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《創業家》獨家對話張一鳴：我不care騰訊、搜狐等新聞門戶客戶端 http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7243 《創業家》： 你說到把產品做好，用戶量到達一定數量以後，自然會出現合適的商業模式。如果當年酷訊做好了，可能出現的贏利模式是什麼? 張一鳴： 酷訊當時是什麼方向都不明。怎麼賺錢，大的方向，要成為什麼樣的公司都不明確(做通用搜索還是垂直搜索等)。我走的時候，酷訊裡賣品牌廣告的、賣競價排名(類似百度)的、(廣告)按成交(量)收費的都有。 如果按現在來看的話，我覺得按效果付費是沒問題的。但是產品上，我覺得應該先得把產品模式做好，(當時的酷訊)還沒有到收入模式的階段。我認為不應該太著急在收入模式上花太多的精力，應該(花更多精力在)為用戶提供更多價值的產品上。當時的期望還是太高，產品本身的模式找的不太好。 《創業家》： 海內網當時沒做起來，除了開心網的崛起，是否是因為這種形式過時了? 張一鳴： 我覺得任何東西也都會過時，QQ也過時，谷歌也有可能過時。過時沒關係，關鍵在於你這個企業能不能讓你產品與時俱進，讓它儘可能滿足用戶的需求。這個產品即使過時，能不能在這個企業持續產出好的產品，所謂的過時並不是完全沒需求，是說它可能會佔的比重下降。 我覺得不要指望一個產品一成不變，其實臉譜(Facebook)也是(通過)產品不斷演化(才保持用戶數量)，它後來收購Instagram、收購WhatsApp，也是為了讓它保持不過時。 我覺得開心網和海內這種產品，並不是沒有機會在中國興起。包括現在人人網，大家都覺得不行，它是有替代關係的。你做了差一點，QQ做得好一點，微博做得好一點，你自然就下降了，(其它產品)替代了你的需求。 《創業家》： 你覺得今日頭條模式會不會被一種新的可能更好一些的模式替代? 張一鳴： 我覺得這個挺持久，像搜索一樣成為一個，越是基礎需求越持久，越是說越是普遍的，人本身就有的基礎需求，我覺得推薦信息就是一個，我覺得會是挺持久的。 《創業家》： 飯否當年可能的贏利模式是什麼? 張一鳴： 我覺得是精準的信息廣告。當時飯否沒什麼收入，產品還是很早期。 《創業家》： 九九房當時的贏利模式是什麼? 張一鳴： 有一些網站我們給它帶流量，也有中介公司(包括其官網)付費。當時APP上沒做過收入，只在網頁上做收入。 當時九九房還是賠錢的。一個很大問題是，房產是個低頻應用，你要不斷地吸引用戶，(用戶)用了1、2個月就不用了。(房產類應用)行業需要靠利潤差，你去買用戶或吸引用戶過來，在他的生命週期內——比如你成本是10塊錢，你要盡快賺到30塊錢——商業變現很重要，更像一個流量生意。 《創業家》： 為什麼今日頭條不做圖書類的垂直平台? 張一鳴： 需求度不高。第一長內容不這麼依賴，一個月看不了幾篇小說，你不需要推薦的機會，我獲取你興趣愛好的頻率就太低了。第二，(例如玄幻小說)看的過程中沉浸到裡面去了，對現實生活沒有影響，推薦比較難。就是看玄幻小說的人跟不看玄幻小說的人，從他的工作職業來說不會有特別的(區別)，這是他的內心世界。所以我們跟泛資訊的推薦是差得很遠，就覺得忍住了不要做長內容。 《創業家》： 你覺得短內容更有生命力? 張一鳴： 我覺得越短越有生命力。越短越快流傳，信息越快流動，信息最短，性價比越好，對社會意義也很大。經常有人抱怨說現在人都不讀書了，(想)做一款很好的讀書軟件，為什麼一定要做讀書軟件，為什麼一定要用書?以前07、08年會看(書)，註：張一鳴在微軟期間，由於工作量輕，那半年內看了很多書。除了技術方面，他比較推崇的有《SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE》(高效能人士的七個習慣)，《活法》(日本企業家稻盛和夫的代表作)，《少有人走的路》，《A SENSE OF URGENCY》(緊迫感)，《THE FIVE DISFUNCTIONS OF A TEAM》(團隊協作的五個障礙)，《基業長青》等。現在不用看了，現在我看小米，每週都看一篇小米最新的報導，雷軍的文章，我看了三十篇之後，五十篇之後不比一本書更好嗎?碎片化，書的內容大部分被碎片化(內容)所替代，不一定需要書了。 《創業家》： 你指的是從書裡獲取信息? 張一鳴： 對，我說的書並不是說書已經滅絕，數學書要要的……其實數學書也不定，其實我經常遇到問題我都上維基百科，當然不是說所有的書都不要，很大部分原先從書上獲取100個信息，現在可能是30，70可能被短內容替代，很正常。有的創業者可能自己喜歡讀書，或者說喜歡當年在圖書館的感覺，就是老想讀這個書。現在看書我也專門調研過書，看書主要看的只有兩類，創業和美女總裁只有這兩類書，其他的書沒有人看，包括經管類的書都是沒有人看，很小眾。我覺得這不是一定要糾正過來的，比如說經管類的書，(裡邊的)很多東西通過很好的文章替代了。 比如我最近看開放課程視頻(如耶魯公開課)有的課程對我來說不比書差，很清楚，為什麼要以書的形態出現呢?很多創業者，其實我以前看書挺多的，我是閱讀的忠實用戶，我覺得很多創業者看書是他自己想要的，後來看一下數據來看並不是市場所需要的。 包括深度閱讀，很多情況下普通民眾他以前看報紙，聽收音機，短消息，有的人光讀報紙也能知識面廣。我就見到過年紀大的人，他也就看各種報紙，做簡報，把碎片的整理起來，也是知識豐富。通過對報紙的觀察，也能對政治經濟有瞭解，我覺得不一定要書。 《創業家》： 投資人目前對內容生產社區化很關注，你怎麼看? 張一鳴： 沒有特別看中，一定程度上(社區化賺錢)算一個謬論。中國真正賺錢的公司，社區並不多，百度不是，360不是，我覺得小米也不算是，它僅僅是有些粉絲，那3M(明尼蘇達礦務及製造業公司)之類的公司也有很多粉絲，社區一般來說是論壇啊，天涯、西祠胡同、知乎等。 所以現在很多人想這個東西怎麼往社區靠，我聽到時候就覺得，他就是個工具，就是個社區。你想，天涯不賺錢，微博不夠賺錢，各種論壇，西祠胡同也不是很賺錢，只有sns的騰訊和facebook是，蘋果也不是。為什麼大家總想靠社區呢? 天涯、西祠、十九樓、開心這些還不夠好嗎?小米社區是一個客服論壇，沒有這個社區他們也一樣，不是一個概念。我就很奇怪，為什麼投資人總想往社區靠，360不是社區，搜索工具不是社區，京東也不是，都是基礎服務做得好就好了。 其實你基礎工具做的很好，就足夠了，比如說美圖秀秀它也不是社區啊。鐵血是社區裡變現還不錯的，從過去五年到十年的經驗表明，有很多論壇誕生，並不是一個主流，而且並沒有持久不衰，反而搜索和安全持久不衰。迅雷、優酷也搞過社區，雷友什麼的，(社區本身)也不是很重要。他們都試圖做好社區，好像是為了用社區來填補不安全感。沒有多少社區賺錢的，大大小小都沒有例子。 以前酷訊也搞過一個東西叫酷蛙，但見到什麼產品因為社區化帶來特別大價值的。 《創業家》： 感覺你身上有點喬布斯的氣質。 張一鳴： 還好我沒他那麼感性。 《創業家》： 做事方式上吧。 張一鳴： 我是比較理性的，我在公司富有激情的演講一般不做的，我們公司比較坦誠，直接跟董事溝通，包括招聘的時候公司的狀況很清楚告訴對方，公司的現狀、估值、股票情況。 我自己把喬布斯英文版中文版各看了一遍。(《喬布斯傳》的)前半段有一個毛病，就是他不管(管理)這個東西，想到什麼產品好就要什麼，公司內部怨聲載道。後面他回到公司申請了一批期權，他跟董事會吵的第一架就是為了從公司要期權，這是他的管理手段，他要穩定人心，做法就不一樣。我想他中間有思考，不一定自己說了。 我覺得從酷訊當時帶來的困惱，也挺多重擔，然後也有很多包括員工的抱怨，如何對待招聘的這個速度，轉正、離職，一直到現在的觀察思考我覺得是挺有幫助的。我覺得基本上沒有犯什麼大的錯誤，好多創業公司在核心團隊之間鬧翻，出走，或者進不來好的人，封閉，我們都還好。 《創業家》： 騰訊和搜狐等新聞門戶客戶端最近也陸續推出了「千人千面」根據用戶偏好的新聞推薦功能，這會對今日頭條有什麼影響或威脅嗎? 張一鳴： 我知道他們有一些(這方面的)嘗試，我覺得正常，也不是太care，對於我們(來說)按自己設想快速前進最重要，不回顧，不旁顧。 另外，有推薦功能的門戶客戶端和今日頭條的想法還是差別巨大。在是否生產內容，是否有人(編輯)的傾向，是否有平台的想法上，均有巨大區別。 騰訊這麼大(的公司)隨便一小功能(上線)，我們不能草木皆兵啊。 我覺得做好(內容推薦)是很不容易的事，所以還是更關注自己更快做好。對他們也一樣，我們要做的更深更好，更難追上。 威脅對不同人定義不一樣。我從創業以來始終都有危機感，他們的動作並不會增加多少(危機感)，並無因這些波動。 《創業家》： 在你們這個領域裡，就中國人而言，有你特佩服的技術高手或天才嗎? 張一鳴： 沒有，現在沒有。 《創業家》： 國外呢? 張一鳴： 谷歌做的很好。
美國家政O2O公司Care.com：近億美元的營收如何建立 http://www.iheima.com/thread-32384-1-1.html 在發展初期，Care.com主要提供兒童看護服務，隨後其提供的服務範圍逐步增加到照顧老人、寵物看護、房屋清潔、家教等。在發展過程中，Care.com不斷挖掘家庭對各類看護服務的需求，提供更加齊全的看護服務，公司最終目標是成為一站式的家政服務平台。 平台上，家庭使用流程主要為免費註冊、查閱建立檔案、發佈職位、僱傭服務人員、支付、評價;服務人員使用流程與家庭稍有區別，包括免費註冊、發佈簡歷、搜索職位、被聘用、獲取薪水。家庭註冊賬戶時，只需填寫個人資料，包括地址、郵編、電子郵箱即可加入，再根據自身需求對家政服務條件進行細化，如需要兒童看護的家庭需補充填寫照看小孩的保姆、幼兒中心、家教類型等。家政服務人員網上註冊個人信息後，則需要選擇能提供何種家政服務。服務人員相關背景、評論、社會鑑定等關乎服務安全的多重信息可供僱傭者查閱，Care.com建有專門團隊負責審查服務人員信息，及時發現可疑或不當內容，此外還會為家庭提供合理的考核與面試建議。 Care.com目前覆蓋520萬個家庭，而美國需要家政服務人員提供服務的家庭數在5000萬左右，對這些家庭的滲透率還非常低。吸納了450萬個護理人員，全球會員達到970萬，並且會員滿意度高達85%。在這些用戶中，52%通過移動端訪問網站，已經超過PC端的訪問量，隨時隨地獲取家政服務的趨勢越來越明顯。在用戶二次消費上，平台的重複使用率超過50%，以下兩組相關數據能從側面說明其重複使用率過半的原因：平台的商業匹配率達到80%，商業配對重複購買率為56%，負面評價僅8%;消費者支付工具重複付費率為88%，負面評價僅1%。 盈利模式 Care.com盈利模式分為如下三部分。 第一，個人付費服務。家庭和家政服務人員在網上註冊後，一段時間內Care.com為註冊的家庭和服務人員免費提供市場上的供需信息，在免費試用期過後，如果用戶還想繼續享受該項服務，則需要支付一定費用。 第二，商業配對。幫助傳統家政服務公司或者代理中介公司在網上尋找需要家政服務的家庭，對接家庭與家政服務公司或代理中介，並以此收取商業配對費用。其中個人家政服務人員不需要支付任何費用。 第三，付費增值服務。Care.com提供家庭和公司制定看護計劃等付費增值服務。依託其豐富的家政服務人員數據庫及可選對象的多樣性，向谷歌和Facebook等公司提供對應的家政服務，作為公司為員工提供的福利。 Care.com2012年營收4800萬美元，2013年前九個月營收5897萬美元，淨虧損2466萬美元，最大一項開支為銷售及市場費用，為4385萬美元，這與其目前仍處於擴張期有關。2013年前九個月毛利率76%，運營利潤率-40%，長期來看，公司預計運營利潤率將達18-20%。 差異化策略 除了Care.com，美國另一個家政服務平台Homejoy也比較成熟。而這兩個平台有很多相似之處：都是作為家庭僱傭者與家政服務人員之間的連接點;都注重服務人員的信息核查;目前都覆蓋美國、加拿大和英國市場，並積極進行國際化擴張。 雖然存在不少相似之處，但Care.com與Homejoy的差異化策略也比較明顯。 第一，服務項目的差異。Care.com以護理服務為主，包括兒童、老人和寵物，此外延伸服務有家庭清潔和家教等。Homejoy的服務重點則是保潔服務，另外還有佔比很小的馬桶維修、粉刷牆壁。 第二，服務對象的差異。Care.com商業配對的服務對象是傳統家政企業或中介，為他們尋找需要家政服務的家庭，Homejoy更多是家庭僱傭者與服務人員的對接，沒有中間企業。 第三，盈利模式的差異。Care.com除了通過傳統的佣金模式盈利，還有其他付費的增值服務定製，Homejoy就目前來看還未出現相似的業務。 發展前景 Care.com上市之後股價高漲，即便回落也保持不錯的漲幅，可以看出其發展前景被資本市場普遍看好。主要原因在於其優勢明顯。 第一，高效配置資源。Care.com將線下家政服務資源信息化並開放在線上平台上，打破原有線下資源與服務需求對接的信息不對稱，運用互聯網系統進行信息歸類、篩選和匹配，以線上高效的資源配置代替線下低效的服務對接。 第二，服務人員背景規範。Care.com建有專門一個團隊負責審查服務人員相關背景、評論、社會鑑定等關乎服務安全的多重信息，此外還會為家庭提供合理的考核與面試建議。線上信息透明化促使服務人員審查更為規範，為服務提供了保障。 第三，系統閉環形成。從賬戶開通、信息搜索、篩選匹配、預訂，到線下服務後線上支付、評論，線上系統各個環節都已實現完整連接。線上主導信息流，線下重在服務體驗，以系統為基礎的整個閉環已經形成。 其四，盈利模式多元化。Care.com盈利模式已經不侷限於個人付費服務和商業配對這種傳統的佣金模式，還有通過其他定製增值服務實現營收，這令其盈利更有想像空間。 雖然其優勢已經顯現，但不可避免存在一些不足。 一方面，服務管控略顯不足。目前側重於信息層面的資源優化配置，對於服務人員本身只處在背景審查階段，實際上關乎服務質量的服務環節Care.com並沒有過多的管控能力。相比日本上市企業株社會社日醫學館的標準化護理服務，沒有涉及服務環節標準的Care.com無法真正保障服務質量。 另一方面，市場滲透率低。目前Care.com對其美國市場的目標家庭滲透率僅在10%左右。雖然領先其他家政企業，但相比較其廣泛的覆蓋範圍，如此之低的滲透率說明其在單一地域中並未深耕市場。在還沒形成絕對規模優勢之前，這為其競爭對手留下不少機會。 借鑑之處 Care.com的平台模式模仿起來並不複雜，而且國內早有類似的家政服務平台出現，但為何國內沒能出現規模化的家政服務平台，更沒有上市的家政企業呢?原因在於國情不同，中國很多模仿國外成功企業的創業公司都死在沒有進行因人而異的改變。 國內用戶缺乏信任感且服務標準高。國內用戶通過線上獲取家政服務的習慣尚處於培育階段，由於整個社會大環境的客觀因素，用戶還較缺乏信任感在線上直接選擇家政服務。此外對於服務質量本身，國內用戶要求標準與國外同樣存在差異，對於服務質量國內用戶往往沒有國外較高的滿意度，進而影響二次消費。 對於國內家政企業，Care.com依然有其借鑑之處。相比之下，國內家政服務平台系統尚不完善，在智能匹配資源與各環節打通上面存在改善空間。另外，國內家政服務平台盈利模式單一，並且佣金模式在中國曆來不能避免出現牴觸，Care.com延伸出的付費增值服務是國內擴展盈利模式的一個方向，但能否直接模仿依然需要視用戶特點而定。而Care.com與傳統家政企業、中介的合作共贏同樣有其啟示意義。 (來源：品途網，作者：杜航 )
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