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雷士照明:渠道先行


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200902/t2167922.htm


 传统制造业10年110倍的成长蓝本

  10年销售增长超过110倍,年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后,是发轫于渠道的商业模式。10年前,雷士照明抓住照明行业由产品 竞争转向渠道竞争的契机,引入专卖店模式,并以补贴3万元的方式吸引加盟商,快速铺开了销售渠道。随后,针对市场失序状况,又引入运营中心模式,再结合返 利政策,雷士照明不仅牢牢控制了渠道,又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段,雷士照明依托渠道优势整合资源,不仅实现产能 由外包到自建,而且打造了完整的产业链。最终,在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。
未来,照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度,成功跻身国内一线品牌行列,但与国际品牌相比,还存在较大差距,并且随着海外布局的推进,能否取得品牌优势,将决定其长期发展空间的大小。

  作为一家传统制造企业,雷士照明的增长惊人:10年110倍。成立于1998年12月的雷士照 明,1999年销售收入2700万元,2007年突破20亿元,2008年上半年同比增长76%,其中国内业务同比增长60%、海外增长300%,全年将 突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下,雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业,成为国内销售规 模最大的照明企业(图1)。雷士照明的迅速崛起,引来风险资本的关注,软银先后两次共注资3200万美元,高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。



雷士照明如何成就行业第一?研究发现,渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业 由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机,在业内率先发起一系列的渠道变革,迅速搭建覆盖全国的营销网络,并深入挖掘渠道的价值,同时,整合资源, 打造完善的产业链,形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。


  渠道推动年均70%的
复合增长
  雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分:一方面, 中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长,据中国照明电器协会介绍,目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间;另一方面,照 明行业市场集中度非常低,最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过,雷士照明的成功更大程度上源自渠 道的变革。研究发现,雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络,更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值, 并带动销售快速增长,实现年均近70%的复合增长率。


  3万元大推专卖店模式
  专卖店模式并不陌生,但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告,开始尝试专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商,雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费,让经销商免费 开张。资料显示,平均每开一家专卖店,雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策,吸引了大量的经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘,但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆:“ 头3年我们赚的钱全部投入产品研发,建专卖店。2000年春节,我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时,当年也只赚了100多万元。”而 2000、2001年,恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份,以佛山照明为例,毛利率分别为31.12%和34.21%,销售净利率分别为23.32%和 20.93%。不过,当渠道布局基本成形后,公司的渠道成本由重变轻,获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍,雷士照明2006年账面利润达 到1200万美元。在发展初期,专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象,使其既避开了和国际大品牌的正面竞争,又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界 线,这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年,雷士照明调整了经销商利润分配方式,在以销量返利 基础上,导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度,以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升,虽 然公司的返利政策不断调整,但人员补贴的形式一直延续到今天。

  渠道升级,成立运营中心
  在实施专卖店计划后的4年 中,雷士照明的销售收入增长了10倍,从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面,专卖店模式的门槛并不高,很容易 被模仿,而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面,经销商与公司之间并没有股权约束关系,同一区域内的经销商为了增加各自的销量,“价格战”和“ 窜货”等问题也随之而来,从而阻碍渠道的良性发展。
为此,雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月,公司成立了36个运营中心,由各省市 较大的经销商担当,除了继续原有的终端销售外,还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划,规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接 管理。同时,为了加强对渠道的控制,雷士照明还在全国设立办事处,协助运营中心管理经销商和专卖店。至此,雷士照明的渠道模式基本成型(图2)。



成立运营中心的实质是将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向 运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系,市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上,这反而强化了公司对渠道的控 制,达到了预期的目标。一方面,运营中心由雷士照明选定授权,并非一成不变,且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关,有效调动了其积极性。另一方面, 雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务,可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下,各运营中心纷纷向 三四级市场扩张,加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间,这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的 是,运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上,迫使其与公司利益共享,风险共担。目前雷士照明36个运营中心中,有相当部分的销售 业绩过亿元。
事实上,从专卖店模式到运营中心,雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似,渠道都是自建,并且在返利政策和加盟形式上基本相同,而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系,而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建(表1)。



  开发隐形渠道,与有形渠道互补
  与一般产品不同,照明产品的销售还有隐形渠道,即通过众多家装公 司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示,约60%以上的照明产品,尤其是工程用灯,由设计师队伍所主宰。因此,2002年起, 雷士照明在向二级市场渗透的同时,开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。
资料显示,雷士照明开发隐形渠道的路径 有以下四种:一是动员经销商组建专业的营销团队,并对业务人员进行专门的培训管理;二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访,加强与专业设计人员的联 络;三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业,加深他们对企业及产品的了解;四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
除此之外,雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离,如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月,“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕,高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与,成为设计行业内的一大盛事。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献,但从其收入结构可窥见一斑:雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域,而家居照明的贡献不 足二成。不过,隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则,如果雷士照明不能合理掌控,则不仅有损隐形渠道对营销的贡献,而且公司也将面临一定的风险。


  渠道模式向国外市场复制
  截至目前,快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元,并吸引了一批业内高端人才加盟,如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初,雷士照明成立海外事业部,并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场,于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店,之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分:在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式,在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年,公司的海外销售将超过5亿元。


  资源整合,完善产业链
  分析显示,雷士照明在渠道建设过程中,围绕产品做资源整合,“先市场后工厂”,打造完整产业链。

  产能整合,
从外包到自建
  渠道的快速膨 胀,一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要,而渠道建设中资金的消耗,客观上限制了公司扩张产能。因此,2006年之前,雷士照明将产品生产过程外包, 专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业,绝大多 数缺乏自有品牌,靠OEM赚取加工费,因此,雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时,由于行业整体利润率较高,采取OEM方式有利可图。而专注于渠 道,使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期,因为资金有限,雷士只生产一小部分产品,大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低,但这样可以集中更 多的资金和资源来跑市场拿订单,树立雷士品牌。依靠资源整合,雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业 利润逐年下滑,外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示,佛山照明1999年的毛利率为34.38%,2002年达到峰值37.92%,随后不断下 滑,2007年下降到20.49%,几近5年前的一半;浙江阳光1999年毛利率为35.08%,随后一路下滑至2007年的15.20%(图3)。



在获得软银的投资后,渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006 年2月,惠州雷士工业园陆续投入使用,该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主;2006年8月,重庆万州生产基地正式落户,项目总投资6.5亿元,分 两期建设,其中一期投资1.5亿元,已于2006年底建成投产;2006年11月,总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基,该项目一期占地500亩,以 厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主;2007年10月,总投资2亿元的浙江基地开始投产,产品以紧凑型节能灯为主;2008年11月,雷士照明与重庆市荣昌县 政府正式签署生产基地投资协议,计划总投资5亿元打造新的生产基地。

  产品链整合,
从单一到丰富
  从商业照明起家的雷士照明,通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式,打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补,大大提升了公司销售规模,并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月,雷士照明成立户外照明事业部;2003年7月,增设电工产品事业部,9月,增设智能照明事业部;2006年,成立家居事业部。
2005年,雷士照明收购同城德比惠州世代照明,继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌,使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外,2007年7 月,雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议,雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权,这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类,也是雷 士照明产品结构中的软肋,此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期,雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜,以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富,在促进销售的同时,也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力,从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中,雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争,并拿到7600万元的订单,成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示,雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,是其核心竞争力(图4)。



  渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
  雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带,也不参与日常管理,但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无 息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资 金。
渠道的高效率则体现在两个方面:一是渠道扩张的高效率,当前的返利政策有效,刺激各运营中心市场开拓的积极性,渠道扩张将更为快速;二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象,飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式,其中,佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失?毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现,雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定 程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实 质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是,中国照明行业市场容量巨大,市场集中度极低,给品牌企 业提供了极大的发展空间,任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间,竞争的结果更可能是推进产业升级,市场份额向品牌企业集中,而品牌企业在这一 过程中不断调整和优化自身商业模式,以适应市场新的变化。


  长期发展取决于品牌战略
  照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后,已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明,能否在品牌竞争中再度发力,关系其长期发展的空间。另外,增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响,也值得雷士关注。


  增速放缓或成定局
  10年平均增速高于行业的4倍,雷士照明演绎了传统制造业内的传奇,但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年,照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是,有统计分析认为,未来10年中国城市化进程将放缓,照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地,资产重化也将抑制增速。轻资产模式下,雷士照明可以专注于渠道和销售,而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节,必将 影响其增速。再加上风险资本介入后,雷士照明加快了渠道建设的速度,由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进,又出海布局,且由欠发达国家向发达国 家推进。但应该注意到,采用专卖店模式销售照明产品,往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专 卖店,主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市,县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、 商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外,2008年年初以来,制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战,照 明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示,2008年照明行业70%的企业处于亏损状态,20%的企业持平,只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售 继续保持了高于行业平均的增长速度,但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是,雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用,刚进入投资回收期,如何避 免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难,是雷士照明面对的考验。


  品牌战略关系长期发展
  长期以来,中国照明市场的高端被国际品牌占据,国内品牌往往在中低端市场 竞争,根源既有技术的差异,更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进,不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头,还是在中低端市场厮 杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌,都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明,能否树立强势品牌,形成渠道、产品 和品牌的协同效应,是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力,除了在惠州总部设有研 发中心外,雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心,研发照明领域前沿技术。同时,先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作,加强 新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造,并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月,雷士照明启动“形象整合工程”,总体推进 CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月,“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面,随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等 荣誉,并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比,仍存在较大差距,也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距,尤其是海外市 场,雷士品牌基本处于空白阶段。因此,在品牌竞争阶段能否做强品牌,将决定雷士照明未来成长空间的大小。
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雷士 照明 渠道 先行
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不惧市场疲软 雷士照明第三次冲刺上市


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100507/499488.shtml


每经实习记者 李潮文 发自香港
就在全球资本市场眼下普遍疲软之时,照明巨头雷士照明(02222,HK)却勇赴香港上市,欲筹集资金约 16.46亿港元。
“我们对自己非常有信心,从这几天路演情况来看,投资者对我们也相当认同。”雷士照明董事长吴长江昨日(5月6日)在新股 记者会上表示。
第三次冲刺上市
根据雷士照明6日于香港公布的上市详情,公司计划发行7.28亿股,3363万股旧股,90%国际配 售,10%公开发售;招股价介于2.03~2.9港元,以中位数2.465港元计算,集资净额约16.46亿港元。从5月7开始至12日中午,公司接受公 开认购,5月20日主板挂牌;保荐人为高盛及汇丰。
据《每日经济新闻》记者了解,这已经是雷士照明第三次冲刺上市。
雷士照明第一 次上市是在2005年9月,当时集团通过了美国证监会的聆讯,获得了在纳斯达克“买壳上市”的资格,但最终放弃这一上市途径;第二次是在2007年12 月,公司董事会通过了香港上市的决议,但由于金融海啸袭来,上市推迟。
但此次赴港上市似乎也并非好时机,近期全球股市普遍疲软,有公司甚至推 迟上市计划,如佳通轮胎(02138,HK)就将招股计划延迟。
“虽然现在资本市场普遍疲软,但我们有信心。我们是一个高速成长的公司,而且 从最近几日的路演来看,投资者对我们都很有信心。”吴长江对媒体表示。
资料显示,目前集团已经获得五名基础投资者注资约3.495亿港元,其 中包括中信证券约3885万港元(500万美元),建银国际约7770万港元(1000美元)。
未来将专注农村市场
对于集资的用途, 吴长江对媒体介绍道,“我们集资的30%大概会用于国内以及国际市场的扩张,包括并购等业务。”
公开资料显示,雷士照明从2007年起就开始 海外扩张,当年6月,收购了一家英国的照明销售企业。随后又与国际照明巨头GE达成战略合作;随后雷士照明进入马来西亚、泰国、越南、印尼等地,正式开始 以自主品牌展开全球营销。
“我们在英国有分公司,未来在发达国家会再收购一些成熟的销售渠道,在新兴市场会复制中国的销售模式。”吴长江说。
目前海外业务销售额在公司总销售额中占比约20.7%,国内业务占比80%。“目前海外业务比重较小,预计未来增长速度会超过国内业务。”雷士照明财务 总监张清宇表示。
《每日经济新闻》记者了解,截至2009年12月31日,雷士照明销售收入在过去三个财政年度获得53.3%的复合年增长 率,但国内市场份额仍然不敌国际灯业巨头——飞利浦,位居第二位。
“国内飞利浦排名第一,其在国内已经有20年,但是我们只有12年,我们有 一个比较好的渠道,但是飞利浦没有。同时,照明里面有很多本地化的产品,我们在反应速度上更有优势。”管理层表示,未来会专注中国的农村市场,因为那里有 广阔的发展空间。
同步播报
LED照明企业暂难受益合同能源管理联盟
每经实习记者 郭荣村 发自广州
尽管国内首个合同 能源管理(EMC)联盟近期已经在广东宣告成立,但昨日(5月6日),中山市鸿宝电业有限公司负责人黄先生向 《每日经济新闻》记者透露,被LED照明界寄予厚望的合同能源管理,眼下并无任何实质进展。
合同能源管理(以下简称EMC)是一种基于市场运 作的全新节能机制。具体到LED照明产业上,市政路政工程LED化改造需要高额费用,作为灯具采购方的政府只需支付一定比例的资金即可向企业购买,资金缺 口则通过政府向银行贷款等方式来弥补。采用LED节能灯所节省下来的电费则用以偿还贷款。
然而,黄先生坦言,操作中很多细节难以处理,实际操 作并不顺利。
中山市半导体照明行业协会人士表示,能够通过合同能源管理的方式获得政府采购的条件较为苛刻,只有少数几家“幸运儿”,大部分 LED照明企业并不能因此受益。
制约合同能源管理顺利推进的因素有很多。EMC模式涉及政府、企业、银行等多方面,有的还有基金、EMC公司 等参与,多个主体衔接较为繁琐,而我国推行EMC模式时间不长,发展不成熟,政策不完善,在实际应用过程中容易出现这样或那样的问题。
对 LED产业来说,目前仅几家企业试水,没有完美的案例可供参考。

不懼 市場 疲軟 雷士 照明 第三 三次 次沖 沖刺 上市
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雷士照明香港上市遇冷


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-21/zMMDAwMDE3ODMzMQ.html


国家紧锣密鼓的房地产行业调控政策,以及资本市场的普遍疲软,让刚刚在香港联交所挂牌的内地照明龙头企业——惠州雷士照明感到 了一丝寒意。

5月20日,雷士照明(2222.HK)登陆香港联交所。当天收报2.04港元,较招股价2.1港元,跌2.86%。

而 根据5月19日雷士照明发布的公开发售结果,2.1港元的定价和13.73亿港元的募资金额都刚刚达到其预期的下限,37.65倍的超额认购也远低于投资 机构的预测,这显示出投资者对地产调控中受到牵连的照明行业的悲观预测。

消息人士告诉记者,地产调控对房地产行业和照明等相关产业的影响将 从今年下半年开始体现出来,对于前5年保持快速增长态势的雷士照明来说,这次上市的时机的确不太好。

而在产业集中度极低的中国照明行业,雷 士照明、飞利浦、顺德华强本邦等前三名企业的占有率之和只有2.5%,在上市后雷士将扮演怎样的角色,而随着LED等节能照明产品取代传统照明的趋势日益 明显,雷士又将有怎样的产业布局?

上市遇冷

“在我们5月7日发布招股书的时候,包括香港在内的 全球资本市场都因为希腊危机而陷入疲软,而从今年4月开始的地产调控更是让投资者对受地产行业影响较大的照明行业并不看好。”雷士照明内部人士表示。

按 照雷士照明招股书的计划,其招股总数为7.28亿股(其中公开认购占10%,国际配售占90%),募资规模净额为13.55亿—19.37亿港元。

然 而在5月7日招股第一天,雷士照明等新股的认购并不顺利,一方面因为香港资本市场当天大跌,而此前上市的新股表现也不出色,很多投资机构一度担心雷士照明 可能无法获得足额认购而上市失败。

对此,雷士照明内部人士表示,“在上市前我们预测会获得数百倍的超额认购,主要是因为我们快速增长的态 势,但是在招股初期我们的招股的确受到了大盘疲软的影响。”

然而从5月10开始,随着香港资本市场大盘反弹,以及5月7日上市的欧舒丹 (0973.HK)大涨8%,代理雷士照明公开认购部分的8家证券机构公开发售金额已经达到2.11亿港元,这意味着雷士照明已经获得足额认购。

虽 然没有达到预期中超额认购几百倍的火爆局面,但是雷士照明最终还是以37.65倍的超额认购上市成功,为了提高中签率,雷士照明还启动回拨机制,将公开认 购的规模占比从原来的10%提高到30%。

此外,地产行业的调控也成为雷士照明上市遇冷的主要原因,根据雷士照明的招股书,国内地产行业投 资和城市化的快速发展是支撑国内照明行业快速发展的主要原因,过去9年国内房地产投资复合增长率达到25.8%,而城市化水平也从36.2%提高到 46.9%,这直接带动国内照明行业的规模从50亿美元增长到337亿美元。

然而地产行业调控和国内信贷政策收紧已使一线城市的房地产销售 从4月下旬开始大幅下降,而随着各地地产调整新政细则出台,地产行业2010年下半年的前景黯淡,这也导致A股和H股地产公司股票过去一个月中暴跌,而与 地产行业“唇亡齿寒”的照明行业受到的影响也将在今年下半年开始体现。

雷士照明有关人士告诉记者,“每当危机来临时都是行业洗牌的好时机, 雷士照明在金融危机中的表现已经证明了自己的成长性。”

据悉,2007年雷士照明收入1.3亿美元,实现净利润1290万美元;2008年 在国内地产调控中依然实现收入2.56亿美元,同比增长96.9%;2009年因金融风暴影响,雷士照明高速增长的态势才受到了一定影响,但依然同比增长 19.53%,实现净利润1470万美元。

正是因为雷士照明超强的增长性,其还是得到了众多投资机构的支持,除了此前以3200万美元成为 其第一大股东的风投软银赛富,高盛、深创投、贝恩投资亚洲董事总经理竺稼也先后成为雷士的股东,而这次上市前,中信证券、建银国际和Shine Profit Assets Limited又掏出4500万美元成为其基础投资者。

瞄准LED

虽然国内照明行业的增长可 能会受到金融危机和国内地产行业调控的影响,但是LED等节能照明产品对传统照明产品的快速替代趋势却给行业增长带来了新的助推力,而雷士照明这次上市也 显然是为了抓住这次机会。

根据招股书,雷士照明这次募集的资金中,30%用于国内外市场的扩张性收购,主要是节能照明和工业照明领域的潜在 收购;25%用于继续完善销售网络的布局,其中到2010年前使雷士照明的专卖店数量从目前的2461家增长到3000家;25%用于扩大产能,其中节能 照明、照明电器、灯具的产能分别提高15%、60%和25%。

另外的20%用于补充流动资金和LED等节能产品的研发。

招股书显示,节能照明产品销售额占雷士照明总收入比例,从2007年的37.5%一路上升到2009年的60.1%,年复合增 长率为94.1%。

然而在新兴的LED照明领域雷士照明显然还没有做到成功。2009年,其LED照明产品的收入只占其收入的0.8%,而 传统的CFL灯管和T5支架则依然占其收入的近40%。

5月7日,商务部中国国际经济技术交流中心表示,由国家发改委、联合国开发计划署和 全球环境基金共同发起的中国逐步淘汰白炽灯、加快推广节能灯项目已经开始实施,项目总预算为1400万美元,实施周期为3年。而调查机构 Freedonia数据显示,中国节能照明份额将从2009年的35.9%,逐步提升到2014年的50.8%。

记者了解到,与传统照明行 业数万家企业争夺,没有一家占有率突破1%一样,国内LED照明企业数量也超过3000家,规模都很小,而且LED芯片、外延片等产业链上游部件都必须从 日本丰田合成、日亚、美国科锐等厂商处购买。

去年10月,国家发改委出台《半导体照明节能产业发展意见》中明确提出,到2015年要使关键 原材料以及70%以上的芯片实现国产化,上游芯片规模化生产企业达到3-5家。此后包括三安光电、德豪润达、清华同方等企业都加入到LED上游部件的投资 中。

消息人士告诉记者,雷士照明也计划在上市后寻求并购或合资方式进入LED中上游的封装和芯片等领域。

记者了解到,雷士照 明虽然已经成为了国内照明行业的领军企业,但是其销售规模占比依然不到1%,在上市后获得资金支持的雷士不仅要在中高端市场继续与飞利浦、欧司朗和GE竞 争,在中低端市场也与面临本土的顺德华强本邦、上海华钦电子等企业的竞争,其能否在LED照明领域后来居上依然是个未知数。



雷士 照明 香港 上市 遇冷
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EMC模式水土不服 LED照明步履维艰


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/4NMDAwMDE4MDg4NA.html


在LED照明市场成本高企的初期,EMC一度被认为是开拓市场的一把利器。

EMC,即合同能源管理(ENERGY MANAGEMENT CONTRACT ,简称EMC),是一种新型的市场化节能机制,其实质就是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。简言之,采取EMC模式,买方不用 支付任何额外费用,即可“零成本”更换新的节能型设备。

“EMC模式的优势在于,能够最大程度地降低客户的接受门槛。”深圳市LED产业联 合会常务副会长眭世荣告诉记者,这对处于市场开拓期的LED产业意义明显。在此背景下,面对国内LED照明市场超过70%以上的市政工程,EMC模式一度 被寄予厚望。

但据本报记者调查,在国内众多因素制约下,LED照明市场中EMC模式更多地是“看上去很美”。由于国内“收支两条线”的政府 财务制度,以致EMC在执行过程中缺少可操作性。另外,部分地区偏低的电费也导致EMC投资周期过长,LED照明企业缺少积极性。

“看上去 很美”的EMC

“从理论上来讲,EMC模式能够很好解决买方的资金问题,从而更容易被买方所接受。”LED照明企业华烨集团常务副总裁张玉 生告诉记者,由于LED照明所面对的是替换市场,在市场拓展上,EMC模式一度寄望颇高。

据张玉生介绍,通常EMC合作模式分为两种:一 是,对于每年节省的电费按比例由政府与企业分成,逐年返还,直至完成合同约定金额为止,通常在该模式下,合同执行周期较长;二是,对于每年节省的电费,全 额返回给LED企业,直至合同约定金额为止,“这种模式回款速度更快,更受LED企业的青睐”。

这仅是EMC模式的基本构架。在现实的执行 中,往往还会有银行等金融中介参与其中。“EMC对于企业资金占有压力较大,通常企业自有资金难以支持。”张玉生介绍,EMC模式中银行一般会为LED企 业提供贷款支持,“一个成熟的EMC模式,至少由企业、客户和银行三方完成”。

金融杠杆的介入,让一个EMC项目得以低成本启动——这无疑 成为LED市场拓展的一剂良药。此前,LED照明产品高企的价格成本,成为其市场推广的直接障碍。一时间,EMC模式的“能量”开始在方兴未艾的中国 LED市场被不断放大。本报记者了解到,国内LED照明业的知名企业,如勤上光电、华烨集团等,纷纷上马EMC项目。

今年4月,由广东省绿 色产业投资基金发起的中国首个大型EMC联盟落户深圳。该联盟汇聚LED产业链上下游多家企业,此外,多家金融机构、检测机构、施工工程公司、工程设计公 司、招标公司、律师事务所、能源合同管理服务公司等也加盟其中。

广东省绿色产业投资基金理事长李学锋介绍,“绿色产业投资基金”将会给 EMC联盟提供支持,“通过基金来投资,不给政府财政增加压力,就能拿到合同,通过联盟的方式共享合同,从而找到市场。”

电费与规模 的博弈

“看上去很美”的EMC模式,在现实执行中却是阻力重重。

“并不是所有的项目,都适合EMC模 式。”张玉生对记者分析,EMC模式的特点在于,节约电费越多,项目投资回收周期越短。

这取决于两个因素。首先是项目的规模,即项目替换的 灯具数量,数量越大,所节约的电费越多。但这在某种程度上,反而与政府节能的理念相冲。“从节约的角度考虑,部分地市政府的路灯照明经常采取‘点花灯’的 节能使用方式。”考察过多地路灯市场的深圳万润科技董事长李志江解释,尤其在二级城市,每晚过零点之后,路灯往往隔一盏才亮一盏。

“从节约 的角度看,电费因此会省掉一半。但从EMC模式执行来看,意味着投资回报期,将拉长一倍。”李志江尴尬地认为:“对于LED企业而言,越是节约的地方,反 而越不适合EMC模式。”

其次,电费标准也是EMC模式的另一大关键变量,即电费越贵,节省的电费越多,越利于EMC合同的执行。但在现实 中,各地参差不齐的电费标准,成了EMC模式推广的另一层阻力。

“一个地区如果电费很低,EMC模式是很难实施的。”张玉生给记者举例说, 华烨曾考察江苏省多个地市,当地平均电费仅约0.5元/度,“相比较深圳等约0.9元/度高电价地区,江苏若采取EMC模式,其投资周期要延长一倍”。在 考察了江苏多个路灯项目后,华烨还是选择了放弃。

事实上,单从电费的角度看,由于工业用电电费远高于民用用电,工业照明的LED替换市场潜 力巨大。“我们也在关注工业照明市场,但该市场往往单个项目规模有限,依旧不利于EMC执行。”张玉生坦言,想找一个高电费、大规模的LED替换项目,并 不太容易。

受制“收支两条线”

电费与规模受限,还不是EMC模式在LED产业推行中遇阻的全部因素。

据本报记者了解,目前在国内 LED照明领域,超过70%以上的市场是市政照明工程。尽管国务院多次提出,大力促进LED等节能减排产业的发展,但据了解,在基层政府主导的LED照明 替换市场,EMC执行依旧步履维艰。

政府各部门对待EMC模式,可谓态度微妙。一个现实的问题,当前政府部门现行“收支两条线”的财务制 度,具体到任何一个政府部门,其电费支出,出口均在财政部门。

“从表面看是用电的部门不花钱。”一位参与过政府EMC项目的LED企业负责 人分析,这直接导致具体的政府部门,对待节能减排LED产品替换的动力不足。

不止于此,同样受困于“收支两条线”的财务制度,另一家试图参 与EMC项目的LED企业负责人告诉记者,“现行的政府部门的财务制度,政府部门没有独立的电费支付权,让替换LED等新能源节省下来的钱,难以兑现。”

深 圳易特照明有限公司董事长冯俊在接受记者采访时表示,原本计划用EMC模式开拓市政工程市场,“但最终因找不到对口的费用支付单位,而被迫放弃”。

一 位不愿具名的LED企业高管直言,由于EMC项目执行周期较长,其间政府机构和人员的调整变动,将给EMC合同未来的执行带来很大的不确定因素。在此背景 下,作为融资中介的银行,也不敢轻易放贷。

“EMC在LED照明市场的实行,目前国内还缺少成功的样本。”多位LED企业高管表示,政府如 何统一协调EMC项目的执行,将是EMC项目能成功实施的关键。

2008年4月,华烨集团与江西景德镇市政府签约EMC路灯改造合同,合同 金额5000万元人民币,是国内LED路灯领域第一个上规模的EMC项目。“地方政府的协调和统一管理,在合同执行中,起到了很大作用。”张玉生说。
EMC 模式 水土 不服 LED 照明 步履 維艱
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雷士照明12年70倍增长路径:收购补短


http://www.cb.com.cn/1634427/20100612/134558.html


头顶新能源、低碳光环的雷士照明尽管低市盈率发行,仍在登陆港交所首日就身处破发的尴尬境地,“原因应该很多,招股说明书中我们2009年的净利润 只有1000多万美元,实际上软银赛富、高盛等股东有优先分红权,这部分是要回转到财务报表中的,我们2009年的净利润超过4000万美元,这是隐形利 润,普通投资者可能不理解。”吴长江在接受《中国经营报》记者采访时为首日破发大倒苦水。

  “做成A股算了”

   假如雷士照明在A股上市,以目前可作为对比的佛山照明(000541.SZ)、雪莱特(002076.SZ)发行市盈率计算,雷士照明的发行市盈率可能 超过30倍,这比其在香港联交所上市整整多出了一倍,而身处新能源、低碳行业的背景更是不会首日破发。

  而雷士照明还是选择了香港,以每 股发行价2.1港元发行7.28亿股,最终募集资金15.3亿港元。不过,雷士照明首日发行遭遇破发,随后一度跌至1.95港元/股。

   “我们的负债率只有5%,不是冲着钱去的,雷士从创业开始就定调为‘行业第一,世界品牌’,香港是国际金融大都市,对我们的产品名誉度提升的左右更大。” 雷士照明常务副总裁殷慷表示。

  雷士照明创始人、总裁吴长江则在记者采访中大倒苦水:“2009年1000多万美元净利润折合每股收益才 几分港币,而这1000多万美元的净利润是软银赛富、高盛等股东履行优先分红权之后的,他们那部分是要转回到财务报表中的,实际上我们2009年净利润超 过4000多万美元,折合每股近4毛港币,很不错的业绩了。”吴长江认为,在全球路演期间,恰逢希腊债券危机,全球股指普遍下跌,“大环境不好,连我们的 股东高盛的投行老总都感慨‘雷士在这么恶劣的环境下,股票还卖的出去,算是创造了奇迹’。”

  吴长江还向记者讲述了一段全球路演趣事, “那些国际基金经理们都信奉数据模型,制造类企业、渠道销售企业、品牌企业都有各自的估值评价体系,在国际上,很少有企业既制造,又做渠道,而且还同时是 品牌企业,他们将雷士归类于制造型企业,给的估值很低。”吴长江介绍,具有中资背景的一些基金对雷士的估值明显不同于外资基金,“他们很了解雷士,最终认 购我们股票的基金大都有中资背景,他们开玩笑说‘雷士不如做成A股算了,反正都是中资背景的资金买’。”

  短板LED?

   雷士照明的招股说明书显示:2009年,雷士照明主营业务中,LED灯(节能灯)只取得了251万美元的销售收入,占比为0.8%;而其2008年的数 据分别为233万美元、0.9%。

  LED灯成为雷士照明的短板。

  “在我们的产品构成中,商业照明占比最大,其次分别 为家居照明等,而照明行业中,利润率最丰厚、最具技术含量的则是设备供应,而不是简单的灯具设计制造,按照国家节能减排标准划分,我们的节能产品占主营业 务收入6成以上。”殷慷表示。

  2010年春节过后,雷士照明开始了全球路演,“有关LED业务的问题是基金经理们问的最多的问题。”吴 长江表示。

  殷慷向记者介绍,目前国内的LED节能灯还没有统一的标准,作为国家标准起草者,雷士照明会继续对LED节能灯进行科研投 资,“LED节能灯市场的培育还需要观察,不仅仅是换个节能灯泡的问题,不管是商业照明、办公照明,还是家居照明,需要的是整个供电装备的节能。”

   根据资料,2008年8月29日,雷士以4931.4万美元的现金对价,另加向世纪集团发行并配发雷士照明普通股326930股,从世纪集团收购了世通 以及世通的全资子公司三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯。

  2009年2月,雷士又以约人民币1730万元的总对价,收购了中国上海的电子镇 流器生产商上海阿卡得。

  而在收购世通之前,雷士并无节能灯生产,收购之后成为这个领域最大的占有者。

收购阿卡得之后,一年之内镇流器的毛利率从5.1%提高到16%。“兼并和收购是雷士迅速做大的重要手段,我们是缺哪里,补哪里。”吴长江说。

   收购扩张难改LED政策市现状

  就在雷士照明巨资收购世通之后,2009年12月23日,国内另一 家照明巨头浙江阳光(600261.SH)出资1350万收购了香港栢菱集团有限公司持有的杭州汉光照明有限公司50%的股权。“杭州汉光照明是国内照明 行业标准的第一起草单位,也是雷士照明的ODM主要供应商。通过收购丰富产品线,完成布局是目前国内照明巨头扩张的最主要模式。”兴业证券新能源行业研究 员刘亮表示。

  这一观点得到了国信证券新能源行业研究员王念春的认同,“雷士照明和浙江阳光比较类似,都是通过收购完成了对LED灯业务 的扩张,在短期内,LED灯在国内的推广还必须依靠政策扶持,依靠财政补贴来完成成本的下降,市场培育期还有很长的路要走。”王念春认为目前国内的LED 灯还处于政策市阶段。而香港凯基证券的研究报告则给予雷士照明推荐评级,推荐的理由依然是照明行业获得国家政策大力支持。
雷士 照明 12 70 增長 路徑 收購 補短
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雷士照明召回82萬隻問題節能燈 涉資超千萬

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110419/2296389.shtml

每經記者 徐學成 發自廣州
在被爆出 「節能燈不合格」17天之後,雷士照明(02222,HK)4月17日正式宣佈召回82.4萬隻問題節能燈,涉及金額逾千萬元。這也成為國內首例節能燈召回事件。不過,行業人士認為,雷士照明此次召回事件暴露的問題或只是行業的「冰山一角」。
召回產品數量達82.4萬隻
4月17日,雷士照明正式宣佈召回82.4萬隻型號為 「YPZ220/5-SFPRRE275W220V50Hz」的5W節能燈產品,凡購買了該型號節能燈產品的消費者,均可前往雷士照明分佈在全國各地的專賣店辦理免費退換貨手續。
此前,在北京市消費者協會的一次抽檢中,雷士照明生產的該產品被爆初始光效不達標。初始光效是反映節能燈是否節能的關鍵性指標。
雷士方面表示,早前,雷士照明質檢技術人員在檢測時發現,雖然此批產品仍符合節能認證的規範,但由於燈管在製造過程中的一致性未控制好,未能達到設計的 一級能效要求,屬於批次性問題。此外,即使是相同的設備、工藝和材料生產製作,產品在生產過程中都存在離散性,也就是每個燈的光效都是不完全相同,這些數 據是符合正態分佈。
雷士方面向《每日經濟新聞》記者透露,此次召回的節能燈涉及金額超過1000萬元。
是否「節能」存分歧
根據《每日經濟新聞》此前的報導,今年3月31日,北京市消費者協會在其官方網站公佈了 「北京市消費者協會53種節能燈比較試驗報告」,報告指出,一款「nvc雷士照明牌5W節能燈」被檢測出「初始光效不達標」。
該報告稱,「初始光效是評定節能燈能效水平的參數,是反映一個節能燈產品是否具備節能效果的重要指標,該指標不符合國家標準要求,直接導致節能燈達不到節能效果。」
事件曝光後,雷士照明品牌管理中心在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,對出現的問題,雷士正在展開調查。
不過,對「初始光效不達標」的解釋,雷士方面與業內專家的意見並不一致。
雷士方面稱,「初始光效」並不是反映節能燈性能的關鍵參數,且他們的產品不存在安全隱患。
隨後,行業專家、廣東省照明電器協會LED專業委員會秘書長郭修指出,如果初始光效不達標,對節能燈性能的影響是「致命的」。
在此次事件發生後,針對一些專家發表的 「雷士應該立即召回問題產品」的建議,雷士向記者表示公司正在研究。
4月18日,記者就此再次詢問雷士照明品牌管理中心,其工作人員表示,上次被查出問題後,雷士就在討論是否召回問題產品,當時由於此前行業內並沒有召回的先例,所以雷士保持了相對謹慎的態度。
僅是行業「冰山一角」?
屢被炒作的「節能燈」,是最近幾年中國照明行業的「香饃饃」。
據《每日經濟新聞》記者瞭解,在歐美等國家紛紛提出「淘汰白熾燈時間表」後,2007年12月,中國實施高效照明產品推廣財政補貼制度。2009年7月,中國與聯合國開發計劃署和全球環境基金共同發起啟動「中國逐步淘汰白熾燈、加快推廣節能燈項目」。
公開數據顯示,僅廣東一省,2010年前5個月,即出口節能燈2.4億只,價值2億美元,比前一年同期分別增長60.4%和78.7%。
由於國家的大力引導,以及業內關於這個行業良好的發展預期,全國超過1萬家的照明企業中,有相當一部分看中了這塊還未被充分挖掘的「處女地」。
與此同時,行業制度不健全、標準不明確、核心技術的缺乏,使行業內大企業、小作坊魚龍混雜,一些企業打著「節能」的招牌,卻生產著根本不符合行業標準的產品。
郭修認為,這樣的企業多如牛毛,由於仿冒的節能燈泡很少會在安全上造成重大事故,加之普通消費者也無法分辨其是否符合標準,所以給了這些企業可乘之機。
郭修表示,雖然雷士召回問題產品會在業內產生一定積極影響,但是否會給其他企業一些警示,甚至給行業內多年積壓的問題一個釋放的機會,還有待觀察。
記者瞭解到,在全國照明行業內,這是首次有知名企業宣佈召回問題產品,但郭修表示,他「希望有更多存在問題的企業站出來」。

雷士 照明 召回 82 萬隻 問題 節能 涉資 資超 超千 千萬
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LED照明行業抱團爭奪國際標準制定話語權

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-4/0NNDE3XzQyNzk0NQ.html

面對數千億元的巨大市場以及標準缺失、競爭混亂的現狀,國內22家科研機構、上市公司和龍頭企業昨天正式簽約成立LED照明「標準光組件聯合研究聯盟」。

這22家單位包括國家半導體照明工程研發及產業聯盟、廣東省工業技術研究院、德豪潤達、晶科電子等。

由於缺少統一規範和標準,目前市場上LED照明應用產品種類繁多、性能各異、互換性差,給整個產業帶來了嚴峻的挑戰。而LED照明標準光組件的研究聯盟,擬解決LED照明產品中間件接口不統一、互換性能差的難題。

另一方面,在節能減排的壓力下,從國家到地方都大力推動LED照明,預計2015年中國LED照明的產業規模將達到5000億元。因此,各方都在搶佔標準制訂的先機。國家正在制訂的LED照明標準主要針對終端產品的光源效果和安全。

目前,廣東企業佔了全國LED市場份額的六成,廣東省的LED企業超過3000家,從業人員超過50萬人。2011年廣東省LED產業的產值達到1500億元,已連續兩年大幅增長,今年產值有望達到2000億元,增長30%。

廣東省科技廳副廳長葉景圖表示,建立聯盟可以減少企業的重複研發,更重要的是形成專利體系,突破國際專利封鎖。

國際半導體照明聯盟(ISA)秘書長岳瑞生介紹說,國際照明委員會、國際電工委員會、歐洲光引擎委員會、美國能源之星、ISA等機構都在制訂LED照明的標準,爭奪行業語話權。標準成功的關鍵在於科學性、實用性。中國企業希望從應用市場入手,參與這場競爭。

國 家半導體照明工程研發及產業聯盟常務副秘書長阮軍告訴《第一財經日報》,中國有機會突破國外的LED專利封鎖,因為國外LED專利陸續到期;而且,LED 上游的專利不是獨家壟斷,歐美、日韓、中國台灣企業都有相關專利;此外,中國的LED專利申請數量也在增加,「十一五」期間有1000多項LED專利申 報,其中發明專利400多項。

「國內應用市場很大,我們將市場做大,下游起來後,我們一旦形成自己的專利與標準,就可以爭取與上游進行專利交叉授權。」阮軍說。


LED 照明 行業 抱團 爭奪 國際 標準 制定 話語權 話語
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吳長江:「照明大王」再退位

http://magazine.caixin.com/2012-06-01/100396280_all.html

 吳長江的辭職來得太突然。微博上扔下一句「身心疲憊」後,「照明大王」離開了自己一手創辦的企業。

  5月25日,國內最大的照明品牌供應商雷士照明(02222.HK)發表公告稱,公司創始人、董事長兼首席執行官吳長江因個人原因提出辭職。新任董事長是私募股權基金(PE)賽富亞洲合夥人閻焱,首席執行官來自雷士照明去年引入的戰略投資方法國施耐德。

  吳長江的辭職,事先沒有任何徵兆。今年4月中旬,47歲的吳長江在英國參加分公司經營場所的落成儀式,在發給記者的微信中,他意氣風發地說: 「在英國,很開心!」辭職前兩週的5月11日,香港聯交所信息顯示,吳長江剛增持了200萬公司股票,加固了自己第一大股東的地位。接下來在倫敦奧運會 上,雷士照明也將有多個燈光項目。

  吳長江在這樣的時點因「個人原因」選擇隱退,而且是相當徹底地隱退——辭任董事長、執行董事兼首席執行官、董事會所有委員會職務,並辭任現時在 公司全部附屬公司一切職務,不能不讓外界猜測叢生。2010年雷士照明到港交所IPO之前,吳長江先後引入國際PE軟銀賽富和高盛;2011年,為助推公 司國際化,他又引入作為競爭對手的世界五百強公司施耐德,以12.75億港元出售公司9.2%的股份。吳長江離開,PE成為董事長,輿論第一時間想到的解 釋是「投資人奪權」。

  就在辭職公告發佈當日,吳長江在微博上稱:「由於我近期身心疲憊,想休整一段時間,所以辭職,並不是外界猜疑的什麼對賭輸了出局,也與董事間股東間沒有任何分歧矛盾。」此後,吳長江在微博表示自己會再回來,但隨即又刪除了這條微博。

  「他對雷士照明就像對自己小孩一樣,怎麼可能就這樣走了?」多次與吳長江打過交道的外部人士,完全無法理解他的離開。雷士照明獨立董事、中國照明學會理事長王錦燧及公司內部人員,則統一口徑稱,吳長江確因個人原因辭職。

  到底是什麼原因,讓這個在業界一貫不按常理出牌、敢賭敢拚的傳奇人物身心疲憊?面對資本市場和媒體,各方都選擇沉默。但吳長江為上市、為發展一再稀釋自己股權的大膽做法以及如今的離開,將給中國很多渴望快速成長的民營企業家帶來思考。

好賭不服輸

  和珠三角很多創業者一樣,吳長江以「敢拚」「吃得苦」起家。好賭不服輸的性格,讓他在一次次賭注中勝出。

  1965年,吳長江生於重慶銅梁礦工家庭,自小就是成績優異的學生幹部。20歲考上西北工業大學時,他是當地出去的第一個大學生。從飛機製造專 業畢業後,吳長江進入陝西漢中以研製「運八」聞名的陝西飛機製造廠,亦是很受器重。但正當被提升為副處長之時,1992年鄧小平發表「南巡談話」,27歲 的吳長江決定南下「下海」。

  初到廣東,這位「國企副處長」找的第一份工作,是在一間台資企業當保安。四五個月後,他又來到番禺一家港資燈飾企業打工,做過設計,也做過管 理,由此與照明行業結緣。1994年,手裡有了1.5萬元存款的吳長江決定自己創業。老闆開出了副總經理和高薪、房產的待遇挽留,但吳長江說,「我來廣東 的第一天就是要來當老闆的。」

  這一年,吳長江和幾個朋友湊了10萬元錢,合股成立惠州明輝電器公司。吳長江後來對媒體回憶,在惠州一間租用的三室一廳裡,他們幾個自己畫圖設計產品。廣東漫長而炎熱的夏季裡,為了不讓圖紙吹起來,連電扇都不敢開。

  公司的第一個訂單來得突然,客戶要貨很急,但吳長江閉著眼接了。一邊做模具,一邊畫圖設計、採購元器件,然後生產組裝。拼了十個通宵,吳長江按時交出了產品,淨賺20多萬元。

  到1998年,完成了原始積累的吳長江離開這家後來被收購的企業,和自己兩個高中同學合資成立新公司惠州雷士照明有限公司。最初的資本100萬元,吳長江佔45%的股份。

  吳長江後來接受採訪時回憶說,設計這樣的股權結構並非錢不夠,而是怕自己獨斷專行。「雷士是我一手創辦的,當時我手中的錢不止100萬元,但我 仍然找了兩個同學進來。我跟他們說,儘管我是第一大股東,但是你們兩個加起來大於我,如果說我以後一意孤行,你們兩個可以制約我。」十多年後再次談起,吳 長江仍然驕傲地認為,沒有幾個老闆會有他這個膽量和心態。

  雷士照明創立前三年銷售額達到1億元,但讓雷士照明受到同行重視的不是業績。2000年,雷士照明一批200多萬元已經售出的燈具出現質量問 題。珠三角的燈具經銷商告訴財新記者,當年很多貨品出問題的老闆慣常做法是跑路,或者擦標再上架。但吳長江決定全部召回問題產品。200萬元的損失讓吳長 江在業內建立了信譽。當年,雷士照明的銷售額突破7000萬元。

  也就在這個時期,雷士照明的第一個專櫃在遙遠的瀋陽開張。吳長江認為,掛了牌子的店要比不掛牌子的店銷售好得多,要從珠三角一帶3000多家照 明企業和飛利浦、歐司朗、松下等跨國照明行業巨頭的重圍中脫穎而出,一要有質量信譽,二要建立品牌意識。為此,他不惜給經銷商貼錢開專賣店和專櫃。一年之 後,雷士照明在全國有了20個專櫃和專賣店,2003年,只有五年歷史的雷士照明銷售額達到3.2億元,進入本土企業的第一梯隊。

  但到了2005年,吳長江遭遇自己創業生涯的第一次挫折——與合夥人遭遇「七年之癢」。為賺來的錢是繼續投入還是分紅,雙方僵持不下。股份上不佔優的吳長江讓出董事長的位置,並被要求領走8000萬元,徹底退出雷士照明。

  事情在第三天峰迴路轉。200多名經銷商和供貨商得知吳長江離開後,從全國各地趕來,集體到公司圍堵兩位股東。吳長江在經銷商、供應商和公司高管層力挺下殺出的這記回馬槍,多年後仍然被人津津樂道。

引風投上市

  雷士照明作為傳統製造企業,2006年能夠成功引入風投讓很多人羨慕,但吳長江自己回憶起來認為不乏驚險。

  吳長江第一次見軟銀賽富的閻焱,是在深圳的五洲賓館。當年的報導稱,引薦人惟恐吳長江講錯話,多方叮囑,吳長江卻認為沒有必要做表面文章。

  吳長江和閻焱談了一個小時,交易基本敲定。吳長江再次顯露「賭徒」性格,和閻焱簽訂一系列苛刻的「對賭協議」,包括每年的業績指標、獎金、轉讓 限制、優先購買權和共售權、贖回權等。贖回權協議規定,如雷士照明不能在2011年8月1日前上市,軟銀賽富有權要求吳長江贖回投資股份。類似的「對賭協 議」也用在高盛投資雷士照明上。吳長江後來坦言,「對賭」條款讓自己很有壓力,但他認為風投要求的30%增長率是行業平均水平,以雷士照明的實力,吳長江 保證了50%的增長率。

  2010年,雷士照明比預期提前一年成功在香港上市。但由於缺乏資金,吳長江上市前進行了兩輪資金募集,股本稀釋嚴重。當年的招股書顯示,雷士照明上市時軟銀賽富、高盛分別持有30.73%和9.39%的股份,吳長江手中的股份只剩下29.33%,成為二股東。

  對於股權稀釋可能造成吳長江失權的外界擔心,吳長江曾多次回應,引入軟銀賽富是因為公司發展業務「的確需要資金」,第一輪募集到了2200萬美 元的資金;高盛入股則有所不同,一方面他需要高盛幫助完善法人治理結構,另一方面也想依靠高盛的名聲來拓展業務,特別是海外擴張的業務。

  雖然雷士照明上市即破發,但業績未讓投資人失望,吳長江辭職前也並未爆出與投資人有過嫌隙或矛盾。雷士照明內部人員告訴財新記者,雷士照明和軟銀賽富關係並不密切,一個做實業,一個做投資,也沒有機會特別密切。

  上市之後,吳長江通過二級市場的操作,又重新取回第一大股東的位置。2011年9月的最後十天,吳長江連續五次共增持公司900萬股,持股 19.45%。港交所信息顯示,到今年5月11日,其通過場內增持200萬股,耗資532萬港元,變動後吳長江持股6.3億股,佔19.95%。相應賽富 亞洲的持股比例降至18.3%,高盛退出前三大股東之列。

  重新成為大股東的吳長江,會因為股權紛爭離開嗎?閻焱第一時間否認了這一說法,並且在微博上宣稱自己將當「翹腳老闆」。

出去和回去

  吳長江對公司的規劃基本可總結為「出去+回去」,即國際化和佈局重慶的生產和研發基地。這一出一回,被外界猜測是導致吳長江離開的最大原因。

  吳長江早在上市前就已經開始在國外併購企業。3月20日,雷士照明與港澳台地區的三家奧委會簽約成為合作夥伴,獲得港澳台奧委會的名稱權及官方 標誌使用權、集體肖像使用權和活動推廣權,號稱「中國本土照明品牌首次亮相國際奧運賽場」。雷士照明曾經是2010年廣州亞運會燈光照明產品供應商,並參 與和承攬了部分北京奧運會和上海世博會的照明工程建設。

  雷士照明在中國本土的龍頭地位,並不能讓其在國際上輕易取得信任。2011年7月,吳長江主動引入法國施耐德電氣作為戰略投資方和第三大股東。 吳長江的解釋是,施耐德在國際上有很好的燈光工程施工經驗和渠道,雷士照明可以由此獲得更多國際項目,施耐德則看上了吳長江手中3000多家經銷商的中國 零售渠道。

  施耐德集團在國內擴張迅速,併購收購很有一套。早在2005年,施耐德在中國實現了20多個併購案,平均每月併購兩家企業。就在入股雷士照明的 同期,施耐德還在雷士照明主要生產基地之一的重慶萬州,收購了吳長江佔股40%的恩林電器。該公司不屬於雷士照明的上市企業,主要生產電工產品,與施耐德 有直接競爭關係,吳長江為實現雙方合作而同意了施耐德的收購要求。

  從2006年在重慶萬州建立生產基地至今,吳長江的老家重慶在雷士照明的地位愈發凸顯。2011年,吳長江正式提出將研發中心遷至重慶,引發公司內部爭論;今年3月,公司內又傳出總部搬往重慶的消息,部分高管已開始在萬州上班,不乏有人向外界抱怨「遷都」。

  就在倫敦奧運臨近、總部搬遷起步之時,吳長江突然辭職,包括公司副總裁在內多位高管全未收到風聲,中高層也將人事變動的流言四起。雷士照明股價當日即低開低走,收報1.76港元,跌20%,各機構紛紛發佈報告調低雷士照明評級。

  吳長江曾在接受採訪時提及,自己最大的願望是關上手機幾天,去和家人一起爬山看海。2005年第一次退出時,經銷商第一時間打電話將他喚回。這一次,吳長江真的關上了手機。

  5月28日,來自施耐德的首席執行官楊開鵬到任。雷士照明告訴財新記者,楊開鵬一就任即召集中高層管理人員見面,並向全體員工發出公開信。楊開鵬稱,非常認同雷士照明和吳長江一直以來的發展戰略和經營理念,公司管理團隊將一如既往地堅持雷士照明現行的發展戰略。

  吳長江

  原雷士照明董事長和首席執行官。1965年生於重慶銅梁縣,1985年考入西北工業大學飛機製 造系。1992年辭職下海,赴廣東打工;1994年開始創業,1998年創立惠州雷士照明有限公司;2010年5月,雷士照明在香港聯交所主板掛牌上市。 2012年5月25日,吳長江宣佈辭去在公司的所有職務。


吳長江 照明 大王 退位
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閻焱回應雷士照明上位風波

http://companies.caixin.com/2012-07-09/100409022.html

【財新網】(記者 郭瓊 屈運栩)港交所上市公司雷士照明控股有限公司(02222.HK,下稱雷士照明)自一月前突然發佈公司創始人吳長江辭職消息以來,便成為媒體和投 資界關注的焦點。上週,吳長江接受媒體採訪坦露其「不想下船(離開公司),但被逼下船」之意。隨後,媒體又披露了一封匿名郵件,矛頭直指繼任董事長、基金 股東代表人閻焱,稱其刻意逼走創始人股東繼而上位,成為投資界一個「壞的先例」。受此影響,公司股價持續大跌。

  對媒體一直保持沉默的賽富亞洲投資基金創始管理合夥人閻焱,於近日接受財新記者專訪,對風波中的數個疑點作出回應。

  閻焱稱,吳長江接受中國政府有關部門協助調查之事,對他本人及其他董事會成員來說都非常意外,鑑於吳長江可能在難以預期的時間內滯留海外,無法 在國內履行公司董事長兼總裁的職責,無法預見其被調查事件的後果,按照香港上市公司相關規則,律師建議吳長江應馬上辭掉所有職務。因此,吳長江在5月25 日於海外簽署辭職文件,提出辭去雷士照明的一切職務,公司對此進行了即時公告。

  當日,雷士照明股價跌逾20%。

  雷士照明第二條令市場意外的公告在6月19日午間發佈,稱「公司董事會已知悉近期部分媒體就有關公司前任董事長、首席執行官吳長江涉及中國政府 機關調查所作報導的傳聞。董事會正對此傳聞展開調查」。閻焱解釋當時的背景是,聯交所看到媒體報導後,給公司正式發了公函,要求公司進行披露說明,並要求 公司和律師進行相關的內部調查。「按照香港上市規則,在這麼大的事情上,我們必須披露並採取行動。」閻焱說。

  吳長江辭職以及被官方調查等信息的陸續披露,令雷士照明股價急挫。7月9日股票收盤價1.5港元,距離5月25日開盤價2.16港元,短短四十多天已跌去了近30%。

  為穩定公司局面和市場波動,5月27日雷士照明發佈了一項股份回購計劃,稱可自聯交所購回不超過總股本10%的股份(約3.1億股),回購金額最多3.88億港元。這份購回股份授權於6月19日舉行的股東周年大會結束時失效。

  閻焱對財新記者說,回購計劃在董事會通過後即同步對外公告,期間執行的回購很少,且二級市場回購操作是由公司三位獨立董事決定的,什麼時候買賣 他個人並不知情。針對私下通知機構逢低買進公司股票的傳聞,閻焱稱,「任何關聯交易都可能涉及刑事犯罪。我做基金20多年,從來沒有給任何證劵公司打過 (買賣股票)的電話。我不可能做這種給自己留把柄的蠢事。」

  閻焱對財新記者稱,雷士照明董事會並沒有對吳長江「關上門」,他完全可以回來,只要滿足三個條件:第一,必須跟股東和董事會解釋清楚被調查事件;第二,處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易 ;第三是必須嚴格遵守董事會決議。

  閻焱同時解釋,6月19日的股東周年大會上未通過吳長江弟弟吳長勇的董事會任職提案,原因是吳長江沒有在港交所規定的時間內提出提名。「我們同意他弟弟進董事會,他是大股東是可以提名的。」

  雷士照明董事會共有九個席位,代表管理層的執行董事兩名(吳長江和雷士照明副總裁穆宇),現吳長江辭職後,可以再提名一位人選替代;非執行董事 是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合夥人),高盛(亞洲)直接投資部董事總經理許明茵,施耐德電氣中國區總裁朱海,以及三位獨立非執行董事。

  閻焱並未對吳長江個人做出更多評價,他稱,「我們不願意過多談論個人,只是希望按照規則做事,這點很重要。雷士照明因為吳長江突然辭職事件股價大跌,我們股東也有很大的損失,但我們並沒有抱怨他,而是齊心協力把公司穩定住。」

  對於另一位戰略股東施耐德(Schneider Electric),閻焱的評價十分正面。他認為,吳長江當初引入國際戰略投資者施耐德,確實是雙贏之舉。施耐德在業務領域上與雷士照明毫無重疊、競爭之 處,且對公司經營管理與業務拓展等方面都有很大幫助。此次讓朱海牽頭緊急治理小組組長,也是想借助施耐德的管理經驗。目前,緊急治理小組已經完成任務並解 散,公司進入正常運營。

  閻焱對財新記者透露,事實上,在吳長江被官方協查之前,包括吳長江在內的董事會成員均已達成共識,決定吳長江只擔任公司董事長,而總裁一職要向 市場招聘職業經理人。現在臨危受命的總裁張開鵬,就是閻焱在這輪總裁招聘面試中認識的,其在應聘者中得分最高。張開鵬在加盟雷士照明前,是施耐德中國區低 壓終端運營總監。閻焱稱,張開鵬接任雷士總裁後,已與施耐德毫無關係。

  閻焱表示,自己對節能行業非常看好,中國在全球照明領域中擁有約70%的份額,他希望雷士照明不但做到中國的行業第一,也能夠成為全球最大。 「這個行業是有潛質的,這個公司如果沒有外界的非正常影響正常地走下去,是非常有希望的。」閻焱說,這也是賽富基金堅定持有雷士照明股份的原因所在。■


閻焱 回應 雷士 照明 上位 風波
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LED照明行業 - 雷士照明(2222) 貓王炒股日記

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兩年前我貓王接觸了一位投資新手,她說賣了房子後,雖然手持現金,但追不上通貨膨脹,且又怎樣可追回房價的損失。她說收到 消息,說雷士照明(2222)這隻股前景秀麗,後來證實她的消息十分可靠,去年中期業績升約50%,今年公布2011年度的末期業績時仍有21%的盈利增 長,但是,作為投資者就應該保持警覺性,所謂增長其實是倒退,看中期業績的數據就可以想像到大部份的所謂增長是來自上半年的,此外更傳出董事長長吳長江因 健康問題辭任!

當時我貓王極力勸阻這位投資新手購入雷士照明(2222),老實說我這時根 本沒有時間研究這家公司,唯一我想到要對這些新上市的公司要持有戒心,雷士照明於2010年5月才上市,回看又是一個公司以過行業週頂部情況推售IPO的 故事!以其同業真明麗(1868)當時的股價走勢推算,我不太相信LED照明的市場故事。投資新手多數是放長線的,倘若當時這她買入不是短炒一兩轉就收手 者,後果堪虞!可是,又是因為我的話而損失了一位朋友、或客戶。

有國家發展和改革委員會人 士在今年初預測,「十二五」期間,LED照明行業有望實現翻兩番的目,至2015年末中國的LED照明滲透率達20%,而業內普遍估計則更為樂觀,預計到 2015年,中國戶外LED照明滲透率達60% ~ 80%,室內商用LED照明滲透率亦達25% ~ 30%,室內家居LED照明滲率亦達5% ~ 10%,中國市場LED照明整體滲透率將達到甚至超過20%,LED照明市場的高速成長估計將從2012延續到2015年。

事 實上,LED的入行門檻很低,很多小規模、小作坊企業也可以容易進入。新進者老是想「撈一把」地炒作,無法做到真的節能,面對市場激烈的競爭、以及原料成 本上漲因素,企業們盲目的進入、以及低端競爭,導致了整個LED照明市場混亂無序的情況。事實上,目前深圳從事LED技術及產品研究、開發、生產及應用的 企業約達2,000多家,大部份屬於LED封裝及應用的技術,從事LED的高新技術的企業只有97家,僅佔深圳市高新技術業2,853家中的3.5%,深 圳市相關企中,屬於芯片生產僅有一家,對產品生產至關重要的半導體材料、熒光粉的生產企業更是一家都沒有!

據 真明麗(1868)的首席財務官兼公司秘書陳璋對本報表示,08年至11年市場混戰嚴重,尤以今年最為惡劣,“大小公司都出現歷史上最大虧損 ”。但他相信,經過今年市場洗牌,戰局可望終止。陳璋同時表示,目前市場確實存在產能過剩問題,但整體需求仍大。隨著LED技術推廣,產品價格下跌,可吸 引更多消費者,另外一個更重要的方面,仍是政府環保政策的推動。他指出,廣東省領軍LED推廣,預期未來3年內政府將推動5,000億LED市場消費,全 國則累計超過1萬億,當中參與企業不過100間,公司作為行業龍頭,未來幾年發展仍然看好。但願他的話成真,最近見雷士照明(2222)的吳長江不斷回購 股份,是否對自己的企業、或LED照明行業的前景充滿信心?

我貓王這裡不是推介這一系列的 股份,短期內我亦不打算購入這些股份,將來會不會買入要看行業趨勢及股價走勢而定!不過我想指出一個情況,在中國很多所謂專家經常打著「政策」的幌子到處 招搖,什麼是政策?幾年前中央領導人可能不曉得啥是LED,當產品初次登場的時候,自然有賢士對中央獻計,返過來說,有時我覺得可能是行業趨勢帶領著「政 策」!莫要以為讀了幾篇黨八股的文章就可以順著「政策」而投資,在落實扶持行業之前,相信各級單位、大小民企已早部署重兵於此,「政策」每每加速了行業週 期消長的情況,總的來說,作為投資者莫要為「政策」著迷!更重要的是要看數據!
LED 照明 行業 雷士 2222 貓王 炒股 日記
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照明狂人力撼創投大佬

2012-7-19   NM




上週五,號稱全國最大的照明生產 商雷士照明﹙2222﹚停牌,其位於重慶及廣東惠州的數千名員工,實行全體大罷工,要求公司大股東、前董事長吳長江回朝重掌帥印。不過,有指吳長江因薄熙 來案受查而被持股基金拉下馬,加上重慶罷工觸發社會不安,事件已觸動了內地政府的神經。這場控制權爭奪戰,擾攘個多月,可謂「鑊鑊新鮮鑊鑊甘」。一邊廂, 以「創投基金大佬」閻焱為首的投資者,四處向傳媒「爆料」,揭發前管理層的種種管治「醜聞」;另邊廂,一眾力挺「照明狂人」吳長江的員工,則大搞示威罷 工,經銷商亦威脅不落訂單,內外夾攻,誓要打一場「持久戰」。上市公司淪為派系鬥爭機器,各不相讓,雷士小股東只有攬住股票一齊死。

上週五,雷士照明﹙下稱「雷士」﹚位於惠州及重慶的廠房,突然爆發大罷工,公司即日申請停牌。本週一上午八時,記者來到雷士惠州廠房,發現罷工情況繼續, 但見有千多名身穿藍色制服的工人,拉起「吳總,雷士離不開你﹗」、「施耐德,滾出雷士!」等橫額,聲勢浩蕩地繞着廣場遊行,並播着國歌、勵志歌《團結就是 力量》,甚至流行曲助興。雷士惠州運營中心負責人何新平,對雷士現況呼天搶地道:「吳總是我們的父親!我們都是他的孩子!現在家長走了,孩子當然感到害 怕,如何繼續生產呢?」她繑起腳、面不改容地說:「吳總有的是個人魅力﹗我們經銷商是他一手帶大的孩子,要家長回來,我們才有信心!」據了解她在雷士工作 才不到兩年,「演技」相當浮誇。而廠方特意替記者找來的前線員工張小姐,猶如錄音機「播帶」般,直斥第三大股東、法國的電器商施耐德,經閻焱背後「發功」 入主後,公司管理混亂,又大量裁員;她又指,六月份的訂單較去年同期大跌六成,既然無工開倒不如響應罷工。

中紀委問話

另一邊廂,在雷士位於重慶萬州區的總廠,罷工員工同樣將吳長江奉為「神級」,指他五月底「被辭職」後,公司訂單急跌。工廠總經理石勇軍率先向本刊記者「發 盈警」:「六月份以來,訂單大幅下降,員工開工不足。我現在不能透露跌了多少,反正八月份公布的中期報告,你能看得到!」雷士的小股東,怕且都「有得震、 無得瞓」。雷士一連串示威罷工,明顯經精心策劃,背後牽涉創辦人吳長江及創投基金閻焱之間的角力,並因吳長江捲入薄熙來案而一觸即發。有「照明狂人」之 稱、行事囂張的吳長江,是重慶銅梁縣人,○六年在重慶招商部門招攬下,他主張惠州搬廠到重慶萬州,成為中國西部最大的燈具生產基地。去年他更建議將總部搬 往重慶南岸區,閻焱反對但吳一意孤行,雷士總部今年一月遷入重慶。今年四月,原重慶市委書記薄熙來被免職及雙規後,吳長江隨之亦神秘失蹤,市場流傳,吳長 江被中紀委問話,涉及重慶的投資,後雖被釋放但他已不敢回國。而「雷士罷工」、「吳長江」等字眼,已成為敏感字眼,在網上不能搜尋。吳長江派系人馬,對外 不斷聲稱吳長江曾現身重慶、惠州、深圳,現況自由,但吊詭的是,吳長江從未有公開現身澄清事件,一直只在微博發功,似有難處。與吳長江已生嫌隙、早年入股 雷士的閻焱乘機發難。今年五月尾,閻焱指吳長江未能履行職位,要吳辭去雷士董事長職位。而去年由閻焱引薦入股的外商施耐德電器,乘機「攝位」,迅即安插自 己人入廠,冀「執死雞」打入雷士龐大的銷售網絡,兼賣施耐德的產品,成為最大贏家!

一切皆因錢作怪

不過,「你有張良計、我有過牆梯」,閻焱加外商的「吞併」遇上巨大阻力。吳長江的最大籌碼,是一直稱兄道弟的經銷商。上週罷工前一天,雷士原來在重慶召開 緊急會議,與會的經銷商及中層,力撐吳長江回巢,甚至要求改組董事會,委派兩名經銷商代表入董事會,否則經銷商停止落單,癱瘓銷售渠道,進而號召罷工,最 後談判破裂。現時,雷士在中國有三十六家獨家區域經銷商,以批發形式向雷士攞貨,再分銷給三千家品牌專賣店,控制了雷士的「經濟命脈」,這些分銷渠道都未 注入雷士上市公司,而是落在吳手中。「吳長江當正經銷商係兄弟,經銷商喺其他地方搵來燈具,都獲容許蓋上雷士照明的商標出售;吳給予營運中心的分紅利潤, 亦往往高於業界平均水平,令經銷商賺大錢。」一名雷士照明的華南區供應商指。熟悉吳長江的人指,吳極好賭,經常過大海賭錢,吳每次與經銷商開會後,都會在 房間賭至通宵達旦,足不出戶,這種「賭文化」原來是維繫經銷商關係的方法。吳還想出絕橋,把雷士管理層及其他僱員「安插」在經銷商中,擔任關鍵管理職位, 美其名是幫助日常管理,實則讓大家利益扣得更緊。吳對員工亦慷慨,人工較其他廠高,難怪雷士的招股書特別指出,吳長江是「本公司發展和進步的中心」,他無 法留任將構成風險,「人治」色彩味濃。

○六年搭上基金

今次吳長江借經銷商背城借一,癱瘓公司,他自己手持的一成九雷士股份同樣「凍過水」。事實上,這已非他首次「晒冷」。吳在廿四年間,將雷士由一家資本只有 一百萬的小企業,打造成年營業額達三十七億元人民幣的照明行業龍頭,就是靠其狂人本色。吳二十歲畢業後就職於陝西漢中航空公司。數年後,因念念不忘他的 「老闆夢」,突然辭職到深圳闖天下。在人生路不熟下,他竟於一家台資企業當保安員,之後到番禺一家港資燈飾企業打工。一年後與一眾股東創業,於九八年與兩 名高中同學成立雷士照明。

吳不斷擴大銷售網,又突破行規回收有問題產品,損失金錢但贏得信譽,令雷士幾年間急速發展。○五年,兩名前股東欲踢走吳長江,局勢在短短三天內扭轉,全賴 經銷商、公司中層職員投票要求吳留下,令他重掌大權,結果該兩名股東領取一億六千萬元走人。吳長江亦因此嚴重「水緊」,引入了閻焱;○六年八月,閻焱的基 金賽富亞洲(SBAsia)向雷士注資二千二百萬美元,持股比例高達三成六。

出生安徽的閻焱是典型海歸派,有風險基金界第一人之稱,○二年他加入軟銀亞洲基金(○八年改名為SAIF),基金規模逾十億美元,為亞洲最大的信息風險投 資基金。閻焱的「成名作」,是○三年入股網絡遊戲公司盛大網絡,投資額四千萬美元。翌年,盛大網絡在美國納斯達克上市,軟銀把股份賣掉套現達五點六億美 元。

決裂兩敗俱傷

據悉,○六年賽富亞洲入股雷士時,吳長江簽了一些苛刻的「對賭協議」和回購條款,令他需要更多資金確保雷士業績和上市期限。因此○八年雷士再次融資,引入 高盛,閻焱的賽富亞洲亦因此增資,持股逾三成,一躍成為大股東。吳長江在一○年雷士上市後,不惜借孖展亦要大手掃入雷士。直至今年五月底吳辭任之前,他增 持股份多達三十次,持股比例最高升至近兩成,終重奪大股東之位,與閻焱較勁。閻焱過去一直以法律手段,希望捉到吳長江痛腳。吳長江岳父吳明憲持股四成多的 重慶恩緯西公司,是雷士五大供應商之一。恩緯西向雷士的供貨,更佔該公司約三成總業務。在恩緯西辦公大樓上可見「雷士照明」四個大字。而雷士還與吳長江岳 母陳敏私人控制的中山市聖地愛司照明公司,簽訂協議,雷士將部分註冊商標授予聖地愛司使用。上週初閻焱便曾向吳長江提出三個要求,才准許他回朝,但三要求 都「暗有所指」:一是吳必須跟股東和董事會解釋清楚被調查事件;二是處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易;三是必須嚴格遵守董事會決議。吳長江 其後在微博反駁並堅決不接受。業內人士認為,事件最後只有兩個可能性。一是閻焱與施耐德「壯士斷臂」,截斷銷售網絡並重新鋪排,但成本會極大。二是吳長江 回朝,閻焱與施耐德退出,但後兩者無錢賺不會輕易罷休。再拖下去,只會兩敗俱傷,最終受苦的只是持了一大堆股票的小股東。家庭主婦區太,眼見內地推出政策 支持照明業,以為「有得炒」,於今年五月以每股三元多購入一萬股,豈料上月雷士突然狂瀉至兩元多,她跟從電視上財經演員之言,急急放售,蝕萬多元,她說: 「見過鬼怕黑,唔會再入!」有分析員指,雷士今年上半年的銷售已經差強人意,情況極有可能惡化,短期內前景難以明朗。

什麼是創投基金?

全名為「創業投資基金」(Venture Capital,簡稱VC),又稱為「風險投資」,是私募基金的一種,由行業及投資的專業人員組成,專為新興產業的公司提供融資活動。有別於一般投資者, 創投基金除了投入資金外,亦會參與企業管理,提升企業競爭力。引入創投可解決「水緊」問題,並獲得管理上的意見,但風險則是原有股東及管理層在決策上或受 創投牽制。另外,私人創投通常投資的時間不會超過五年,而且為投資定下多個「止蝕位」,只要企業表現欠佳,會立即全數退出本金,企業更要支付年息等補償 金;相反,當企業開始獲利時,亦往往會馬上見好就收,套現離場。

 
照明 人力 創投 大佬
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雷士照明(2222)罷工撐吳長江回巢 貓王炒股日記

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前幾天才寫完雷士照明(2222),就轉出了職員罷工撐吳長江回巢 ,我貓王發現此股在停牌前前任董事長吳長江不斷購入股份,完來就是此後著, 雷士照明員工及經銷商前幾天罷工原因,是力撐雷士前任董事長吳長江重返公司。這一段新聞,真的要剪存! 

根 據星島日報報導,雷士照明(2222)創辦人吳長江與外資投資者權力爭奪戰再度升級。雷士照明員工及經銷商昨日全面罷工,旗下36個運營中心更停止入貨, 力撐雷士前任董事長吳長江重返公司,並要求第三大股東國際電氣巨頭施耐德退出雷士。雷士昨日停牌,停牌前報1.41元,較吳氏上月辭職前已大跌近35%。

雷士照明(2222)公關向報館回應指,並無可更新的訊息,亦不知道雷士何時復牌。吳長江本人亦無回覆本報相關查詢。

雷 士照明(2222)前日在重慶召開每月例行閉門會議,中、基層員工及經銷商、供貨商等,齊向基金股東賽富基金合夥人、雷士現任董事長閻炎及第三大股東施耐 德代表發難。雷士的經銷商、供應商及管理層分別遞交了一份訴求書及一份政府請願書,並提出5點要求,包括改組董事會,現任董事長、基金股東代表人閻焱不能 干涉公司經營管理、爭取更多員工期權、前董事長吳長江盡快返回雷士工作及要求施耐德退出雷士。

閻焱接過訴求書後承諾於8月1日前回覆。不過,對於閻焱的承諾,雷士員工並不領情,他們明確表示,若董事會不尊重員工要求,則無限期罷工,又揚言「董事會何時給予回覆,罷工便何時停止」。

據內地媒體報導,前日參與雷士會議的惠州雷士照明管理層表示,吳長江將雷士照明從規模很小的公司,做到市值達150億元的企業,但在吳長江離去後,市值大跌至只有50億元,員工無法接受;管理層指,董事會和施耐德聯手串通逼走吳長江。

回 顧事件,閻炎及施耐德均為吳長江引入雷士的投資者,於05年,雷士陷入資金困境,而手握資金的閻炎於06年作為賽富基金的代表,入夥雷士。隨後,公司於 2010年上市,再於2011年7月引入跨國電氣巨頭施耐德入股。隨之產生的就是吳長江的股權被一再稀釋,從大股東降至第二大股東。

分析人士指,事件發展走勢將或與當初「國美之爭」結局類似,雙方在爭論的過程中不斷妥協、利益均衡,事件的最終可能是吳長江重掌雷士照明,以施耐德、賽富為代表的外資從管理層退出。


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資本主導股權連環局 雷士照明創始人三振出局

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201207/t20120719_330397.htm

  吳長江一手將自己創立的雷士帶入商業照明行業的領先行列,不過在與資本的三次交手中,吳長江從第一次的「輸了錢」,到最後的「輸了人」,演繹了一段企業創始人與資本合作方博弈模式的新版本。

    

  第一階段引入融資中介,吳長江付出的代價是半價出讓了30%股權,但解決了創業股東之間的糾 紛,保住了絕對控股股東的地位;第二階段的數次融資中,吳長江獲得了企業發展所需的寶貴資金,但失去了絕對控股權,並因一心發展壯大企業甘居二股東;第三 階段,他卻因資本方引入的產業合作夥伴,陷入又一場資本「局中局」,無奈從自己一手創辦的企業出局。

    

  吳長江的出局,也給創業者警醒:融資稀釋股份也許在所難免,但對董事會席位的控制絕不能掉以輕心。

  

  本刊研究員 蘇龍飛/文 智力支持: 新財富研究院

  

  雷士變局的真相至今依然眾說紛紜。

  

  2012年5月25日,雷士照明(02222.HK)發佈公告:吳長江「因個人原因」辭去公司董事長、執行董事、CEO及下屬所有企業的一切職務。此消息一出,投資者還未來得及作出反應,雷士照明股價已暴跌超過三成。

  

  接任董事長一職的閻焱,來自雷士第一大股東軟銀賽富基金;而出任CEO的張開鵬,則來自雷士第三大股東法國施耐德集團。

  

  這樣的人事「地震」,疑似兩大投資人股東聯合向創始人股東發難。

  

  雖然,相關當事方在第一時間均通過微博進行澄清,堅稱股東之間沒有任何矛盾分歧—閻焱表示:「按上市規則要求,董事會早就安排把董事長和CEO 職務分開,吳總本人非常支持」;吳長江也表示:「由於我近期身心疲憊,想休整一段時間,所以辭職,並不是外界猜疑的什麼對賭輸了出局,也與董事間股東間沒 有任何分歧矛盾」。

  

  但是,吳長江緊接著發佈的第二條微博稱:「等我調整一段時間以後,我依然會回來的,我為雷士傾注了畢生的心血,我不會也永遠不會放棄,請大家相信我。」這條只存在幾分鐘隨即被他刪除的微博,引發了外界無數猜想。

  

  除此之外,相關當事人再也沒有對吳長江的辭職做更多的解釋,令事件至今撲朔迷離。

  

  如果細究雷士各位股東的背景,事件背後的邏輯呼之慾出。軟銀賽富基金為國內知名風險投資商,而施耐德是跨國產業大鱷。當追求財務回報的風險投資者與尋求行業整合的產業投資者聯合控制了一家企業的董事會,並且創始人股東又蹊蹺地從企業董事會出局了,這意味著什麼呢?

  

  在這場資本「局中局」中,呈現出來的是創業者的無奈,以及與資本博弈時的稚嫩。曾經,吳長江借助資本的力量,完美地解決了創業股東之間的糾紛,而今,他幾乎栽在了資本的手上。這一切的源頭,要從吳長江第一次從企業出局說起。

  

  資本第一季:

  「輸了錢」,但贏得企業長期發展的動力

   股東糾紛引「股轉債」

  

  1998年底,吳長江出資45萬元,他的兩位同學杜剛與胡永宏各出資27.5萬元,以100萬元的註冊資本創立了雷士照明。從股權結構看,吳長 江為持股45%的單一大股東,而相對兩位同學的合計持股,他又是小股東。三位創始人合力將企業迅速做大,第一年銷售額即達3000萬元,此後每年以近乎 100%的速度增長。

  

  隨著企業的做大,這種「有控制權但又被制約」的股權結構,導致雷士內部的「事情正在起變化」。2002年,股東之間的心態開始悄然轉變,裂痕隨 即產生。由於吳長江是總經理,全面負責企業運營,外界提及雷士,言必及吳長江,這讓其他兩位股東心態失衡。分管銷售的胡永宏開始干涉企業經營,以股東身份 要求職業經理人向其匯報,並且單方面下達指示。這造成股東意見不一致時,下屬無所適從。

  

  隨著矛盾的惡化,公司的大小決策幾乎無法達成一致。胡與杜提出只要公司有收入就馬上分紅。其後,為了平衡內部關係,吳長江分別向胡、杜轉讓5.83%的股份,使得三人的持股形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡格局,工資、分紅也完全均等。

  

  然而,三位股東的關係卻並未因此而改善。2005年,矛盾全面爆發,兩位股東激烈反對吳長江的銷售渠道改革方案。

  

  時任摩根士丹利董事總經理的劉海峰曾和吳長江有過較深入的接觸,並有意投資,但在盡職調查時發現股東問題是潛在的「地雷」。雖然劉海峰最終未投資雷士照明,但給了吳長江一個忠告:要想獲得私募融資,就必須解決好股東糾紛問題。

  

  吳長江最終下決心徹底解決糾紛:「客觀講,雷士分家這個導火索是我點燃的。因為這個事情遲早要解決,早解決要比晚解決好。」

  

  為此,吳採取了「以退為進」的策略,吳長江自信離開了他,另外兩個股東是「玩不轉」這家企業的。他先向胡、杜兩位股東提出,以8000萬元出讓 全部股份,徹底離開企業。胡、杜欣然同意,隨即簽署協議。然而,吳長江離開不到一週,雷士照明全體經銷商集體「倒戈」,要求吳長江重掌企業。於是,其餘兩 股東被迫各拿走8000萬元,徹底離開企業。

  

  這一「賭局」吳長江最終贏了,且代價低於預期。不過,股東問題是妥善解決了,但是公司賬上並沒有足夠支付這一股權轉讓款的現金。最終達成的折中方案是,兩位股東先各拿5000萬元,剩餘款項半年內付清。

  

  千里求助「企業教父」

  

  在兌現了1億元的股東款之後,雷士照明幾乎變成「空殼」,接下來的資金問題才是吳長江真正的挑戰。據他自己說,從2005年底到2006年的下半年,他唯一做的事情就是「找錢」,其他的一概不管。

  

  他將那段時間形容成「度日如年」、「如坐針氈」,面對空空如也的公司賬戶心裡發虛,但在員工面前還不得不故作鎮定。

  

  2006年3月,吳長江找到柳傳志,希望這位「企業教父」級的人物能幫他渡過難關。柳傳志甚為欣賞這位後輩企業家的理念與魄力,打算通過旗下的 聯想投資(現為君聯資本)入股雷士,但是考慮到聯想投資的項目決策程序較長,遠水救不了近火,最終經柳傳志介紹,一位與聯想控股有合作的低調廣東女富豪葉 志如,通過其私人擁有的BVI(維京群島)離岸公司「正日」,借了200萬美元給雷士,借款期限為半年。「我很感謝柳傳志。」吳長江曾公開表示。

  

  與此同時,吳長江也在等待聯想投資的投資決策。

  

  融資中介「趁人之危」

  

  除了向柳傳志求救,吳長江還幾乎嘗試了所有可能的找錢辦法。也正是在那段時間裡,一位叫毛區健麗的資本達人出現了,她是亞盛投資的總裁,專門從 事融資顧問服務。據吳長江介紹,毛區健麗自2005年底就開始與他接觸,瞭解雷士股東糾紛的整個背景,也知道公司極度缺錢的狀況。

  

  此時,毛區健麗攬起了協助吳長江融資的活,帶著自己的團隊為雷士照明提供全方位的金融服務,包括幫助吳長江在境外設立離岸公司、搭建離岸股權架 構、引進資本方、設計融資交易結構等,被外界戲稱為雷士照明的「金融保姆」。而且,為了顯示誠意,毛區健麗先期向雷士提供了2000萬元的借款。

  

  毛區健麗對雷士照明融資的細節總是三緘其口,僅表示「只是傳遞信息」。而其實,她和吳長江之間至少經歷了一段時間的心理戰。在毛區健麗知悉吳長江去見過柳傳志之後,她向吳長江承諾3個月內讓風投的投資到賬。

  

  接下來數個月時間內,毛區健麗找到了三個願意出資的投資人:「湧金系」掌門人魏東的妻子陳金霞、優勢資本總裁吳克忠、個人投資者姜麗萍,他們三 人合計出資400萬美元(分別為180萬美元、120萬美元、100萬美元)。毛區健麗向出資人承諾,這400萬美元投資可獲得雷士10%股份,但資金必 須先以她的名義投入雷士,之後再將雷士的股份轉給這三人。

  

  在3個月之後的2006年6月27日,毛區健麗的如意盤算浮出水面。搶在聯想做出投資意向之前,她以從吳克忠等人處募集的400萬美元,自有資金494萬美元,再加上應收取的融資顧問費折算成100萬美元,合計994萬美元入股雷士,佔比30%(圖1)。

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  這筆投資對應雷士的市盈率估值只有4.7倍(依據雷士2005年淨利潤700萬美元推算),遠低於通常企業首輪融資8-10倍市盈率的平均估值 水平。毛區健麗的精明之處還在於,通過將陳金霞等3位投資者應獲股份的左右倒手,她更將自己的投資市盈率降至4.2倍,如果刨掉100萬美元顧問費,其現 金投資的市盈率僅為3.5倍。而陳金霞3人實際是以5.7倍市盈率入股雷士的。

  

  為什麼吳長江會接受「地板價」似的估值?其實,雙方有個心理博弈的過程,吳長江當時遲遲未能等到聯想是否投資的確切信息,而企業面臨資金鏈斷裂的風險,這讓毛區健麗在入股談判中佔盡優勢,也難免給人以「趁人之危」的嫌疑。

  

  吳長江後來表示:「我當時不懂這些,急著要錢。他們是專門運作融資的,說三個月投資就可到賬,而聯想有一個程序,相對慢了一點點,結果我當時就相信了。」

  

  入股交易達成後的第二天,2006年6月28日,毛區健麗隨即把雷士10%的股份轉手兌現給了陳金霞等三人。

  

  吳長江首次與資本達人的博弈,看似「輸了錢」,但從根本上解決了創業股東的糾紛,保住了絕對控股股東的地位,並奠定企業持續穩定發展的基礎。從這一意義上說,吳長江借助資本之手邁過了第一道檻。

  

  資本第二季:

  失去控制權,退居二股東

  賽富、高盛登場

  

  毛區健麗雖然趁機「吃」了一把吳長江,但她並沒有「得了好處甩腿就走」,而是繼續協助吳長江進行更大規模的融資,以彌補雷士依然很大的資金缺口。

  

  一個多月之後的2006年8月,在毛區健麗的牽線搭橋下,軟銀賽富正式決定投資雷士。8月14日,軟銀賽富投入的2200萬美元到賬,佔雷士股權比例35.71%。

  

  據此可推算,軟銀賽富投資的市盈率估值約為8.8倍。這個價格是毛區健麗入股估價的近2倍。同時,葉志如的200萬美元借款,也在到期前進行了 「債轉股」。葉志如對雷士的200萬美元債權,轉變成3.21%股份。葉志如的債轉股市盈率,與軟銀賽富入股的市盈率大體相當,約為8.9倍(圖2)。

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  無論是較毛區健麗先注入的葉志如的200萬美元資金,還是較毛區健麗後注入的軟銀賽富的2200萬美元資金,入股市盈率皆高於毛區健麗的入股市盈率,由此一來更加凸顯出毛區健麗投資雷士「買到了地板價」。

  

  隨著三筆資金的先後進入,雷士總共募得資金折合人民幣約2.6億元,除去支付股東杜剛、胡永宏的1.6億元,還有餘款補充運營資金。然而,對吳長江來說,這次融資後其持股比例降至41.7%,重新陷入「有控制權但又被制約」的局面,並為其最後出局埋下了第一個隱患。

  

  兩年之後的2008年8月,雷士照明為了增強其製造節能燈的能力,以現金+股票的方式收購了世通投資有限公司(其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯專事節能燈燈管及相關產品的製造),其中現金部分需支付4900餘萬美元。

  

  當時雷士賬上現金及存款僅有3000萬美元,不足以支付收購款。為了完成此次收購,雷士照明再次尋求私募融資。在該輪融資中,高盛與軟銀賽富聯合向雷士照明投入4656萬美元,其中高盛出資3656萬美元、軟銀賽富出資1000萬美元。

  

  然而,因此次融資稀釋了所持股權,吳長江失去了第一大股東地位,持股34.4%;而賽富兩次投資後的持股比例達到36.05%,成為第一大股東;高盛以11.02%的持股比例成為第三大股東(圖3)。

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  以現金+換股方式完成對世通的收購後,吳長江的持股比例進一步被稀釋至29.33%,依然低於軟銀賽富30.73%的持股比例。此股權架構一直保持到雷士照明IPO之時,並為四年之後吳長江進入另一個股權「局中局」埋下了伏筆(圖4)。

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  投資人借IPO賺「缽滿盆溢」

  

  2010年5月20日,雷士照明登陸香港聯交所,發行6.94億股新股(佔發行後總股本的23.85%),發行價2.1港元/股,募資14.57億港元。

  

  按照IPO價格計算,雷士照明的投資人獲得了可觀的投資回報。以高盛及軟銀賽富為例,高盛以3656萬美元的投資,最終獲得了2.08億股股 票,持股成本1.37港元/股,相較於2.1港元的IPO價格,投資回報為1.53倍;而更早更低價入股的賽富基金收益則更加可觀,其以3200萬美元的 投資額,最終獲得了6.81億股股份,持股成本僅為0.366港元/股,按IPO價格的投資回報為5.73倍(表1)。

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  在這場資本盛宴中,斬獲最多的並非軟銀賽富,而是當年把賽富引進雷士的毛區健麗。

  

  毛區健麗雖然曾是雷士的融資顧問,也入股了雷士,但是她總是刻意將自己隱藏起來。在雷士的招股說明書中,找不到作為股東之一的毛區健麗的名字, 而是由一個名為「鄧惠芳」的女性出面替她持股。媒體一問及雷士私募融資交易的細節,她要麼語焉不詳、要麼一語帶過,似乎刻意隱瞞什麼。

  

  那麼,毛區健麗在雷士一役中究竟「斬獲」了多少呢?

  

  毛區健麗實際出資494萬美元獲得雷士照明20%股權(20萬股,IPO時分拆為2億股)。其後數年裡,她向其他一些機構投資者及個人投資者分 批出售了部分雷士股票。在雷士上市之前,毛區健麗共計套現四次,合計套現近1200萬美元。雷士上市以後,毛區健麗所持的剩餘股份(超過1.38億股)在 股價4港元左右陸續套現大約8000萬美元(圖5)。綜合計算,其投資回報率超過20倍,遠高於軟銀賽富的5.73倍回報。

  

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  毛區健麗作為財務顧問,在雷士2006年的融資過程中,無疑表現出了高超的財技:一方面設法阻止吳長江獲得聯想的投資,另一方面又趁著吳長江 「火燒眉毛」,有計謀性地讓吳接受其底價入股;入股過程中又將「顧問費」折算進去,可謂無本生意;之後再將手頭股票「轉賣套現、收回本錢」,雷士上市之後 手頭剩餘的股票,便是巨額的「純利潤」,儼然是不動聲色的「資本獵手」。

  

  對於毛區健麗某種程度的算計,頭一回讓吳長江領教了資本方的手段,但是他似乎並未吸取教訓,乃至於他幾年後陷入另一個「資本局」時,仍然渾然不知。

  

  資本第三季:投資人聯手,創始人被迫出局

  

  金融、產業資本聯袂布「局中局」

  

  2011年7月21日,雷士引進法國施耐德電氣作為策略性股東,由軟銀賽富、高盛聯合吳長江等六大股東,以4.42港元/股(較當日收盤價溢價 11.9%)的價格,共向施耐德轉讓2.88億股股票。施耐德耗資12.75億港元,佔股9.22%,成為雷士照明第三大股東(表2)。

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  與此同時,施耐德與雷士照明簽訂了為期十年的「銷售網絡戰略合作協議」,據此施耐德的電氣產品可以通過雷士照明旗下的3000家門店渠道進行銷售。

  

  在吳長江的設想中,與施耐德達成戰略合作關係,非常有利於原本就是靠商業照明起家的雷士在大型商業照明工程領域的項目推進。因為,施耐德作為電 氣領域的全球500強企業,其樓宇以及住宅電力解決方案是五大核心業務之一,施耐德每接一個電氣工程項目,雷士照明就可以配套上相應的照明解決方案,協同 效應非常明顯。而施耐德最為中意的是雷士3000家銷售門店,因為其在中國並未自建零售渠道,雷士照明現成的渠道正好可以「為我所用」。

  

  施耐德得以入股雷士照明,背後推手是身為雷士第一大股東的軟銀賽富合夥人閻焱。站在投資人的角度,引進施耐德似乎擁有非常正當的理由,介紹各種資源給企業並且實現資源整合,原本就是VC/PE投資人給企業提供的增值服務之一。

  

  可誰也沒有意識到,這種看似光鮮的「美滿姻緣」,對於吳長江而言卻可能是一個資本「局中局」。

  

  當財務投資人股東引薦大鱷型的產業投資人進入企業時,其中暗含的含義已經相當清晰了。以黑石、凱雷、KKR等為代表的PE機構,專門獵食性地入 股一些價值被低估或者暫時陷入困境的企業,經過一番整合之後再將企業打包或者分拆出售給產業大鱷,而PE投資人則借此一進一出獲得超額暴利。華爾街著名的 紀實商戰圖書《門口的野蠻人》,已經將此種情形描述得精彩紛呈。

  

  從雷士照明的股權結構看,創始人吳長江早已失去第一大股東地位,而軟銀賽富在雷士上市前就已成為相對控股的第一大股東。而吳長江並未意識到自己所處局勢的危險性。

  

  一年多以前,吳長江接受媒體採訪時曾說過一段話:「很多人都這樣問我:你的股權稀釋了,你怎麼控制這個公司?他們擔心公司會失控,我說我從來不 擔心這一點。因為投資機構投資雷士是希望在雷士身上賺錢,希望雷士給它們帶來更大的回報。我是一個做事的人,包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我, 對我評價很高,他們很難找到我這樣一個有這麼好的心態、這麼盡心盡職、這麼不辭辛苦做事的人。他們非常認同我,非要我來做雷士不可。」

  

  吳長江非但不擔心自己的控制權旁落,反而在上市以後還大幅減持,直到轉讓部分股權給施耐德之後,吳長江(包括其個人及通過全資公司NVC合計)的持股比例下降到了17.15%的最低點。而賽富則還擁有18.48%的持股比例。

  

  反觀軟銀賽富及高盛兩位投資人,直到施耐德入股前,均未出讓任何一股雷士照明的股票。這背後有兩點令人難以理解的地方:

  

  其一,按照香港聯交所上市規則,VC/PE投資人在企業上市後6個月即可自由套現。而雷士照明上市滿6個月後(2010年11月20日)股價一 直在4港元/股以上的高位徘徊(此價位持續盤橫超過半年時間),較2.1港元/股的IPO價格翻了一倍,如果此時套現退出,軟銀賽富可獲得超過10倍的回 報。面對如此誘人的回報誘惑,為什麼軟銀賽富與高盛硬是一股都不賣呢?

  

  其二,軟銀賽富進入雷士照明的時間是2006年,截至2011年已超過5年,按照一般VC基金6-10年的存續期規則,到期就必須將基金清盤結 算並將收益分配給出資人。因而,軟銀賽富對於套現應該有一定的急迫性,而且在二級市場大規模套現本身就不是短時能完成,為什麼軟銀賽富與高盛就是如此淡 定,一股都不賣呢?

  

  合理推測,不排除軟銀賽富、高盛與施耐德早已達成某種「默契」,並不擔心無人接盤。

  

  這不,2011年7月,施耐德以溢價11.9%的4.42港元/股高價受讓2.88億股股權(佔比9.22%)。遺憾的是,當施耐德入股雷士照明時,吳長江非但沒有應有的警惕,竟然還跟隨出讓了3.09%的股權,可謂引狼入室而渾然不知。

  

  果不其然,2012年5月25日,吳長江毫無徵兆地「因個人原因」而辭去了雷士照明一切職務。據雷士內部人士透露,接任董事長的閻焱和接任CEO的張開鵬,是南京航空航天大學的校友。

  

  吳長江亡羊補牢但「無濟於事」

  

  如今的吳長江不得不吞下因失去控制權而出局的苦果。

  

  事實上,吳長江在施耐德入股不久後就已經意識到他對企業控制權的岌岌可危。2011年9月,施耐德中國區總裁朱海提名其下屬李新宇出任雷士照明 副總裁,分管商業照明工程及項目審批,這是公司的核心業務部門之一。吳長江終於開始意識到,施耐德的最終目的不僅僅是「投資」而已。

  

  於是,吳長江開始在二級市場持續增持股份,以圖重新奪回控股權。根據香港交易所披露的信息,吳長江通過兩種槓桿的方式,用少量的資金增持雷士照明股票。

  

  第一種:吳長江與匯豐銀行於2011年8月31日簽訂一份「看漲股權衍生品交易合約」。這是一份類似「對賭」的合約:吳長江未來6-12個月最 多可購買5000萬股股票,行使價格為3.7港元/股,如果未來股價高於3.7港元/股(合約簽訂時的股價為3.52港元/股),則差價部分由匯豐支付; 如果未來股價低於3.7港元/股,吳長江也必須按3.7港元/股購買,差價由匯豐獲得(當然吳屆時可以放棄行權)。吳長江為簽訂此合約向匯豐支付了 3000餘萬港元。

  

  吳長江認為自己企業股價被低估,因而認定未來股價會高於3.7港元/股,進而可以從匯豐銀行贏得價差收益。此外,這種看漲股票衍生品協議還有一 個客觀效果,就是對賭的5000萬股股票「標的」,可暫時計入認購方賬戶,這就讓吳長江還未行權購買,賬戶裡就能暫時增加5000萬股股票。也就是說,吳 長江先花3000餘萬港元就能預先獲得5000萬股股票,按當時市值計算,槓桿係數達到5倍。

  

  第二種:通過展(即向券商貸款買股票)的方式直接在二級市場買入股票。按照香港股市展的通常模式,一般只需交30%的保證金即可進行股票買賣操 作,剩餘70%的資金由券商墊付。比如,價格為10港元的股票,只需按3港元單價交納保證金,槓桿倍數超過3倍。如果股價下跌超過30%(即繳納的保證金 完全虧掉),則券商會將客戶展賬戶中持有的股票強行斬倉,以收回貸款。通過展的模式,吳長江自2011年9月起累計增持了近5000萬股雷士照明股票。

  

  之所以採取槓桿化增持,吳長江曾解釋:「我很想趁低增持,但增持要花很多錢,如果增持5000 萬股,當時就要花近2億元。」通過這種槓桿式增持,到2012年5月15日,吳長江的持股比例超過19%,高於軟銀賽富的18.48%,重新奪回第一大股東位置。

  

  但這種增持無濟於事,他依然是弱勢的第一大股東。這從董事會結構上反映得非常清晰:僅有吳長江、穆宇(雷士照明副總裁)兩位代表創業股東,軟銀 賽富的閻焱、林和平在董事會也佔據兩席,高盛的許明茵佔據一席,施耐德的朱海佔據一席。軟銀賽富、高盛、施耐德可視作一致行動人,創業者與投資人在董事會 的力量對比是2:4,這意味著企業的控制權落在了投資人手上。

  

  於是,創始人吳長江的最終出局也就沒什麼意外了。更為關鍵的是,吳長江空出來的CEO職位,目前由張開鵬頂替。施耐德進一步控制雷士照明的企圖日益明顯。

  

  隨著吳長江「辭職」公告的發布,雷士的股價當日暴跌30%,最低下探至1.46港元/股,全天成交量高達總股份數的15%。由於股價暴跌導致吳 長江繳納給券商的展保證金虧損殆盡,情急之下券商將吳長江展賬戶持有的4826萬股股票,分別以1.707港元/股及1.789港元/股的價格強行斬倉, 該天吳長江被強制拋出的股票佔了全天成交量的近20%。

  

  剛剛啟幕的「暗戰」

  

  事發之後,吳長江基本拒絕媒體採訪,本刊獲悉,不甘心出局的吳長江正在謀兵佈陣中。……

  

  吳長江還能第二次「回馬槍」麼?這似乎是一個非常有懸念的問題。

  

  以資本遊戲規則的邏輯,吳長江有沒有可能是主動辭去一切職務,進而再次上演一出「以退為進」、「欲擒故縱」的大戲?

  

  前文提及,吳長江一直在二級市場做持續的增持,但如果不進行巨量的增持乃至達到絕對控股地位,有限的增持無法扭轉大局。但如果大規模增持,一旦 觸及30%的持股比例,則會觸發全面要約收購(意味著吳長江必須具備足夠的資金實力將100%的股權買下來)。如果不借助新的投資方,這對吳長江來說仍是 不可能完成的任務。

  

  那麼吳長江在二級市場持續增持的目的究竟是什麼呢?一種可能的解釋便是,借助一定量的增持,重新獲得第一大股東的地位(只要高於軟銀賽富的18.48%即可),並以第一大股東的身份改組董事會,增加自己的利益代言人進入董事會,進而改變自己在董事會的弱勢格局。

  

  在當時雙方處於「暗戰」的情景下,吳長江欲強化控制權的行為,當然會引起施耐德及資本方的警覺,於是意圖搶先通過董事會程序罷免吳長江。顯然,面對董事會的罷免,吳長江的對抗沒有作用。也許吳長江乾脆以退為進,順勢辭去職務。

  

  吳長江離開後,施耐德正在試圖填補吳所留下的權力真空。

  

  2012年6月1日,雷士照明在廣東省惠州召開高管會議,董事長閻焱缺席,但是施耐德中國區總裁朱海及張開鵬則雙雙出席並主持會議。看上去,雷士照明已經盡在施耐德的掌控中了。

  

  據說當天會議中還宣佈了一項人事任命,由施耐德亞太區燈控事業部總監李瑞,接替雷士照明副總裁楊文彪(此人一直是吳長江的核心助手之一),出任戰略業務系統、海外銷售系統首席運營官。

  

  緊隨其後,雷士照明又召集部分雷士經銷商開會,施耐德的朱海、張開鵬又是雙雙出席,以求安撫經銷商實現平穩過度。

  

  儘管如此,吳長江手頭也有多張牌可以打:

  

  首先,在雷士照明股價暴跌之後,無論施耐德還是軟銀賽富,都陷入被動局面。軟銀賽富手中還持有大量的雷士股票,其市值直接市值縮水,其後續再想 賣給施耐德,即使溢價也不可能太高了,而施耐德肯定想低價收了賽富等投資人的股權,但價格太低軟銀賽富及高盛也不一定願意出手。只要軟銀賽富與施耐德之間 的股權交易陷入僵局,就可延緩施耐德進一步控制雷士照明的時間。

  

  其次,股價大幅下降,吳長江恰好可以更低的成本在二級市場增持股票,重新奪回大股東地位,然後再尋找機會改組董事會。此前吳長江以4.42港元 /股的價格轉讓了9600餘萬股股票給施耐德,套現4.27億港元,而今股價僅在1.5港元的位置,這筆資金可以增持2.51億股,如果以展的方式增持, 則可以增持更多。其實,辭職之後的吳長江依然在增持雷士照明,6月11日至18日,吳長江分6次合計增持了1767.5萬股股票。

  

  其三,雖然當前吳長江從董事會出局了,但其利益代言人穆宇依然在董事會,吳長江仍可對企業發揮影響。而且,吳長江作為企業的靈魂人物,其原班高管包括員工,都是心向吳長江的。

  

  其四,渠道經銷商與吳長江之間長時間建立起來的信任關係,並非他人可輕易取代。且當年吳長江分家之時,正是依靠經銷商的鼎立支持,吳長江才殺了 個「回馬槍」重掌企業。而且雷士旗下的3000家連鎖銷售終端,與雷士上市公司並沒有股權關係,僅是銷售代理關係。吳長江出局以後,渠道商完全可以不聽命 於上市公司,施耐德並沒有足夠的把握控制好這個銷售渠道。

  

  最後,吳長江無緣故出局,引來的必定是媒體的聲援,特別是施耐德作為跨國企業以「入侵者」的姿態出現。在輿論的壓力之下,資本方或許要做出不同程度的妥協。

  

  蹊蹺的是,6月14日,某媒體發佈了一則僅有數百字的簡短消息,稱吳長江及其夫人因捲入重慶某案而被帶走調查,並且隱隱暗示,吳長江辭職是因為涉案被調查。吳長江即時發佈微博否認自己被調查,隨後又有消息聲稱此微博並非由他本人發佈,而是由他代為發佈。

  

  事件至此更加陷入烏龍局面,究竟是某些人有意放出輿論煙霧彈,意圖把吳長江出局的原因,向重慶某案件方向引導呢,還是吳長江涉案真有其事?至今為止,並無進一步消息,但可以確認的是,吳長江並未被帶走調查,而是身處香港。

  

  誰也無法預測結局會如何,但可以肯定的是,一場更大的「暗戰」剛剛啟幕。無論結局如何,這盤棋局的博弈都充滿了想像空間。

  

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  風險資本的「紅與黑」

  

  誰也不曾想到,吳長江會如此毫無徵兆地從自己一手創辦的企業出局。曾經,他借助資本的力量,完美地解決了創業股東之間的糾紛,而今,他卻幾乎栽在了資本的手上。

  

  回顧吳長江這一路來跟資本打交道的歷程,在這場資本「局中局」中,我們看到的是創業者的無奈,以及與資本博弈的稚嫩。

  

  如果說當年雷士三創業股東迫不得已的分家,導致風險資本低價介入是無可避免的話,後續的事件發展,則令豪放而缺乏心計的吳長江一再陷入被動局 面。最早向吳長江提供融資的毛區健麗,運用精準的心理戰術,以超低估值獲得大比例股權,第一次就稀釋了吳長江高達30%的股權;後續待軟銀賽富及高盛的大 額資金陸續進來以後,吳長江的股權再次遭致巨幅稀釋,第一大股東的地位蕩然無存;在自己已經不再擁有企業絕對控制權時,對於軟銀賽富引薦的產業大鱷背後的 企圖,吳長江仍然沒有產生適當的戒備。

  

  對資本毫無防範的心理,終於令吳長江付出慘重代價。當然,我們無法去指責或者評判風險資本的某些行為道德與否,畢竟,資本的信仰是「逐利」。資本通過驅逐創始人—控制企業—轉賣企業,並借此獲得更高的回報,只要這一切程序合法,便是天經地義。

  

  就吳長江本人而言,教訓卻是刻骨銘心的。相較於吳長江應對資本的稚嫩,百度的李彥宏則要老練許多。李彥宏曾說過一句名言:「不要輕易將主動權交 給投資人,在創業的過程中沒有人會樂善好施。」李彥宏在百度創業過程中,同樣因為多輪融資而導致自己股權在IPO之時僅持股20%,但其持有的1股股票所 包含的投票權是10票,而其他股東僅是1股1票。李彥宏通過這樣的投票權設計牢牢控制著企業。

  

  吳長江本可以按百度的模式設計,以強化自己的控制權,但由於雷士照明選擇是香港上市,香港交易所不允許「同股不同權」存在,因而在關鍵時刻,吳長江無法保全自己對企業的控制。

  

  於創業者而言,融資稀釋股份也許在所難免,但對董事會席位的控制絕不能掉以輕心,這是落實控制權的關鍵中的關鍵。否則,一旦資本掌控董事會,創始人則變成了任人擺佈的工具。君不見土豆網因被資本控制而被賣了,創始人王微也面臨黯然離開的結局。


資本 主導 股權 連環 雷士 照明 創始人 創始 三振 出局
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雷士照明風波:創始人與投資人的戰爭

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-21/0MNDA2XzU4OTI0Mw.html

港交所披露信息顯示,12月5日,吳長江耗資1.68億港元增持雷士照明(02222.HK)好倉8400萬股,持股比例上升至22.07%。而閻焱所在的賽富亞洲及德國施耐德電氣則分別為第二及第三大股東,持股18.48%和9.21%。市場普遍將吳長江增持行為解讀為增加話語權的砝碼,為重返董事長一職鋪路。

作為雷士照明的創始人,吳長江在半年多前的「雷士風波」中從董事長一職經過一系列波折最終變為目前的「臨時運營委員會負責人」,這一路的波折正是因為雷士照明內部上演了一部「創業者」和「投資者」之間的「戰爭劇」。而無論結果如何,「內鬥」的過程無疑對企業已經造成了巨大影響,這場公司治理上的「鬧劇」,對創業者和投資者來說都是「悲劇」。

「雙輸」戰爭

今年5月25日,國內最大的民營照明企業雷士照明,因一紙公告引發軒然大波。公司創始人吳長江「因個人原因」辭去公司的董事長及相關一切職務。由當時的雷士第一大股東、投資方賽富投資基金首席合夥人閻焱出任董事長。7月12日,吳長江以一條「被逼辭職」的微博向公司董事會「宣戰」,要求回歸雷士。雷士風波就此上演。

隨後圍繞吳長江回歸問題,7月12日雷士經銷商上演逼宮大戲力挺吳長江;7月13日雷士照明員工全國停工抗議、7月27日雷士運營商召開動員會欲另起爐灶等諸多事件接連發生。而彼時處在風波中心的吳長江和閻焱也針鋒相對,劍拔弩張。

直到9月4日,雷士照明公告稱董事會決定設立一個臨時運營委員會,董事會任命吳長江為公司臨時運營委員會負責人,該運營委員會管理公司日常運營。雷士照明風波至此告一段落。

兩個多月前,閻焱公開表示自己「希望明天就辭掉董事長」,董事會「從來都歡迎吳長江的回來」,他心目中理想的董事長人選正是吳長江。據其透露,吳長江重返董事會一事「現在已經在走流程」,「不會超過3個月」。目前,市場普遍認為吳長江將於年內回歸雷士照明董事長一職。

雖然「雷士風波」最後以和解收場,但這場長達近半年的內鬥中,創始人與投資人就企業管理理念針鋒相對,雷士百億市值縮水一半多,雷士照明的經營業績也受到了不小的打擊。此外,風波也使得雷士照明的高管團隊經歷了動盪。這樣的結果,對於創始人和投資人來說可謂是「雙輸」的局面,而問題就出在公司治理上。

誰說了算?

「『雷士風波』涉及到公司治理上的一個關鍵理念,就是企業的主人到底是誰?到底是創業者的,還是投資者的?」中歐國際工商學院教授梁能表示。

「中國是一個傳統觀念很強的國家,講究尊卑等級,君君臣臣,秩序不可踰越。如果把這種概念延伸到企業管理上來,就會產生一種誤解,好像企業就是創始人的,即使上市之後還是創始人的。但是如果放到美國,企業上市之後就是公眾企業,須按照管理者的能力來選擇管理企業的人選。」梁能表示。

吳長江曾將自己比喻為「開車的」,而投資者是「搭車的」。對此,中歐國際工商學院教授張燕表示,創始人對企業有深厚感情,對企業上下游有深厚關係,但是如果「開車人」「開錯車」也十分危險。「作為一個上市的公眾公司來講,最重要的是有制衡,不管是哪一方有錯誤的時候,要有另外一方制衡的力量。」

梁能認為,按照公司治理章程,董事會應該是掌管公司事務的經營決策機構。「誰掌舵也應該是董事會說了算。如果『開車人』、『搭車人』針鋒相對,存在根本利益衝突,關鍵問題達不成共識,一定會『車毀人亡』。這個責任既是開車人的,也是董事會的。」

「創」「投」制衡

「『雷士風波』反映了企業很長一段時間不重視公司治理、不重視董事會的問題。」梁能表示。 其實從公司治理角度來說,「創」「投」合作的一開始雙方就應對合作理念、對方的制衡作用有清醒的認識。

「從創始人的角度來講,必須要意識到一個問題,即引進外部投資者的時候,創始人接受的不僅僅是資金,還有來自於這些外部投資者的監管。我想這不僅是對吳長江,對任何一個創始人來講,這都是必須面對的現實。」張燕說。

梁能則表示,對於創始人來說,準備上市之前就需要清醒認識到企業一旦上市就是一個公共企業,不再是個人企業。變成公共企業之後,除了決定權的分享,對創始人來說另一個重要的問題是戰略投資者的理念和創始人的理念是否相符,長期目標是否相符。

而對於投資者來說,兩位教授都表示如果發現創始人不願接受監督,那承認投資失敗,在適當的時候離開是一個比較好的選擇。

對於如何避免「創」「投」矛盾,梁能建議:「可以考慮在董事會下設立戰略委員會,重大的戰略要在委員會中進行討論之後再施行,而不是在總經理執行了以後,董事會再來事後追責。事先雙方對戰略方向達到一致之後,具體操作細節問題就比較容易協調。」

如今,「雷士風波」看似已告一段落,雷士照明未來如何能夠避免重蹈覆轍?梁能表示,關鍵在於雙方能不能對公司的長遠戰略經營方向達成一致意見。企業應該培養它作為一個企業層面上的核心競爭力,而不是在創始人層面上保證核心競爭力。「我覺得某種程度上,雷士照明是受了經銷商的綁架,這其實反映一個更根本的問題,即雷士照明的商業模式是否有可持續的核心競爭力。從行業的價值鏈來講,經銷商的議價能力遠大於雷士照明,企業的核心力『變味』成了『吳長江的競爭力』,這說明它的商業模式是有問題的。雷士照明應加強培養企業自身的競爭力。」梁能說。


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吳長江賣私人股份 德豪潤達接盤雷士照明

http://www.eeo.com.cn/2013/0111/238540.shtml

 經濟觀察網 記者 石俊 平息風波沒多久的雷士照明(02222.HK),最近又有新動向。在整個照明市場不景氣的大環境下,認為雷士發展已經受到制約的創始人吳長江,將自己公司的發展與小家電製造企德豪潤達(002005.SZ)綁定在了一起。

2012年12月27日,德豪潤達發表公告表示,將斥資16.5億港元(約人民幣13.43億元)收購雷士照明20.05%股權,成為雷士照明第一大股東。同時,德豪潤達還將分別向大股東蕪湖經開區光電產業投資發展有限公司和吳長江定向增發,吳長江將成為德豪潤達的第二大股東。吳長江保留6.79%的股權,閻焱為首的賽富亞洲及德國施耐德電氣則分別為雷士照明第二及第三大股東,持股18.48%和9.21%。

2013年隨著照明行業競爭激烈、產能過剩,並沒有太多核心競爭優勢的雷士照明的發展也遭遇瓶頸。德豪潤達董事長王冬雷向本網表示,今年將會有更多的照明工廠倒閉, 所有的傳統的照明廠家都不行了,沒有例外,雷士照明發展亦受阻,已經在上下游做好了良好佈局的德豪潤達將會為雷士照帶來LED轉型所帶來的技術優勢,並幫助消化其產能。

而對於雷士照明來說,其經銷商遍佈全國3000多家專賣店,擁有萬餘銷售網點,渠道的優勢正是雷士照明的核心競爭力所在。不想在國內市場殺個頭破血流的德豪潤達,可以迅速利用雷士的銷售渠道,在國內輕鬆鋪貨。而從資本市場的角度來看,這也是一筆較為合算的買賣,因為自自去年5月雷士照明董事長吳長江閃辭以來,雷士照明的股價一度猶如過山車,從最高的4港元跌至1.5港元左右,目前則保持在2.14港元。

雷士照明與德豪潤達保持著長期的業務往來,王冬雷形容德豪潤達一直盯著雷士照明的發展,但是收購起來只用了很短的時間。「是我們主動找的雷士照明,入主之後,我們作為第一大股東,將會在戰略層面主導雷士照明的發展,當然雷士照明還是吳長江來管理。」王冬雷說對本網表示。

德豪潤達的加入,對於之前出現過董事會間隙的雷士照明,利弊如何?王冬雷坦言,媒體過分放大了雷士照明的矛盾,德豪潤達加入之後,將會盡全力來協調各方面,這也為雷士提供了一個機會,「上個月,我和閻炎,以及施耐德的朱海一直在深入的溝通,閻炎一直在強調,他只是一個財務投資者,是『被董事長』的。如果雷士發生問題,德豪潤達也不存在幫助誰,主要是看誰的觀點對雷士的發展有利。」

據瞭解,吳長江將會在年初回歸董事會。


吳長江 私人 股份 德豪 潤達 接盤 雷士 照明
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雷士照明創始人吳長江告誡創業者:不要放權!

http://new.iheima.com/detail/2013/1118/56448.html

【導讀】:11月17日-19日,《創業家》5週年慶典暨2013克萊斯勒杯黑馬大賽總決賽在北京香格里拉酒店舉行。這是一次黑馬企業創始人的盛大聚會,吸引了數千家黑馬企業創始人和數百位大佬、明星創業家和投資人到會,火爆異常。在18日下午,雷士照明創始人吳長江發表了精彩的演講,論述創業合夥人關係,以及創業者對企業的控制問題。

吳長江認為,創業者因為力量有限,要發展要壯大,避免不了要走向合夥的模式,找朋友、找同學、找投資、找基金等等。他提醒創業者,「在整合資源過程中,因為創業初期什麼都沒有,可能會整合到一些對企業不利的資源。」

他表示,在合作中,每個人目的是不一樣的,有些人是以賺錢為目的投資到你的公司裡。吳長江認為,他們考慮的是眼前利益,考慮的是企業給他帶來的最大的利潤,而不是企業的發展。「你跟投資人講品牌、講做到世界最受尊敬的企業,他等不了你這些——所以造成了危險的結果。」吳長江說。

吳長江告誡每位創業者也許都會經歷這個過程,特別是在資本方面,他希望大家想好,必須在股權結構設計上要保證絕對的發言權。一些美國機構,投股不投權,這就充分保證了創始人的權利。「其實這些PE投資也是看人,既然看好你這個人就應該完全相信你、支持你。」吳長江說。

最後,吳長江提醒創業者,「今天不是10年前、20年前,只要你的項目好,有錢的基金一大把。你們把企業做好,把項目做好,一定會有人來投資你的。」談到公司的決策權時,他表示可以讓風投享受一些權利,但更多的決策權還應掌握在創始人手裡。

雷士 照明 創始人 創始 吳長江 告誡 創業者 創業 不要 放權
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專訪王冬雷:如果不清除吳長江 雷士照明只有一到兩年壽命

http://www.eeo.com.cn/2014/0810/264779.shtml
導語: 「我和吳長江沒有個人恩怨,沒有矛盾,正如他曾經所說,我是他的救命恩人,把他從破產邊緣拉回來,一週之內動用十幾個億把他給救了。但是非常遺憾,他一次又一次衝撞上市公司底線,董事會的底線。「王冬雷說,「雷士照明如果不清除吳長江,最多只有12月到24月的壽命」。

經濟觀察網 記者萬曉曉  8月9日晚,雷士照明(2222,HK)大股東德豪潤達董事長王冬雷在北京金融街洲際酒店接受經濟觀察網的採訪,隨行的還有王冬雷的助理和保鏢。王冬雷同時擔任雷士照明董事長的職務。 

 「我和吳長江沒有個人恩怨,沒有矛盾,正如他曾經所說,我是他的救命恩人,把他從破產邊緣拉回來,一週之內動用十幾個億把他給救了,在雷士照明董事會裡,我用我的投票權把他重新選進董事會,推薦為CEO,並一直力挺他,但是非常遺憾,他一次又一次衝撞上市公司底線,董事會的底線,一次又一次涉嫌通過不同的交易掏空上市公司,已經使我這個董事長沒法做下去了,否則我會面臨法律的制裁。所以為了維護德豪大股東的利益,同時也為了維護廣大股民的利益,盡我們上市公司董事的勤勉盡責的義務,必須解僱他」,王冬雷表示。

王冬雷說,「雷士照明如果不清除吳長江,最多只有12月到24月的壽命」。

截止本網發稿,吳長江手機一直處於關機狀態。

經濟觀察網:昨天晚上在宣佈罷免吳長江CEO的職務之後,網上傳出董事會後雙方發生肢體衝突的行為,是什麼原因?

王冬雷:我們昨天開了董事會議,解除了吳長江的職務,除了他一人反對之外,其餘全票通過。這次會議之後,我擔任新的CEO,在去履行新CEO職責,要求他把CEO掌管的營業執照、工商資料和財務印章交出的時候,吳長江拒絕交出。在交接過程中,負責我和負責他安保的人員發生了肢體衝撞。在配合警方調查以後,這些人繼續回到原來的工作崗位。我認為,現場視頻的流出,是被人為設計的。

經濟觀察網:吳長江認為,遭罷免原因在於您試圖將雷士照明的核心產品轉移到德豪潤達,被他制止。

王冬雷:如果我想把雷士照明資產轉移到德豪潤達去,決定權根本不在於他,而在於雷士董事會批不批准,而且是關聯交易,我沒有投票權,他是德豪的股東,也沒有投票權,必須要交給其他小股東和獨立董事決定。他只是一個CEO,沒這個權利,轉移資產要股東大會決定,所以這個原因根本不成立。

經濟觀察網:真實的原因是什麼?

王冬雷:首先,吳長江通過旗下三個公司在銷售端轉移大量利潤,而這三家公司背後的股東其實是吳長江,通過別人代持股份。他弟弟吳長勇是公司副總裁,負責供應鏈。結果他自己成立公司,從供應商那裡拿貨加價賣給雷士照明。另外,吳長江告訴我們,2012年就簽署了一個20年的雷士照明的品牌授權,這是公司最重要的資產,居然董事會毫不知情。

經濟觀察網:他把這件事告知你們的目的是什麼?

王冬雷:他是在要挾董事會,想說明他掌控最重要的資產,如果罷免他,他可以摧毀雷士照明,可以重新再造就一個雷士照明,但這是違法的。

經濟觀察網:你們什麼時候發現了他這一系列的問題,會採取什麼行動?

王冬雷:準確來說是三週以前,我發現公司的底線被挑破了。公司現在已經成立了調查委員會,會把相關證據交到警方。但這並不容易,因為公司基本由他掌控,他也一直在銷毀證據。我們的調查只能從外圍做,幾乎拿不到公司的任何資料和文件。

經濟觀察網:那公司面臨的局面是很被動的?

王冬雷:公司極其被動,事實上,我們上次免掉他二級公司的CEO,就應該更換營業執照,被他拒絕。但我們相信法律的的公平,也相信我們的政府會維護股東和廣大股民的利益,最終會協助我們,完成對雷士公司合法的接管。

經濟觀察網:是什麼觸動公司最終決定罷免他CEO的職務?發生在什麼時間?

王冬雷:時間就在三週之前。他開大會脅迫經銷商成立新的吳氏控股的無限責任公司,並打算要挾雷士公司與其簽訂20的獨家經銷協議,這已經挑戰了上市公司的根本,是會摧毀上市公司的,或者說分割上市公司品牌利益。並且,當我們幾個股東想賣股票給其他投資人的時候,他跟投資人表示,雷士照明是由他控制,他不高興可以讓上市公司價值歸零。

經濟觀察網:一旦你們掌握證據,是否一定會交給警方?還是說仍有和吳長江商談的空間?

王冬雷:如果有確鑿的證據不交給警方,其實違背的是上市公司董事勤勉盡責的義務。我不允許自己這麼做。

經濟觀察網:自入股以來,您從來不知道他有涉嫌違法的行為嗎?

王冬雷:曾經發現過,他向我保證不再做關聯交易,但事實上不僅沒結束以前的關聯交易,還在推進新的關聯交易,比以前更加變本加厲,並從關聯交易中獲得高額利潤。

經濟觀察網:他這樣做的目的是什麼?

王冬雷:以前我們只是猜測,報紙上也有很多關於他賭博的報導,但現在我們掌握證據,他不僅賭博,而且是巨賭,他個人在澳門欠了4個億的賭債,單從這個層面,他已經不能做上市公司的CEO了。

經濟觀察網:德豪潤達入股這麼久,對雷士照明的財務和相關制度沒有梳理過嗎?

王冬雷:我們在財務上有約束,但吳長江的很多事情是繞過財務做的,很大部分是通過商業手段。

經濟觀察網:入股後,您能正常實現對雷士照明的管理嗎?

王冬雷:入股一年不到,大概在去年6月左右,發現他不想讓我插手上市公司,我當時只認為他想保持在公司的地位,認為他如果能夠把雷士做好也沒問題,因為財務系統在閻焱控制之下。

經濟觀察網:公司需要多長時間才能將這些問題告一段落?

王冬雷:那要看吳長江是不是理智,在政府層面我們正在努力溝通,因為它是香港上市公司,跨兩地政府,有非常複雜的法律問題。

經濟觀察網:其他股東對這個事情有什麼看法?您自己怎麼理解?

王冬雷:他們認識吳長江比我早,如果我不支持吳,吳在雷士一天都做不了,是我的投票權使他做了CEO和董事,我現在覺得非常慚愧。現在董事會的意見是一致的,所有股東意見是一致的。當我知道他有巨額賭債的時候如釋重負,我知道了長久以來問題的原因,否則我百思不得其解,不知道他為什麼會這麼對待自己苦心經營過的公司。

專訪 王冬 如果 清除 吳長江 雷士 照明 只有 一到 到兩 兩年 壽命
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王冬雷惡戰吳長江雷士照明:比宮鬥劇更可怕的是什麽

來源: http://www.infzm.com/content/103204

雷士照明創始人吳長江(左)和雷士照明董事長王冬雷(右)陷入纏鬥。 (CFP/圖)

雷士照明創始人吳長江為何十年三次身陷公司控制權之爭?他和大股東德豪潤達之間究竟發生了什麽齟齬?是吳長江欲掏空上市公司,還是王冬雷急於奪權?

這場一地雞毛的宮鬥劇背後,是各方力量對上市公司資源的激烈爭奪。隨著口水戰露出的中國上市公司治理現狀,令人觸目驚心。

“我不會執行這個決議!我不會執行這個決議!”2014年8月8日下午,吳長江在董事會電話會議上情緒激動地說。

雷士照明控股有限公司(02222.HK,以下簡稱雷士照明)董事會電話會議全票通過了罷免吳長江執行董事、CEO職務的決議。令吳長江感到意外的是,一名剛開始表示反對、兩名希望先了解情況而持保留意見的獨董,在表決的時候都投了贊成票。

當天15點11分,電話里罷免決議剛剛通過、董事會議還在繼續的時候,雷士照明董事長王冬雷就出現在了吳長江位於重慶國際金融中心26樓的辦公室門口,隨後有人踹開了辦公室的門。事後錄像資料顯示,現場出現了爭執、扭打行為,重慶防暴警察到場。

作為雷士照明的創始人,這是吳長江第三次被迫離開公司董事會。8月11日,吳長江對南方周末記者表示,“三次風波都是股權之爭、公司控制權之爭,只是形式不一樣而已,第一次,大家還有著同學情,比較友善;第二次,是用了資本的手段,讓我損失很大;第三次,暴力手段血洗。一次比一次兇險,一次比一次激烈。”

王冬雷則惱透了媒體對事件細節的曝光,他對南方周末記者表示,這是一個非常簡單的公司治理問題。“為什麽像吳長江這樣的人、一個被合法免職的CEO,還能占據公司,為什麽?就像是你家房子,別人進來了,你還趕不走,他還嗷嗷有理?”

兩個股東之間究竟發生了什麽?為什麽吳長江竟然三次陷入公司控制權危機?而數次風波中的雷士照明,究竟是怎樣的情形?

風波前傳

今年49歲的吳長江,在創立雷士照明至今的二十多年里,已經經歷了兩次嚴重的股權危機。

他是重慶人,1988年畢業於西北工業大學飛機制造專業,分配到陜西漢中航空公司。1992年吳辭職南下,在一家港資燈飾企業工作過一段時間後,1994年與人合夥成立了惠州明輝電器公司,1998年與兩個高中同學一起成立惠州雷士照明有限公司。

2005年,因為與另外兩個股東發生了用利潤分紅還是再投入的戰略分歧,吳長江被迫讓出董事長位置,領走8000萬元徹底退出,幾天後因為供應商和經銷商的力挺,情勢逆轉,反而是另外兩位股東退出。

為了拿出1.6億元給兩位離開的股東,雷士照明先後接受了賽富亞洲、高盛的註資。2010年雷士照明在香港上市,賽富亞洲是其第一大股東(占股23.41%),第二大股東是吳長江。

這起註資在七年後釀成了雙方反目的結局。2012年5月25日,雷士照明發布公告,吳長江因個人原因辭任董事長、公司執行董事兼首席執行官,並辭任公司董事會所有委員職務。同時,來自賽富亞洲的閻焱、來自施耐德的張開鵬分別繼任董事長、首席執行官。

一個多月後,吳長江通過微博表示,辭職是受董事會逼迫,此後在媒體上和閻焱展開口水仗。

閻焱稱,吳長江辭職是因為被中紀委談話,協助調查其在重慶南岸區的情況,在律師建議下辭職。同時,吳長江涉嫌“關聯交易”,私自將雷士照明總部遷往重慶,以此獲得當地政府獎金和土地好處。此外,吳長江還涉嫌境外賭博,欠下六千多萬美元的賭債。

但驅趕吳長江的行動並沒有成功。雷士照明員工罷工、經銷商停止下訂單、供應商停止向雷士照明供貨,要求吳長江盡快回歸,並讓資方施耐德退出雷士。他們甚至共同表示,如果吳長江不回來重掌雷士照明,員工、經銷商和供應商將另創品牌,請其出山。

這場鬥爭引發了輿論關於投資人和創業者關系的廣泛討論。

2012年8月14日,在雷士照明董事會獨立調查委員會對該事件的調查結果中,吳長江承認在雷士照明首次IPO時,他曾協助一些員工和經銷商購買大量股票,員工和經銷商將錢匯入他的私人賬戶。除此之外,吳長江還承認他從經銷商處獲得了個人貸款。

同時,他沒有向董事會和調查小組提供關於與重慶南岸區簽署的合同文件。此外,他涉及的關聯公司與雷士照明有近5000萬元未能及時償還的款項。

董事會認為,重新委任吳長江擔任公司董事長及董事有違上市公司之守則,並不妥當。2012年9月4日,這起風波以雷士照明成立臨時運營管理委員會、吳長江任負責人而告一段落。

雷士照明這家香港上市公司飽受股東爭鬥之苦。 (CFP/圖)

聯手閃婚

雙方都心知肚明,矛盾並沒有化解。吳長江並不甘心徘徊在董事會門外,而閻焱也因為沒能趕走吳長江而如鯁在喉。

在接下來的兩個月里,吳長江迅速敲定了一個幫助自己重返雷士董事會的合作夥伴——德豪潤達。

據吳稱,牽線人是一名從雷士跳槽到德豪潤達的員工。而王冬雷則說是自己的弟弟,介紹認識了吳長江。盡管一個在珠海、一個在惠州,但在2012年以前,吳、王兩人並不認識,也無交集。

王冬雷出生於1964年,安徽蚌埠人,1981年考入大連工學院(後更名為大連理工大學)船舶工程專業,畢業後分配到了中國船舶工業總公司。1991年,因為看到《參考消息》上一篇關於面包機的介紹,激發了他動手制作面包機的想法,5年後他帶著自己研發的面包機下海,參與創辦珠海華潤電器有限公司(後更名為廣東德豪潤達電氣股份有限公司,2004年在中國深圳證券交易所上市,股票代碼:002005),並擔任董事長兼總經理。

從面包機起家,德豪潤達產品擴展到烤爐、烤箱、電炸鍋等,多個產品市場占有率排名靠前,但也遭遇中國制造利潤薄弱的難題。2008年金融危機之後,德豪孤註一擲轉型LED(半導體發光二極管),在研發和生產方面投入了60億元人民幣。

德豪潤達此前做廚房小家電主要以OEM代工為主,缺乏自己的品牌和渠道。轉型LED,為照明設備提供芯片,面臨同樣問題。王冬雷看中了雷士的品牌和渠道,吳長江則看中了德豪的技術和規模,在照明行業向LED轉型過程中,兩者可以互補,遂走到一起。

“那時候投資人都欺負我,我只是過渡委員會負責人。”吳長江對南方周末記者說,德豪潤達並非當時唯一的選擇,但是吳說自己“比較專一”,已經在和德豪潤達談,就回絕了別人。

2012年12月5日,吳長江將雷士照明股份增持至22.07%,成為第一大股東。兩周後,德豪潤達以共計16.54億港元收購雷士照明普通股及股東NVC(吳長江持有的離岸公司)共計6.33億普通股,占股20.08%,成為雷士照明最大股東。同時,吳長江通過NVC公司入股德豪潤達,成為其第二大股東。

德豪潤達從NVC購得雷士照明11.81%股份,交易金額9.51億港元(折合7.72億人民幣);而德豪潤達還向NVC定向增發1.3億股,交易金額為7.6億元。兩者賬面上看價格相當,但吳長江個人從賬面中獲利約3億人民幣——包括雷士照明5753萬人民幣(交易價格2.55港元,停牌價為2.36港元);德豪潤達2.48億元(停牌前的收盤價為7.77元,定增價格為5.86元)

2012年12月26日交叉持股消息宣布當天,德豪潤達和雷士照明股價雙雙高開低走,一路跳水。

但對這次合作,雙方的解讀並不一樣。

2013年5月,王冬雷在參加電視訪談節目《波士堂》錄制的時候,說自己在半年前打電話給自己的母親說這下我們應該不會破產了。吳長江認為這通電話的背景是德豪潤達入股雷士。“是我救了他!”

王冬雷向南方周末記者解釋說,當時德豪潤達在LED芯片投入60億元,壓力很大,當時芯片廠投產,芯片水平接近世界水平,他是因此說的那句話。“他救了我什麽?我投了20億現金啊!”

回望當時的合作,王冬雷對南方周末記者嘆息說,當時都沒有時間做盡職調查。2012年雷士危機是一個突發事件,德豪潤達認為這是一個投資的好機會。

吳長江同樣認為當時合作太草率,太急著回到雷士照明,他對南方周末記者說,“我太自信了,覺得雷士離不開我,我覺得我做得好,你就不敢動我。”

王冬雷對南方周末記者說,2012年他的弟弟還當面問過吳長江賭博的事情,吳矢口否認。當時雖然知悉吳長江和閻焱的鬥爭,王冬雷仍覺得主動權在自己這里,畢竟德豪是大股東,如果吳不守規矩隨時可以罷免他,王冬雷在股權轉讓協議上特意留了兩手——我支持你可以,前提條件是不能損害股東利益。

誰越了界

德豪潤達入股雷士照明之後,雙方開始了蜜月期。2013年1月11日,王冬雷進入董事會成為非執行董事,同一天吳長江出任雷士照明首席執行官。

三個月後,閻炎辭去雷士照明董事長職務,王冬雷被選為新任董事長。再兩個半月後,吳長江重返雷士照明董事會,成為執行董事。

“中國企業家,寧做雞頭不願做鳳尾,有幾個願意做老二老三?在雷士和德豪整合之前,論行業知名度、影響力,雷士比德豪大多了,我本人也比王冬雷名聲大多了,在這情況下,我寧願做二股東,當時真的是一拍即合。”吳長江在2014年8月11日的新聞發布會上說。

當晚,吳長江向南方周末記者展示了一份廣東德豪潤達電器股份有限公司和NVC公司的合作協議複印件,也就是他在新聞發布會上表示將要公開的“秘密協議”:上面約定,股權交易完成後,德豪潤達要支持NVC方代表成為雷士照明董事、董事長;NVC代表要成為德豪潤達董事、副董事長。吳長江指責王冬雷不僅沒有履約,反而自己坐上了董事長職位。

南方周末記者向王冬雷求證此事。王表示,這一條約沒錯,當時約定,在找到合適職業經理人來擔任CEO後,王退出,由吳出任董事長。但是事後吳長江自己不同意,認為董事長沒有實際權力,CEO更好操控公司。

吳長江則表示,對方是大股東,自己是為了大局,只好忍耐。

王冬雷對南方周末記者表示,對這份協議具體條款記不太清楚,但里面有兩條是自己加的:第一,關於雷士照明總裁及管理層的提名,運營管理、戰略規劃,以及其他有關照明事業的決策,甲方同意並支持乙方的建議之後,加上“如果甲方有足夠理由認為乙方建議有損雷士照明及股東利益,甲方有權就該事項投否決票”;第二,“本協議有效期一年”。他說自己有第六感,自己並不了解吳長江,先支持一年時間試試吧。

南方周末記者在吳長江提供的複印件上看到王提到的第一點,但是並未發現“本協議有效期一年”的文字。

吳長江對南方周末記者表示將擇機公開這份協議,第二天,王冬雷也對南方周末記者表示,“你叫他把合同公開了,要有紅章的(指原件)”。

雙方矛盾在2013年6月第一次引爆。當時王冬雷私下找吳商量將光源業務從雷士轉到德豪,一開始公司副總裁穆宇不同意,此後閻焱也來過問此事,王冬雷懷疑自己被穆宇出賣,想要辭退他,吳長江則力保。

吳也承認,自己在這一事項的董事會表決中投了贊成票,因為大多數人都同意,且雙方是在蜜月期。表面上看當時是說雷士沒有光源核心技術,德豪有LED技術,雷士做成本高,而德豪做更有競爭力,但這還是涉嫌利益輸送。因為這項每年10個億規模的業務雷士也可以做,但是轉移到德豪,等於是幫其填補業務虧空。

類似爭執,兩人之間多次發生。

吳長江8月11日在重慶召開記者發布會時,指責王冬雷不斷粗暴幹涉,越權管理,“不光是讓我不開心,讓我整個管理層都不開心”。吳長江表示自己曾經當面和王冬雷提出這個問題,王說自己改不了。

差不多同一時間,王冬雷在北京召開的新聞發布會上回應:吳長江指責我過多插手內部事務,恰恰相反,我現在深刻後悔我對內部事務觀察太少了,太相信他了,我告訴大家我從未參加也從未召開過任何一個高管會議,一直在後臺支持吳的工作,給他面子讓他做了雷士老大。

吳長江舉了一個例子,2014年8月1日,吳代表雷士照明談一個家樂福項目,跟客戶談好剛走,王冬雷就發郵件給對方稱吳長江不是惠州雷士董事長了,有什麽直接跟王談。第二天對方劈頭蓋臉問,你們怎麽不講誠信,白談了?

此前一天,2014年7月31日公告顯示,雷士照明董事會對國內客戶賒銷及授信管理制度、經銷商代理商品牌授權管理辦法做了新規定。王冬雷表示,這是他發現吳長江“要把上市公司這艘船砸了”之後,才開始動作的。

“我不信任你就可以炒你”

“現在回想起來,吳長江從2013年回到公司就開始策劃實施一系列動作,2014年年初實在是做得太明顯,我看出他在計劃一步步掏空公司。”王冬雷說。

他舉例說,首先是吳長江成立了兩個公司項目事業部,一個是合同能源管理事業部(EMC),一個大項目事業部,把所有生意(錢)都往外洗一道。一年內這兩個公司人員編制擴大了一倍,跟雷士總部人手一樣,都是300人,都是吳的親信主管,從銷售端來掏空利潤。

在采購端,吳長江的弟弟吳長勇成立華龍盈科光電股份有限公司,雷士照明大量的采購都通過這家公司,它過一下手再加價賣給雷士照明。

不過,工商登記資料並未顯示吳長勇和這家公司的關聯。但這家公司的第一大自然人股東殷爽,出生於1991年,出資竟達三千多萬元。

王冬雷則認為是“找馬甲做的,我核實不了,但這在雷士不是秘密”。

王還說,吳長勇曾試圖通過一個所謂內部承包協議,把所有工廠以5%的凈資產作為年租金,租給自己的親戚。這個合同,到了要簽字的最後一個晚上,才交給王冬雷。王冬雷看了以後,覺得這是把整個制造資產白白送人,於是拿到董事會來審,“幾個老大看了都要瘋了”。最後這個項目停下來了。

類似這種涉及利益巨大的“內幕交易”,王冬雷舉了不少例子,但並未出示直接證據。他對南方周末記者表示,作為一個上市公司董事會,簽這麽大一個合同,涉嫌這麽大內幕交易,不用查,“我不信任你就可以炒你”。

針對王冬雷所說的內幕交易,吳長江8月13日對南方周末記者回應說:這是捏造、誣陷,我們會告他誹謗。吳長江當天還在自己的微博上對王冬雷發話:廣州年銷售2億的公司是你的,你給董事會申報了嗎?這是關聯交易不?

2014年7月15日,雷士照明公告,吳長江退出雷士照明10家附屬公司董事職位。其中,惠州雷士光電及雷士照明(中國)等公司改由王冬雷任新董事長。

吳長江在後來的新聞發布會上表示,當時他在新西蘭出差,董事會只是郵件通知他本人此事。

三天後,7月18日上午,吳長江和王冬雷在珠海面談。這次談話的錄音片段,被王冬雷在最近的新聞發布會上公布,錄音里吳親口承認,自己有4億賭債,每個月要還利息1000萬。

吳長江對南方周末記者表示,當時聊到的這個4億元賭債是2012年的事情,“那時候不是在海外嘛,沒事嘛,無聊嘛,我坦坦蕩蕩,敢說敢當,怎麽了?”

王冬雷則對南方周末記者表示,吳長江親口承認賭債,此前一系列掏空上市公司的動作都有了答案。

那一天,兩人商量了三個選擇:1.繼續合作;2.吳長江把關聯公司賣給雷士;3.吳長江籌資拿回雷士股權。第一個選擇是吳長江提出的,後面兩個是王冬雷提的。雙方約定先冷靜兩周好好考慮。

王冬雷回憶說,吳長江進一步告知,他已經有4個月沒還利息,其中2億元是澳門水房(澳門黑幫組織)的錢,每個月利息500萬。“當晚我沒睡好。”

第二天是周末,王冬雷去考察吳長江名下一家做家居照明的公司,看能否收購。當時他反複問這家公司的負責人,每個月能不能拿出500萬現金給吳長江還利息。王冬雷的計劃是,“花錢送這尊佛走吧”。

“我可以讓雷士價值歸零”

7月18日那次談話之後,吳長江隨即去上海見經銷商討論此事,覺得第三個選擇最可行,大家想辦法湊錢把雷士照明拿回來。

隨後他們又就近召集了南京、浙江的經銷商,商議把雷士的經銷商渠道整合為一家公司,利益捆綁,做一個“大雷士”,整合進上市公司資源。股份大了,話語權就多了,如果王冬雷不同意,就把渠道單獨上市。

早在2010年,吳長江就代表雷士照明的全資子公司惠州雷士光電科技有限公司,授予三家關聯公司使用雷士品牌的權利,為期20年。

“品牌20年授權已經有了,渠道在我手里,我可以讓你們上市公司變成零,我是嚇他們的。”吳長江對南方周末記者表示,自己早就把這個跟王冬雷說過了,就像中美俄核武器對峙一樣——核彈頭對準你了,誰也不要亂來,可是沒想到此舉不僅嚇不住對手,對方還真的把核彈打了過來,直接開戰。

雷士照明先是采取了兩個自保措施——2014年7月25日,雷士照明公告,除了雷士中國、重慶雷士、重慶恩林、德豪潤達,本公司董事會並未授權任何其他公司或個人使用雷士品牌(商標),更沒有對任何公司或個人做出過20年期限的商標或品牌使用許可。6天後,雷士照明又針對經銷商授信、授權制度等發布公告。

8月8日下午,雷士照明董事會電話會議上,吳長江被免去了執行董事、CEO職務。作為臨時CEO,王冬雷在投票完成後出現在雷士照明重慶總部,進行交接。

“沒錯,我就是這樣安排的,我害怕他逃跑,拿公章做亂七八糟的事情。我害怕。”王說。

當晚的視頻顯示,王冬雷親自指揮交接工作,吳長江的兩名助理受傷,這被吳指責為暴力手段,且這次董事會會議臨到開會前才通知、也未告知會議議題,不符合公司章程。不過,南方周末記者查閱了雷士照明上市資料,公司章程里並未就董事會議召開做明確規定。

在王冬雷被重慶南岸區公安局南濱路派出所帶去做筆錄之前,吳長江和他單獨聊了幾分鐘。吳長江事後對南方周末記者表示,當時他對王說,“當初你不想放開雷士,為什麽拋出那兩個條件,你不是玩我嗎?你不講誠信,真的是無賴的做法。”

王冬雷認為問題的核心是吳長江偷上市公司的錢,其他的都不重要。事後他對南方周末記者表示,“我作為上市公司董事長,我為什麽沖到一線去?吳長江三次都這樣,太難對付。”

王冬雷還向南方周末記者透露,最近一兩個月,董事會幾個小股東有意把股權轉給另一家有名的上市公司,讓這家公司成為第一大股東,為此已經談了很多次,吳也見了這家公司的CEO。而對方則表示,如果成為大股東,一周內就要把吳長江換掉。

“我覺得我要是不站出來,我對不起董事會11個人。他做的這些事情,如果我們不好好辦它、稽查,就失去了董事勤勉盡責的責任,香港證監會要抓我們,因為我們沒管好他。你想一下,當律師通知每個董事都需要請一個律師的時候,這什麽概念啊!”王冬雷表示,整個董事會受到太大壓力。

吳長江則對南方周末記者表示,有人要離間我們(王和吳),加上他(王冬雷)又想控制雷士,借機會搭手過來把我幹掉,給他們(董事會其他小股東)一個人情,達到真正控制雷士的目的。

相比前兩次股權風波,這一次吳長江似乎很難憑借經銷商的力量來反擊了。

據王冬雷說,吳長江串通全國運營商,綁架、強迫全國運營商(28家)整合成一個無限責任公司。但在8月12日,王冬雷在北京與這些經銷商開會,當天有19家經銷商(約占雷士照明渠道銷售額80%)聲明支持董事會決議,“今天這個運營商同盟已經宣布解散了”。

目前,在雷士惠州和萬州基地,雙方勢力仍在僵持,影響到正常作業。

8月11日晚,吳長江稱“惠州全面失控”;8月12日,王冬雷對南方周末記者稱,雷士惠州基地生產正常,萬州基地現在政府主導下正在恢複中。

一位知情者向南方周末記者透露,當天上午有開著粵Z(珠海)牌照車輛的德豪潤達人士前去協調,但是一直到下午5點,他們都沒能進入萬州基地的大門。

王冬 惡戰 吳長江 雷士 照明 比宮 宮鬥 鬥劇 劇更 可怕 的是 什麼
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一幕股東大戰狗血劇,雷士照明搶公章引發的思考

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0820/145031.html

i黑馬:現實中,股東及管理層爭奪對公司的控制權,鬧到一地雞毛並不罕見,暴力搶奪公章、營業執照乃至財務賬簿的事情也比比皆是。這些股東大戰的狗血劇實際上是可以避免的,更技術的說,可以從法律上規避。作者何德文在法律行業有著多年的積累,本文發布於知乎,正是作者在看到雷士照明出現股東大戰的狗血劇之後對於公司股權架構及管理的思考。

\一幕股東大戰狗血劇,非常真實地展現了公司內鬥

雷士吳長江的罷免鬧劇最近又成熱聞。根據媒體報道,8 月 8 日晚間,雷士照明發布公告稱,董事會已通過決議罷免吳長江首席執行官一職,任命公司董事長王冬雷擔任臨時首席執行官。王冬雷是雷士照明第一大股東德豪潤達的董事長,德豪潤達持有雷士照明 27.1% 的股份。8 月 9 日,吳長江和王冬雷傳出鬥毆事件,媒體轉述現場人員描述:“我當時擋在門口,六七個人過來打我,還把門撞壞了。後來我被按在吳總辦公室的沙發上,吳總也被控制住了,分別按住(吳長江)兩個胳膊,搶走了包,要求把公章交出來。”

這活靈活現的情節,雖然看起來狗血,但卻是非常真實地展現了一場公司內部的權力鬥爭。現實中,股東及管理層爭奪對公司的控制權,鬧到一地雞毛並不罕見,暴力搶奪公章、營業執照乃至財務賬簿的事情也比比皆是。

股東如何控制公司的問題,一直是大家非常關心的話題。京東劉強東控制董事會、谷歌 AB 股制度,這些控制公司的做法,看起來似乎都挺好。可是,在雷士照明的這件事里,德豪潤達作為大股東相對控股了公司、掌控了董事會,都還需要暴力手段來奪取公章來看,讓人不禁疑問:控股了,就真控制了公司?

一. 控股股東為什麽要搶公章?

控股了,還真不意味著你就控制了公司。控股權或者董事會控制權,是對公司的最終控制權,是以法律為保障的,可以最後通過法院來保護這種控制權。占著法定代表人的職位、拿著公章和營業執照,則是對公司實實在在的實際控制權。

如果你是公司絕對控股股東,董事會也占多數席位,但是法定代表人是別人擔任的,公章、營業執照也在他手里。法定代表人決定公司要做某個業務,並且準備跟合作方簽協議了。你覺得這不符合你設想的公司戰略方向,但是法定代表人一意孤行。現在,你該怎麽做?

你向法定代表人表示不滿、堅決反對、強烈譴責、強烈抗議。跟外交場合下的結果差不多,對方很可能完全不理會。

你怒了,嚴正交涉,要求法定代表人交回公章。法定代表人也置之不理。

你決定釜底抽薪,自己掛失補辦新公章。很可能你會碰壁,大部分情況下,掛失補辦公章都需要法定代表人簽字提出書面申請。法定代表人不配合,你就沒轍。

你決定召開股東會、董事會,更換法定代表人,原法定代表人仍然不配合,沒有公章和營業執照就辦了變更法定代表人的工商登記。

你打算出最後一招了,向法院起訴要回公章。OK,打官司吧,打完一審再上訴,打完官司至少一年過去了。公司在這種情況下,運營大多都會癱瘓了,一年回來公司很可能已經黃了。

看到這個環節,你會發現,你已經快要忍不住去暴力搶奪公章了。恭喜你,又一出股東大戰的狗血劇開始上演。

所以,無數的案例證明,即使是公司的控股股東,如果不掌握法定代表人的職位、不掌握公章和營業執照,控股股東對公司的控制權,只是常間接的,最後需要司法機關來保護。而法律程序的威懾,又有點不那麽給力。

二. 控制公司需要什麽?

如果要實際控制公司,需要控制哪些東西?通常,控制法定代表人職位、掌握公章和營業執照是最基本的要求。掌握了這些,你才能及時地介入公司的經營和管理。

1. 控制法定代表人的職位

古代皇帝經常說,朕即國家,皇上大筆一揮,就代表國家同意了。某種意義上,法定代表人這個職位,也跟皇帝差不多。法定代表人有權在法律規定的職權範圍內,直接代表公司對外行使職權,他的行為屬於職務行為,視為公司行為,造成任何法律後果,都由公司承擔。所以,通常法定代表人在合同上代表公司簽字,就和蓋公司公章一樣有法律效力了,就表示公司同意了。要控制公司,繞不開對法定代表人職位的控制。

2. 掌握公章

公章,古稱玉璽。蓋上玉璽的諭令,視為皇上和國家的意誌。蓋上公章,也就視為公司同意文件的內容了。所以,凡是以公司名義發出的信函、公文、合同、介紹信、證明或其他公司材料,一般都會要求加蓋公章。沒有加蓋公章的文件,業務合作對象、政府主管部門、法院,一般都不會認可文件有法律效力。

但是,目前的法律並沒有規定公章應該歸公司里的誰掌握。在大多數要求取回公章的訴訟中,法官一般會認為,公章的管理屬於公司自治範疇,在公司章程或股東會未明確公章如何管理的情況下,人民法院不能確定由誰管理。只有公司章程中明確規定,或者公司股東會作出決議,確定了公章由哪一方持有,法院才會判決支持哪一方取回公章。

3. 掌握營業執照

營業執照是企業或組織是合法經營權的憑證。就像身份證一樣,很多場合下要辦事,都會需要用身份證證明自己的身份,比如開房的時候……公司如果辦事,特別是在政府部門辦事,基本上也都會要求出示營業執照。在中國這樣一個政府有形之手無處不在的地方,公司沒有營業執照幾乎寸步難行。

4、其他印章和證照

其他印章和證照,如果能掌握,當然更好。如果實在是不能掌握,也勉強可以解決,不至於陷入僵局。因為,只要控制法定代表人職位、掌握公章和營業執照,即使印章和證照在其他人手里,也都能給掛失補辦新的,讓其他人手里的印章證照作廢。

那公章和營業執照也可以掛失補辦吧。是可以,不過,挺別扭。通常掛失補刻公章需要公司法定代表人簽字並提供營業執照;掛失補辦營業執照則需要加蓋公司公章,並由股東會出具決議。也就是說,得有了公章才能補辦營業執照,有了營業執照才能補辦公章。什麽都沒有,也就補辦不了。

三、公司控制權怎麽才能和諧解決

韓寒《後會無期》里,有一段小故事:充滿激情的阿呂,以試駕的名義,開走了浩漢的那輛車,把浩漢和江河,還有萌萌噠的馬達加斯加,留在了荒無人煙的戈壁灘中。關於這段故事,豆瓣里有各種想象力豐富的延伸解讀,咱們也可以用來解讀為公司控制權的隱喻。

浩漢是登記中的車主,對車有著最終控制權。如果這輛車就是一個公司,那浩漢是控股股東。本來是浩漢自己駕車,既掌握公司的最終控制權,也掌握實際控制權;後來浩漢把車交給了阿呂來試駕,相當於把公司的實際控制權交給了阿呂;阿呂開走了車逃之夭夭,就是掌握公司實際控制權的人,把公司帶離了控股股東預期的軌道。浩漢可以報警,警察耗時耗力來查案,即使追回了汽車,車況估計也是慘不忍睹,這就跟采取司法途徑奪回公司控制權一樣,打完官司,公司也垮了。浩漢也可以自己把車搶回來,那估計又是一出《速度與激情》的暴力片了,就像剛剛發生的雷士照明武打戲。

那公司控制權如何才能和諧友好有愛的解決呢?

1、謹守商業道德

作為掌握公司實際控制權的法定代表人、印章證照持有人以及其他職業經理人來說,應當尊重股東會和董事會做出的決議,切實執行決議的內容,實現股東利益的最大化。這是一種基本的商業道德,在英美理論中,這種商業道德也被成為信托義務或者信任義務。如果商業活動中普遍不遵守這種信托義務,公司這種東西就完全不會存在了:哪個股東敢把自己的事業交給只為一己私利的人來經營?哪個股東敢參與投資別人的事業呢?

雷士照明的吳長江,無論他在雷士照明上投入多少心血,但是,不掌握股權了,就得盡好職業經理人的本分,遵守遊戲規則。如果不服氣,那就把股權買回來。

2、采取必要的防範機制

股東們也應該未雨綢繆,從一開始就要好好籌劃一下營業執照和公章的事。雖然可能會導致事情略顯複雜,但是在股東之間明顯缺乏足夠信任的情形下,確實可以有效控制風險。

首先,控股股東最好自己持有公章和營業執照,最好還是在公司章程或股東會決議中明確規定公司營業執照和公章由自己來持有。同時,在實際使用過程中,避免其他股東或法定代表人(如果法定代表人不是控股股東本人),借機占有公章。

其次,對於小股東來說,需要以股東會決議的形式明確規定營業執照和公章的使用權限、程序和事項,防止控股股東濫用營業執照和公章,在其濫用營業執照和公章的情況下也可以確定控股股東應該承擔的責任。

第三,如果股東間勢力比較均衡,公司營業執照和公章可以分別由兩個股東或者兩個股東聯盟分別持有。營業執照由勢力較小的股東持有,公章由勢力較大的股東持有。在需要使用營業執照的時候,勢力較小的股東出示營業執照或提供複印件。這樣的話,勢力較小的股東在某些情況下就可以對勢力較大的股東起到一定的牽制作用,在某些情況下甚至占據了主動地位或者對勢力較大的股東有一定的威懾作用。


LED界購併大王 李秉傑將再出手 晶電想買台積固態照明背後的盤算

2015-01-05  TWM

 

二○一四年六月才宣布購併璨圓的晶電,十二月下旬再傳出將整併台積固態照明,消息一出,立刻成為市場討論焦點。一樁交易案未演先轟動,到底晶電看中台積固態照明什麼?是人才、股權,還是技術?

撰文‧周品均

十二月下旬,一則購併傳言再度為LED界投入震撼彈,引發業界熱議的主角,正是二○一四年才剛出手整併璨圓的台灣LED業龍頭晶電,市場盛傳,晶電將再次出手購併,而對象是台積電的新事業子公司——台積固態照明。

消息傳出隔天,十二月十九日,台積電當天股價罕見地大漲近五%,晶電股價卻下跌超過四%,儘管雙方都未證實,卻已在市場上引起關注。一名在LED業界工作長達十年的業內人士說:「晶電整併璨圓的程序都還沒有完成,怎麼會在此時吃下台積固態照明?」「更別說台積固態照明這幾年營運狀況不甚理想。」這名不願具名的業內人士說,雖然台積固態照明使用的是新晶圓級技術來製造LED晶粒,但未能吸引大客戶下單,就連設備都寥寥可數。

供過於求

台積固態照明連續虧損又折將其實,台積固態照明求售,在台灣LED界已不是新聞,進一步細究台積固態照明的歷史就會知道,為何台積電強烈地想處理台積固態照明。

台積固態照明的成立,是二○○九年台積電董事長張忠謀重新回任總執行長時,一手設定的新事業發展策略,一一年獨立出來成為台積電的子公司,可惜的是,台積固態照明一成立,就碰上全球LED產業十年來最嚴重的景氣蕭條,市場嚴重的供過於求,連已有十八年歷史的晶電都飽受衝擊,更別提是剛成立的台積固態照明。

因此,台積固態照明成立以來就虧損連連,一二年與一三年虧損近十四.六六億元與十六.五九億元。一四年,台積固態照明營運更備受考驗,先是前董事長蔡力行的離職,三月,主掌技術發展的前總經理譚昌琳也無預警去職,外傳譚昌琳將轉戰三星LED子公司。

接連折損兩位大將,不僅讓台積固態照明內部人心惶惶,營運模式、獲利能力,甚至去留問題,成為台積電不得不面對的挑戰,也是台積電兩位共同執行長無法迴避的課題。

眼看昔日大將譚昌琳可能加盟三星,三星著眼無非是譚過去長期投入的矽基板LED晶粒技術。先前三星曾大動作對外宣示,積極研發矽基板LED晶粒,在在讓台積固態照明腹背受敵,即使坐擁技術專利,卻苦於技術仍不成熟、無法達到經濟規模等困境。

於是,台積電自然開始對外尋求可能的合作夥伴,更考慮將台積固態照明轉手他人,市場上自然也多有耳聞。像是在晶電之前,台積電就曾找上鴻海集團旗下LED封裝廠榮創,洽談整併事宜。

不過,一名LED業主管表示,台積固態照明的資本額高達六十億元,榮創資本額卻只有十四.五億元,「資本額這麼龐大,業界誰有能耐吃下來?」該名主管以事涉敏感而拒絕具名。

台積固態照明求售榮創不得,自然將目標轉移到今年積極擴張產能的晶電身上,一名晶電主管也表示有聽聞購併消息。「台積固態照明的MOCVD︵LED晶粒生產關鍵設備︶機台數量約為五台。」光電協進會分析師呂紹旭分析,反觀合併璨圓後,晶電集團MOCVD機台數量就超過四七○台。顯然晶電董事長李秉傑看上台積固態照明的優點,絕不會是產能。

三安挖角

競爭白熱化 首重補人才缺口求證於LED產業大老億光董事長葉寅夫有關這項傳言,他雖未正面證實,但對晶電積極整併上游產業的策略,給予肯定。葉寅夫更直言不諱:「如果是我,我也會這麼做!」話雖這麼說,葉寅夫也坦言,「以目前台積固態照明的規模來看,要靠整併擴增晶電產能規模,效果可能很有限。」除了產能考量外,晶電還有其他誘因要吃下台積固態照明嗎?就是股權。由於晶電購併璨圓後,連帶地璨圓的第二大股東中國LED廠三安,也在一四年底完成換股後,成為晶電第二大股東。按照股權換算,三安將持有晶電三%股權。晶電經營團隊不到一%的股權,自然是一大問題。尤其一四年下半年,晶電整併璨圓過程中,雙方研發人才一再被三安挖角,讓李秉傑氣到跳腳,甚至直接講出「三安挖走了晶電十二人的藍光研發團隊,還放話要再挖走六十人!」兩軍相爭已進入白熱化階段,如果晶電能在此時補進台積固態照明的戰力,不但可以「整合產業力量」,同時也能買到人才,這才是李秉傑要的!

雖然熟知這起購併交易細節的人士透露,「台積固態照明開給晶電的價格,相當划算。」但從晶電財報來看,帳上現金水位僅八十二億元,要以現金購併資本額高達六十億元的台積固態照明,可能性相對較低。相反的,倘若台積電願意以換股的方式交易,一來引進台積電當股東,對晶電公司派持股有鞏固作用,二來雙方合作關係加深,有雙贏效果。

縱使求證晶電發言人張世賢,他不願評論傳言,卻也抱持開放態度,留下一句:「不是說不可能。」留給業界揣測空間。不論如何,LED產業能有進一步整合,都是好事,至於這樁喜事幾時明朗化,勢必將是二○一五年LED業界最關注的大事。

晶電公司

成立時間:1996年

負責人:李秉傑(中)

資本額:93.63億元

主要業務:LED晶片製造主要客戶:億光、三星、飛利浦

近三年EPS:

2011年 0.56元

2012年 -1.3元

2013年 0.04元

靠購併茁壯,晶電10年壯大版圖時間 (年) 購併公司 購併方式 交易條件2005 國聯 換股 國聯2.24股換晶電1股

2006 元砷、

連勇 換股 晶電1股換3.08股元砷

晶電1股換5.5股連勇

2012 廣鎵 換股 4.85股廣鎵換晶電1股2014 璨圓 換股 3.448股璨圓換晶電1股資料來源:公開資訊觀測站                                                                                                                              

LED 購併 大王 李秉 秉傑 傑將 將再 出手 晶電 電想 想買 買臺 臺積 固態 照明 背後 盤算
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