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美團網王興內部講話:O2O注定是既牛逼又苦逼的事

http://www.iheima.com/archives/34986.html

王興認為,過去的三年,美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍,今年只需要保持3.4倍的增長,即可實現188億的銷售目標。在此基礎上,美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長,即可在2015年實現千億銷售目標。

王興的演講分為三個部分,分別是感恩、目標、人才。以下內容,節選自王興演講的第二部分「目標」:

過去三年我們取得了很好的成績,但是我們不光要看過去,還更要向前看,要看很多將來的事情。所以,我準備了一個非常簡短的PPT,這個只有一頁的PPT,跟大家分享一下。

我們先簡單看一下這個事實,經過三年的努力,我們已經成為無可爭議的「團購老大」,我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心,更想聽到一個詞,不僅是團購,更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞,它有非常多的解釋,字面解釋是Online To Offline,線上到線下,可以有很多不同的解讀,但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易,線下消費。

大家想一下,傳統的電子商務,不管是C2C,還是B2C,它其實也是線上交易,線下收貨。那麼我們新的O2O,互聯網部分是類似的,一樣線上交易,但是我們做的不是商品的電子商務,我們做的重點是本地服務的電子商務,那麼,最重要的特徵就是線上交易、線下消費,O2O的兩部分中,很重要一部分除了消費就是交易,說到交易的話,最簡單表達它的這個值就是交易額。

我們是2010年3月4號上線,到當年底,總共的交易額是1.4億,到2011年的時候,我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張,另一方面是各個城市的深度挖掘,所以我們2011年實現了10倍的增長,交易額為14.6億。到2012年,我們的團隊進一步增強,而且在移動互聯網方面,我們的市場份額迅速上升,所以又實現了3.8倍的增長,2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡,份額還不超過30%,還是個很小的比例。

過去三年,我們的進展非常順利,在大家共同的努力下,取得了非常可觀的前景。但是,站在這個時間點,我們往前看,就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚,在2011年3月4號,也就是美團上線一週年的發布會上,也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上,我跟大家交流,可能有些人記得,當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看,兩年過去了,我們對行業的理解加深了一些,我們知道之前看來非常瘋狂的估計,現在看是非常非常保守的一個事情。

事情的進展比所有人的想像還要更快,55億聽起來是個很大的數字,但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情,全國有13億人,55億的意思是,攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來,對本地服務來講,4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂,吃喝玩樂是每個人都需要的,而今天接近一半的人使用互聯網,我們有理由相信隨著時間的推移,隨著我們服務進一步深入,所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務,所以這是個萬億的市場。

從另一個角度來講,我們前面做了55.5億,而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億,淘寶天貓發展的非常好,他們的主力是做商品的電子商務,我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來,如果大家關注宏觀形勢的話,就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈,我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業,跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始,統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業,而美團恰恰做的是第三產業,是服務業的電子商務。

說到這裡,我想說,剛才我們在感謝所有的事情之後,其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會,如果沒有互聯網,沒有移動互聯網的普及,我們沒法接觸消費者,如果沒有整個中國經濟的發展,尤其是日常消費的發展,我們不會有豐富的土壤,我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上,所以要感謝這個時代。

我們往下看,這個是一個總體的計劃,我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億,相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標,但並不是遙不可及的目標,相反,它跟我們以往一樣,還是一個適度保守的目標。2013年1月,我們的銷售額達到了八億多,開個玩笑,即使我們這一年不進步,十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標,都比我們預計的發展得更好。

今天我們開的是年會,也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年,也要展望未來三年。所以,我想跟大家分享另一個目標:2015年美團應該實現全年一千億的目標。

2015年一千億,一千億是什麼意思,難嗎?聽起來是個很大的數字,但其實並不是遙不可及,因為再難的事情,你只要把它分解、分解、再分解,然後每一步都有人負責,都有團隊負責,每個人都靠譜,整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下,就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標,後面2014、2015年,平均每年只要增長140%,也就是每年2.4倍,到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%,這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤,只要我們產品方面更加深入,商品選擇更加豐富,能夠始終保證高品質、低價格,保證非常便利,就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛,而商家的需求也是如此的強烈,我們有理由非常快速的發展。

大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」,本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年,到2010年初,隨著團購的發展,O2O才真正開端。那麼,我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年,而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵,線上交易、線下消費,所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去,我們和最初相比,從最初只開通一個城市,每天只有一單,每單只放一天,現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市,每單可以放很多天,針對一個商家可以有多個方案,我們同時在線的有幾萬單,消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做,給消費者最豐富的選擇,保證低的價格,靠譜的服務以及各種便利的方式,包括PC,包括手機,這是一個O2O最好的切入點。所以,我們掌握O2O的十年,我們要對自己有信心。

經過三年的努力,我們取得了非常好的進展,目前我們有4千萬消費者,20萬合作商戶,而且,前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下,到這個十年,也就是O2O的前十年結束的時候,我們希望美團在什麼位置?

到2020年的時候,當O2O的前十年結束的時候,我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標,但是只要把它分解,然後每一步都有人去落實,就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式,從一千億到一萬億是十倍,如果我們給自己五年的時間,平均每年只要增長60%,也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候,當五年後互聯網普及進一步提高,消費者手機上網的普及度進一步提高的時候,我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者,將通過我們的努力,通過我們的創新,通過我們各方面的服務繼續領跑下去。

我們要成為O2O方面最大的平台,那麼到2020年到來的時候,我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以,這是目標,目標不管宏偉不宏偉,其實你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的,這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候,坦率的說我認為自己很樂觀,但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛,O2O這個事情發展的如此迅速,而我們的團隊是如此的給力。所以,在這個時間點,我相信我們有理由驕傲,有理由自豪,但是我們更有理由要看到前面還有更長的路,更大的空間。

O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼,是因為這個事情會非常非常的大,第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以,O2O這個事情非常大,將會非常牛逼。但是,另一方面說苦逼,是因為大家都知道,我們不管在哪一個部門,哪一個環節,競爭都非常激烈,消費者、商家各種各樣的需求,而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情,還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

在這裡,我們要記住一句話「你對未來越有信心,你對現在越有耐心」,可能接下來一年、兩年、三年,都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是,我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情,我希望大家跟我一樣對未來很有信心,對現在很有耐心。

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UC創始人何小鵬:產品如何走出牛逼哄哄的國際化運營之路

http://www.iheima.com/archives/53401.html

8月22日 是UC公司成立九週年的紀念日,UC 也在這一天迎來了一個重要的消息,首席執行官俞永福在一封內部郵件中宣佈引入阿里巴巴集團的戰略投資,邀請馬云加入董事會。

當大家普遍關注 UC 接受阿里投資後是否會獨立發展以及馬云加入董事會對 UC 的意義的時候,另一個消息是:UC 瀏覽器在印度成為了市場份額第一的移動瀏覽器,且早在去年年底海外用戶數就已經突破1億。

極客公園9月下旬拜訪了 UC 的廣州大本營,UC 的總裁何小鵬分享了關於 UC 的核心發展戰略,包括技術驅動、平台驅動、全球化驅動和商業化驅動。本文暫時放下資本和戰略,來聽何小鵬說說 UC 在產品的國際化上做了哪些嘗試,以及是如何通過本地化運營來獲取當地用戶的,下一個突破點又在哪裡?

本地化運營的核心

移動瀏覽器是一個工具型的平台入口,雖然功能上大同小異,但在不同的國家卻要面對不同的網絡環境以及文化差異,想要在當地具備競爭力並且佔領市場,僅僅產品做得好是不夠的,在運營層面也要根據不同的情況作出相應的調整,UC 將它歸為三個維度的差異:終端差異、通訊網絡差異、內容和應用的差異。

終端差異上比較有代表性的國家是俄羅斯,在其他市場一般是 iOS 和 Android 「雙寡頭」,但俄羅斯的情況卻不太一樣,Windows Phone 在俄羅斯市場以及佔據了很大的市場份額,最新的數據顯示 Windows Phone 在俄羅斯已經有7%的市場份額,但蘋果 2012 年的份額只有 6%,並且增速也遠遠落後於Windows Phone。針對這樣的市場格局,UC 在俄羅斯加大了對 Windows Phone 平台的投入,也取得不錯的用戶增長。

通訊網絡的差異在美國尤為明顯,美國的Wi-Fi非常普及,主要的公共場所已經完全覆蓋,而根據數據顯示來自平板電腦的流量已經超過了手機,在這樣的網絡環境下 UC 主打的省流量的功能就顯得多餘了,所以在美國市場上 UC 主推的賣點在於極致舒適的功能及使用體驗,而並非其在其他國家大力推廣的諸如離線緩存這樣的功能。

除了終端和網絡通訊環境,更重要的是內容的本地化,一個產品是否能融合當地的文化是這個產品能否在本地落地生根的重要因素,UC在內容的本地化上做了大量的努力。拿印度來說,印度用戶訪問的 TOP10 網站大部分都是美國網站,本土的內容相對較弱,UC 就在瀏覽器導航頁面上做了針對性的設計。除了導航,UC 總裁何小鵬還分享了本地化運營的另外一個例子。

板球在印度是名副其實的第一運動,幾乎所有印度人都是狂熱的板球迷。據諮詢公司 YouGov 的統計數據,在印度,62%的人(約7億半人口)一年至少打過4次板球,85%的調查者通過電視或其他媒體關注板球賽事,印度人最關注的體育賽事,不是英超,也不是NBA,而是印度超級板球聯賽(IPL)。所以 UC 在印度本地化運營的過程中,在板球高峰季時設立專區聚合板球相關信息(類似於國內奧運時的奧運專區),提供給印度的瀏覽器用戶,雖然看起來這是一個小的功能,但這背後代表的產品走向國際化裡最關鍵的一步:內容的本地化。

平板上的新機會

UC 總裁何小鵬把 UC 瀏覽器的漂洋出海比作少年派的奇幻漂流:「我們在做一個瀏覽器,但是在中國、美國、印度的情況完全不一樣。」也正是因為情況不同,才存在著機會,這個機會,來源於 Pad 市場。

之前在何小鵬為極客公園撰寫的專欄文章《被低估的 Pad 市場》裡,表示對 Pad 市場的看好以及未來價值的釋放。

根據 Gartner 報告顯示,在 2013 年第一季度,全球 PC 出貨量為 7920 萬台,比去年同期下降 11.2%。這是自 2009 年第二季度以來,全球 PC 出貨量首次下降到 8000 萬台以下。而根據另一市場研究機構 NPD 的數據,今年全球 Pad 出貨量會快速增長,超越全球筆記本電腦的出貨量,達到 2.4 億台,其中中國出貨量將達 6500 萬台,佔全球出貨量的 27%。

何小鵬給了我一組 UC 的內部數據:UC 在中國擁有大概 1500 萬的 Pad 瀏覽器用戶。從 2012 年年底到現在,國內個人終端市場裡 Pad 市場正在快速規模化,而硬件規模化的下一步就是專有應用和服務的市場成型。活躍用戶過千萬,意味著國內針對 Pad 用戶的規模商業化成為可能。何小鵬認為,Pad 在中國已經是規模化的硬件市場。在他看來,Pad 市場一直被低估,相比較PC瀏覽器市場的飽和和壁壘堅固、手機瀏覽器的競爭白熱化,Pad 瀏覽器無論是在國內還是國外目前都是很好的切入時間。

現在在一線城市還是 iPad 佔據統治地位,但何小鵬個人更看好 Android 平板的發展潛力。除了在一線城市市場以三星為首的 Android 平板正在快速增長,在二三線城市市場的發展和趨勢更是驚人。在未來的數年內,何小鵬覺得二三線城市市場的家用 PC 和網吧都會被 Pad 更明顯的衝擊,而這也是機會。

UC 創始人 創始 小鵬 產品 如何 走出 牛逼 哄哄 國際化 國際 運營 之路
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迅雷CEO鄒勝龍:不羨慕騰訊多牛逼,干自己擅長的事

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56136.html

【導讀】每家公司都幻想成為騰訊,但左右成功的因素太多。遊戲、視頻門戶都不是迅雷的主菜,鄒勝龍認為,涉及大容量數據的傳播符合自身競爭力基因,是擅長做的事。在此黑馬哥分享這篇中國經營報(呂靜)的文章,從迅雷的角度來說,第一,互聯網公司要找用戶。第二,是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。用良好的服務留住客戶,發掘客戶價值,只要環境好,隨時重啟IPO。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:鄒勝龍,2002年年底開始於美國硅谷創建迅雷,2003年回國發展。2011年申請IPO,並從2009年起,迅雷便實現了盈利,2010年,迅雷的淨利潤達到了847萬美元。也就是說,即便不上市,迅雷也能活下去。在利益為上、掙快錢的互聯網圈子,鄒勝龍是個特例。畢竟,連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰略時,鄒勝龍每個話題的出發點,依然落在技術上。

干自己擅長的事

我覺得騰訊這樣的公司非常罕見,十年來上百倍的增長,是每個公司心目中嚮往的榜樣。每個公司都願意成為騰訊,但是成功的因素有很多,比如機遇、公司的基因等,這是最基礎的,再加上它的人才結構、管理等放在一起以後才成全了這樣一家公司。很多人就問,為什麼迅雷不去做一個特別偉大的遊戲公司,或者說為什麼迅雷不去做一個特別偉大的視頻門戶。這些事情,我們也做,不是沒做。但是這些菜不是我們的主菜,我們的主菜是在自己特別熟悉的領域,符合自己競爭力的基因上,涉及大容量數據的傳播,這是我們的菜,我們最擅長幹這個事情。在過去的3年裡面,我覺得最成功的是面向用戶的收費,在並不容易向用戶端收費的國內市場,培養了用戶付費習慣。這讓我覺得驕傲,一個公司必須要從自己的出發點和優勢考慮問題。像谷歌、Facebook、騰訊,這些公司是榜樣,但是你不能一步一步學著它做,因為它的基因跟你的不一樣。

稍微大一點的公司,都會做全產業鏈。迅雷也做遊戲和視頻。在遊戲裡面我們還做客戶端遊戲、網頁遊戲、手機端遊戲。進入這個時代以後,大家都在做全產業鏈的發展。但是,如何能夠保證你在這些全產業鏈發展的過程裡立於不敗之地,還是回到根本,你在自己特別擅長的市場上,能不能永遠有一群人喜歡你,能不能找到一種讓這些用戶能夠幫助你持續發展的商業模式,我覺得本質上要看清這個問題。這才是真正的變現通道,公司也才能進入一個良性循環。

努力打造健康的商業模式

所有公司需要經歷兩個重要階段,第一,互聯網公司要找用戶第二個階段是在龐大的用戶流量上找到符合自己特徵的優秀商業模式。在這兩個階段中,企業還得不斷適應來自於行業裡的競爭,甚至於產業升級帶來的機遇,這是每個企業都要經歷的。你剛才提到迅雷這十年的時候,我們也在回顧過去十年在做什麼,將來十年會做什麼。我們一直都記得最初創業的時候,想通過技術創新能夠把互聯網這種自由進取的精神發揮到一個極致。現在的業務主要涉及數字內容的分發和發行。現在回顧過去十年的時候,我覺得在技術創新這個角度,迅雷通過自己特別有創新的一些算法,一些產品模式,基本上顛覆了很傳統的做法。然後通過這種顛覆,得到了非常龐大的用戶群,顛覆了用戶的體驗。在十年的後半段過程中,我們主要的盈利模式是互聯網廣告。但是互聯網廣告模式本身,尤其在中國互聯網,是一個相比於面向用戶收費更弱的模式。比如網絡的成長空間,廣告模式下的現金流管理,然後要先進行服務,再收取佣金,還有賬期等挺複雜的事兒。而面向用戶的服務相對簡單可控。給用戶提供服務之前,用戶已經付費了。用戶付費的方式可能是買了這個月的服務,但是他給你付錢的時候卻是付了幾個月的費用。所以從現金流角度來說,這個商業模式很健康,先拿了很多現金,基本上不存在壞賬問題,商業模式非常好。

用良好的服務留住客戶,發掘客戶價值

這塊做了非常多的具體工作。我們把整個過程叫作會員用戶的生命週期管理,它是一個非常完整的體系,一共分兩個階段。第一個階段,用戶會使用你的產品,然後部分用戶慢慢過渡成為你的付費群體,從用戶進入到體系那一刻還沒付錢的時候,就要跟蹤他的行為。在他碰到問題的時候,要給他提供幫助,甚至在他成為付費用戶之後,能夠給他提供更好的、更貼心的服務。所以,一個用戶從使用免費產品,到成為付費用戶,甚至到這個用戶某一個時間付費終止,用戶的流失、召回,其實是有一套非常完整的體系。這套體系非常不同於我們之前的功能性產品,功能性產品更強調向用戶提供功能,而現在這套體系更強調是向用戶提供服務。

我們的兩個商業模式:數字快遞+視頻廣告

迅雷擁有大量的數據挖掘和數字內容分發能力,當然需要在云加速和其他云服務上進行新的嘗試。現在迅雷60%的收入是來自云加速業務。

在過去3年裡,我們最大的改變就是把一個工具變成面向用戶的一個服務,我們把這個服務叫作云加速服務。在過去三年大部分收入來源是跟視頻相關的廣告業務,但是現在已經轉過來了,主體收入已經變成迅雷云加速裡面面向用戶端的一個業務。我們管它叫用戶參與終端模式下的云服務。云加速背後的核心技術,一個是大容量的數據挖掘,一個是能夠把這些大容量數據快速送達用戶的分佈式的分發網絡,這是云加速的兩個典型的技術要點。

我們有兩個主要的商業模式。一個是向用戶提供免費的增值業務。這塊主要是提供給用戶云加速服務。延展來看,迅雷今天做的主要是數字快遞的事情。也許你會想,既然做快遞了,為什麼不去做實體電商,把快遞的東西報價出來。我們這個行業要先做云,然後再做電商。亞馬遜是反過來的,先做書的電商,然後再做云。但是殊途同歸,內容和渠道先做哪個,最後都會在內容和渠道上有所涉及,這是我們將來會去考慮做的。

第二個模式就是我們現在做的廣告業務,主要是視頻廣告業務。在視頻廣告業務以外,還有用戶付費的模式。在美國有一個特別好的公司,叫作Netflix,就是付費視頻提供商,所以想像的空間還是很大的,在公司基礎上,把資產進行盤點,然後考慮這些資產怎麼在新的商業模式裡得到更好的體現。我們花了很多錢購買內容,買了內容之後,一定要通過現有商業模式去變現的。

只要環境好,隨時重啟IPO

在上市之前,我們都希望把自己的收入做得好一點。我想任何一個企業做好的話,都可以上市。上市需要兩個要素,一個是企業發展做得好,另外一個是市場環境好。單純從資本環境來看,我覺得主要由於資本環境整體遇冷,再加上資本市場普遍對中概股存在偏見,才導致IPO價值被低估。對迅雷來說,上市的最實際意義就是體現迅雷的企業價值,當然也能帶來一個長期、穩定的融資渠道,助力企業實現跨越式發展。當資本環境改善,能正確體現迅雷價值的時候,我們會考慮IPO重啟。


[編輯:chenjun]
迅雷 CEO 勝龍 羨慕 騰訊 多牛 牛逼 自己 擅長 的事
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春節回家,如何成為親戚眼中的牛逼創業者?!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57633.html

馬上就要過年了,大多數創業者也會和大家一樣,回家跟父母過年。有些時候,創業者可能比打工仔還要屌絲,沒有分紅,還得給別人發年終獎,面對如福爾摩斯一般有洞察力的親戚,苦逼創業者如何才能看上去其實很高大上呢?以下是我創整理的網絡智慧,以供各位參考。


1、賺了多少錢?low,真正的創業是改變世界


稱自己做生意的,基本上都在賺錢。稱自己在創業的,基本都在虧錢。懂得這個道理以後,千萬不要露餡兒,創業 = 改變世界+燒投資人的錢。成功的創業者,必須要有強大的現實扭曲力場,斬金截鐵地告訴親戚:我做的本來就是賺錢的行業,取決於我願不願意賺錢,賺多少錢,但現在我們還處於投入階段,急於賺錢太low了,我們看重的是用戶體驗,目標是創建一家改變世界的偉大公司。

2、嘴裡得有點新名詞,言必談商業模式


如果你回家以後,嘴裡還是兩年前B2C、電商,微博營銷,連張大嬸都知道你已經落伍了,還有什麼臉來給父母掙面子,回家得給親戚講一講O2O、互聯網金融、4G、智能家具等等。多跟親戚聊聊商業模式,你看@i黑馬上的案例,言必稱商業模式,一看就是內行。

3、穿著不要西裝革履


穿西裝、打領帶,如果不是結婚,就是賣保險和安利的,過於修飾絕對露餡兒,醉心創業的人,怎麼可能太過在意自己的外表。參照一下2013年最吃香的互聯網小開王小川、莊辰超、姚勁波等,人家的穿著主打藍色襯衫,隨意的解開鈕子,乾淨有氣質。如果穿西裝必須修身款,打領帶為大忌。

4、接電話發短信已過時


如今,打電話發短信已經過時,不是推銷就是騙子,創業者講究的是時時在線,從早上起來開始刷微信,一直到晚上睡覺,顯得很忙。親戚問忙啥呢?你就回答,我們搞的是微信營銷。如果非得打電話,參考內容如下:「張總,我們幾個partner研究了您這個Deal,總體說來你們 Business Model有創新,cash flow 和 revenue 很健康,你們得founder 和 team 我們也很滿意。我們打算投3 million ,給你的postvaluation 按8倍 forward P/E, 稍後給你們一個Team Sheet ,簽了我們就DD——」

5、用互聯網思維相親


創業者也是人,也會被逼婚,回家自然也有七姑媽八大姨過來介紹妹子,如果介紹的每一個都去看,豈不是顯得很不上檔次。首先要做數據分析,哪個鎮的美女指數最高,哪個縣的丈母娘比較好說話,必須要做提前調研,做好數據分析後,採樣調查,如果媒人介紹:性格很溫柔,人比較賢惠巴拉巴拉。必須打斷她,創業者時間很寶貴,虛頭八腦浪費時間,直接來幹貨:漂亮不。

6、要很屌


如果你是很正常的人類、只想著做買賣,對不起,至少你看上去不是很牛逼的創業者。創業者必須是偏執的、執著的,有自己語言的一種特定人類。為什麼創業者扎推進入黑馬商圈,這裡除了可以跟一線的企業家接觸,如周鴻禕、徐小平等,可以更加便捷靠近資本,其中最重要的一條就是,和自己同類的人,站在了一起,有夢想、有煩惱、不迎合、隨時想著顛覆。如果親戚嘲笑你的項目,說你不可能成功,你必須用「愚蠢的人類怎麼會懂我」的眼神殺死他。

春節 回家 如何 成為 親戚 眼中 的牛 牛逼 創業者 創業
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如何成為一個牛逼的創業者?更多的“女性思維模式”

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57804.html

女性思維是一種感性思維,但長期以來,感性思維一直都是創業的大忌。的確,過去的創業你必須精於功能的設計、成本的控制、流程的管控、政商關系的處理,理性、精明,是創業成功的必備素質,甚至也是唯一的素質。但i黑馬觀察到,在今天,光是理性卻並不管用了,至少不足以讓你成為一個牛逼的創業者,成就一個牛逼的企業。因為今天的創業,除了要考量你的技術和運營能力,更需要你具備洞悉人性、洞察用戶心理的能力,需要你像一個女人一樣去思考和感知。用戶需求是感知出來的過去我們了解客戶一般采用的是市場調研的方式,靠抽樣調查,靠樣本分析。在匱乏年代,在工業化時代,在消費者的需求還停留在吃飽穿暖、人身安全的時代,這樣的方法自然是有效的,因為消費者在意的是功能和性價比。但是當消費者的需求已經上升到社交、尊重和自我實現這個層面的時候,抽樣調查就變得非常扯淡了。有一個笑話,說的是一家包包生產企業準備設計一款更貼近消費者的女用包,就派出市場人員去調研,發現女孩子每次從包里找東西都顯得非常費勁,所有的數據都證明現在的女包設計不合理,應該有更多的隔層。於是,企業馬上退出了一款有更多隔層的女包投放市場,廣告也沒少打,市場就是沒起來。企業只好求助營銷專家,專家一通研究以後發現,原來是女人就喜歡享受從包里慢慢找出東西的過程。以前有一本試圖解釋男女吵架模式的工具書,叫作《男人來自火星,女人來自金星》,書中講到男人外表強硬,但思維簡單,屬於線性思維;女人外表柔弱,但思維呈網狀,敏感,富有想象力。男人不能理解女人在吵架中的行為:那麽喜歡翻舊賬,那麽惡毒的詞語都想的出來。過去的淑女怎麽轉眼就變成了悍婦?原來,女人的邏輯如下:她只能用極端的方式來引起男人的關註。她要用最決絕的話,最後悔的詞語來表態,她其實是在提醒男人:我要的只是一點溫柔而已。這個你都不答應,我也太沒面子了。你快認錯吧,只要你認錯了,我馬上就原諒你了。女人也不能理解男人在吵架中的行為,女人總是一廂情願地想:雖然我喜歡拿你跟人家比較,還不是因為我喜歡你。不然,我怎麽可能會跟你好!而男人的邏輯是:你說別人好,那你為什麽要跟我?既然你不信任我,我們還有什麽必要談下去。既然什麽事情都是你在做主,每次都是你在朋友面前,讓我下不了臺。我們在一起,還有什麽意思呢?在互聯網的熏染之下,如今的用戶正越來越多地體現出女性主義的特征。女性主義並不是一個貶義詞,而是說在人們的基本需求被滿足之後,更在意產品的情感屬性,更追求產品之於個人品味的意義,情感的濃度越高,產品的粘性越大。而情感是一種只能感知、體察和揣摩,卻不能通過調研得知。有一句話說“用戶只會抱怨,卻不知道自己真正需要什麽”,說的就是這個道理。“放棄理性思維”現實生活中,感性和理性之間仿佛存在著一條天然的鴻溝。理性的人往往纏繞在精確的邏輯中沾沾自喜,而感性派又對自己在細微處發現真諦的能力自鳴得意。但是作為一個創業者,無論你的思維模式偏於理性還是偏向感性,都有必要將兩者打通,理性讓我們變得精確,感性讓我們富有情懷。微信創始人張小龍更極端。在一次《微信背後的產品觀》的演講中,他甚至認為產品經理應該“放棄理性思維,更應該依靠直覺和感性,而非圖標分析。產品經理應該是一個文藝青年,而非理性青年。”“一個成功的產品經理,需要在極端現實主義和極端理想主義之間取得平衡,把它們作為一個整體一並接受下來,徹底去除其中的相對性,絲毫不會覺得其中的矛盾和沖突之處。”張小龍的觀點看起來像是矯枉過正,但其實是因為我們之前的產品觀實在太過於依托邏輯和理性了,而邏輯和理性只會讓我們離用戶越來越遠。“放棄理性思維”的本意是要在理性的基礎上,激活你潛在的感性思維。這個當然很難,但只有這樣才能獲得超級產品經理應該具有的“現實扭曲力場”。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:B座12樓 | 編輯:weiyan | 責編:韋
如何 成為 一個 牛逼 逼的 創業者 創業 更多 女性 思維 模式
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為什麽牛逼互聯網公司都在開曼群島註冊?

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i黑馬知道有一個互聯網公司註冊聖地――開曼群島。百度、阿里巴巴、分眾傳媒、人人網、奇虎360…這些我們所熟知的互聯網公司,竟然都選擇在北美及加勒比海地區的一個面積約為我國1/36923的群島註冊,背後的原因到底是什麽?開曼群島(Cayman Islands)是英國在西印度群島的一塊海外屬地,由大開曼、小開曼和開曼布拉克3個島嶼組成。開曼群島是世界第四大離岸金融中心,並是著名的潛水勝地。(Wiki)其它知名的離岸金融中心包括英屬維爾京群島、薩摩亞、香港、關島等。離岸公司是指並不在註冊地進行實質業務的公司。當地政府對這類公司沒有任何稅收,只收取少量的年度管理費,具有高度的保密性、減免稅務負擔、無外匯管制三大特點。根據開曼群島的稅收規定,島內稅種只有進口稅、工商登記稅、旅遊者稅等幾個簡單的稅種。幾十年來沒有開征過個人所得稅、公司所得稅、資本利得稅、不動產稅。這樣,國內互聯網公司選擇設立立案公司的原因就呼之欲出了。以下的內容來自張珂在知乎對這一問題的回答,詳細解讀了互聯網公司在開曼群島註冊(設立離岸公司)的優勢,給正在創業路上的你參考。不僅僅是互聯網公司,絕大多數知道開曼群島這個地方的都會把公司註冊在這兒。主要是它的政策太誘人了:1.任何國籍年滿18歲的人都可以註冊;2.註冊股本只要50,000美元,且不需要驗資(這可能是互聯網公司註冊開曼的原因,大家剛起步時都太小);3.采用的是英式普法,公司形式是豁免公司;4.豁免公司意味著不用在當地交稅,避稅效果巨強;5.並且股東資料絕對保密;6.還不用在開曼舉行周年股東大會;7.所有能想象到的金融服務業大佬全在開曼,有需要的時候不受其它繁瑣政策限制(這意味著你在內地開公司你的公司賬戶也不用跨國,直接在這些大佬的分行運行);8.開公司只需要一位股東、一位董事,且股東董事可同為一人(幹,我都心動了);9.可以選擇任何詞匯在你的公司名稱里面(但信托、再保險等要申請),像大學、研究所還有國內受限制的環球、聯邦等都可以用;10.除了對銀行、保險、軍事等需申請外,公司用途無限制,你想幹什麽幹什麽;11.在國內你享受的是外資待遇,且註冊成功後直接可以投資(比如控股、合資、獨資);12.剛做起來沒做好扛不住了需要暫停公司也巨方便,開曼允許隨時暫停公司,只要交年報費和年審費。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:i黑馬 | 編輯:weiyan | 責編:韋
為什麼 牛逼 互聯網 互聯 公司 都在 開曼 群島 註冊
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美團贏得“千團大戰”的用人秘笈:要麽牛逼,要麽滾蛋

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1002/146265.html

i黑馬:美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。

\2011年春節,一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook,王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師,大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook,他聽到這樣一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍!這讓他感到震驚,他以為只是10倍甚至100倍的差距。

美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。

從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興豹變:從執拗到包容

王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。

他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。

從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。

有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。

大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。

他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。

王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。

也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。

美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。

王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。

王興的人才觀

現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來

我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”

例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。

如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。

美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。

1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”

他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。

2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”

身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”

他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。

在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。

王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。

和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。

一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。

引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”

 

本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》

美團 贏得 千團 大戰 用人 秘笈 要麼 牛逼 滾蛋
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禮物說創始人:牛逼的90後你們永遠黑不完

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1129/148043.html

佳文前段時間上了一檔節目,這幾天關於他的各種評論天天刷屏,剛開始還是贊揚的聲音,而這一兩天媒體為了搶眼球紛紛都粉轉黑,到處都是吐槽和批評,批評到一向不 care 外界言論的佳文都開始寫回應。
 
我和佳文有很多共同點,我們都是 90 後的創業者,都是紅杉資本投的移動互聯網公司,都在做著一家有數百萬用戶的公司。我高中的時候和佳文一樣讓人覺得很狂妄,可惜我沒有一直保持狂妄下去,要是我還和當年一樣,估計今天故事的主角就是我了。
 
今天我在上海出差,和德邦物流的崔總、晨光文具的陳總聊了非常多。他們講了很多過去的故事,結合我自己和佳文的故事,我想好好聊聊創業這個話題,這個故事會不同以往,它可能沒有過多的格局,更多是細節的呈現,因為我相信,細節是最能夠拉近距離的,細節是最能夠讓人有所收獲的。

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你以為社會化營銷靠H5就牛逼了?別做夢了!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148842.html

i黑馬:似乎就是在一夜之間,在各個公司的市場部、公關部、互動組和外協外腦團隊中,能否策劃和制作優質的HTML 5頁面,突然成為了一項硬性指標。看上去,“H5”在微信中很熱鬧,似乎是要被玩起來了。但熱鬧背後,卻是幾多困窘和暗流湧動。

\似乎就是在一夜之間,在各個公司的市場部、公關部、互動組和外協外腦團隊中,能否策劃和制作優質的HTML 5頁面,突然成為了一項硬性指標。HTML 5被冠上“H5”的簡稱,走出技術語言的象牙塔,走進微信的朋友圈,讓久旱的Social Marketing嗅到了初春第一滴雨水的味道。

對許多以Social Marketing為己任的公司和部門來說,“H5”是一個在2014下半年突然豐富起來的新概念,它並不指向HTML 5在百科類詞條中的廣義含義,而是指向僅在微信朋友圈中傳播的H5頁面和遊戲——微信重新定義了許多事物,這顯然是其中的一個。

在W3C正式推薦HTML 5之前,耗費兩名人工1.5天的小遊戲“圍住神經貓”就已經引爆了微信朋友圈,不少人早早就看出了HTML 5“輕遊戲,重社交”的潛能。隨後,結合簡單的觸摸滑動交互,衍生了諸如“瘋狂數錢”、“在柯震東中找房祖名”等一系列操作簡易的傻瓜遊戲。草根的四面開花也讓不少官方團隊耐不住寂寞,所以又出現了例如知乎的“慶豐包子鋪”、支付寶的“十年賬單”等升華之作。看上去,“H5”在微信中很熱鬧,似乎是要被玩起來了。

但熱鬧背後,卻是幾多困窘和暗流湧動。

一、Social Marketing的垓下之圍

Social Marketing近來的日子不好過,一言以蔽之,主要是由於公眾對沸騰的信息泡沫呈現出了嚴重的疲勞,降低了本身的活躍度。偉大的安妮之所以一夜成為互聯網行業關註的焦點,很大程度上也是大家出於對其爆紅現象的不解。今時不同往日,微博留給Social Marketing的騰挪空間正在被擠壓,像極了垓下越縮越小的包圍圈。

所以Social Marketing轉戰微信,看似主動,實為被圍垓下不得而出的被動選擇。

二、瘋狂開發H5是病急亂投醫

沒有任何一個Social Marketing從業者不打微信的主意,但也從來沒有哪個社交平臺像微信一樣長期與營銷作戰。攻防之下,微信公眾號是目前唯一有效的Social Marketing工具,但公眾號的暴增讓打開率和閱讀量持續走低,在閱讀數、評論區相繼開放之後,更是遭遇了諸多掣肘。所以當人們發現了H5在朋友圈中的傳播可能的時候,已經是抱著死馬當活馬醫的心態了。

大家瘋狂開發H5最核心的考量,是其依托微信傳播的巨大勢能。而這個勢能究竟能有多大,沒有人對此產生清晰的判斷,近幾個月來的微信朋友圈儼然就是一個巨大的實驗基地。而最終的實驗證明,H5並沒有產生那麽強大的營銷效果,甚至其作為營銷工具的可行性都是值得存疑的。一個主要的原因是,鑒於微信的運作機制,成品H5頁面的推廣方式乏善可陳,無外乎KOL朋友圈分享和微信公眾號推廣兩種思路,這兩種方式的轉化率基本都處在4%以內,平均每個PV都需要花費接近甚至超過一元錢的成本去獲得,“神經貓”以小博大,三天時間PV過億的神話早已不可複制。

三、用戶對H5失去耐心,微信政策難以揣摩。

從操作體驗上看,微信H5頁面中觸摸、pinch、滑動、陀螺儀、視覺、聲音等功能都被充分地調用出來了,再細化一點的功能比如聲音的音高,這樣的API接口微信還沒有打開。單單是這樣的一些體驗,輔之以文字、圖片、動畫,無論是表現形式還是耐玩度,都面臨著巨大的瓶頸,用戶的疲勞度會提前來臨。一項數據就表示,用戶在微信點擊進入H5頁面,跳出率高達35%以上。顯然公眾正在喪失對H5的耐心。

此外,微信在近期出臺了針對朋友圈分享的政策限制,誘導關註與分享,初犯將會面臨封號30天、攔截鏈接、刪除誘導增加的粉絲和關閉流量主的處罰,二次違規將直接永久封號。H5在微信朋友圈的顯示,據說也馬上會加以限制,不僅網址需要備案,各種聳動的誘導參與文案也將失去展示機會。

總而言之,H5不是Social Marketing苦等的那個“大變局”,可以預計的是,未來一段時間內其從業者仍舊會紮根微博,再繼續尋找多余能量的發泄通道。H5的熱情會逐漸消退,但染指微信數億用戶的念想,卻不會輕易退潮。

文/默爾索 微信公眾號TheMeursault


牛逼「基金包」 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102vaj0.html

    本人在2013年10月24日小文《101計劃”隨侃》中提到,有位“香港××金融集團”仁兄,在大陸推銷“全球基金定投101計劃”保單(簡稱“101計劃”),他說,這個“計劃”的投資期限為25年,總的年化收益率超過20%,其中投資者可以穩獲年化收益率16%以上。當時我很是納悶,巴神大爺的投資業績也只不過這點,更沒聽到過有哪個基金保證達到這個水平的。

    可能怕投資者嫌這個“計劃”的投資期限太長,盈利太低吧?時隔不到一年半,這些天,這位仁兄又來推銷一款超級牛逼的基金品種:

    “我們公司現在又推出‘陽光私募基金’,可以為您單獨做一個基金包,錢在您自己賬戶上,銀行為您配置2倍杠桿(比如,您出1000萬,銀行出2000萬,共3000萬),期限在一年之內,贏利達300%就解包完成,利潤您拿7成,我們公司分3成。如果您不想承擔風險,要求本金0風險,那麽就利潤五五分成,即,您本金1000萬,加2000銀行配置,共3000萬,贏利300%達9000萬,扣除3000萬,純利6000萬,您拿3000萬利潤。(個人開戶500萬以上的,可以獨立做一個基金發包;集合基金要1000萬起發包,個人100萬的可以參與集合基金一起發包)。我們公司通過與銀行、信托、保險、證券等機構合作,運用我們公司的估值選股系統和使用對沖股指等風控手段,已經發包幾十個,並且都已成功達標,盈利300%以上。您有興趣,可以進一步來了解。這個信息分享給您,請認真關註。細節見面詳談。”

    厲害啊!1、你們是炒股而穩獲300%盈利,那意味著,你們這個“陽光私募基金”已經知道哪只股票今年年內必漲3倍以上來著?!股市莫非是你們開的?2、既然鐵定可獲300%利潤,那你們還要幫別人做幹嘛?自己去融資全都自己賺,不更好嗎?你們不是與銀行、信托、保險、證券等合作的嗎?有的是錢啊!

    市場低迷時期,兜售超長期年化收益率20%的“計劃”;市場稍好,馬上又來兜售短期盈利300%的“基金包”。

    我滴媽呀!這是什麽里個東西?


【深度好文】關於“一帶一路”戰略最牛逼的演講

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1974

【深度好文】關於“一帶一路”戰略最牛逼的演講
作者:鄭永年

3月24日國際著名中國問題專家、新加坡國立大學東亞研究所所長鄭永年教授在北京師範大學京師學堂以“一帶一路”戰略為主題展開的演講。有關內容如下:

今天就“一路一帶”話題和大家交流,我希望我少講一點,有問題可以交流。“一路一帶”是習主席訪問中亞“一帶”,傳統的絲綢之路,“一路”,二十一世紀海上絲綢之路。今天當然提出來,是不同的時空背景。今天我講四點看法,第一,“一路一帶”中國必須搞。第二,中國有能力搞。第三,這個不好搞。最後,我有信心中國能搞好。
一、“一路一帶”必須搞

“一帶一路”戰略,既是中國經濟發展的內在需求,也是世界外部經濟失衡的環境要求。

1.中國的內在需求。絲綢之路是中國可持續發展戰略的有機部分。我們知道中國改革開放,改革是指對內,開放是指對外。開放,是中國過去三十多年經濟發展重要的一部分。早期的開放,是對西方發達國家,無論是引進技術,還是出口中國鋼鐵等,80年代“大進大出”主要是面向發達國家。而現在,需要新形式的開放,因為我覺得中國缺乏新經濟增長的動力。中國現在是人均GDP為7500美金的中等收入經濟體,中國下一步最重要的就是把自己提升為高等收入經濟體。世界銀行根據二戰以後一百多個國家的情況來看,只有十幾個國家逃避了中等收入險境,成為了高收入國家。

2.外部原因。2008年金融危機,世界經濟失衡,中國作為一個最廣泛的發達國家能為世界做些什麽?中國現在的國際環境不好,西方對中國搞貿易保護主義,怎麽辦?13億人口的世界第二大經濟體,能否從中等收入提升到高收入的水平,這個是世界歷史上從來沒發生過的事情。

中國對世界的擔當。更重要的是,中國作為一個最大的發展中國家,能為廣大的發展中國家做什麽?這個問題從毛澤東時代就開始了。“三個世界”這個是世界上的大工程。這不是經濟學,而是國際戰略意義的表述。無論是國際的經濟戰略,還是中國自己本身可持續發展的需要,我認為中國必須走“一路一帶”。

兩條腿一個圈”。習近平中國十八大以後,中國的外交格局基本形成了。我把它稱為“兩條腿一個圈”。第一條腿,是和美國;第二條腿,是和新興發展中國家;“一路一帶”;核心就是周邊國家,這一點非常重要。因為中國複雜的地緣環境。美國的地緣環境非常簡單,北邊加拿大南邊墨西哥,這兩個國家的經濟非常依賴美國。而中國周邊幾十個國家,非常難,不好走。所以中國周邊的這些東西,怎麽做,做好,這對中國來說是艱難的路子。那麽這就是中國絲綢之路整個的國際大背景。
二、“一路一帶”中國有能力搞

中國有能力發展“一帶一路”戰略,原因有三:一是中國資本過剩,二是中國產能過剩,三是中國技術過關。

我說美國有三大負擔:一大負擔就是美國要做世界警察,是要放錢的。第二就是美國搞聯盟,和日本和菲律賓,都有負擔。第三個負擔,就是民主。中東的秩序,例如埃及和伊拉克。美國建立起來的不是美國想要的民主秩序。以色列政府基本上不相信美國了。美國把戰略重心轉移到亞太地區,美國要重返亞洲,它以什麽樣的東西回報亞洲?二戰以後,美國的政治經濟軍事都是世界最強。但今天的美國除了軍事上還是最強大的以外,其他方面就沒有。

黎巴嫩金融危機以後,美國的資本走向哪里?美國政府沒有影響力。資本還是走向自己歸去的地方。美國政府所能做的就是一些政策上的調整,就是美國政府TPP,當然中國不用怕。

美國的資本還是資本說了算,華爾街是不會聽白宮的,這一點大家要清楚。以前馬克思的觀點,國家是資本主義的代理人。現在我覺得跨國公司實際上是全球公司,它不屬於任何一個主權國家。當然這是另外一個我們要思考的問題。所以美國沒有能力做,歐洲更沒有能力做。

1.資本過剩。中國改革開放三十多年,我想最成功的一點,就是從八十年代高度資本短缺的國家,到現在資本過剩,這是非常了不起的。資本過剩怎麽辦?肯定要走出去。現在西方總是懷疑的態度,看著說“中國政府”怎樣怎樣。資本走出去是根本,政府只是支持力量,起到順水推舟的作用,資本才是最偉大的。上世紀八十年代開始的全球化,也是資本推動的。

2.產能過剩。第二個,就是中國overcapacity,產能過剩。國內大規模的基礎設施建設基本上建立完備了,東部和中部,都建立的差不多了,西部還有一些空間可以建。例如鋼鐵、水泥,這些過剩的產能去哪里?必須找到出路,這和西方以前一樣,過剩的產能需要開辟新的市場,資本需要投資的空間。

3.技術過關。絲綢之路除了傳統的貿易投資以外,主要是基礎設施建設。中國是當今世界,最具最高能力的基礎設施建設的國家。中國自己知道,經濟發展需要大規模的基礎設施建設。“一路一帶”,除了像新加坡這樣少數的富裕起來的國家,其他都是發展中甚至貧困的。看看東南亞和中亞的國家,他們這些經濟體都需要大規模的基礎設施建設,中國的過剩的產能、資本和基礎設施建設技術都是這些國家所需要的。所以中國成立的亞投行,基礎設施的建設,互聯互通的建設,光這一項就幾千億的缺口。西方沒錢、歐洲沒錢,中國有錢。中國老百姓的銀行里有很多錢。但是我覺得中國大部分的錢不叫資本,叫現金。你想,存在銀行里。美國搞量化寬松,歐洲和日本也在搞。所以中國的人民幣,價值的不取決於中國本身。美國都搞QE的話,中國人民幣價值又低了,歐洲日本也搞,你怎麽辦。所以中國要把那麽龐大的現金,轉化為資本,要走出去。這是必須的,中國有能力。
三、“一帶一路”不好搞:諸多挑戰

這個項目不好做,有很多挑戰。三類國家對中國的一帶一路表現出不同態度,有支持的(發展中國家)、有反對的(既得利益國家)、持懷疑態度的(如澳大利亞、韓國、印尼)。

1.反對派。既得利益國家是反對中國的:美國,日本這樣的既得利益。中國作為一個新的利益,對既得利益國家造成了威脅。中國改革開放基本上走過了三個階段。第一階段是80年代,請進來,中國開放國門,和外面的世界基本上不沖突,把自己的市場開放給國際資本。第二階段,90年代,中國講接軌,加入WTO。接軌意味著中國改變自己的法律體系和制度體系,這也不會發生沖突。從本世紀初開始,走出去,就要發生沖突。非洲也好拉丁美洲也好,東南也也好,美國西方也好。所以你進去肯定要發生沖突,絲綢之路和亞投行。所以我想這個反對派,是很容易理解的。

2.支持派。和反對相反的是,廣大的發展中國家,是支持,因為他們需要發展。尤其是那些社會經濟發展程度很低的國家,他們大力需要發展。西方不給他們錢。現在西方的一個問題是,西方的資本也不少,但是為什麽不能去呢?我是覺得西方的政治阻礙了資本的流動。國際貨幣基金組織、世界銀行對廣大發展中國家的投資有很多條件,民主、自由、人權、宗教,西方本身在早期發展的時候,從來不講這些,但是等他們發展後,開始講這些東西。這就是雞和蛋的關系,我沒發展,如何講人權和自由?西方說,這些附加條件,這使得很多的資本到不了這些所需要的發展中國家。所以這些國家特別希望。中國並不是毫無條件,中國有條件,但不像西方那樣過分政治化的條件。所以這些國家是非常支持中國的。

3.懷疑派。那麽中間呢,是對抱懷疑態度的。一種是受到美國的壓力,像韓國,它本身其經濟體與中國非常整合,但它也不好公開表態,因為美國是它的戰略同盟。澳大利亞也是,受美國的壓力。而另一種,有些國家,像印尼,對中國到底要做什麽,大家不清楚,抱有懷疑態度。當然這和中國做的不夠也有關系,“絲綢之路”說到現在也有一年多了,具體方案卻沒說清楚,但是究竟是怎麽。我們的知識儲備不足,人家不了解我們。

所以,這是三個類型的國家對中國的態度。

國家安全問題。另外我覺得,中國的絲綢之路,有很多考量,現在決策就是細節不夠。“絲綢之路”做大規模的基礎設施建設,這對很多國家來說是比較麻煩的。當時我們和越南人說,修雲南到新加坡的高鐵,越南人說為什麽要在我的國土上修?這個不是一個經濟規劃的問題,而是國家安全的問題。像菲律賓、越南,和中國有領土主權糾紛問題,所以你修基礎設施,他們會懷疑中國是不是對其國家安全產生影響。包括斯里蘭卡也是,科倫坡的港口讓新加坡管理,那沒問題,因為新加坡國家小不會對其產生國家安全的問題,印度也不擔心。但是中國一接手,情況就不同了。緬甸也是一樣,大規模的項目,但是都用環保不合格來評估,所以和曉西教授建議發展green economy

支持派國家的限制性因素。還有,一路一帶的國家,盡管很窮,但是他們的政治比較不複雜。這些發展中國家,贏求不到政治上的支持力量。只有兩種力量是國家性的力量,一種是宗教性力量,一種就是軍隊。但是宗教力量統治國家沒有合法性,所以埃及失敗了。但是對這些國家來說,最有效的統治就是軍人假裝貧民。泰國也是一樣。好多政黨政治,在很長一段時間,是西方的整合力量,但現在也不行了。很多發展中國家,政黨政治面臨分化國家的威脅。也有發達國家在講civic
society,非政府組織NGO。但NGO比政黨更分化,但我們根本找不到哪一個國家的NGO能主導國家的政治。

盡管這些經濟不發達,也不民主。但很多國家NGO很發達,即使反對黨沒有公開,但實際上也是存在的。既然如此,西方就很容易影響這些國家,包括柬埔寨,洪森還是很專制很集權的,它的反對力量也在。

下一次顏色革命;越南?越南也是一樣,越南也是共產黨統治,中國方面要借鑒越南的黨內民主。但是我跟越南朋友交流,下一次亞洲如果要發生顏色革命,是不是就是越南?越南是很麻煩的一個國家。因為它的高層的話,四駕馬車,總書記、總理、國會、國家主席,(我們習大大是三合一的體制),四駕馬車背後是不同的經濟寡頭,有些是親美的,有些是親中國的,這很麻煩。越南海外的反對派力量很強,國內反對派的力量也強,就像領導人不團結。

所以中國,即使總體上,發展中的社會希望關聯中國的絲綢之路,但是真正落實下去,也是很麻煩。西方制度比較健全,是透明的體制,西方以國家安全的名義,不讓中國出去。而這些發展中國家,制度化程度非常低,也不透明,國家腐敗,做生意的人就比較麻煩,我和這一個總統簽個協議,下個總統上來了就不承認了,這就不好做。
四、我有信心“一帶一路”能搞好

即使面臨諸多問題,我對“一帶一路”戰略還是有信心的。為什麽有信心呢?一個是我剛才說的客觀需要,世界還是要發展的,發展還是主題,尤其對廣大的發展中國家。不用說非洲這樣的國家,東南亞國家也是很窮。我們的新加坡是個富裕國家,我們總感覺到很不安全,因為旁邊都是窮國家。”現在只有中國能幫助他們。我們是最強大的金磚國家,其他四塊磚加起來,沒有中國這一塊磚重。所以,發展中國家中,只用中國才能這樣做。

1.自由貿易的“朝貢體系”。對於中國來說,對中國來說,怎樣探索新型的國際合作的路子?中國提出了很多漂亮的口號,例如睦鄰共同體。中國未來十年二十年怎麽樣,我覺得看中國的未來就是看中國的歷史。中國以前比較成功或失敗的也好,就是朝貢體系,應該給它平反。從梁啟超先生開始,對它開始批評過多。但是我覺得朝貢體系實際上是一個自由貿易體系。和英國人開玩笑,英國打開中國大門是鴉片戰爭的堅船利炮,而朝貢經濟之下,小國家要打開中國的大門,要扣頭的。那麽大個國家,你扣幾個頭就好了。英國人來了以後,主權國家覺得有失身份,其他國家都沒有感覺扣幾個頭丟臉。只是中國自己做的太吃虧。

中國和東盟,自由貿易區,那麽短時期內能做好,就是類似朝貢體系的,對東盟帶來很大好處的。比如新加坡本身富裕起來了,如果旁邊的國家不富裕呢,也沒有安全感。中國做到可持續發展的話,“富鄰”是很重要的。你富裕起來了,其他國家沒富裕,那誰買你的商品呢?只有當其他國家也起來了,可以大量買你的商品了,你才可持續發展了。

2.中國的“馬歇爾計劃”。中國的文化精神是包容性的,這一點我更加自信。亞洲基礎設施投資銀行是非常開放,這很好。中國是主體,是開放的,inclusive,絲綢之路也可以成為中國的“馬歇爾計劃”,而且要比它做得更好。實際上,“馬歇爾計劃”對複蘇歐洲經濟非常重要,沒有馬歇爾計劃,西歐經濟不會那麽快複蘇。但它是排他性的,不向東歐國家開放,才形成了後來的美蘇冷戰。

所以我覺得中國的“絲綢之路”要做得非常開放,越開放越好。技術上如何安排,又要主導,又要人家來參與,我想不難。因為這是中國所需要的,開放性,並且開放性還可以減少成本。

3.汲取發達國家的經驗教訓。我們可以像英國學習,它有很多經驗。中國改革開放走出去也就是十幾年。中國要少交學費,就要學習大國的經驗。中國這方面大大欠缺,要謙虛,要開放。有些東西政府資本為主,不僅僅向國外的企業開放,也向中國的民營企業開放。中國的民營經濟走出去非常快,很成規模。所以,政府如何搭臺,讓民營企業、外資企業走出去,這個非常重要。資本的構成非常重要。

還有一點,中國要學習西方失敗的教訓。西方老殖民地主義,發展中國家的歷史是血淋淋的歷史。應當把“絲綢之路”做得不僅僅作為經濟項目,更應當做成一個國際治理的項目,或者說至少是一個區域治理的項目。我們現在的國際秩序,前兩天基辛格先生也在這邊,現在我們看到的秩序,都是現代西方發展的結果嘛。但我們東亞的秩序,尤其是東南亞的秩序,完全美國地緣政治延伸的產物,西方的秩序延伸到東亞。但是隨著美國的衰落,其地緣政治影響力就下降了。但中國的崛起,影響力更大了。

秩序建立者。上次臺灣方面找我們探討國際空間的問題,想找除中國之外的國際空間。那我說,這個世界上哪能找到除中國之外的國際空間啊,到處都有中國。所以我說臺灣的生存發展,一定要看中國的地緣政治。以前臺灣看美國,那是冷戰的地緣政治延伸的結果。現在中國崛起了,臺灣是中國核心利益的一部分。新加坡就很聰明,把中國的國際空間看做是自己的國際空間,就共贏。在中國,地緣政治的擴張,主要是資本為前提。

我們首先要考慮到中國的區域秩序、甚至國際秩序,這個很重要,不是說我們要搞帝國主義。你成長起來以後,自然而然會成為秩序。首先是資本秩序,政治、戰略的秩序緊隨其後。這不是中國要搞帝國主義,而是一個必須考慮的,如果自己走出去的利益得不到保護,其他的利益就建立不起來。中國實際上很聰明,我不反對這個秩序,我加入這個秩序,但是順著這個秩序往上爬,遇到瓶頸了。但中國也不是說要從現在的秩序中退出來,中國還是要和西方交往的。新型的大國關系,中國對世界銀行的貢獻會越來越大。同時也不要忽視自己的秩序。

國際關系里面,有一個定律,如果你不去追求就自己的利益,不把自己國家利益最大化,最後要受到懲罰。就是這樣一個道理,中國要追求這樣的道理。在中國,區域秩序做好了,昨天王毅部長也說,中國應當對世界的國際秩序有很大貢獻。怎麽貢獻?兩條腿,發展中國家區域秩序的腿,另一條腿,對發達國家也會硬起來。

硬力量才是硬道理。我是非常敬佩李光耀先生,他說過,這個世界,你不要管人家怎麽看,只有你成功了,人家才向你扣頭。世界才認可你。從某些方面來講,我不相信軟力量。硬力量的軟用,就叫軟力量。美國的航空母艦是軟力量嗎?所以軟力量必須建立在硬力量之上。中國已經到了大量的資本過剩,要走出去,要建立資本秩序,國家必須有所作為。所以昨天《金融時報》采訪我說:“中國最近政策太aggressive。”我說不是,中國政府做什麽,什麽都沒做,那為什麽是aggressive。

中國威脅論。中國威脅論,就是因為中國沒有威脅。中國如果真正對這些國家有威脅了,反而沒有威脅了。美國到處去威脅人家,人家說美國有威脅嗎?中國還是要看看現實主義一些。為什麽大家不相信中國而相信美國?美國這個國家是行動主義導向的,有時候做錯事有時候做正確的事,有時候大勝仗有時候打敗仗,美國是敢說敢做的,這個大國是經過多次考試的。而中國卻一次考試還沒參加過。例如和越南的沖突,小沖突沒問題,鄧小平先生早就說了,擱置主權爭議,共同開發。為什麽沒人理你呢?如果中國早30年開發,就什麽威脅都沒有了,就是沒開發嘛。

行動勝於言辭。所以我是覺得,中國共產黨不要成為一個話語黨,光說話不幹事,而是應該成為行動黨。因為有時候我們說的太多而做的太少。即便口號非常漂亮,但實際上找不到這些東西。要實事求是,隨著資本出去了,國家也必須走出去。現在我們的結構搞得不好,既借給人家錢,人家還不高興,我就覺得很奇怪。這是有問題的,中國的資本和美國的資本和日本的資本,有什麽區別呢?資本就是資本嘛。這就是為什麽亞洲基礎設施銀行。英國就加入了,道理很簡單嘛:對什麽都可以生氣,但是不要對“錢”生氣嘛。只有自己有信心,就是可以做好的。中國總是不自信,錢就用的不好。

建立統一的領導架構。柬埔寨等周邊國家的人抱怨,日本韓國比較禮貌,中國的話,哪怕廣西雲南(出訪),要人家總理接見、部長接見,人家很煩,拿中國人的錢,餵狗去了,這個就不好,是吧。所以國家安全領導小組,我希望它馬上能啟動起來,因為中國的外交角色太多,國防部、外交部、商務部、地方政府、國有企業,行政級別都差不多,誰也不聽誰,是吧,就稀里糊塗地出去了。所以我建議,絲綢之路,國務院必須有一個領導架構。美國有一個國際發展署,中國必須有一個國內的領導架構來來整合這些東西,不然的話,國家利益出去就回不來。真的要學。

而且中國的資本,一方面要開拓海外市場,另一方面,在海外賺的錢,如何讓中國人民獲益呢?這非常重要。尤其是我們出去的國有企業,但是現在國有企業里面很複雜,國企老總跑到另外一個國家設立個自己的公司,賺了錢就放在我自己的國家,虧了錢就放到國有企業。企業走出去,要學習國外企業的稅收制度,但這個沒人想。所以我覺得中國的“一路一帶”要做起來。

4.呼籲有“智”的智庫。我們國內的智庫在做什麽啊?現在智庫都還沒有超過習大大的“五通”,大家都在論證習大大的五通有多麽高明,但絲綢之路是遠遠超於五通的東西,是非常複雜的一件事情,我們的知識儲備遠遠不足。例如中國研究土耳其的文章只搜到兩篇,還是寫19世紀土耳其現代化構成的文章。以前我在北大的話,西語系是國家小語種人群。現在完全市場化了,沒有人學小語種了,85%的人都大量研究中美關系,因為覺得有利可圖啊。這個說不過去啊。那麽大的國家,我希望大學里面培養一些人才。現在市場經濟,那些小語種的學生,對東南亞了解嗎?根本不,光靠幾個外交官是不夠的,好多外交官都是屁股指揮腦袋的,尤其是中國的外交官,我很不喜歡,整天躲在大使館里,總也不出去。

美國不一樣,美國盡管甚至沒有那麽多智庫,但美國各個大學都在研究這些小國家,美國的企業都在研究這些小國家。美國的企業整天向我們新加坡跑,就了解情況。中國的企業剛剛開始,國有企業反正國家的錢輸了就輸了無所謂,民營企業還處在土豪金的建設,它也不關心。企業不研究,大學不研究,政府官員不行,那怎麽研究?做研究非洲的,但一輩子去兩三次非洲就不錯了。英國研究非洲的學者,至少一年三個月在非洲泡著。

習大大說,為什麽要成立智庫?因為中國的政策知識啊,遠遠趕不上中國的客觀需要。中國30多年實踐發展太快了,我們的制度建設遠遠跟不上實際的變化。但制度建設的前提就是,我們的知識首先跟得上。所以我希望:年輕一代,大家不要只盯著那幾個歐美大國家,以後是亞太的世紀,要從中國地緣政治和國家利益出發,來選擇以後你們做什麽。知識先行,知行合一,知識最重要的。我們所學的東西遠遠達不到現實的要求。上次一個領導找我談說現在我們已有2500多個智庫了,但我認為現在是有“庫”沒“智”。搞個“庫”很容易,一百萬兩百萬馬上搞一個“庫”,但“智”太難的。要讓“智”來引導“庫”。媒體上都在大肆吹噓中國智庫怎麽樣怎麽樣,這個很不好。

國際政治是現實的,你要了解這個世界。中國改革開放成就很大,資本擴張很厲害,中國現在無論是國家資本還是民間資本都擴散的很厲害,這是我們需要的。我希望曉西教授、北師大多做這方面的事情。

作者簡介:鄭永年,新加坡國立大學東亞研究所所長

來源:21世紀網微信公眾號


這個美女CEO創辦的公司是真“牛逼”,還是會忽悠?

來源: http://www.iheima.com/project/2015/1103/152617.shtml

導讀 : 一家美女CEO創辦的醫療企業至今沒有實體可以觀察,他們在保守什麽秘密?

i黑馬 特約作者 陳一佳 11月3日洛杉磯報道

華爾街日報的“十億美元俱樂部”的全球創新企業排行榜上,Theranos以90億美元的估值,穩穩地坐在美國第九的位子上;給Theranos撐腰的投資人包括甲骨文創始人Larry Ellison這樣的傳奇大佬;幫Theranos決策的董事會里有基辛格這樣的外交高人;Theranos還在2013年被Healthline評為10大醫療科技創新之一。

而Theranos創始人,伊麗莎白・福爾摩斯(Elizabeth Holmes),成長經歷更像是一個傳奇,精通中文的她,最早做過銷售C++編譯器到中國大學的生意;大學進了常春藤名校斯坦福的化學工程系;19歲輟學,用自己的學費創業,建立了Theranos;到2014年為止,全球有84項專利,聯合參入上百個發明;2015年,以45億美元的身價,成為福布斯財富榜上最年輕的女富豪;今年成為奧巴馬總統的創業者大使。

所有的這一切,可能只能用一個詞來形容:牛逼!

真“牛逼”,還是會忽悠?

而面對如此“NB”的公司和創業者,我們最想知道可能就是Theranos這家公司到底在做什麽?他們的產品是什麽?產品有多好?這些問題這兩天在美國媒體中,不但只是疑問,而是成為質疑?甚至懷疑。到底背後發生了什麽?

首先,還是簡單得說一下Theranos的“發家史”,創建於2003年,Theranos在伊麗莎白・福爾摩斯的帶領下,利用行業里成為“微流體”(把微量液體變成微小的液態流)的遠離進行的血液測試新技術的開發。他們聲稱自己的發明比傳統方式:更快,更準,更便宜,而且更少痛苦。害怕針頭的伊麗莎白・福爾摩斯最早就是不想為了驗血手疼,而有了發明用手指尖紮的幾滴血的測試技術,而且Theranos聲稱他們可以用這滴血完成的檢查項目超過200個。如果如Theranos所說的那樣,可以顛覆的可是整個的醫療測試產業,這個在美國,年收入730以美元的行業中70%的業務將被他們輕松取代,並可以推動很多病的實驗和治療。談到自己的心血,伊麗莎白・福爾摩斯說“重要的是我們在改善人們生活方面做得到底有多好,這是我工作的原因,也是工作的動力。”也因此,Theranos被稱做醫藥界的“蘋果”,伊麗莎白・福爾摩斯更因為她喜歡的黑衣造型,把比作新一代的喬布斯。

而這樣宏偉的顛覆性發明,本該讓整個醫療界為之振奮。但是我們能聽到的聲音卻是各種各樣的。美國臨床化學協會的主席,埃默里大學的教授Dave Koch提到Theranos說,“不可能去評論它到底怎麽樣,可能超級好,可能很糟。但是沒有任何東西可以看,可以讀,可以測試的情況下,我實在沒有明確答案。”

神秘公司到底在保守什麽秘密?

當然Theranos十幾年的發展不是沒有業績可循,Theranos從2013年開始提供一些測試服務,已經和walgreens有了合作,並在42個藥房嘗試建立了實驗室,同時還開始幫助輝瑞等大型藥廠進行測試工作,並在美國軍方獲得了業務。但是學界的疑問集中在Theranos到目前沒有公布過任何自己產品和同類產品的比較性實驗結果,除了一個6個病人的單項測試結果,他們沒有發表過和自己技術相關的學術性研究,同時也沒有給予獨立的研究人與進入他們實驗室的機會。而創始人伊麗莎白・福爾摩斯也是難開金口,很少面對媒體的她,說到自己公司的技術都表示這是“商業機密”而避而不談,而整個公司的態度也是一樣,沈默只是為了保護自己的知識產權,不被對手拿走。Theranos認為美國食品醫藥安全委員會,FDA的檢驗才是最重要。到現在為止,FDA只批準了他們在皰疹方面的測試。當然,證明Theranos的技術在一項測試上是有用的。但是喜歡質疑的學界,還是對剩下的200多項其他測試抱有問號。

如果說學界因為Theranos的沈默,還只是抱有疑慮,那華爾街日報15號的一篇文章就直接把這個疑慮變成了指責。文章中表示,Theranos的前員工反應,公司現在只有15項測試是通過少數體液在自己開發的Edison機器上測試,其他190項測試都是用傳統方式在進行,還有前員工對Theranos檢驗的準確性有質疑,認為操作上有不合法的地方,並向相關監管部門已經舉報。另外還提到伊麗莎白・福爾摩斯在2005年雇傭的英國生物化學家Ian Gibbons,並共同開發了很多Theranos的專利。Gibbons已經在2013年自殺,而她的的遺孀表示,Gibbons說進展很緩慢,甚至提到“什麽都無效”。同時還拿出了一些,實際發生的測試不準確的案例。

而16日,又有了新消息,在監管機構的壓力下,Theranos除了一種測試外,停止用手指取樣。FDA對Theranos有過匿名檢查,認為他們使用的存放血液的迷你管沒有被批準過。之後他們開始接受醫療保險和補助服務中心的審計。

紐約沒有測試站,我沒法馬上有機會去自己試試看。不過點評網站Yelp上,Theranos在Palo Alto的試驗站得了3.5顆星(5星滿分),9個留言中看到,一人抱怨不準確,一人抱怨還和原來抽血一樣,兩人抱怨有疼痛和創傷。

我們需要一個怎樣的答案?

Theranos很快回應,認為輿論證據不準確,只是用個別非核心人員的觀點,同時記者本人沒有做過Theranos的實驗,同時公司已經提供了上千頁的資料。伊麗莎白・福爾摩斯也在通過媒體回擊,表示這是行業競爭對手在進行不正當的競爭,用沒有全面證據的輿論對她和Theranos做打擊。但是依然沒人出來說,他們到底能做多少測試,有多少顯示證據,對準確性做解釋。

可能伊麗莎白・福爾摩斯說的有道理,但可能對於公眾,更大問題是,今天的企業,難道透明度不是一個同樣重要的生存指標?特別在醫藥行業,給出科學證據,保護和證明患者的安全和結果準確,更是核心。Elon Musk等科技界的巨頭都接二連三公布自己專利技術的今天,越來越多人相信,對自己商業機密的保護的最好方法不是保密,而是公開,證明自己對技術的先一步控制,也讓自己有行業標準的制定權。所以在這個時候,除了科學證據可能其他都是廢話。

當然這項技術將給人類帶來的好處絕對是不容置疑的。而且行業里在從事這方面研究的也不只是Theranos他們一家, 包括IBM在瑞士的實驗室都多個機構都在進行相關的研究。經驗告訴我們,醫療科學沒有一夜成功的童話,從班廷和貝斯特發現胰島素到屠呦呦發現青蒿素,這些里程碑的成就都是靠無數的鉆研和失敗換來的,我也相信測試的革命需要時間和心血去換取。同樣好的公司也需要千錘百煉,如果Theranos是真金,而現在的質疑風波就應該只是他們改變我們醫療檢驗路上的小小插曲。

作者簡介

陳一佳,80後著名雙語主持人和財經評論員、路透社北美地區唯一華人女主播,紐約三橙傳媒創始人兼 CEO,《創業美國》制片人和主持人。

圖片1


創業者必讀的公關課:如何學老羅講一個牛逼的故事

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0115/153796.shtml

導讀 : 這次不說手機,只說公關。

前段時間老羅的發布會又一次刷爆了朋友圈,似乎主流媒體都非常樂於看到一個個性狂狷的人開始慢慢收斂,盡管過程中老羅多多少少表現出不情願,但大部分人都看的出來,胖子累了。老羅的手機我當然不敢置評,參考王自如,畢竟小命要緊;但是老羅公關方面的可觀賞程度還是不錯的。所以這篇文章,不吹不黑,只是單純地從公關的角度分析,創業者如何像老羅一樣,講好一個引人共鳴的故事。

對於早期創始人來說,公關行為的最高目標就是讓用戶產生“共鳴”,馬雲和李彥宏,草根逆襲和技術精英的故事,哪個更吸引人?所以作為一個初創公司CEO,首先得學會放低身段,融入草根,去分析要公關的用戶角色。

共鳴第一式:分析用戶角色

現在互聯網公司比較流行用戶畫像,比如80後,90後,18~25歲,男性女性等等這些標簽的用戶分類,但是他們真的有效嗎?這其實是一種非常粗淺的用戶分類方法,我們在這里拿小米進行舉例,小米的公關角色分類,其實還是脫胎於MalcolmGladwell的 《引爆點》,引爆點中最有名的理論,就是把傳播角色細分成聯系員、內行和推銷員。這三種屬性我們下面舉例鋪陳說開來。

說一個細分用戶中最經典的案例,小米如何找到第一批幫他們主動傳播的種子用戶的,當年依靠MIUI聚集的一群極客用戶(也就是最早的米粉),憑借著這些發燒友中意見領袖之口完成社會化營銷,小米的口號早期為什麽被定義為“為發燒而生”?這其實是一個非常適合最早一批使用小米的用戶的口號,帶有輕微極客屬性( “內行” 和“推銷員”),而在另一面,通過社交工具和線下圈子(“聯系員”),小白用戶看到的是一個被 “論壇大神”推薦的超高性價比機型,以及“吊絲”文化帶給他們的親切感,這一切後來被寫成了那本有名的《參與感》當中,當做教材向外推銷,但《參與感》還是脫胎於《引爆點》。

之所以拿小米舉例是因為雷軍這塊做的更好,其實老羅也一直想走小米這條路,但是又放不下身段,老羅的象征符號造成了,不會有羅粉之外的人去選擇偏冷門的錘子手機。所以我們在去年看到了相應的調整,比如推出入門機堅果的誕生就顯得意義重大,這表明了錘子也想擴大目標人群,從原本的偏文藝青中年人群到新機的年輕學生,其實老羅更擅長的還是講故事。

共鳴第二式:講好一個故事

在國內的創業者當中,羅永浩講故事的能力絕對能夠排到前三,從《一個理想主義者的創業故事》這樣的演講,到《我的奮鬥》 《生命不息、折騰不止》這樣的書籍出版,老羅把一個小鎮青年的逆襲故事說了無數遍。而我們要做的,就是通過剖析這個故事,去發掘一個創始人應該如何公關自己。

一直以來,一個好的創業故事都應該遵循下面這三項原則:

1.從低起點開始奮鬥

2.具有與眾不同的經歷與個性

3.保持與觀眾的共同點

為什麽奮鬥的起點要低呢?還是回到我們第一個原則,分析用戶哪里,可以想見一下,我們的朋友圈里,熱衷於轉發馬雲語錄,和淘寶十八羅漢創業故事的,都是怎樣的一群人,呵呵,不用我多說了吧,就是這些愛轉發,想逆襲,愛用別人的雞湯故事激勵自己,沒事給自己貼一個正能量標簽又有點LOW的人,但恰恰目前國內網民的主體就就是他們,對他們來說,馬雲和李彥宏哪個的創業故事他們更感興趣?技術精英型的創業者離他們太遠,他們最喜歡草根逆襲型的創業者。因為一個典型的邏輯就是:你看那誰誰誰,之前也是一個吊絲,還不愛讀書,現在不也混出來了麽,誰說我不行?創業故事中奮鬥者的起點越低,給傳播者意淫的空間就越大,不過這里插一點題外話,不要被馬雲和老羅騙了,這兩個家夥的起點可一點都不吊絲。

2

非常讓人沮喪的是,我們身邊的大部分人其實都是平凡人。大部分人認為自己受制於環境,想努力掙脫又缺乏勇氣,但即使這樣,他們還是熱衷於看到別人不平凡的經歷。在所有的創業故事中,創始人都把自己說成一副天生反骨,上天攬月下海捉鱉的不安分的樣子。

創業者應該深知,很多人每天都在理想和現實之中矛盾與掙紮,我要不要辭掉國企公務員呢?我要不要離開高管職位去創業呢?而在這理想和現實之中,可就大有文章可做了。

1.天生不安分的屌絲青年

2.潦倒叛逆的青少年時代,被主流社會文化價值所不容(這里有點過激了)

3.一朝悟道,開始發奮努力(比如無業遊民羅永浩開始學英語了)

4.通過一場長期的職業學習和沈澱,開始有更高的升維追求(離開新東方)

5.掙紮很久後決定創業,隨之而來的一定是困難

6.克服困難,取得小成就,迎接下一站(抱歉,這一點目前羅永浩們還沒做到)

7.人生巔峰,IPO納斯達克和白富美們都在等著你(參考劉強東)

事實上對於大多數人來說,能滿足前面三點,人生就會有所小城,滿足五點你就是下一個老羅,而滿足全部七點,恭喜,你成了下一個劉強東或者馬雲。所以即使一個公司創始人已經達到了第七點,但在諸如演講這樣的公開場合,永遠不能放棄前三點,因為創始人時刻需要保持與傳播者的共同點。、

共鳴第三式:背上十字架,放大危機與磨難

所有的成功學都必須遵循一個原則,那就是:沒有人能隨隨便便成功,所以在中國,如果有人通過買彩票獲得了千萬巨款,那麽領獎時總得帶面具,原因之一是因為沒臉見人啊,誰讓你這麽容易就有錢的,你這不是拉仇恨嗎?

網上有個流傳很久的叫《書生馬雲》的視頻,是馬雲當年去體制內跑業務拉贊助被拒絕的片段,這段經歷後來被馬雲稱之為在北京碰壁的歲月,據說那時的馬雲曾經在末班公交上看著窗外呢喃:北京你為什麽這樣對我。至於老羅口中的磨難,那就更多了,從苦讀英語,到不被新東方老俞待見,再到不溫不火的創業,一直到錘子時期,什麽產能問題,受人質疑(王自如事件),代工廠倒閉,其悲壯程度簡直離“創業未半而中道崩殂”只有一步之遙了,讓我們看看他是怎麽做的。

1.背上十字架

2.制造對立的聲音

3.傳播情緒:激發好奇心,從失望到希望

一直以來,老羅是一個喜歡主動給自己背一大堆十字架的人,這一點就不贅述了,都有點審美疲勞了,說說如何制造對立的聲音,大家都還記得,2014年優酷直播的羅永浩約戰王自如事件吧。這件事有沒有雙簧我們真的說不清楚,在這里舍予兄作為一個專欄作家是不能隨便去臆測別人的居心的,但我要說一個事實,在約架前,從兩人的微博互動上看,羅永浩和王自如有過一些私交,雖然事後羅永浩“澄清”了,約架之後,羅永浩的百度指數翻了16倍,王自如火了,優酷的PV在那段時間也翻了幾倍,現在看來,這是一個三贏局面,所以這事你們懂得。

至於在傳播情緒上,羅永浩更是其中的高手,如果把2015年堅果手機發布會的全程看完,你可以細細琢磨老羅的每一處停頓和小哽咽,那一場發布會延時了50分鐘,事後錘子公布說是因為幻燈片消失了。第二天相必很多人都在朋友圈看到了那篇著名的文章《錘子堅果手機發布會推遲的40分鐘發生了什麽》順便炒紅了老羅團隊里的許岑。

整個過程比較熟稔地激發了好奇心,讓旁觀者和傳播人經理了從失望到希望,當然老羅可以跳出來說一切都是意外,絕對不是刻意為之,但是作為一個在書里說自己當年上臺講課前會把錄音反複聽上幾十遍來調整準備的資深教師,上臺前弄丟教案這種事嘛…

共鳴第四式:推團隊,你不是一個人在戰鬥

永遠記住,在外界看來,團隊和企業文化是一脈相承的。

中國人有兩個特定的社會情結在這里必須提一下,一個是較為重視出身,還有一個就是三人成眾,可能是看到了古典小說,三國演義或者水滸之類的故事套路都是,作為老大有幾個靠得住的兄弟一起創業,大碗喝酒大塊吃肉,多有情懷的一件事情啊,要知道兄弟義氣的約束能力是非常強的,要不為什麽黑幫喜歡用呢。不過兄弟們既然幫著老大打天下,那麽有機會當然也很想對外表現一把了,所以作為創始人要進行對外公關的時候,適當推一推團隊很有必要。

我們假設這是一家初創公司,創業早期要建立快速受認可的公司文化是相當困難的,這時往往可以借助團隊原先的出身推銷文化,例如比較常見的“XX系創業團隊”。比較容易給公司早期定一個調性向外界傳達:“我們是一群怎樣的人。”同時,如果團隊成員來自知名互聯網公司,那麽無論是對於用戶還是投資人,都有一定的背書作用。

但是,如果公司發展時間不長,團隊成員尚不穩定,那麽在推廣自己的團隊時,切記點到即止,不要具體到某個合夥人或者技術大牛,不然就嘿嘿,剛剛讓手下一哥們小露一臉,對方就被人挖走了。

這一點對於老羅來說倒不是大問題,因為他的團隊成員都有粉絲屬性,另外老羅自己又幹過傳銷上過講臺,洗腦畫餅一套非常擅長。所以可以看到老羅作為創始人其實還是比較重視推廣自己的團隊的。朱蕭木、錢晨、李劍葉,包括許岑都經常被他拿出來說,有機會還讓團隊成員作為票友上個發布會什麽的。這一切都是傳達一種信號,我是一個有情懷的人,我的團隊是一支有情懷的團隊,這是一個靠情懷編織的感染圈,並且靠著粉絲文化向外擴散。

用戶共鳴——切記不能自嗨

按照武俠小說的說法,以上介紹的只是武功招式,但是越高深的武功越需要相應的內功心學來化解,不然一不小心,練偏了真氣亂竄就很容易走火入魔,對於創業者來說,公關推廣中最應提防的心魔莫過於創始人開始自嗨。

對於初創公司創始人來說,因為知名度還遠遠及不上前輩大佬,所以在公關對話時,千萬不能以自我為中心,所有人都厭惡高調自大,或者宣稱自己占用了很多資源的人,因為這會引起人類本性中的一個反應機制,比如動物在被侵犯的時候,會炸毛來擴張自己的體積,這是一種沖突前信號,回歸到人身上,如果創業者有高調的自吹自擂行為,就會讓觀者覺得本能的不適應。比如2015年比較知名的一個案例,當時宣稱要做中國的特斯拉的黃修源,因為創業早期一場自嗨的發布會,再加上不踏實的作風被人扒皮,很快引來了媒體群起攻之,最近又被傳言散夥,這是一個非常典型因為自嗨引起媒體和公眾反感的創業者。

老羅早期也犯渾自嗨過,但是老羅比較雞賊的地方是,他有時知道自己並不是主角,那些粉絲和傳播者才是主角,老羅一直在強調,他的粉絲是與眾不同的,是 “有思想的年輕人”。這一切都是為了讓他的粉絲,形成一種“主人翁意識”,盡管這些年輕人也許因為個性棱角正在社會上處處碰壁,在這里老羅表現的很雞賊,他刻意去淡化了自己“創業者”的身份,更多時候向用戶扮演的角色是一個價值觀輸出的“導師”,從而贏得用戶的共鳴。

在這里不妨把所有潛在用戶都想象成伸手黨,對他們來說,創業者首先要給予他們例如心態指導、價值觀信心、或者思路工具。完成了這一步,我們才能考慮用戶是不是真的會購買產品,或者成為這個品牌的粉絲,積極的去進行傳播。這就是CEO們的“共鳴型”公關。


除了AlphaGo,谷歌還有哪些牛逼哄哄的黑科技

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0313/154668.shtml

導讀 : 谷歌的利潤年增速一直在10%-20%之間,這一增速並不出彩,但是谷歌的估值卻從04年上市以來上漲14倍。

昨天下午

人類代表李世石總比分0-3輸給了阿爾法狗

“人機世紀大戰”以人類完敗而告終



 

昨天也是世石歐巴結婚十周年紀念日

讓這場失敗更顯悲壯

鏟叔也很受傷

(這三天白特麽懷挺了)

 

 

媒體給這次人機大戰一個特別燃的口號

“方寸之間,世紀之戰”

其實回顧人機之間的“恩怨”

真的可以推到上個世紀



 

19年前,來自IBM的“深藍”計算機在國際象棋場上

首次擊敗人類

這成為AI戰勝人類的第一個標誌性事件

但是賽後,IBM宣布“深藍”退役

而今天,來自谷歌的的“阿爾法狗”

再次在圍棋場上戰勝人類

無疑將成為又一個標誌事件

 

 

相隔19年,從象棋到圍棋

“阿爾法狗”要比“深藍”牛多少?

來看一張圖

 

象棋和圍棋的分析對比圖

 

圍棋以變化繁複著稱

棋盤上的可能局面數量達3的361次方

每一個落子後大約有200種可能的走法

而國際象棋只有20種

因此圍棋所有的可能性相加起來

比宇宙中的原子數還要多

 




而能在圍棋場上大展身手

“阿爾法狗”的開發難度不難想見

但如此高難度的黑科技

只是谷歌眾多黑科技中的一小部分

今天鏟叔就帶大家來看看

你谷那些牛逼哄哄的黑科技

 

 一、可以“重新站起來”的機器人


Atlas(阿特拉斯)機器人來自Google 旗下

一個軍用機器人公司波士頓動力(Boston Dynamics)

今年2月底新機器人發布

一些更牛的技能上線:

抗打擊、做家務、金雞獨立



 

這些他被虐的圖片

來自他的發明者——BD項目組的科學家

平衡感驚人的Atlas

必將開啟機器人的一個新時代


 

 

 


二、可以讓“全世界”連網的熱氣球

Project Loon氣球項目

來自Google最神秘的部門Google X

該項目在2013年推出

谷歌希望通過熱它讓網絡覆蓋到任何地方

而其最具價值的應用場景是

天災過後為災民提供網絡支持


三、可以“獨自上路”的無人駕駛汽車

Teller算得上是Google X實驗室最知名的作品

在2012年,開發者便宣布該項目成功

因為那時的“小汽車”已在路上獨自行駛上百萬公里

沒有發生一起事故



 

但是就在2月14日

無人駕駛汽車在加州山與一輛公交車發生碰擦

谷歌公開表示

這次事故無人駕駛汽車需要承擔一定的責任




這是谷歌無人駕駛汽車

首次發生需要擔責的事故

而這次事故可能給無人駕駛技術帶來負面影響

四、可以“自己送貨”的無人駕駛飛機

Project Wing的開發目的是

通過無人駕駛飛機取代人工郵差

谷歌已經在2014年遞交的專利申請

根據專利中的描述

這個無人駕駛飛機等的工作方式如下:

無人機用絞盤將包裹傳遞至地面中的微型機器人

這些機器人再將包裹運送到一個安全的目的地

五、可以實現空氣打字的

 近日一位工程師亞歷克斯•布拉沃(Alex Bravo)

公布了一段視頻

演示了利用Project Soli傳感技術

在手機上實現空氣打字

視頻中可以看到他在空中揮動手指

便可以實現快速的字符輸入

而整個過程並不需要接觸屏幕

他將這種利用Project Soli原型設備稱為“Twiddle”



 

谷歌的Project Soli是其正在研發中的

用於可穿戴設備的手勢操作感應技術

自去年Google I/O 2015現場公布了Project Soli

我們第一次真切的看到技術原型機


-----------我是阿爾法狗雇來的分割線-----------


其實我們並不懼怕贏了人類的“阿爾法狗”

我們應該恐懼的是AI機器人背後

孜孜不倦追求高科技的谷歌


有人說

谷歌是一家只有10%的人在賺錢

其余90%的人都在“胡思亂想”的公司




谷歌的利潤年增速一直在10%-20%之間

這一增速並不出彩

但是谷歌的估值卻從04年上市以來

上漲14倍

美國人從不吝嗇給谷歌高估值

因為全世界都知道

谷歌的“異想天開”

在推動人類的進步




前幾天

有人在微博上開玩笑

“谷歌搞了個AI,百度搞了外賣

笑過之後

我們應該陷入反思

何為偉大公司的意義?

鏟叔想說

偉大的公司應該長這樣!

 


一個人建網站賣了5.75億美元,12年從未融資一直盈利,這個程序猿好牛逼!

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0331/154981.shtml

導讀 : 一個人默默地學編程,一個人默默地建網站,一個人默默地賺大錢,這個程序猿簡直就是一個人創業的的楷模。

1

程序猿牛逼起來

好嚇人

今天跟大家講一個

程序猿逆襲的故事

主角是一個"躺"在家里賺錢的男人

他叫Markus Find

2

故事要追溯到遙遠的2003年

那一年

這哥們24歲

還是萬千程序猿大軍中

無比普通的一員

3

但屌絲逆襲就在這個時候悄悄開始

他在無意中get了一個新技能

全新的計算機語言——ASP.NET

4

為了給別人演示這項新修煉的裝逼技能

也為了讓自己以後跳槽工資翻番

他用兩個星期的時間

隨手寫了一個網站

網站叫Plenty of Fish(簡稱:POF)

功能是“幫單身狗找對象”

(類似我們的世紀佳緣)

5

但讓人意想不到的是

這個只是為了給自己簡歷加分的網站

卻意外的迎來了註冊用戶

Markus隱約覺得

這網站的前景可期

6

接下來的幾個月

POF每天的訪客都在幾百人以上

註冊用戶也保持穩定增長

他也每天拿出足夠的時間

用來優化自己的網站

更重要的是

他迅速找到了讓流量變現的方式

——在自己的網站上掛出了谷歌的廣告

7

網站成立的第二個月

廣告就為他帶來了上千美元的收入

他信心滿滿的給自己

設定了一個奮鬥目標

 

等到網站每個月能賺 4000美元

老子就辭了工作

用網站的廣告費

讓自己從屌絲變成高富帥


不到一年

他的目標就!實!現!了!


2003年6月,廣告收入7.6美元

2003年7月,廣告收入1700多美元

2004年2月,廣告收入已經到了12000多美元

2004年6月,廣告收入突破了5萬美元

2005年4月,廣告收入突破10萬美元


POF在他的維護下

迎來越來越多的註冊用戶

最終在單身狗圈子

火的一塌糊塗!

而他自己也靠著廣告賺的盆滿缽滿

8

2006年6月他貼出了一張來自谷歌的支票

這個月他的廣告月收入已經到了90萬美元

相當於平均每天賺3萬美元

但相比如此高的回報

他的工作量稍顯敷衍

 

每周工作10小時

每天只幹2小時

(加班狗哭暈在廁所)

9

而且更讓人無法相信的是

這個時候的POF

仍舊只有他一個人在運作

但他的競爭對手們

至少要幾百名員工再配幾百臺服務器

而直到2007年

Markus才有了第一個員工

10

逐漸的

投資人盯上了POF這塊滾燙的山芋

但Markus對所有投資人的態度都是

 

我真的不需要風險投資

我也不知道拿了錢去幹嗎

畢竟,我現在每年已經賺幾千萬美元了


有人問他

工作時你覺得什麽最有意思

 

去銀行

把谷歌廣告給我開的

面額100萬的支票存進去

(真是一個愛錢的boy)

11

來自谷歌的支票明細 

到了2015年

POF已經擁有

 

9000萬註冊用戶

360萬活躍用戶

每月25億的瀏覽量

12

2015年7月14日

POF以5.75億美元的價格

被Match Group收購

36歲的Markus

也憑借這自己對公司100%的持股比例

“獨吞”這筆巨款


一個人默默地學編程

一個人默默地建網站

一個人默默地賺大錢

13

這個程序猿

簡直就是一個人創業的的楷模


一位牛逼的設計師逆襲之路,3000萬人都在玩,8年從未融資一直盈利

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0402/155018.shtml

導讀 : 設計師逆襲後,真的很牛逼。


設計師逆襲後

真的很牛逼

 

今兒黑馬哥給大家講一個

80後設計師的故事


主角是一個靠“牌”掙錢的男人

他叫黃愷

 

故事還要從

他上初三時說起

 

那時

他迷上了漫畫《遊戲王》

這部漫畫讓他深受觸動

他便仿照遊戲王畫了1000多張卡片




“其實沒什麽技術含量,只需要一點點耐心就可以了,畫畫的功夫可能就是那時候練出來的”。

 

因為興趣愛好

他報考的大學專業是

遊戲設計

 



而這位80後設計師逆襲的故事

還要從2008年說起

 

那時

這哥們兒22歲

還是一名無比普通的

遊戲設計師


在念大學時

掛過科、失過戀

他設計了風靡全國的桌遊

三國殺

 

他的逆襲之路

就此開始




他在大二

通過網絡了解得知

很多國外的遊戲

第一次知道做桌遊的世界

如此之大

 

由於他本身學的是遊戲設計

所以很快Get到了這項技能

並發揮了出來




此時

恰巧國內非常流行

“殺人遊戲”

 

這哥們心想

能不能設計一款“不插電”的遊戲

還能增進人們之間的情感

 

三國殺的命名

是因為黃愷喜歡三國故事

他覺得這是一個好題材




三國殺基本從三國故事中找靈感

人物技能都與三國的人物有淵源

 

有些是為了遊戲功能而增加

有些有是根據人物事跡發掘

比如諸葛亮的“觀星”、“空城”

張飛的“咆哮”等。  

 

這款遊戲有很多是黃愷親自畫的

很多玩家可能並不會註意




“喜歡三國殺的人不是因為遊戲設計有多厲害或者這個畫有多牛,甚至只是因為有很多朋友可以和他一起玩才喜歡這個遊戲。”

 

三國殺的初本制作

僅用了一個晚上

 

借用“三國無雙”的圖片

根據三國人物性格

重新制定了一種玩法

並不斷叠代更新

 

2008年

黃愷大四

第一套手繪版三國殺

設計出爐




最初只是放到網上去賣

只是掙點零花錢

沒想到越來越火

最後擴大到各大高校

 

“三國殺淘寶店的最佳客戶就是杜彬。”

 

黃愷回憶

這樣的場景是無法想象

但他的直覺是

一定會有更多人愛上它

創業之路就此啟程

 

他和搭檔杜彬

可以說搭配的很默契

都是初次創業

在創業中也遇到了很多




“不要和最好的朋友一起開公司”


黃愷覺得這句話有些道理

但他和杜彬只算工作上的夥伴

因為都對桌遊有著共鳴

 

“躺在床上大腦供血量多一些。”

“其實桌遊最主要的標準就是能玩。”

 

黃愷現任公司的

創意總監

但也有遇到壓力的時候

 

他帶著設計師們

在開發新桌遊的路上奔波




2011年

當初只有3個人

僅有5萬元的公司

躍升到百人千萬元的規模

甚至一年賣出200多萬

三國殺紙牌

 

當前

桌遊三國殺

覆蓋3000萬人群體

實體牌售出400多萬

 

並於2013年躋身

《福布斯》推出的

中國30位30歲以下創業者名單

位居第八位


他的目標是將三國殺推向世界


 

一個人的想法

兩個人的付出

一群人的夢想

 

這便是一位80後設計師逆襲的故事

也是一位普通創業者奮鬥故事

 


“不要說中國媒體了,中國網民好牛逼啊” 從昨夜到今晨,女生彎彎與本報記者談和頤酒店遇襲事件

來源: http://www.infzm.com/content/116319

4月6日深夜,彎彎向南方周末記者詳述了4月3日夜間在北京望京798和頤酒店走廊遭陌生男子拖拽劫持的經歷。4月6日下午,和頤酒店出面道歉並承諾整改,但未給記者任何提問機會就匆匆離去。(視覺中國/圖)

冷漠、憤怒、投訴無門,“並不是說有什麽特別的地方,它就這樣真實發生在身邊,特別能引起共鳴。”

緊包至頸部的紅色上衣,外套鏤空的毛衫,黑色牛仔褲,一雙黑色矮幫皮靴,右手中指的戒指,左手一只剔透無瑕的翡翠手鐲,挑染的披肩長發,身處輿論中心的“彎彎_2016”,4月6日深夜,在浙江廣電集團一間請“朋友”借來的電臺直播室里,接受了南方周末記者的采訪。

臉圍藍白格子口罩,黑色圓帽緊緊下壓,她試圖努力避免臉面暴露於媒體。但微微露出的眉眼,依然能看出是位雙眼皮的清秀女生。

這位自稱家在浙江的女生,於身份、職業、年齡、籍貫等信息,充滿了警惕。“我不想別人關心我本人,我只是想讓大家多關註這件事。”她的回答看起來訓練有素,頗像有經驗的人士。

電話太多了,她說,光今天早上從全國打來、未接的媒體電話都已達三四百個。

理性、克制,條理清晰,一切看起來都在她意料之中。但她說自己,已連續幾天,吃不下飯,睡不著覺,接下來可能會尋求心理醫生的幫助。

除了早前接受過《新京報》的電話采訪,她表示不再接聽媒體電話。在南方周末記者采訪間隙,她看完如家集團的新聞發布會,還抽空在微博發布了提前準備的聲明:“現在,我決定只接受央視新聞、南方周末和都市快報的采訪”。

“這不是個人的問題,是為了如家集團旗下酒店所有顧客安全著想。”她在采訪時反複強調。

2016年4月6日,一名女大學生到事發的和頤酒店前舉牌聲援。(CFP/圖)

“我要幫你上頭條”

有關事情的經過,她的微博和視頻已呈現得太多。但回憶起事件時,她依然心有余悸。

4月1日,她入住和頤。至4月3日事發,她已在如家集團旗下的和頤酒店住了兩晚。“每天出去吃飯、喝茶,都會在九十點鐘回賓館。”

每天回來,她房間的地上都會收到大堆招嫖卡片。清潔工收拾幹凈後,第二天回來又恢複原樣。周而複始,直到第三天晚上。

當天晚上10點50分左右,她回到賓館進了電梯,才遇上了差點被拖離現場、面臨危險的駭人之事。

“那個男的就是針對我的。”事後,她陪同警方調看視頻,發現男子曾在附近徘徊,下樓後一度在門外,直到自己上樓,他才緊接著跟進去。“我沒見過這人,也不知道他是幹嘛的。”她說。至於更多的細節,她的長微博和視頻都能看到。

在掙紮和擺脫險境後,她當時報了警。錄完筆錄,已是淩晨兩點。

4月4日,她本訂了下午4點半的機票回杭州,但還是回到酒店耗著。然而整整一天,直到航班快要延誤,依然沒能得到任何回複。

“太氣憤了。”她說。當天淩晨報警後退房,酒店就沒打過電話,也沒問怎麽解決住宿。投訴攜程,受理了,沒有回複;找了當地派出所,警方說受理警察周四才上班;投訴酒店,酒店也置之不理。

4月4日傍晚,回到杭州。憤憤不平的她,決定將自己和派出所民警在現場翻看監控的視頻,放到微博上。

“我不想影響自己的生活,為此專門註冊了個新號。”她說。4月4日晚上,借助朋友們的轉發,微博轉發量達到了數百,但並未得到公眾的大規模關註。看看效果不大,她又熬夜寫了長微博。並@了北京警方官微“平安北京”和各大媒體的官微。

她承認,在寫長微博時,也刻意抓取了幾個媒體會比較容易關註的點,同時請教了在媒體的朋友,並刻意制作了一些吸引人的標簽。“我是做互聯網的,常刷微博的人,很明白怎麽做。”

這一次,她得到了回應。在@了“平安北京”和諸多媒體後,達到幾百轉發的微博,引起了“平安北京”的註意。4月5日下午1點33分,她接到了“平安北京”的私信,“你好,這件事具體發生在什麽時間,您有沒有報警?哪家派出所接的案?”4月6日下午,她再次接到了北京警方的電話詢問,“他們對案情做了更進一步的了解”。

此時微博上的轉發已持續發酵。爆發是在4月6日的早上。早上醒來,她發現自己已經上了微博頭條熱點。

微博上有網友給她私信,“要幫我充值,自發去推。”“他們說太可怕了,怎麽會發生這種事情,我要幫你上頭條。”

這並不是什麽陰謀論。她反思說,因為這件事情,大家特別感同身受。冷漠、憤怒、投訴無門,“並不是說有什麽特別的地方,它就這樣真實發生在身邊,特別能引起共鳴。”“不要說中國媒體了,中國網民好牛逼啊。”她如此感嘆道。

“難道美麗也是罪嗎”

4月6日淩晨2點43分,她接到了如家公關的電話。“不管我睡不睡覺,把我叫起來。我接了電話。說現在要休息,明天早上再說”。

早上7點不到,電話又來了。“她根本不關心我休不休息,根本沒當我是個受害者。”她說,因為身邊沒有錄音設備,無法保存證據。直到早上10點多找到錄音設備,才通了個電話。

“這時候態度很好。我就提出來四個條件(見微博),也不是很過分吧。她說沒有問題,盡量晚上8點之前給你一個合理的回複。請你配合我們發一個公告。我說沒辦法的。你微博上可以提前私信給我看一下。我們只是就處理方式達成了一致,並沒有就結果達成一致,外界有很多誤解。”

“結果,她也沒告訴我。早上10點多就有消息說會有發布會。下午3點多開始看直播。我就一直笑。她們還在微博上給我私信,跟我確認公關稿的內容,但我沒接受。”

“我對公告意見很大。”她說,除了公告中的事實出入。公告的理念,作為年輕人,她也無法接受。如家說,會保證每一個客戶的利益,但“我希望他保證每一個顧客的安全,而不是利益”。“我最關心的是以後的管理,會否做一個相應的預案”。

“還好從頭到尾,我沒有提過任何經濟要求。”她說,“我只想得到一個交代,我又不缺錢。”

“我希望,不管是在什麽場合,什麽樣的人、年齡、性別、身材,只要有暴力威脅,就應該去解救他。這不應該跟性別、年齡、職業有關系。”“難道年輕、美麗,也是罪嗎?”

4月6日下午,北京警方打來電話,向她再度詢問案情,問了更多的細節,“他們說市里很關註”。

但是,“我只是希望促進這件事情盡快解決。希望警方趕緊破案。”為此,她接下來也不排除尋求法律幫助的可能。“也許會是一元訴訟。”她說。至於如家集團,6日晚上,“彎彎”繼續嘲笑地看著枯燥的直播。


年輕人,你看過《新聞聯播》麽?這才是牛逼的IP!

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0428/155477.shtml

年輕人,你看過《新聞聯播》麽?這才是牛逼的IP!
IDG VIEW IDG VIEW

年輕人,你看過《新聞聯播》麽?這才是牛逼的IP!

從今年大趨勢來看,有一個現象就是巨頭都在強烈自己的泛娛樂化。

現在IP真是太火了。

誰都說自己是個IP,黃燜雞米飯恐怕馬上也要變成IP了。所以珍惜它還不是IP的日子吧,說不定哪天就漲價了。

可是,到底什麽是IP?什麽樣的IP才是好IP?值得投資的IP又長什麽樣?

這些問題,IDG資本副總裁童晨已經在“2016「IDG VIEW」大會”上給出了他的答案。

泛娛樂是IDG資本今年看好的TMT行業三大方向之一,以下內容來自大會泛娛樂圓桌討論——“娛樂至死”,娛樂致富。圓桌後是IDG資本副總裁童晨對於泛娛樂行業的投資解讀,別急,往下拉。

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圓桌主持:

IDG資本 副總裁  童晨(最右)

圓桌嘉賓:

金剛文化 CEO  銅雀叔叔(左)

Faceu CEO  郭列(中)

Insta360 CEO 劉靖康(右)

金剛文化 CEO 銅雀叔叔:

我叫林瑞,之前做的一個公司叫鼓山文化,公司簽下了七成微博大號段子手,做到微博經紀行業第一。後來我發現人們除了短內容之外還有很多無聊的時間,所以現在的新公司“金剛文化”開始做長內容。

Faceu CEO 郭列:

我們之前做的產品叫“臉萌”,現在在做“Faceu”,是一個針對年輕用戶的圖片和短視頻聊天社交app,目標是做到下一個QQ。

Insta360 CEO 劉靖康:

我們是一個針對行業用戶以及普通用戶,提供硬件設備拍攝360度全景內容及VR內容的公司。

IDG資本 副總裁 童晨:

銅雀叔叔是做新媒體、新內容的;Faceu在探索新型的社交方式;Insta360是在VR和AR領域非常前列的一家公司。今年各位也都是剛剛融資成功,都是各自領域里風口浪尖的公司,你們覺得今年各自行業當中最大的變化和機會分別是什麽?

銅雀叔叔:

內容來說,流量已經說了不算了,反而是口碑和粉絲說了算,對於一個內容來說,“愛得深”比“愛的人多”更重要。我們在幫助《美人魚》做營銷的過程中發現,把大量錢轉到口碑,與人溝通上,效果會比以前好很多。

郭列:

從臉萌到Faceu,我發現到了2015年、2016年,大多數圖片內容不能刺激用戶了,相反一些興起的應用都是偏視頻類的。所以看到一個趨勢就是社交和圖片、視頻的結合越來越好,流媒體偏視頻和短視頻的一些應用越來越成為主流。

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林誌玲在用Faceu

劉靖康:

我們看準今年的三個機會:

第一、分享一個事實,在去年4月份以及去年10月份,Facebook在他們的社交平臺對360度視頻提供了資源,什麽意思?360度視頻如同現在的照片或者小視頻一樣,會成為下一代分享體驗、分享生活的方式。但是目前,市面上沒有一個非常方便拍攝360度的設備,我們的產品是插到手機上拍完就可以分享,所以我們抓住的是這個機會:普通用戶在分享的時候有了一種新的方式,可以說是升級了。

第二、大型活動的直播、新聞、現場,包括紀錄片的傳媒公司拍攝視頻、格式也在升級,這也是機會之一。比如今年兩會很多媒體報道現場就是用的我們的設備。

第三、我們目前的設備是360 video,但是我們還做了360 3D video,就是你左右眼看到的東西不一樣,有立體感。很多人看我們360度的視頻,覺得挺好玩、挺新鮮的,但是從來沒有見過3D的,而且沒有暈眩感。我們正在嘗試跟中國一些秀場合作,以後他們看到的不止是平面,更有層級感。我們做了一個實驗,一個同事戴著VR眼鏡,另外有一個直播相機畫面,我親了一下攝像頭,那個同事叫起來了,感覺真的被我親了一下!

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媒體使用全景VR相機 Insta360 4K beta 報道兩會

童晨:

從今年大趨勢來看,有一個現象就是巨頭都在強烈自己的泛娛樂化。騰訊成立了騰訊影業,阿里也成立了阿里影業,還有像樂視和其他巨頭。你們怎麽看待巨頭進軍泛娛樂?競爭中有什麽樣的機會和挑戰?

郭列:

我是從騰訊出來的,這里可以分享一些:

第一、目前巨頭大部分做的是偏PGC的,還是專業生產內容。但是我們看到用戶創造內容的門檻正變得越來越低,慢慢從PGC,變成UGC更多。所以巨頭在PGC這個模塊,但是創業者更多在UGC這個模塊,這是大家對於內容的理解和方向分工的不同。

第二、我們可以看到巨頭和創業者還是不太一樣。我在騰訊看到很多人都非常懂管理,但是他們不是很懂用戶或者懂產品,年齡也稍微大一點,但是主流泛文化大部分是由年輕人用戶的喜好反驅動的。所以我們看到QQ音樂辦晚會,粉絲們把QQ產品打一星,罵他們,因為QQ音樂把李宇春當成“中國內地最受歡迎的男歌手”,粉絲對明星是非常熱愛的。其實創業公司與大公司之間,他們對於用戶的理解和了解,做產品的方式和認真程度還是不太一樣。

銅雀叔叔:

第一、我們目前做的事兒大佬還看不上。

第二、二流作者在乎流量和錢,一流作者不在乎這些,他們要的是服務。我們抓的是創作這一頭,不是很在乎,他們只是幫助我們提高價格而已。

童晨:

補充一個問題,《美人魚》票房在內地空前成功,創造了33億的票房紀錄,其背後強大的互聯網推手團隊功不可沒,基本做到了零差評。對於95後在互聯網上言論的正向引導、負向引導,你的辦法是?

銅雀叔叔:

我簡單說一些。其實年輕人也好、普通老百姓也好,對內容的理解還是需要一些人來告訴他這個是好還是不好。對95後來說,他們對整個主流媒體越來越不相信,不相信新聞聯播、不相信CCTV,不相信專家學者,他們更相信無數小圈子里他們喜歡的,如果讓這些人和他們去充分溝通,他們願意相信。

說回《美人魚》這個案例,當時我們團隊十幾個人和一千個互聯網上有影響力的人進行了溝通,希望他們喜歡這部電影,讓他們來發表一些證據。這些證據對於年輕人來說,可以很快地複制到朋友圈告訴別人我就是這麽想的,當他看到所有的正面評價都是這樣,就沒有負面產生的可能性。(更多銅雀的精彩分享請戳爆款文章:《不管你是哪種類型的朋友圈,你都是在“曬優越”》

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用最笨最累的方法去做新媒體營銷

劉靖康:

(在跟巨頭競爭這個事上)

第一、我們本質上是做硬件的公司,內容相關的目前還做得比較少,所以我們是做工具,也是VR視頻拍攝產業化的推動者之一。我覺得我們跟所謂互聯網創業公司和巨頭的關系還是有些差別。為什麽這麽講?

互聯網公司有很典型的特點,比如做打車app的,司機越多,可以更好地提供服務,就有乘客,沒有司機就沒有乘客,可以說強者越強,積累一端就能夠迅速起來。騰訊做社交軟件,積累了大量的關系鏈,我的朋友在上面我就用,朋友不用就不用。

回歸到傳統一點的東西。比如說洗發水,不同的品牌“蘿蔔青菜各有所愛”。我們做各種各樣的東西,很難看到一家企業,或者一個品牌像互聯網那樣絕對壟斷。傳統公司有一個道理就是價格區分市場,各自有不同的用戶群體,用戶有不同的喜好,所以巨頭很難在這塊形成壟斷。

第二、360度VR相機來講,目前巨頭是理光,一年是二三十萬臺,但是運動相機整個市場一年在1000萬臺左右,顯然360度VR相機市場遠遠大於運動相機。也就是說在我們和巨頭或者說比較牛逼的公司,在產生非常激烈的競爭之前,整個市場容量還有非常長時間、非常大的增長空間。

我們不怕什麽巨頭,因為本身和巨頭在競爭。

日本理光是1938年成立的,他們看到我們的產品非常喜歡,邀請我們到他們那兒做交流。我們認為傳統產品有很多機會,不用太關註競爭本身,服務好的你的用戶,用戶願意買單,同時把從他們那里獲得的東西用來做更好的產品。我相信有人願意為你買單的公司不會倒下。

第三、巨頭也會做投資。我們B輪的領投方是迅雷,迅雷最大的股東是小米。

對我們來說,巨頭進入市場,有新概念、新玩法,在教育市場方面是有好處的。相當長一段時間里,巨頭進入更多是給創業公司帶來紅利,我不覺得競爭這個事情是1+1=2的東西,而是公司綜合層面的競爭,包括產品、售後體系、市場、銷售渠道等等,它是一個乘法關系。換句話說,巨頭任何一點做得不好,同樣整個做不起來,這一點上大家是平等的。

童晨:

三位都是非常年輕的創業者,前段時間有一些觀點認為年輕創業者會在社會上面臨非常大的挑戰。我想問各位,在過去一年中,你覺得最大的困難和你在今年做現在這個事情的時候,困難是什麽?

銅雀叔叔:

作為一個年輕人還挺難的,你的想法和現在有話語權的年輕人不一樣,我想還是靠時間,把粉絲黏度做好。

郭列:

我明顯感到挖不動人,創業公司現在招人還是挺難的。資本市場不是很好,大公司的人不願意出來,我們這邊遇到的困難更多還是人才上。

劉靖康:

我的觀點和郭列一樣。我們公司原來在南京,2015年3月份全體搬到深圳,為什麽?因為當時開始做硬件,有很多工廠,硬件的配套資源都在深圳。但是一到深圳就傻眼了,我們看得上的人才,基本上騰訊和華為都看上了,挖不動,隨便一個人都五六十萬年薪。以我們之前包括現在,隨便開一個五六十萬年薪還是要想一想。除了錢之外,大家覺得你這個公司的老板這麽年輕,能不能HOLD住那麽多事情,還是有很多質疑,所以我們在這塊遇到非常大的困難。

反過來講,需要一個什麽樣的團隊來做這個事?肯定不全是90後,畢竟我們的事情比較傳統。但是對於90後的老板,如何吸引更多有經驗的人才,或者說大叔進來,你和40歲的大叔共事時會不會有違和感。這些問題都是我們非常大的挑戰。

童晨:泛娛樂的投資邏輯

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IDG資本的泛娛樂投資布局(不完全列舉)

娛樂之變:方式端、內容端 

VC關註變化的行業,大眾的娛樂已迎來消費升級。我們更關註在普適性的趨勢中那些善於抓住變化的創業團隊。關於娛樂變化有兩條主線:一是方式的變化;二是內容的變化

最早我們在考量BiliBili的時候,就是看到了彈幕式的娛樂互動是一種新的方式。移動!移動!移動!重要的事情說三遍。移動給我們帶來很多思考,低門檻、隨時、私密都是我們在移動互聯網背景下考察很多項目的出發點2015年,大屏設備已經非常普及,在大屏低價,4G網速提升,2016年支付普及帶來的方式紅利影響下,點播、打賞、遊戲會變得更牛。從方式端尋找投資機會的角度來看,我的理解是無處不在的屏幕以及不斷發展的光學技術會帶來下一波的方式變革,可能成為下一撥大的機會。

另外一條主線是娛樂內容端的變化。我們有內容的新制作(用手機可以拍視頻,相機的分辨率將越來越高)和新傳播方式(移動端出現新的渠道),這些都會為內容端帶來變化。IP最近被炒的非常熱,不過現在的IP有點“太泛濫”。為什麽叫泛娛樂,其實這個概念全部是由 IP 在當中做串聯。什麽叫做IP?要能夠賣出衍生品,能夠影響大家的三觀,且具有一定的人群發展空間。符合更小眾的IP,投資價值不會太大。我認為一個好的IP一定可以與人有長時間的陪伴,像《新聞聯播》、迪士尼等。

剛剛還提到了移動端的新渠道。新媒體的制作方式,使得那些年輕有才華的制作人原本需要大量的資金才能拍電視劇、電影的,如今在大渠道上也能得到嶄露頭角的機會。現在有了新媒體的制作方式和傳播渠道,對一些年輕的有才華的人可以更好地嶄露頭角。

在內容端還有一個是新的傳播方式。現在 95 後網民已經到了開始裝逼的年齡,裝逼最主要的表現形式就是喜歡在網上表現自己和傳播自己。抓住了這樣一個心理和變化,新一代的平臺會導致新一代的內容生產。 

直播的快感

直播這個概念應該算是2016年瞬間崛起的流量變現模式,究其邏輯,因為直播帶來的裝逼與荷爾蒙的刺激比遊戲更容易獲得快感。在直播這個垂直品類,我們認為可能會有一些平臺產生,先發固然有優勢,但是直播本身還是屬於流量的生意,YY 的直播開始得比其他平臺晚,但是現在YY直播自身收入超過第二名4倍還要多。直播肯定是一種新的社交方式,因為用戶感受從圖片和聲音的朦朧感迅速提升,用時髦的詞叫做“升維打擊”,現在相當於是立體打擊既然所謂的線上 KTV 可以,大賣場、購物方式都會有挺大的機會。

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網紅:真胖還是虛胖?

網紅一定是迅速崛起的一個流量主。我個人認為,沒有“網紅”之前,本來沒有所謂的“一口吃成的胖子”,但現在有了幕後推手,包括買來的流量、社會輿論,可能有一些網紅是有水分的,有一些是真材實料的。所以我們在判斷網紅本身的時候,需要看到底流量來源是什麽情況。歸結起來:本沒有一口吃成的胖子,但是現在的膨化劑比較多,需要看看是真胖還是虛胖。

很多人在討論papi醬的被投資,其實對於網紅的投資和互聯網產品的邏輯本質沒有區別。如果把網紅作為流量主和流量來源,就要去考察起獨特性、流量的擴展性、穩定性、流量變現能力。自己紅和讓別人紅,讓我選肯定是投讓別人紅的。當網紅最終目的實際上是進行觀點輸出,對你想進行影響的人產生影響力。

VR/AR,主機和線下店爆發?

宅男肯定是 VR/AR 第一批的享用者和嘗鮮者。我剛剛從日本動漫展回來,在我觀察秋葉原沒有大家想象的那麽熱,在中國概念是領先的。其實,硬件需要先於內容 Ready,這個周期多長?我根據摩爾定律結合IMAX的成熟路徑猜測,至少需要 5年。極大可能在該領域先爆發的還是主機市場和線下體驗店,因為主機市場最“宅”,改變最容易的人。線下體驗店則非常適合在中國大城市商圈開展。

電競:亞文化有了出頭日

電競發展起來的原因是亞文化變成了主流認同,尤其是80後有了自己的話語權以後。用戶會更加追求體驗升級,包括技術的升級和裝備的升級。這里尤其是認同感帶來的機會,有一個例子是,現在最貴的一個打 LOL 的選手轉會費高達 4000 萬人民幣,基本跟很多體育運動的頂尖選手水平持平甚至超過。

總結一下泛娛樂投資,我們最愛的還是有智慧且有情懷的團隊。泛娛樂創業本身門檻不高,但同時天花板難突破。我們希望看到“新型”的項目,而IDG資本作為有情懷有溫度的VC機構,希望多投有理想有文化的公司。

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牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0715/157448.shtml

牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?
陳維賢 陳維賢

牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?

會溝通的運營才是好運營

一個產品項目團隊通常包括如下幾個工種的成員(具體情況和不同時期人員配置會有增減):產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務、渠道。

在產品開發初期,產品和研發同學會作為主導,讓產品從無到有,並且確保產品按需完成。產品上線後的日常管理和數據指標就會變成由運營來扛,產品的用戶量能夠有幾個“0”就看運營和市場、渠道、商務童鞋能做多少事啦。

在為產品攻城略地的運營過程中,我們會大量收到來自用戶的功能和需求的反饋,有時候為了近一步提升產品數據也會為自己的運營項目提產品叠代需求。這時我們就需要向產品提需求、技術提排期,UI提交互…緊接的就是一場漫長而又不得不做的溝通等待著去面對。

美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析,發現:“智商”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25% ,其余75%決定於良好的人際溝通;另外,哈佛大學就業指導小組調查結果顯示,在500名被解職的男女中,因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。

運營為了讓自己不被解雇,與團隊其他成員是否能夠建立良好的溝通就顯得尤為關鍵。

做過運營的人都知道,在公司里需要我們經常去溝通的人有三種,分別是產品、技術、UI,(少部分的商務、渠道的童鞋),下面進行一一的溝通方式說明,希望對的項目推動溝通有所幫助。

一、運營如何與產品良好的溝通?

自從有了運營和產品兩個崗位之後,他倆關系向來是最微妙的,非常容易產生相互瞧不起對方的情況。如果公司把運營和產品獨立成個部門,分別由不同的領導帶領,估計他倆是各自盯著對方,抓住問題隨時開撕:

在運營來看,產品占用了那麽多的開發資源,大部分時候做出的是粑粑一樣的功能,每次還得幫他們擦屁股,做他們的接盤俠。

在產品看來,運營除了小打小鬧發獎做活動,帶來一波對產品發展並沒什麽卵用的羊毛黨,其他好像也沒什麽大的作用,就不能整點讓我一樣影響產品震驚行業的事情嘛….

運營和產品這樣相互不對眼可能出現的一個問題是,運營的項目推動排不上期,產品的功能沒後續運營管理,甚至連最核心的產品日活數據也都會下降。姑且不論責任究竟出在哪一方,寶貴的時間都耗在了吐槽上,最後誰獲利?

破這種局的解決方法有花錢和不花錢的,如果公司預算允許可以運營團隊招產品經理,產品團隊招運營人員。不想多花錢的話從組織結構上理順,為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制,就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性;(似乎調組織架構並不簡單),要麽咱們運營以身作則好好溝通了哈。

1.同頻道的語言溝通

運營每天比較多的工作是做內容、寫策劃書、寫PPT,產品則做是用戶需求分析、競品的功能分析、需求文檔的撰寫、畫原型圖…..做的工作不同,決定了我們溝通的載體和方式不同。

運營用對的運營和產品做溝通,不能只是拿這一份策劃書就去了,還需要寫一份產品需求文檔(MRD),這是能夠快速讓產品知道我們的需求以及他們需求做什麽的文檔,初次溝通細節並不一定都要標清,但核心功能點的交互需求必須寫明。

2.告知收益,不邀功

運營從細節的優化出發,產品則是做產品層面比較大的叠代。運營和產品的所有工作本質目標都是為了最大化產品的價值,只是手段和思考方式不一樣。

作為運營在跟產品溝通項目的功能需求時,可以明確告知該項目對他現在所負責的產品的收益。產品關心的收益無外乎,自己做的產品有更多人在使用,或者證明自己做的那些功能對產品的核心目標數據有促進作用,例如你的項目直接複用產品團隊的某個功能,然後再立項時直接點名感謝某產品經理的功能支持,估計就會溝通起來順暢些。

3.虛心學習,不情緒

心理學發現,當人們發現領袖出現一點個人主義的苗頭,就會變得冷漠,甚至出現敵對的情緒。相反,藏身幕後、不那麽拋頭露面的領導更會受到普遍的尊重。

《紐約世界報》的創始人和出版人普利策就曾對他的編輯們說,如果在一個緊急時期他所發的命令違背了該報的政策的話,編輯們可以不予理睬。學會謙讓,在人際交往中絕對是“退一步海闊天空”的事。

作為運營我們可以想到各種各樣好玩的創意和點子,產品在邏輯上比較好,對產品的所有數據和接口都比較了解。對於小的項目運營的確是可以獨立完成產品需求文檔的撰寫,但是大的產品叠代需求,最好是虛心學習,不情緒,如果能跟產品一起商量合作的話,估計能夠起到更好的效果,至少是和技術溝通的時候會把所有產品的細節想的更清楚。

4.借力領導,不沖突

有一次自己在深圳做分享,有童鞋問道“運營如何更好的跨部門溝通”?當時我給的建議是“可以先嘗試自己溝通解決,然後如果實在沒辦法解決,為了避免沖突可以發郵件抄送部門領導,然後讓領導幫助推進項目。在貼吧那會,看到有一位銷售,把郵件抄送給了副總裁,然後產品立馬把問題解決了,哈哈!如果你平常人緣好,可能會有另外更好到方式”

為了項目推薦借力領導,需要提前跟領導知會,讓他們來指導你這封郵件要寫哪些內容。運營需要做的就是在與領導進行知會溝通時,告知項目背景、項目收益、項目現狀、目前遇到的需求問題、然後需求優先級排序(哪些功能必須要做,不做就沒辦法完成項目),希望得到產品怎樣的支持。

二、運營如何與設計良好的溝通?

在優化/開發產品的某項功能時,當運營和PM將功能的原型完成之後,就需要UI針對原型上的文字和互動模塊進行視覺的設計了。

對用戶來說,在這個看臉的年代美觀性是決定他們是否會使用這項功能的關鍵;對於運營來說,功能的視覺效果直接影響的是項目數據,因此運營與UI之間的溝通直接決定了功能的質量和項目數據的好壞。

按理說只要把原型圖畫好,然後給到設計師,我們等著出圖收貨就好。但是真實的情況是做項目時在與UI的合作過程中會經常出現以下狀況,不知道你是否有同樣的問題: 

a.UI不在意功能的邏輯,只關註產品的美觀,比如“投票按鈕的旁邊的點贊拇指原本是凸顯這個按鈕表示“支持”,但在UI的說這會讓頁面顯得很擁擠,就直接變成了文字“支持”。

b.UI童鞋設計出的頁面效果,差強人意沒有達到運營預期,得返工修改

c.為了讓功能更有趣,運營和產品經常能夠溝通出新的交互方式,UI童鞋不願意修改,覺得沒那個必要。

d.產品、運營、UI都對頁面的視覺很滿意,但自己的直屬領導覺得不行,需要設計繼續修改。

e.功能的視覺做好了,可功能遲遲不上線,UI童鞋老催進度。

良好的合作是建立在尊重與交流上的,要相信對方的專業水平。UI設計師最怕什麽?

最怕自己設計出來的頁面最後沒上線,等於自己這段工作的價值沒有得到承認,作品又只是躺在磁盤的PSD,本質上他們也是希望能夠讓自己作品讓更多的用戶看到,但是他們需要運營給予更多持續修改的動力。所以,通常情況下,遇到需要修改的時候,運營可以嘗試用下面這些方式規避和做說服溝通。

1.提前參與,有效設計

運營在功能設計的初期就可以讓設計參與進來,在和產品畫原型圖時可以咨詢他們的建議,畢竟人家是專業做設計的,看的交互方式和頁面比我們多,指不定能夠有更好的功能呈現方式。當然,最重要的是設計的提前參與能夠在後續的頁面設計過程中,少花時間去重複解釋原型圖每個按鈕的交互,設計師也更能夠理解每個按鈕放置在運營層面的思考。

2.迂回說服,給予肯定

每一個設計師背後都有一群指點江山的神:“你這樣做不好看,把左上角的字放大,顏色調深,整個風格扁平化不夠”。

沒有人喜歡被否定,如果對於產品視覺設計上有自己的看法那麽最好的溝通方式是“如果把這個按鈕填充成藍色,把頁面色系統一下是不是會看著更舒服,當然這只是我的想法,畢竟我沒有你專業,你可能會有更好的修改方案”。

積極的員工,大家都是在為一個好的結果努力,建立在良好的溝通上一切都是可以商量的,當然前提是不能因為自己的原型失誤導致的頻繁修改。

對於有更好的交互完善修改需求,在提自己的修改需求前可以先對他的作品給予肯定“現在這版設計很好啦,我和產品溝通後覺得,這個按鈕可能變成跳動的球可能會更符合整個頁面的風格哈,不知道你是否也怎麽認為?”

3.群組溝通,進度互通

運營作為功能發起人要確保技術、產品、設計各方信息不通,千萬別成為一個傳話筒疲於奔命了,哪里還有精力去思考完成數據目標的其他事情。群組溝通就是拉一個項目討論組,讓UI設計師跟技術對接頁面圖層分布和切圖邏輯,讓設計師來及時響應技術關於顏色RGB數據。

然後技術也可以第一時間在群組里同步開發進度,設計師也更能夠知道整個項目的開發進度,不至於認為是運營不把它的頁面設計作品擱置了。

三、運營如何與技術良好的溝通?

當UI設計師把頁面制作出來以後,運營需要拿著它和產品童鞋完善的產品需求文檔到技術部門尋求排期。為了不需要天天詢問進度,不需要擔心某個需求無法實現,不需要無休止地重複測試提交 bug,為了項目的順利上線,運營在與技術溝通時需要註意以下問題。

1.充分說明,調動積極性

程序猿都喜歡自嘲為碼農,如果你真把他們當作只負責寫代碼的互聯網農民工,那就悲劇了。技術跟運營不是一個部門,只有合作關系沒有領導被領導的關系,千萬別只是運營單方面壓需求下去,說自己要做某個東西,告訴研發自己要這樣這樣實現,而且必須在指定時間點完成。

為什麽現在越來越多的技術同學能夠轉型做產品經理甚至創業做CEO,因為靠譜的研發有想法有上進心的研發,一定不是機械地只管接活幹活的人。

他們對業務也有自己的理解和想法,有時還能從專業的技術角度給出更好的解決方案。前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈,這個需求的背景,不僅僅是知道我們要做什麽事,更重要的是我們為什麽要做這個事:現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的,我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了?然後從研發的角度,請你看看是不是有其他的隱藏問題?你有沒有更好的解決方案?我們一起再探討。

2.明確需求,別輕易改動

運營的工作廣泛而又瑣碎,很多時候要求「多線程任務並行」,經常要和各種用戶打交道。因此運營的思維是比較發散的,需要具備相當的靈活性,這是運營工作的一大特點,也是在溝通中存在最大的問題。

對功能設計階段添加和修改新的需求,可能還可以溝通,如果在開發階段還對需求有所改動的話,估計和技術的同學友誼的小船離翻不遠了。

所以,明確需求,別輕易改動(錦上添花的需求就等下一版來晚完善吧),給到的技術的開發文檔和頁面最好是最終版的,改動的越大你的項目被其他項目排期擠壓掉的可能性就越大,項目的不能順利落地,估計設計也會跟你急。

3.模塊溝通,讓問題沈澱

技術人員和數據代碼打交代,基本是單進程工作,為了提高單位時間里碼代碼的效率,他們基本上是需要處於“飛行”工作模式,寫到 high 了物我兩忘,完全沈浸在代碼的世界里也是有的。

如果運營隔個幾分鐘就打擾他一下,改個這里,修個那里,問個問題……研發的思路就中斷了,這些單線程的同學們多半會抓狂。所以運營和技術溝通必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求說明和建議統一放到項目管理工具中,如 JIRA 就是一種很常用的工具(在大公司基本上也有自己的開發需求溝通工具),匯總一批需求定期和研發溝通,確定優先級和排期。

如果是緊急的需求,或者重大的 bug 出現(比如用戶無法登錄了),這種可以隨時找研發處理,但是盡量不要零敲碎打地報需求,尤其是不要用即時溝通的方式,比如 qq,電話給研發報需求,容易遺漏,不好統計和反饋,而且也給研發造成打擾。

會溝通的運營才是好運營

溝通的本質是——讓他明白你想要什麽,你明白他想要什麽”,就是在團隊中每個人都在自己工作的前提下主動去了解團隊其他成員的工作內容,不關關跟技術、設計、產品同學,和市場部、渠道部也是多溝通可提前知道能夠幫助自己提升數據的可借力的點。

運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段,只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。但如果總想著利用別人,占點便宜,也許一時可以,長久都是不奏效的。

最好的溝通合作方式:不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已,是讓參與的人有共同的利益,要舍得分享,賞罰分明,產品做得好了,大家都有功勞,該分錢分錢,該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧,時間長了,靠譜的人會願意持續跟你配合,你的口碑和職場信譽也就建立起來了。

運營 團隊 溝通
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用戶愛你,但你能持續牛逼下去嗎?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0815/158142.shtml

用戶愛你,但你能持續牛逼下去嗎?
高榕資本 高榕資本

用戶愛你,但你能持續牛逼下去嗎?

如果創始團隊無法從創業初期就意識到建立一個有效率、可複制、可持續產品管理體系的重要性,他無疑是給自己埋下了一枚炸彈。

文章授權轉載自高榕資本(ID: banyancapital)

太多有潛力的創業公司輸給了成長帶來的巨變。

隨著用戶的增長、團隊規模的擴張,產品本身所面對的內外部變量越來越多、複雜程度越來越高。

如果創始團隊無法從創業初期就意識到建立一個有效率、可複制、可持續產品管理體系的重要性,他無疑是給自己埋下了一枚炸彈。

本文由高榕團隊編譯自First Round Review對Reddit產品副總裁Alex Le 和 Kevin Stewart的深度專訪。

希望在構建產品開發體系這件事上幫到你。高榕團隊用心分享。

早期團隊的第一步往往是讓產品找到第一批種子用戶,讓自己的創業想法獲得第一輪的驗證。

當產品吸引了第一批用戶,獲得一定市場份額的時候,你的公司和產品就進入了“青春期”。

青春期意味著心理和生理的巨變,對於產品而言有以下兩點主要變化:1)你的客戶不再是你自己,你需要更多的數據在初期,你可能在為跟你非常相似的人,或者你很容易理解的人打造產品,但是一旦產品有了市場,你就要服務更多、更泛的人群,而你自己很可能並不能代表這些新客戶的需求和想法。2)用戶的增加讓你獲得產品的測試機會:你有了足夠的用戶來測試產品改進與用戶行為之間的相關性,有更多的數據可以來支持產品優化。

能帶你從0到1的,很可能無法帶你從1到10。

如果沒有認識到這兩點“青春期”變化,公司可能會在一片欣喜中走向失措和失敗。

所以必須有意識的對公司和產品的“青春期”做好應對,並提早對隨後的發展做好成體系的準備。

所謂“做成體系的準備”並不是說提前計算好一切,這是不可能的。

要做成體系的準備,公司需要習慣使用“假設驅動的產品管理(Hypothesis-Driven Product Management)”方法。

產品經理應該提出的問題應該是:“這個功能可能實現多大的產出?”,而不僅僅是“我覺得用戶需要這個功能”。

在Alex和Kevin看來,隨著公司的成熟,主要需要解決以下三個方面的產品開發問題:想法的產生、想法的執行和想法的叠代。 

1、想法的產生基於假設的頭腦風暴

創業公司在發展中的策略要更多的建立在理性分析與驗證上,而非經驗論的主觀猜測。

如果可以盡早建立起一套提出假設的體系,這將會是後期功能開發的基礎,即使公司變得再大,這套體系也能持續發揮作用。 

在產品開發中,可行的創意其實可以在非常有步驟的流程下產生。

首先,不考慮可行性,將任何能想到的點都寫下來;然後,在這個步驟結束後再進行嚴苛的分析。 可以嘗試按以下步驟進行頭腦風暴:

1)列出一個你想要達成的目標列表

2)猜測怎麽樣才會達到這些目標

3)把這些猜測都記錄下來,通過數據和研究篩選出一些靠譜的想法,如果還在早期沒有足夠的數據支撐,可以通過以下定性方法做出理性判斷:

a)通過用戶調查做些定量分析   

b)通過競品分析找出競爭者采取的有效手段,或者改進競品差點成功的手段   

c)采訪那些你心目中的目標用戶,他們目前還沒有開始用你的產品,此時可以研究他們喜歡試用的類似產品,從中歸納總結。

4)通過A/B測試,用定量方式來測試以上篩選出的假設是否成立 在有了假設清單之後,需要確定這些假設的優先級,此時需要問兩個問題:

1)這個假設可能實現的產出有多重要?

2)這個假設的成功概率有多高? 通過以上考慮,你會得到一個經過排序的行動列表。 如果團隊比較小,那麽可以大家一起討論這件事情。如果公司規模已經較大,每個職能團隊都應該可以自行執行這個步驟。

這就進入了下一個話題,“基於目標的賦權”。

2、想法的執行CEO要學會基於目標的賦權

當公司進入一個嶄新的階段時,如果你還不重新思考分工的問題,那就危險了

你不僅需要認真考慮如何分配責任,更需要學會賦權,讓每個團隊自主做事。 很多創業公司到了這個階段之後,還是CEO或產品總監在布置任務,這無法持久。

只有創始人或者CEO不再試圖事事親為,團隊成員才能更好的去解決問題。

我們提倡從產品所需達到的目標著眼來劃分團隊。

以下為幾個組織領域舉例:

1)核心產品:如何讓產品的核心功能更好?

2)註冊體驗:如何吸引更多用戶註冊我們的產品?

3)內容:我們應該向用戶展示什麽內容以及如何展示?

4)渠道:我們如何在產品以外的地方跟我們的客戶溝通?

5)商業化:如何進行商業化來讓我們的產品獲得持續發展? 

從按技術劃分轉變到按目標劃分是很難的,這通常要從上至下,而且需要CEO在很大程度上放權。

CEO應該告知大家任務的優先級,而不是具體的任務,讓團隊對他們各自的領域負責,發揮積極主動性。

同時,他需要關註組織結構,通過搭建組織架構讓一切運作起來。

在以下情況下,公司很可能就需要做出上述改變了:

1)CEO/創始人無法把所有事都考周全,已無法了解日常工作中的方方面面;

2)產品要拓展到其他區域/國家,需要花更多精力去了解客戶需求;

3)每個員工要負責的產品領域太多,工作跨度太大,生產力低下。

 分配職責和賦權時,可以參考以下方法:

1)每一個領域任命一個負責人。負責引導KPI,管理利益相關方(包括高層),溝通變更,一般這樣的角色是產品經理;

2)不同的團隊間盡量降低相互依賴。這樣真正需要的依賴關系可以顯性化、優先化。比如,Reddit在沖刺的時候就會這樣做,這樣大家就知道該怎麽跨團隊溝通和決策;

3)制定季度經營目標,與個人績效目標綁定。這樣創始人/高層就會對這一制度更有信心,員工更加有目標,績效軌跡更清晰;

4)讓創始人/高層制定少數公司級的目標來牽引團隊,並根據優先級配置資源;

5)持續評估體系內的瓶頸桎梏,第一時間解決問題。

3、想法的叠代你的產品需要一個協調員

所謂“想法的叠代”是從產品的整體層面來看的。

隨著公司的成長,會有越來越多的人開始做各種試驗,在公司內部如果沒有很好的溝通機制,那麽每個人都會只盯著自己的目標,而忽略整體產品的發展。 此時你需要一個協調員來統籌全局,這個協調員的職責類似交警。他的工作是追蹤公司上上下下所有正在進行的項目,並且分析項目有效性、項目之間是否有相關性,是否有重疊性,各項目結論是否有相互驗證等等。 具體而言,產品協調員應該著眼於兩件事情:

1)收集各個項目的測試結果並將結果傳達給相關方;

2)引導所有小組在符合公司整體目標的大框架下做功能開發及測試。

CEO可以短暫充當這個角色一段時間,也可以任命一個產品VP來負責。

4、總結構建產品管理體系的三件事

總而言之,在構建產品管理體系時,創始人需要做到三件事:

1)讓頭腦風暴變成有步驟的流程;

2)按照產品目標分解職責,清晰賦權;

3)在整體層面上找到產品協調員。

最後,祝大家都能找到適合自己的產品管理體系。

有效率、可複制、可持續,以及魔鬼在細節里。

用戶 構建產品開發
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