📖 ZKIZ Archives

“倒黴”的鮑爾森：兩次踩雷 三只基金排名墊底

鮑爾森（John Paulson）旗下的三只基金進入匯豐2014年業績最差的基金前十名。

它們分別是Paulson Recovery、Paulson Advantage和Paulson Advantage Plus，資產規模達45億美元，而鮑爾森對沖基金管理的總資產為191億美元。

盡管鮑爾森的其他基金並沒有入選該排名，但是今年它們的表現並不出眾。

華爾街網站上月介紹過，美國生物制藥企業AbbVie發布消息稱，公司將重新考慮與英國制藥商Shire540億美元的並購協議。 聲明發布之後，倫敦證券交易所的英國Shire制藥股價暴跌23%，美國上市的Shire股價跌幅更是達到29%。 

由於鮑爾森對沖基金最大的一筆股權投資就是Shire，BusinessInsider(BI)根據彭博的數據推算，鮑爾森當天賬面損失高達7.8億美元。

本月初鮑爾森再次踩雷。因三季度虧損8.44億美元，保險公司Genworth股價暴跌38.45%。而彭博社整理的數據顯示，鮑爾森基金恰是Genworth的第一大對沖基金股東，持900萬股，約1.81%的股份。按此計算，僅在該股上，鮑爾森單日損失超過了4800萬美元。

BI還報道稱，鮑爾森旗下規模達51億美元的企業債基金上月虧損了6.8%。

此外鮑爾森還有黃金基金。年初金價位於1201美元/盎司，年內最高漲至1392美元，現在仍然交投於1200美元。鮑爾森去年告訴投資者，他可能不會加倉黃金。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

零食電商“三只松鼠”開實體店 線上線下將七三開

導讀 : 2012 年，在線下做了十幾年堅果品牌的章燎原面臨著一個新世界——新興的消費群體愛上網購，平臺類電商爆發。這位堅果行業老兵果斷披上 “互聯網的外皮”，利用網絡渠道打造線上堅果品牌三只松鼠，向他幹了十多年的線下世界開戰。

剛過去的 2015 年，三只松鼠至少完成了兩大轉變：由單純的堅果品類到多品類的擴張，把它從一門小生意轉變成大生意；章燎原的關註重心從生意轉到管理，在松鼠內部推出了 “11545” 文化行動綱領。也是在 2015 年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷量達到 25 個億，是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打 3 年後，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標：到線下去。在他看來，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

提問人：李 豐，峰瑞資本創始合夥人    回答人：章燎原，三只松鼠創始人 

2015：如何將一門小生意做成大生意

李：你在線下做了十幾年的堅果品牌，2012 年成立了互聯網堅果品牌三只松鼠。你覺得兩個環境的最大差別在哪里？哪些線下的經驗為你的創業提供了幫助？

章：之所以轉到線上，有三個原因。第一是因為堅果在線下很難成為品牌。它是一個高價值的初加工產品，線下流通銷售的方式不能支撐這個代理體系的運作。其次則是消費升級的推動。80、90 後的消費力比較高，消費升級使得他們對品類上的需求由過去的瓜子延伸到堅果。而線下又剛好沒有堅果這樣的品牌。

最後，初創企業可以通過互聯網抓住品類升級的機會。在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在抓住以上機會完成布局後，我們在品牌、產品體驗上進行一系列的升級，讓顧客在 “認知品類-接觸品牌” 的過程中逐漸認可我們。這也是零售業不分線上和線下都應該遵循的本質：把產品和服務做得更好。但不同點就是線上的操作速度更快，消費者和商家可以互相更直接地找到對方，並進行交易。因此，互聯網品牌運作可以在短期之內有一個更大量級的變化。

李：我們來回顧一下過去的 2015 年。互聯網消費品牌在過去三年經歷了一次洗牌。對於三只松鼠、包括對於品牌電商而言，你去年最大的體會是什麽？

章：對三只松鼠來說，2015 年最大的挑戰是如何從一門小生意轉變到大生意，為此我們進行了由單純的堅果品類到多品類的擴張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷售上面臨更大的挑戰，比如在淘寶類平臺電商上增速放緩，或者受到多品類電商在銷售規模上的沖擊。這使我們不得不通過擴展品類來提高銷售規模。

意識到依靠 “爆款” 並不是長遠之道，三只松鼠在今年拓寬了自己的品類。

面對這一矛盾，我們在 5 月份進行了三大品牌的合一。目前看來，這個策略表現很好。這其中的原因在於堅果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類的時候，三只松鼠作為零食品牌的本質並沒有改變。但我們在轉型過程中預埋了一些信息，比如宣揚三只松鼠是中國堅果第一品牌，保留我對堅果市場的訴求。這可以讓消費者認識到：除了堅果以外，三只松鼠還有其他很好的零食。

因此，這種全零食品類的擴張並不是一朝一夕的，而是將一個理念逐漸滲透到消費者心中。同時，這也是一個很好的銷售方式。

李：堅果是一個下遊源頭供應商分散的供應鏈，與農業關系非常密切。從品牌商的角度，你覺得今後的中國農業發展對供應鏈會有什麽樣的影響？如何從質量、品類等角度更好地利用農業的發展？

章：三只松鼠最終想做一個產業鏈的平臺。第一代的電子商務，比如淘寶、京東，實際上是一個撮合 B、C 的交易平臺。反觀現在的工業 4.0，強調個性化制造、生產。這和農業的發展趨勢在一定程度上是吻合的。即未來的交易並不是 B 和 C 的關系。未來的市場，尤其是農業和若幹小規模生產者組建的產業中，最有前景的方向就是深入到產業鏈平臺。這是淘寶和京東做不了的事情。因此，未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

李：從過去管理傳統企業和經營三只松鼠這幾年的變化來看，有沒有什麽秘訣驅動這些年輕人能夠在你規劃的方向上跑得如此之快。除了行業、趨勢、機會這類宏觀的因素，企業本身和過去傳統品牌有什麽不同？

章：這也是 2015 年第二個挑戰比較大的問題：關註重心從生意轉到管理。創業初期可以靠一個人或者小團隊單打獨鬥。一但變成兩千人的團隊，管理的標準就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人員構成比較多元化：年齡從 20 歲到 60 歲，職能從創意到客服都有。這種多元文化有時並不完全利於整體品牌理念的建構，因為不同背景的員工很難認可單一的價值觀。

因此，今年我們花了很多時間建設企業文化。在企業使命願景的基礎上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動綱領，即“一個方針、一個理念、五不、四要、五個凡是”。

企業文化可以讓員工時刻保持警醒和團結。

除了改進企業文化，增強管理的另一個方法是確立員工的獎懲制度，同時對一些內部流程進行改變，重新建立消費者和生產者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個 “雲質量平臺”，把所有平臺用戶每天超過幾萬條的評價，統一到管理平臺並進行分析，尤其註重物流、質量、服務這幾個板塊。分析後將結果實時傳遞給我們，使我們的供應商能夠實時地改進產品服務。這些 C 端產生的數據又加強了客服、工廠質檢、工廠員工、物流員工的連接關系。很多針對他們的考核都圍繞這些數據形成。

因此，三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用戶為中心，通過文化和互聯網手段，重新建立客戶、生產者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類從幾十個擴張到三百多個，人員規模從去年的少於一千人發展到 2015 年的兩千余人，管理、文化都是和這種擴張匹配的，並沒有出現邊際收益遞減。銷量也從 2014 年的 11 億達到了 2015 年的 25 個億。

凡客沒有真正打動它的用戶

李：“線上品牌是否要進行線下擴張”，很多互聯網品牌的管理層都會就這個問題發生分歧。有的人說暫時不會去開線下，有的人則堅定地去了線下。這個問題你怎麽看？松鼠會不會去線下？這一問題是否應該根據具體品類具體分析？

章：我個人覺得零售全渠道肯定是未來是一個必然的趨勢。原因很清楚：消費者在哪里，我們就要到哪里。而且得益於移動支付帶來更好的服務，全渠道的展開也更為簡便。

“消費者在哪里，我們就要到哪里。”

我們過去認為三只松鼠並不會進入線下。但是現在，我們可以直白地講：三只松鼠一定會進入線下。但對於我們這種互聯網品牌跑到線下去，它的核心原因是什麽？我個人認為，第一是相對過去傳統線下模式，線上轉到線下要能在產品架構上體現出競爭力，成本更低，價格更有優勢。其次，通過 “一城一店”、社區推廣，送貨到家等模式，“線上+線下” 的服務和體驗比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業中：線上企業跑到線下搭建渠道、品牌體驗店。當覆蓋完全國所有的城市後，我希望 70% 的交易來自線上，30% 來自線下，這樣我就平衡了成本關系。

線上線下交易的結合有助於平衡成本關系。

跑到線上去的線下企業在平衡成本的問題上會有更大劣勢。對於三只松鼠這樣的 “線上轉線下” 企業，線下門店的產品、價格與線上整體商品管理中心是統一的，而且消費者對於商品觸手可及。這種競爭力非常強。

也就是說，線下渠道本質上是一個體驗點，核心目的是服務上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務升級的問題。“全渠道” 只是一種假的全渠道。

李：80、90 後年輕人的生活方式越來越互聯網化了，購買範疇也不局限於特定的品牌、品類。對於所有做互聯網品牌的創業者而言，你有什麽心得體會可以分享給他們？

章：這一代人是我們把體驗看得很重要的原因。他們對於體驗的需求高於對產品的需求，對於個性化的需求高於對於標準化的需求。我們花大力氣進入線下做這個體驗店，其核心是帶來服務和體驗的升級。因此，我們根本不考慮體驗店是否盈利，因為這是品牌建設的一部分。

體驗店是品牌建設的一部分。

舉個例子。我明年開一百家體驗店，一家店花一二百萬。總共 1、2 個億，在我整體 4、50 個億的體量當中占比只有幾個點，但給我帶來的好處是什麽？消費者對品牌感知、服務感覺會更好。因為在每個區域都有了門店，我可以更好地進入社區推廣和運營，給我帶來流量。因為最終我並不希望體驗店成為主要的銷量來源，我要把這些體驗後產生購買欲望的用戶趕到 App 端進行真正的購買。

在服務領域，我們希望強化個性化的服務，能夠把服務這一權力下放到每一個客服、每一個物流的包裝工，通過一些 C 端數據打通每一個個體。

舉個例子。我們會讓每個客服有權力送給顧客限定金額內任何一樣東西，比如他買一百塊你可以送十塊錢以下的東西給他。一旦發生危機需要處理，客服可以做出自我決策。除了剛才提到的文化體系，這種放權行為和需要健全的數據體系才能實現好。雖然我讓客服可以在這些事情上自己做主，但我還是要記錄一些數據，比如他送了哪些東西給用戶，後續的兩三個月中顧客與我們直接的關系，包括購買頻率是否變高，這些都可以納入考核。

我覺得未來去看的話，標準化的服務和個性化的服務，個性化肯定是優於標準化，個性化是每一個人最想要的。

個性化是每一個人最想要的。

要求個性化服務的用戶比例不是很多，可能只有 10%、20%。但如果你滿足了他的個性化需求，就會形成對於品牌的忠誠度，口碑會傳遞得更好。所以個性化是我們明年的一個主題。

第三個是更有創新的設計。互聯網品牌最重要的資產，是我的每一個接觸面是否能告訴消費者這是一個什麽樣的品牌。所以我們希望自己是一個有創意的、能夠讓消費者感知的企業。所以最終選擇落地到創意化設計，包括對動漫形象進行優化，對包裝、門店進行更加創意化和精細化的處理。

李：互聯網品牌行業經歷了很多起承轉合。最早的凡客從爆紅到慢慢經歷一些糾結和痛苦。接下來典型的第二波代表就是在淘寶、天貓上的一大堆，到今天的發展差異也比較大。你覺得影響這一變化過程的最大因素是什麽？

章：凡客以及一些淘寶品牌下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的本質。以前網上有很多 “淘品牌”。但實際上他根本稱不上品牌，就是新興的消費群體到網上去買一些新穎的東西。一些人抓住了這種需求把產品賣給他，然後就自以為是品牌了。他並沒有真正地把用戶留住。所以當淘寶規則被改變的時候，這個品牌自然而然就沒落了。

凡客下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的用戶本質。

這和我們是不一樣的。三只松鼠內部有句話：我們是天貓上目前粉絲量最多的品牌。即使淘寶把我們從搜索引擎中屏蔽了，我們的銷售起碼會維持三分之二。這是之前的 “淘品牌”不可能做到的，因為他沒有核心用戶。

凡客也是一個道理。彼時的凡客實際上和上述的 “淘品牌” 有些類似：並沒有完全打動他的用戶。凡客的困境還處於服裝行業的另一個天然屬性：差異性。服裝，尤其是襯衫這一類的商品是有高低端之分的。從一個以低廉價格賺眼球的品牌，過渡到具備身份代表的品牌，這是一段比較難的路程。後來凡客又來了一個完全轉型——售賣標準化的襯衫。我個人覺得用雷軍那一套賣標準化襯衫肯定是行不通的。最根本的原因是人們對衣服的需求是充分個性化的。誰也不願意買一模一樣的襯衫來穿。

李：互聯網品牌又開始出現了其他的過程和潮流。小米是一個典型的案例。除了小米之外，我們現在又看到了 “社區電商”，“網紅電商”，甚至《羅輯思維》也屬於一個品牌類別。你看好這種廣義上的社區和網紅電商嗎？

章：我覺得社區電商的機會還是比較大的。互聯網品牌原先有幾個特征：面向全國，需求長尾，爆款經濟。區域品牌可以參照 O2O 模式，圍繞微信、移動支付建立起來。比如銷售雞蛋、土雞，這個領域就非常適合形成一個區域的品牌，而且不會被美團他們所取代。

區域品牌做得好，完全可以在 BATMD 的夾擊下存活下來。

複盤創業：為什麽很難有第二個松鼠？

李：三只松鼠選擇從堅果這個特殊的品類切入，是不是因為這個品類能夠誕生足夠大的品牌，而在服裝這種個性化領域當中誕生一個大品牌的難度更高？也就是說，哪些品類更適合在互聯網上做品牌？

章：這是過去經常被討論的一個問題，就是以服裝為代表的非標準化商品，是否會因為個性化因素限制它能做大。反過來說，相對標準化的產品是否一定會做大？以三只松鼠的例子來看，後面一個問題的答案是肯定的。但我現在突然發現一個問題，互聯網品牌本質上做的並不是非常標準化的產品。它只是使得線下依舊處於相對長尾的產品，在互聯網演變為一個爆款。

      以堅果為例。你說每一個中國人都會吃嗎？不會。但只有很少的中國人會吃嗎？也不是這樣。它屬於長尾和非長尾中間的一個品類。因此，它在互聯網上最好的營銷打法就是整合大的長尾流量，做成了互聯網爆款。

三只松鼠有三百多種單品。但你仔細觀察就會發現這三百多種單品在線下實際上都是長尾需求。牛肉也好，豬肉脯也好，在線下並不是每一個超市貨架都會有的產品。但它又不屬於完全的長尾。這種處於中間位置的產品，會因為需求無法在線下得到充分滿足，充分利用流量效應形成互聯網爆款。

但服裝行業的個性化因素更加顯著，整個網購群體也就三億多人。如果在這三億多人當中再去做一些個性化分層，就會導致某一特定品牌的銷售量就起不來。所以，我覺得服裝行業反而應該更聚集地加入到 “線上線下”、“群渠道” 這種模式。

服裝行業的個性化因素更加顯著。

三只松鼠並非是一個完全標準化的產品。它更像一個長尾爆款化的產品，因此在網上能做得很大。但是，我們可以想象未來兩到三年內也會遇到一些增長的瓶頸。因此這是我們每年最重要的一個規劃的地方：怎樣通過全渠道的模式，去拓展線下更廣泛的群體。

以堅果為例。堅果在一二線城市的消費量是三四線城市的六倍，但中國 60% 以上的人口集中在三四線城市。巨大的市場潛力並沒有完全迸發出來。這種案例在互聯網不勝枚舉。服裝行業也是如此。但這里面也出現了一些特例，比如唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題，以及互聯網品牌無止境的 SKU 平臺化。

唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題。

李：你曾經講過，當你做三只松鼠的時候，從電商業態到天貓政策對三只松鼠都是個很好的時機。如果現在重新再做，讓你再多花十倍的錢也很難做到這麽快的速度和效率了。所以當初松鼠能夠迅速發展的核心是什麽？

章：品牌的本質還是產品和服務。這個結論過多久都不會改變。但對於這個時代來講，用戶對服務體驗的要求可能大於對產品的體驗，也就是產品要做 100 分，體驗要做到 150 分。

除了品牌之外，三只松鼠最大的改變就是渠道方式。三只松鼠的發展得益於一個機會，即 70、80、90 後的消費升級帶來了品牌需求的升級。過去人們滿足於買瓜子吃。現在他有錢了，覺得要吃更好、更高端的堅果。當他去找這個產品的時候，他發現這些高端堅果都是沿街的小店鋪在賣，並沒有一個品牌。

松鼠一開始搶占的是這種零售店鋪的堅果生意。

過去線下不能通過品類升級誕生高端堅果的品牌，還有另外一個原因：堅果是一個門檻極低的初加工的產品。任何人都可以生產、加工這個產品，放在自己的店鋪去銷售。我們都知道，品牌是不可能誕生於一個沿街的店鋪或者農貿市場的。它必須進入一個主流的渠道。它之所以過去在主流渠道不能成為品牌的核心原因，是它本身的價格非常高。如果你要進入一個商超渠道，40 塊錢的東西到終端定價要賣 100 塊錢，但很多沿街店鋪只要賣 55 塊錢就可以生存了。巨大的價格差導致人們並不會在商超購買，所以商超通道限制了這個品類的發展。

互聯網剛好解決了這兩個問題。這種新渠道可以直接把 40 塊錢的東西賣到 50 多塊錢，解決了巨大的價格差的問題。

所以總結一下三只松鼠在過去幾年中碰到的機會：一個是堅果行業本身沒有品牌；另一個是我們用互聯網渠道搶占沿街店鋪的份額。我們直接定位 85、90 後。這個群體剛好有這個品牌需求又沒有品牌。突然網上出現了三只松鼠，我又通過優秀的產品、服務、微信微博運營告訴你：我就是這樣一個品牌，順勢就把這一人群內外打通了。

李：創業中壓力最大的階段是什麽時候？那個階段發生了什麽事情？

章：過去中國有瓜子品牌，但沒有堅果品牌。我很想做這件事。但創業初期感到比較困難的一件事就是渠道。商超這種傳統渠道是看不上你。但那時候我們抓住了平臺類電商爆發的時機。只要把產品放到網上，采取低價、廣告這種簡單直接的方式，消費者馬上能找到這個產品。

不過相比線下，這種經歷不能算痛苦。線下交易中，有時候你想送個產品都不一定能送得出去，別說賣。我到網上最興奮的一件事是我可以隨時把產品賣出去……

版權聲明： 本文作者峰瑞資本，如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

收藏

分享

標簽 三只松鼠 章燎原

“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠

i黑馬 2016-05-28 10:14

國內知名食品電商三只松鼠的A股上市計劃已然啟動。與所創企業強勁的發展動力及廣受風投、媒體追捧曝光不同，極少混跡喧囂創投圈的三只松鼠創始人章燎原實在算得上低調。19歲闖社會，做過各類最底層生意，後進企業成為高管，36歲跳出舒適區離職創業打造三只松鼠，預計新財年（2016年4月1日~2017年3月31日）企業銷售額可達50億元。章燎原正在收獲傳統意義上的成功。

豐富的人生經歷為章燎原的創業帶來的是非同尋常的管理哲學。他推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓稱為洗腦，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”，他則是首席洗腦師，他認為任何優秀的企業家思想最後都將走向宗教。如是理論初看略顯突兀，客觀成效卻是大大的。

采訪 | 王根旺、王亞奇  

文 | 王亞奇

編輯 | 盧旭成、齊介侖

“全公司只有我一個人有特權，任何地方我都可以抽煙。”采訪4個小時，全網堅果銷量領先品牌——“三只松鼠”創始人章燎原大概抽掉了10多根香煙。

5月23日，三只松鼠周會，章燎原“任性”地宣布對內卸任CEO，由三只松鼠12個部門負責人直接擔任12個CEO，同時任創始人助理，他專職做起了“首席洗腦師兼創始人”。他說，洗腦才是他最重要的工作。

1976年生的章燎原自稱“松鼠老爹”。他從19歲開始“混世界”，賣過服裝、冷飲，做過電工，開過摩的，卻從未成功過。2012年，他創立三只松鼠，當年雙11單日銷售額766萬元，一炮而紅，到2015年雙11單日銷售額已達2.51億元，全年銷售額達24億元，員工超2000人。

有錢，有人，可以“任性”了，在他的不惑之年。

“99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好，品牌做得好，這些都是客觀的，但不真實。人和價值觀才是三只松鼠的核心。”董事長特助鼠政委告訴創業家&i黑馬。

在三只松鼠這個章燎原一手打造的烏托邦里，忽悠、吹牛、洗腦都不是貶義詞，員工們甚至對被他洗腦的經歷津津樂道。而章燎原認為，“因為他接受你的思想，你不需要控制他，他已經被你控制了。”

下文是章燎原關於如何通過“洗腦”鍛造一家獨角獸公司的口述。我們當然不認為，光靠洗腦就能成就一家偉大的公司，但我們認同，一個創始人一定要有“傳教士”般的“洗腦”能力。

這只是創業家&i黑馬采訪三只松鼠後發出的第一篇文章，我們還會另有專文詳述三只松鼠的商業秘密，敬請期待。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

所有人罵他傻子的時候，他離成功就不遠了

我的工牌上寫的是“首席洗腦師兼創始人”，我不喜歡人家稱老板，看見這兩個字就煩。其實我很痛恨傳統老板，天天投機倒把，欺騙員工好好幹，之後就沒有了。

我從小是放養的，從來沒有一個人告訴我應該怎麽做，我所有的信仰都來自小學課本和名人傳記。劉邦、朱元璋、毛澤東，這些從平民到時代領袖的人，成長過程是怎麽一步步產生變化的？里面肯定有邏輯相通的東西。如果你讓我評價毛澤東，我就覺得他很偉大，到底好在什麽地方？其實我也不知道。

讀書不一定要記住它里面的格言是什麽，就像你小時候吃飯一樣，飯吃了，大部分是拉掉了，但你的身體吸收了營養。信仰這個東西是要花一生去追求的。人成長過程中最大的問題是什麽？當你認為你有思想的時候，實際上就是一個錯誤。

我們公司提倡“相信老爹的相信”，這是一條捷徑。尤其現在的年輕人，他懂的東西太多了。年少的時候我們很簡單，那個年代我們是相信的，隨著年齡的增長，我們變得複雜，不再相信，想找捷徑，追求這個，追求那個，自以為很聰明，實際上是在浪費時間。相信別人的信仰就應該是你的信仰，這是一條捷徑，不要自己再去找了。

這一點上我相信馬雲，他是能讓我商業變現的偶像，他幹錯了的我也認為他是對的，但我的團隊沒必要去相信馬雲，馬雲離他們太遠了。在三只松鼠，你就應該相信老爹的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。

當你成為信仰的時候，實際上員工的效率提高了，他們不去瞎想了，反正已經相信你了，你說怎麽搞就怎麽搞。他只會想怎麽做得更好，不會去想該往哪個方向做。

前兩年我們在軟件園，那時候公司不出名，很多父母來門口看，以為我們是搞傳銷的。孩子到這兒上班，天天晚上12點不睡，第二天早上六七點鐘一蹦起來，樓下小面包車喇叭一喊，叫著就走了。

我們松鼠洗腦院就是洗出一群不正常的人，天天跟打了雞血一樣。天天悶悶地幹，加班，工資也不高，回到家所有人罵他傻子的時候，他離成功就不遠了。如果每天早上九點上班，六點下班，回去該幹嘛幹嘛，月工資5000元，不好意思，他馬上要死了。不就是這個道理嗎？

成功是少數的東西，至少逆過來才有可能，你跟大部分人想法一樣，證明你已經被這個社會征服了。我們公司對營銷的理念首先就是差異化，沒有差異化的營銷都是去死的東西，只有與眾不同才有可能，這是我認為根深蒂固的東西。

一個奮鬥很久沒有成就的人，圓夢機會出現時他會拼命抓住

我19歲走上社會，27歲之前大概幹了將近20件事，賣服裝、賣冷飲、做電工、騎摩托車送人，從來沒有成功過。很多人說，你要吃很多苦，付出很多勤奮才能成功。這話不一定對，不是每個人都能爬得起來，很多人27歲那年就自我滅亡了。

那時候太想創業了，今天開個店，明天擺個地攤，覺得自己很努力，很勤奮。為什麽從來沒成功過呢？我就悟出來，因為我沒有資源，沒有用三個拳頭打一個拳頭。

資源具體一點就是資金、知識、平臺。開個飯店需要5000塊錢，這個事就應該拿一萬五去開，結果我只有5000，開幾天只有倒閉了。我自以為有知識，但是你足夠駕馭這個事情的時候，知識才有價值，勉勉強強看到是對的，做出來都是錯的。平臺更談不上了，自己走不出來路的時候，我放棄了創業，找了家小企業，去走別人的路。

當時沒想過在詹氏幹一輩子，也沒想過離開詹氏，前面讓我太苦太累了。我沒什麽夢想，就是追求物質，在詹氏我完成了。

後來發現人的財務是由你的需求決定的。我這個人存了幾十萬存款，一年有個二三十萬收入，有房子住，有車開就覺得夠了，因為我還是個比較懶的人，奮鬥的理想就是為了睡懶覺。

賺錢的動力沒有了，我開始追求成就感。那個時候洽洽在我們眼中是個老大的企業，市場差不多被他們幹完了，我們很累很累，9年才從幾百萬，幹到近兩個億。詹氏沒有掌握傻子瓜子改革開放的紅利，也沒有掌握洽洽做中國品牌領域流通渠道、大型超市的信息，上海來伊份這種專賣店模式它也沒有掌握到，所以詹氏做得很累。

資源一定要加上趨勢。這個跟我離職的動力比較相關，我發現互聯網帶來了新一輪趨勢。這個創業項目當時是放在詹氏的，但是詹氏不理解，他們不同意這麽幹。一個奮鬥很久沒有成就的人，當有一天夢想之路呈現的時候，他是拼命抓住的，因為當年失去了很多。所以我毅然地離職創業。

創業者就兩種情緒，恐懼和興奮。從詹氏離職的時候，我可以無拘無束像鷹一樣飛，很興奮。突然也會想，這事要幹不成，這個多恐懼呀。但是人要學會自我洗腦，我是能夠說服自己的。

去年松鼠2000多人，我們幾乎放棄了洗腦，覺得洗不過來，其實就是偷懶，但這個時候恐懼會越來越大。能不能完全克制住這種恐懼？我找到了方法，就是我現在幹的事情——給員工洗腦。如果松鼠員工百分之七八十的人都是真誠的、充滿正能量的，我就沒有恐懼感，我對人的依賴因素很多。

但是真正的恐懼不是你幹壞事嘛，我沒有幹壞事，幹嘛恐懼呢，我也搞不懂。

初創團隊五個人，只比“垃圾”好一點

在蕪湖創業，這個選擇是很偉大的。中國的環境當中，政府對我們只有一個功能，就是服務我們。北上廣太大了，一個企業鉆進去，它看不見，你一年交一個億稅收，對它來說毛毛雨；但是在蕪湖，我能把領導忽悠得團團轉，他就把你當明星企業。

蕪湖沒什麽成熟人才，我的創始團隊就是做廚師的發小鼠大瘋，在詹氏做客服的鼠阿M，開過淘寶網店的鼠小瘋，當時需要工作的鼠小Q，還有處處顯得桀驁不馴的鼠小弟。在三只松鼠內部有這樣一句調侃：初創團隊的五個人就是比“垃圾”稍微好一點的。

我不善於用成熟的人。年輕人大家都一樣，無非就是北大、清華和安徽師範大學的差別，但是北大、清華的，估計我也忽悠不了，我是以能忽悠得團團轉為主。人才的問題也解決了。蕪湖生產成本低，用工成本也低。到上海、北京，客服6000塊錢一個月，他還不一定幹得好；這里給4000塊錢一個月，蕪湖最高。而且這個地方又是原生態的，沒有人來挖，挖人也挖不走，挖走也沒有用。

我們公司很多人，在外面晃蕩一兩年又回來了。我們客服到別人那兒幹客服，不知道怎麽幹。別的客服，培訓他怎麽把東西賣得好，客戶抱怨了怎麽騙；我們對客服的銷售考核指標是很弱化的。什麽是好客服？你跟人聊天，那個人說第二天早上7點喊我起床，可不可以答應，OK，這是好客服；有人願意喊皇帝上帝的，你扮演一下，這是好客服。

這個土壤的物種是培養出來的，當他移栽的時候只有死，這是三只松鼠真正底線的東西。趨勢抓住了，最多變成一只會飛的豬，豬飛起來還是豬；我們要把豬變成人，這才是最牛逼的事情。

我準備策劃個全員吹牛逼大賽，把他們寫的貼一墻，吹牛逼大賽成果，一等獎、二等獎、三等獎，掛個三年五年。最大的考核是看不到考核，考核的是自尊和心靈。員工要KPI考核，這是太可恥的事情，證明這個文化多麽薄弱——你考核不就為了錢去嗎？為了錢能幹出事業嗎？幹不了。

三只松鼠員工備戰雙十一/CFP供圖

我敢打包票，我們公司的高管，未來8年內，誰出去創業誰死。他們合在一起是一條龍，出去了單幹都沒有用。

人是要倒逼的，你把路堵死他就不會投機取巧了

聰明、努力、堅持的人有很多，為什麽還有那麽多人不成功，這里面肯定有問題。所以我總結出一個道道來：資源我們企業有，趨勢我幫你判斷好，信仰就是相信老爹的信仰，你再把堅持、努力、勤奮放進去，它就是一條捷徑。我們未來多少年規劃的發展始終堅定要走這個東西的。

我最後悔的事情，就是去年投了好幾千萬硬廣。這是在我可以選擇的時候，選了最好走的路。做一個廣告誰不會？所以今年我把團隊堵死了，不給錢，即使要錢，OK，三分錢的東西花一分錢，這一分錢還要花出三分錢的效果，這是牛逼，把這個道理講得通就做，講不通就不做。

章燎原/受訪者供圖

還有兩條是今年不加人，但是加工資。這里面有個段子。為什麽徽州的建築跟蕪湖、宣城的不一樣？即使一個墳墓，這邊的墳墓就是挖個坑，一堆堆起來了；我是徽州人，我們那邊的墳墓要做個涵洞，進去之後像蓋房子一樣，還要做徽雕。工匠精神怎麽來的？就是要隔絕外部，我們在一個山坳里面，他走不出來，外面對他沒有誘惑，人天天在家里沒事了就琢磨，一個東西怎麽能搞得更好。

放到企業來，我不加人，把它關死了，不給錢也關死了，那你怎麽玩，就是把產品做好，把免費的微博玩好，把每一個用戶聊好。我們現在提倡客服人人是網紅，做幾千萬的廣告不如拿里面的十分之一獎勵每個客服，他不是幹得更好嗎？人是要倒逼的，本來他還想做做廣告，做做營銷，你把路堵死，他就不會投機取巧了，只有專註。

最近我們寫了一本書，某出版社給我們一個反饋，非要搞成“三只松鼠秘訣”、“三只松鼠平臺玩法”，那不是害人嗎。世上沒有速成課，我18歲開始闖蕩社會，三只松鼠之前都是我個人的磨礪。如果三只松鼠算成功，那就不能看三只松鼠，你看三只松鼠就是害人。

“全中國最不忙CEO”是這樣煉成的

我在管理上對人性有兩個假設：一是假設人是自私的；二是假設人是可以改變的。這兩個假設可以讓我心胸坦蕩。為什麽呢？當我假設人是自私的時候，你幹的一些自私的事，我會包容你；但我之所以包容你，是因為相信人是可以改變的，所以我願意洗腦驗證，久而久之，你就變好了嘛。

我們的組織管理很簡單，改變別人最好的方法就是激發他的優點，只要他的缺點不是致命的。你看到他美好，他就會美好。你天天逮一個人的缺點試試，逮下去他會爽嗎？他不爽，最後優點可能都沒有了。

一個CEO，最重要的三條法則就是學會管理時間，控制情緒，從全局管細節、從細節看全局。從全局管細節，就是你消耗的時間在哪兒。很多創業者就是管得太多。從全局去看一個問題的時候，我就知道哪些細節該管，哪些不該管，一夜之間不可能完美，既然做不到那麽多，那些細節我就當沒看見。

比如我們的物流管理不完善，我明明看到有人偷東西，我不想去管，因為對我來講，我有更重要的事——不如把網上運營搞得好一點，多賣1000袋出去，1000袋偷1袋算什麽呀。所以我不生氣，但這塊是未來的漏洞，制定戰略方向的時候我就知道全局還有哪些不完善。

他們知道我從來不發火，但我發火是一種管理手段。我不喜歡天天罵，一年罵不了一兩次，罵一次才有執行力。這個東西就跟帶兵打仗一樣，都在控制範圍之內。

我看到很多領導者天天在忙，到處割草，發現一個又一個問題。你割就把一塊割幹凈得了，割不了那麽多，就讓它長，大的東西都堵住了，我看看它能長到哪去。

去年我們也產生了一些危機，是我放權的結果，這個危機比我預想的會大一點點。過年的時候，我們現任物流總監說要承擔責任，讓我年後再找一個人。我最討厭這種將軍提頭來見的人。我不向往英雄主義，英雄是要死的，死的英雄還叫英雄嗎？我給你100萬的部隊，部隊打完了，你這個將軍應該活著，下次給我搞100萬部隊回來。你那個頭掉了，對我沒有任何作用。

我早上是睡到自然醒的人，全中國最不忙的CEO就是我。但這里面有個關鍵點：搞一個部門的時候，我是直接從末端崗位插入，從頭搞到尾，一個標點符號，一條線的粗細，一張圖片我都要管，搞得這個部門雞犬不寧。

上次我搞了一個月App部門，半夜三更他們收到我的微信就抖，那個家夥講，他那個月是靠晚上翻心靈雞湯度過的。

搞透，一是幫助他們成長，二是他們也害怕。我是不懂技術，但我懂底層邏輯，懂流程，不存在真正的外行能把內行管理好的，帶團隊必須征服他們。

松鼠每周只有一個周會，一個人最多能講三件事：第一是你部門最重要的事；第二是一個提案；第三是需要幫助的。後兩個有就說，沒有就不說。負責人只要把部門最重要的事告訴我就可以了，剩下的我想洗（腦）就洗，不想洗就不洗。

我也不喜歡搞副總裁文化，扁平化才看得清楚。我現在管12個部門，如果下面變成3個副總裁幹這個事，他們要管戰略的，把我的活幹了，我就被邊緣化了。我又相信另一個邏輯：副總裁肯定沒有我搞得好。反正平常我也不幹別的活，幹嘛花那個錢找副總裁。

優秀的企業家思想，最終的走向都是宗教

2012年創業的時候，我就是洗腦師，那個時候我的工牌還是“首席戰略規劃師兼創始人”，洗腦是我工作中的一個職能。

現在戰略不用規劃了，我們有資源，有品牌，有趨勢，我就變成“首席洗腦師兼創始人”了。我給年輕人洗腦還是比較成功的，基本上洗一次管一個月沒問題，但是年輕人會動搖，每個腦袋都要持續洗。

章燎原/受訪者供圖

洗腦的目的是要讓人家信。就好比一個陀螺，你不能一上來就抽打，第一件事是要說服他，讓他不會疼，最後讓他變成一個自動化陀螺。

訓練一個人是從腦子開始的，把腦子洗好的方法是從形式到內容。不要管懂不懂，就按這個招式來，一個動作天天做，時間長了就是本能。重要的是不要忘記，每一次洗腦都是對別人的一項承諾。4年來，我洗了無數人腦，改變了無數人，這些人也得到了應有的物質回報；最大的回報是精神上的，這個精神讓他相信美好的東西，相信松鼠是對的。

你不能去綁架別人的思想，但可以建立他奮鬥的目標，目標保持一致，過程順帶把思想給統一了。為什麽我喜歡毛澤東？因為中國所有牛逼的企業家，都是毛澤東理論，他才是洗腦大師。他能把農民的腦洗掉，我還沒有能力把我們工人的腦都洗掉，但是也洗了不少。

人的精神是控制不住的，要把這個精神控制住，那是什麽？宗教。優秀的企業家思想，最終的走向都是宗教，喬布斯也是宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人，而且做過徹徹底底的，吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個神。

不得不承認，從管理學來講，三只松鼠對我的精神依賴非常強。但只要我活著，就沒有問題，我要掛了就不好說。但我活得好好的，不能說我過幾年就掛了吧，沒必要擔心這個東西。

我追求的除了品牌夢，還有比這個更高級的，就是希望這個洗腦術能改變很多草根式的年輕人，這讓我更有樂趣和興奮感。我從來不混外面的圈子，人們去外面，無非是想找條捷徑，我不想走捷徑。與其浪費那個時間，還不如在家建個圈子，跟員工喝酒打牌吹吹牛逼，把洗腦的文化植入進去。

我特別感恩這個時代，像我這個性格，在過去傳統行業，不會是一個成功的創業者。我有營銷能力，但沒有推銷能力，讓我送禮都送不出去。為什麽我們從一開始就搞廉政文化？反正我送禮送不出去，就這麽搞吧。

三只松鼠用烏托邦形容我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信，你相信這個人，就相信他得了吧，一條道走到黑，我賣給你。

附團隊旁註：

✦鼠政委：老爹反人類，但有大智慧

老爹創業前在詹氏做營銷總監，我是他的助理，後來他做到職業經理人，我得益於他變成中層幹部。但是老爹從詹氏出來的時候說，不帶走任何一個中層以上管理幹部，所以三只松鼠創業的5個人，我並不在其中。

沒有第一時間加入，回過頭來說，確實章總人格偉大，但我們內心是愧疚的，那個時候他其實很需要身邊的幫手，創業最困難最艱苦的時候，我們都不在他身邊。

前任董事長跟他說，小章啊，不要創業，你創業不行的，那些官員你又不會講話，不會搞政府關系，供應商你也不會跟人家搞關系，人家到時候貨不供應你怎麽搞。老爹的想法是，我第一天就依法繳稅，做該做的事，我還能成為城市的名片，你能把我怎麽樣。

豐叔（編者註：三只松鼠投資人李豐）之前說，他創業的17個小夥伴，學歷最低的是沃頓商學院。我看著松鼠老爹說，你看看我們。老爹說，不跟他們比，我們是社會大學，論喝酒他們幹不過我們，論打群架他們幹不過我們，論賣堅果他們幹不過我們，他們要投資還得來找我，牛逼吧。

很多人到松鼠來，尤其是我就會跟章總說，不能把公司戰略都告訴他們。他的想法是，三只松鼠未來不要做一家有秘密的企業，這跟打牌一樣，有底牌你就不會帶著正確的觀念看全局了。

從人的角度，我覺得他是一個離群索居的好人，不出差不赴宴不分享，唯一的愛好就是跟員工打牌、吹牛、喝酒、釣魚，晚上回去給老婆做飯。經常會有人說某某東西比你賣堅果利潤高多了，但他是個比較差異化的人，總是逆向思維。老爹說，酒是一個非常好的社交產品，年輕團隊工作中存在部門區隔，這個時候我們需要灰度，酒是能讓人打開心扉的。你可以選擇不喝酒，想讓你喝得讓你們洗腦。

我們都是很奇怪的思維，比如前臺每天說早上好，我們要她站起來微笑著激情飽滿地說。你問我怎麽做出來的，我也不知道，笑不真，逼你100天，一年就真了。

很多人到松鼠走馬觀花看不懂，99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好，品牌做得好，探究為什麽雙11做到2.6億，把明星都請過來了，牛逼。這些都是客觀的，但不真實。章總是反人類的，只要短板不致命，所有新人犯什麽錯他都能容忍，你不犯錯怎麽成長呢？能在他的體系下活下來的，我認為都是奇葩，他用人絕對是智慧。

✦鼠念念：老爹是偶像式管理，我們都很崇拜他

公司最閑的就是松鼠老爹，每次聽到那個腳步，慢慢的，很悠閑的，就知道是他。有一次出差，他一路都在看動畫片。經常看一部電視劇，他能從頭看到尾。我想一個CEO怎麽這麽多時間，他說看一樣東西，就會把這個東西跟公司聯系在一起，不能聯系在一起也要強制聯系。

前段時間我們成立了松鼠洗腦院，本來叫松鼠學院，海報、LOGO、宣傳語都掛好了，第二天開課他改成了松鼠洗腦院。他說，別人都有什麽長江商學院，我們也幹不過他們，洗腦是全球最大的藍海市場，叫松鼠洗腦院的時候我們已經是第一了。

松鼠吸引我的部分，就是快樂，所有人是平等的。從0到1是最難的，鼠大瘋是老爹的發小，跟他一起創業。剛開始他們在一塊的時候，我突然喊他鼠大瘋，他多尷尬呀，但是我們是很強制的，我必須得喊他大瘋，必須叫章總松鼠老爹，松鼠的文化是從形式到內容的過程。

我們公司還有黨員文化。現在公司12個部門，長期發展下去可能12個部門各自為政，黨員的功能是打破部門隔閡。他們有自己的QQ群、在線學習系統、戶外活動，下個月還有紅色旅行。每天9點，公司會放國歌，他們的工牌上會別著黨章，很多黨員在這不會忘了自己的身份。

老爹覺得，黨建工作的意義在於，文化化和業務化，兩者融合。我們之前年貨危機的時候，沖在最前面的真的是黨員。現在來看，老爹是偶像式管理，我們都很崇拜他，他說的很多話我們覺得他吹了很多牛逼，但是最後他都實現了。如果這里能收獲東西，薪資福利跟得上，又能很快樂，這個地方是不是烏托邦都無所謂。

附：章燎原語錄

“在三只松鼠，你就應該相信老爹（章燎原花名“松鼠老爹”）的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。”

“用烏托邦形容三只松鼠我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信，你相信這個人，就相信他得了吧，一條道走到黑，我賣給你。”

“人要學會自我洗腦，我是能夠說服自己的。”

“中國那批搞成功學的人，我恨不得跺他幾腳，他成功了嗎？那不是騙子是什麽？”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

4年賣59億元堅果，章燎原：三只松鼠你學不會

王亞奇 2016-05-31 08:28

編者按

前幾日，創業家曾發過一篇名為《“洗腦大師”章燎原》（點擊藍色可閱讀）的文章，文章是章燎原認為“應該如何通過‘洗腦’鍛造一家獨角獸公司”的口述。文中寫道：章燎原推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓稱為洗腦，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”。而今天這篇文章，為你揭開三只松鼠商業秘密的面紗。

文 | 王亞奇      編輯 | 盧旭成

2011年，一本《海底撈你學不會》風靡商界，海底撈式服務被所有老板膜拜。

2015年，一本《褚橙你也不不會》讓企業界、創投圈動容，曾是煙草大王的褚時健以75歲高齡再創業，用工匠精神和工廠化管理制度種出中國最好吃的褚橙，暢銷全國。

今天，我們介紹一家僅用4年時間就賣出59億元堅果的互聯網堅果品牌——三只松鼠，不只是因為其增長的爆發性，還在於它獨特的品牌調性，讓它在網紅和IP時代存在無限可能：一個充滿了人格力量的IP，除了賣堅果，還可以讓走得更遠，比如推出100個常溫食品的自有品牌。

不過三只松鼠的創始人章燎原卻告訴創業家&i黑馬，“三只松鼠你學不會”，他並非自負，而是對所謂成功學的輕視，他認為那些成功學大師，大多數都是騙人的，因為他們自己都沒成功過，怎麽能教別人成功呢？“如果三只松鼠算成功，就不要看他今天的成績，而要看他過去做了什麽。”

創業家&i黑馬本著傳播創業創新知識的精神，無意害人，所以提醒各位創始人看三只松鼠創始人章燎原的口述內容，註意以下事項：

1、三只松鼠的成功是特定環境下的產物，不可複制；

2、如果說有什麽成功經驗，那也是章燎原的，千萬別照搬；

3、如果文中有一句話對你有所啟發，不枉我們的記者和編輯辛苦寫稿、編稿。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

半年就幹掉對手

所有東西都可以成為品牌，但不是所有東西都能成為互聯網品牌。三只松鼠之所以能成為互聯網第一堅果品牌，從商業底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變；二是85、90後這代人有消費升級的需求；三是過去網上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。

為什麽線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎？非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品，線下渠道鏈太長，經銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質化程度又高，自然抑制了商超品牌的發展。

遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎？不可能。這就是產業的現狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤幹掉，變成了一個品牌。如果非要在加上一個（原因），相對其他食品，堅果標準化程度高，更適合運輸，更適合在互聯網賣。

很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。第一，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。

其次，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不願意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。但事實上，那時候的互聯網廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰略的成功。

第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷，這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的，且消費者無法與企業直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。

我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”，濕紙巾，密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細節上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。

我們當時用半年的時間就做到了第一。競爭關系看的是一個環境，世界上沒有絕對的第 一，問題是這場比武的對手是誰。在創業之前，我已經做了9年的堅果行業，對這個行業有著深刻的理解，我把另外一個品牌做到1個多億的時候，它們才做了幾百萬元。我們融了兩輪資它們才開始第一輪。一步錯失，步步趕不上。

從戰爭的關系，當時它們如果用更多的錢來打我，也能把我們消滅掉，但它們沒有這樣做，因為在意股權。當然它們（當時）也看不起我們。錢是有價的，當年我們用1000萬，把競爭對手打得落花流水，任何投資人都出得起，也有巨大回報，但今天它們想打我們一個四五十億體量的企業，沒有三五十億元是搞不定的，誰會給你出這個錢？壁壘就形成了。

所以，真正的競爭對手不是你現在能看得到的。

從工廠到用戶

一個互聯網企業帶給產業最大的變化在於用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。

阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，我們是商家的角色。下一個是什麽呢？互聯網的技術應該滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢？我們。

大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業，我們自己定位是一個產業鏈平臺企業。我們在阿里、京東的平臺深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶 。

章燎原/受訪者供圖

未來的企業都要變成平臺，平臺不一定要自己幹什麽，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的：我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬建成的食品檢測中心，還有八個用來發貨的倉庫。

以前大家說三只松鼠不生產東西，質量能好嗎？自己生產的東西質量就一定好嗎？不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什麽？靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個雲中央品控中心。具像來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環節出錯了，我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。

通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員，客服聊天記錄等30多個信息點。

以前商家要自創品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情，把產品做好，交給我們變現。它給別人供貨（周期是）60-90天，在我們這30天，我還給它做供應鏈金融。現在看著我們辛苦點，但問題是好的供應商都到我這來了。

我們還有一個產品研發平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發人員專長幹這個，讓他來幹，幹成了我們就申請專利，食品產業研究院成立4年我們申請了188項專利。

三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。戰爭就是數學關系，你會發現我們的產品都是線下常溫產品，比如豬肉脯，茶葉。互聯網剛好解決常溫問題，100個常溫產品累積起來，就是一個大企業。

平臺上不止我們企業一個，消費者在生態圈里，政府在，我們的股東、合作夥伴也在。在你能夠影響到的地方創造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。

三只松鼠就是一個好IP

所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層：一是（優質產品能讓）用戶需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面，看不到第一、第二個。

我們這麽大的規模，（產品）肯定比二線品牌的供應商好吧，但很多人不願意這麽想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。

過去（提升）用戶體驗（的做法）是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。

用戶體驗創新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰略：IP內容垂直，產業經營立體，最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。

我們找了原迪斯尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，最好的營銷是看不出是在營銷。

動畫片出來後，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內容和品牌聯系的深度打透，我們本質希望他到網上買。

以前我講過一句話，我們的理念是產品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起，反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現在大家談的內容營銷很空洞，真正的內容營銷，要做深度而不是廣度。

三只松鼠以後做什麽？做一米寬，1000米深的事情。比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業永遠的賣零食，我的副業只要不虧錢就行。我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎？

我們做很多副業的出發點是完善主業，但這個副業很可能一不小心就把人家主業幹掉了。比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。

未來的生意是線下體驗，線上銷售

去年，我們關了小美、小賤兩個非堅果（線上）店鋪，（原因）一兩句話很難解釋清楚，但我不會幹開了關、關了開的傻事。你在什麽戰壕打仗，一定要研究戰壕的規則是什麽？我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產品搜索為規則，做（其他線上）店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。

但我們前進的過程中，突然發現有一天規則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。我才沒有那麽傻，既然阿里不這麽玩了，那我們也要改變戰術。

章燎原/受訪者供圖

我們今年會在三四線城市設計200平方以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當於替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環節，但不能開得很多，成本容易上來。

未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什麽你願意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。

（體驗店）開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產生銷售職能，只要找到這些三四線城市最好的shopping mall，在里面入駐，每個人一年當中一定會去幾次。

我們這個東西，在線下就不應該賣。物流越來越發達，早晚有一天，線上都能解決，你幹嘛非要到線下賣呢？這是有違我們初衷的。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

2016三只松鼠雙11戰績：28分40秒銷售額破億

王亞奇 2016-11-11 00:52

i黑馬訊 11月11日消息  今日淩晨，2016三只松鼠雙11購物狂歡節正式開始。觀戰臺上的數據伴隨著松鼠工作人員的尖叫聲迅速滾動：3分39秒破1000萬，12分鐘破5000萬，28分40秒破一億，值得註意的是，2015年雙11三只松鼠突破一億元大關的時間為7小時。 

此外，9分25秒，三只松鼠銷售額突破3562萬，這一數字是三只松鼠2013年雙11全天銷售額之和。 

三只松鼠創始人章燎原在下午的誓師大會上表示，2016年雙11三只松鼠單日目標銷售額為5億，這是三只松鼠的第五個雙11，和往年一樣的是三只松鼠一定是冠軍，不一樣的是，打完雙11之戰和年貨之戰後，三只松鼠將不再是互聯網電商行業食品行業的第一，而是休閑零售行業的第一。“今天的戰役是占領總統府，但占領不重要，重要的是占領之後建立新中國，建立全新的體驗，全新的標準。這個目標（單日銷售額破5億）的實現也是我們邁向千億市值的第二步。” 

章燎原稱，未來三只松鼠有四大戰略部署，一是大健康板塊；二是大娛樂版塊；三是大品類；四是大消費板塊。四大戰略連接的是商業上的四個舉措和未來的四個變化。第一是新消費，未來消費者的變化可能由過去的對某一品牌單一的體驗需要變成更為多元化的渠道；第二是新商業，未來商業一定是跨界，找到共同的基因，融合一種新商業出來；第三是新零售，未來零售不再是買賣東西，而是娛樂化的零售，就是提供一種場景、提供氛圍，帶來快樂的同時，讓消費者不自覺的掏錢買東西；第四是新制造，不止是技術，一切靠數據驅動，通過數據連接生產者和消費者之間的每一種關系。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

三只松鼠章燎原：創業第一年，我做了6件事

峰瑞資本 2017-01-18 18:29

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布，本文內容系三只松鼠創始人章燎原在峰瑞 2017 年CEO年會上的演講。

今天分享的話題是我創業的第一年。如果以五年為一個節點，2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什麽，再回去講第一年我們都做了什麽。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億，凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工，4000 萬主人，以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實，我們在過去五年中還幹了兩件事。

一個是雲中央數據評估中心。依靠這套系統，我們將生產者和消費者進行了重新的連接，改善產品的研發、品質、銷售服務的各個環節。本質上，三只松鼠並沒有自己去過多參與食品的生產制造，而是用數字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造，打破品牌在過去的工業時代只是一個符號的境地，將它提升為互聯網時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事，就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止，三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說，一個 300 平方的門店，一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年，我們會努力開出 100 家店。

▲ 松鼠老爹在峰瑞資本 CEO 峰會上演講。

講完了成績單，下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先，我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產品之間的關聯是什麽。因此，我們希望依托娛樂化企業，把產品進一步 IP 化、文化化，從而迎合、推動下一步的消費升級，使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對於下一個五年，我們的目標是努力進入中國 500 強。為此，我們有三項措施：

做強 IP。我們堅定地認為：未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此，我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關投入。

橫跨多個產業。如果能把 IP 做好，它就能夠結合不同產業。三只松鼠現在主要是線上電商和線下投食店業務。但我們不局限於這些，還會圍繞生活家居，打造一系列創意型、IP 化的產品，在投食店的場景中去呈現。未來，我們會建設連鎖化的松鼠小鎮，涵蓋吃喝玩樂美。對於松鼠小鎮，我們的定位非常清晰，首先它是新一代的小型商業綜合體，其次是 IP 形象的完整呈現，以此實現 IP 到產業的連接，完成商業變現。

三駕馬車為驅動。在線電商業務、未來 1000 家線下投食店，再加上多業態的松鼠小鎮模式，是三只松鼠未來戰略的總體。

▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP

2017 年，我們開始進入三只松鼠創業的第二個五年，所以我們拿出了這些相對詳盡的規劃和布局。但當六年前我第一次創業的時候，團隊實際上是沒有規劃的。

因此，創業者在創業初期，沒有必要做太多戰略規劃，明確了一個方向，覺得前景很好，往前沖就可以了。因為創業的第一年，都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。因此，我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什麽叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋並不是很好。他們會想：這個名字到底代表什麽？有沒有體現出消費場景，產品內容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麽東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬雲的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、願景、價值觀，和我們的創始宣言。迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關註價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什麽。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發明一套用戶體驗模式，以區別於 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為 “主人”。這兩個字對於三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人，到生產制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程後，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麽樣的回饋。結果發現效果非常好，大大提升了複購率。於是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什麽都可以。你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這麽做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙十一。在創業的過程中，你不可能每天都有創新。大部分時間，你只是在升級優化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數據是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關註。因此，三只松鼠第一年的雙十一戰爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大範圍地將天貓里面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最後，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，“要麽第一，要麽滅亡”。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

▲ 在 2016 年雙十一中，三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事，第一次雙十一，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙十一的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對於我最大的收獲是什麽？

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發貨的第一天，我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，“你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什麽時候能發完呢？” 

掛完電話後，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什麽都不要想，往前沖，往前幹，要記住我們的使命、願景、價值觀是什麽。你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發完後，我們召開了一個雙十一慶功會，給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 “文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重”。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

總結一下，不論是初創企業還是現階段的三只松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事。第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人幹的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

上交所：三只PPP項目資產證券化產品獲確認

今日，三只傳統基礎設施領域政府和社會資本合作(PPP)項目資產證券化產品獲得上交所確認。上交所相關負責人就相關問題回答了記者的提問。

問：據了解，今日三只PPP項目資產證券化產品獲得上交所掛牌轉讓無異議函，三只產品作為國家發展改革委和證監會聯合發文後的首批PPP項目資產證券化產品，能否介紹一下具體情況?

答：為貫徹落實《中共中央 國務院關於深化投融資體制改革的意見》(中發〔2016〕18號)等文件精神，助力供給側結構性改革，提升資本市場服務實體經濟能力，2016年12月國家發展改革委和證監會聯合發布了《國家發展改革委 中國證監會關於推進傳統基礎設施領域政府和社會資本合作(PPP)項目資產證券化相關工作的通知》(發改投資〔2016〕2698號)，今年2月上交所發布了《關於推進傳統基礎設施領域政府和社會資本合作(PPP)項目資產證券化業務的通知》。在國家發展改革委和證監會的指導下，上交所近期受理了中信證券-首創股份汙水處理PPP項目收費收益權、華夏幸福固安工業園區新型城鎮化PPP項目供熱收費收益權、中信建投-網新建投慶春路隧道PPP項目三只資產支持證券掛牌轉讓申請，三只PPP項目資產證券化產品符合上交所掛牌轉讓條件，上交所本周予以確認並出具無異議函。這標誌著國家發展改革委和中國證監會推進的傳統基礎設施領域PPP項目資產證券化產品正式落地。

三個PPP項目屬於傳統基礎設施領域PPP項目，均為國家發展改革委首批證券化推薦項目，具體情況如下：

中信證券-首創股份汙水處理PPP項目收費收益權資產支持專項計劃，由首創股份旗下4家全資水務子公司作為原始權益人，以該等水務子公司持有的汙水處理PPP項目項下的汙水處理收費收益權為基礎資產，產品總規模5.3億元，其中優先級規模5億元，獲AAA評級。

華夏幸福固安工業園區新型城鎮化PPP項目供熱收費收益權資產支持專項計劃，以華夏幸福全資子公司九通公用事業在固安工業園區內未來6年向供熱用戶收取供熱收費的收益權為基礎資產，產品總規模7.06億元，其中優先級6.7億元，獲AAA評級。

中信建投-網新建投慶春路隧道PPP項目資產支持專項計劃，以浙江浙大網新集團有限公司下屬子公司擁有的杭州市慶春路隧道專營權合同債權作為基礎資產，產品總規模11.58億元，其中優先級11億元，獲AAA評級。

總體而言，三個項目集中在汙水處理、供熱收費的公用事業以及基礎設施建設領域，均為傳統基礎設施領域PPP項目。PPP模式為提高我國基礎設施水平發揮了積極作用，而資產證券化作為基礎設施領域重要融資方式之一，產品特征與PPP項目投資收益穩定、回報期長的特點相契合。推動PPP項目資產證券化有利於盤活PPP項目存量資產，吸引更多社會資本參與PPP項目建設，提高PPP項目資產流動性，推進供給側結構性改革。

根據本所相關通知，上交所對於符合條件的優質PPP項目資產證券化產品實行業務受理及評審的綠色通道，首批PPP項目資產證券化產品由專人負責即報即審。下一步，上交所將認真落實《政府工作報告》關於促進企業盤活存量資產，推進資產證券化的要求，持續推動PPP項目融資方式創新，支持PPP項目企業及相關中介機構開展PPP項目資產證券化業務，繼續發揮交易所債券市場支持服務實體經濟的作用，保障PPP項目資產證券化持續健康發展。

三只松鼠沖刺IPO：去年營收44億元，凈利超2億

王亞奇 2017-04-23 10:20

想必很多人都吃過帶有萌萌松鼠頭像的休閑食品“三只松鼠”，而這家公司已於昨日正式提交上市招股書，擬登陸創業板。其創始人章燎原是如何構建自己的“堅果王國”的？又有哪些模式和方法論值得創業者學習借鑒？

今天，醬紫君帶你一探其中奧秘。

* 三只松鼠創始人章燎原

昨日，休閑食品電商“三只松鼠”正式提交上市招股書，擬登陸創業板。據招股書披露，三只松鼠在2016年實現營收44.23億元，凈利潤2.37億元，一年前這一數據分別為20.43億元和897.3萬元。

目前，三只松鼠創始人章燎原（創業家&i黑馬註：招股書為章燎源）擁有公司44.52%的股份。2012年7月份，三只松鼠獲得NICE GROWTH LIMITED（IDG控股）75萬美元的投資，並在此後多次增資；2013年9月，三只松鼠獲得LT GROWTH INVESTMENT IX (HK) LIMITED（今日資本控股）投資的500萬美元；2014年4月，三只松鼠獲得Gao Zheng Capital Limited 投資的684萬美元。

三只松鼠是一家從互聯網起家的休閑食品電商，相比於已上市的“好想你”和“來伊份”，三只松鼠起家的品類是堅果。2014年、2015年及2016年，三只松鼠堅果類產品的銷售收入占公司主營業務收入的比重分別為87.85%、80.44%及69.83%，成為最主要的收入來源，創始人章燎原成功在安徽蕪湖構建起了“堅果王國”。

在過去5年時間，三只松鼠一直圍繞自建倉儲、工廠、研發團隊、檢測中心，做電商品牌。2016年，三只松鼠開始謀求線下生意，開線下體驗店。

一、

1976年生的章燎原自稱“松鼠老爹”。他從19歲開始“混世界”，27歲之前大概幹了將近20件事，賣過服裝、冷飲，做過電工，開過摩的，卻從未成功過。很多人說，人要吃很多苦，付出很多勤奮才能成功，這話不一定對，不是每個人都能從苦里爬得起來。

但為什麽之前從來沒成功過呢？事後章燎原悟出來，因為沒有資源（創業家&i黑馬註：資金、知識、平臺），開個飯店需要5000塊錢，這個事就應該拿一萬五去開，結果章燎原只有5000塊錢，開幾天就倒閉了。自以為有知識，勉勉強強看到是對的，做出來都是錯的。平臺更談不上，走不出來路來，章燎原就放棄了創業，在老家安徽找了家小企業，去走別人的路。

2003年他進入詹氏成為一名營業員，當時正值淘寶上線，章燎原沒能趕上做電商的第一輪機會，但卻第一次嘗到了賺大錢的滋味。在詹氏，他一幹就是9年，前7年沒幹任何電商的事，從營銷員做起一直做到總經理。當年的章燎原還沒有現在成為食品零售行業第一，進入世界500強的夢想，工作的目的就是追求物質，奮鬥的理想就是為了睡懶覺，在詹氏他完成了。

賺錢的動力沒有了，章燎原開始追求成就感。那個時候洽洽在他們眼中算行業老大，市場差不多被他們幹完了，詹氏既沒有掌握傻子瓜子改革開放的紅利，也沒有掌握洽洽做中國品牌領域流通渠道的信息，上海來伊份的專賣店模式也沒有掌握到，所以詹氏做得很累，9年才從幾百萬，做到近兩個億。

彼時線上線下的沖突明晃晃地擺在桌面上，章燎原覺得快消品在電商建立品牌的時間窗口是在3年以內。2012年章燎原離開詹氏，創辦三只松鼠。

與阿里有十八羅漢，百度有七劍客，騰訊有五虎一樣，三只松鼠內部，五個創始團隊成員被冠之與“鼠”字花名。他們分別是，曾在詹氏做客服的鼠阿M，章燎原發小、做廚師的鼠大瘋，在派代網認識的做淘寶運營的鼠小瘋，當時需要工作的鼠小Q，還有處處顯得桀驁不馴的鼠小弟。

據鼠小弟回憶，當時給他拋出橄欖枝的很多，一開口就談錢，但老爹不一樣，一直談夢想，後來居然給他發了首詩，印象深刻的幾句是“我在36歲時不知道為了什麽而奮鬥／為了愛情？我想不是／為了事業？我想也不是／為了夢想？我想，也許是的。”

豐富的人生經歷為章燎原的創業帶來的是非同尋常的用人和管理哲學。他將員工培訓稱為“洗腦”，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”，他則是“首席洗腦師”，他認為任何優秀的企業家思想最後都將走向宗教。如是理論初看略顯突兀，成效卻是大大的。

三只松鼠成立同年的“雙11”，其單日銷售額766萬元，一炮而紅，到2015年雙11單日銷售額達2.51億元，全年銷售額達24億元，員工超2000人。2016年，這個數字已經變成44億元。當然，這也並非全部歸功於人才管理。

二、

2015年始，三只松鼠、百草味、良品鋪子三家在堅果市場一直呈三足鼎立之勢。公開數據顯示，2015年線上累計銷售額，三只松鼠是25.1億元，百草味15億元，良品鋪子12億元。算上各家在線下的收入，三只松鼠並不是第一，不過在同類A股上市公司中，洽洽食品2015年總營收也僅為33.11億元，來伊份31.27億元，好想你11.13億元。

進入2016財年，三只松鼠凈利潤達2.37億元，毛利率超30%。這與印象中，食品電商聚焦堅果等熱門品類低價廝殺，以高昂的代價購買流量推廣，換取動輒破億元的銷售“大躍進”，背後卻是慘淡的利潤空間的境況完全不同。

三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的？章燎原去年接受創業家&i黑馬采訪時曾透露，原因在於三點：

第一，三只松鼠有非常明確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。

其次，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不願意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（創業家&i黑馬註：投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言不劃算。但事實上，那時候的互聯網廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。三只松鼠第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這是戰略的成功。

第三，過去幾年來三只松鼠掌握了一撥用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷，這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的，且消費者無法與企業直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。過去他們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到稱用戶“主人”，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。

通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”——濕紙巾，密封夾、萌版卡套等小玩意兒，不斷在很多細節上超出用戶期待。三只松鼠能在一次消費里獲取一個忠誠客戶。

章燎原在自傳里曾稱一度不清楚詹氏的幾年對他來說究竟是好是壞，但在與創業家&i黑馬的交流中他坦稱，三只松鼠的快速成功得益於詹氏的9年經歷。他把詹氏的一個品牌做到1個多億的時候，很多對手才做了幾百萬元。

三、

一個互聯網企業帶給產業最大的變化在於用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。

阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，三只松鼠是商家的角色。下一個是什麽？把互聯網的技術滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，章燎原覺得這個事就該三只松鼠做。不過，它是借用阿里、京東的平臺深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶 。

章燎原將三只松鼠定位為產業鏈平臺企業，打心眼里他覺得未來的企業都要變成平臺，平臺不一定要自己幹什麽，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的，為此三只松鼠有了滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬建成食品檢測中心，還有近十個用來發貨的倉庫。

但三只松鼠不生產東西，質量能好嗎？三只松鼠的產品質量靠什麽——靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個雲中央品控中心。具像來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環節出錯了，三只松鼠自己檢測出來的數據也會進入這個系統。

通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員，客服聊天記錄等30多個信息點。

以前商家要自創品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到三只松鼠這只要做一件事情，把產品做好，交給三只松鼠變現。它們給別人供貨周期是60-90天，在三只松鼠這是30天，還給它做供應鏈金融。看著是個累活，好的供應商都到這來了。

三只松鼠還有一個產品研發平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發人員專長幹這個，讓他來幹，幹成了三只松鼠就申請專利。食品產業研究院成立4年一共申請了188項專利。

這個食品產業研究院最大的一個好處是——便於品類擴張。

一直以來，三只松鼠的主營業務構成中，堅果產品的營業收入占比較大，這對需要想象空間和拓寬營業額的互聯網行業來說並不一定是好事。但招股書顯示，2014 年、2015 年以及 2016 年三只松鼠堅果產品的銷售收入分別為 81,184.45 萬元、164,039.78 萬元、307,824.01 萬元,占主營業務收入的比重分別為 87.85%、80.44%、69.83%。可見，堅果品類在三只松鼠全年營收中的占比正逐年遞減，三只松鼠在往產品多元化方向發展，除了堅果類的50多個單品，零食類和幹果類產品也開始發力。

四、

目前，三只松鼠銷售收入仍主要通過天貓、京東等電商平臺實現。招股書顯示, 2014 年、2015 年及2016年,三只松鼠單通過天貓商城實現的銷售收入分別占到營業收入的78.55%、75.72%和63.69%。

平臺流量推廣費、平臺傭金、包裝費、物流運輸費用目前是三只松鼠的主要成本支出項。2014年、2015年及2016年這四項支出分別達1.93億元、4.06億元和6.97億元，占據銷售成本比均超過60%。

線上流量越來越少，越來越貴，但越來越多的案例證明，線下實體店無法被電商打敗，相反，設計獨特，體驗很好的線下店除了能為線上導流，如果能和線上有效融合，還能形成強大的競爭壁壘。

基於這一判斷，2016年底，三只松鼠進軍線下。三只松鼠到線下要幹什麽，章燎原的答案是，一解決虛擬空間不能替代的線下體驗問題；二互聯網先進的地方是把中間商去掉了，變成了直營體系，讓利給消費者。三只松鼠到線下去，價格比互聯網高了是退步，必須同款同價。

但是為什麽三只松鼠能做到同款同價，別人做不到。這里面要算一筆賬。蕪湖有300多萬人口，三只松鼠一家300平米的店月坪效是8000元，一年能做1200萬元營收，年人流量起碼120萬人次以上，這是一個普通ShoppingMall的人流量。流量怎麽來，三只松鼠自稱在全國有數千萬粉絲，線下店又是一城一店，相當於把全城的流量都集中到了一個地方就會產生人流、轉化、坪效的提高。

同款同價的另一個原因是，線下的毛利高了。三只松鼠線下店的毛利率是41.28%，高於線上8%~10%的毛利。這也不難理解，線上店可以容納成千上萬個商品，但缺點是用戶逛不起來，爆款都擺在前面，大家幾乎都會買爆款。線下就沒有爆款的概念了，用戶既然來了，只要氛圍好，就會慢慢逛。線下購買的不集中，進而會產生成本的平攤。

章燎原在自傳里曾寫道，1991年，央視播出的《外來妹》電視劇一炮而紅。看這部電視劇時，16歲的他和同伴正坐在路邊擺著地邊攤，面前擺放著自己從家里拿的兩百塊錢批發來的皮帶，他們想象著批發價兩塊錢的皮帶，以十塊錢賣出去大賺一筆。

26年後，不惑之年的章燎原在打造自己的商業帝國之路上愈顯篤定。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

三只松鼠章燎原：定位因品牌塑造發生變化，只有獨特才有能創造偉大

IDG資本 2017-07-04 14:27

來源 | IDG資本（ID：idg_capital）

本期 IDG資本“新消費時代峰會”幹貨速遞來自新品牌主題的現場分享。你將看到：四位 IDG資本投資的優秀品牌創業者關於 3 個觀點的激烈碰撞，以及他們對品牌創業者的一句話贈言。其實不只是消費品牌公司，每個公司都應該重視“品牌”的力量。

圓桌主持：IDG資本合夥人閆怡勝

圓桌嘉賓：IDG資本大家庭的創始人們

章燎原，三只松鼠創始人

聶雲宸，喜茶創始人

雕爺，阿芙 & 河貍家創始人

蔡崇達，magmode名堂創始人 

特約觀察員：海泉基金創始人胡海泉

關於新品牌的 1 個觀點 + 3 個預測

結合中國品牌市場經歷的發展階段，閆怡勝分享了她關於新品牌的一個觀點和三個預測。

一個觀點：品牌將從以產品為中心到以用戶為中心，從基於事物的商業模式到基於關系的商業模式，重構產品設計研發流程、供應鏈管理、營銷方式、銷售渠道和客戶溝通方式 。

三個預測：

第一，隨著消費升級和新生代成為消費主體，大部分現有品牌會在未來10年被新興品牌取代。我個人認為，現有渠道里 50 %以上的品牌都會被取代，有些品牌創業者認為這個比例甚至會到 70 %以上，我們拭目以待；

第二，消費者需求的個性化、小眾化、流量碎片化，整個消費的決策邏輯改變了，頭部大品牌會被滿足細分小眾需求的眾多中小品牌取代；

第三，新生代成為未來 20 年主流的品牌創業人群，他們將推動整個中國品牌的升級，也將成為偉大的中國品牌的締造者。

碰撞 1：未來一切品牌都將是“生活方式品牌”？

雕爺：

未來所有品牌都終將成為生活方式品牌，怎麽理解呢？比如，海飛絲洗發水是標準的“定位理論”產物，品牌即品類。在“去屑洗發水”這個品類里，海飛絲到今天依然是王者，可是整個寶潔的銷售額及利潤節節下滑，包括海飛絲在內的銷售都越來越困難。

在移動互聯網大潮來臨前，所有做品牌的方式，幾乎都是從品類入手，解決好“我是什麽品類”後，才開始建設品牌。而如今變天了，無數app或公眾號都是先聚集一群人，然後圍繞著這群有共同特點的人，賣給他們任何東西，可以跨越品類。

今天松鼠老爹也在，三只松鼠到今天依然是零食堅果第一品牌，但我發現自己最近買的堅果品牌並不是三只松鼠，而是無印良品和網易嚴選。我並不是說他們兩家做的比三只松鼠好，而是說因為他們更貼近我的生活方式，所以我在逛的時候順手就加了兩袋零食。

在移動互聯網時代，品類型品牌會逐漸被生活方式品牌所侵蝕。如果你變為一個生活方式品牌，意味著你可以去搶別人的地盤。當然，“定位理論”到今天仍然適用，只是它在逐漸弱化。

“定位理論”認為：品牌就是某個品類的代表，建立品牌要實現品牌對某個品類的主導，成為品類第一。當消費者想到消費某個品類時，立即想到某個品牌，這就是真正建立了品牌。

章燎原：

“定位理論”不等於品類定位，只是在過去那個時代，品類定位是最有效的一種方式。現在，當很多品類崛起以後，我們很難再找到這樣一個機會。我認為“定位理論”的核心基礎是——挖掘自己獨特的價值，調配一切資源，建立跟消費者有效的溝通，達成和消費者之間的關系。無論你定位在生活方式，或是定位在高端/低端人群，都屬於定位理論。

品牌的定位並不是一成不變的。早期三只松鼠定義為“互聯網堅果品牌”，是為了區別於線下堅果品牌；現在我們的定位是“構建一個獨特的松鼠王國”。我們的核心使命是“讓天下人爽起來”。因此我們會推出動畫片、遊戲、周邊產品，甚至松鼠小鎮。在松鼠王國里，每一個消費者都成了王國里面的王，每一個工作人員都是服務者。

定位的轉變是因為品牌塑造的方式發生了變化，以商品為中心轉為以消費者為中心。三只松鼠是不是生活方式品牌我不知道，但我們的商業模式是追尋一種獨特性。我認為只有獨特才有可能創造偉大。

三只松鼠在IDG資本“新消費時代峰會”現場

聶雲宸：

定位理論並不是萬能的，如果你要挑戰某個細分行業的龍頭企業，品類細分是一種很好的挑戰方式。而如果你已經是細分行業老大，品類細分的效果將大打折扣。

所以我認為品類細分是一個挑戰策略，並不是統治的策略。同時，作為營銷戰略，很多企業在執行品類細分時也出現了問題，比如傾向於打口號的灌輸式宣傳方式，強調自己是“某某行業領導者”。

其實喜茶早期也曾這麽做過。當時我們首創芝士奶蓋茶，很想讓消費者知道這一點，於是就在廣告語寫上“喜茶是芝士奶蓋茶的首創者”。但我們發現這種宣傳很無力，其實消費者買產品很多時候是找共鳴的。後來，喜茶的宣傳語就調整為“一杯喜茶激發一份靈感”。

同時，如果只是宣傳某個產品，任何產品的壽命是有限的，奶蓋茶品類也終會過時。所以我們的定位不是“茶飲年輕化產品”，而是“茶飲年輕化的整套文化”，圍繞這種文化，我們可以凝聚到很多喜歡我們的消費者。

喜茶與貝玲妃的最新跨界合作：靈感，由美而生

蔡崇達：

與其說“定位理論”的失效，不如說是現在的人心在發生劇烈的變化。事實上，任何消費都是在人心里發生的，真正的消費升級發生在人們的內心。我們的內心不斷尋找“自己是誰”，自己應該跟怎樣的物質相呼應。所以品牌應該直接面對消費者的內心去表達、去占領，表達得越清晰，占領得越細膩，消費者留存的印象就越多。

為什麽以前的品牌都強調說“我是做夾克最好的”、“我是做西服最好的”？因為在那個年代，中國當時的服裝產業處於剛起步階段，一件夾克、西服都做不好。對比現在的消費者，他們並不在乎誰是細分行業的第一名，更在乎的是衣服的質感，背後的文化，自己穿上後的效果，以及是否凸顯個性。

所以我認為，現在這個時代是一個做新品牌的好時代。第一，人心正在發生更為劇烈而又細膩的變化，很多品牌都要接受重新定位和再次定位；第二，恰恰因為傳統品牌沒有在消費者內心樹立牢固、紮實的定位，這讓大量新品牌有了機會。

magmode名堂大型活動：我所理解的美好生活

碰撞 2：新品牌如何做渠道？ 加盟 or 直營？

蔡崇達：

我希望能夠按照全直營的模式來做。但面臨一個很大的困難在於，中國太大了；地域不同，文化不同，認知也有所不同，比如南京認為的“文質彬彬”和東北的就不一樣。中國是多種文化融合的巨大積聚體。因此，我認為品牌切口越小，越深入，越容易標準化。比如，專門做“帶點騷氣的文質彬彬”就更容易在全國各地標準化。

而對magmode名堂來說，我們的切口並不小，因為我們會收集很多設計師品牌入駐集合店。如果某個品牌和消費者的契合度高，我們會選擇做孵化，而不同地區的集合店受歡迎的品牌並不一致，因此標準化很難做。同時，我們也很擔心代理模式會造成與消費者有一定的隔絕，很難察覺到每家門店細膩的部分。

所以我們采用的方式不是傳統的直營，也不是傳統的代理。我們改變了以前的代理模式，尋找的是地區合夥人。我們和每個地區合夥人一起探討、研究當地消費者的內心，發現不同區域的消費習慣。

設計師集合店：magmode名堂

章燎原：

三只松鼠目前是全直營的模式。直營和加盟模式的核心區別在於運營者是誰，我認為如果是以投資的方式加盟也是可以的。三只松鼠非常註重品牌方和消費者之間的溝通。在線上，僅去年一年，我們的 600 個客服人員跟 2000 萬消費者建立溝通關系；在線下，我們需要通過服務人員的行為、語言、甚至舞蹈等方式去展現品牌價值。

雕爺：

我覺得選擇直營還是加盟不重要，核心是你的掌控能力。星巴克是全世界最成功的咖啡店，但它也做加盟。消費者只在乎體驗好或者不好，不在乎你的資本結構，不在乎你是加盟還是直營的。重要的是，線下門店需要提供統一的體驗，並且能夠與消費者進行充分溝通。

胡海泉：

消費者有時並不了解自己內心真正想要的東西，但他們的消費行為會顯露出來內心的需求，在潛意識里，驅動消費的動力非常多樣。

所以，品牌在這個時代要想進入消費者的潛意識，就跟電影一樣做非常精妙的植入，精妙地營造場景。要讓品牌的價值觀、內容和情緒，不經意間就進入消費者內心。這是未來的常態。所以對於新品牌來說，不能夠用傳統品牌的思路去界定渠道，未來一切都可能是渠道。

碰撞 3：新品牌的新營銷之道？

雕爺：

上半年我們做的最有趣最好玩的一次活動就是一口氣推了500個顏色的口紅，事實上里面藍的、綠的可能一輩子都不會抹，但這個活動的真正落地是在線下——阿芙跟少女心的情感公眾號“胡辛束”合作辦了一場“救色主”線下阿芙口紅試色活動，從線上導流到線下，消費者在線下嘗試獲得有趣的體驗，又回到線上購買，順帶還買精油和面膜。所以這是一個反複打穿的過程，我們在這中間完成了與消費者的溝通，對品牌的重塑與改變。

阿芙500色口紅在IDG資本“新消費時代峰會”現場

章燎原：

三只松鼠采用的是一種娛樂化的營銷方式，我們不是在輸出產品，而是輸出情感，我們稱呼消費者為“主人”，溝通全程是以“松鼠化”的語言。我們在這個過程中植入了很強的娛樂性，發明了一些能夠展現品牌獨特價值的行為、語言和內容。

我們的品牌使命是提供給每一個“主人”快樂，所以，能讓“主人”快樂的事情我們多做，不能快樂的事情我們都不做。我們的銷售店從來不考核銷售，我們考核這個過程當中有沒有創造驚喜，有沒有給主人帶來歡樂。

蔡崇達：

品牌商需要成為內容的創造者。我們從歷史中可以看到，美國 70 年代、日本 80 年代都發生過服裝行業洗牌的過程。由於服裝是一種精神屬性極強的產品，一旦生產鏈完成一定的發展，那些從供應鏈成長的服裝品牌將被有精神內容的新品牌取代——這幾乎是一場必然的地殼運動。因此，我也說這是文化人的好時代，因為文化人更能夠感知人心，依據人心的需求去集結商業和產業鏈條。 

聶雲宸：

宣傳方式的選擇要符合品牌的價值觀，而決定品牌價值觀的往往不是品牌做了哪些事情，而是拒絕做哪些事情，比如喜茶不接受任何形式的加盟。我們做品牌很多時候說大很大，說小也很小，就像交朋友一樣。要讓消費者認識到你真正的性格，通過品牌沒有做哪些事情，消費者才會真正感受到你是怎樣的品牌。

胡海泉：

現在確實是一個做內容的好時代。這個時代很特別，因為訊息傳遞極快，幾乎沒有中介、沒有渠道，可以直接觸及消費者。

海泉基金最近在籌備的嘻哈音樂節目《Show Me The Money 說唱秀才》，包括投資“風暴電音節”，其實都是巨大的內容消費場景。大家在一起玩的時候，其實進入到一種群體狀態，這個群體對生活理念的認知在某種程度上是相同的。

最後，送給品牌創業者的話

三只松鼠 章燎原：以獨特的方式創造一個獨特的品牌，幫助每一個消費者找到獨特的自己。

喜茶 聶雲宸：不管時代如何變化，創業者還是應該從一個點出發改變世界；在一個方面做到極致，圍繞它打造各方面的競爭力。

河貍家&阿芙 雕爺：創業充滿著風險和艱辛，在這條路上選一個好的投資人特別重要，好投資人幫忙不添亂。

magmode名堂 蔡崇達：走向自己內心是通往他人最快的路徑。因為你也是一個人，感觸相通。要一直記得你當時想做某件事情的心跳和溫度，最觸動你的東西，最後就會觸動很多人。

海泉基金 胡海泉：人應該是樂觀的，但樂觀並不代表一定會快樂，而是面臨痛苦時的態度。創業也一樣，不會因為你極度熱愛、百分百投入、四處尋找機會，就一定成功。創業是大坑，入坑需謹慎！

歡迎創業的你加入 IDG資本大家庭

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

三只松鼠“風光”沖刺IPO：低毛利產品貢獻最大營收