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凱德置地:商業地產狩獵者

http://www.eeo.com.cn/2012/0907/233139.shtml

經濟觀察報 記者 廖傑華 8月31日上午,在位於深圳南山區的辦公室裡,凱德置地總裁廖茸桐掐指算著接下來一個月內將發生在凱德置地身上的大事。

除了即將開工的全球第八座來福士廣場,未來一個月中,等著廖茸桐出席的活動還有,成都、寧波兩座來福士廣場的開業儀式,上海凱德中國培訓學院的開學,以及重慶朝天門地王的正式開工。

對凱德而言,經濟的短暫打盹並沒有影響到其在中國的擴張步伐,眼下這個即將開工的70億超級綜合體便是證明。

這是廖茸桐在內地的第12年,這是凱德置地在中國的第18個年頭。

18年來,凱德置地投資與開發的項目超百個,總投資近700億人民幣。

廖茸桐是第三代新加坡華人,身為一家在中國不斷壯大的最大外資房地產公司的掌門人,廖茸桐被認為既具有國際視野,又對中國市場了然於胸。

在凱德置地身後,是龐然大物般的,有著全球最大商業地產開發商之稱的新加坡嘉德置地集團。而隨著凱德置地在中國內地的開疆擴土,嘉德總資產的41% 已在中國國內,超過新加坡,而且這一比例還會增加。嘉德置地的想法是,在未來幾年,希望把中國業務做大到佔集團總業務量45%左右。

為此,廖茸桐和他的凱德置地需要更加努力。

在中國,凱德有自己的宏圖大志,目標是建成另一個嘉德置地。

 

關於房地產基金:分類投資 凱德操盤

經濟觀察報:在中國市場的這些年,凱德置地在金融市場的優勢讓人稱道,你怎麼看?到目前為止,這些基金規模多大?如何管理?

廖茸桐:需要說明的是,基金是凱德的經營模式,而不是融資渠道。

在中國,凱德旗下管理的基金有10只。這10只基金的規模大概是45億美金。其中有3只是住宅基金,有3只是shopping mall基金,還有一隻綜合體,一隻酒店式公寓,另外還有寫字樓基金。

在凱德旗下,不同產品有不同的分類,住宅基金只投住宅,綜合體基金只投綜合體。

但這些基金有一個共同的要求——必須是凱德操盤,凱德不一定要控股,但一定要操盤。

凱德是按照國際上市公司的成熟模式運作,非常透明。這些基金認可凱德的團隊和品牌,也信賴凱德的管理。

經濟觀察報:為何會對基金進行分類,標準是什麼?

廖茸桐:不同投資者有不同的要求,不同的風險偏好。進行分類,是因為所有的產品我們都熟悉,可以先分類然後讓不同投資者進行不同的投資。

有些投資者喜歡短平快,比如一些家族企業希望做住宅,短時間收回成本。

有些投資者,包括一些養老基金,一些主權基金,比如新加坡政府旗下的淡馬錫,這些基金的目的是想在國內擁有一些優質資產,有穩定的收入,而非短期套利。

經濟觀察報:這些基金有沒有國內資本參與?

廖茸桐:國內有一些資本希望參與,但受到限制,他們只能買股票,不能直接投資。

經濟觀察報:這10只基金的收益率大概是多少?

廖茸桐:既然是投資,就要講究回報。一般而言,他們對這些基金的整體收益率要求在20%左右。

不同基金收益率要求不一樣,比如住宅基金就要求高回報,但也意味著相對較高的風險,而shopping mall基金的回報要求則低一些,但可長期持有。

經濟觀察報:從目前來看,收益率都能達到最初設定的目標嗎?

廖茸桐:有些能,有些達不到,這是很自然的,因為在國內做生意都是這樣,但總體來說還是能滿足要求。

經濟觀察報:那凱德的收益在哪裡?

廖茸桐:凱德本身也是投資者,你有20%,我也有20%,但這個餅能做大,這是第一。第二是收基金管理費,這是國際通行的,投資者都認可。

 

關於商業地產:有些城市已過剩

經濟觀察報:中國的房地產過去十年是住宅為王,但現在都在提商業,以你的經驗來看,中國商業地產的機會在哪裡?挑戰在哪裡?

廖茸桐:應該說有很多機會,按照國際標準,國內走向消費型社會是一種趨勢,從街邊店舖,到百貨公司,再到購物中心,很多國家都是一路走來。

到現在為止,中國的購物中心不多,好的購物中心更少,這是機會。

以凱德為例,目前在國內有57家商場,應該說有能力再翻一倍,達到100多家,這也是中期目標。酒店式公寓也一樣,從原來滿足美歐客戶,現在慢慢轉 移到亞洲、國內的商務客。同樣的情況也發生在寫字樓身上,原來很多國企都想自己蓋一棟大樓,但現在很多都想搬到甲A寫字樓,這是一種趨勢。

當然,住宅由於城市化還會不斷增加,但純住宅項目會越來越少,地塊也會越來越小,帶一些綜合體、帶一些配套設施的要求越來越多,這也是未來的一個趨勢,不能全部走單一住宅的路線。

經濟觀察報:凱德以後會怎麼搭配各種業態?

廖茸桐:凱德已經開始向綜合體轉型,能做的事情也很多,比如現有的57家商場是不是能搭配一些酒店式公寓、寫字樓或者住宅。

1994年進入中國時,凱德希望各業務板塊自己發展,因為當時要專注,如果讓一個人來管那麼多,可能管不來,但如果讓一個很懂住宅的人開發,他會走得很快,走得很遠。

而現在,更多的是考慮怎麼樣整合起來,從業態,從城市,從團隊,從品牌,從融資渠道全方位的整合,典型的例子是發展像來福士廣場一樣的大型城市綜合體。

經濟觀察報:許多政府受政績驅動,大規模上馬綜合體,有一個擔憂是中國的商業地產會過剩,你是什麼看法?

廖茸桐:現在主要是地方政府希望做商業地產,但真正做得好、有品牌、能夠長期持有的很少。

另外,因為沒有金融體系的支撐,很多綜合體被散賣,我比較擔心這些綜合體散賣以後,今後的物管、業態以及環境、交通的破壞。如果大家都把綜合體好好管理起來,會是好事,中國需要這種,不能再有產權分割。

如果大家都是專業人士,都把它看成今後的趨勢,也不怕,因為市場會決定開發商是不是要做,市場會維持平衡。

經濟觀察報:從總的供求關係來講,哪些城市會過剩?

廖茸桐:要分兩種情況來看這個問題。

有些城市是相對有一點點過剩的,比如成都,畢竟市場不大,不像北京、上海等一線城市,外來的企業或者大型企業帶來的商務客比較多,瀋陽也有這個問題。

另外,做綜合體要考慮商務因素,一些城市不是過剩,是還沒具備,比如河南、山東的一些城市。

就凱德而言,綜合體來說我們會比較謹慎,但是商場可以去,只要當地消費能夠消化,我們可以走很遠。

關於凱德未來:繼續加大中國業務比重

經濟觀察報:目前凱德置地是個怎樣的業務結構?住宅與商業開發比例如何?

廖茸桐:在商業和住宅的投資比例方面,從凱德在中國發展的角度來講,計劃商業和住宅的投資總體是五五開。現在的規劃中並沒說未來更偏向於哪一方面,其實我們的業務很多包涵了住宅、商業和綜合體,只是大眾把更多的關注都集中在商業上,事實上住宅與商業的投資是持平的。 

經濟觀察報:凱德置地一般是通過什麼渠道來獲取土地?今年的策略是什麼?

廖茸桐:我們拿地的渠道既有通過政府的招拍掛,也有企業併購方式,但主要是看市場機會,目前正在看的項目也不少,有出售現有的資產、土地、包括公司股權的等等,但目前還不能確定有沒有適合公司的土地或項目。

我們還是希望有類似兩年前收購東方海外的這種收購機會。從凱德置地現在擁有的項目來講,通過招拍掛拿的地只是佔了比較小的一部分,其他很多都是在市場上收購來的項目,用這樣的合作方式去擴張比直接招拍掛拿地的成功率高。

現在正是市場調整之際,也增加了我們收購項目的機會,集團一直是堅持穩健的投資策略,在市場好或不好的時候,我們都在看地,關鍵是要看適合時機下的好項目。

經濟觀察報:你如何評價萬達、萬科等一些國內地產商?

廖茸桐:我們不去批評別人,不同的公司處在不同的發展階段,各個階段決定他們去選擇對應的策略,比如萬達現在選擇散賣。而他們的優勢是,已經做出品牌,招商情況也不錯。萬達原想上市,後來沒成,這會是今後發展的瓶頸。

和萬達不一樣,凱德的商場、寫字樓、綜合體和服務式公寓基本不散賣,都是長期持有,而長期持有也就意味著需要金融支撐,現在國內很多開發商做硬件沒 問題,比如建商場,建甲級寫字樓和綜合體,但後續的招商、資產管理、金融體系卻很難跟上,就這點而言,很多開發商沒有辦法做到像凱德這樣。

經濟觀察報:萬科呢?

廖茸桐:萬科也想做商業地產,問題是沒有長期積累下來的專業團隊,與做短平快的住宅相比,商業是長期的開發運營,要轉變方向。

經濟觀察報:你在中國做了12年,也經歷了中國上一個地產的黃金十年,怎麼評價?怎麼樣看國內地產的下半場?

廖茸桐:前十年很多開發商都不太專業,真正專業的是2008年一些開發商上市以後,以前很多包工頭,靠關係拿一 塊地就能賺大錢,他們不懂房地產,請外包工程隊建起來就賣了。後十年應該會越來越專業,不能只靠拿地,不能只靠建設,要服務、招商、管理和資產組合,因此 會有一個洗牌的過程。

經濟觀察報:你說洗牌,它會怎麼洗,會走向一種什麼格局?

廖茸桐:怎麼走,國內有國內的情況,很難說會不會合併。個人預測,從總體來看,大的開發商會越做越大,越做越強,小的開發商就是維持或者被淘汰。當然,也有從單一走向多元化,也有多元化的想放棄的。

所以接下來會有一些比較專業的,比較大的企業脫穎而出,這對未來十年是非常好的事情。綜合體而言,這種不考慮需求的招商體制可能會越來越少,市場會決定招多少商舖,招多少寫字樓,招多少綜合體,市場會起到一個很好的調節作用。

經濟觀察報:國內商業地產的發展環境有哪些需要改進,比如說信託基金REITs,這會不會是國內商業發展的最根本的趨勢?

廖茸桐:我們希望他能這麼發展,如果你想擁有一塊商業地產,買個REITs,就等於你擁有一部分,不需要專門去 買它的一個商舖。如果中意寫字樓,就可以買這個寫字樓的基金,看好住宅,你就可以買這個住宅的信託基金。我們非常期待國內金融市場能夠開放,為我們最終本 土化,最終長期發展創條件,讓國內的投資者擁有一份凱德,這是我們本土化的最終目標。


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【自白】職業經理人創業:從規律動物變身野蠻狩獵者

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0326/149419.html

黑馬說:從看待問題的思維和做事方式來看,職業經理人和早期創業者是兩個完全不同的物種,一個是遵循某個成型框架內的按規矩行事的行動者,一個是無所顧忌地追求野蠻生長的狩獵者。
 
創業就像一盒巧克力,你永遠不知道下一顆是什麽滋味。
 

張 軍


文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍
 

我曾經是一個典型的職業經理人,碩士畢業後就作為校招生加入華為,作為華為的子弟兵服務了十二年,工作領域涵蓋了研發、銷售和市場,管理過國內、國外和全球的業務,最後一個光環的頭銜是“華為終端全球市場部長”。

 

2013 年底,我踏上創業之路,創立了“雲印技術”,用互聯網的思維和工具改造萬億市場規模的傳統印刷包裝行業。2014 年是我創業的第一個完整年度,一入創業深似海,這一年的感受真真切切,無比深刻,走過了從一位職場高管向早期創業者的轉化。接下來,我分享下感受,與同在創業路上、以及還在職場圈中卻蠢蠢欲動的朋友們共勉。

 

創業時真實面臨的困難遠遠超出預期
 

 

告別職場,踏上創業路,是一個艱難的決定,尤其對在職場上已奮鬥多年,已經在一定程度上證明了自己的同學,這是不同道路的選擇,不同頭腦的切換。相信很多人和我一樣,告別職場,對創業路上碰到的困難做了評估,對離開光環舞臺後的人情冷暖做好了心理準備,但當大幕拉開、正式啟程後,就會發現一堆接踵而至的現實問題,人才在哪兒、方向對嗎、模式能否走通、產品在哪兒、天使用戶如何獲取、節奏怎麽控制、資金還夠嗎、能否融到資等等,每個問題如一座座山,每時每天擺在自己面前。

 

除了這些業務問題,在繁忙的工作狀態下,家里逐步會有抱怨的身影,尤其是父母,為什麽要放棄好好的高薪工作,曾經因為大舞臺光環帶來的朋友和關系會迅速離你而去。當面臨所有這些情況時,再想想,我曾經準備好了嗎?怎麽和我預期的差異這麽大呢?很長時間里,我的內心深處都發過這樣的感嘆。其實,無論你再怎麽做準備,當面臨現實時都會覺得不充分,因此當發現有好的機會、當不滿足職場現狀、當有了不忘初心的感覺時,那就啟動吧(盡管我對不忘初心這句話是如此的不認同,呵呵)。

 

你永遠沒有退路
 

 

大職場已經有了成型的框架,每個崗位、每個工種都是支撐整體的螺絲釘,所以在職場中我們會經常抱怨自己power不夠,不能按照自己的意願操盤,而要把大量時間花費在工作協調中,解決部門墻障礙,不斷穿梭在各種會議中。

 

好吧,早期創業時power足夠大,大得有時會令自己害怕和後退。所有事情你都是最終決策者,大到業務該走哪個方向,小到辦公用品的采購,當同伴用期待的眼光向你尋求答案時,你必須不斷提醒自己,得給出明確答案,哪怕自己也對答案有所猶豫,但眼神一定要堅定,這樣才能給團隊以信心。同時,CEO是龍頭,每個決策都直接關系到整個團隊的工作方向和重點,由此帶來的就是資金和時間的浪費,因為在創業早期,大多數情況下的決策是基於信息不充分或不對稱,這種感覺會逼得自己不能透氣,想逃避但告訴自己必須要堅持。

 

很欣賞《戰爭論》中的一段:“統帥必須用自己內心之火和精神之光,重新點燃全體部下的信念之火和希望之光,要在茫茫的黑暗中,發出內心之火,點燃精神之光,在茫茫的黑暗中,帶領隊伍走向勝利的曙光。”早期創業者就是要在茫茫黑暗中給團隊點燃希望之火。

 

從百米沖刺到馬拉松
 

 

職業高管因為在原來的舞臺獲得了榮譽,在首次創業時都會有所憧憬,如何再一次證明自己,迅速做成一件宏大的事業,大刀闊斧,快速搞定,如百米沖刺,一氣呵成,但這種場景不可能發生在創業過程中。當實際不能如願時,自己就會十分焦躁。

 

2014 年年中,我們發現雲印啟動時設定的路徑遇到瓶頸,業務可以走通,但速度和規模不如預期,慎重分析後有些絕望,不斷責備自己怎麽會這樣,嚴重懷疑自己和團隊的能力。但經過那段糾結的時間,我們冷靜下來,重新調整方向,經過三個月的新平臺和新模式論證後,新平臺上線後的效果非常好。

 

經過一年磨練,我清晰地認識到:創業其實是一場沒有終點的馬拉松,路漫漫,人獨行,比拼的是耐力,即使少數鳳毛麟角的創業者最後走到了IPO,也只意味著階段性的成果和更大的責任。越往前走,對自己、對股東、對合夥人、對員工的責任與日俱增,愈發體會創業是一種生活方式,其中的歡樂和痛苦需要慢慢品嘗,這是人生的一次修行歷程,這些糾結和痛苦何嘗不是創業的收獲呢。

 

獨立思考,做正確的事情
 

 

職業經理人強調的是do things right,在整體框架下,群體決策後註重執行,按流程來執行,寧願不做但不能做錯,其中個體的思考發揮很不充分。而早期創業時各種信息紛雜,面臨的環境複雜而嚴峻,有的就有幾條槍、最多支持一年的資金,面對內外部的諸多壓力,在其間尋找成功之道。我們要走出一條不同的路,是從0 到1 的過程,do right things,要做正確地事,這會極大考驗獨立思考的能力,不能人雲亦雲,不能盯著媒體上各種創業者和VC 們真真假假的報道和心靈雞湯。我們需要結合自己的業務實際情況,進行深入的思考和邏輯的分析,並在業務中叠代驗證。

 

對於創業公司而言,這個工作的最大難度是提給創始人團隊的,因為其他人都是跟隨著走的,而在這個過程中有兩個最大的敵人:第一是戰略的懶惰或者自己認為的勤奮,導致思考不充分;第二是情緒決策,無論高漲的還是低落的情緒,都會影響判斷。

 

雲印設立之初就確定了文化導向要求,要求“解決問題和簡單地做人做事”。每個人都要主動深入思考,去發現問題和解決問題,按最簡單的方式做事,腦中不長草,不帶私心,避免一切個人因素和牽涉任何個人動機。

 

職業經理人和創業者比拼的都是心態
 

 

職業經理人要清晰自己的定位和職責,不要為組織中碰到不合意的人和事而庸人自擾,不滿和抱怨只會讓職業前景變得糟糕。當離開職場圈子後就把這個問題看得更加透徹。

 

創業者要克服速成和焦慮的心態。事物的發展必有規律,欲速則不達,把創業看做馬拉松,有耐力和耐性,不要一時輝煌,不做to VC 的商業模式,平靜客觀地對待創業,這種心態會讓成功的概率大大提高。一年的時間匆匆而過,這只是創業的起步階段。回頭看來,創業是那麽有魅力,即使痛苦,卻也享受,因為這是一扇門,如果不邁進去,永遠不知道里面是什麽。

 


 

 

 

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版權聲明:本文作者張軍,雲印技術創始人兼CEO;由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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