡遺,有時讓他深感下刀不易,顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後,段行建導入新的作法,財務、會計、採購、出貨等,每個環節都不能再打迷糊仗,每個單位的工作效率及結果也一清二楚,也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面,決策過程、組織劃分,群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式,是bottom-up(由下到上),群創卻是 top-down(由上到下);以前奇美電用產品導向劃分組織,群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往,要改的是新奇美全盤的企業文化,「哪種方式對公 司好,就那麼做。」

整併成功關鍵:

奇美電如何超完美切割

同樣的,合併才屆滿一年,奇美電又將走 向分割之路,著眼點也是「這麼做對公司好」,「畢竟三合一之後,奇美電這家公司還是太大,分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務,幾乎什麼都包,甚至後段組裝的部分,還與鴻海有所重疊,所以打從合併之後,重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難,「到底要怎麼切割,資源要如何分配,都是一大問題。」王志超說,這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割,只聞樓梯響,不見人下來,因為切得不好,絕對少不了「沒了金雞母,債留奇美電」的負面評價,但切得好又談何容易。

不過,奇美電內部也明白,分割這事拖不得,「員工心裡也會不安,不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電,要是人事流動再起波瀾,整併效益要浮現,恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息,隨著策略方針大致底定,奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變,雖然後有友達緊追不放,但奇美電今年打出3D牌,「如果我們的 3D電視能做到完全不加價,你覺得有沒有機會?」王志超的自信其來有自,因為奇美電採用的3D快門式技術,讓3D電視生產成本更低,加上消費者採購新品偏 好新功能,在價格落差不大下,又有新功能,勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問:「有沒有好一點?」在奇美電體質日漸改善下,他們要市場再靜待一季,一季過後,才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異,但對社會企業責任,卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例,對企業而言,《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1%身心障礙者,不足額的部分,有些公司寧可年年繳罰款,因而被罰上百萬元的 企業大有人在,像是台積電、友達、聯電就名列前三,但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡,幾位身心障礙的員工,正忙著做測試工作,「多數人以為,任 用身心障礙員工是負擔,但我們的觀察是,身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰,奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的,段行建、王志超不只要內部有共識,到年底時,雇用身障人數還要再比法定規範多出50%,「就像段總對我們講的,任何事都要做到101%,社會企業責任也一樣!」


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