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經緯左淩燁:好的企業服務公司幾乎不可能被顛覆

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0609/149993.html

黑馬說:企業服務、SaaS,這樣的名詞可能對多數人來說都是非常陌生的概念。然而近期我們能看到,不少高額融資都發生在“企業服務”這個領域,比如經緯系的北森、OneAPM、銷售易等。實際上,最近一年多的時間,企業服務變成了全球VC投資最活躍,最為關註的領域。在5月9日的經緯·真格·K2VC主辦的Chuang大會上,經緯合夥人左淩燁與這一領域的明星公司創始人七牛許式偉、北森紀偉國、OneAPM陳旭、銷售易史彥澤做了犀利而坦誠的分享。

整理 | 經緯合夥人  左淩燁


以下是座談實錄:


\經緯合夥人  左淩燁


左淩燁:

企業服務類公司,在經緯、真格的投資比例里,所占比重越來越大。同時我們發現,在最近一年多的時間內,企業服務變成了世界範圍內,VC投資最活躍,或者說至少是關註度前三的領域。但如果我們靜態看國內這個市場,和美國相比,還是有巨大的差距。

前兩天,我們經緯美國的合夥人David Skok來中國做了一個分享。他提到,在美國,所有上市的高科技公司里頭面對消費者服務公司的市值和面對企業服務公司的市值比是6:4,幾乎是平分天下。

但中國今天是個什麽比例呢?我們美國同事說To C:To B可能是20:1,我說可能是50:1,100:1。你說去年有多少家創業公司拿到了天使輪和A輪,其中企業服務又有多少?再比如說,今天有12個分論壇,但只有一個是企業服務相關的主題。經緯是投資企業領域最積極的VC之一,但企業服務類公司的數量,也只占所有被投公司總數的10%。但我們相信這個比重會進一步提高。

另一個還有數字,現在中國的創業公司中,估值超過十億美金級的比比皆是。但在企業服務領域不要說十億了,連億元量級的都寥寥無幾。當然,今天在座的四位都是估值超過億美元金量級的,已經是中國現階段企業服務領域的領軍企業了。

接下來就請每家公司的CEO,先花一分鐘,簡單介紹一下自己公司是做什麽的。同時也請你們簡要的回答一個問題:大家都說中國的企業服務市場最近一兩年在紅火的發展,你們各自感受到什麽樣翻天覆地的變化呢?

 

許式偉:

我先介紹一下我自己,我是七牛的許式偉。七牛成立於2001年,在To B領域或者說移動互聯網這一波浪潮里面算比較早期的創業者。我們做的事情是比較基礎的,甚至可能大家會認為不太像是一個創業公司該幹的事情。我們從雲存儲領域切入,目前在這個領域得到了市場的認可。我們接下來要做的事情,會進入更多的基礎服務,比如說雲主機。七牛的定位,就是一個類似於AWS的基礎設施供應商。這是七牛對自己的看法。

第二個問題是說這幾年的企業服務的市場發展情況。其實從七牛的經歷來看,我也深刻地感覺到了這是非常大的浪潮。像我們這樣一個初創公司,沒有什麽背書,從最早一個一個客戶攻下來,到通過提升品牌的知名度獲得更多客戶。應該說,七牛的客戶增速是非常穩的,到現在我們已經有將近20萬的註冊用戶,整體增速非常非常快。

通常大家會覺得To B是一個比較慢速的市場,但是今天異常火熱。為什麽會發生這樣的變化,我覺得跟今天的競爭格局是有關系的。

今天大家看到這麽多人創業,在這個激烈的情況下必然導致扶持創業或者扶持企業成長的公司誕生。在這個過程中會有非常非常多的聰明人選擇第三方來加速自己的成長,像FA。可能今天最賺錢的行業就是FA了。因為投資人很需要好的項目,創業團隊也非常需要資本。所以我覺得本質上來講,企業服務與FA都是企業扶持的行業,它們在這樣一個大的浪潮下有非常高的增速和成長空間。


紀偉國:

我是北森的創始人,我們是給中大型企業提供人才軟件的,包括測評、薪酬、人才管理這些服務。

剛才Michael問過去幾年市場的變化。我自己的感受,其實客戶對雲的接受程度比我們想像的要樂觀得多。在我們做的細分行業里頭,好多過萬人的央企以及銀行都願意接受SaaS軟件。大家可能感覺這些老牌的大公司很謹慎,但其實他們對雲服務的接受度都很OK。第二個,客戶對於新產品認知的速度加快。我們開發的新產品,客戶第一年不知道你是什麽,第二年很多人就知道了,第三年所有的客戶就都知道了。所以說,現在是一個非常好的時機。我自己做了五年,覺得前幾年非常苦,但是這兩年市場的發展速度比我們想像的要快的多。


陳旭:

大家好,我是來自OneAPM的陳旭。好多人經常問我是幹嗎的?我是做基礎軟件的。簡單來說,我們監控整個軟件世界,所以我一直覺得跟經緯的合作是天然的好夥伴,我相信大家以前都看過一個電影叫《黑客帝國(Matrix)》,我們就是里面的警察。

我認為過去的三到五年,可能從全球範圍看,對於企業服務來說,我們都處在一個從來沒有的最好時代。我推薦大家看一本書叫《第三次工業革命》,實際上我們正處於第二次革命和第三次革命的交替過程中。大家可以看到互聯網金融對傳統金融巨頭帶來的沖擊非常深遠;虛擬雲商對中國電信和中國移動帶來的巨大沖擊;包括最封閉的能源行業,都在發生了巨大的變革。我覺得隨著各個行業巨頭的倒地,會產生出無數個中小企業。這些企業需要企業服務公司,提供更多更細分的服務。


史彥澤

大家下午好,我是銷售易的創始人史彥澤,我們是做移動CRM的。很多人問我們的產品跟PC時代的產品有什麽區別。我們認為現在正處於移動互聯網時代,與上一代CRM最大的差別就在於移動互聯網技術與企業軟件相結合,這是移動CRM未來發展一個最典型的趨勢。

在過去兩年多的時間里,我自己特別深刻的體會就是企業級服務市場真的發生了非常大的變革。

在過去十幾年里,中國經濟快速發展的過程中,銷售領域對團隊管理基本采用的是放羊式管理。但在現在的經濟形式下,我們說新常態、全球化,企業的創始人或者管理者,從原來的50後、60後,變成了以70後、80後為主。經濟環境的改變讓現在的新型企業開始考慮,如何利用信息技術將價值鏈上的各個環節提升得更高效。在這個時間點上,這是一個非常大的基礎變化,這是我的一個總體感覺。

另外,移動技術、智能手機的發展也在過去的幾年內發生了突飛猛進的變化。中國的智能手機市場是全球保有量最高的市場之一。微信、微博等消費級應用也培養了大家使用智能手機的習慣。對企業級服務來講,以前我們面臨的最大問題是軟件賣出去以後,老板不會操作。那麽到了現在這個時間點,我們必須借助移動互聯網將管理軟件的使用體驗和價值發揮起來。我們以前的管理軟件在設計的時候不太考慮用戶,現在我們非常註重用戶體驗,這也是給我們企業級服務帶來全新變化的原因。

我們這一代創業者比較幸運。因為雲計算技術對資本的依賴程度非常高。在過去十幾年的中國市場上,有很多雲計算的公司,無法在當時的時間點上得到資本的足夠支撐,所以導致無法快速地成長並為客戶提供更好的服務,這是我的一個深刻的感覺。我認為過去兩年這幾個大的條件都有所變化,技術、宏觀經濟,包括資本這幾個方面的轉變,為新型的企業服務市場能夠帶來新的機會。


左淩燁:

很多企業服務公司可能會面臨兩類客戶,一是開發者,即To D(To Developer);還有傳統的企業用戶,我們叫To B(To Business)。我想問在座的兩位,七牛是從To B切入,做的很成功的公司。OneAPM是兩邊兼顧的公司,到底哪邊應該更著重一點?


許式偉:

我覺得跟產品有關系,不同的產品受眾不一樣。目前七牛的主打產品是雲存儲,實際上它並不是一個標準件。因為不同的人對雲存儲的理解是不一樣的,你可以認為一塊硬盤是存儲,也可以認為一個文件系統是存儲。所以它本質上來講是需要被進一步細化的一個產品。而這個產品它的使用者其實是開發者,所以本質上來講七牛是一個開發者的工具,開發者改善他自己產品研發速度的一個工具,讓他的產品叠代比以前更快。從這個角度來講,我必然讓開發者從他的角度接受我們的產品,所以我們一直認為我們應該從開發者的角度入手。

而另一方面,雲主機則是一個非常基礎的雲服務系統。大家看到的就是一臺虛擬的機器,和物理的機器沒有本質的不同。你不需要向開發者說你在賣什麽東西,因為開發者已經知道它是什麽樣的東西。那這個時候我更傾向於說這是一個To B的產品,它的賣法也肯定不一樣。這是我的看法。


左淩燁:

To B是應該免費還是應該收費?因為很多業內To B的公司最後都是免費的。


許式偉:

我剛才也講了,開發者是我們的用戶。但這里邊有兩個概念要區分,你的用戶是開發者,你的客戶仍然是企業,使用方並不一定是付費方,這個大家要理解。

我們的產品是被開發者整合到我們客戶的產品里面的。比如說陌陌或是美圖秀秀這樣的產品,終端用戶從終端市場下載了APP以後,他在使用陌陌或者美拍這樣的產品時,其實已經在用七牛的產品。某種意義上說終端用戶也是七牛的使用者,他通過使用七牛客戶的產品來享受七牛的服務。所以從這個意義上來講,七牛為什麽不會是一個免費的產品,因為我們的客戶其實是企業,我們為客戶帶來的價值非常明確。

產品免費,我認為它應該是一個商業的手段,不是目的。你免費後,應該有更高的附加價值的東西推向你的客戶;如果你的產品本身的價值是可衡量的話,其實沒有必要說繞一個彎再去收費。
 

\OneAPM CEO  陳旭


陳旭:

我覺得主持人問的問題非常好。OneAPM以前是做很重度的企業級市場,當我們開始做這個以後其實我們面臨著很深的選擇,到底把資源投到To B上還是To D上,因為大家知道這是兩種不同的人。開發者是我們的客戶,他們會使我們的產品做日常軟件的監控,定位他們的故障。但是真正掏錢買我們產品的人是各個公司的高層或者決策層。

坦率的說,我在投資源的時候,既在To B上投,也在To D上投,大概是50:50。但是我的產品已經從To D的層面往上走,我們關註高層在關註什麽東西。

我們現在做的業務可視化就是老板關註的事情,關註用戶的最終滿意度是什麽。我們從底層產品往上走,最終告訴老板他的上層業務到底怎麽跑,我覺得他的付費意願就比以前更強了。這To B來說這是必須的,因為買單的是公司的決策者,你越早跟他們做接觸和深入的溝通,就越早可以從他們身上得到你產品的最真實的反饋,這個是非常非常寶貴的。

剛才主持人還提了一個大問題,我覺得軟件一定是免費的,我們生活中未來的硬件也可能會免費,但是服務會越來越昂貴。像小時工,現在感覺用不起保姆了,保姆變得非常非常貴,而且也很有個性。但是為什麽我們現在不免費?坦率說,我覺得免費對我們現在來說,它對把握精準用戶需求,對我後臺數據的處理能力都是一個巨大的挑戰。雖然Michael是我的投資人,但我還是要說,未來有一些監控軟件一定是免費的,這個大趨勢是不可改變的。


左淩燁:

企業服務是很精密的機器,包括客戶選取、保留等,都是複雜邏輯。北森在業內很多方面開創第一,包括北森的PaaS平臺,生態體系建設等。很多企業服務的公司,如果你單點突破的話,可能不會變成大公司。但北森是走的比較快的。請偉國分享一下。
 

\北森CEO  紀偉國


紀偉國:

我們在給客戶提供軟件的時候,經常面臨非常大的挑戰:不同的客戶業務流程和需求點是不一樣的。比如招聘管理軟件,我們讓客戶提交應聘要求,有的客戶寫房產,認為有房產的員工比較穩定;而其他客戶又有其他的需求,比如身高或者籍貫這些。

我們會發現傳統軟件廠商面臨一個非常巨大的挑戰:軟件的交付壓力大。你和客戶約定一個交付產品的時間,他會要提新需求,新需求完了又有其他需求,根本不可能按時完工。最近有個做傳統軟件的朋友找我聊天,說他這陣子最開心的事是把一個做了八年的項目結了。

北森怎麽解決這個問題呢?我們搭建了一個PaaS平臺,把接口開放出來給開發者用。這樣,第三方就可以很容易的通過二次開發的方式在我們的平臺上幫助客戶完成不同需求。有一家公司用我們某個產品,希望增添定制化功能,通過我們的開放平臺,只花了兩天就定制了一套。我們的二次開發花費時間可以縮減為傳統軟件定制開發的五分之一。對於客戶而言,他選擇你的軟件後,就有非常多的靈活度。

我們希望未來專註做產品,通過開放平臺,把客戶定制化需求開放給合作夥伴來做。如果實現這個目標,第一大價值,你從交付這個非常重的工作當中把自己脫離出來。第二個,你一旦擁有了遍布全國的合作夥伴體系,這個市場格局就會發生改變。


左淩燁:

企業服務不可避免會遇到銷售與市場的問題。接下來一個問題:在過去的兩三年,你們的業務迅猛發展,好多企業收入以成倍速度增長。你們的銷售市場體系是怎麽樣帶動公司迅速抓住這個成長的契機,並保證整個銷售過程的效率?
 

\七牛CEO許式偉


許式偉:

其實我們銷售市場團隊不算太大。我覺得是這樣,不同時期對應不同打法。我們是先做市場,後做銷售的一個過程。七牛是2011年6月份成立的,然後到2012年初就有了第一個市場,但是銷售人員是在2013年才有,所以銷售人員是非常晚的時候才引入的。

我個人基於這樣的思考方式:在最初一年多時間里,我們主要抓種子用戶,這些用戶基本上都是靠我們幾個創始人去找,並沒有專門的銷售人員或者市場人員。經歷這樣一個階段後,我們大概在2012年初開始宣傳,因為產品已經經過種子客戶的驗證。我們在前三年市場和銷售的投入非常地少,少到基本上接近零成本的投入,我覺得也是一種靠口碑和產品的品質來去打動用戶的思路。但是現在,我覺得產品已經到了一個比較成熟的階段,所以我們最近銷售增加的特別快。市場方面的擴張就沒這麽快,市場就是打面,讓整個品牌的知名度在整個行業有大的提升。


左淩燁:

謝謝。七牛是比較特別的,因為他們主要是To D的。
 

陳旭:

我給大家分享一下我們在做銷售時掉的大坑。我做藍海犯的最大的錯誤就是嘗試讓傳統企業軟件銷售的人來做互聯網客戶的銷售。有一個做傳統企業銷售出身的小姑娘跟我說的很深刻,她說:老板,以前我每年只需要做十個用戶,這十個用戶雖然複雜,但一年最多能做100萬,很多時候還能超額或翻倍。現在你讓我做互聯網客戶,我高跟鞋都磨成平底鞋了,才簽了8000塊。所以,首先是我們自己要想清楚,我們到底需要什麽樣的人來做什麽樣的事。因為不是一個人以前很成功,你扔到這兒他還很成功。

對我來說做銷售有兩點值得跟大家溝通:第一個你要招到足夠優秀的人。就像今天上午我也聽很多主持嘉賓講在最關鍵的時候找對人,說我要花70%、80%的時間找人,你們大家可以用所有的時間去找人。

第二點,在帶領銷售往前走的過程中要一件事一件事的摳,你得帶著他一點點去做,你帶著他們成功,這些人的忠誠度也會非常高,而且他們將來會真正的成為這個公司的中流砥柱。這是我做銷售的兩個小建議跟大家分享。
 

\銷售易CEO史彥澤

 

史彥澤:

我自己之前做傳統的管理軟件,而且一直也是做銷售的。但是我們自己從頭打造一家公司的時候,也和陳總犯了一樣的錯誤。一開始,我們也是把原來做傳統軟件的這幫人搞過來做互聯網的銷售。當時我蠻自信的,覺得我們都是專業做銷售的,肯定錯不了。然而雲計算,互聯網技術已經不是簡單把雲交付到雲端上去那麽簡單,你在產品、營銷、服務每個上面都跟傳統軟件不一樣,最後導致你的銷售方式也很不同。

銷售本身上是一個數字遊戲,但是你把數字遊戲怎麽做的非常精細,這是我們每個公司都必須特別考慮的一個問題。我的感覺就是我們一個公司,需要把最精密的一套銷售運作的機制搞的很清楚。你的客單價的多少?你進行多長的時間培訓?銷售轉化率是多少?


左淩燁:

謝謝。其實整個企業服務,我們可以把它分為這麽幾個階段:第一個階段,我們做出一個好用的實踐產品的雛形,這比To C產品的門檻高得多,需要9個月甚至18個月時間。接著把你的產品價值擺在客戶面前,讓他把錢心甘情願掏出來。最後,還要做好客戶的後續服務。我們經常說SaaS類軟件的客戶服務至關重要。因為傳統軟件一次性能賣一百萬,但是我們雲端化的企業服務軟件期待第一年收十萬,第二年還收十萬,可能收十年、二十年,於是,客戶的滿意度就是最重要的了。

所以說,真正做好一個企業服務公司要從很多細節做好。但是相比於To C的公司,我們有一個很大的優勢,一個好的企業服務公司幾乎不可能被顛覆。隨著你的示範效應不斷擴大,你的競爭對手切入可能越來越難,每晚幾個月難度都是呈倍數上升的。所以在座的創業者給你們一個建議,做企業服務前景大大的好,但是要腳踏實地,慢慢來。

最後,謝謝經緯的四位國內企業服務里頭優質的企業來分享,我們希望在未來的三五年,整個企業服務市場能有一個更好的發展。再次謝謝四位老大過來捧場。\版權聲明:本文作者左淩燁,轉自微信公號經緯創投,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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\\黑馬說:企業服務、SaaS,這樣的名詞可能對多數人來說都是非常陌生的概念。然而近期我們能看到,不少高額融資都發生在“企業服務”這個領域,比如經緯系的北森、OneAPM、銷售易等。實際上,最近一年多的時間,企業服務變成了全球VC投資最活躍,最為關註的領域。在5月9日的經緯·真格·K2VC主辦的Chuang大會上,經緯合夥人左淩燁與這一領域的明星公司創始人七牛許式偉、北森紀偉國、OneAPM陳旭、銷售易史彥澤做了犀利而坦誠的分享。

整理 | 經緯合夥人  左淩燁


以下是座談實錄:


\經緯合夥人  左淩燁


左淩燁:

企業服務類公司,在經緯、真格的投資比例里,所占比重越來越大。同時我們發現,在最近一年多的時間內,企業服務變成了世界範圍內,VC投資最活躍,或者說至少是關註度前三的領域。但如果我們靜態看國內這個市場,和美國相比,還是有巨大的差距。

前兩天,我們經緯美國的合夥人David Skok來中國做了一個分享。他提到,在美國,所有上市的高科技公司里頭面對消費者服務公司的市值和面對企業服務公司的市值比是6:4,幾乎是平分天下。

但中國今天是個什麽比例呢?我們美國同事說To C:To B可能是20:1,我說可能是50:1,100:1。你說去年有多少家創業公司拿到了天使輪和A輪,其中企業服務又有多少?再比如說,今天有12個分論壇,但只有一個是企業服務相關的主題。經緯是投資企業領域最積極的VC之一,但企業服務類公司的數量,也只占所有被投公司總數的10%。但我們相信這個比重會進一步提高。

另一個還有數字,現在中國的創業公司中,估值超過十億美金級的比比皆是。但在企業服務領域不要說十億了,連億元量級的都寥寥無幾。當然,今天在座的四位都是估值超過億美元金量級的,已經是中國現階段企業服務領域的領軍企業了。

接下來就請每家公司的CEO,先花一分鐘,簡單介紹一下自己公司是做什麽的。同時也請你們簡要的回答一個問題:大家都說中國的企業服務市場最近一兩年在紅火的發展,你們各自感受到什麽樣翻天覆地的變化呢?

 

許式偉:

我先介紹一下我自己,我是七牛的許式偉。七牛成立於2001年,在To B領域或者說移動互聯網這一波浪潮里面算比較早期的創業者。我們做的事情是比較基礎的,甚至可能大家會認為不太像是一個創業公司該幹的事情。我們從雲存儲領域切入,目前在這個領域得到了市場的認可。我們接下來要做的事情,會進入更多的基礎服務,比如說雲主機。七牛的定位,就是一個類似於AWS的基礎設施供應商。這是七牛對自己的看法。

第二個問題是說這幾年的企業服務的市場發展情況。其實從七牛的經歷來看,我也深刻地感覺到了這是非常大的浪潮。像我們這樣一個初創公司,沒有什麽背書,從最早一個一個客戶攻下來,到通過提升品牌的知名度獲得更多客戶。應該說,七牛的客戶增速是非常穩的,到現在我們已經有將近20萬的註冊用戶,整體增速非常非常快。

通常大家會覺得To B是一個比較慢速的市場,但是今天異常火熱。為什麽會發生這樣的變化,我覺得跟今天的競爭格局是有關系的。

今天大家看到這麽多人創業,在這個激烈的情況下必然導致扶持創業或者扶持企業成長的公司誕生。在這個過程中會有非常非常多的聰明人選擇第三方來加速自己的成長,像FA。可能今天最賺錢的行業就是FA了。因為投資人很需要好的項目,創業團隊也非常需要資本。所以我覺得本質上來講,企業服務與FA都是企業扶持的行業,它們在這樣一個大的浪潮下有非常高的增速和成長空間。


紀偉國:

我是北森的創始人,我們是給中大型企業提供人才軟件的,包括測評、薪酬、人才管理這些服務。

剛才Michael問過去幾年市場的變化。我自己的感受,其實客戶對雲的接受程度比我們想像的要樂觀得多。在我們做的細分行業里頭,好多過萬人的央企以及銀行都願意接受SaaS軟件。大家可能感覺這些老牌的大公司很謹慎,但其實他們對雲服務的接受度都很OK。第二個,客戶對於新產品認知的速度加快。我們開發的新產品,客戶第一年不知道你是什麽,第二年很多人就知道了,第三年所有的客戶就都知道了。所以說,現在是一個非常好的時機。我自己做了五年,覺得前幾年非常苦,但是這兩年市場的發展速度比我們想像的要快的多。


陳旭:

大家好,我是來自OneAPM的陳旭。好多人經常問我是幹嗎的?我是做基礎軟件的。簡單來說,我們監控整個軟件世界,所以我一直覺得跟經緯的合作是天然的好夥伴,我相信大家以前都看過一個電影叫《黑客帝國(Matrix)》,我們就是里面的警察。

我認為過去的三到五年,可能從全球範圍看,對於企業服務來說,我們都處在一個從來沒有的最好時代。我推薦大家看一本書叫《第三次工業革命》,實際上我們正處於第二次革命和第三次革命的交替過程中。大家可以看到互聯網金融對傳統金融巨頭帶來的沖擊非常深遠;虛擬雲商對中國電信和中國移動帶來的巨大沖擊;包括最封閉的能源行業,都在發生了巨大的變革。我覺得隨著各個行業巨頭的倒地,會產生出無數個中小企業。這些企業需要企業服務公司,提供更多更細分的服務。


史彥澤

大家下午好,我是銷售易的創始人史彥澤,我們是做移動CRM的。很多人問我們的產品跟PC時代的產品有什麽區別。我們認為現在正處於移動互聯網時代,與上一代CRM最大的差別就在於移動互聯網技術與企業軟件相結合,這是移動CRM未來發展一個最典型的趨勢。

在過去兩年多的時間里,我自己特別深刻的體會就是企業級服務市場真的發生了非常大的變革。

在過去十幾年里,中國經濟快速發展的過程中,銷售領域對團隊管理基本采用的是放羊式管理。但在現在的經濟形式下,我們說新常態、全球化,企業的創始人或者管理者,從原來的50後、60後,變成了以70後、80後為主。經濟環境的改變讓現在的新型企業開始考慮,如何利用信息技術將價值鏈上的各個環節提升得更高效。在這個時間點上,這是一個非常大的基礎變化,這是我的一個總體感覺。

另外,移動技術、智能手機的發展也在過去的幾年內發生了突飛猛進的變化。中國的智能手機市場是全球保有量最高的市場之一。微信、微博等消費級應用也培養了大家使用智能手機的習慣。對企業級服務來講,以前我們面臨的最大問題是軟件賣出去以後,老板不會操作。那麽到了現在這個時間點,我們必須借助移動互聯網將管理軟件的使用體驗和價值發揮起來。我們以前的管理軟件在設計的時候不太考慮用戶,現在我們非常註重用戶體驗,這也是給我們企業級服務帶來全新變化的原因。

我們這一代創業者比較幸運。因為雲計算技術對資本的依賴程度非常高。在過去十幾年的中國市場上,有很多雲計算的公司,無法在當時的時間點上得到資本的足夠支撐,所以導致無法快速地成長並為客戶提供更好的服務,這是我的一個深刻的感覺。我認為過去兩年這幾個大的條件都有所變化,技術、宏觀經濟,包括資本這幾個方面的轉變,為新型的企業服務市場能夠帶來新的機會。


左淩燁:

很多企業服務公司可能會面臨兩類客戶,一是開發者,即To D(To Developer);還有傳統的企業用戶,我們叫To B(To Business)。我想問在座的兩位,七牛是從To B切入,做的很成功的公司。OneAPM是兩邊兼顧的公司,到底哪邊應該更著重一點?


許式偉:

我覺得跟產品有關系,不同的產品受眾不一樣。目前七牛的主打產品是雲存儲,實際上它並不是一個標準件。因為不同的人對雲存儲的理解是不一樣的,你可以認為一塊硬盤是存儲,也可以認為一個文件系統是存儲。所以它本質上來講是需要被進一步細化的一個產品。而這個產品它的使用者其實是開發者,所以本質上來講七牛是一個開發者的工具,開發者改善他自己產品研發速度的一個工具,讓他的產品叠代比以前更快。從這個角度來講,我必然讓開發者從他的角度接受我們的產品,所以我們一直認為我們應該從開發者的角度入手。

而另一方面,雲主機則是一個非常基礎的雲服務系統。大家看到的就是一臺虛擬的機器,和物理的機器沒有本質的不同。你不需要向開發者說你在賣什麽東西,因為開發者已經知道它是什麽樣的東西。那這個時候我更傾向於說這是一個To B的產品,它的賣法也肯定不一樣。這是我的看法。


左淩燁:

To B是應該免費還是應該收費?因為很多業內To B的公司最後都是免費的。


許式偉:

我剛才也講了,開發者是我們的用戶。但這里邊有兩個概念要區分,你的用戶是開發者,你的客戶仍然是企業,使用方並不一定是付費方,這個大家要理解。

我們的產品是被開發者整合到我們客戶的產品里面的。比如說陌陌或是美圖秀秀這樣的產品,終端用戶從終端市場下載了APP以後,他在使用陌陌或者美拍這樣的產品時,其實已經在用七牛的產品。某種意義上說終端用戶也是七牛的使用者,他通過使用七牛客戶的產品來享受七牛的服務。所以從這個意義上來講,七牛為什麽不會是一個免費的產品,因為我們的客戶其實是企業,我們為客戶帶來的價值非常明確。

產品免費,我認為它應該是一個商業的手段,不是目的。你免費後,應該有更高的附加價值的東西推向你的客戶;如果你的產品本身的價值是可衡量的話,其實沒有必要說繞一個彎再去收費。
 

\OneAPM CEO  陳旭


陳旭:

我覺得主持人問的問題非常好。OneAPM以前是做很重度的企業級市場,當我們開始做這個以後其實我們面臨著很深的選擇,到底把資源投到To B上還是To D上,因為大家知道這是兩種不同的人。開發者是我們的客戶,他們會使我們的產品做日常軟件的監控,定位他們的故障。但是真正掏錢買我們產品的人是各個公司的高層或者決策層。

坦率的說,我在投資源的時候,既在To B上投,也在To D上投,大概是50:50。但是我的產品已經從To D的層面往上走,我們關註高層在關註什麽東西。

我們現在做的業務可視化就是老板關註的事情,關註用戶的最終滿意度是什麽。我們從底層產品往上走,最終告訴老板他的上層業務到底怎麽跑,我覺得他的付費意願就比以前更強了。這To B來說這是必須的,因為買單的是公司的決策者,你越早跟他們做接觸和深入的溝通,就越早可以從他們身上得到你產品的最真實的反饋,這個是非常非常寶貴的。

剛才主持人還提了一個大問題,我覺得軟件一定是免費的,我們生活中未來的硬件也可能會免費,但是服務會越來越昂貴。像小時工,現在感覺用不起保姆了,保姆變得非常非常貴,而且也很有個性。但是為什麽我們現在不免費?坦率說,我覺得免費對我們現在來說,它對把握精準用戶需求,對我後臺數據的處理能力都是一個巨大的挑戰。雖然Michael是我的投資人,但我還是要說,未來有一些監控軟件一定是免費的,這個大趨勢是不可改變的。


左淩燁:

企業服務是很精密的機器,包括客戶選取、保留等,都是複雜邏輯。北森在業內很多方面開創第一,包括北森的PaaS平臺,生態體系建設等。很多企業服務的公司,如果你單點突破的話,可能不會變成大公司。但北森是走的比較快的。請偉國分享一下。
 

\北森CEO  紀偉國


紀偉國:

我們在給客戶提供軟件的時候,經常面臨非常大的挑戰:不同的客戶業務流程和需求點是不一樣的。比如招聘管理軟件,我們讓客戶提交應聘要求,有的客戶寫房產,認為有房產的員工比較穩定;而其他客戶又有其他的需求,比如身高或者籍貫這些。

我們會發現傳統軟件廠商面臨一個非常巨大的挑戰:軟件的交付壓力大。你和客戶約定一個交付產品的時間,他會要提新需求,新需求完了又有其他需求,根本不可能按時完工。最近有個做傳統軟件的朋友找我聊天,說他這陣子最開心的事是把一個做了八年的項目結了。

北森怎麽解決這個問題呢?我們搭建了一個PaaS平臺,把接口開放出來給開發者用。這樣,第三方就可以很容易的通過二次開發的方式在我們的平臺上幫助客戶完成不同需求。有一家公司用我們某個產品,希望增添定制化功能,通過我們的開放平臺,只花了兩天就定制了一套。我們的二次開發花費時間可以縮減為傳統軟件定制開發的五分之一。對於客戶而言,他選擇你的軟件後,就有非常多的靈活度。

我們希望未來專註做產品,通過開放平臺,把客戶定制化需求開放給合作夥伴來做。如果實現這個目標,第一大價值,你從交付這個非常重的工作當中把自己脫離出來。第二個,你一旦擁有了遍布全國的合作夥伴體系,這個市場格局就會發生改變。


左淩燁:

企業服務不可避免會遇到銷售與市場的問題。接下來一個問題:在過去的兩三年,你們的業務迅猛發展,好多企業收入以成倍速度增長。你們的銷售市場體系是怎麽樣帶動公司迅速抓住這個成長的契機,並保證整個銷售過程的效率?
 

\七牛CEO許式偉


許式偉:

其實我們銷售市場團隊不算太大。我覺得是這樣,不同時期對應不同打法。我們是先做市場,後做銷售的一個過程。七牛是2011年6月份成立的,然後到2012年初就有了第一個市場,但是銷售人員是在2013年才有,所以銷售人員是非常晚的時候才引入的。

我個人基於這樣的思考方式:在最初一年多時間里,我們主要抓種子用戶,這些用戶基本上都是靠我們幾個創始人去找,並沒有專門的銷售人員或者市場人員。經歷這樣一個階段後,我們大概在2012年初開始宣傳,因為產品已經經過種子客戶的驗證。我們在前三年市場和銷售的投入非常地少,少到基本上接近零成本的投入,我覺得也是一種靠口碑和產品的品質來去打動用戶的思路。但是現在,我覺得產品已經到了一個比較成熟的階段,所以我們最近銷售增加的特別快。市場方面的擴張就沒這麽快,市場就是打面,讓整個品牌的知名度在整個行業有大的提升。


左淩燁:

謝謝。七牛是比較特別的,因為他們主要是To D的。
 

陳旭:

我給大家分享一下我們在做銷售時掉的大坑。我做藍海犯的最大的錯誤就是嘗試讓傳統企業軟件銷售的人來做互聯網客戶的銷售。有一個做傳統企業銷售出身的小姑娘跟我說的很深刻,她說:老板,以前我每年只需要做十個用戶,這十個用戶雖然複雜,但一年最多能做100萬,很多時候還能超額或翻倍。現在你讓我做互聯網客戶,我高跟鞋都磨成平底鞋了,才簽了8000塊。所以,首先是我們自己要想清楚,我們到底需要什麽樣的人來做什麽樣的事。因為不是一個人以前很成功,你扔到這兒他還很成功。

對我來說做銷售有兩點值得跟大家溝通:第一個你要招到足夠優秀的人。就像今天上午我也聽很多主持嘉賓講在最關鍵的時候找對人,說我要花70%、80%的時間找人,你們大家可以用所有的時間去找人。

第二點,在帶領銷售往前走的過程中要一件事一件事的摳,你得帶著他一點點去做,你帶著他們成功,這些人的忠誠度也會非常高,而且他們將來會真正的成為這個公司的中流砥柱。這是我做銷售的兩個小建議跟大家分享。
 

\銷售易CEO史彥澤

 

史彥澤:

我自己之前做傳統的管理軟件,而且一直也是做銷售的。但是我們自己從頭打造一家公司的時候,也和陳總犯了一樣的錯誤。一開始,我們也是把原來做傳統軟件的這幫人搞過來做互聯網的銷售。當時我蠻自信的,覺得我們都是專業做銷售的,肯定錯不了。然而雲計算,互聯網技術已經不是簡單把雲交付到雲端上去那麽簡單,你在產品、營銷、服務每個上面都跟傳統軟件不一樣,最後導致你的銷售方式也很不同。

銷售本身上是一個數字遊戲,但是你把數字遊戲怎麽做的非常精細,這是我們每個公司都必須特別考慮的一個問題。我的感覺就是我們一個公司,需要把最精密的一套銷售運作的機制搞的很清楚。你的客單價的多少?你進行多長的時間培訓?銷售轉化率是多少?


左淩燁:

謝謝。其實整個企業服務,我們可以把它分為這麽幾個階段:第一個階段,我們做出一個好用的實踐產品的雛形,這比To C產品的門檻高得多,需要9個月甚至18個月時間。接著把你的產品價值擺在客戶面前,讓他把錢心甘情願掏出來。最後,還要做好客戶的後續服務。我們經常說SaaS類軟件的客戶服務至關重要。因為傳統軟件一次性能賣一百萬,但是我們雲端化的企業服務軟件期待第一年收十萬,第二年還收十萬,可能收十年、二十年,於是,客戶的滿意度就是最重要的了。

所以說,真正做好一個企業服務公司要從很多細節做好。但是相比於To C的公司,我們有一個很大的優勢,一個好的企業服務公司幾乎不可能被顛覆。隨著你的示範效應不斷擴大,你的競爭對手切入可能越來越難,每晚幾個月難度都是呈倍數上升的。所以在座的創業者給你們一個建議,做企業服務前景大大的好,但是要腳踏實地,慢慢來。

最後,謝謝經緯的四位國內企業服務里頭優質的企業來分享,我們希望在未來的三五年,整個企業服務市場能有一個更好的發展。再次謝謝四位老大過來捧場。\版權聲明:本文作者左淩燁,轉自微信公號經緯創投,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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文 | 網易創業Club 王先

左淩燁喜歡看電影和制作遙控模型。一次經緯內部聚會,他說如果自己不做投資,可能會去研究天體物理或者做建築師。

大概至今還沒顧得上華麗轉身,所以這次左淩燁仍以主導投資過獵聘網、土巴兔、找鋼網、獵豹、北森、銷售易等項目的經緯中國合夥人身份接受了網易創業Club的專訪。娃娃臉,愛笑,工科男,構成前五分鐘里三個印象關鍵詞。

“我們經緯從2008年至今,已經累計投資了300多家初創企業,主要集中在交易平臺、企業服務、O2O、互聯網金融、移動醫療、新文化、社交社區等領域。”

作為國內較早關註企業服務領域的投資人,目前左淩燁主要負責經緯在交易平臺和企業服務等領域的投資,該方向投過的代表性案例包括北森、銷售易、OneApm、永洪BI、環信、Growing IO等。他認為國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破,而對於SaaS領域創業者來說,就是得大客戶者得天下。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了,其實有我們自己的‘私心’。”

     國內風投99%都集中在to C的局面肯定將被打破

2010年4月末,阿里巴巴宣布關閉SaaS平臺(Software-as-a-Service,軟件即服務,廠商將應用軟件統一部署在自己的服務器上,客戶根據實際需求,通過互聯網向廠商訂購),並終止提供相關服務;彼時,SaaS對於這片大陸來說還是一個相對陌生的詞匯,步履維艱。

2015年,中國市場卻解凍般對SaaS突然變得青睞有加,SaaS主題專場充斥大大小小創投論壇list,媒體也紛紛以“SaaS的春天來了”大加渲染。

“2015年我們在行業里一直大談企業服務元年來了,其實有我們自己的‘私心’。”2016年3月末,墻上掛著一幅超人漫畫的經緯會議室,面對拍攝鏡頭的經緯中國合夥人左淩燁說這句話時,眼睛里帶著一閃調皮的興奮。“還是希望拿到我們錢的企業,後續融資能更容易些。”

經緯幾年前開始布局SaaS領域,由於當時還處於行業發展早期,國內市場並沒有太多關註,所以當這些被投企業繼續敲後面輪次的風投大門時,經常會遇到這麽一句比較尷尬的答複:“我們不看企業服務。”

今非夕比。不久前易觀智庫發布《2015中國SaaS客服市場專題研究報告》,認為中國SaaS市場在2016年將進入高速發展期,市場規模將在2017年達到680億元人民幣,或將誕生SaaS客服領域首個“獨角獸”公司。

幸福來得太突然。Why?

3年前經緯開始系統化地研究美國的企業服務市場,發現在美國有很多企業服務的上市公司巨頭,to B(面向企業服務)上市公司,和to C(面向消費者服務)上市公司的量級類似,而在中國過去風險投資,99%都集中在了to C。

“這個比例很不平衡,不久肯定要被打破,而且也有可能慢慢趨向美國目前的這種比例。”左淩燁說,研究過程里,發現其實正有這樣一些外部核心要素推動著國內企業服務市場的成熟:

1.從2008年到2015年,一方面,國內人力成本以每年百分之幾的速度疊加上升,整個人力用工成本幾乎翻了一倍;另一方面,實體經濟的發展和下行的壓力其實十分巨大,包括高科技企業,在一定程度上都遇到了發展瓶頸。所以如何從粗放型到集約型發展,減員增效,或在保持人員規模不變的情況下,如何通過工具化來提高運營效率,獲取更多利潤,變成了更多企業的關註點。

2.移動互聯網在過去幾年迅猛發展,企業人員對移動辦公(如銷售、管理、運營等)提出了更多更高的需求。而中國過去傳統軟件在這方面做得並不如人意,這使得新一代基於移動技術的企業服務公司有了新機會。

3.國家對軟件國產化這幾年的大力推動,無論是主張去IOE化(IBM:服務器提供商,Oracle:數據庫軟件提供商,EMC:存儲設備提供商,三者構成了一個從軟件到硬件的企業數據庫系統),還是其他,這使得很多初創階段的企業服務公司更易於接觸到之前很難接觸到的巨無霸客戶,比如銀行、大型國企、金融機構等等。

而2015年企業服務創企也確實驗證了這一分析,無論在規模發展還是客戶數量方面,勢如破竹。

                      SaaS就是得大客戶者得天下

對於to C產品,任何一個產品經理本身既是創作者,也是這個產品最典型的用戶。但是很難想象一個過去做to C的產品經理,能做出很好的企業服務產品。為什麽?因為你必須真正理解一個企業作為用戶的需求。

而企業也分很多種類型,不同規模的企業具體需求天差地別。所以做to B產品最核心的是要對企業本身需求有充分的把握。這需要很長時間的行業積澱。

So,同理,投企業服務的產品門檻,對於VC來說也要比以往看to B產品高得多。

“我們投資過的創始人,很多具有這樣的背景:要麽他是從傳統的軟件行業出來的,比如做人力資源相關的軟件,有很多年的經驗;或者過去本身就在銷售崗,有很多豐富的行業經驗,這樣可以更多地從用戶的角度來更好地設計出一個銷售團隊真正願意使用的好的銷售管理產品。”

而技術,永遠服從於產品理念。

企業成長到一定規模以後,在很多管理方式、組織架構方面其實是相通的,所以經緯一直留心美國to B企業里那些已經被證明的需求,比如銷售管理、人力資源、商業智能等等,這些在美國都有很成熟的、大規模的上市公司。

聊天過程中,左淩燁反複談到一句話:得大客戶者得天下。

“現在中國做企業服務的創業者有一些常見誤區,很多人是以2C的思路在做企業服務。比如過於註重客戶數,或仍然認為‘羊毛出在豬身上’,其實作為to B模式的創業公司專註於跑量、圈中小企業,這個商業模式本身在短期內不一定可行。”

SaaS領域里,1個大客戶對於to B企業的價值,要遠遠高於10個中小客戶。

上一句話基於這樣的分析:

首先,面對一個有幾十人或一兩百人規模的中小企業客戶,每年或許只能收到幾千元的服務費;但是面對幾千或幾萬人規模的大企業客戶,那麽每年從中收費上百萬也不是什麽難事。

評判一個企業服務產品運作得好不好,很重要的一點是看續約率。雖然大客戶攻下來的成本很高,但也因為是大客戶,一旦使用習慣,理論上會一直用下去。to B產品和傳統的to C產品不同:消費者可以用30秒下載一個App,然後再用5秒鐘刪掉它。但是作為企業服務產品,一旦被使用之後,將不再是一個具體的個人行為,而是企業內部幾十人、幾百人甚至上千人的行為,都需要適應這個產品的使用習慣。

美國大多數to B上市公司都是面向大客戶,所以當你看見直到IPO時服務的客戶可能也就只有1000家的SaaS企業千萬不要感到驚訝。

“最近幾年,美國才有幾家面對中小企業的企業服務公司上市,但這是在美國企業服務市場已經發展了十幾年的基礎上,有了成熟的土壤的情況下才成長起來的。而對中國現在中小企業的軟件付費習慣培養,可能還需要比較長的周期。”

原因有幾種,其中之一是:中國中小企業本身生命周期也顯著比美國短。

所以SaaS最好專註一個客戶長期的客戶獲取成本、生命周期價值與客戶的續約率。 

左淩燁說:客戶長期生命周期價值,至少是客戶獲取成本的三倍以上,這才是一個合理的SaaS商業模式。而這個數字在現階段中國的中小企業很難做到。

早期種子用戶大多來自“殺熟”和“應急”

和to C產品一樣,作為to B方向的企業服務早期培養種子用戶也很關鍵,但是想打磨好產品雛形吸引用戶,也比to C產品門檻高得多,“一般需要9個月甚至18個月時間”,在這之後把產品價值擺在客戶面前,讓他們有付錢的動力。當然,最後還要做好客戶後續服務。

左淩燁透露,SaaS創企種子用戶獲取常見於兩種渠道:

1,殺熟,即創始人關系網絡里十分熟悉的朋友公司,能夠願意忍受早期產品的各種bug和不穩定,以及功能不完善,來跟創始人一起把這個產品打磨出來。

2,有緊迫需求急於解決痛點的業內用戶,願意忍受這一時期產品的種種不完美,客觀上幫助把暫時還不完美的產品打磨出來,去解決自己的痛點。

作為創業團隊,一上來要直接攻超大型客戶是比較難,所以更多是從中型的客戶入手,“他們可能接受新鮮事物比較快,周期比較短,耐受力強一點。但你的內心要在中型客戶打磨產品雛形之後,迅速往大客戶拔高。”

相比美國很多企業服務的創業者,中國有一個很大的天然優勢:在美國,很多超大型客戶已經被這些超大型的企業服務公司服務得很好;但在中國,其實很多大客戶的IT化建設仍舊很弱,這就給創企留下了非常大的想象空間,因為之前還沒有人真正提供了解決這些問題的產品和服務。

單價低與本土化成國內SaaS產品天然優勢

投資北森,是經緯打開SaaS領域的第一道門。

北森是一家人才管理軟件雲服務供應商,國內SaaS模式最早嘗試者之一。此前,美國已有多家獨立上市或被高額並購的人力資源相關SaaS企業,而中國市場仍是一片空白。

“北森跟我們要的錢也不太多,估值也不太貴,從今天這個時間來看,是很不錯的一筆投資。”

經緯投資北森的時間點,北森正從傳統模式向SaaS模式轉型,當時傳統的拳頭產品是招聘測評。比如,企業大規模招聘時出一套測評問卷,通過一系列機制初頻篩選看候選人是否適合他未來的崗位。

全新Saas業務招聘管理主要為招聘專員使用。管理繁雜、多種類的招聘渠道,無論是從網頁申請的簡歷入庫,還是內部協調各個部門面試的時間,搜集各次面試不同的反饋,最終一步一步篩選到最終的候選人的入職,更高效便捷。

左淩燁覺得這個事挺靠譜,投。

本土創業公司成長到一定規模,都不可以避免地面對與國際廠商的競爭。左淩燁認為國內本土企業,相比國際軟件廠商在中國存在天然的競爭優勢:

1.國際廠商難以真正滿足國內企業的需求。因為中國市場即使發展再快,在全球SaaS的收入比例里還是一個百分之個位數,所以如果客戶有新需求希望產品改動時,在提供SaaS服務的公司排期里往往還是很靠後,不能適時解決中國客戶的需求。

2.本土化的服務。很多國際廠商在本土化服務方面更多的是借助本地外包的合作夥伴,不會選擇自己來做客戶服務,很難快速對客戶的需求進行反饋。

3.國際SaaS廠商基於全球定價,對於許多中國企業來說還難以承受。美國公司節省一個勞動力,一年可節省幾萬美元;節省十個勞動力,一年至少節省幾十萬美元,所以願意以幾十萬美元的價格來購買SaaS產品。但中國公司即便節省十個勞動力,也很難節省成幾十萬美元,入不敷出。

同樣因為大企業需求在全球範圍內是比較類似的,所以如果本土創業者基於中國的人力成本和定價體系開發企業服務軟件,再配合不錯的服務(甚至本地化),那麽從中國走向東南亞市場,甚至走進北美市場也是完全是有可能的。

  SaaS類產品如何解決信任問題

信任是SaaS類企業核心問題之一,因為用戶在使用產品之後,可能會有一些比較敏感的數據存放在SaaS平臺上。

“這個問題可能在之前,無論是對企業服務的創業者、使用者還是投資者來說,都是經常會被問到的。但是最近一年多的時間,關於這個問題的關註其實已經越來越低了。”

Why?

首先,大多數客戶都已經認可了雲服務作為一種高性價比的服務,是可行的軟件采購方向。如果不使用雲端,將難以享受以周為速度的軟件叠代,如傳統軟件一年升級一次不再可行,企業本身面對的競爭,以及業務迅速叠代,已經讓更新速度不能再以年為單位。

其次,企業服務廠商一定要把客戶數據安全作為自己的生命線。有很多創業者進入過這個誤區:做羊毛出在豬身上的打算,一方面找企業收了軟件的錢,另一方面還想通過把里面部分數據通過包裝進行轉售。這是為自己挖坑。

最後,從具體的路徑來說,SaaS創企早期需要攻下幾個標桿的客戶,這些客戶對創企信息安全認可之後,其他相應的客戶說服成本會大大下降。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=193096

經緯中國合夥人左淩燁:所有商業模型本質都是共通的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0531/156211.shtml

經緯中國合夥人左淩燁:所有商業模型本質都是共通的
經緯創投經緯創投

經緯中國合夥人左淩燁:所有商業模型本質都是共通的

投資人和創業者的關系,有沒有一個理想模式?它是什麽樣的?

黑馬說

他是一位“三有”青年——一方面他抓住了“勢”,從交易平臺到SaaS,恰到好處地把握住了時機;一方面,他還是一個有極高格局的人,既能謀篇布局也能配合以嚴謹高效的執行計劃;同時他還極有人氣,他的笑容總是能感染到不少人。他就是經緯中國的合夥人左淩燁,人稱“麥老板”。以下,就讓我們了解作為一個投資人的他在日常工作與生活之間點點滴滴

文|左淩燁

每天的工作節奏是怎麽樣的?描述一下有特色的一天

我主要覆蓋的細分行業是交易平臺和企業服務,2008年經緯創立的時候,我是和邵亦波搭檔,一起看交易平臺的案子;三年前,我組建了經緯的企業服務小組,開始系統地布局這一領域。

一般我會在上午見兩個創業者:典型交易平臺類型的創業者,他們一般是在垂直行業里通過互聯網和移動互聯網提高行業效率;典型企業服務方面的創業者,他可能曾經是某知名IT企業的研發主管,針對大型公司提供產品和服務。

中午我會和經緯系的企業服務公司創始人吃飯,討論他近期的標桿客戶成功案例,對於這些公司,我會非常關註他們的標桿客戶成功案例,產品進展和未來融資計劃。

下午我們會定期組織經緯系公司閉門討論會,比如將垂直行業的公司聚集在一起,做非常認真、深入的討論和分享。這些討論都是創始人互相溝通,是非常難得的。比如我們會梳理出來做好一個交易平臺公司或者做好一個企業服務公司,最重要關註的N個運營要點,核心的KPI等共性因素提煉出來。某家公司在這個點上做得特別優秀,那就讓他講那一個點,講深講透。

晚上就陪家人,我一般不在晚上安排飯局,比如我跟張穎就幾乎沒一起吃過晚飯。

作為最早加入經緯的人,分享一個經緯“創業”的故事。

我覺得創業都很類似——創業經常是要找到一個突破口,單點突破。一旦發現這個突破口之後,傾公司之力把這個東西放大,而不是多面出擊。就像當時獵豹找到了海外的cleanmaster,然後傾全公司之力拓展這個看起來很小的產品,並把它變成公司主營業務,最後做成一家上市公司。

經緯的企業服務投資小組也是這樣,當時我們透過北森這個投資案例,共同跟企業去成長去學習。在這個過程當中,我們了解到里面有很大的系統性機會。隨後,我們不光是組建了企業服務小組,整個基金在這個領域都做了很大的決策和投資方向的傾斜。這使得經緯迅速布局,以至於今天在這一塊我們的投資組合非常不錯。

當時我們去了解北森到底能夠做多大的時候,其實熊飛(註:經緯投資董事)做了很多工作,他花了很多時間認真去梳理美國的對標公司。通過研究發現,Workday是一個巨無霸公司,市值百億美金;還有六家幾十億美金市值的公司;幾億美金公司我們列的表至少二十家以上了——這大大超乎我們的想象。

我們發現在國內,完全沒有人關註到這樣一個巨大的市場。可以說通過北森,我們更深入地去了解美國企業服務資本市場的構成。從交易平臺到SaaS,這兩個領域都是商業模式非常重要的創業方向,有沒有一些共通的東西可以總結?

所有商業模型本質都是共通的,尤其是交易平臺和SaaS,有幾個核心數據都是要看的——比如LTV(註:客戶生命周期總價值)和CAC(註:客戶獲取成本)。你要說不同其實也有,但背後的邏輯是一樣的,只是實現手段不一樣。交易平臺是讓買賣雙方產生黏性;企業服務是讓客戶對你的服務有長期的黏性。CAC是固定的,LTV是可變的,客戶黏得越久,你獲取的價值越多。

在SaaS領域,一個好的創業者身上應該具有什麽特質?

首先,是對企業用戶需求的深刻理解,To B領域創業者面對的是企業客戶,員工在不同工作狀態下對產品的使用、對接企業內部各種流程……這不是一兩天能積累出來,也不是一兩個月能開發出來的產品。一個企業服務類型的產品,真正做出一個可用的雛形經常需要六到八個月,甚至一年時間。

其次,是團隊互補。企業服務領域是“酒香也怕巷子深”。做好產品是第一步,有一個很好的銷售支持團隊也是十分重要。如何把所有垂直行業標桿客戶拿下來,這一點也是至關重要。

最後一點是耐心,有些To C公司成立一年可能就融了兩輪、三輪甚至四輪資。企業服務市場這些情況是很難出現的。因為在企業服務市場,最終對公司的長期評判標準只有一個,就是你的可持續性收入。只有你從用戶那里拿到真金白銀,才證明你的產品和服務被用戶所認可。

和創業者打交道,印象深刻的一次是什麽情況?

那就講獵聘好了,我覺得獵聘可能也不介意講這個故事。我跟戴科彬(獵聘網創始人)第一次聊天的時候我還是很吃驚的,大大超出我的預期——這個創業者的創新學習能力非常強。

雖然當時獵聘的主營收入來源是傳統的線下獵頭服務,但他已經想用IT化來提高獵頭公司的效率。他把獵頭各個職能工作切片,把切片銜接起來的是系統。

因為傳統獵頭很難規模化複制,一個獵頭顧問要具備太多的特性:你能去談客戶,也能說服候選人,同時還能平衡企業與候選人之間博弈等等,很複雜。獵聘切片之後,用大學畢業生就讓整個系統運行得很好了,這是我覺得很有意思的嘗試。

同時,更吸引我們的是他對互聯網有無限的向往。作為一個寶潔人,他出來創業,嘗試了各種互聯網招聘模式。同時他對於很多新的東西,保持一個很高的關註度。我跟他溝通的時候,對很多交易平臺的理念是一致的,很容易理解和接收。對於創業者,學習能力很強,這是很重要的一點。

投資人和創業者的關系,有沒有一個理想模式?是什麽樣的?

我覺得投資者不要給出過多的建議,但同時重要的建議一定要保證傳達到。比如說你每周給他通電話,每次跟他聊半小時,一小時沒什麽意義;投資者關註太多的細節,沒有什麽意義。

但是在公司最關鍵的一些點上,你認為你的經驗和思考對他會有幫助,就一定要很有力地傳達到。並不是說一定要創業者采納,但不要讓這個建議被忽視掉。

比如說開董事會我一般只提一到兩點建議,其他很多東西的探討投資人更多地是參與討論。比如第一次跟北森開董事會,我只說一件事情——半年內把Sales VP招到,因為當時如果沒有銷售Leader到位,可能對發展影響很多。企業服務我們說酒香怕巷子深,北森當時產品可能說做得不錯,現在產品經過打磨可以說能做到80到90分。但如果沒有規模的銷售團隊鋪上去, 仍然不能走得像現在這麽好,這很重要。

創業者可能很重要的就是心態,對所有投資者的建議都要有很開放的心態去了解,去深入地了解背後的理由,再看它成立或不成立。

同時註意不要被投資人的建議牽著鼻子走——有些創業者可能過分把投資者當甲方,投資者說什麽他們都聽,那也不行。創業者要有自己的主見,但反過來說你也不能說我有主見,投資人講什麽都不行,或者是聽了也沒有認真研究,到底講的靠譜不靠譜。

怎麽看待預判和風口的關系?

預判往往是會錯的,預判之後你要去觀察市場後續的演進。

私人時間,有些什麽愛好?

我喜歡建築,我覺得建築跟對小時候興趣愛好是有關系的,小時候很喜歡玩拼拼裝裝的東西。記得我爸給我買過一個手工套裝,就是把各種鐵片、螺絲拼成吊車之類的東西,可能通過那個開始比較喜歡拼拼裝裝。我已經運了很多回家了,這些只能放辦公室了。因為家人不讓我再往家里堆了(邊說邊笑),我都可以開淘寶店了。

我對物理也很感興趣,高中我參加省物理競賽,拿了前幾名(主頁君作為文科生,此處長跪不起)。初中的時候我就很喜歡研究天體物理這一塊的東西,因為這個領域有太多未知的事情。

這兩個興趣我最後沒有發展為職業:建築系要畫圖,我畫圖好像不太擅長(笑);研究天體物理拿到諾貝爾獎的概率太低了(繼續笑)。但天體物理這一條路我還是非常有興趣的,可以退休之後研究,或者出錢資助這方面的研究。

上大學,我選擇了清華經管學院的管理信息系統專業,用計算機來解決企業信息化的問題,是比較交叉的一個專業。當時選專業時候,我爸讓我簽字——“確定選這個專業以後不會後悔”。因為當時清華最好是計算機、自動化,我沒有選。

如果沒有做投資,會從事什麽職業?

飛行員。對飛行比較感興趣,有一次和家人去拉斯維加斯,我專門溜去開了雙座的特技機,我在前面坐著,駕駛員在後面坐著——他負責起飛和降落,我負責在天上晃晃。

我當飛行員應該是可以的(隨後小聲地補充:除了近視),模擬飛行/賽車類的遊戲我都玩得很好。飛行和賽車遊戲是零點幾秒就要作出反應,高度緊張,很有意思。

 

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