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【薦】書摘|《參與感》——參與感的三三法則:做爆品、做粉絲、做自媒體

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0201/149051.html

黑馬說:周末為大家推薦好書摘,被譽為“營銷內參”、“創業者必看”的《參與感》這本書幹貨料足,本文作者的讀後感是,這不僅是一本營銷工具書,在理論和方法論之外,更多的觀點涉及了創業、做產品時一些最基本的思考邏輯。以下是部分金句摘要,供大家參閱。


\引子:我曾經在朋友圈發過這樣一段話:萬變不離其宗,一直覺得傳播學中的5W理論是一條萬能理論,只要掌握了這個邏輯,剩下的就看基因和造化了。別跟我講什麽產品、銷售、市場、技術......隔行如隔山.....寫代碼我不會,是因為我沒學。就我當初被逼一個星期學會音頻剪輯,一個月學會dreamweaver的經驗來看,工具永遠不構成核心壁壘。

這是我一直想表達的思想:世間萬物,起承轉合,七十二般變化,終究是建立在一個普世基石之上的。我現在還無法用一句話總結這個具有普世意義的邏輯,但已經頗有感受,多少能在自己的人生中實時思已致用。

這本《參與感》,其實涉及的都是最基本的思考邏輯。如果是一個具有廣闊胸懷並善於思考的讀者一定不難活學活用。

摘錄及發散(雙引號部分為原文摘錄/括號部分為自己思考):

一、序言:

1、“創辦小米的時候,我的想法就是,不管公司未來能做多大,我們一定要把小米辦成一個像小餐館一樣,能讓用戶參與進來的公司。老板呢,跟每個來吃飯的客人,都是朋友。這種朋友的方式,才是可以長期持續發展的方式。”

2、“凡事要‘順勢而為’”

二、參與感篇:

1、“金山時期,我們講究‘風暴式營銷’,將就‘海陸空’三軍並進。”.....“比如‘紅色正版風暴’、‘’龍行世紀”、‘秋夜豪情’、等,先把概念做足,再通過市場投放把聲音放大,做成聲勢浩大的營銷事件。”----P4

2、“參與感三三法則/三個戰略:做爆品、做粉絲、做自媒體。三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件。”......“做爆品是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個,要做就要做到這個品類市場第一。”.....“擴散口碑事件,先篩選出第一批對產品最大的認同者,小範圍發酵參與感,把基於互動產生的內容做成話題做成可傳播額時間,讓口碑產生裂變,...”-----P19-20

三、產品篇:

3、“用戶模式大於一切工程模式”-----P25 (看到這里我參與感和我自己邏輯體系里的“榮譽感”“存在感”產生了共鳴。我一直強調要給別人以這兩種感覺,然後通過一種“儀式感”表現出來。為人做事先搞清楚別人的最大訴求,盡可能去滿足他們,然後大家就會以主人翁的姿態為你站臺,這是一種良性循環。當然,如果你懂了這個道理,還想事半功倍的話,就要把麻煩留給自己,把輕松獻給別人。這也就是這本書里寫到的“盡量減少用戶參與成本”。)

4、“用戶體驗就是‘好用好看’。翻譯成設計語言是UI/UE的話題,但是,‘為誰設計’是最重要的先決條件。”-----P35(這里是我開篇引子里寫到的5W理論的一個小的實踐。為誰設計即who,好用好看即how。)

四、品牌篇:

5、“不是劈開腦海,而是潛入大腦。”-----P59(所謂用戶習慣培養一定不是憑空出現的,從恐龍時代到現代社會,每個改變都是有跡可循的,這句話再次印證我的這個思考。由此,想要獨樹一幟務必先要潛入到目標用戶腦袋子,深入“敵人”內部,尋找突破口,爭取一招致命。)

6、“經典品牌定位理論是指開創並主導一個新品類,如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利,首先是‘互聯網手機’這個新品類的勝利。”-----P59

7、“看看在其他領域的品類殺手,把它們曾主打的廣告語仔細研究下,都不是做簡單的營銷而是強化品類的教育。”-----P60(好的廣告我喜歡看,因為他們都會給到你一些啟發。成功的品牌宣傳,從最早的“羊羊羊”到“送禮只送腦白金”.... 能被大家記住並傳播,這背後正反應了用戶的某一種心理,大可把每一個類別找幾個代表,沒準兒哪個就適合自己呢。PS:最近看了Levi's的那個廣告,余文樂做的,從文案到創意都很好,他在傳遞的是這個服裝所代表的生活方式。)

8、“用戶對品牌的真實感很在意。”----P62(如果你不想幹一票走人,千萬不要試圖隱瞞或者誇大產品的實際效果,如果你把消費者當做傻子,最終會發現最傻的是自己。最好的辦法就是老老實實把產品做好,讓用戶在拿到產品的時候有一種物超所值的驚喜。)

9、“傳統行業的品牌路徑是,先砸知名度,再做美譽度,最後是維護忠誠度。互聯網企業由於產品即品牌,所以通常是先做美譽度,然後做知名度。”......“小米做品牌,一開始只專註忠誠度,通過口碑傳播不斷強化這一過程,到了足夠的量級後,我們才投入去做知名度。”-----P65(這條理論也是創業者在跟我尋求市場PR策略時,我著重強調的一部分:創業公司的錢不是自己的,我建議大家把錢花在刀刃上,這樣永遠都會被動。所謂刀刃在B輪之前無疑是產品,品牌主要靠產品本身去建立能夠口耳相傳的知名度,如何不花一分錢讓大家幫你傳播,首批忠實用戶就顯得尤為重要。這也正是小米的品牌策略。)

這里可以多說一點,不管你的產品和創業項目是什麽,我都建議大家先選出幾個你的主打領域,然後每個領域抓幾個有代表的狂熱粉絲代表,建一個小型內測群,給予他們足夠的尊重、話語權和回饋,這也是粉絲經濟一個很好的活學活用,你要相信,在這些人身上花精力、時間和金錢,未來他們會以不知道多少倍的高回報讓你驚喜。

10、“去中心化的互聯網,未來將分化出無數的興趣族群。”-----P70(以興趣為中心聚集的人群遠比以概念、猛砸錢獲得的忠實。前段時間有幸和著迷網的創始人聊天,談到過這個話題,當看到這里的時候,我忍不住給他發了個微信,再次表達我對於這一理念的認同。為什麽人類講圈子?無非就是興趣,誌趣相投才有話聊,你說的東西才能讓一個原本不熟悉的人相信。)

11、“每個產品都需要屬於自己的木盒子,需要找到自己的爆破點。”------P98(差異化營銷是讓別人記住你的最佳捷徑。比如一對雙胞胎,你要想讓別人輕松記住你,最簡單可以把自己頭發染色,當然這是最膚淺的爆破點。不過道理沒差,有了自己的明顯差異化優勢,想不火也難。創業雖然也是千軍萬馬,但他不是標準化流水線,反之,如何迅速找到自己的優勢1、2、3才是秘密武器。)

12、“發布會時長不要超過90分鐘,因為這是聽眾疲勞感的閾值。”------P102(這種常識性的東西看似很細節,其實往往很關鍵。沒辦法總結,全靠自己用心。)

13、“比如花500萬元邀請一位明星代言卻只花了1000萬媒介投放,其實媒介投放資源5倍甚至於10倍於代言費,要不然就是蜻蜓點水,一槍打出在無後招。”-----P105(這也是常識性問題,沒因為一些小錢誤了效果。)

14、“互聯網公關要練不生氣功。”-----P115-117(這幾頁大家務必要重點看一下,我對於無聊吐槽的回應一律是"不反駁、不回應"。人在江湖被說幾句又不會掉肉,除非你擅長雇水軍湊熱鬧,否則不建議摻和進去。中國人向來喜歡湊熱鬧,這是沒有道理可講的,清者自清,如果自己沒問題實在無需這個問題上糾結。)
 

本文作者:sandy( 微信公眾賬號:我是創業者),作者聯系郵箱:3064552115@qq.com

本文不代表本刊觀點與立場。


【人物】王治全打造爆品的3個秘笈和深坑

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0212/149167.html

黑馬說:在剛剛發布的2014年第四季度財報中,百度證明了自己已經是一家真正意義上的移動互聯網公司,其來自移動端的營收占到了全部營收的42%。業界一直懷疑百度在移動端的商業化能力,而百度用數字證明這是一個誤解。這也使它在移動商業化方面,繼續遙遙領先於阿里巴巴、騰訊等中國互聯網幾大巨頭。
 
 
\文/金錯刀

編輯/蒲鴿

 

王治全是電商老兵,庫巴創始人,二次創業殺入家紡電商。原因是因為庫巴轉型綜合電商後,拜訪了N家家紡廠商,發現一個大痛點:利潤虛高、效率極低。王治全則以無甲醛、純棉這兩個點迅速打開市場。

 

王治全創業兩年多的關鍵數據:銷售額近億,90天顧客回購率57%。

 

王治全的一款爆品是240根床品。雙十一當天單品SPU賣出4200套,2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套。

 

王治全總結大樸爆品成功三要素:一是思維改變;二是找到目標用戶;二是走高性價比路線。

 

王治全自曝創業的三個深坑:第一個深坑是:創業團隊經驗豐富不是好事,以PC電商思維要做移動APP。第二個深坑是:用戶定位失誤,早期定位於小資,後來改為年輕媽媽。第三個深坑是:創業組建豪華團隊。

 

可謂字字血淚。

 

王治全還在路上。240根床品的對用戶蠻有沖擊力,廣告中也打出向小米致敬,但距離小米級爆品還有距離,期待王治全的產品級爆發。你對王治全的創業之路還有什麽問題和拷問,歡迎直接留言。也歡迎推薦夠兇猛的爆品案例對象。

 

以下是大樸網創始人王治全對話和口述:

 

互聯網沖擊:既得利益者不願意改變

 

互聯網品牌未對傳統家紡行業造成巨大沖擊,最大困難在於既得利益者不願改變,目前他們總體活得滋潤。

 

2006年我創辦庫巴後,發現電商行業亂象從生,商品價格虛高、銷售效率偏低、供應商罵電商等。我希望創建一個超越品牌的電商平臺,方便用戶購買便宜商品,而且買到真正需要的商品。2011年庫巴轉型綜合類電商後,我拜訪N家家紡廠商,發現家紡行業最大問題是利潤虛高、效率極低,而且沒有領導品牌。

 

2012年我把股份全部賣給國美後,把目光瞄向中國人的衣食住行,購買大量行業報告來分析,家紡行業弊端引起我的重視。另外,我還調研日用品等行業,但只對家紡創業感興趣。在企業發展規劃上,首先大方向上選擇對社會有價值,其次設計商業路徑,最終決定從安全切入家紡行業,無甲醛成為大樸產品的一大特色。

 

用戶是上帝?瞎扯淡!

 

過去商家把顧客(以下稱為“用戶”)定義為上帝或衣食父母,我認為純屬瞎扯淡。你能指定用戶是上帝,那代表你比上帝更牛,而且當指定某個人是上帝時,邏輯變得混亂,個體不成立總體怎能成立?市場經濟體制下,用戶與商家是公平交易關系,沒有父母與子女之分,我們也沒見過商家把用戶當爹娘伺候。我認為用戶與商家最貼切定義是朋友關系,信任是維系朋友關系的紐帶,相互交流取代單方互動,而傳統定位理論和品牌發展理論都是商家單方面向用戶洗腦的過程。

 

與其他電商平臺限制用戶退換貨不同的是,大樸上線之初就確立30天無條件免費退換貨政策。電商平臺各種限制對用戶極不公平,以毛巾為例,用戶只有過水使用才能判斷是否存在質量問題。過去用戶退換貨,商品入倉檢查無誤後再退錢/發貨,現在用戶憑單號即可完成退換貨,這才是朋友之間真正的信任。同時,大樸堅決不做虛假宣傳。內部員工了解產品全面信息,基本藏不住任何秘密,如果員工不願意買或向朋友推薦自家產品,公司應立即下架產品。

 

我認為不是所有用戶都是粉絲,只有有價值觀的用戶才是粉絲,大樸樂意經營有價值觀、愛傳播的粉絲。我們建立幾十個微信群,主要面向參與大樸活動的粉絲,他們在群里吐槽產品、物流等各種問題,來自用戶真實聲音有助於推動大樸發展,所以必須真誠面對用戶,構建雙方信任基礎。

 

當與用戶建立信任關系後,我們自然享受到粉絲經濟的紅利,也就是內部倡導與用戶交朋友的機制。我經常告訴員工,盡可能置身在交友場景下服務用戶。與用戶交朋友並非一朝一夕之事,更不是簡單地把用戶掛在嘴邊,除了培養團隊價值觀,還必須塑造企業文化和破除舊有商業常識。

 

打造爆品三要素

 

240根床品是行業奇跡,雙十一當天單品SPU賣出4200套。家紡行業很少出現單品SPU年銷量破萬,2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套,這是家紡行業多年來未曾出現的單品SPU。

 

所以240根床品扮演流量產品的角色,不斷為網站導流和制造口碑傳播點,直接帶動其他產品銷售。流量產品不賺錢,但可通過節省營銷費用來提升其他產品毛利率。

 

浴巾品類也曾推出爆款產品,2014年單款浴巾銷售12萬多條,這是高銷量單品SPU之一,同時老粗布涼席也異常火爆,在市場混亂的前提下銷量還能保持強勁增長勢頭,使我們堅定打造更多優秀產品。2015年襪子和內褲將成為重點爆款打造對象。

 

想把單品打造成爆款,我認為必須具備三大要素:

 

一是思維改變,千萬不能把自己當成神,認為自己都是對的,而應快速試錯,用戶認可的產品才有可能成為爆品。

 

二是找到目標用戶,如果無法清楚明確目標用戶,產品改進陷入尷尬境地。

 

三是走高性價比路線,產品性價比不高基本沒有出路。如果100元產品能達到市場上300元產品品質,它具備成為爆款的潛質。

 

創業踩過3個深坑

 

第一個深坑:2012年底,我們搗鼓大樸App,不久便放棄更新與運營,使我反思創業團隊經驗豐富不一定是好事。當時大樸員工清一色PC電商背景,滿腦子都是PC思維。布局移動時,我們發現手機屏幕小產品設計難度大,而且品牌App粘性低容易被卸載,認為App發展前景有限,所以僅把App當成銷售品牌,而忽略其作為連接品牌和服務品牌的價值,比如社交功能和客服工具。人往往喜歡做容易而非有前途的事,PC成為當時大樸的發力重點。

 

第二個深坑與App犯錯相比,用戶定位偏差對大樸的打擊更為巨大。早期我們把用戶定位於創業小有所成的小資,並未深入洞察中高端人群的消費習慣,他們消費特點是有購買力無傳播力,大樸無法享受到社交紅利,只能靠傳統砸廣告的方式獲取用戶,高額成本成為制約企業發展的因素。我們反思站在自身角度思考用戶需求是個大坑,以為用日本標準打造產品,做到無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物,高大上人群一定會買單。

 

2014年我們在用戶定位上做了大幅調整,把目標人群定位於年輕媽媽,她們有三大特點:一是對價格敏感,二是對產品挑剔,三是傳播力強。所以我們把產品價格直降15%,讓年輕媽媽買得起,同時面向她們推出各種活動,比如讓年輕媽媽的寶貝穿上萌寶,媽媽當內衣模特。

 

第三個深坑:我們還犯過一個錯誤,以為創業組建豪華團隊便於展開業務,但事實並非如此。豪華團隊至少存在三大問題:一是學習新事物能力下降,二是心態發生改變,三是動手能力下降。創業團隊光靠指揮別人幹活,自己不親自上陣,容易造成團隊效率低下,大樸在人員配置上吃盡苦頭。

 

2014年我們經歷了痛苦調整,庫巴時代多名高管選擇離開。我們反思在新領域創業,帶著老部下打天下的做法不可取,而是找行業精英組建全新團隊。這是創業者的通病,以為第一次創業成功後還能並肩戰鬥,但原有團隊在陌生領域不適應成為必然,本質上是葬送團隊的未來。

 

供應鏈管理4大警醒

 

中國供應鏈很容易走向惡性循環,只要客戶訂單足夠多,代工廠會為你改變;如果不能提供穩定訂單,與代工廠合作會很痛苦。我們也在學習小米,嘗試用單品、海量、極致的思路做產品,去年爆紅的240根床品是向小米致敬之作,1.8米366元、1.5米299元,產品毛利從20%降到最低,逐漸得到用戶認可,在不花一分營銷費用的前提下實現大量鋪貨,訂單增加推動工廠為我們單獨開封閉車間生產床品,產品質量得到保證,同時有利於優化成本結構。240根床品的面市,使我們明白唯有死磕訂單才能改善供應鏈,因為工廠最喜歡標準化生產。

 

對創業者而言,供應鏈管理是極其重要的環節,我總結必須註意4大事項:一是供應鏈再難也不能輕易讓步,必須與好工廠或大工廠合作,畢竟他們長期經歷市場考驗,犯錯成本高。二是代工產品盡可能少,大工廠起訂量很高,產品線過長使現金流過於分散,而且增加犯錯可能性。

 

三是快速試錯,創業者盲目追求成本降低,希望產品迅速售罄,但實際情況是前期產品大賣,後期庫存堆積被迫降價甩賣,造成企業嚴重虧損。所以前期創業者不要緊盯賺錢,而應拿到足夠訂單後快速推向市場,根據市場反饋調整後續訂單,以試錯心態去做決定,再驗證決定正確與否。

 

四是珍惜時間成本。時間是創業者最寶貴的財富,本輪融資結束意味著下輪融資倒計時開始,資本不確定性是埋藏在企業發展過程中的定時炸彈,投資者往往通過資本運作或並購謀求退出,而不會等企業收入穩定後再退出,所以創業者必須時刻與時間賽跑,在快速試錯中為未來爭取發展更多機會。

 

作者簡介金錯刀,原名丁鵬飛,知名科技商業觀察家,一直致力於互聯網創新研究及實戰。曾著有《微革命》、《馬雲管理日誌》等暢銷書,微信自媒體帳號:ijincuodao。

 

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初創公司如何做爆品?五大絕招教會你

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0821/151633.shtml

一、熱門領域找小切點

初創公司做爆品,首先一定要選準一個熱門領域,從小切口入手,才有機會。爆品,一定是能快速熱起來(或為用戶接受)的產品。如果在一個需要漫長培育的市場,一開始比較冷,想要做爆品,很困難。

三個爸爸是i代言服務過的客戶,我們曾幫它們在京東眾籌上,30天時間成功眾籌了1122萬元,成為中國第一個千萬眾籌產品。三個爸爸選的就是熱門的智能硬件+空氣凈化領域,但它的切口比較小——瞄準母嬰人群,定位於給孩子做的、讓爸媽放心的智能兒童空氣凈化器。通過眾籌成功塑造了三個爸爸在母嬰類智能產品第一品牌的位置。即便後來小米也殺入空氣凈化器領域,三個爸爸還能靠著母嬰定位從橫向擴展產品,比如做兒童機器人。

還有最近火起來的移動理財的產品——簡理財,上線3個月時間用戶就超過100萬。它也是從熱門的互聯網金融領域切入,選的切口也很小——移動活期理財。如果它如果一開始選的切入點比較大,比如做P2P,那就是在一個大紅海里面,是沒有任何機會的。

再舉一個例子:Goluk行車記錄儀,它也拿到了京東的投資。它是從汽車後市場這個熱門領域切的,切口非常小,就是行車記錄儀。它的差異化非常明顯,車主開車時候,如果遇到別的車加塞,按一下方向盤旁邊的拍攝按鈕,它會把加塞前後12秒鏡頭拍下來,還可以通過無線WIFI分享到App上。

其實熱門領域小切口就是我們初創公司能夠屢試不爽、能在這個市場上跳起來的一個核心的原因。因為在熱門領域後面接盤的大買家,投資機構,合作夥伴都非常多,熱門領域小切口入手會使你的橫向合作和你的縱向整合都非常容易做到。

當然,要選到這個小切口其實也不容易,中國很多創業者都非常聰明。很多初創公司會從最容易做的市場去切,我們最近看到像拼車、順風車、班車這種共享經濟的產品,就是從比較容易做的切口去切的,但滴滴一上來,小創業公司完全HOLD不住,據我們了解某家知名的拼車公司已經在清盤的狀態了。

二、把一兩個功能點做透

初創公司做爆品,把一兩個功能點做透就足夠了。不要一上來就想著我要把什麽都做好,形成一個閉環,這樣的初創團隊往往會死得很慘。道理很簡單,初創公司的團隊能力,資源能力都比較差,你還什麽都做,怎麽跟大公司,跟其他有資源的公司去拼?

一兩個功能點的選擇是有講究的。一定要選客戶感知最強,或者用戶最剛需的功能點,單點把它做最透。我還舉剛才我談到的例子,三個爸爸從母嬰類空氣凈化產品入手,他一上來就是解決十幾個、二十個用戶的痛點。

但是我們幫他梳理之後就發現其實他解決用戶最痛的點就是PM2.5和除甲醛,這兩個痛點可能是所有的爸爸媽媽最關心的問題。他們為了做到這兩點,把PM2.5值降到0,除甲醛除到最幹凈,雖然產品外形做的並不太好,體積非常龐大,但是它就能把所謂的PM2.5和除甲醛這兩個功能做到比歐洲那些同類產品品牌還好,然後再把這兩點放大。從用戶的角度來講,他並不care你的產品到底是體積大還是小,用戶最關心的就是你這兩個功能點是不是做的最好,是不是同行最牛的。

還有我們剛才談到移動理財產品,它最突出的只有一個功能點,任何用戶進去,100塊錢存進去,隨時存、隨時取,它就把這點做到行業最好,其他功能點,比如分期購物等消費金融,都沒有往里裝。相對應的就是用戶去體驗這個東西,它是非常傻瓜式的體驗,它不需要像其他產品,你要綁你的卡,你需要非常繁瑣的一個綁卡動作,他就把這個過程簡化,功能點做透。

三、及時營銷和卡位

初創公司做爆品要及時營銷和卡位。創業者如不能快速把你的產品或服務的定位、特點,你的優勢講清楚並推出去,及時地告訴同行和投資人,快速卡位,很難快速拿到錢和資源,很難與對手拉開距離。

如果你的產品是細分領域的領先者,及時營銷出去會產生三個效果:一個是告訴同行,我做了一個牛X的東西,你總不好意思原版抄一個,總得跟我避開一點;一個是告訴目標受眾,會吸住一部分天使用戶;第三,告訴投資人,我做了一個創新的產品,讓他們主動找過來。

i代言目前已是國內領先的創新產品首發平臺,形成了深度內容+視頻+線下活動+社群分享的服務套餐,經過實際的驗證,效果還不錯。

四、不要羞於抱大腿

初創團隊做爆品,一定不要羞於去抱大腿,或者羞於借勢。現在凡是熱門的領域,不只你一個人或者一個團隊能看到機會,往往會有好幾個團隊來搶這個市場。這時比拼的是誰的速度更快,誰的資源聚集能力更強,誰就能最快跑出來。創始人腦子一定不要漿糊,不要裝X,有機會抱大腿趕緊抱。

抱上大腿意味著,不僅是大錢,更重要的是優勢資源進來了。巨頭現在的戰略是,每一個細分領域挑一家領先的創業公司重點扶持,變成它生態鏈的核心成員。巨頭選誰不選誰,有講究,創業者做到被巨頭看上這一步一定不要裝X,這是關乎生死的。導航犬創始人錢進曾有機會把導航犬賣給阿里,結果當阿里跟他談的時候,他想要博弈一下,拿個更好的價格,很快阿里就投了高德,錢進腸子都悔青了,最後導航犬以一個白菜價格賣給了四維圖新,錢進幾乎凈身出戶。

創業者遲早是要抱大腿的,那還不如早點抱,早點抱你拿到資源還更好一點。就拿博派養車來說,創始人就很清醒,在拿A輪投資時,堅定不移地拿了京東和易車的錢,而且是現金+資源,京東和易車流量一導入,訂單量很快就甩開對手。據我們了解,很快它就會拿到更大巨頭的錢,一旦它的市場地位確立之後,它就有可能永遠跑在第一位了。

五、天時 地利 人和

初創公司做爆品,一定是天時地利人和的綜合。還拿博湃養車案例來說,它為什麽能讓京東投進來,這跟它一開始就拿到了創新工場的天使投資是有關系的。之後,博派快速去做用戶,最早在美團做,接著比同行更早地接入京東商城汽車頻道,讓京東見識到它的服務跟京東很匹配——京東商城上賣的汽車配件直接通過博派去服務了。後來拿到京東戰略投資後,京東導過來海量的用戶,博派也及時地接住了。這還是運氣——博派創始人吉偉及時找到一個在汽車4S系統做過20年的合夥人進來,管控博派整個的服務流程,讓博派不至於崩盤。

創業真的要相信運氣這種事情,每個時間節點的人、財、資源的匯聚都對了,才有可能成。創業公司做爆品最後拼的是人品。

版權聲明:本文作者盧旭成,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。


冇爆款,冇爆品,Everlane自己卻爆紅了

20153月,Gap創意總監Rebekka Bay離職,她是COS的人,一生簡約,一如所料,點會在這間垃圾公司做得長?

Rebekka Bay 201210月入職,此前是H&M旗下品牌COS的設計師。Rebekka 的作品卻始終有著一股北歐簡約風格,這讓食Junk Food慣了的美國人顯得有些難以接受,也就導致門店銷售數據的明顯下滑。其實,Gap早已經被大眾市場遺棄,除了剛好路過,很難再找到走進店內的理由。

同年8月,Everlane成功請到Rebekka來領導Everlane的產品設計團隊,咁就對啦,這個沒有實體店的電商品牌,2011年才誕生,在美國市場超速發展,2015年一年收入就暴增4倍。當Uniqlo在美國市場發展沒那麼快時,Everlane就像是升Le版電商優衣庫,早就找到了新的爆點。

2012
年,Everlane的註冊用戶就達到了35萬人次。2015Everlane的毛利潤就從810萬美元一躍到3600萬美元左右;收入是之前的四倍,他憑什麼可以在美國大獲成功?

Everlane的產品理念很簡單,就是「10年都不過時」,就好像Rebekka的老東家COS,商品力求外觀設計上的永恆之感。這是個很難以捉摸的事情,簡約的設計,中性的剪裁,高品質的面料,強大的供應鏈,低廉的價格且保證品質,這一切是不是有點耳熟?這不是好似Uniqlo?審美標準在不斷變化,而服裝想要經典、TimelessClassy品質必須極為講究,你估咁易?

由於Everlane是電商,產品定位非常明確:擺脫中間商,Value for Money,為客戶提供低價格、高品質的服裝。普通Cotton Jersey T恤的成本價只要6 -7.5美元,但放在精品店裡面就要50 - 60美元。

CEO Michael Preysman發現:服飾奢侈品的零售利潤可以高達其生產成本的8 -10倍,於是,就瞄準這樣的價格差,他希望盡可能削減傳統零售的銷售成本,同樣的衣服,在網路上只賣15美元。


為了教育消費者,告知客戶自己的品牌優勢,Everlane在官網上的每一件產品都詳細地提供了相關所有資訊。從產品的生產到零售系統中的層層疊疊,再到消費者的手中,Everlane直接省略了中間一大步,把整個供應鏈呈現到消費者眼前,使其知道服裝在哪裡生產,成本如何,自己花的錢到底值不值。


Everlane商品的標籤上,消費者不僅僅可以看到商品是哪兒產的,還能清楚地知道它的成本結構。比如一件白恤衫的標籤上會顯示,10.77美元花在棉布、線和扣子上,剪裁用了1.22美元,8.35美元是縫製用的,物流運輸需要4.61美元,最終成本為24.95美元。這樣一件衫在Everlane上的零售價是55美元,而同類產品價格在110美元上下。

Everlane
還把連衣裙的資訊描述得極為詳盡。在網站上,它的生產成本被一一羅列:22.17美元的布料成本、12.39美元的人工成本、2.99美元的稅。這樣一條成本為30多美元的連衣裙在其他零售店裡會賣190美元,而Everlane只要98美元。

在其網站上有和生產過程相關的各種流程圖和引人入勝的產品故事,工廠的資訊也被詳細地公佈在網站內,包括工廠和工人照片等。

因為降低了成本,所以Everlane從不打折,不僅如此,Everlane的廣告支出只占到了該公司總支出的5%,他們並沒有利用傳統的廣告或市場行銷手段,而是通過口碑擴大自己的粉絲。

沒有進行傳統的廣告推廣,不過自2012年起,Everlane上有35萬郵件註冊用戶。Everlane的行銷郵件非常誘人,它會向消費者發私人郵件,你可以在郵件中讀出寄件者的關切之情。直接效果是2014年上半年,他們品牌首次在網站上推出褲子,目前已有12千人下單購買。

Everlane另一個主要的曝光管道是社交媒體,TumblrInstagramEverlane的主要推廣平臺。很多消費者最初知道這個牌子時是從Instagram得知,在IGEverlane的所有圖片都充滿了品牌所傳遞出來的風格——簡約、清新、大氣,又親和力十足。

Everlane也有賣鞋,在過去的12個月裡,售出了三萬雙鞋。但點試呢?他們將這些鞋子將放在紐約、三藩市、洛杉磯的星級酒店,Everlane租了幾個房間,消費者只要在網上提前預約就能試鞋。

但是,就算消費者試的鞋很合腳,它也不會當場出售,你還是需要到它的官網上去訂貨,並貨送到家。線下體驗的存在旨在為Everlane推廣品牌概念以及試穿,埋黎睇,埋黎揀,不過冇得賣,死未?所以,我們又反挖了Everlane的人,來打造另一個平台,吹咩

仲有:


金錯刀:爆品戰略就是要一厘米寬,一公里深丨黑馬營課程

來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2016/0823/158300.shtml

金錯刀:爆品戰略就是要一厘米寬,一公里深丨黑馬營課程
孔樂 孔樂

金錯刀:爆品戰略就是要一厘米寬,一公里深丨黑馬營課程

在中國做互聯網,如果不懂微創新,肯定死無葬身之地。

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在中國做互聯網,如果不懂微創新是很危險的。爆品是檢驗互聯網創新的唯一標準;一針捅破天的爆品戰略,是可以讓一個產品一年幹十個億的方法論;價值錨是打造爆品的關鍵之關鍵。

那麽,互聯網創新標準在哪里?如何發現用戶?打造爆品重點在哪里?如何避免瞬時的成功?

以下為金錯刀在黑馬成長營課堂內容講授重點,有刪減,欲讀全文請點擊閱讀原文下載黑馬學吧APP

1、流量是驅動所有生意的本質

中國經濟正面臨前所未有的拐點——傳統產業下滑,互聯網創業紅利大幅減弱,關店潮湧現。

拐點之下,無論做互聯網還是線下,都必須重視一個詞——“流量革命”。流量不陌生,說直接點就是客流,做生意就是為了做流量,流量是驅動所有生意的本質。現在企業遇到的挑戰,本質上就是流量革命,用流量的方式產生革命。

傳統企業的流量模式是光明森林,它在陽光下,獲取流量的方式中廣告為王。而互聯網的流量模式是黑暗森林。在這片黑暗森林里,線下很強的品牌,線上往往不是最強的,廣告的品牌效應在互聯網上失效了。

金錯刀黑馬成長營課程稿件0821V1(1)。2044

流量的黑暗森林背後,是血雨腥風。流量是第一競爭力,也是第一生死線。互聯網時代,無論做產品還是做營銷,流量是最最重要的核心觀念。傳統企業現在生意不好,根本上就是線下流量轉移,線上流量崛起。

2、爆品是檢驗互聯網創新的唯一標準

爆品的本質是產品主義。這是因為黑暗森林是巨大的,用戶海量,競品海量,做一個小煙花,用戶是看不到的,必須做一個大煙花,在一厘米寬的地方做到一公里深,才能引爆。

為什麽萬達與騰訊、百度聯合做的飛凡網失敗了?為什麽e洗車、大可樂手機死亡了?為什麽O2O成為死亡的重災區,甚至一個品類全線陣亡?我認為,根本原因是沒有產生一針捅破天的爆品。爆品是檢驗所有創新的唯一標準,特別是在互聯網上,爆品能夠推平一切,包括生意品牌乃至整個行業。

3、微創新是發現用戶的關鍵之微

一針捅破天的爆品戰略,是可以讓一個產品一年幹十個億的方法論。引爆市場和用戶的一套策略打法,是用戶、產品、營銷三位一體。

微創新是爆品的方法論基礎,是一切以用戶為中心的價值鏈創新,通過聚焦、叠代的方式,找到關鍵點。

微創新不是十年磨一劍,而是小步快跑;微創新不是一招鮮吃遍天,而是發現用戶的關鍵之微。騰訊是中國的微創新之王,比如它早期有一個微創新——隱身登錄。當時MSN打死都想不到中國用戶有這種需求。

其次,爆品戰略是不管你是硬件,還是軟件,一定要打造一個極致單品,一個殺手級應用。此外,打造爆品還要產生爆炸級的口碑效應。

4、打造爆品要找準撕逼對象

爆品時代是一個血腥的時代,用戶在消費的時候面臨N多選擇。如果你的產品真的好,一定要找到自己的撕逼對象,去主動撕一下。

撕逼的核心不在於對手大,而在於精準,不要為了撕而撕。撕逼策略的核心關鍵是把你的核心價值亮出來,是為了撕出核心賣點和複購率。撕逼是做產品最大的推動力,這也是用戶選擇最大的源動力。

5.價值錨是打造爆品的關鍵之關鍵

金錯刀黑馬成長營課程稿件0821V1(1)。2043

爆品戰略的基因DNA就是價值錨,價值錨是打造爆品的關鍵之關鍵。產品能否找到價值錨,是決定你能不能走一公里深的根本。找到強價值錨,你就離爆品非常近了。

價值錨就是用戶理性的強價值錨點。心理學上有一個詞叫做沈錨效應,人在對某種人、某種事做判斷的時候,易受到第一印象或第一信息支配,就像沈入海底的錨一樣把人們的觀念死死固定在某處。OPPO有一款爆品R9,就是主打“充電五分鐘通話兩小時”這個強價值點。

6、價值錨不清需要付出血的代價

價值錨不清晰就要付出代價,而且是血的代價。

“三宗罪”帶來價值錨不清。

第一宗罪,冒然做新品類。每年,百分之五六十的企業失敗是死在冒然做新品類上。品類是用戶邏輯,新品類有巨大的危機坑。當用戶還沒有形成消費習慣之時,要砸出一個新品類最起碼要十億美元。

第二宗罪,偽痛點。高峰時期,好幾十家上門洗車服務,現在大部分死了。這證明什麽?上門洗車是偽痛點,用戶不願意為上門洗車多花二十塊錢。

第三宗罪,複購率低。複購率是生意的強本質。蜜淘網做海外代購,現在基本死了,蜜芽寶貝卻估值60個億。這其中最重要的原因就是蜜芽寶貝做的是母嬰產品,複購率比較高。

7、沒有爆品而成功的項目都是短暫的

沒有爆品而成功的項目都是短暫的,經不起時間的考驗。

產品是1,營銷是0,加起來才是10倍。這個1就是爆品,爆品會自帶營銷、會自帶流量。

未來世界,要麽打造爆品,要麽被爆品顛覆。所以,每個公司必須將爆品戰略作為公司互聯網轉型的第一大戰略,而且想辦到找到價值錨。價值錨是做產品的NDA,價值錨也是征服用戶最大的殺手鐧。

互聯網 價值 創新 爆品
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作業幫三年啟示錄:3次搬遷,3輪融資,推出3款爆品,累計激活3億用戶

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1230/166710.shtml

作業幫三年啟示錄:3次搬遷,3輪融資,推出3款爆品,累計激活3億用戶
火柴盒觀察 火柴盒觀察

作業幫三年啟示錄:3次搬遷,3輪融資,推出3款爆品,累計激活3億用戶

火柴盒導讀:一個北大畢業,在百度做了十一年的產品經理,出來後悶聲做了3年產品。他來自農村也很能吃苦,他是教育的受益者,所以他對教育比較有情懷。

作者✎ 張乘輔

吳曉波在《激蕩十年,水大魚大》的序言中引用了漢娜·阿倫特的觀點,“除非經由記憶之路,人不能抵達縱深”。觀察一個行業,分析一個企業,也需要經由它的記憶之路。

三年時間在歷史的長河里如白駒過隙,但對於九死一生的初創企業來說,卻顯得格外漫長。

2015年,百度推出“百度航母”計劃,33歲的侯建彬帶領作業幫從百度分拆出來,並給公司取了一個有趣的名字“小船出海”。如今,這艘“小船”已經“出海”三年了。三年來,作業幫搬了3次家,融了3輪資,推出拍照搜題、一對一輔導(答疑)、作業幫一課(直播課)3款爆品,累計激活3億用戶,作業幫給自己交上一份答卷。

此次我采訪的所有問題都匯聚成一個大問題:“作業幫是如何做到的?”然後把這個問題拋給作業幫創始人兼CEO侯建彬。

作業幫創始人兼CEO侯建彬

專註打造“口碑爆品”

2015年9月,上地四街1號院迎來新的租戶——作業幫。此時,作業幫剛從百度分拆出來,“五六十人的創業團隊擠在破舊的房子里,公司還小,能掙的錢也不多,大家要勒緊褲腰帶過日子,先把業務跑起來”,侯建彬回憶稱。一年後,團隊發展到兩三百人,作業幫也就搬到了上地五街的群英科技園。今年,作業幫搬到上地七街的開拓大廈,員工近千人。

《爆品筆記》里所述,“爆品煙花,璀璨奪目才不易冷”,“流量是一切生意的本質,流量是第一競爭力,流量是第一生死線”。

累計激活3億用戶,手握6000萬月活的作業幫無疑是流量霸主,而這也正得益於它推出的3款爆品。在上地三個不同的地方,作業幫先後推出了拍照搜題、一對一輔導(答疑)、作業幫一課(直播課)。

侯建彬稱:“作業幫的願景和使命是希望通過技術的力量,讓優質教育觸手可及。”這里面有三個關鍵詞,技術、優質教育(內容和服務)、觸手可及(方便)。

技術改變了傳統的教學途徑,線上教師改變了教師端的供給,K12教育行業的供給側發生了巨大變化。拍照搜題通過技術讓機器像老師一樣為學生答疑解惑,類似於學生放學後,家長、老師輔導其作業的場景。一對一輔導(答疑)則進一步強化了作業輔導場景中的互動性。作業幫一課(直播課)則類似於學生上課的場景。目前,作業幫的用戶60%以上來自三四五六線城市,作業幫通過技術讓優質的教育觸手可及的願景似乎正在逐漸實現。

企業是漸進發展的,但決定命運走向的往往是少數的關鍵幾步。一路走來,侯建彬坦言有三個節點非常重要。

第一個節點是從百度拆分, 2015年9月,作業幫從百度完成分拆,同時完成A輪融資。自此,作業幫開始獨立發展,有了更大的空間。

第二個節點是2015年年底推出了一對一答疑業務。通過一對一答疑,作業幫第一次把服務引入進來,老師跟學生可以在作業幫平臺上實時交流。 “學生有請老師來解疑釋惑的需求,作業幫可以提供有價值的工具和內容,堅持做下去沒錯”。目前,一對一答疑累計教師八千多名,每月活躍的有數千名。

另外一個節點是作業幫一課的發布。2016年下半年,作業幫啟動直播課的業務,今年8月C輪融資時,直播課品牌升級為“作業幫一課”。“教育產品速度不能太快,要把基礎打紮實,否則是不負責任的”,作業幫花費了大量時間、精力來打磨產品。作業幫一課課程產品種類達近百個),覆蓋小、初、高所有學科,每一個學科都有不同難度層級設計。並且,作業幫一課還根據教材設計出一套教研體系,讓不同能力、不同階段、不同層次的學生都能找到適合自己的課程。現在,作業幫一課每月用戶幾十萬人,還在高速增長。

自2016年以來,作業幫長期占據APP Store教育品類榜首,今年QUEST MOBILE排行統計中,作業幫也繼續領跑教育類APP。目前,作業幫拍照搜題的市場份額占70%以上,其流量優勢,在之後直播課、練習等業務上仍然持續釋放。

技術和資本推著行業“水漲船高”

K12教育是一個非常大的盤子,中國在校中小學生數量在1.6億-1.8億之間,教師數量在1100萬左右,優秀的教師更是少之又少。相對於學生們的需求,優秀師資數量顯然不足。此外,優秀師資的分布也不均衡。一個不足,一個不均,這兩個問題形成巨大的行業痛點。

因為痛點真實存在,各種教育模式紛紛出現。比如,在線直播、一對一輔導、雙師課堂、AI+教育等等。侯建彬則認為,誰能把用戶服務好,誰就有機會,具體哪種模式並不重要。

K12教育行業里,即使是同一起點出發,很多玩家也都在跑不同的賽道。侯建彬表示,接下來作業幫會根據以往的經驗,堅定自己的選擇。“尤其是現階段,一家公司不是什麽都可以做的”,侯建彬稱,“我們今天所看到的模式,在兩、三年前就有人嘗試做了。那當時作業幫選擇了什麽?我們選擇了聚焦自己的主賽道。”

把教育品質提上去,好產品才是硬道理,“我們過往的經歷告訴我們,在教育行業里面,運營能力、渠道能力都不如服務能力或者品質更重要。我們的拍照搜題就是靠品質獲勝的,一對一答疑也是,現在作業幫一課的重點還是品質”。目前,作業幫一課老師都是全職員工,並且還有質量檢測體系,來保證課程質量。

隨著公司不斷發展,變現成為最現實的問題。“說在教育行業賺不到錢我覺得是不應該的,但只考慮賺錢也是不應該”,侯建彬經常跟公司員工講,“作業幫今天六千多萬MAU的體量想變現不是難事,但需要考慮是想曇花一現,還是想持續增長?”

縱觀最近三年的教育行業,明顯能感覺到技術對教育行業的改造正在加速,並催生出很多新模式。教育項目在技術的裹挾下一度沸騰,同時隨著一輪又一輪的資本不斷湧入,教育浪潮不斷創下新高。

三年時間里,作業幫相繼完成三輪共計2.35億美元融資。更值得一提的是,在C輪融資隊伍里,A輪的紅杉、君聯,B輪的紀源、襄禾全部繼續跟投。

創業公司流淌著創始人基因

侯建彬自身經歷就是一個勵誌故事。82年出生在河北衡水農村,2001年考入北大,畢業後進入百度,2015年帶領作業幫獨立發展,目前公司完成C輪融資,員工近千人,累計激活用戶突破3億。

和所有的產品經理一樣,侯建彬有“做一款或者幾款成功的產品,進而創造價值改變世界”的執念和情結。

在百度做業務時,侯建彬便一直尋覓機會。最後選擇以作業解疑的方向切入教育行業,“首先要看做的事情是否有需求,然後要看行業里還有沒有發展空間,最後看自身的特點適不適合”。

2014年,彼時學生對作業輔導的需求天然存在,互聯網等技術對教育行業的滲透也還處於早期階段。此外,侯建彬的經歷和特點,也暗示著他適合。

大學期間,侯建彬也做過家教。2004年-2014年,侯建彬在百度做過很多不同類型的業務,“我做過搜索,做過社區,做過問答,也做過垂直的業務,比如母嬰類的寶寶知道,醫療類的拇指醫生”,豐富的經歷讓他對不同的業務類型都有深刻認知。同時,負責過運營和技術,對其之後作業幫發展擴張有很大幫助。

五六十人靠願景,兩三百人靠制度,千人以上靠文化。 “六分文化、三分能力、一分經驗”,是作業幫的用人觀。

好的模型或者模式,一定是技術作用於好的場景,純技術是沒有意義的”,侯建彬認為技術有兩個價值,一個提升效率的,一個是擡高底線。“作業幫如果不能讓學生獲得優質內容跟服務的效率比之前大幅提升的話,就是失敗的”,侯建彬稱“擡高底線就是通過技術讓群體在某一個領域的行業水準整體擡高,作業幫要把目前教育體系里無能為力、鞭長莫及的地方給服務到。”此外,近期作業幫還傳播起科普和素養方面的知識,比如請哈佛大學博士後茍利軍解讀暗物質,請《北京折疊》作者郝景芳上文學啟蒙課。

“對一個孩子來說影響他學習的是三個因素,學習的能力、學習的環境、學習的意願。學習的能力的提升有限,所以,可以在學習環境和學習意願上多下功夫。”書架上擺滿輔導教材,桌子上放著筆記本和塑料水杯,帶著半框金屬眼鏡,穿著深色襯衫毛衣,談論起教育觀點滔滔不絕,一瞬間,侯建彬更像是一名老師。

“作業幫現在沒考慮往B端發展麽?”

“我覺得有所為有所不為,我們聚焦C端,這個市場足夠大,我們也有一點優勢。”

“作業幫目前布局都在線上,沒觸及線下?”

“沒觸及線下,想讓優質教育觸手可及,最快的路徑還線上,線上也確實值得我們繼續去跑。”

在作業幫學習平臺上,從拍照搜題,到練習、答疑、直播課,教學閉環初露端倪。侯建彬稱:“現在一天學生在作業幫上所花費的時間近500萬小時。”

艾瑞咨詢數據顯示,2017年中國中小學在線教育市場規模達1941.2億元,2019年將達2727.1億元。

電商對於線下零售的革命,會在教育領域重演麽?

*本文由火柴盒原創,作者張乘輔,主編韋龑。如需轉載請提前聯系火柴盒(ID:huochaihejiaoyu)。

火柴盒 作業幫 教育
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