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3年挑戰千億人民幣營收 德克士、牛肉麵館是頂新王牌!

http://foreverchan.blogspot.com/2010/09/3.html

18年前,帶著1400萬美元到中國打天下,頂新集團董事長魏應交指出,大陸的快速發展,也等於是集團發展的縮影,預估今年營收目標680億人民幣,在每 年25-30%的成長曲線下,最快3年內集團營收突破千億人民幣,除了康師傅控股之外,未來的兩張王牌還包括德克士及康師傅私房牛肉麵。

看好大陸龐大內需市場,及隨著經濟快速發展所帶動的外食商機,頂新集團積極佈局大陸餐飲市場,包括西式速食炸雞的「德克士」、還有「康師傅私房牛肉麵」,都朝向連鎖經營的模式在快速且積極的展店中,未來可望再發展出6-8個餐飲品牌,目標是快速搶攻大陸餐飲市場版圖。

德克士目前據點數達1042家,其中加盟店達800家,預定年底店數增達1100家,2030年前展店達萬家,德克士自2006年起轉虧為盈,今年營收成長超過25%,挑戰30億人民幣,在長期規畫上市的目標下,可望成為集團第3家掛牌企業。

頂新集團旗下,鎖定大陸龐大外食市場的,除了德克士,還有康師傅私房牛肉麵,2006年7月開出首家店北京安貞橋店之後,目前已在北京、上海、廣州、深 圳、廈門、天津、瀋陽、西安、武漢、成都、昆明、杭州、蘇州、濟南、青島、鄭州等地開設出72家店,成為繼德克士之後第二張餐飲王牌。

魏應交笑著說,現在最大的問題之一是人才的培育,在快速展店下,康師傅私房牛肉麵因為人才的問題,光是在大陸開店都開不完了,短期內恐怕很難分身到別的地方開店,至於台灣,他也在拜託四董(指魏應行),目前是在考量濟規模還有人手的問題。

魏應交表示,18年前到中國大陸發展,擁抱中國的內需市場,頂新集團把中國市場當成世界市場來經營及切入,一路走來至目前的規模,去年集團營收550億人 民幣,今年預估可達680億人民幣,目前每年成長25-30%的目標不變,頂新集團營收最快可望在3年內突破千億人民幣。

魏應交指出,全球金融海嘯發生後,大陸的復甦速度比預期快很多,以康師傅控股來說,今年上半年飲料銷售112億瓶,方便麵則達70多億包、預估全年將達150億包。

魏應交說,在中國未來將持續面對工資及原物料上漲的壓力,工資上漲可望帶動民眾的消費能力,這是品牌業者的機會,將是消費者選擇時優先的目標,中國最新公 布8月整體消費者物價指數(CPI)達3.6%,其中食品類可能達8%,他認為,如果食品類CPI漲至10%,不排除會引發食品產業新的漲幅。

挑戰 千億 人民幣 人民 營收 德克 士、 牛肉 麵館 頂新 王牌
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房地產、登陸、保單價值 三張王牌 朱炳昱讓台壽保變身

2010-12-13  TWM




面對利差與匯差虧損的雙重打擊,台壽保卻屢靠精準房地產操作讓獲利逆轉勝,董座朱炳昱自營建業轉戰金融業十三年以來,首度鬆口表示,覺得一年比一年辛苦,但憑著一股要做,就要做到第一的拚勁,他將帶領台壽保重奪金融股獲利王寶座。

撰文.徐介凡

十一月二十九日,台灣人壽把台北市松江路與南京東路口的亞信大樓,賣給大陸工程旗下的大陸建設,二年轉手淨賺十九億元,更讓全年獲利由負翻正,幕後操盤手不是別人,就是董事長朱炳昱。

廈門展業有成 同業避其鋒經營不假手他人,樣樣自己來,這就是朱炳昱。儘管台壽保沒有金控公司雄厚實力;但如今走在廈門街頭,幾乎每個公車站牌旁都可以看到台壽保轉投資 的君龍人壽廣告,上頭寫著「君龍伴您成長」六個大字,配上台灣阿龍的圖案,更有不少小朋友路過看到,臉上立刻綻放笑容,拉著媽媽的手開心地喊著:「看,是 阿龍!」君龍人壽短短不到兩年時間,即在廈門迅速建立品牌形象,不僅讓同業驚訝,就連富邦金控副董事長蔡明興也說,「因為廈門有君龍人壽在,所以富邦金雖 然大陸總部設在廈門,但壽險事業卻要先從南京出發。」要做,就要做到第一,這股「台灣牛」的精神,是台灣人壽董事長朱炳昱給人最深刻的印象。他不但曾於一 九九九年起創下蟬聯八年金融股每股盈餘最高的寶座,去年獲利四十五.七五億元更創下歷史新高,徹底擺脫金融海嘯的陰霾。

曾經有法人私下說,「朱炳昱做事認真」是台壽保最大的投資價值,但除此之外,朱炳昱手裡還握著房地產、登陸,以及保單價值這三張決勝的王牌,也是台壽保被持續看好的原因。

大陸市場被朱炳昱視為未來二十年最重要的發展基石,儘管保險業進入新市場,必須忍受至少七年虧損才能開始獲利。不過,這卻無礙於他持續擴張大陸版圖的決 心,甚至再度增資君龍人壽約新台幣三億元,準備砸更多的銀彈進行布局,並進一步訂出「明年到浙江省、後年到江蘇省、廣東省」的擴張計畫。

凡事親為 自創績效指標事實上,君龍人壽的新契約保費收入已逼近人民幣一.五億元水準,隨著未來業務員的培訓與成熟,以及通路據點的擴張,想要倍數成長絕非難事, 「光是福建跟浙江這兩個省,人口就已經是台灣的四倍,好好經營,生意很夠做。」朱炳昱拿出手邊厚達五公分的資料分析,目前大陸保險市場保單滲透率僅三%不 到,加上平均每人年繳保費僅八十美元,僅僅只是台灣人每年保費的一四%,這個差距代表著未來的成長性,「至少有二、三十年的發展榮景,絕對沒問題。」一旦 設定目標,說什麼也要達到,這就是朱炳昱讓經營團隊信賴的領導力。前台壽保總經理凌氤寶說,朱炳昱不但每周親自與各部門一一開會,關切落實進度,甚至還自 創了一套二十三項的經營績效指標,洋洋灑灑一大落,每周追蹤績效,務求能落實績效目標順利達成。

「他做事情認真的程度,讓人望塵莫及。」凌氤寶說,從營建轉戰保險的朱炳昱,在入主台壽保的頭兩年,自己去買了壽險精算相關的教科書,找精算部同仁來幫他上課,追求實務操作的績效,同時也建立扎實的學術基礎,正是鞭策台壽保蟬聯金融股獲利王的關鍵。

從另一個面向,也可看出朱炳昱滴水不漏的管理形式。預定要在明年一月搬遷的中山北路新總部,面積達四千六百坪的外牆因為採取巴洛克風格,必須鑲上三萬五千 片大大小小的石頭,最重一塊高達一.二噸,施工難度大增,導致進度落後,但朱炳昱一聲令下,負責監工的不動產部門主管,立刻將辦公室搬到工地,「確保如期 完工」。

此外,朱炳昱在房地產操作上的精準眾所皆知,也是讓董事會成員對經營績效最放心的定心丸,最近一年來,為了回補資本適足率,包括這次出售亞信大樓在內,台 壽保在不動產上的獲利已近四十億元,內部員工表示,﹁沒話說,不動產真的是董事長親自操盤。﹂在本業上,「我們絕對不賣沒有價值的保單。」朱炳昱一連三次 強調,保險業比得是誰的氣長,因此堅持不賣目前市場上最暢銷的短年期利變型年金險產品,而主攻傳統壽險型商品,雖然會因此不易銷售,但無論從降低資金成 本,或是長期保單價值來看,都是保險公司能否長期經營的關鍵。

「資金成本每調降一%,必須要花六到七年的時間。」朱炳昱說目前台壽保總資金成本約在四.五%左右,相較於十年期政府公債利率一.五%,中間這三%的缺 口,代表若資金運用的報酬率沒有超過三%以上,便會造成虧損,一方面,現在賣出傳統壽險商品有助於降低資金成本;另外,隨著未來利率回升下,缺口會不斷地 收斂,「堅持下去,就能發揮倒吃甘蔗的優勢。」一九九七年至今,台灣人壽資產規模,從四百三十億元成長七倍至三千億元,回首一路走來的經營之路,朱炳昱感 覺一年比一年更辛苦,展望下一個十年,是否會因有王牌在手,而一年比一年輕鬆,值得拭目以待。

朱炳昱

出生:1953年

現職:台灣人壽董事長

學歷:美國甘迺迪大學企管碩士

經歷:龍邦開發董事長

近3年台壽保獲利:

年 2007 2008 2009 獲利(億元) 12.47 42.76 45.75 每股盈餘(元) 2.43 7.93 7.38


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大潤發握三張王牌 搶六億人荷包

2010-12-13  TCW




一個月後,中國將進入第十二個五年計畫的時代,此刻竟然有人大膽預言,未來中國的薪資將跟當年日本的收入倍增計畫一樣,產生倍增又倍增的結果;同時預言中國將會出現第二個、第三個跟現在美國沃爾瑪(Wal-Mart)一樣大的零售通路企業。

這個人是大潤發中國執行長黃明端,十一月三十日,在福華文教會館,面對台下一千多名聽眾,黃明端秀出大潤發廣西柳州店剛剛開幕人山人海搶買東西的畫面。

在黃明端的帶領之下,登陸十四年,大潤發中國已經在十九個省市、五十七個城市,開了一百三十七家店;黃明端預計,今年將開到一百五十家店,營業額新台幣二千三百九十七億元,比去年成長二五%。

大潤發在中國量販通路排行第一,單店平均年營業額新台幣十五億七千萬元,也是第一,同時也是可口可樂、寶僑(P&G)等國際大品牌的策略合作夥伴。

面對中國即將到來的十二五計畫,這個中國零售通路老大黃明端,竟然連續說:「看好、看好、看好。」為什麼他會如此看好中國十二五計畫?

中國政策目標:未來五年重點在擴大內需

黃明端先秀出可口可樂的中國二○二○年報告,用國際企業的結論當開頭,因為連可口可樂都認為,中國將成為它最大的市場。

所謂的中國十二五計畫,就是以計畫經濟為主的中國,每隔五年就會提出未來五年的施政方針,所以從二○一一年開始,中國就會照著這個第十二個五年計畫走。

黃明端說,未來五年中國施政目標就是擴內需、保增長、防通膨。一邊說著,黃明端秀出未來中國經濟成長率(GDP)結構的消長態勢。第一是民間消費會成長,接著帶動民間投資增加,但政府支出與投資則是持平,最後是代表淨輸出的出口產業會減少。

只是,這個目標其實各界已經談了多次,黃明端看到的又有什麼不同?

王牌一:城鎮化 交通串連,內陸城市崛起

黃明端說,中國十二五計畫有三張王牌:城鎮化、城市群與薪資倍增。

整個中國是以農業社會的第一級產業,改革開放後,進入了工業化的第二級產業,現在則是要跨入城鎮化時代,創造出內需與服務等第三產業發展的溫床,帶來新增消費人口與就業機會。

中國的城鎮化會怎麼發展,黃明端認為要看高鐵跟地鐵的結合,既帶來城市發展的基礎,也帶了中國城市群的崛起。他分析,每次聽到中國要做什麼,第一個反應都 是怎麼可能,但最後都是不得不信,例如京滬高鐵,二○○八年說預定要在二○一二年通車,三年蓋這麼長的高鐵,想想台灣高鐵蓋多少年,京滬高鐵怎麼可能這麼 快,但京滬高鐵不僅是完成了,而且還提前一年通車。

王牌二:城市群 新增三億人,將帶動消費

不僅是四縱四橫的高鐵,還有各城市正在興建的地鐵,高鐵加地鐵的效應發酵,會讓中國各城市間的距離拉近,變成了城市群,成為媲美歐美的各大城市群,例如美國波士頓、紐約的城市群,以及五大湖區的芝加哥城市群和日本的關東城市群等等。

黃明端攤開中國地圖,秀出未來中國城市變化,中國的經濟發達地帶,將從沿海時代變成十一大城市群時代,經濟重心從沿海往內移動擴散。

這十一大城市群分別是北京和天津的京津城市群、上海為主的長三角城市群、廣州和深圳的珠三角城市群、大連和瀋陽的遼東半島中南部城市群、濟南和青島的山東 城市群、福建沿海的海西城市群、鄭州為主的中原城市群、武漢的長江中游城市群、長沙周遭的株湘潭城市群、西安為主的關中城市群,最後是大西部重心重慶與成 都的川渝城市群。

黃明端說,城鎮化與城市群崛起,將讓中國未來增加三億的城鎮人口,總數達六億人,這些人口將是未來新增消費力主力,也將支撐未來中國內需市場。

王牌三:薪資倍增 借鏡日本,變身世界市場

另一張王牌薪資倍增,黃明端指出這其實是學日本一九六○年到一九七○年國民所得倍增計畫。

今年富士康員工跳樓事件,帶動了中國的加薪潮,各界都關心未來中國的薪資水平,但從日本當年實施的倍增計畫來看,會赫然發現,現在中國的加薪潮才剛剛開始而已。

當年日本啟動收入倍增,竟然在七年內就增加一倍,到第十三年後增加到兩倍,創造日本經濟奇蹟。當時日本首相池田勇人,計畫在穩定維持經濟成長率七%的基礎上,透過提高日本的國民收入,十年內讓國民生產總值翻一番,也使日本從當年的世界工廠翻身成為世界市場。

日本走過這樣的路,所以黃明端是看好又看好中國市場,演講最後他說,雖然世界已經有一個沃爾瑪,但當中國內需崛起,絕對有條件產生第二個、甚至是第三個沃爾瑪。


潤發 握三 三張 王牌 搶六 六億 億人 荷包
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犯巴菲特天條 王牌接班人丟大位

2011-4-11 TCM




企業文化是巴菲特最珍視的價值,而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯.舒德(Alice Schroeder),在長年採訪巴菲特及波克夏集團後,得到的結論。

三月三十日,這個傳統受到了挑戰,而膽敢跨越這條紅線的人,竟是接任巴菲特的大熱門人選--索科爾(David Sokol)。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中,涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後,於三月三十日,親自提筆撰寫新聞稿,對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動,震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道,現年五十五歲的索科爾,掌管波克夏最有潛力的能源產業部門,一直被點名是巴菲特交棒的第一人選,股神在年屆八十一歲的前夕,竟忍心揮刀親斬儲君,震驚之餘,大家都在想:到底發生了什麼事?

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日,波克夏宣布將斥資現金九十七億美元,以每股一百三十五美元、溢價二八%的超高價格,收購全球數一數二特用化學廠商路博潤(Lubrizol) 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案,卻隱藏一段故事。原來,介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人,就是他的得意助手索科爾,他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤,當時並未太在意,一月底,索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報,這回巴菲特有興趣了,接下來的一個半月的密集審查,波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到,索科爾早在波克夏決定入主之前,就已經買進路博潤股票,而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道,他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票,「但一直 沒有問取得時點!」直到三月十九日從亞洲啟程返美前,才知道索科爾早在去年十二月中,就曾在一週內,短線進出路博潤股票,後來又分別在一月五日、六日及七 日,總共買進近十萬股股份,均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示,在這個購併案中,他完全沒有參與最後的決策,也無權過問董事會的決定,因此並沒有違法的問題,他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時,也同感驚訝,但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出,當然引起各方譁然,因為上從券商、下到新聞機構,都會禁止分析師或記者,如此短線進出自己線上的公司,像索科爾這樣波克夏的重臣,就算沒有直接 參與最後的決策,但購併對象是他引進的,也陪同對方進行簡報,竟然在波克夏購併之前買進大量股票,怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直,打上問號?

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火,但各界仍質疑不斷,認為波克夏的公司治理出現大問題,巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時,出乎各界意外,當事人索科爾,竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚,接受美女主播奎克(Becky Quick)的專訪。這位三十九歲的奎克小姐,與波克夏交情匪淺,別人一年難得見上股神一面,但她卻時時有獨家專訪,在巴菲特到中國訪問比亞迪時,她還上 了私人飛機,一路陪著巴菲特及副董事長蒙格(Charlie Munger)兩位當家,飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白,在三十分鐘的電視節目裡,針對爭議問題,問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關,只說自己辭職是多年前的規畫,一直想開創自己的事業,打造另一家「mini Berkshire」(小型波克夏),奎克馬上接著問:已經有一個波克夏了,為何要來打造另一個迷你版?這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈,只說,想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票,他辯解,去年十二月短進短出是因為稅務規畫,一個月之後又買進,是認為當時股價下跌,是買進時機,在想要幫家族規畫資產的原因下,才會 又買進股票。節目最後,主持人問說,如果再來一次,是否會做同樣的事?他坦白表示,路博潤是一家好公司,為家族投資,仍會買進,不過,不會再讓巴菲特知 道!

二○○九年,我曾經在波克夏年會時,逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案,正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題,他不現慍色,態度謙和,確實有接班風範。但在波克夏帝國中,可以犯錯、可以賠錢,但就是不能說謊,在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條,連王牌接班人,也會被趕下台的!


巴菲特 巴菲 天條 王牌 接班人 接班 丟大 大位
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犯巴菲特天條 王牌接班人丟大位

2011-4-18  TCM




企業文化是巴菲特最珍視的價值,而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯.舒德(Alice Schroeder),在長年採訪巴菲特及波克夏集團後,得到的結論。

三月三十日,這個傳統受到了挑戰,而膽敢跨越這條紅線的人,竟是接任巴菲特的大熱門人選--索科爾(David Sokol)。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中,涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後,於三月三十日,親自提筆撰寫新聞稿,對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動,震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道,現年五十五歲的索科爾,掌管波克夏最有潛力的能源產業部門,一直被點名是巴菲特交棒的第一人選,股神在年屆八十一歲的前夕,竟忍心揮刀親斬儲君,震驚之餘,大家都在想:到底發生了什麼事?

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日,波克夏宣布將斥資現金九十七億美元,以每股一百三十五美元、溢價二八%的超高價格,收購全球數一數二特用化學廠商路博潤(Lubrizol) 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案,卻隱藏一段故事。原來,介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人,就是他的得意助手索科爾,他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤,當時並未太在意,一月底,索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報,這回巴菲特有興趣了,接下來的一個半月的密集審查,波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到,索科爾早在波克夏決定入主之前,就已經買進路博潤股票,而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道,他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票,「但一直 沒有問取得時點!」直到三月十九日從亞洲啟程返美前,才知道索科爾早在去年十二月中,就曾在一週內,短線進出路博潤股票,後來又分別在一月五日、六日及七 日,總共買進近十萬股股份,均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示,在這個購併案中,他完全沒有參與最後的決策,也無權過問董事會的決定,因此並沒有違法的問題,他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時,也同感驚訝,但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出,當然引起各方譁然,因為上從券商、下到新聞機構,都會禁止分析師或記者,如此短線進出自己線上的公司,像索科爾這樣波克夏的重臣,就算沒有直接 參與最後的決策,但購併對象是他引進的,也陪同對方進行簡報,竟然在波克夏購併之前買進大量股票,怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直,打上問號?

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火,但各界仍質疑不斷,認為波克夏的公司治理出現大問題,巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時,出乎各界意外,當事人索科爾,竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚,接受美女主播奎克(Becky Quick)的專訪。這位三十九歲的奎克小姐,與波克夏交情匪淺,別人一年難得見上股神一面,但她卻時時有獨家專訪,在巴菲特到中國訪問比亞迪時,她還上 了私人飛機,一路陪著巴菲特及副董事長蒙格(Charlie Munger)兩位當家,飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白,在三十分鐘的電視節目裡,針對爭議問題,問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關,只說自己辭職是多年前的規畫,一直想開創自己的事業,打造另一家「mini Berkshire」(小型波克夏),奎克馬上接著問:已經有一個波克夏了,為何要來打造另一個迷你版?這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈,只說,想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票,他辯解,去年十二月短進短出是因為稅務規畫,一個月之後又買進,是認為當時股價下跌,是買進時機,在想要幫家族規畫資產的原因下,才會 又買進股票。節目最後,主持人問說,如果再來一次,是否會做同樣的事?他坦白表示,路博潤是一家好公司,為家族投資,仍會買進,不過,不會再讓巴菲特知 道!

二○○九年,我曾經在波克夏年會時,逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案,正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題,他不現慍色,態度謙和,確實有接班風範。但在波克夏帝國中,可以犯錯、可以賠錢,但就是不能說謊,在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條,連王牌接班人,也會被趕下台的!

 


巴菲特 巴菲 天條 王牌 接班人 接班 丟大 大位
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一個王牌製作人吸金三千億

2011-7-4  TCW




第八十三屆最佳影片……得獎的是 《王者之聲》!」二月二十七日,奧斯卡頒獎典禮進入最高潮,領走這份最高榮譽的,不是導演湯姆.霍伯(Tom Hooper),不是男主角柯林.弗斯(Colin Firth),而是沒沒無名的電影製片伊恩.肯寧(Iain Canning)等三人。

從 好萊塢一九一一年設立第一間片廠開始,電影工業這隻組織龐雜的怪獸,投資在每部片的金額平均高達一億美元。一部電影宣告製作,就像是新企業的創立,光靠導 演或明星的光環魅力已不足以計算公司的成敗。因此,製片人運籌帷幄的功能也日益重要,製片人管得越多,一部片「獲利」的機會也就越高。

好萊塢的規格雖然與國片的環境相差很大,但仍有一些金科玉律值得借鏡。

方程式一:三句話就能說完賣點 製片人的工作,大致可分為四方面:第一是創意發想,負責發展電影的故事情節;第二是財務管理,募集資金並規畫支出;第三是交易推手,處理法務上像是經紀、合約的部分;第四則負責每一階段的實務執行。

什麼樣的點子意味著一部好賣的片子?好萊塢的製片人最知道。簡單來說,就是「懸疑、笑點、暴力、希望、溫情、裸露、性愛、快樂大結局」的大熔爐。

就創意面來說,從七○年代起,美國電影業出現了「高概念(high concept)」的製作取向——一部電影要敘事簡明、賣點明顯,才能基本符合「高吸引力」的條件。製片由於合作的對象廣泛,同時掌控資金的運用,對高概念的掌控要比導演等其他角色更為純熟。

一部電影有沒有潛力,觀眾透過海報的驚鴻一瞥,或是九十秒的預告便決定生死。因此商業電影的第一個關卡,便是取決能否用兩、三句話,也就是所謂的「log line」(關鍵句)呈現所有的賣點,吸引投資人掏出老本下注。

一個故事包含的「高概念」越多,表示賣點簡單易懂,口號也越簡潔。例如《ID4:星際終結者》的關鍵句是「世上只有兩個人,能夠在七月四日外星人攻擊地球這一天拯救全世界」,光看這幾句話,我們便知道這是部怎麼樣的電影:會有爆破、戰鬥場面、怪物,也許還帶點血腥。

方 程式二:關鍵場景和賺錢鏡頭 即使投資人對點子滿意,製片人還必須了解影片企畫的定位與包裝。《暮光之城》是要賣給誰?《慾望城市》又是要哪些人進戲院?在財源面上,製片人才能依照這 些條件,右手盤點線上預算(above-the-line),以購買版權、開發劇本、雇用明星導演編劇,左手緊抓線下預算(below-the- line),如實際製作與後製的所有日常開銷,以掌控投資人的風險。

一部電影的「開發」,從點子到資金到位,重責大任幾乎都在製片人身上。然而就算片廠金主按下綠燈(green light)開拍,製片人還必須釘牢拍攝是否緊扣兩個要素:「重點場景」(setpiece)和「賺錢鏡頭」(money-shot)。

「重點場景」是每個影片中最精心營造的場面,往往是一場追逐戰或打鬥,是一段絕不能刪除的關鍵場景。像是希區考克《驚魂記》浴室殺人,便是經典的重要場景,光預告就毛骨悚然。

而「賺錢鏡頭」長度雖短,卻要刻入觀眾腦袋,《七夜怪談》中貞子從電視爬出來的瞬間,恐怕是投資報酬率最高的賺錢鏡頭吧。

其 實好萊塢也並非一開始就以製片人制為依歸,其中也經過漫長的摸索。上個世紀五○年代由於片廠制瓦解,實驗性、前衛性高的導演制也曾主導好萊塢,但電視的風 行,卻一度使得電影工業一蹶不振。直到史蒂芬.史匹柏的《大白鯊》、喬治.盧卡斯(George Lucas)的《星際大戰》,才成功的勾勒了以「高概念」主宰的製作取向。

而把製片人制度發揮得淋漓盡致的,是有「賣座鉅片先生(Mr. Blockbuster)」之稱的布魯克海默(Jerry Bruckheimer)。他經手的電影超過五十部,累計為好萊塢帶來至少一百三十億美元(約合新台幣三千七百億元)的營收,是史上吸金功力最強的王牌製 片人,而他一貫遵循的,就是「動作」這個高概念。

你是否久久沒有享受心臟發麻、腎上腺素亂竄的快感?只要布魯克海默出品,就是車陣追逐(一定要有翻車鏡頭)、聲光爆破、加上機關槍戰的同義詞,一帖影片在手,保證無聊症狀不藥而癒。

一九四五年,布魯克海默出生在底特律的猶太移民家庭,原本任職廣告業的他放下高薪,來到好萊塢追逐他的電影夢。一九八三年的低成本音樂電影《閃舞》以九十五萬美元的票房打響名聲,之後又以《捍衛戰士》乘勝追擊,一舉將湯姆.克魯斯(Tom Cruise)推向巨星之路。

一 方面他有廣告製作經驗,擅長管理電影的製作流程;另一方面多年在片廠打滾,金主不虞匱乏,更吸引第一線的工作人員合作。創意、財源、實務與人脈,成功製片 人的條件由他一手掌握。從《全民公敵》、《世界末日》、《珍珠港》到近年的《神鬼奇航》,每一部都是巨星雲集的超級強片。

方程式三:複製成功「搖錢」模式 布魯克海默擅於複製成功模式,背後工作團隊通常來自同一批人。

他 習慣與廣告出身的導演長期合作,例如以《變形金剛》知名度急遽上升的導演兼製片邁可‧貝(Michael Bay)便是其中之一。動作明星尼可拉斯‧凱吉(Nicholas Cage),從《空中監獄》到近年《國家寶藏》系列,合作超過十年。難得的是,他製作的續集總能在同中求異,持續吸引影迷埋單,像是《神鬼奇航》就開拍到 第五集。

同時轉戰電視小螢幕製作的布魯克海默,不但證明這一套製片「搖錢」模式足以沿用到其他媒體。收視叫座,品質更能叫好,同時受到觀眾與專業的肯定。

光是《CSI犯罪現場》三城市系列,便成為全球收視觀眾最多的電視影集,艾美獎更是拿到手軟。

華特.迪士尼(Walt Disney)曾說,「我拍電影不單單為了賺錢;我賺錢是為了拍更多的電影。」的確,「製片人制」凸顯了資本在電影中的位置,但導演也能將更多的精力投身創作。

電影也許不再是商業、藝術的二分法,而是攜手開創雙贏的機會。

【延伸閱讀】有這些元素,沒大卡司照樣賣到翻!史上最完美電影──得獎的是《玩具總動員二》。

一部叫好又叫座的完美電影,會是什麼模樣?答案是「三○%動作、一七%喜劇、一三%善惡對峙、一二%愛情浪漫、一○%特效、最後才是一○%情節、加上八%音樂佐料。」

這是英國導演,同時也是倫敦大學講師克萊頓(Sue Clayton)分析英國賣座鉅片得到的結論。一九九九年上映的《玩具總動員二》堪稱最符合此一公式的完美電影。

是不是只有砸大錢拍大片才能賣座?其實,抓對元素一樣熱賣。

但如果一部片沒有特效或大明星加持,也沒有富爸爸挹注資金,要賣座就唯有靠「說故事」的功力了。例如《靈動:鬼影實錄》成本只花了一萬五千美元,口耳相傳竟「嚇出」一億美元的票房,靠的就是充滿張力的劇情。

故事的「特殊性」是第一關鍵,最好的故事就是要觀眾「意想不到」。例如希區考克《驚魂記》的主角,隨著故事一步步邁向死亡;或是《靈異第六感》,不論觀眾或主角本人直到最後一幕才發現秘密,當時都是前無古人的操作手法。

其次,情節的推展得要「高潮迭起」,才能讓觀眾的目光鎖定在銀幕上,至少每三十分鐘要呈現一個轉折,讓觀眾的興奮不間斷。

第三則是製造主角的對立。同樣是小兵立大功的《厄夜叢林》,女主角想要追求真相繼續拍攝,男主角則出於恐懼想要喊停。這種對比使觀眾投入更多情感,認同主角的遭遇,讓故事的高潮更具殺傷力。

 


一個 王牌 製作人 製作 吸金 金三 三千 千億
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挪威鮭鍍金外銷 三張關鍵王牌

2011-10-31  TCW




同樣是魚,為什麼有的貴、有的便 宜?

同樣一台斤,虱目魚產地價四十元,台灣養殖產量最大的魚種——吳郭魚,一台斤只有二十八元,但卻有一條魚,一台斤直接從一百元起跳。

牠是大西洋鮭魚,是全球養殖魚類中,產值最高的魚種。這一條身長八十公分、四公斤重的魚,在北歐小國挪威,洄游出一部養殖傳奇。

挪威鮭魚產地價格每單位比虱目魚貴一倍半,卻絲毫不減牠在全球的受歡迎程度。牠闖蕩全球一百五十個國家,二○一○年為挪威創造四十八億美元(約合新台幣一 千四百億元)的外銷產值。

挪威有蜿蜒兩萬公里的海岸線,足以把地球繞上半圈,從南到北一路綿延至北極圈內。一座座數以萬計,直徑超過三十公尺的圓形箱網,沿著海岸在海水中佇立,大 小鮭魚泅泳在十到四十公尺深的網袋,在峽灣的波濤中載沉載浮。

你可以說,牠是一條得天獨厚的魚。

不像台灣的養殖魚種,受限於國土資源,缺地、缺水使生產停滯,挪威鮭魚有無數的峽灣可以棲息,三十年來產量年平均成長九‧六%。

但牠並非一開始就是國際魚,從北極圈游向全世界的過程,也是傷痕累累,經過一連串的努力,才有今天。

養殖漁業是風險高、資本密集的產業。以鮭魚來說,除了設備的投資,十二到十八個月的成長期必須經歷疾病、溫度、天候的種種考驗,再加上加工、批發、市場價 格的波動,對於小公司來說,是成本很高的賭注。

二十年前,挪威鮭魚養殖沒有大企業,只有七百多家小公司沿著海岸散布。今天,全球產量第一的鮭魚供應商美威集團(Marine Harvest)就來自挪威,囊括全球五分之一的產量,年營業額達二十七億美元。

挪威鮭魚今日的成績,關鍵在小公司被市場經濟淘汰,走向大企業經營。要從天災人禍中把魚搶救回來,要在全球攻占別人的市場,憑藉的就是價值鏈的資源整合。 多了這一大步,就讓技術研發、成本控管、市場行銷三張王牌發揮到極致。

技術革新之於鮭魚養殖,就在「控制」兩個字,透過技術,才能把不可抗力的風險,化成一個個可以控制的變項。

王牌一:技術研發 從水域容積控制魚量,邁向量產

利用箱網技術,就能掌控多少水域、容積有多少產量;有了疫苗,就能提高魚苗的存活率,免於病毒的威脅;掌控飼料的營養成分,就能控管魚隻的生長速度,調節 市場的供需狀況。

以生產成本來說,要養出一公斤的鮭魚肉,在八○年代還需要近六十挪威克朗(約合新台幣三百元),到了現在,這個花費只需要約四分之一。另外,飼料配方也在 不斷進化,鮭魚的營養提高了,附加價值也會跟著增加。

技術,是推動產業進化的那一隻手。二次大戰後箱網技術的發明,讓鮭魚養殖邁向量產。開發了疫苗,讓產量在五年內飆上四倍,引發一九九一年市場價格崩盤,小 公司承擔不了風險紛紛退場,改變了整個產業結構。

但技術研發,卻也免不了兩個限制。第一,研發需要專業人才,例如聘用海洋生物學家,家庭經濟規模的小公司便很難做到。第二,以技術來降低生產成本有其極 限,拿挪威鮭魚來說,每公斤的成本在一九九六年就已經降到現在十八挪威克朗的水準。同樣的道理,儘管台灣漁民有很強的研究精神、超人的耐力,也很難把虱目 魚每台斤三十元的生產成本壓得更低。

因此挪威養殖業很早就體會到,上游生產成本控制遲早會碰到瓶頸,最多只能做到節流,無法開源。要進一步增加收益,須把眼光放在資源整合與下游的銷售上。

王牌二:產業鏈整合 將各環節成本和風險,降至最低

展開鮭魚養殖這條長長的產業鏈,從生產端的種苗孵化、魚苗育成、成魚養殖、後製的食品加工,一直到運銷端的批發零售,每段分工除了各自的風險,還隱藏著看 不到的交易成本。

這二十年來,挪威養殖業進行一連串的水平與垂直整合。一九九一年,挪威最大的十家漁產公司只掌握國內八%的鮭魚生產,二○一○年已經躍升到六五%。價值鏈 的整合,成了挪威鮭魚面對國際競爭,成本最小化、利潤最大化的策略。

水平整合能增加飼料買賣的議價能力,再進一步,飼料商兼做生產,或通路商與加工廠契作生產自有商品,垂直整合除了緊密銜接每個環節,更能有效降低成本、控 制品質。

對照台灣,高雄海洋科技大學水產養殖系教授蕭世民指出,台灣的「養殖技術」雖具備國際水準,但在競爭力上卻節節敗退,原因就是「缺乏大型企業來整合主導整 個產業鏈,」停留在家族企業,甚至是家族手工的規模,即使少數人表現突出,仍無法提升整個產業的經濟價值。

王牌三:市場行銷 開發在地化料理,創造附加價值

除了技術研發、規模化,讓鮭魚變「貴」的關鍵,是透過行銷創造附加價值。

二○一○年十月十三日,挪威進口的第一千萬條「千禧鮭魚」從奧斯陸飛越八千六百公里來到上海。從九○年代開始進入中國市場,被叫作「三文魚」的挪威鮭魚, 以每年平均兩成的成長率,攻占了中國人的餐桌。

「在地化」是挪威鮭魚外銷的準則,要賣到哪裡,就得從當地人的角度思考,而非從生產者的角度思考。

傳統煙燻的鮭魚,到了中國,搖身成為生魚片。為了把鮭魚融入當地飲食文化,官方的挪威漁產外貿局(NSEC)每年都在中國八十個城市,向中、西餐廳的廚師 授課,或者舉辦全國性的烹飪比賽,並在五星級飯店和知名餐廳,舉辦挪威三文魚美食節,邀請民眾免費嘗鮮;即使售價稍高,以品牌行銷的新鮮鮭魚,七十二小時 內就得以空運送到。

挪威官方與業者,努力打造鮭魚「高價、新鮮、美味」的形象,在上海,人們一年吃掉七十萬條挪威鮭;在北京,近三成的消費者說他們每個月至少要吃一次三文 魚。

其經驗告訴我們,養殖漁業要成功,須在上游降低生產成本,在下游行銷提高附加價值。換句話說,產銷一線,否則只能停在看天吃飯的宿命。

這三十年間,挪威鮭魚即使有先天優勢,官員與養殖魚業者,卻不敢怠惰,戰戰兢兢。如今,挑戰還在繼續,對手智利以低成本急起直追,挪威則以提升品質與積極 行銷應戰,從去年數字看來,挪威仍略勝智利一籌。

台灣養殖魚外銷,不必然要走低價路線,關鍵在於官方與業者,是否擁有打造產品身價的能力。當中國市場大門打開,台灣食材如何征服對岸消費者味蕾?挪威經驗 值得我們借鏡。


挪威 鍍金 外銷 三張 關鍵 王牌
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補足碳酸飲料缺口 最後一張王牌入手 魏應州「暢飲」百事可樂的三大盤算

2011-11-21  TWM




中國泡麵大王「康師傅」宣布與全 球第二大飲料品牌「百事可樂」結親,對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的「康百聯盟」正式成形!頂新集團大董魏應州打的是什麼算盤?

撰 文‧林讓均、賴琬莉

十一月四日,中國泡麵大王「康師傅」宣布與全球第二大飲料品牌「百事可樂」結親,「康百聯盟」成形!當事者雖未言明,但 兩強連手對抗全球飲料龍頭「可口可樂」的戰火,一觸即發!

在這樁震撼全球食品界、市值高達新台幣一八○億元的合作案中,「康師傅控股」旗下 的「康師傅飲品控股公司」成為「百事公司」(PepsiCo)在中國的特許經營裝瓶商,取得百事在中國的二十四座飲料裝瓶廠,並握有百事旗下碳酸、果汁與 運動飲料在中國的三十九年經銷權。

魏老大精打細算

百事搭康師傅通路順風車

百事公 司則換取「康師傅飲品控股」五%的間接持股,並保有二○一五年將持股比率提高為二○%的權利。不過,去年百事在中國仍有一‧七六億美元虧損,目前在中國碳 酸飲料市場市占率約三成,低於可口可樂公司的六成,到底魏應州對這樁交易的算盤怎麼打?

頂著「中國泡麵大王」稱號,「魏老大」並非省油的 燈,兩年來,他不知飛了多少趟到百事可樂紐約總部,拜會百事公司董事長兼執行長盧英德(Indra K. Nooyi),才談妥這門合作案。

讓 盧英德心動的是,百事公司等於捧著金雞母漂亮出場,一方面終結中國虧損,另一方面還有三大好處:一是握有康師傅飲品的持股、未來分紅獲利少不了;再者,百 事的旗下飲料能搭著康師傅超過六千個經銷商的營銷網絡,在全中國攻城掠地;第三,百事雖沒了瓶裝廠,還是能繼續賣可樂糖漿給康師傅。對百事等於面子、裡子 雙贏。

至於對精打細算的魏應州而言,除了藉合作案衝高國際知名度,也有三大盤算。

首先,百事中國每年約有二十億美元營收,而 行銷費用占一○%、每年約兩億美元。未來,百事與康師傅對分每年的行銷費用,就算百事事業體有所虧損,當年度能少賠一億美元。

第二,可樂糖 漿約占瓶裝可樂出廠價格的二○%至二三%,據傳百事同意以低於二○%行情價出售糖漿給康師傅,如此一來,康師傅的獲利空間將增加。

第三,康 師傅擁有即飲茶、包裝水以及果汁三大飲料品項,百事可樂若加入,就將補足碳酸飲料的產品缺口,等於最後一張王牌入手,未來在產品組合更具談判優勢,而且, 百事旗下飲料搭的是康師傅的「順風車」,通路成本可壓至最低。

康百聯盟築防火牆

聯合次要敵人打擊主要敵人這三 大盤算,讓康師傅以最少成本,順手接收百事在中國的二十億美元年營收,而且內部有信心一年內讓百事轉虧為盈。目前,康師傅飲品事業占年營收的比率已在○九 年過半,正式超越集團起家的方便麵事業體,今年前三季飲品營收占比為五六%。

此外,今年初,康師傅雖然已經搶下「非碳酸」飲料的冠軍寶座, 但飲料界的四大品項,康師傅與可口可樂各拿兩個第一,而且可口可樂仍以一七%的整體飲料市占率,領先康師傅的一四‧五%,除非康師傅加上百事的五‧五%, 才能軋贏可口可樂。

「這讓魏老大很不安,有違他『要做就要做第一,而且一定要把第二名狠狠甩在背後』的經營原則!」業界人士分析,「康百聯 盟」最重要的戰略意義還在於「攻守並進」,藉著在可樂戰場上點火,築起一道防火牆,讓可口可樂自顧不暇,勢力無法再進逼非碳酸市場。

○ 九年就發豪語

五年內打敗可口可樂

市場人士多認為這著棋,魏應州下得漂亮!除了進攻碳酸飲料市場,旗下擁有桂 格、立頓與樂事洋芋片的百事集團猶如一座寶山,蘊含許多品牌合作機會。

○八年可口可樂啟動匯源果汁購併案,並宣布擴大投資中國,當時,魏應 州就意識到,可口可樂來勢洶洶,康師傅早晚要與這個飲料巨人對打,後來,該購併案遭中國官方祭出反壟斷大旗阻止,但○九年魏應州就在回台法說會上發下豪 語:「五年內,康師傅(飲料總產能規模)要打敗可口可樂!」因此,魏應州雖曾說碳酸飲料市場「有兩頭大牛(指可口可樂與百事可樂)相鬥,小牛走進去會被踩 死!」意指不涉入碳酸飲料市場,但眼見可口可樂持續壯大,勢必衝擊即飲茶、果汁等非碳酸飲料市場,魏應州早在○九年就布局「聯合次要敵人,打擊主要敵 人」,開始積極與百事公司接觸。

康百兩位主事者一拍即合,除了最大敵人都是可口可樂、各有商業盤算之外,共同目標還在於每年有兩位數成長、 已經成為全球第二大的中國飲料市場。

法人也密切觀察,○八年魏應州宣示,康師傅五年內分拆三大事業群的計畫,是否會因該合作案提早實行。

至 於康師傅是否能如願暢飲百事可樂,還得看中國商務部批不批准。不只魏應州急著要答案,可口可樂也「剉咧等」!

康百聯盟擴張版 圖

──兩強結親稱霸中國飲料市場即飲茶 康師傅,市占54.6%(No.1)包裝水 康師傅,市占25.2%(No.1)稀釋果汁 康師傅,市占20.3%(No.2)碳酸飲料 百事可樂,市占約三成(No.2)2010全球營收 ◎康師傅:66.81億美元(飲品比重近53%)◎百事公司:578.4億美元(飲品比重占51%)註1:「稀釋果汁」與「碳酸飲料」的第一名皆為「可口 可樂」,可口可樂2010年全球營收為351.2億美元。

註2:今年前三季,康師傅飲品事業營收約35.55億美元,較去年同期成長 15.3%。

資料來源:康師傅、百事、可口可樂財報


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《商業週刊》封面文章:亞馬遜的王牌

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201203085829194/

 導 讀:最新一期《商業週刊》於1月25日正式出刊,本期封面文章是《亞馬遜的王牌》。近年來,亞馬遜不斷擴張自己的圖書業務,不甘於做圖書零售商,他們還希 望把自己打造成圖書發行商。亞馬遜組建了自己的發行部門,還請來了行業中鼎鼎大名的基爾希鮑姆,亞馬遜的每一項舉措都深深震撼著圖書出版業。

   1997年11月的一個雨夜,老默多克為新聞集團柯林斯出版公司的新CEO簡-弗裡德曼舉行了一場歡迎酒會。出版界的重要人物齊聚一堂,有蘭登書屋前 CEO阿爾貝托-瓦伊塔爾,還有著作經紀人林恩-內斯比特,而時代華納圖書集團的主管勞倫斯-基爾希鮑姆帶來了一個叫傑弗裡-貝索斯的年輕在線圖書經銷 商。當時沒人會想到,這個人會改變那天參加聚會的所有人的命運。基爾希鮑姆說:「人生中總有一些片段讓你難以忘懷,你會記住當時的所有細節,事實上,我記 得貝索斯還欠我一把雨傘。」

  十年彈指一揮,這期間圖書銷售額一直停滯不前,其市場份額不斷被電子圖書蠶食。2008年弗裡德曼離開新聞集團,而一度向紐約出版業巨頭諂媚的貝索斯現在開始向他們發起了挑戰。去年五月,亞馬遜(微博)聘用67歲的基爾希鮑姆管理旗下的出版部門Amazon Publishing。紐約出版界的生存一直都倚賴知名作者篡寫的暢銷書,而Amazon Publishing的終極目標就是發行這些書。一石激起千層浪,很多出版公司對亞馬遜的這一舉措憂心忡忡。

   在採訪中,亞馬遜的高管表示他們只是在日益興旺的電子圖書市場做一次試驗,無意取代六大出版集團(蘭登書屋、西蒙舒斯特、哈伯柯林斯、企鵝、阿歇特和麥 克米倫)。Amazon Publishing的副總裁傑夫貝拉說:「我們為作者、編輯以及銷售人員建立了一個內部實驗室,在這裡他們可以嘗試自己最新的想法,成功對我們來說就意 味著作者可以找到新的方式接觸到更多的讀者。

  此番言論並不能平息出版商的憂慮。亞馬遜像不速之客一樣突然闖入,並且不斷重新規劃著出版界,而其他出版商不得不與其對抗,為了保護一個接近百年的商業模式,也為了維護他們作為文化養育者的角色。圖書出版業確實急需提高效率,根據美國出版商協會的數據顯示,2010年到2011年,成人圖書簡裝和精裝本的銷量共下跌了18%。鮑德斯這樣的連鎖書店已經瀕臨破產,而其他獨立書店也很難同在線零售商相抗衡,因為後者有很多優勢,比如他們在許多州免交營業稅。現在唯一的亮點就是銷售電子書籍,然而在亞馬遜、蘋果以及谷歌(微博)、巴諾書店面前,其他競爭者根本沒有機會。

  對於大的出版公司而言,亞馬遜已經是一個無法阻擋的競爭者。儘管由於Kindle的很多內容無法在巴諾的Nook和蘋果的iBookstores上獲得而損失了很多錢,但是貝索斯並不在乎,現在他有足夠的實力吸引頂級的作家。更重要的是,亞馬遜是這些出版公司最大的零售商,現在他們不得不和自己最重要的商業夥伴展開競爭。西海岸的人們也許會歡慶這是一種合作的新模式,可東海岸的人則認他們背後被捅了一刀。

   過去的六個月裡,基爾希鮑姆簽約了不少作家。這其中包括,自我激勵大師蒂莫西-費裡斯;演員兼作家詹姆斯-弗蘭科,以及脾氣火爆的前籃球教練鮑勃-奈 特,他將寫一本新書《負面思考的力量》。另外著名的圖書館長,《慾望》一書閱讀指南的作者南希-珀爾也宣佈她將和亞馬遜合作,發行已經不再出版的她最喜歡 的12本小說。基爾希鮑姆還預付了潘尼-馬歇爾80萬美元的訂金,購買他的自傳。自美劇《拉維恩和雪莉》後,馬歇爾的名字就很少出現在紐約媒體圈裡。通過 直接和作者簽約,亞馬遜可以省去很多中間費用,這樣他們可以支付給作者更高的訂金及版稅,而帶給讀者更低的售價。這一切大出版公司的高管都看在眼裡,恨在 心理。

   他們把怒氣都撒到了基爾希鮑姆身上。在出版圈裡人人都知道基爾希鮑姆,大家曾經都很喜歡他,然而現在,很多從前的同事都指責基爾希鮑姆是個叛徒。在採訪 中,很多出版社高管都說基爾希鮑姆正在誤入歧途,而且他們中很多都曾當面指責過基爾希鮑姆。而基爾希鮑姆卻認為自己正在探索一種新的方式,這樣可以幫助所 有的人。

   多年來,紐約的大出版商和亞馬遜的合作一直非常愉快。亞馬遜拓寬了圖書市場,並讓出版商有了新的方式接觸讀者。而一些人更趁機大撈了一把,比如蘭登書屋 的資深編輯詹森-愛普斯坦,成為了貝索斯的早期顧問,在亞馬遜上市前就獲得了公司的股票。基爾希鮑姆也很早就看到了亞馬遜的巨大潛力,在1997年亞馬遜 剛上市的時候就買了很多股票。

  為了促進他的電子商務公司的發展,貝索斯和出版商之間建立了良好的關係。1999年當《商業週刊》問他是否有意從單純的賣書轉到出版書的時候,貝索斯信誓旦旦的說:「我們真的只擅長一件事情,就是幫助消費者發現他們最想在線購買的東西,這就足夠了。」

  八年後,亞馬遜開發了新的電子閱讀器Kindle,此後問題出現了。在這款設備問世之前,亞馬遜的代表頻繁出入紐約出版商的總部,催促他們加快建設他們的電子目錄。出版公司非常配合並且一直守口如瓶,沒向外透露關於Kindle的任何細節。然而當貝索斯在紐約聯合廣場的W New York酒店發佈Kindle的時候,他卻宣佈將以9.99美元出售《紐約時報》評出的暢銷書

  事後採訪幾個出版公司高管得知,當時出版商們都大為震驚,因為在他們的合作備忘中,亞馬遜從來沒有提出這樣一個大膽的價格策略。後來一次談話節目中,貝索斯宣佈將給消費者提供10美元以下的流行電子書籍,這更讓出版商憂心忡忡。儘管亞馬遜表示將獨自承擔這些費用,但是出版商有理由恐慌。這麼低的價格將改變讀者對於書籍價格的預期,對於出售印刷書籍的實體店必會造成巨大的衝擊。

  出版商很容易想像出,電子圖書業的發展將使得亞馬遜壟斷圖書的銷售,同時摧毀其他零售商。對於這個結果只要問問他們的音樂同行就行,音樂界同意蘋果在iTunes上以99美分的價格出售單曲,結果使得激光唱片消失,同時加速了像Tower Records這樣的音樂零售商的滅亡,讓蘋果的市場勢力大大增強。

  2009年底,出版商和亞馬遜的矛盾開始公開。阿歇特和哈伯柯林斯推遲了愛德華-肯尼迪和薩拉-佩林的回憶錄在Kindle上的發行時間,希望讀者購買更貴的精裝書。除此以外,出版商正考慮一個更加激烈的應對措施,由他們而不是亞馬遜來制定網站上書籍的價格

  2010年初,也就是喬布斯發佈iPad幾週之前,出版商和蘋果進行了磋商,要求獲得這款即將問世的平板電腦上出售書籍的定價權。出版商非常樂於看到有新產品和Kindle競爭,而蘋果也希望出版商在iPad上賣書。很快雙方一拍即合,蘋果同意由出版商制定電子圖書的價格,進而出版商要求亞馬遜也執行這一政策。

  麥克米倫CEO約翰-薩金特徑直飛到西雅圖,告訴亞馬遜他們的決定,並威脅如果亞馬遜不同意新的定價模式,他將停止在亞馬遜上出售麥克米倫的書籍。貝索斯和他的同事異常憤怒,他們在網站上撤銷了麥克米倫的書目清單。最終亞馬遜還是低頭了,他們把暢銷電子書的價格從9.99美元提高到12.99美元甚至更高。

  整個糾紛過程中,亞馬遜都在努力組建自己的出版公司,通過和這些公司簽約而不是傳統的出版商,亞馬遜可以完全控制包括定價在內的一切事務。 但這些努力並沒有太多的威脅,2009年5月成立的AmazonEncore准許作者自主出版作品的電子版以及再版不再印刷的作品。一年後,亞馬遜又推出 了AmazonCrossing,主要是出版翻譯成英文的外國作品。去年,亞馬遜宣佈組建一個西雅圖的出版部門,專門出版靈異、恐怖、浪漫和科學小說。但 是這些努力都沒有給紐約的出版商造成多大影響。

  去年三月,美國最大的出版商蘭登書屋宣佈也通過代理定價銷售電子書籍,而亞馬遜也不得不就範,這樣它無法在通過削減價格,從而通過短期的損失獲取長期的利益了。由於沒有了價格的劣勢,Nook的電子書店和蘋果為iPad打造的iBookstore也開始獲得了市場份額。英國出版公司John Smith & Son的CEO詹姆斯-格雷說:「這是亞馬遜第一次被迫接受公平的競爭環境。」

  一個月後,很多大出版公司的編輯收到了亞馬遜的招聘郵件,他們要在紐約建一個大的出版公司。郵件這樣寫道:「這個公司資金充足,而它的成功關係到整個亞馬遜的成功。

  基爾希鮑姆2005年離開了華納圖書出版公司,而此時成為了亞馬遜的代理人,免費幫助傑夫-貝里招兵買馬。貝里曾問基爾希鮑姆是否有意掌管這家新的出版社,基爾希鮑姆的回答是:「我確實有這種念頭。」

  5月初,基爾希鮑姆開始正式管理亞馬遜的出版部門。邁克-肖特金是一個出版界的顧問,他說:「從此基爾希鮑姆從一個出版界人見人愛的人物變成了一個眾人唾罵的對象。

  1945年基爾希鮑姆出生於芝加哥,他的父親是芝加哥期貨交易所的交易員,母親專職為廣告公司寫廣告詞。進入密歇根大學後他成為了校報的主編。畢業後他在《新聞週刊》做記者,還寫了一本關於校園運動的書《圖書館在燃燒》,並由蘭登書屋出版。

   出書的經歷讓基爾希鮑姆對出版業產生了濃厚的興趣,他搬到紐約並加盟了蘭登書屋的市場部。1974年,他來到了後來的華納圖書出版公司,出任市場部副主 管。他在這個公司幹了三十多年,最終為了那裡的CEO和董事長,開創了華納圖書的黃金年代。基爾希鮑姆和他的團隊大手筆支付訂金,簽約了很多商業領袖的自 傳,包括比爾-蓋茨、傑克-韋爾奇和邁克爾-艾斯納。他們還和很多暢銷書作家簽約,包括大衛-鮑達奇、詹姆斯-帕特森、尼爾森-德米爾、桑德拉-布朗和尼 古拉斯-斯巴克斯,其中有許多取得了巨大成功,比如1992年發行的《廊橋遺夢》和麥當娜的暢銷書《性》,這本用塑料(10210,165.00,1.64%)密封的書售價為50美元。

  基爾希鮑姆是電子圖書最早的支持者,早在1995年他就組建了一個團隊開始研究。幾年後又投資了1000完美元開發最早的閱讀工具Rocketbook。基爾希鮑姆說:「這些都沒有成功,當時的世界還沒有做好準備,我們那時也沒有Kindle。

   基爾希鮑姆2005年離開了華納圖書,建立了一個圖書代理公司LJK Literary,並為史蒂夫-福布斯,拉斐爾-納達爾以及經濟學家傑裡米-里夫金做代理。現在的一些對手經常詬病基爾希鮑姆這段圖書代理的生涯是失敗 的,基爾希鮑姆說:「確實那時不夠完美,我想我內心還是覺得自己是個出版商,我熱愛這個行業。

  去年夏天起,基爾希鮑姆開始為亞馬遜工作。他曾在一些談話中指出,出版商也許可以和亞馬遜合作,由亞馬遜控制電子圖書,而傳統的出版社發行紙質書籍。朋友們都說,基爾希鮑姆離開這個行業太久了,他不知道亞馬遜已經成為了紐約出版界的心腹大患。

   基爾希鮑姆承認和以前的老朋友有一些摩擦,但是他並在意。他認為2003年巴諾書店收購Sterling出版社時候人們也有同樣的反應,那是出版商認為 他們的末日到了。南希-珀爾知道這些反應是真的,而且第一時間感受到了。她說當她宣佈和亞馬遜合作後,在Facebook 和Twitter上充斥著對她惡毒的謾罵,她都不敢在看這些社交網絡。珀爾說:「我曾想過也許人們會不高興,但是沒想到會是這樣。」

  喬-昆拉特是一名奇幻小說作家,他說:「現在出版商們就像是在泰坦尼克號上兜售飲料,他們為了保護紙質圖書行業不顧消費者的需求,並且對作家們也非常粗暴。昆拉特過去在芝加哥郊外生活非常潦倒,他的書稿數百次被出版社退回,有9本小說無法出版。兩年前他試著把自己的作品直接上傳到Kindle的圖書市場。現在他每天的收入有4000美元,每出售一本書他可以獲得70%的版權。

   基爾希鮑姆在亞馬遜工作後發現,一些大牌作家也和昆拉特有同樣的想法,希望嘗試非傳統的方式。蒂姆-菲利斯的作品《The 4-Hour Workweek》和《The 4-Hour Body》由蘭登書屋出版,它們都登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。而亞馬遜將於9月出版他的新書《The 4-Hour Chef》。菲利斯說:「對我而言這就是在一個掌握技術的出版商和想要出版書籍的世界級技術企業之間的選擇,而後者可以給我更多的自由發揮和試驗的空間

  亞馬遜和作者們所說的試驗已經很明確了。11月亞馬遜推出了免費借閱的電子圖書館,參加此項活動的Kindle用戶可以一次選一本書並免費下載。大的出版商不喜歡9.99美元的價格,當然更不能接受0美元的價格,他們拒絕參加這個活動。亞馬遜自己的書會在圖書館的目錄裡。未來,亞馬遜還會推出其他活動,比如准許Kindle Singles用戶預覽即將發行新書的部分章節,以一定價格捆綁出售電子圖書和有聲圖書,這樣讀者運動的時候可以在兩種形式中自由切換

  亞馬遜如何讓其紙質圖書進入傳統的書店還是一個沒有解決的挑戰。亞馬遜和霍頓-米夫林-哈考特出版社的協議,使得它出版的圖書可以進入部分書店,但是很難想像沃爾瑪和好市多這兩個美國最大的圖書銷售商會幫助他們的競爭對手。巴諾書店和亞馬遜在這一問題上也陷入了僵局,其CEO威廉-林奇說,在巴諾的書店上架前,亞馬遜的書必須在Nook上可以買到。

  基爾希鮑姆的競爭對手表示,亞馬遜將從圖書出版中學到一點東西。Grove/Atlantic的總裁摩根-恩特萊肯說:「出版商存在是有道理的,並不只是為了提高價格。你必須習慣半夜接到神經質作家的電話,還有讓編輯抓狂的凌亂的手稿,這個行業比亞馬遜想像的要難。

  貝索斯和他的團隊將以長期利益來考慮新的發行部門所取得的成功。他們把Amazon Publishing定位在未來幾年後的世界,那時大多數書籍都通過電子發行而傳統書店要比現在少得多,亞馬遜將吸引更多的大牌作家,而拉里-基爾希鮑姆又將成為紐約出版界最受歡迎的人。(鹿城/編譯)

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從代工拚出品牌 亞歷山卓精耕頂級市場 蕭金聰靠三張王牌 稱霸中國高檔家具

2012-4-9  TWM



在中國提起「高端家具」,你不能不認識蕭金聰。產銷一條龍,並且手握多個精品家具代理權的蕭金聰,如何靠三張王牌轉型升級,並站穩中國精品家具龍頭地位?

撰文‧林讓均

三月十九日,兩岸豪宅設計師必會前往朝聖的中國「深圳國際家具展」,在深圳會展中心盛大展開,估計吸引超過十萬人次參與。其中人氣最旺的展館,莫過於占據 總展場面積五分之一的五號展館──「亞歷山卓的世界」。

踏進占地九百坪的巨蛋型展館,仿佛來到一座座不同風格的豪宅府第,或古典或現代、既精緻又粗獷,在這裡,一個半人高的櫃子就要價十萬人民幣。

展館中展出的近千件家具,總市值高達上億新台幣,每一件家具都大有來頭。例如美國頂級家具Century就是白宮御用家具品牌,Kelly Hoppen是廣受「足球金童」貝克漢夫婦等歐美名人喜愛的設計師品牌,新躥起的華裔設計師Michael Yeung也在此展出他充滿前衛感的作品。

平常只能在《慾望城市》等電影中看到、明星與富豪才享受得起的精品家具,是誰有能耐讓它們齊聚一堂、互別苗頭?答案就是砸下上千萬人民幣,包下整座五號展 館的亞歷山卓家具集團董事長蕭金聰。

王牌一:拚代工

創業首年賺上億 匪徒上門在中國提到「高檔家具」,不能不知道「蕭金聰」三個字。

五十三歲的蕭金聰,在家具業打拚已近三十年,包含設計研發、製造代工、品牌通路,旗下除了自創的家具品牌「亞歷山卓」(ALEXANDRE),還代理 Century、Calvin Klein、BERNHARDT、HOOKER、Kelly Hoppen等八個家具品牌,目前在兩岸共擁有五十多家門市,去年集團營收逼近八千萬美元。

蕭金聰因為家裡開油漆行,自小與家居產業結下不解之緣,在化工系畢業後進入家具產業,一度到泰國管理家具工廠,後來有機緣擔任美國最大的家具品牌 ASHLEY的駐台採購代表。

在一九九一年、兩岸交流剛開放時,蕭金聰就曾與一群供應商到廣東設家具廠,並在九五年自立門戶,創了「亞歷山卓」,專門幫ASHLEY代工。

他與一般西進中國的傳產大王一樣,也是從製造起家,以「做工廠」(台語)賺到第一桶金。此時,他的第一張王牌就是ASHLEY。

「中國家具代工廠,大多是喝ASHLEY奶水長大的,當時ASHLEY訂單達九成以上!」蕭金聰的太太集團副總裁林玉燕笑說,創業初期她經常工作到清早七 點、睡一小時,八點繼續開工。

「創業路上,讓我獲益最多的兩個字就是『認真』!」蕭金聰雙眼炯炯有神地表示。蕭金聰是同業眼中的「拚命三郎」,可以為了做生意,在三個月內學會廣東話, 也曾連拔十顆牙之後,還若無其事地連趕兩個會議。

如此的打拚,讓蕭金聰自行創業第一年就賺了新台幣上億元,但也差點招來殺身之禍。在某個發薪日的前一天晚上,一群歹徒洗劫工廠,蕭金聰也因此被打得頭破血 流。「好像在演電影,一輩子都難忘那時的恐怖氣氛!」林玉燕說來仍心有餘悸。

但歹徒的威脅,並未讓蕭金聰夫婦退縮,生意反而愈做愈大,九八年還拿到美國白宮御用家具Century的代工大單。

王牌二:打品牌

用頂級家具搶中國內需市場「十幾年前,我們的設備就是一流的,一台五千萬新台幣的CNC裁形機就有二十台!」來到亞歷山卓位於深圳的廠區,總經理林豐成隨 手在廠區一指,又是一台價值上千萬元的機台,其中包含一台中國業界最早引進的雷射雕花機,可以用雷射在木片上雕出一朵朵圖案,而後再由人工拼貼成家具上帶 有特殊木紋的花樣。

這些設備是亞歷山卓產製高級家具不可或缺的幫手,而靠著代工來練兵,亞歷山卓逐漸具備製作高檔家具的能力,並懂得家具細節背後的品味。

「仔細看,這裡每一個茶几腳的手工雕刻花紋,都有一點點細節上的不同,這就是值得玩味之處,是機器雕刻比不上的!」再跨進他們暱稱「家具廠心臟地帶」的塗 裝區,林豐成指著一片片顯露著自然紋路、毛細孔的木頭床板,表示之所以能達到這種效果,必須反覆沙洗、塗裝,一共得經過十六道程序!

在中國的第一個十年,蕭金聰不僅代工名牌,而且把家具工藝做到極致,但卻踢到鐵板。

○四年美國力行「反傾銷」,對於國外進口的家具課以重稅,這也讓多數產品銷售到美國的亞歷山卓,訂單遭到凍結,從本來一個月有八百個貨櫃的出貨量,一下子 只剩下兩百個貨櫃!

「這個教訓告訴我,用兩隻腳走路,才能走得長長久久!代工一千美元的家具,在市面上可能賣到一萬美元,品牌才是解決之道!」「要做就要做頂級家具,雖然金 字塔頂層的客戶僅占少數,但十三億人口,我只要抓到一%,生意就做不完了!」蕭金聰開始他的「兩隻腳」策略,一隻腳繼續做代工,並把大部分代工產線轉移至 越南;另一隻腳則踏上品牌之路,在○五年自創「亞歷山卓」高檔家具品牌。

○六年,蕭金聰透過代工的情誼,爭取到Century在大中華區的獨家代理權,而後以這種獨家代理的模式,陸續談進其他品牌,○九年也開始布局通路。

王牌三:搏感情

摸透富豪心 滿足奢華需求「中國富豪花錢已不再只是『炫富』,他們開始想透過設計,透過品牌背後的世界觀,來反映屋主的多元價值!」帶動台灣「美式風格」的設計師吳啟 民說,亞歷山卓集團旗下品牌多元,能夠發揮「一站式購足」的集團綜效,這也是近年亞歷山卓得以在中國躥起的關鍵。

但中國富豪的錢並不好賺,服務的「眉角」在哪裡?

「有錢人要的是『唯一』的獨特性與尊榮感,你不能讓他在別人家發現一張一模一樣的沙發,那很糗的!」個性爽利的林玉燕說,亞歷山卓進貨通常不超過三件,而 且手上隨時要有名單知道哪位富豪買了什麼。有一次,她從美國進了三張頂級床鋪,賣出一件後,又有富豪要買,一查名單不得了,因為第一位買主正好住在他的對 門。

「我只好去問第一位買主,介不介意讓鄰居也買同一張床!」林玉燕苦笑說,後來她靈機一動,勸第二位買主改了花布顏色,才讓兩位富豪免去「撞床」的尷尬。

由於亞歷山卓在中國的五十家門市絕大部分是經銷商加盟,蕭金聰於是從美國請來家具界知名的顧問Larry Cunningham,負責導入服務觀念與營銷系統。

「服務關乎細節,我們連運送家具都得穿戴白手套,而為了提供更客製化的服務,倉庫中還會多準備幾個『白身』(指尚未上色的家具)!」Larry說,他正在 做的事情還包括把「設計師」的角色帶進銷售體系中,讓客戶與門市的對話更加通暢。

以做家具、賣家具起家的蕭金聰,下一步是充實亞歷山卓的品牌內涵,讓「亞歷山卓」也能成為提供家居解決方案的全方位品牌,而這將是促使該集團成功轉型服務 業,今年預計能重回一億美元營收的第三張王牌!

蕭金聰

出生:1959年

現職:亞歷山卓家具集團董事長、深圳台商協會榮譽會長經歷:深圳台商協會會長、家具廠廠長、美商Ashley駐台採購代表學歷:美國加州密拉瑪大學 EMBA、勤益科技大學化工系家庭:已婚,育有一子一女

 
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森森搶凱擘頻道 東森得易購跳腳梁馬利反擊王令麟 手握最終兩張王牌

2012-4-2  TWM



梁馬利、王令麟多年恩怨情仇,兩人已經不是第一次過招。不過這一次王令麟攻勢凌厲,搶攻最大有線電視系統台凱擘,讓梁馬利的東森得易購陷入最大危機。

撰文‧翁書婷

大董,你是不是也覺得這麼做會天理不容、有欠公道?」這是三月二十五日在報紙出現的半版廣告,標題就是「致蔡明忠董事長的一封信」。東森得易購大動作刊登 廣告表達對凱擘撤換東森得易購,選擇U-life(森森百貨)為合作對象的不滿。

原本這場森森百貨董事長王令麟與東森購物董事長梁馬利,兩大購物王的戰火,也延燒到富邦金控董事長蔡明忠。這是因為蔡明忠旗下最大的系統台,擁有一三○萬 用戶的凱擘,今年一月與王令麟的森森百貨簽約,這無異是給梁馬利的得易購致命一擊。

因為得易購如果從凱擘下架,收視戶將銳減到一五○萬戶,成為收視戶最少的購物台,難怪梁馬利大呼:「這形同斷了得易購生路。」一旦收視戶低於一五○萬戶, 東森得易購恐面臨經營困境。

二○○八年,梁馬利買下王令麟的東森得易購時還坐擁五二○萬收視戶,年營收至少三百億元,沒想到一○年王令麟復出後,收視戶只剩下一九○萬戶,營收驟降至 一九○億元,去年更只剩下一三○億元,未來若剩下一五○萬收視戶,對於尚未由虧轉盈的得易購來說,處境就更加艱難。

王令麟加碼上架費攻進凱擘三月二十一日,東森得易購員工到立院陳情,要求政府介入。外界不知道這場導致東森得易購生死存亡的關鍵,就在「五%」。

電視購物頻道要在各系統台播出,每月必須給系統業者每戶約六元到七元的上架費,「但王令麟打破市場行情,把每戶的上架費往上調五%。」業內知情人士說,上 調五%,意味每戶增加○.三元的上架費,換算下來,凱擘一年又多賺進四六八萬元(一三○萬用戶),而且合約還是三年期,代表約一千四百萬元的森森購物台上 架費入袋,讓凱擘決心換新合作對象。

凱擘與森森簽約一案,已經進入NCC(國家通訊傳播委員會)審理階段,但業內知情人士分析,「NCC最後應該會以符合商業原則為由通過, U-life取代東森得易購機率非常大。」若此案通過,僅剩一五○萬收視戶的東森得易購,將在富邦momo、森森U-life、三井ViVa等電視購物頻 道夾殺中敬陪末座。

其中與凱擘同屬富邦集團的富邦momo購物台,也可能趁勢崛起,這也讓蔡明忠夾在王令麟與梁馬利的紛爭中,角色尷尬。

而森森與東森對凱擘的上架之爭,並不是王令麟與梁馬利第一次交手。

兩人互搶地盤 互控誹謗一○年,王令麟復出後,第一步就是成為頻道代理業者,曾一手打造東森得易購的王令麟,本來就與地方系統台關係密切,復出後馬上獲得二十八家系統台 支持,搶走第二大系統台中嘉等有線收視戶,讓東森得易購瞬間少了二六○萬收視戶。

梁馬利為此氣得大罵王令麟,非法蓋台、輕蔑法令,而王令麟則自訴梁馬利誹謗,兩人相互控訴對方,但最後判決兩人互控的部分無罪,NCC罰每一家系統台業者 七十萬元。

但梁馬利也非省油的燈。去年,她請來年代電視董事長練台生相助,拿下台灣寬頻TBC的上架合約,從森森百貨手中搶下七十萬收視戶,由於王令麟與練台生也是 好友,這一擊等於給王令麟下馬威。

這一次,雖然梁馬利居下風,可不會就此放棄,就像梁馬利對媒體說:「我會奮戰到最後一刻。」三月二十一日號召員工和購物專家上立院陳情,只是梁馬利打出的 第一張小牌,梁馬利手上還握有兩張王牌還沒出,若這些問題沒解決,NCC也不敢貿然讓U-life上架。

第一張王牌就是消費者的購物金問題。不論東森員工與廠商去留,光是東森得易購消費者的購物金累積就達十五億元。所謂「購物金」就是消費者買購物台貨品至一 定價碼折抵的購物金,而除了購物金,還有五億元的折價券。

若凱擘簽下U-life,凱擘旗下系統台收視戶將完全看不到得易購,因此這二十億元要怎麼處理,將成為棘手的問題。

而第二張王牌則是銀行貸款問題。○八年,以新台幣九十億元從王令麟手上買下東森得易購的梁馬利,是在中國信託銀行為首的五十億元聯貸才買下,目前還有二十 億元未還清,所以梁馬利「寧願把東森得易購『埋了』,也絕不會賣」的發言,聽得銀行業者心裡七上八下。

梁馬利與王令麟兩強相鬥,不管最後的贏家是誰,消費者的權益擺在哪裡,恐怕是兩人要思考的問題。

王令麟、梁馬利

10 年恩怨情仇

時間(年) 大事紀

2002 梁馬利夫婿梁家鏘與王令麟爭奪東森媒體科技經營權失敗。

2008 王令麟因東森掏空案被收押,東森得易購以新台幣90億元賣給新加坡匯亞基金,董事長由新加坡匯亞基金總裁梁家鏘夫人梁馬利接手。

2010 森森開台,共28家系統台業者改播王令麟森森U-life 頻道。

2011 梁馬利從王令麟手中奪下台灣寬頻TBC旗下的70萬用戶。

2012 森森U-life 吃下富邦凱擘130萬收視戶,全案進入NCC審理。

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吳志豪讓財長放心 出任第一金投信副總 王牌法官的報恩 坐鎮投信整頓炒風


2013-10-28  TWM  
 

 

第一金投信基金經理人炒股案,事發至今超過半年,新任總經理邱華創亮出「王牌」,請來前法官吳志豪加入;這不但是國內投信業創舉,也等同第一金投信宣告改革的決心。

基金經理人炒股不稀奇,但為掃蕩歪風,直接聘請法官坐鎮、擔任投信公司治理舵手的例子,就前所未見。

今年三月,第一金投信三位基金經理人爆發炒股弊案,事發至今超過半年,第一金投信高層及投資處主管,除大動作遭到撤換外,新任總經理邱華創更亮出「王牌」,請來法官加入第一金投信行列。這樣「高規格」的陣容,不但是國內投信創舉,也等同對內對外宣告公司改革的決心。

曾為最年輕男法官 耐力十足吳志豪,年僅三十七歲,曾是全國最年輕的男法官,辦過最有名的案子,是二○○七年九月高雄地標金典酒店拍賣案,底價高達六十億元,當時因景氣不好,最後流標。

由於這起拍賣案涉及飯店數以百計的員工飯碗,及債權銀行權益,一度引發社會關注,是他法官任內影響層面最廣的案件。

另外,有一項紀錄也曾刊載在《司法周刊》。○六年四月,高雄地院接連受理某人力仲介公司與外勞糾紛案件,當時除一件已判決外,其餘十四件都在審理中。

吳志豪接辦後,便思考如何「畢其功於一役」。他策略性地先辦理了三件後,仲介公司發現情勢不利,主動要求希望透過調解模式,一併處理其他外勞糾紛。隨後,相關外勞陸續報到,進行調解事宜。

十多件糾紛案,就在院方、原告及被告挑燈夜戰下進行。當時,吳志豪以超強耐力,與書記官「聯合作戰」。經過一夜折衝、調停,這場長達八小時又四十分鐘的「馬拉松式」調解案件,總算圓滿結束,不但為高雄地院締造調解紀錄,也順利達成「不可能的任務」。

除了有超高的耐力及毅力,進入第一金投信,則展現吳志豪為人「感念」的一面。「老實說,我是看了報紙後才知道自己要到投信。報載總經理(邱華創)向財政部長提及,將對外延攬一名具法官背景,處理投資舞弊案件經驗豐富的現任律師擔任法務長。我與總經理曾在宏泰人壽共事一年半,一看就知道講的是我!」一般人遇到這種事,內心錯愕事小,要是還在位上,對現任公司就很難交代。然而,「報派」職位雖讓吳志豪感到困擾,但邱華創只用了幾句話,就讓他心甘情願加入團隊。「他說,我們都是拿公費出國留學的,受過國家照顧,現在就當作報恩,幫國家做點事。聽到總經理這樣說,我也就坦然接受了。」吳志豪說。

兒時家境拮据 立志保護家人在投信圈,吳志豪雖是新鮮人,但他哥哥在圈內卻是響噹噹的人物,元大寶來投信海外投資長吳懷恩。兄弟相差六歲,學生時代兩人交集有限,但出了社會卻各頂一片天,在金融界、司法界各自有成。不過,這樣傑出的兄弟檔,背後卻有一段鮮為人知的故事。

據了解,吳家曾被人倒債,有很長一段時間,家庭經濟狀況拮据,還有官司纏訟。當時,吳懷恩才念國中、吳志豪還是小學二年級學生,看到家中愁雲慘霧景象,父母親疲於奔命,心疼之餘,兄弟兩人立定志向;吳懷恩誓言,以後要成為賺錢能力很強的人,吳志豪則許下心願,要成為能夠保護家人的人。

憑著兒時意志,堅持理想,長大後兩人果然都達成目標。現在,吳懷恩是國內最大投信海外投資長,精於利用投資幫人賺錢;吳志豪則在二十三歲就考上司法官,透過專業的法律知識,捍衛家人權益。

吳懷恩說,「我弟從小就會念書,是屬於邏輯好、觸類旁通型的學生,當然也夠用功。他人生在大考上遇過兩次挫敗,一次是高中聯考,老師預估他不是建中,就是附中,後來考上成功,在家哭得要命;大學聯考也是,原本預期不是台大就是政大,結果考上輔大法律系,又難過了好久。」吳懷恩笑說,雖然弟弟聯考失利,但司法考試卻很快通過,成為當時最年輕的男法官,語氣中顯見他相當以弟弟為傲;而吳志豪會踏入金融業,也多少受到哥哥的影響。

「我對他說,你每天不是待在民事庭,就是刑事庭,應該去接觸更廣泛的學問,像《公司法》中的購併,絕對是未來國際潮流,懂了這些,自己也能成長。」吳懷恩說,後來弟弟拿公費出國留學,除了鑽研法院行政管理、案件管理外,就是《公司法》中的購併。

一位曾任檢察官的律師表示,在法庭上,一般法官多注重法律條文,但吳志豪是極少數對衍生性金融商品、金融產業有高度認識的法官;這使得他在審理相關案件時,能更靈活思考,從總體經濟脈動、商業實務,做出更貼近實況的判決。「這與多數法官,以法論法視野不同;別的法官轉行進入金融界,未必能勝任,但吳志豪就沒這個問題。」加入第一金投信後,吳志豪動用人脈,邀請前檢察官及高院刑庭庭長到公司,針對「資本市場舞弊之罪與罰」及「內線交易相關法律責任」,進行內部教育訓練。「初期目標是建立同事正確的法遵觀念及風險意識,並協助公司規畫制度,持續不斷落實與進行。」吳志豪秉持使命必達精神,協助「整頓」第一金投信,能否繳出令財長張盛和滿意的成績?市場將拭目以待。

吳志豪

出生:1976年

現職:第一金投信企畫處副總經理經歷:宏泰人壽法務長、士林地院法官、高雄地院法官學歷:美國南加州大學法學碩士

撰文‧歐陽善玲

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深耕企業購併 獲頒卓越成就獎 黃日燦 二十年磨成購併業界王牌

2013-11-04  TWM
 

撰文‧周岐原

有多少人能夠在同一工作崗位堅持超過二十年,把原本自己獨當一面的職務,逐步拓展經營版圖,放大到台北、香港、上海、北京四座大城市?

這種高手為數不多,眾達國際法律事務所主持合夥律師黃日燦,是其中一位。

一九九○年,黃日燦成為眾達全球唯一一位華人身分的合夥人,而當時眾達在台灣其實也就只有黃日燦一位律師;發展至今,公司旗下在兩岸三地服務的律師已有兩百位;深耕企業購併業務的黃日燦,今年也得到台灣併購金鑫獎的「卓越成就獎」殊榮。

對於個別企業來說,每一樁購併案都是天大的事,黃日燦專注購併領域二十餘年,就像是在大風大浪中見證了台灣產業的變遷與發展歷程。而黃日燦自己的出身背景,其實也是有風浪、有波折。

奇摩與美國雅虎購併

堪稱代表作

在幼稚園畢業以前,黃日燦的家境可稱富裕,父親在台北大稻埕一帶開業經商,累積了不少財富,但隨後因為替人作保不慎而背負龐大債務;從小學一年級開始,黃日燦已經跟著家人「既要躲警察,又要避債主」,過著四處租房躲債的奔波生活。

初中時代,爭氣的黃日燦開始與「第一名」結緣,即使必須打工賺錢自付學費,仍然一路考上建中、台大,大學畢業後也順利考取律師執照,而後出國深造,從一位遭逢變故的窮學生,變身為哈佛大學的法學博士。

四分之一個世紀前,購併在台灣仍是十分罕見的新鮮名詞,企業拚成長,靠的是每年賺錢,隔年投入更多資本、擴大規模;把其他公司買下來,是多數老闆想都沒想過的選項。

「那個時候,寫好每個memo(意見備註),還要用傳真發給客戶,不像現在,」眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明回憶:「連DD(實地查核)這件事,現在大家耳熟能詳,但在初期執業年代,光這兩個英文字母,你去查字典也不知道什麼意思。」在這種草創環境中,黃日燦選擇從購併案最密集的美國華爾街,回到台灣當「開荒牛」。

八○年代,黃日燦在紐約的法律事務所工作,這段期間他頻繁參與許多不同的購併交易案件,藉由他引進,購併談判的各種步驟與技巧被一一介紹到國內,逐漸成為台灣企業摸索與成長的範本。「在台灣購併的歷史上來講,他帶領了很多別人沒做過的、等於是里程碑的案子。從金額、複雜度或結構上看,創先例的案子,都是他手底下完成的。」陳泰明說。

買是一回事

經營又是另外一回事

舉例來說,早期台灣的購併交易多數是國內同業間水平整合,與外商交易例子相對少見。而在千禧年時,國內網站奇摩與美國雅虎的購併交易,就是黃日燦協助台商躍上國際的代表作。

最近十年,黃日燦參與的大型購併案也頻頻出現;例如在○七年,眾達就協助光寶收購當時世界最大手機機殼廠Perlos;隔年,黃日燦參與富邦金購併ING安泰人壽案,讓合併後的富邦金保費收入一舉躍居國內第二大。光是累計這幾件跨國購併大案,以及目前進行中的聯發科與晨星購併案,黃日燦和眾達顧問團隊參與的這幾件大案,交易總金額就上看一千四百億新台幣。

對企業購併觀察深入的黃日燦,堪稱是企業大老闆們出手前,最重要的諮詢對象。黃日燦受訪時,自己也難掩豪氣地說:「當我親自領軍的時候,很多時候是我在主導(購併談判),投行都要聽我的;我沒親自領軍,才是投行主導。」由此可見他在購併業界的分量。

而在這位首屈一指的購併律師眼中,近二十年台灣購併市場,其實有著截然不同的生態。「差別很大,九○年到二○○○年這十年期間……購併頻率和程度都不高,企業也沒有真的把購併當成經營重要的手段,只有少數外商要進來買,台灣企業被動因應,至於主動出擊去併人家……,幾乎沒有。」「二○○○年以後,大家才發覺只靠自己成長,就好像只靠一隻腳跳著走一樣;企業應該是兩隻腳走路,那時候才慢慢成長……現在台灣企業大部分都知道,買是一回事,買完了以後要經營是另一回事,都比較成熟了。」黃日燦指出。

在從業生涯中,黃日燦最難忘的還是○八年時,參與整併台灣DRAM行業的經驗。「那時大家都奄奄一息,一定要有搬風、洗牌。我們政府一方面紓困,一方面整頓,喊出產業再造。那時候真的有機會促成五合一……一統江湖。假如一統江湖,我們是坐二望一,跟三星、海力士就能一拚!」金融海嘯期間,全世界風聲鶴唳,光是台灣股市,就在短短半年內重挫近六成,資歷豐富如黃日燦,回想當時的情景,也不免感到心驚:「那時候,每天都不知道明天會怎麼樣,全球都在亂!」

購併老先覺

對產業生態感到憂心

「最先亂的是英飛凌,然後是奇夢達,我們前後參與幾乎一年時間,計畫跟著變化走,每天不知道哪家公司會先倒,或者不會倒?有點像是在海水倒灌的時候,還要想盡辦法往前走。」在黃日燦口中,這段過程,或許是他截至目前「最精采也最可惜」的經驗。

說精采,「那時有機會左手跟三星對打,右手跟海力士競爭,不是很精采嗎?」說可惜,「這個案子當然可惜……如果整合成功,那時(台灣DRAM業者的地位)已經在全球坐二了。」這一位重量級的購併律師,對國內購併市場和歷史如數家珍,然而在訪談之間,黃日燦卻也對產業生態感到憂心。

黃日燦直言:「最近國際上幾個(交易),都是一個借鏡,諾基亞已經賣得夠便宜了,Blackberry(黑莓)更便宜,好可憐!……本來五百元的,現在賣一百元都沒有人要買。」黃日燦坦言:「當你還是健康的時候,就是(購併)最好的時機」。這位曾經參與台灣大小購併案件的老先覺,已經對許多企業的未來發展,做出最直接的建言。

黃日燦

出生:1952年

現職:眾達國際法律事務所主持律師經歷:人權教育基金會董事

學歷:哈佛大學法學博士

參與知名購併案:

奇摩與雅虎的購併交易、富邦金控購併ING安泰人壽、大陸京東方購併台灣美齊科技、聯發科購併晨星大案缺席,「台灣電子業恐走向被迫整併格局」台灣併購與私募股權協會舉辦「台灣併購金鑫獎」,日前甫公布評選結果,但談到台灣購併市場的未來時,理事長黃齊元與「卓越成就?」得主黃日燦的感受相同,均感憂心。

黃齊元坦言,由於旺中、壹傳媒、中移動入股遠傳及鴻海投資夏普等數件重量級交易破局,整體而言,「台灣購併市場今年沒有大案子」。但將眼光投向國際,景象截然不同。

他分析,今年在歐美有多起購併大案,規模均足以改變市場原有格局:如黑莓、戴爾電腦下市,到諾基亞手機部門由微軟購併,過去曾經叱咤風雲的手機、筆記型電腦品牌,紛紛走到必須重整旗鼓的階段。

黃齊元指出,在產業鏈終端加速洗牌下,有些大廠也失去最好的整併時機,只能被迫整合;其實,位處中、上游的台商,也正面臨類似困局,如果沒有即時出手,那麼在購併選項上,勢必逐漸走向防衛性思惟,占據不到最佳位置。

「整合選項不外乎同業,或是被外資、私募基金、陸資企業整合,或者是被分拆。有時候,企業甚至可能只剩下『殼』的價值。」黃齊元呼籲,上市公司與私募基金合作、將股票下市整合後重新掛牌,是非常普遍的運作,目前有不少外資私募基金,對台商的經營基礎也感到高度興趣,如果能建立允許企業下市、開放私募基金投資的運作規範,將讓更多企業有機會重新打造競爭力,藉此再戰市場。

2013台灣併購金鑫獎得獎名單2013年度五大最具代表性購併案

聯發科購併晨星

台積電參股ASML

美光科技購併爾必達

中鋼參股

ArcelorMittal Mines Canada

國泰世華參股柬埔寨銀行

2013最佳創意獎 聯發科購併晨星2013最佳海峽併購獎 富邦金控購併華一銀行2013最佳CSR獎 新日光購併旺能2013最具影響力獎 聯發科購併晨星2013卓越成就獎 黃日燦主持律師

深耕 企業 購併 獲頒 卓越 成就獎 成就 黃日 日燦 二十 十年 年磨 磨成 業界 王牌
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【書摘】一名王牌驅逐艦長的傳奇管理經驗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0223/58924.html

美國軍官邁克爾・阿伯拉肖夫和他的導彈驅逐艦“本福爾德號”的故事早已在美國海軍內外成為傳奇。在他繼任時,本福爾德號裝備精良卻危機重重:水軍士氣消沈,船員留任率只有28%,前任艦長調離卻無人送行。經過短短兩年,邁克爾把這艘軍艦的船員留任率提升到100%並繼續保持,各項作戰指標全太平洋艦隊第一,並且突破美國海軍有史以來最高的射擊記錄。他是怎麽做到的?i黑馬摘錄了他的心得,與大家分享。1997年6月,我開始接管“本福爾德號”,它實在是一艘漂亮的戰鬥機器:鋼板裝甲重達8600噸;配備有當時太平洋艦隊最先進的計算機化的導彈;310位受過專業訓練的水兵;再加上四部渦輪發動機,使得艦艇可以以每小時30海里以上的速度奔赴戰場。雖然裝備精良,但是“本福爾德號”依然存在問題,使得它無法發揮自己應有的威力。接管“本富爾德號”以後,我發現船上的水兵士氣消沈,很多人都特討厭待在這艘船上,他們甚至想趕緊退役。而讓我感到驕傲的是,兩年之後,這種情況徹底發生了變化,“本富爾德號”上全體官兵上下一心,整個團隊運作通暢,士氣高昂,留任率由28%提升到100%繼續保持,各項作戰指標全太平洋艦隊第一,並且突破美國海軍有史以來最高的射擊記錄。確切地說,很多人都認為它變成了美國海軍的一只王牌驅逐艦。真正認識自己以往的經驗告訴我,要想成為真正優秀的領導者,你必須首先真正認識自己,然後才能以此為基礎去創建一個優秀的組織。這是因為,領導者必須敢於解放自己的下屬,讓他們能夠無拘無束地把自己的能力發揮到極致。而事實上,那些在組織機構中限制人們發揮自己能力的最大障礙來自於領導者自身。對自己的認識能夠改變領導者在日常決策過程中的角度,能夠徹底改變他們對於領導力的理解,這最終會使領導者的決策發生根本性的變化。而且更為重要的是,領導者心得作風會在很大程度上改變別人看待他的方式,而這種改變又會反過來強化領導者的新習慣。如此循環,整個組織的氣氛就會發生根本性的變化,人們對於領導者的思路會更加了解,從而大門的忠誠度也會大大增強。這是你的船我的經驗告訴我,只有幫助人們發揮他們的潛力,實現他們的價值,你才能完成那些在傳統的“命令―控制”體制下看似不可能的任務。領導者必須首先學會克服自身的局限,他們必須把組織的目標放在個人的利益之前,可對很多人而言,他們很難做到這一點。從實際操作的角度來說,傳統的“命令―控制”式的領導很難激發被領導者的熱情與活力。恰恰相反,我發現我給予下屬的自由空間越大,他們就會越嚴格地執行我的命令。剛開始的時候,人們總是會在做一件事情之前征求我的同意,後來我告訴他們:“這是你的船,所以你也要負起責任。你自己決定吧,讓我們看看結果如何。”從那以後,“這是你的船”就成了“本福爾德號”的口號。所有的水兵都覺得照管好“本福爾德號”就是自己的職責所在。我相信,只要你的組織能夠讓員工確立一種“這是我的公司”的信念,你就一定能夠打敗所有其他競爭對手。艦長們需要學會從水兵的角度來看待自己的船。他們需要鼓勵水兵們發表自己的意見和想法,還要學會在適當的時候以一種適當的方式,向水兵們賦予責任。鼓勵質疑和挑戰走馬上任之後,我開始意識到自己有兩種選擇:一種是保持低調,兩年時間里什麽也不做,也不要采取任何冒險舉動。我們都知道,這是一種明哲保身的做法,事實上,在升遷的過程中,我本人也曾經是一個非常註重明哲保身的人。問題―這也是美國海軍最大的問題―在於,如果我兩年間真的什麽事也不做的話,我仍然會得到提升。第二種選擇,也是一種更加危險的選擇,就是實施變革,去除弊端,實現真正的飛躍。最終,我選擇了後者。來到本福爾德之前,我已經在各種崗位上工作了16年,卻一直沒有真正的領導機會,來到本福爾德之後,我突然意識到,我完全可以領導好一艘驅逐艦,只是以前沒有機會展示自己的領導能力罷了。我相信,在企業當中,和在海軍里面一樣,人們總是相信“他們”不希望下屬來質疑或挑戰現有的規則。對於員工們來說,這里的“他們”就是指經理們;對於經理們來說,“他們”指的就是執行官階層。所以來到本福爾德之後,我的一個工作重點就是使人們相信我希望他們能夠對現有的規則提出質疑和挑戰。為了表明我的立場,我曾經頂撞過我的頂頭上司。最終,我同時改變了上司和水兵們的觀念。搞定自己的老板我摸索出了一種可以在不必經過上司許可的情況下進行變革的方法。事實上,我學會了設身處地地為上司著想,比如說,我經常會問自己:“我到底想讓自己和‘本福爾德號’做些什麽呢?”我相信,上司所希望的,正是一艘能夠在不超出預算的情況下圓滿完成任務的艦艇,最好這艘艦艇還能夠在完成任務的同時保持士氣昂揚,並且水兵們能夠認同自己的角色。在我看來,只要我能做到這幾點,我的上司就不會反對我的做法,因為他會把精力放在那些沒能完成這些任務的其他艦艇上面。同時我也會比較註意自己的方法,盡量不讓上司感到自己的威信或者是整個艦隊的利益受到了威脅。我相信,即使是在公司里,我的做法也絕對不會讓公司破產,而且也不會對任何人的職業生涯構成威脅。換句話說,我在冒險的時候總是非常謹慎,首先采取那些一定會得到上司認可的舉措。而且我從來不會為了宣傳自己而采取某項舉措,我的目的只是要改進整個組織,這樣就不會有人質疑我的動機。變革的尺度很多人都認為“出格”的行為會危及自己的職業生涯,對於一個希望基業長青並不斷壯大組織的領導者來說,這種想法是錯誤的。這樣的組織更應該獎勵那些敢於冒險的人,即使他們的業績會暫時落後於其他部門。要讓這些人相信提升和榮譽最終會給探索者,而不是那些只知道袖手旁觀、總是在避免進行任何變革的人。對於我來說,鼓勵變革就是保持整個組織永遠年輕向上,並不斷取得成功的關鍵。僵化只能意味著死亡。要麽前進,要麽死亡,這就是生命的法則。那些在制定之初非常有效的規則現在可能已經過時了。如果是這樣的話,我們就應該盡快淘汰它們。可問題是,如果沒有尺度的話,人們怎麽判斷某種變革是否有利於組織的發展呢?我不知道。我認為,生活本身就充滿了很多不確定的因素,有時候用意良好的計劃也會導致一些出人意料的結果。簡單地說,在決定任何事情的過程中,我的標準總是非常簡單:感覺。我相信,如果你覺得自己正在做的是一件“正確的事情”的話,你就很少會走向錯誤的方向。那麽,如何定義一件事情是“正確”還是“錯誤”的呢?正如美國最高法院法官波特・斯圖爾特(Port Stewart)對“色情”所下的定義那樣,“我無法定義什麽是色情,但是我一看就知道。”如果你在做一件事情的時候感覺一切正常,換句話說,你沒有感到不安,那你就是在做一件正確的事情。如果你覺得這聽起來過於簡單了,那我可以告訴你,無論是在海軍,在企業,還是在日常生活中,事情就是這麽簡單。摘自《這是你的船》,機械工業出版社 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:i黑馬 | 編輯:kongmingming | 責編:孔明明

書摘 一名 王牌 驅逐 艦長 傳奇 管理 經驗
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冠軍隊最強的「王牌球員」:大數據分析

2014-07-21  TCW
 
 

 

二○一四年世界盃足球賽,德國擊敗阿根廷,打破世界盃歐洲國家無法在美洲奪冠的魔咒,這一切,還得歸功於被譽為德國隊「第十二位球員」的秘密武器:大數據分析,讓原本單純靠體力、腦力的足球賽,升級成科技戰。

「我們本來就是一間德國公司,一直和德國足協合作密切,希望能讓教練、球員在短時間內獲得最正確的資訊,提升表現。」替本屆世界盃德國隊提供大數據分析服務的歐洲最大軟體公司思愛普(SAP)大中華區總裁紀秉盟(Mark Gibbs)接受《商業週刊》專訪時說。

大數據運用於各種運動賽事並不稀奇,歷屆世足賽中,參賽隊伍都與相關公司合作,將蒐集來的敵情資料納入參考,用以研擬戰略、分析結果。既然人人都會做,為何這次最後只有德國勝出?甚至連教練勒夫(Joachim Loew)都曾經公開肯定,如果沒有思愛普協助,德國隊恐怕難有如此佳績。

應用數據,德國最到位!一台iPad,就能算出對手佈局漏洞

關鍵就在於,德國一改過去足壇慣例——踢球靠天賦、經驗等人為因素,而讓數據從輔助變成比賽要角。

「沒有人像德國做得那麼到位!」愛爾達體育檯球評陳家銘強調,上一屆世界盃時,就有人強調大數據的重要性,多數球隊仍選擇相信教練個人判斷,認為足球賽「可預測性太低」。

但這一次,比賽開跑前,德國隊的大數據戰略就已經展開。

過去,思愛普雖然曾和美國職業籃球賽(NBA)、F1一級方程式賽車錦標賽等合作,卻沒有分析足球賽事的經驗。直到一年前,德國隊為了拿下冠軍找上門,共同開發一套全新軟體,可說是世界盃史上頭一遭。

這套由德國隊與思愛普合作打造的解決方案,名叫「Match Insights」,不管是電視、電腦,或平板都能使用。一打開軟體介面,就能看到比賽即時空拍畫面,教練只要伸手一點螢幕上移動的球員,每個人正往哪跑、應該與隊友和對手距離多遠,相關數據全部一清二楚,馬上呈現在畫面上。這樣一來,「誰在對的、或錯的位置,教練當下就知道,」紀秉盟說。

不只如此,該軟體還能隨時更新球員表現,例如,一點開德國知名球員穆勒(Thomas Muller)的檔案,從傳球成功率、控球率、射門次數等,甚至連跑了幾公里,一目瞭然。

不像過去教練只能在場邊急跺腳,現在,只要有一台iPad,低頭坐在休息室,也能跟上進度,掌握隊伍狀況,以便隨時調整策略。例如,勒夫就曾在接受ESPN專訪時說,與法國隊比賽時,正是因為透過數據分析,得知對方雖然注重中場佈局,卻在兩翼出現空檔,讓德國有機可乘,最後以一比○勝出。

蒐集資料,下苦功兩年!球員襪子貼晶片,把數據傳回系統建檔

但是,要蒐集一場正規九十分鐘比賽中的上億則數據,並不簡單,而德國隊早在兩年前,就開始下苦功。

為了在南美洲奪冠,並打敗巴西、阿根廷等好手,二○一二年,德國便派了約五十位體育專科學生,分析該國媒體每一則球賽、平時訓練報導,瞭解每一支國家隊常見的陣勢、球員犯規後的反應,以及面對壓力時的狀況,藉此制定應變計畫。

接下來,除了透過報導,和對手過去比賽影片釐清敵情,更重要的還是瞭解自己,把所有可能發生的風險降到最低。

賽前練習時,德國隊會在每一個球員的襪子或鞋底貼上感應晶片,記錄他的體溫、心跳血壓或肌肉運動狀況,以及跑動時的速度、方向等,再將這些數據傳回思愛普建立的系統中,估計每個人適合在球場上跑動的時間,精算比賽時該何時換人。陳家銘就說,運用客觀數據呈現球員生理狀況,也能避免有人負傷或抱病上場,或教練因為主觀好惡,調派不適合的球員上場,造成更大損失。

新科技的力量,讓五十四歲的勒夫也曾感慨,「這比我那個年代看九十分鐘錄影有效多了。」

科技力量,正取代人力!英超打算砍球員,增添數據專家

雖然德國隊這次靠著大數據分析,順利拿下金盃,但「科技」是否該取代「人力」,卻成為爭議話題。

不少足壇人士認為,隨時監測球員表現,將會帶來更大壓力,反而應該注意其心理素質,並非單純量化數據。此外,也有人質疑,以用在英格蘭超級聯賽中的大數據分析系統為例,一年使用費高達兩百萬英鎊(約合新台幣一億元),將助長富國更強、貧國更弱的局面。

「如果有方法能讓球員表現更好,為什麼不接受?」紀秉盟表示。

如今,英超聯賽中已有隊伍準備消減球員人數,把預算拿去聘請數據分析專家;未來,相信對想要在世界盃稱王的隊伍來說,德國隊的經驗告訴他們,這將是條必經之路。

 
冠軍隊 冠軍 最強 王牌 球員 大數 分析
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普京的王牌:冬天來了!

來源: http://wallstreetcn.com/node/207650

上周末,俄羅斯總統普京讓外媒虛驚一場。他在提到烏克蘭危機時用到statehood一詞,外媒認為是在呼籲烏克蘭東部地區獨立成為國家。實際上他還留著一手王牌:過幾個月就要到來的寒冬。

據《紐約時報》報道,普京上周日還表示:

“我認為,除了俄羅斯誰都不會再考慮(冬天)。有些幫助解決這個問題的方法。先要立即終止敵意,開始修複必要的基礎設施。然後開始補充儲備,進行必要的維修,為寒冷的季節做準備。”

獲得扶輪世界和平獎學金的哈佛大學研究生Geysar Gurbanov解釋,隨著氣溫下降,普京對烏克蘭的掌控會更見威力:

美國能源情報署(EIA)數據顯示,烏克蘭主要消耗的能源是占比40%的天然氣和占比28%的煤炭。

不到四個月烏克蘭就會進入冬季,該國煤礦位於最東部,那里正是戰爭沖突地區。烏克蘭人會因為俄羅斯停供天然氣而受凍。

所以,如果叛亂勢力未能達到目標,俄羅斯能源巨頭Gazprom將幫助普京最終贏得勝利。

因此,普京上述言論可以解讀為隱性的威脅信號,如果烏克蘭政府軍繼續不留情面地打擊東部的親俄派分裂勢力,俄羅斯政府會將天然氣當作武器,左右烏克蘭的局勢。

去年俄羅斯供應的天然氣約相當於烏克蘭天然氣消耗總量的一半。今年6月16日,俄羅斯以烏克蘭未付款為由切斷對烏天然氣供應。

8月初,Gazprom表示,截至8月1日烏克蘭的天然氣相關欠款高達53億美元。

今年7月,日本券商野村國際的高級政治分析師Alastair Newton指出,如果普京可以此後維持烏克蘭分裂武裝存活,今後幾個月俄羅斯就更有可能造成烏克蘭的新一輪天然氣危機,俄方對人道主義幹預的立場也會更強硬。

俄羅斯政府已表示,除非烏克蘭政府開始付清累計的欠款,烏方將被迫為獲得俄方未來供應的天然氣預先付款。歐盟目前試圖撮合俄烏雙方達成協議,允許暫時恢複天然氣供應。

由於今年冬季烏克蘭將會耗盡天然氣儲備,無論如何普京都會在烏克蘭危機方面占上風。

據俄新網8月下旬報道,烏克蘭總理亞采紐克當月初提到過與俄羅斯的天然氣交易:

“沒有俄羅斯的天然氣,現在烏克蘭能活下來嗎?不可能。我們要買多少俄羅斯天然氣?大約50億立方米。”

俄羅斯,烏克蘭,地緣政治,普京

普京 王牌 冬天 來了
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這次真的不同:美聯儲王牌出盡,投機者“小鬼當家”

來源: http://wallstreetcn.com/node/209480

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最近兩周全球股市出現了相當程度的下跌,大家還能保持過去4年里“一跌就買”的思路嗎?

回首始於2007年8月的全球股市崩盤,當時投資者們突然意識到次級貸款問題已經超出了所有人的控制範圍,盡管時任美聯儲主席的伯南克早在6個月前就警告過這一點。其證據是次貸巨頭——美國國家金融服務公司(Countrywide Financial)發出意外的聲明,稱要大量減記其2000億美元規模的資產負債表。

當時,市場認為國家金融服務公司正在采取緊縮的財務政策,大部分來自於房地美、房利美的資產仍然是安全的,該機構的貸款損失準備金和從政府支持企業那賺來的大量利潤足以應對可能發生的風險。結果現在大家都知道了,美國國家金融服務公司是實實在在的“紙牌屋”,風暴剛來臨便轟然倒塌,而美國銀行(Bank of America)還要為銷售該公司有缺陷的債務付出超過500億美元的代價。

其實,這種事情不是第一次,當然也不會是最後一次發生。金融市場的本質註定了牛市之中資產會出現泡沫,市場會出現“選擇性失明”無視潛在的風險。

就在2007年8月的崩盤之前,國家金融服務公司還有150億美元的市值,同時貝爾斯登、房地美、房利美、雷曼兄弟、AIG、通用集團這幾家在金融危機中已經倒閉或瀕臨倒閉的公司市值合計超2500億美元。

不過短暫的危機過後投資者們發現“金發女孩經濟(Goldilocks Economy)”已經來臨,此時相對不錯的經濟增長伴隨著極低的通脹,股市、房市波瀾不驚的持續上漲。這主要是因為市場相信美聯儲正用“先進的”管理方式牢牢控制著宏觀經濟,多虧了美聯儲的激進的“救市”,恐慌情緒便很快煙消雲散,投資者們甚至還未來得及好好反省上次危機中的錯誤。

伯南克自己管這一時期叫做“大緩和(Great Moderation)”。從2009到今年中期,股市幾乎從不大幅度回調,在此期間,“一跌就買”成為華爾街最佳策略,這也導致市場的回調越來越少,波動性越來越低。此前,在90年代末互聯網大泡沫時期也出現過相同的狀況。

上周以來市場再次大跌,還適用於“一跌就買”的策略嗎?

首先,美聯儲已經向金融市場里註入了大量的籌碼,遠超2003~2007年的水平。市場預期明年標普500每股盈利為125美元,對應15倍的市盈率,有人認為在經歷了這兩周的下跌後,股市有望更健康的向這個目標邁進......

真的嗎?

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答案也許是否定的,因為這次真的不一樣。當上次金融危機中市場開啟第一輪大跌時,聯邦基金利率是5.25%,美聯儲的資產負債表只有8500億美元,兩者都還有調整的空間。

但是隨後,美聯儲通過零利率政策及QE,數次向市場註入天量“籌碼”,支撐著美股長達69個月的大牛市。但隨著而來的是美聯儲資產負債表火箭般躥升5倍,已經接近史無前例的4.5萬億美元,這些錢換成100美元的鈔票壘加起來有4500公里高,相當於三分之一的地球直徑。

現在市場再次出現慌亂時,美聯儲恐怕已更多“彈藥”來托底。

美聯儲今年8月時已經承諾將縮減創紀錄的資產負債規模,MSCI預計美聯儲未來三年將縮減5470億美元的資產。但是美聯儲的拋售勢必會引起債券價格劇烈下跌,MSCI預計美聯儲的市場價損失將達2160億美元。

這樣的虧損在美聯儲百年歷史中無疑也是史無前例的,國會肯定不會放過這一點將猛烈攻擊美聯儲的政策;但是美聯儲如果繼續增持美債那麽未來面對通脹升高而慌忙拋售債券控制以調節利率或控制虧損的時候勢必更加痛苦 。

美聯儲手中的王牌已經悉數出盡,再也不能像伯南克當年那樣強力的打壓利率。所以當這次市場恐慌的大背景已經改變,最後托底人美聯儲已經走遠,投機者們這次恐怕是要像電影《小鬼當家》的主角一樣,獨自迎接“大壞蛋”們的光臨了。到時他們的表情可能是這樣的:

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這次 真的 不同 美聯儲 美聯 王牌 出盡 投機者 投機 小鬼 當家
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美日企業這樣做才保住王牌員工!

2014-10-20  TWM
 
 

 

家庭照顧是一個企業議題(Caregivingis a corporate issue),」今年三月,《富比世》(Forbes)官網的一句標題,總結了如今職場的現況。照顧年邁父母,已從過去員工私領域的「個人狀況」,轉變成為企業無法再袖手旁觀的多數需求。

在日本,官方總務省統計,每年已有近十萬名工作者因必須照護生病家人而離開職場。大都會人壽(MetLife)以全美國估計,因照顧父母而離開職場,光個人損失便蒸發了三兆美元(約合新台幣九十兆元)。無論日、美,這兩個數字恐怕都還有往上攀升的可能。

有先見之明的企業為了讓夾在父母、育兒、工作之間的「三明治族」能夠安心工作,最常見的做法、也是員工最迫切需求的,是更彈性的工作時間和地點。

以美國來說,已有八一%的企業,允許部分員工能夠偶爾決定自己的上下班時間,六七%的企業能夠在需要時回家工作,家庭與工作協會(FWI)最新的全美調查顯示,這趨勢仍在逐年增加。

開放在家工作,生產力不降反升日本微軟、日產汽車員工均適用

同樣的情況移至日本,連續六年都入選「十大值得工作企業」的日本微軟(Microsoft)從二○一二年導入了在家工作制,所有員工都能選擇在家遠距工作,即使是「想在家裡好好集中精神工作」也都適用。

實施後,員工生產力不降反升,和兩年前相比,平均每位員工貢獻的營收更成長一○%以上。在過半員工超過四十歲的日本微軟,「即使突然出現照顧的需求,也不怕失去優秀的人才,」這才是人事本部長佐藤千佳背後的考量。

連一向強調「現場主義」的汽車製造業也出現改變。今年一月起,日產汽車(Nissan)將在家工作的適用範圍,從家庭照顧者擴至全體員工,即使是事務性工作,每週至少有一天可在家工作。

「下週三我會在家把所有資料整理完成,」「下一次的會議就訂在星期四,」提前在每週五將下週的安排向主管彙報,也是一種提升工作效率的方式。

提供緊急照護,異地工作更安心美CBS、伊藤忠為員工買服務

但多數照顧父母的需求,都是在一夕之間隨著疾病或意外而突然發生。一旦家裡出現需要照護的病人,就必須要了解所需費用,並馬上選擇照護方式,此時措手不及的子女,除了時間金錢外,最迫切需要的就是「資訊」。

「看護就是一場資訊戰,」管理諮詢公司合益集團(Hay Group)總監山口周如此歸納。只要企業多一分情報蒐集,員工就能少一分勞心勞力。

日本五大建設公司之一的大成建設,週五過了下班時間,還有近三十名員工留在會議室裡聆聽公司舉行的「照護入門」講座。另外還有失智症、照護保險等講座,已在全國各個分支據點展開外,大成建設還備有專業的諮詢服務,以及安養機構的資料庫供員工查詢。

不少美國企業也推出協助員工照護需求的支援方案。例如,製播《CSI犯罪現場》系列熱門影集、全球前三大電視網CBS,向第三方購買服務,員工除可獲得一本照顧專書、參加研習之外,還能以超低員工價每小時四美元(約合新台幣一百二十元)使用緊急的居家照顧,最長可達十五天。尤其在美國,子女和父母常住在不同州,相距千里,若沒有類似的支援,員工也只有辭職回鄉一途。

和CBS一樣,購買外部服務並為員工負擔部分費用的,還有日本五大貿易商之一的伊藤忠。做為貿易商,派駐海外的八百多名員工是最重要的戰力,為使他們安心工作,若是父母獨居或需要長期照顧,便由公司負擔保全Secom的緊急通報服務,除了二十四小時有護理師接聽專線,一個月兩次以電話確認安否,必要時還有半小時的到府服務。

另一個面臨同樣問題的貿易商,是豐田汽車集團下的豐田通商。到二○三○年,每五個員工中便有三人進入照護父母的年齡,做為主力的主管或資深員工卻最可能離職,即「五分之三的衝擊」。

一般日本企業來說,員工大多長時間待在同一個工作崗位,工作內容也比較具個人色彩。一旦有員工因照護需求而離職時,接任的員工很難在短時間內就完全遞補上手,當然也就會影響公司的業務運作。

豐田通商從現在起,將總計二百六十個的營業單位擴增為三百個,除了讓個別單位的領域更聚焦,同時也讓員工頻繁在各單位異動。一人身兼多樣知識技術,即使有人因照護而離開第一線,隨時都有全方位的人才可以遞補。

聲明不影響考績,建內部支援網理光做手冊、金百利辦論壇留才

但追根究柢,即使制度能面面俱到,若缺乏一個對照顧者友善的環境,仍無法發揮預期成效。不僅在日本,就連在美國,也有一半的工作照顧者怕被貼上標籤,不願在職場透露自己的「家事」。

「要想同時兼顧工作與家庭照護,就必須調整目前的職場文化。畢竟如果得不到上司的體諒,員工也無法好好利用公司所提供的福利制度,」影印機及光學大廠理光(Ricoh)人事部主管兒玉涼子對《日經Business》記者說。

理光製作了「兼顧支援手冊」,在主管用的手冊裡,清楚寫明「不能以家庭照護為由降低部屬的績效考核,」「即使工作時間受限,也要指派有意義的工作。」另一方面,在給員工的手冊當中,除了詳細說明制度內容之外,也清楚的寫著「絕不會影響績效考核」,希望能夠把員工的疑慮降到最低。

全球第一大衛生紙品金百利克拉克(Kimberly-Clark)則考慮員工的心理需求,在公司內建立起「家庭照顧者支援網」,主動蒐集中央地方的各類專業資源,並且舉辦相關論壇活動,籌辦活動的時間也算是上班勤務的一部分。

大企業雖較具資源財力,能一視同仁提供員工全面照顧支援;但對中小企業來說,績優員工更是可遇不可求,即使籌碼有限,也會提出慰留員工的方案。

例如專門承做企業形象廣告的日本揚羽,是一間擁有四十三名員工的小企業,只為了挽留一位要離職回鄉照顧母親的員工,社長湊剛宏就決定在大阪新設營業據點。即便這對公司來說必須承擔一筆額外風險,但若失去一手培育出來的業務王牌,「從中長期來看,絕對是公司的一大損失。」

人口老化問題,正在改變已開發國家的職場文化,儘管各國民情制度不同,支援形式各異,但照顧年邁父母的需求均普遍存在。企業提供支援,以降低員工後顧之憂並全力衝刺,並增強管理技巧以降低人事異動風險,正是企業維繫長遠競爭力的關鍵所在。

【延伸閱讀】日企迎戰「照護離職」,停職給薪是基本!——日企常見5大照護離職支援制度

■主要支援制度:在家工作或彈性工時

●日產汽車適用範圍擴大至全體員工減輕家庭照顧需求者請假壓力

●日本微軟供全體社員在家工作配套設備以彈性工作方式支持有需求者

●日立 Solutions搭配定期上班,並透過專用網頁與同事共享資訊依成果給付加班費

■主要支援制度:延長照顧假

●三菱重工業(休假給付最高)照顧停職從法定93日延到365日停職中仍能領到將近半薪

●Panasonic照顧停職時間同上,停職中仍能領到原薪資4成彈性上班、在家工作皆適用

●理光照顧停職最長2年照顧假延長至10 日,前1年沒用完的年假可沿用最多20日

●小松製造所照顧停職與縮短工作時間搭配利用,最長可適用3 年原本無薪5日照顧假改為有薪

●三菱東京UFJ銀行(假最長)含照顧停職1 年在內,配合縮短工時最長適用3 年,可沿用前1年沒用完的年假

■主要支援制度:專職諮詢單位

●大成建設全國各分支機構提供國家保險制度與公司支援制度的資訊依據失智症、長照保險制度等主題開辦講座

●三井物產設置免費諮詢窗口,由專業照顧經理負責

●大和證券總公司人事部設有照顧專門團隊

■主要支援制度:公司負擔部分費用

●伊藤忠商事以派駐海外的800 多位員工為對象,70 歲以上獨居雙親可享Secom的保全服務

●東芝(最彈性)員工福利1年650 點可任意分配照顧用每點實際可換算120 日圓,較其他福利換算金額多20%

■主要支援制度:制度有利復職

●LIXIL集團個人專業技能登錄制即使須回鄉照顧,人資優先提供住家附近需要該技能的職務

●歐姆龍設立事前登錄制度因照顧而離職的正式員工,若有意復職能根據過去表現優先錄用

資料來源:《日經Business》

整理:吳和懋

 
美日 企業 這樣 做才 保住 王牌 員工
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炎洲、中石化經營戰 梁懷信都曾下指導棋 揭密!官股決勝彰銀幕後的王牌律師

2014-12-29 TWM 以財政部為首的公股,能在彰銀董事改選一役大獲全勝,靠的是有經營權大戰「王牌律師」美譽的梁懷信隱身幕後操刀。但政府帶頭扮演「市場派」,日後恐將面臨強大後座力,甚至影響企業投資意願。 撰文‧鄭閔聲 彰銀董監事改選勝負底定後,全程督軍的財政部國庫署長凌忠嫄步出會場大門,臉上帶著笑意。在她身旁,還有位衣著輕便的男子並肩同行;但一發現眼前的攝影器材,男子立即作勢傾聽凌忠嫄說話,巧妙地避開鏡頭狙擊。 他是財政部委任律師梁懷信,也是這次公股推派的彰銀董事,財政部能在彰銀董監事改選中大獲全勝,幾乎將原「公司派」台新金控掃地出門,曾參與無數經營權之爭的他,幕後操盤角色極為關鍵。一位金控高層直言,「這次公股競爭彰銀經營權的過程,動用了不少市場派的搶灘手段,顯然不是財政部官員能單獨策動。」現年僅四十八歲的梁懷信出身財政部證期會,也曾擔任金融總會副祕書長,對於︽公司法︾與證券交易法規十分嫻熟,近年多場經營權戰役都能看見他的身影穿梭其中,而他也經常祭出令人意想不到的策略扭轉戰局,「輝煌」的戰績,讓他擁有「王牌律師」美譽,卻也引來非議;某位曾與梁懷信有過一面之緣的學者就說,「聽他講述如何修理對手的經過,讓人覺得不是很光明正大。」無論外界如何評價,梁懷信對相關法令,無疑下過一番苦功,才得以在業界逐步建立名號。而其中最著名的戰役,當屬二○○九年成功協助市場派的炎洲集團召開亞化公司臨時股東會,並奪下經營權。 讓無董監席次的炎洲大翻盤當年,炎洲在市場上大力標購亞化股票,成為最大股東後有意直接入主經營,卻因未獲董監席次無法提案召開股東會改選董監事。這時梁懷信翻出《公司法》第一七三條:「繼續一年以上,持有已發行股份總數三%以上股份之股東,得以書面記明提議事項及理由,請求召集股東臨時會。」向經濟部申請召開臨時股東會並全面改選董監事,獲得經濟部核准。 臨時股東會確定後,炎洲還想進一步取得委託書掌握過半股權,卻因沒有經營權無從得知股東名冊。這時梁懷信以書面要求經濟部解釋法條,經濟部也回函解釋股東得向股務代理請求抄錄或核對股東名冊,讓炎洲得以掌握過半股權,在臨時股東會上囊括所有董監事席位。這場「從零到一百」的勝仗,被梁懷信視為得意之作。 隔年,經濟部正式發出公函,確立監察人與小股東都能順利合法取得股東名冊,大幅改善市場派與公司派之間資源的差距,改變經營權結構。 二○一二年爭議重重的中石化經營權之爭,則是梁懷信的另一次代表作。當年中石化與市場派的力麗集團在股東會前就不斷隔空交火,並接連檢舉、控告對手,而梁懷信正是公司派最倚重的操盤手。 「技術性干擾」策略奏效 股東會最終決戰,中石化公司派完全主導議程,董事會先在前一天將關鍵的董監事改選案,由討論事項第八案移至第一案,當天利用拖延戰術將許多股東擋在門外,並於出席人數達法定標準,但市場派股東未全數進場前宣布開會。表決結果,公司派大獲全勝,獲得九席董事中的八席,以及三席監事;市場派僅取得一席董事。當時即有媒體將中石化大勝解讀為「技術性干擾」奏效。 落敗的力麗集團當然不甘心,指控中石化動用「奧步」,惡意阻擋市場派股東報到、進場,又讓在當天才被派任為中石化董事的白旭屏擔任股東會主席,認為股東會不具效力,並控告中石化妨害自由、強制、背信、偽造文書等罪嫌。 這場股東會,讓公部門注意到經營權惡鬥可能衍生的爭議,台灣證交所隨即在隔年二月修改《股東會議事規則》參考範例,規定只有任職滿六個月、且了解公司財務及業務的常務董事或董事,才能代替董事長主持股東會;另外股東會必須將股東報到、董監事改選投票計票過程全程錄音錄影。 這兩項新規定,無疑是為避免類似中石化股東會的亂象再次發生,因此被業界稱為「中石化條款」。 絕不違法,但擅長尋找法律模糊地帶,正是梁懷信的特色,他曾私下對友人表示:「我絕不可能做法律不能容忍的事,否則我和我的團隊與當事人不會都能全身而退。但法律上沒規定的,大家就見仁見智做文章,輸贏搞不好就是這樣。輸掉的人也許會說你遊走法律邊緣,但當事人也許說你很有創意,看到別人看不到的東西,只是用什麼眼光看待。」「在公司經營權爭奪時,他懂得『文、武場』,比起一般只懂『文場』的律師,更了解市場。」一位頗具名望的律師表示。因此不少爭議性的經營權案,經常看得到梁懷信的身影。 在去年初,財政部就找上梁懷信擔任公股董事。今年台新與財政部多次就董監事與審計委員會分配談判時,梁懷信與他的鉅業事務所團隊皆參與其中;進行沙盤推演時,也是由梁懷信為沒有「鬥爭」經驗的財政部規畫徵求委託書、股東會當天現場操盤、配票等策略。 儘管公股取得大勝,但政府靠徵求委託書,強力介入彰銀經營權,勢將面臨台新循司法途徑強力反撲。財政部能否靠「王牌律師」協助,從訴訟中全身而退,仍在未定之天。 梁懷信 出生:1966年 現職:鉅業國際法律事務所主持律師、彰銀董事經歷:台鹽獨立監察人、彰銀董事、遠航董事 學歷:輔大法研所碩士 4大經營權之爭,都有他的操刀痕跡—— 梁懷信操盤的著名戰役 事件 後續爭議 協助炎洲公司召開臨時股東會,搶下亞洲化學公司經營權。 股東會鬧雙包,數百名小股東抗議臨時股東會違反公司法、侵害股東權益。 協助中石化公司派固守經營權。 落敗的力麗集團主張股東會無效,並控告中石化負責人沈慶京涉嫌強制罪、偽造文書、違反證券交易法背信罪。 協助三陽公司派捍衛經營權。 原經營者黃家與市場派纏鬥兩年多,2014年6月市場派首次取得經營權,但遭黃家杯葛。雙方在11月各自召開臨時股東會,黃家向法院聲請禁止對手召開股東會,但遭駁回;當權派則在股東會上解除黃家董事席次。 協助公股擊敗台新金控,取得彰化銀行董監事會過半席次。 台新金控指控財政部片面毀約,提出民事訴訟,求償100億元。
炎洲 中石化 中石 經營 懷信 都曾 曾下 指導 揭密 官股 決勝 銀幕 後的 王牌 律師
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詹文嶽靠二十年經驗 成功改造富邦華一銀 富邦站穩中國金融市場的神祕王牌

2015-04-13  TWM
 

兩年多前,富邦合併華一銀行後,已領先台灣同業在中國金融市場站穩第一步,去年稅後淨利逾新台幣二十億元,較前年成長超過五成,未來業績能否持續成長,就要看富邦華一銀行行長詹文嶽的操盤功力了。

撰文‧梁任瑋

摩天大樓櫛比鱗次的上海浦東陸家嘴,是中外資金融業在上海設點的必爭之地。走進位於浦東南路的富邦華一銀行陸家嘴旗艦分行,裝潢體面的貴賓理財中心,有著咖啡店才有的柔和燈光與沙發座椅,與街道上匆忙、嚴肅的金融圈形成強烈對比。

二○一二年底,富邦金控與台北富邦銀行取得上海華一銀行八○%股權,成為唯一在「兩岸三地均擁有銀行子行」的台資金融機構。據富邦金控高層透露,入主兩年多來的首要任務,是傾全力把資源投入在兩件事情上。

第一是提升銀行內部數位化的硬體設備,以加速服務效率。其中最重要的,是把富邦銀行在台灣經營財富管理市場的軟體服務複製到中國,而陸家嘴分行,正是富邦華一銀行嘗試在中國提供客製化金融服務的第一步。

華麗變身 硬體和服務兼具第二則是嘗試跨界服務。「要比據點規模,台灣金融業者拚不過中資銀行,但比貼心服務,台灣絕對有競爭優勢。」富邦華一銀行高層指出,中國人口眾多,當大量的金融需求湧入分行,第一線的服務人員很難持續提供好的品質;相對來說,中高端客戶的服務缺口,讓富邦華一銀行找到了切入的利基點,因此打造「咖啡銀行」、「藝廊銀行」、「書店銀行」的氛圍,是富邦華一銀行新的定位。

富邦華一銀行在中國有十八個據點,雖已是台資銀行在中國家數最多的,但在中國四十一家外資銀行排名第十一,市占率還是很小。

攤開剛公布的富邦金控一四年財報,富邦華一銀行去年僅貢獻富邦銀行五%獲利,比率雖然不高,但透過去年富邦華一銀行持續建構軟硬體基礎設備,並調整華一銀行的投資組合與資產品質,目前看來整體資產品質穩定,包括第四季逾放比下降至○.八九%、壞帳覆蓋率提高到二八二.三%,顯示富邦華一銀行體質上已有明顯轉變。

而推動富邦華一銀行改革的幕後推手,就是去年初接任富邦華一銀行行長的詹文嶽。

口才絕佳、邏輯清晰是詹文嶽給人的第一印象。出身外銀花旗銀行的他,當年與李鍾培、韓蔚廷等「小花幫」跟著「師父」──外銀教父陳聖德跳槽中信金控;之後又隨陳聖德轉戰淡馬錫在中國投資的富登金控,並以富登代表的身分,進入中國民生銀行工作,從此踏上中國金融市場,深入了解當地金融界文化。

不論人脈與經驗,詹文嶽都是台灣金融業中極少數有中國經驗的高階經理人,也因此四年半前,被富邦金控董事長蔡明忠延攬,一二年底富邦合併華一銀行後,據了解,「是Dennis(詹文嶽英文名)自告奮勇,主動向蔡明忠爭取出任富邦華一銀行行長。」被視為富邦蔡家搶灘中國金融市場的頭號戰將。

戴著黑框眼鏡,總是穿著合身西裝的詹文嶽,全身散發都會雅痞的品味。據了解,此次陸家嘴旗艦分行的時尚設計,就是他的心血,「富邦華一銀行的裝潢就是典型Dennis的風格。」同業形容,富邦華一銀行的分行面積不大,卻有台灣富邦銀行二.○版的味道,走入分行可感受到台灣特有的親切感,目標就是要吸引上海金字塔頂端的客層。

累積近二十年的兩岸金融業經驗,是詹文嶽得以帶領富邦華一銀行在競爭激烈的中國金融市場突圍的關鍵。富邦金控的高層透露,詹文嶽的工作經歷使他成為台灣金融界的中國通,也是很多法人在解讀中國政治經濟政策的諮詢對象。

「他分析中國金融市場,總有自己獨到的觀點。」一位美系外資分析師舉例,陸家嘴分行四月十日將舉辦開幕儀式,外界認為富邦應該要趁機好好在中國宣傳品牌;但詹文嶽卻認為,現在中國正在「打奢」,如果太過高調,反而會造成負面形象。「這種『眉角』,只有長期融入中國市場的人才懂得拿捏。」熟悉他的金融業者透露,這正是詹文嶽細膩之處。

兩大挑戰 皆「非操之在我」然而,富邦金在中國金融市場也並非毫無挑戰。藍濤亞洲總裁黃齊元說,富邦金雖然是台灣金融業的先鋒,但進軍中國的時機剛好面臨中國經濟成長趨緩、中小企業與房地產放款品質欠佳的結構性問題;受限台灣法令無法與時俱進,在金融創新服務上不如中國有彈性,使得富邦金這幾年在中國所投入的新業務,效益被迫打了折扣,例如發展網路銀行,還有很大努力空間。

黃齊元表示,中國絕對是台灣金融業者不容忽視的市場,在金管會積極推動台灣金融業「南向」打亞洲盃的政策氛圍來說,富邦希望透過「西進」策略,走出一條屬於自己的路。

「富邦華一銀行短期目標是擴張版圖到其他城市,每年獲利成長率達一○%。」三月三十一日富邦金法說會上,特地從上海回台參加的詹文嶽喊出願景,看得出來他對中國金融業後市仍相當樂觀。

儘管蔡明忠找來詹文嶽這張王牌,搶攻中國金融業商機,已率先鳴槍起跑,但接下來仍面臨兩個挑戰:第一是中國經濟調整的結構性問題;第二是台灣對第三方支付的法規能否跟上時代潮流。富邦金控在上述「非操之在我」的變數中,能達到多少投資效益,就看詹文嶽的操盤功力了。

富邦華一銀行

成立:1997年

董事長:洪佩麗

資本額:人民幣21億元

主要業務:個人金融、

企業金融

中國據點:18家

近兩年稅後淨利(人民幣):● 2014年4.22億元● 2013年2.77億元

詹文嶽

出生:1963年

現職:富邦華一銀行行長兼財務總監經歷:花旗銀行(台灣)副總經理、中國信託執行副總經理、

富登金控董事總經理

學歷:美國喬治城大學碩士

詹文 文嶽 嶽靠 靠二 二十 十年 經驗 成功 改造 富邦 華一 站穩 中國 金融 市場 的神 神祕 王牌
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