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巴菲特為啥套利 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001010op4.html

   這幾天看了不少博客同學中關於巴菲特「套利」的討論,也例證了巴菲特不少套利的事實,中石油甚至是比亞迪等等。對於巴菲特是否套利,為什麼套利,二元認為觀其行,可能還要察其言。記得以前在巴菲特致股東的信中提到過套利,翻出1988年的致股東信中,一窺端倪,縮列如下:

 

   一、巴菲特承認伯克希爾公司確實套利;

 

   二、套利的原因戰術性選擇是因為旗下的保險公司需要備用現金,而持有可套利的短期現金等價物無疑是效率選擇;戰略性選擇是因為伯克希爾哈撒韋的現金通常比巴菲特的好主意多,符合價值投資標的公司的選擇困難並抵禦可能必須放鬆長線投資標準的誘惑。2012年巴菲特買入的通用汽車,等了整整快50年;

 

   三、套利的規模:1988年,是巴菲特通過套利獲得利潤最多的年份,投入14,700萬美元,稅前利潤7,800萬美元。可見,套利在巴菲特的組合比例較小;

 

   四、巴菲特的套利條件:(1)預測的事情真正發生的可能性有多大?(2)投入的錢會捆住多久?(3)出現更好的事情的可能性有多大?例如一個更有競爭力的出價?(4)如果由於反托拉斯訴訟,財務上的假象等等原因,事情沒有發生會怎麼樣?

 

   五、巴菲特主觀上套利的定位:伯克希爾的套利活動每年僅參與少量的。大規模的套利不是芒格和巴菲特所希望的生活方式:「為了致富天天盯著股票行情有什麼意思。」

 

   六、巴菲特套利的原則:僅參與公開宣佈的交易,不按謠言買賣,或試圖猜測誰是接收者。我們僅僅是看報紙,考慮大收購計劃中的某幾個,然後根據我們自己對可能的結果的感覺行動。(這是不是王亞偉套利的精神支柱?)遵循赫伯·斯坦的教訓:「若不能持之以恆,則必滅亡。」

 

   七、關於效率市場理論:根據巴菲特過去在葛拉罕-紐曼公司、巴菲特合夥企業與伯克希爾公司連續63年的套利經驗,說明了效率市場理論有多麼的愚蠢。

 

 

--二元於2012年5月18日13:20


巴菲特 巴菲 為啥 套利 二元 思考
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為啥不要買新股 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/23026352
公司上市三年多,而我作為上市公司證券部人士同樣也幹了三年,見證了公司市值如何縮水超過一半,股民又是如何從童話中跌落到現實的。三年裡回答了無數投資者電話,基本上總在股價下跌時問我為什麼老跌,而在大市反彈時問為什麼跑不贏大盤。我將股民劃分為兩種類型,一種是可憐型,他們喜歡說「我女兒還小,我全部的錢都買你們公司了......」,另一種是發瘋型,他們喜歡說「你們公司怎麼還不破產啊,董事長為什麼不去跳樓......」。對於這一悲慘局面,其實我很想給他們的建議是「請仔細瞭解公司基本面和閱讀相關公告,另外切勿買新股。」為啥不要買新股呢?我總結了以下幾點原因:

    1、新股總在業績好時才上市,價值被過度挖掘。以我所在的公司為例,上市前盈利能力堪比貴州茅台。眾所周知,新股只披露當前一期和過去三年的財務數據,三年前的公司是怎麼樣的,誰都不知道,而過去三年的財務數據必然亮麗無比才能夠上市。如果只看了過去靚麗無比的數據容易直線推導出光明的未來,再加上公司上市時路演,財經公關加以提煉出獨特概念,除了延續已有業務,還要開展比過去更豐富的業務,前景就更好了。孰不知,過去三年可能只是整個大環境中產能緊張的時候,整個行業週期豐富的一面還未全面展示。我還是比較佩服我們原始股東十年前在整個行業普遍虧損和微利的時候就有眼光入股公司,現在一年的現金紅利就幾乎是當年的投資額。問題遠不只如此,還有些上市公司進行了業績包裝甚至造假,業績變臉的程度也就更大了。

     2、公司管理及治理水平未經時間檢驗。我們看招股說明書,只是看到的是結果,如何達到這個結果的過程卻是不知道的。過去成績的優異可能只是拜環境所賜,並非公司自身競爭優勢的強大。而一旦上市了,公司整個運作過程就公開了和受到關注了。投資項目進展得是否順利,是否按期投產,還是變更或者無故失蹤了,都是可以知道的,上市公司的管理水平和執行效率時間久了大多會被市場所認識。而公司及大股東對公眾投資者的承諾是否達成、公司信息披露透明程度、上市公司與大股東之間的關聯等公司治理方面的問題也會逐漸被投資者掌握。比較悲傷的結局是,上市時畫了張超大的餅,最後都做不到,概念變不成現實,股價一落千丈。

    3、發行價格過高,原始股東明搶新股東。一般來說,公眾股東都是付了比較高的溢價去認購發行時的股票,這個溢價可能是幾倍乃至更高倍數的市淨率,而這個溢價更多是被原始股東分享了。舉個例子,原始股東有100股,每股按淨資產1元入股,發行前共有100元的財富。而上市後,公眾股東假設花4倍市淨率購買1股,4元一股,發行40股,湊集資金160元,那麼發行後淨資產共260塊,發行後股本140股,每股淨資產1.85元。原始股東的掌握的財富就有100股乘以1.85元等於185元。也就是說原始股東只通過上市就白賺了85塊錢,然後這185元的權益在市場上的價格可能又溢價2~3倍市淨率。我們轄區內有家上市公司老闆上市前只有2億身家,上市後業績不斷下滑到微利,市場就算只給了1倍市淨率,他仍然有10億身家,這多出來的錢還不是公眾股東傻傻白送的。而諸如海普瑞、漢王科技、華銳風電等超級大熊股之流,哪家不是溢價幾十倍市淨率發行的股票?

     4、超募資金過多,容易亂花。最近幾年上市的公司普遍由於發行價格超預期,籌資規模也遠超計劃,常常見到的是募集來的資金是上市前公司資產的幾倍。募投項目以由計劃募集的資金來滿足,而大批超募資金一時半會則沒有投資項目,如果出於謹慎原則存銀行,資金運用效益低,又會被公眾股東質疑。很多公司的經驗和能力其實還達不到能夠管理好數倍於自身原有資產的資金,這些超募資金是他們或許賺10年都賺不到的數目,而如今卻輕而易舉地掌控了。賺錢難,花錢易,現在不是有了錢嗎,什麼項目都可以搞得大些,再大些,投資或者收購項目也很難做到跟以前沒錢的時候的那樣精打細算,投資的領域也非常可能脫離自己的能力範圍。而所謂的保薦人只要存在募集資金就要負後續督導責任,他們巴不得上市公司早日把錢花光。這樣一來,投資項目的效益很難保證。

     5、過度資本湧入,行業競爭結構惡化。有些行業,它在某些時段,需求量是一定,沒有公司登陸資本市場時,這個行業裡都利用的自己利潤積累在慢慢擴大產品供應量,與需求的增長比較和諧,這對行業內的公司都是好事。但一旦有公司上市,如果還引發了這個行業的公司上市潮,那麼巨額的資本突然湧入這個行業,反而打破了這種平衡。行業的公司全部擴充產能,結果誰的資產利用率都不高,還會引發價格戰,收入和利潤普遍下滑。

     終上所述,炒新的股民大多逃不掉悲慘的結局。一般而言,個人建議,一個公司上市未滿三年不考慮買入。不過我相信,A股的股民會一如既往地虧下去,我還是會接到發瘋型股民的電話,然後心中吐槽「活該你賠」。
為啥 不要 新股 502 的牛
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國企為啥迷戀房地產

2013-03-11  NCW
 
 

 

財新 《新世紀》周刊2013年第7期發表“央企緣何退不出房地產”一文,指出,央企進軍房地產,與其考核機制、利益訴求有極密切關係。身為一家房地產國企工作人員,我對此有著深刻的切身體會。

在最近舉辦的一個研討會上,有專家稱,2002年—2003 年,土地市場還是民企和外資的天下,轉折發生在2008年—2009年,到2011年,國企已占據半壁江山。其中原因,國家“4萬億”信貸資金很多分配給國企,但其並沒有投入主業或發展實體經濟,而是直接或間接投入房地產領域。

這樣的解釋有一定道理。但是,站在國企角度,發展房地產業確實是不錯的選擇:

(1)國企融資成本低。外資在金融危機後對中國房地產的投資終未恢複,而民企從正常銀行渠道融資困難。 (2)國企投資房地產是回報較高而風險較低的選擇,買下一塊地或一棟樓,即使不產生現金流,也能在賬面上升值,對自身業績考核十分有利。 (3)國企因其業務和歷史等原因,或多或少都接觸過房地產業務,很多還持有土地和房產,這也使其進入房地產業務比較簡單、便利。

房地產從業者 戴瑩

國企 為啥 迷戀 房地產 房地
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為啥港股價值易變 502的牛

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3cee43000101gspl.html
  我總結下,為啥港股價值易變。
     1、資本支出摧毀價值。例如,美蘭機場資產是很優質的,可惜美蘭機場二期新聞報導要投130億,一期不過10個億,用了十幾年,客流量不斷增長,利用率上升,整個市值也才30億港幣。假如說公司未來官方真的宣佈要開始建,股價不暴跌才怪。相反A股也跌,不過,是會慢慢跌,港股一天給你反應完,而且港股籌資又沒有什麼限制。
     2、公司戰略變更摧毀價值。原承達國際(2288)在募集資金承諾投資的主業項目轉讓當天,股價就暴跌11%,主業由裝飾變成房地產收租了,而當時投資者都奔著裝飾的主業去投的。
     3、公司太小,過於依靠單一客戶。港股有很多小市值的小公司,例如,先傳媒,做航空雜誌廣告代理的。主要依靠東航、南航、國航,國航一說合同到期不給做了,股價三天跌掉27%。類似地還有中視金橋,業績也是很好,單太依靠央視,而且也存在第二種情況,公司開始把大部分資源拿去買樓收租了。
     4、大股東資金佔用摧毀價值。寶姿,多著名的品牌服飾上市公司,沒出事錢股價走勢也很棒,資產負債表存在大存大貸,後爆大股東資金佔用,股價跌成什麼樣了自己看看吧。資金佔用的情況港股也很常見。
     5、沒有強制季報披露,信息不對稱。港股大部分公司只有中報,和年報,沒有季報。很多投資人在披露業績期都很害怕,怕公司不達預期,股價暴跌,畢竟公司是半年才報告一次,消息一次集中釋放,如果存在季報自然能更及時掌握公司信息。所以經常看到中報年報出來,港股又很多狂漲和狂跌。港股的業績預告又說得很簡單,只報告同比大幅上升或者下降就完啦,什麼區間都不知道。
     6、大面積財務造假,虛增價值。這個我就不用說了,我選財務指標好的公司都可能有三、四成是假的,那些連財務都很爛的公司比例就更高了。聽聞香港創業板假貨比例高達八成。連國際四大出的審計意見很多都是狗屎,其他不知名的審計就更不用說了。
     7、輕易籌資,頻繁抽血。港股籌資手法太多了,我至今搞不清楚,還不用審批,隨便一個供股消息出來,股價跌個百分之十幾到幾十正常。
     8、信息披露糟糕。都說港股信披比大陸好,我看也就是AH股吧,很多公司年報看了連公司業務究竟是做什麼都不知道。不知道香港監管局是沒法管嗎,還是壓根不用管,上市公司隨便玩投資者去吧。
     總而言之,A股明擺著貴,港股明擺著騙!
為啥 港股 價值 易變 502 的牛
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百度為啥花4億美元買PPS,中間頁戰略或再次發力!

http://www.iheima.com/archives/39079.html

今天早上各大門戶科技頻道都以頭條的力度「證實」百度把PPS給併購了,出價在3.5-4億美元之間。在i黑馬看來,大買家百度這次出手是其2010年以來的中間頁戰略的再次「落槌」的體現。

之前i黑馬跟曾在百度投資部任職的凱旋創投姚亞平溝通時,他提到「百度是一個通用搜索,用戶需求會逐漸細化,比如你買一件衣服,不會去百度上搜,可能去淘寶或者凡客等,這就意味著在用戶需求越來越細化的情況下,通用搜索在垂直領域的價值會被繞過。所以2010年,百度出了一個中間頁戰略,嘗試在每個領域都做一些投資和併購在垂直領域做一些佈局。」

百度確實是這麼做的。I黑馬從投中拿到的百度2010年以來的戰略投資數據顯示,百度投資的中間業業務有:房產信息網站安居客——2011年3月,5000萬美元;本地生活服務有上海齊家信息——2010年12月,1.9億元,以及愛樂活和重慶融度科技;旅遊網站去哪兒——2011年6月,3.06億美元。這次收購PPS也是其加強視頻中間頁的大手筆。

姚亞平以百度收購去哪兒為例,說明百度在投資類似中間頁的思考:

A、百度有個優勢,通過後台流量監控,可以看到某個行業哪個公司做得好,哪個做得不好。百度搜索加上愛奇藝對行業的瞭解,也自然能知道哪個公司比較有收購價值。I黑馬之前曾採訪愛奇藝高級財務總監李亦鵬,他提到「在移動端,市場份額最高的公司是PPS、PPlive,而四大視頻網站差不多。」

B、百度還可以知道哪個行業是非常有「錢」途的,能讓其流量更值錢。所以它選了本地生活、房產、旅遊等變現能力很強的垂直領域進行投資,網絡視頻無疑是一個變現能力越來越好的垂直領域。

C、百度一定會評估如果不戰略投資,自己做一個類似的業務會不會能做得更好。可以想見,每個跟百度接觸的公司都會非常謹慎地透露信息,「在百度有了非常明確的意向之前,都不會說得非常具體。」PPS屢次出來闢謠,也是謹慎起見。萬一這個事情不成,而自己又對百度披露了過多信息,未來百度+愛奇藝要打自己會非常有殺傷力。當然,百度最後落槌PPS,也說明百度內部評估過,自己雖然努力做視頻客戶端,還是有差距。

據說百度曾從快播挖了一個人過來,還把快播賴以起家的合作夥伴MaxCMS收購了。2011年2月,百度推出了百度影音客戶端,模式跟快播一模一樣。「百度要求站長們勾選百度影音作為播放器,否則就有下降排名的危險。 同時,百度影音為了拉攏中小電影站長,還會與站長們分成,這使得快播平台的變現能力變弱了。」一個小電影站的站長曾這樣對I黑馬錶示。(詳情見http://www.iheima.com/archives/3540.html) 2011年,百度影音一度進入艾瑞今年發佈的「2011年中國十大最佳影音播放類軟件排行榜」的前十名單裡。現在看來,百度還是等不及百度影音的長大。可以想見,如果PPS進來,百度影音有被整合到PPS的問題。

D、百度和戰略投資的中間業務之間的協同效應如何?去哪兒跟百度的協同效應最大的是「流量」,去哪兒最大的成本是流量,百度正好有流量,所以兩家一拍即合。而說到PPS,最大的成本和風險其實是:內容和流量變現。

李亦鵬曾提到,視頻是內容為王的業務,哪裡有用戶想看的內容,用戶就在哪裡。客戶端類視頻網站在移動互聯時代並不會迎來第二春,因為監管會越來越嚴,這些客戶端類的視頻網站的盜版視頻會越來越少,用戶還是會流向有優質內容的四大視頻網站。而且現在移動視頻的變現比較難,2013-2014年移動視頻產生的收益較少。因為有盜版,品牌廣告主也不敢輕易投,客戶端類視頻網站恐怕扛不到爆發的時候。它們只能靠流量推廣和遊戲聯營等賺到一些錢。

而百度有強大的流量和品牌廣告變現能力,愛奇藝買了大量的版權,彌補了PPS發展後勁不足的最大的內容問題。這可比PPS單獨上市獲得的好處多多了。而百度正好也需要在移動端加強優勢。如果百度把PPS作為其搶佔「移動互聯網船票」的殺手,那麼所有的資源都堆上去,還真有可能出來。PPS的裝機量號稱也是號稱過3億的。那也是跟微信一樣的船票級的用戶量。

百度 為啥 美元 PPS 中間 戰略 再次 發力
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為啥火起來的是特斯拉,不是比亞迪? 堅持持

http://xueqiu.com/8611692086/23881241
特斯拉對比奔馳銷量

  美國的特斯拉電動車終於火起來了,在豐田普銳斯的混合動力之後,純電動車終於有了不可忽視的銷量。4月銷量超過了奔馳S,位居美國豪華車之首。

  特斯拉電動車從技術上看,和以前的電動車比並沒有技術非常高不可攀的地方。

  從成熟程度看,深圳全天候當出租車出苦力的E6要更高一些。

  說高速,東京大學的8輪鋰電池試驗車有接近10年的歷史了,而且佈局和特斯拉如出一轍。

  但是,火起來的是特斯拉

  純電力車因為產業鏈的問題,充電,電池成本,重量一直都是問題。

  讓它和普通燃油車比有成本上的競爭力,需要很長的里程,需要政府補貼,深圳的E6出租車就是例子。

  如果要達到高性能,日本人證明需要很高的成本,價格競爭力不足。

  但是特斯拉在技術不成熟,產業鏈不配套的情況下,找到了一個很好的切入點,富人的奢侈品。

  奢侈品的最大賣點是展示和炫耀,而非使用。

  一個奢侈品可以做的不好用,做的很醜,但是只要它價格出位,相對於其他產品有區別,不同質化,它就有市場。

  而電力車沒有發動機的震動,扭矩可以做的很大,有很好的加速性能,重心可以做的很低。這些優點足以讓它承擔起奢侈品的差異化。

  至於充電產業鏈不配套,電池成本高,電池循環壽命等問題,對富人來說,靠,這些都不是問題。

  富人有多輛車,這個電動車並不是唯一代步車,而更像一個大玩具。更重要的是它可以給車主貼上精英,環保的標籤。

  看特斯拉電力車有點像最早的手機,摩托羅拉的大磚頭因為技術不成熟賣的很貴,沒想到恰恰因為貴,成為了身份的標誌,反而熱銷了。

  至於早期的手機又大又笨,掉話率高等等問題,在身份標籤面前都不是問題。

  後來諾基亞的Vertu,同樣是低檔量產機的電路板,並不好用,但是這不妨礙Vertu賣高價,而且賣的出去。

  有Vertu的自然還有一個iphone或者安卓機日常使用,Vertu本身好用與否並不太重要。

  二、苦逼的比亞迪

  比亞迪e6 外觀 (2).jpg

  相比之下,比亞迪就很苦逼了,技術出身的船伕老總讓比亞迪的電動車一門心思搞技術,高壓高速電動機,提升功率重量比,做安全性夠高,循環次數更多的磷酸鐵鋰電池。

  但是比亞迪的眼光始終在低端市場,在燃油車替代,在成本控制優勢。

  其實低端用戶要求是最多的,車貴了不行,充電不方便不行(富人有自己的車庫),可靠性要求高,要干粗活,要跑爛路,

  綜合下來的限制,純電動車就很難做。電動車的優勢只剩下了省油安靜,其他優勢都被成本給縮水掉了。  其實就技術而言,比亞迪是掌握電機,控制,電池的核心技術的,而特斯拉是買18650筆記本電池來攢車的。

  但是結果呢,市場不認你搞技術的,誰管他電池哪裡來得呢,秀車又不是給人秀電池。

  三、品牌包袱和血統

  比亞迪.jpg

  特斯拉是新公司,沒品牌包袱。找來的合作夥伴是蓮花,雖然沒落,好歹曾是跑車貴族。雖然沒有大眾找布加迪那麼誇張。

  比亞迪品牌是收購一個超低端的福萊爾,成名是超低價的F3、F0,還背著山寨豐田的包袱。貴族氣質是沒有的,品牌包袱反而很重。

  改車標改的也很不理想,當年步步高選擇OPPO品牌,查了幾十種語言,這個發音不能有不好的歧義。比亞迪才不講究這個呢。船伕就是個工程師腦子 安徽人的實誠。

  這麼重的品牌包袱,就是你收購了奔馳,只要敢換上比亞迪的車標,立馬貶值到三分之一甚至五分之一的價錢。

  四、山寨個特斯拉吧

  最近看到比亞迪在拆蘭博基尼了,估計是想山寨一把特斯拉,出個電力超跑。其實比亞迪手裡的電機電池技術不弱,不考慮成本,上幾個大功率電機,百公里加速進個4秒問題不大。但是操控性沒跑車公司的合作是不行的。

  更關鍵的是掛不上貴族的血統,即使出個頂級性能的跑車,掛比亞迪的車標也沒人承認。背那麼重的包袱,不如成立個新公司,或者換個新品牌。

  新公司一定不能在中國註冊,就去英國,意大利這些老歐洲的地方註冊,白人崇拜是人家幾百年全球揍人揍出來的,在中國全球揍邊一圈之前是改不了,現實要承認。

  新公司可以在中國造零件車身,動力總成,各種配件,甚至預裝成幾個大模塊,但是最後的總裝一定要在註冊地。

  汽車去北美賣,北美對新品牌車不那麼保守,有車庫的多,充電方便。有特斯拉的基礎,而且沒有比亞迪的燃油車,不存在市場衝突的問題。

  就怕弄個掛BYD的模仿蘭博基尼的超跑,在國內賣,恐怕還是花了很大力氣被人笑成山寨。
為啥 起來 的是 特斯拉 特斯 不是 比亞 堅持
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當罵聲成為一種時尚:為啥殭屍2越挨罵越賺錢

http://www.iheima.com/archives/47130.html

這兩天,恰逢週末,許多人玩上了新出爐的《植物大戰殭屍2》(以下簡稱殭屍2),於是乎,怒罵《殭屍2》似乎也成為了一種時尚。

這邊廂,無數玩家狂罵《殭屍2》歧視中國玩家——與此前推出的澳大利亞或新西蘭版相比,內購陷阱過多;那邊廂,亦有文章稱《殭屍2》中文版就是斂財渣作,不花錢就無法順利玩遊戲。

筆者閒著無聊也玩了一下,額,真心不是一般的難玩,不花錢幾乎難以過關啊,嗚嗚。不過,在與業內數位手游CEO聊過之後,我們卻得出了這樣的結論:別罵人家《殭屍2》了,誰讓國人們就願意下山寨版不付費呢?人家遊戲運營商可是為了賺錢哇。有本事你歇手別玩啊。

事實上,《殭屍2》做成難度如此之高的確是無奈之舉,這也是本土化。而從這兩天看來,這種本土化的調整,從賺錢角度來說,還真是效果不錯。 

1,中國用戶愛盜版,那就只能適應國情出個吸費版了。

小奧遊戲CEO孫健稱,中國的用戶付費習慣大部分還是喜歡盜版支持盜版,《植物大戰殭屍2》也是為適應國情而進行了改變。

「如果不買道具就可以過關,以現在的國情而言,肯定沒人願意付費了,所以他們的設計者可能就想出了另外一條路,讓玩家只有通過付費才能過關。《植物大戰殭屍1》,產品可以說在國內盡人皆知,但是CP(註:這裡指開發商)從這麼高的知名度卻沒賺多少錢,山寨與各類未經授權的產品充斥著市場。」一位遊戲主策劃表示。

所以說,《殭屍2》中國版這個樣子也是因為開發商變精了。

2,《殭屍2》中國開發商已經做過風險評估,調整吸金措施不太可能了。

一位遊戲公司主策告訴我們,他相信《植物大戰殭屍2》中國版的製作者在作品公開發售前,肯定對批評的聲音有了預期,因為沒有人會比製作者更瞭解自己的產品。

3,《殭屍2》很賺錢,日流水超40萬。

儘管中國玩家們吐槽謾罵聲一片,但願意付費的人依然很多,《殭屍2》的賺錢情況很樂觀。

目前,《植物大戰殭屍》中國版在中國區App Store上架後僅用了7小時就登上了App Store免費榜第一的位置,且是同時在iPad和iPhone榜登頂。

如果說免費榜可以刷榜的話,那麼暢銷榜則是實打實的收入排行榜,截止寫稿時止,《殭屍2》已經排在了中國區App Store的第3名。有來自其他遊戲公司的不完全統計稱,僅道具消費這塊,遊戲上線數日來,《殭屍2》每天的流水也超過40萬元人民幣。

4,《殭屍2》中國版未來可能還將更賺錢。

一位遊戲公司CEO稱,儘管中國玩家們對於《殭屍2》的收費模式心生怨懟,但《殭屍2》本身的美術設計、玩法都非常好,而且《殭屍》遊戲影響大,有許多粉絲,未來可能會有更高的遊戲收入。

諸位可別忘了,《殭屍2》未來還有兩大賺錢渠道,一是運營商渠道,一是騰訊。

之前有消息稱,上海維拓已與《殭屍2》簽訂代理權。上海維拓是一家有SP背景的公司,如果代理協議達成,將幫助《殭屍2》打通運營商付費渠道。

上月,騰訊也宣佈拿下了《殭屍2》的代理權,據說,有可能在即將上線的微信和手機QQ遊戲中心中同步推出騰訊專版的《殭屍2》,這又是賺錢的好渠道啊。

所以,從賺錢角度而言,中國版《殭屍2》端地下的是一手好棋。

5,《殭屍2》的模式可能被知名外國手游公司複製。

《殭屍2》如果成功,完全會給其他知名的國外手游公司帶來極大的觸動。誰都不傻,既然賣遊戲不賺錢,那就只能瘋狂挖坑賣道具了。

6,《殭屍2》中國版帶來的啟示便是:在中國,別看手機遊戲多如牛毛,但真正的精品手游是強勢的,是人人都搶的。

假如植物大戰殭屍的品牌不夠知名,玩家不夠多,《殭屍2》的遊戲本身不好,相信其中國團隊也不敢如此大膽地吸金。

而另有遊戲業高管披露,《殭屍2》這樣的遊戲是非常強勢的,據說,騰訊為了拿下《殭屍2》付出了極其高昂的代理費和非常苛刻的分成比例。甚至有消息稱,騰訊與寶開的分成比例為1:9。

連在國內如此強勢的騰訊都這樣,可見,只有遊戲好才是王道。知名品牌的手機遊戲在市場上才是最強勢的。

7,遊戲攻略類或者英文漢化版APP或將流行。

事實上,早在《殭屍2》中文版上線之前,英文版已經在玩家群體裡流行開來。

而《殭屍2》中國版難度增加如此之大,一方面會令屌絲玩家們求助於各種攻略,這樣,遊戲攻略類的APP反而會流行,目前,一款殭屍遊戲助手的APP已經排名App Store免費榜的第10名。另一方面,不願花錢的玩家們還可能去下載漢化版的英文《殭屍2》。

當然,這都不是主流啦。

罵聲 成為 一種 時尚 為啥 殭屍 挨罵 賺錢
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阿里曾經報價22億美元91不賣:為啥91不獨立上市?

http://www.iheima.com/archives/48383.html

「91的同學們,歡迎大家加入百度!」8月14日上午十一點一刻,百度(BIDU)董事局主席兼CEO李彥宏出現在福州六一北路亞太中心四層91無線(以下簡稱「91」,其控股方香港上市公司網龍:0777)辦公室。

他的身影出現在一個大型顯示屏上,原本一本正經坐在自己工作崗位上寫著代碼程式、更新著網頁內容的「同學們」再也按捺不住了,呼拉一下將舞台呈半圓形圍個水洩不通,男孩女孩手裡都舉著不同型號的手機狂拍不止。

「今天我們正式簽署了百度與91合併的合同,在一個月左右的交接後,每個人都將成為百度人!」李彥宏宣佈。

是的,在這個中國互聯網迄今為止最大金額併購案的背後,是當今移動互聯網格局被改寫、百度移動端戰略初具規模、未來入口戰略更加清晰以及平台化運營思路進入實質性階段——而這一切結果,都是緣於91寧可放棄了 獨立上市這個囊中之物。

這一天正是中國傳統情人節「七夕」,選擇這一天來到91無線,也透示著百度和91無線雙方高管心中都充滿了濃濃的「郎情妾意」。

然而這場併購案中並非只出現了百度和91兩個角色。不論買方還是賣方,都在大戰略上實施著自己的小戰術——有的意欲阻止,有的則意欲「劫和」,而91的最終選擇,也許正折射出了在今天這個巨頭掌控天下的移動互聯網上,一個創業小公司如何讓「夢想照進現實」。

一通越洋電話

百度和91無線的業務合作時間並不很長,從2012年才開始,但是這一年中雙方合作甚歡。百度成為91助手的主要合作夥伴,為91助手導入流量。 91手機助手、安卓市場和百度手機助手等移動客戶端也互相交換推廣。

到了2013年五月,雙方都有意「更大膽一點」——既然業務合作這麼順暢,怎樣保障這樣的合作可持續下去才是關鍵。百度企業發展部總經理湯和松以及91無線CEO胡澤民代表雙方開始了正式的談判溝通。

他們剛開始想到的是,百度出資收購91無線57.6%股份,實現控股。但是這種方案將會令雙方上市公司涉及到發生關連交易、核算、知識產權等方面的種種不便,雙方股東不同、員工的激勵機制也不同,百度和91感到各種糾結很難解決。且還有一個重大的問題,如果只是投資,那麼百度手機助手和安卓市場、91助手之間將出現「親兒子」和「養子」之間的區別。

5月,還傳出了一個「阿里巴巴將併購91」的假消息——當時91無線和阿里巴巴確實在接觸,但91無線正一門心思自己獨立上市,被91無線CEO胡澤民否定掉了。

或許這個假消息多多少少也刺激了百度,雙方此後的思路一下子打開了。

「戀愛談得不錯乾脆考慮結婚!我們就開始探討一個比戰略投資更加大膽的方案:百度全資收購91無線。」全程參與了談判的百度副總裁李明遠接受經濟觀察報獨家採訪時稱,「其實最終整個談判就一個月的時間。這樣全資收購之後,股東利益百分之百一致。」

是的,百度和91無線正式開始就併購進行接觸時,網龍持有91無線57.41%股權,剩下的42.59%股權則在李澤楷、91高管、IDG、祥峰、智基、德同等多家股東手裡。

幾乎沒有人知道,在和百度的談判開始涉及全額收購之前,91無線的獨立上市計劃已經到了最後關頭——在宣佈上市前91無線生生撤回了已經通過審核的上市申請,選擇「嫁」給百度。

「與百度談全資收購時,91離上市只差臨門一腳,就在聯交所要審核通過批出來的時候,我們讓他們先停下來了。」91無線CEO胡澤民稱。

儘管胡澤民無法回答「獨立上市」與「被百度全資收購」哪個能融到更多的錢,但有一點是明顯的,獨立上市的91將面臨與百度之間的競爭,那麼此前胡澤民所考慮的一切問題就全都無法解決。

糾結太久對雙方都沒有好處,以至於連胡澤民最後都期待能盡快有個解決問題的突破口。據李明遠回憶,從開始正式談全資併購到簽MOU(諒解備忘錄)也就一個星期的時間。

兩個「買」家

阿里巴巴雖然比百度更晚接觸91,卻一度曾比百度更加無限接近91。特別是在收到百度有計劃全資收購91的消息之後,阿里幾乎做了所能做的一切。

91內部人士透露,阿里巴巴方面先是由無線負責人帶隊,率領投資併購負責人和商務合作負責人飛赴福建,向劉德建和91無線顯示出自己的誠意。直到91與百度收購合作談定之前,由於地處杭州的便利,91在上海的辦公區裡始終有阿里不同層級的談判人員如走馬燈般輪流造訪。

最高潮當然還是馬云親自飛赴北京去約見出差中的劉德建。長達兩個小時的會談,最後開到總值22億美元的優厚條件。在這個過程中,馬云還不惜動用自己的人脈,找到劉德建身邊的各路朋友幫忙遊說。

阿里巴巴在6月份也正式向91提出了以現金+股票進行全資收購的方案。阿里的投資團隊甚至曾一段時間專門駐留在福州,當網龍董事長劉德建在北京出差時,阿里巴巴董事局主席馬云專程從杭州飛到北京(大概在百度併購前幾天),與劉德建足足談了2個小時。阿里的報價也加至總值20到22億美元——此時的李彥宏,正在大洋彼岸的美國參加中美互聯網論壇。

但最後,91卻選擇了百度19億美元的報價。那是在收購競爭進入白熱化的最後階段,李彥宏給劉德建打了一個越洋電話,兩人確定了百度以19億美元全資收購91無線的方案。

當然,360也曾加入遊說陣營,但看起來周鴻禕的目的僅在於希望阻止91做出同意被百度收購的決策。

據91無線內部人士透露,在百度與91正式發佈收購消息的兩週前,周鴻禕飛赴福州約見網龍董事長劉德建,並在之後以平均1-2天一個電話的頻度打給劉德建,希望影響他的決定。由於此前雙方曾有「嫌隙」,劉德建對專程前來的周鴻禕態度非常「禮節性」。

但對於這段往事,胡澤民僅對經濟觀察報稱:「周鴻禕找過劉德建是真事,但91無線的併購我全程參與,我這裡沒有接到任何360要併購91無線的任何方案。」

91的選擇

回憶起這個關乎91命運的選擇,胡澤民對本報稱:如果選擇阿里巴巴,未來91走的路會很「苦」,因為阿里巴巴的生態圈相對獨立,就是電商,且阿里巴巴過去投資的項目都相對十分零散。91今後不僅需要對阿里巴巴進行各種支持,送去流量,還會陷入與百度成為競爭對手的局面。但是如果接受百度,91自己將得到更多的支持去發展,而與百度的合作也將成為「內部結算」。

而對胡澤民來講,更「有趣」的事是改變移動互聯網的格局:全資收購後,91助手、安卓市場和百度手機助手加起來的市場份額達到行業第一。

「做一件對行業格局有改變的事,最令人興奮。」胡澤民稱。

對胡澤民更有吸引力的是,91的「端」與百度的「云」的配合,且在合併之後,百度和91在應用、遊戲的分發量上一定是第一的。

而能讓百度出這麼高價格的理由,除了雙方未來在各種業務上的各種想像空間外,91無線本身的盈利能力也是百度一方重點考慮的因素——91的盈利能力很強,未來也是「現金牛」。

是的,2007年網龍10萬元收購91手機助手的雛形iPhonePC Suite後,91無線一直發展得十分迅猛。2010年起收入僅600萬元人民幣,2011年雖然還是虧損,收入卻增長到6000萬,增長十倍。2012年91無線的總收入達到2.8億後,實現了8000萬元的淨利潤。

在91的收入結構中,遊戲佔據了超過50%的份額,其他收入則是應用內的廣告以及電子商務成交後根據金額的提成比例。

如果按照0.8億元淨利潤得到的19億美元估值,那麼本次全資收購的PE值高達23.75倍。

當然,併購只是開始,並不是結束,對於91來講,未來怎樣與百度融合,才是最大的挑戰——李彥宏在福州對91無線員工講話時也表示「歷史上絕大多數的併購,尤其是當併購規模足夠大的時候,最後併購的結果大都失敗了。例如AOL(美國在線)和Time Warner(時代華納)的併購,一個是新媒體,一個是舊媒體,完全不搭界,最後失敗了。」

在李彥宏看來,成功的併購是因為協同效應,同時團隊之間能夠配合得很好,不成功也是因為這兩條不對:要麼是這兩個業務有沒有協同效應,要麼是文化上根本無法融合,所以就會失敗。對於此次併購,李彥宏的目標很明確——「不僅要做中國互聯網有史以來最大的deal(交易),更要做中國互聯網最成功的deal(交易)!」

百度大格局

胡澤民稱,進入百度後的91任務仍然是繼續在移動互聯網領域「跑馬圈地」以及對百度的產品進行支持。

目前百度的一切工作都是圍繞著李彥宏心中的三個重點:入口、分發和生態。

2010年8月百度成立移動互聯網事業部,接下來的時間裡,百度移動端產品開始迅猛發力——移動搜索的日活躍用戶數已經超過1億;百度手機助手日分發量突破3000萬,躋身移動分發第一陣營。

與此同時,百度還不斷推出手機瀏覽器、個人云、語音助手、百度手機安全管家等產品,並在入口上大作文章,不到30歲的李明遠也成為互聯網巨頭企業最年輕的副總裁。此後百度還收購魔圖精靈、千萬投資了「卓大師」。到了今年2月注資控制了點心科技,5月收購PPS,7月又收購91。

李彥宏認為,91做的事情和百度正在做的事情,確實是有很大的協同效應,因為從本質上講大家都是在做分發。百度從傳統上看是在做流量的分發。每天百度可以給幾乎所有中國的網站都帶去很多流量。而91則在做應用分發。而應用又是移動互聯網最最主流的一個產品形式。

「流量分發也好,應用分發也好,本質上都是在分發用戶,所以我們這種協同效應是非常明顯的。有好的協同效應,又有好的文化上的、人員上的契合,所以我對於這個交易非常有信心。」李彥宏這樣評價此次併購。

而在生態建設上,百度云平台上已經有超過25萬開發者,2010年10月百度成立了LBS事業部後,迅速推出了手機地圖,並開放地圖服務、建立生態圈。事實上,91本身也已經建立起了一個不錯的生態系統:去年給開發者分了1億元,今年的分成將高達4億元左右。

可以看出,百度正試圖搭建一條通暢的管道,將開發者的應用、遊戲、內容輸送到最終用戶手中,無論這個用戶是從PC的搜索框搜索,還是手機端搜索,百度都可能將呈現給他一個最終答案,一個應用,或者一款遊戲。

滴滴打車聯合創始人張博認為,百度把渠道收攏,並把應用的生態環境做好,可以讓其開發者專注於做好自己的產品。巢遊戲COO陸童則認為,百度收購91後給開發者帶來的分發能力和變現能力將會大大增強,「之前,91助手可能只是一門生意;被百度收購之後,它會成為一個戰略。」

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阿里 曾經 報價 22 美元 91 不賣 為啥 獨立 上市
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周鴻禕:我為啥這麼崇拜一個Loser !

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56655.html

【導讀】Netscape瀏覽器開啟了美國的互聯網時代,微軟捆綁瀏覽器而引起司法部的反壟斷調查,正是因為Netscape瀏覽器的犧牲,換來了美國互聯網從1997年開始長達十多年的繁榮。在此黑馬哥分享這篇老周開講的文章,中美互聯網之間的巨大差距既不是在技術、產品上,也不是在商業模式上,而是在文化上,馬克﹒安德森,作為一個曾經的失敗者,開創了偉大的時代。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:這個月初,我去美國出差,去硅谷,終於見到了我心目中的英雄——馬克﹒安德森。這個剃著光頭、面色紅潤的大塊頭在24歲的時候創立了Netscape公司,1994年因為Netscape瀏覽器的問世,被認為是拉開了互聯網時代的序幕。

在商業歷史上,馬克﹒安德森曾是一個失敗者。微軟公司認識到Netscape瀏覽器會威脅到Windows操作系統,於是在Windows中默認捆綁了Internet Explorer瀏覽器。Windows操作系統在PC中佔據了壟斷地位,每台電腦一出廠都有一個IE瀏覽器,於是用戶不再費力氣下載Netscape瀏覽器。「瀏覽器大戰」的結果是,馬克﹒安德森被迫把Netscape賣給美國在線,黯然出局。

這次我見到馬克﹒安德森,他很驚訝,問我為什麼這麼努力想見到他?我說,我只想說兩句話:第一你是我心目中的英雄,當年做Netscape瀏覽器敢於挑戰微軟的壟斷地位。第二我要感謝你,你的 Netscape在我內心種下了一個創新的種子,現在360的商業模式就建立在瀏覽器上。

Netscape瀏覽器開啟了美國的互聯網時代,微軟捆綁瀏覽器而引起司法部的反壟斷調查,這個案例讓日後的壟斷巨頭不敢輕易濫用市場地位打壓創業公司。換句話說,正是因為Netscape瀏覽器的犧牲,換來了美國互聯網從1997年開始長達十多年的繁榮。設想一下,如果沒有對微軟的反壟斷調查,微軟利用捆綁幹掉Netscape以後,完全可以用同樣的方式幹掉Google;或者Google利用搜索引擎的優勢,屏蔽掉Facebook,讓用戶找不到它。大公司這樣的玩法,在中國互聯網是屢見不鮮的。如果沒有反壟斷法,美國互聯網就會變得跟中國互聯網一樣,成為弱肉強食的叢林環境。

我去硅谷的次數越多,就越能感覺到中美互聯網之間的巨大差距。這種差距既不是在技術、產品上,也不是在商業模式上,而是在文化上。美國不在乎自己有沒有大公司,而在乎有沒有公平的市場機會讓小公司出頭。無論是官員,還是平頭百姓,對他們來說,公司越大反而越可能做邪惡的事情。美國教科書明白地寫著,從19世紀中期開始,美國的大公司,不管是鐵路、石油、銀行、汽車,直到今天的互聯網,一旦沒有有效的市場監督和法律約束,對於商業利益的強烈衝動就會促使它們去做傷害消費者利益的事情。

因此,從19世紀末開始,反壟斷法經過百餘年的實踐,像一把劍一樣懸在大公司的頭上,讓大公司面對小公司的崛起不敢濫用壟斷地位,不敢輕舉妄動。正因為有了這把劍,我們看到美國在互聯網領域創新不斷,每過五年十年都會有新的公司快速崛起。

但在中國,我們都偏愛大公司,大公司代表著GDP,代表著稅收,代表著就業,代表著穩定的工作。對大公司濫用壟斷地位,我們是委曲求全;小公司因為創新而傷害了大公司的利益,我們則是求全責備。

今天我們也出了市值千億美元的大公司,我們的互聯網人口第一,但行業的產值和在全球的地位,與美國相比,還差很遠。從投資角度來看,美國的VC和孵化器只給每個種子項目幾萬美元,但在中國,創業公司在種子和天使階段,至少得籌資幾百萬人民幣,可失敗率仍然很高。

移動互聯網好像是開啟了一個新的大門,然而它也越來越成為大公司的遊戲。每次我見到充滿激情的創業者,看到他們夜以繼日地辛苦加班工作,我想除非你們做成一個長不大的盆景,否則總有一天會遭遇到大公司設置的天花板。在弱肉強食的叢林裡,一旦看你趟出了路子,它們可以利用壟斷優勢,一夜之間把跟你相同的產品捆綁到上億用戶的電腦上。你怎麼捅破這層天花板?你有膽量挑戰大公司嗎?

現在,馬克﹒安德森已經是硅谷著名的天使投資人,他雖然退出了創業第一線,但他在不斷催生創新的種子。Netscape的失敗讓美國再次通過反壟斷法形成了對大公司的制約,而對大公司的制約反過來讓他從投資中獲得了豐厚的回報。這樣的投資活動又讓創新進一步繁榮,由此美國互聯網形成了正向循環。誰說馬克﹒安德森在瀏覽器上的失敗,對於這個國家、這個行業乃至他個人,不是一件好事呢?

所以,我說,馬克﹒安德森,作為一個曾經的失敗者,開創了偉大的時代。

周鴻 為啥 這麼 崇拜 一個 Loser
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投資人為啥不投你?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58583.html

i黑馬接觸過很多創業者和投資人,其實創業者在投資關系中是處於強勢的,但是投資人也有著自己的選擇標準。文章來自《B座12樓》講的就是這個問題。春節前後同一些投資人聊天,投資人在一些聊什麽?無非就是最近投了什麽項目,最近在看什麽項目。聊著聊著,最後都會聊到為什麽投資某某公司,自己喜歡投什麽樣的公司。現在很多創業者覺得自己的項目這麽好沒人投資,某某的項目這麽爛還獲得多少多少投資。今天就同大家聊聊投資人的喜好,他為什麽不投資你!(抱歉還是標題黨了一下!)現在投資人常用的一句話是:“對的項目方向很重要,但關鍵是團隊!”什麽是對的項目方向?其實在資訊如此發達的今天,大家的項目方向應該都不會太差。特別是現在流行“互聯網思維改造一切行業”,創業機會非常多。其實投資人也沒法直接判斷一個項目是否可行,那投資人怎麽判斷是否可投呢?主要通過與創始人進行探討,投資人看過的項目非常多,清楚創業過程中的難點。如果你能很好地回答他的問題,基本就靠譜了。其實優秀的投資人在與創業者探討項目、或者質疑項目可行性時,更多地是想聽創業者如何回答問題。其一是看這個問題是否真的是創業難點,其二是看創業者對項目是否已經有很好的理解,其三是看創業者的邏輯思維能力和表達能力。說白了,還是在看人!那麽,投資人喜歡什麽樣的團隊?根據最近同很多投資人的接觸來看,普遍發現一個趨勢。大家都喜歡找“高帥富”團隊,即成熟互聯網公司的中高層,帶領一幫兄弟辭職創業的。這可能讓很多人不滿,但先不要急,聽聽這其中的邏輯。1.草根創業最好的時機已過。就像九十年代下海時到處是黃金,不識字也沒問題。2000年初互聯網時代,不識字不行了,但只要懂點互聯網的就有很多創業機會。如今移動互聯網時代,只懂互聯網的也不行了,需要有一定的運營經驗和能力。2.投資本身就是概率事件。所以別拿某某草根創業成功的例子來說,對投資人來說關鍵是投什麽樣的項目成功率高。就像很多企業喜歡從985高校招人一樣,節省篩選成本,不是說其他學歷的都不行。好吧,“高帥富”團隊有什麽了不起?創業就是一件有風險的事,大家都是從頭開始創業,為什麽“高帥富”團隊的成功率就會更高呢?根據最近同投資人的探討,結合我本人的理解,主要有以下幾點:1.有經驗。成熟互聯網公司呆過的,對操作項目有經驗。就比如開發一個app,沒經驗的還要考慮用什麽語言、用什麽服務器、有那些成熟的工具軟件(如友盟、又拍雲什麽的)。此外app如何上線、如何推廣這些都沒有經驗,都要從頭摸索。相信這里面肯定比成熟團隊需要多化倍兒時間,而且基本上每塊都會走些彎路,這除了浪費時間還會浪費金錢。2.有資源。“高帥富”團隊有資源應該沒有意見吧,大家可能說我也有資源啊、認識某某。但對互聯網創業來說,需要的不是你理解的資源。參加過“RoseOnly創始人浦易”的B座12樓線上分享沙龍朋友應該有感受,資源對初始團隊節省時間和金錢成本的重要性。了解當年Ku6網創業歷史,也應該明白資源對創業的幫助。一些好的推廣渠道資源,一些好的合作資源對剛開始的項目有時就是那麽關鍵。3.有團隊。成熟互聯網公司的中高層出來創業,都能帶領一幫兄弟出來一起幹。如果沒有魅力忽悠幾個人一起幹,肯定也不適合做創始人了。而草根創業者,相對而言也難以招到好的技術、運營人才。舉例,一個剛畢業的大學生創業,基本是不太可能挖到BAT員工一起幹的。一個帥帶幾個戰略、產品、運營、市場都能獨當一面的將一起創業成功率高,還是就一個人帶幾個新手創業成功率高?4.使命感。成熟互聯網公司的中高層創業前一般都已經有較好的收入,所以選擇創業本質上肯定是有內在的創業激情。這種創業激情,讓他們可以不斷克服創業路上的各種壓力。而許多草根創業,可能只是覺得創業可以獲得更多的收入,相對在使命感和大局觀上有所不足。另一方面,創業初期創始人一般收入較少,“高帥富”因為之前有所積累和準備應該不太會有壓力,但草根創業者如何長期下來會帶來心理上的各種變化。還有其他的就不一一列舉了。事無絕對,但投資人只是想找到好的項目,對得起背後真正出錢的LP們。歸根到底,投資人希望找到一幫靠譜的人做一個對的項目!所以,為什麽不投資你?不是因為你的項目不好,或你的人不行。只是不符合投資人的要求。作者:12樓君(個人微信號:B1_12F) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:B座12樓 | 編輯:weiyan | 責編:韋
投資人 投資 為啥 不投 投你
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電信行業為啥不是好行業? 侯安揚

http://xueqiu.com/5091499543/27734723
本文由上善若水基金原創,如轉載請註明出處。


    19世紀末貝爾發明了電話。之後電話逐步走進千家萬戶。現在手機成了老百姓必備的通訊工具,電信業可以說是一個歷時上百年的老行業了。
     中國最「牛」的電信公司是中國移動、中國聯通和中國電信,這三家公司三分天下。但是你看看他們三家的股價,就會發現,過了一波成長期之後,帶給股東的就是無窮無盡的橫盤痛苦。雖然不斷的冒出3G,4G概念,看似都是新業務,但是並沒有給公司帶來多少真正的收益。可能有人會說,那是中國,美國就不一樣,其實美國也一樣,道瓊斯指數都創歷史新高了,但是美國最牛的電信公司AT&T的股價比2007年的高點價格還差22%。為什麼會這樣呢?
     我們來細細的分析下電信業務本身的特點。
     電信行業固定投入很大,邊際運營成本很低。以移動通話業務為例,通話業務的使用者是老百姓,大眾是分佈在不同地域的,電信公司必須在「有人的地方」鋪設基站等基礎設施。這種前期固定資產投入或者叫資本支出是非常驚人的。比如中國移動2012年的資本支出就高達1200億元,相當於深圳市一年的財政收入。電信的實際運營的邊際成本是非常低的,幾乎為零成本,每多打一分鐘電話,收費在0.3元左右,但是電信公司為之多付出的成本僅僅是CPU多運算了幾次,成本幾乎為零。
      本來這聽起來是一個一勞永逸的事情,也就是一次性鋪點,坐收租金。但電信公司存在巨大的重複建設的問題。如果是燃氣公司鋪設管道,就是一個自然壟斷的事情,一個燃氣公司覆蓋了一個座城市之後,別的城市就不用再去鋪點了。即使第二家燃氣公司的燃氣價格更便宜,甚至免收安裝費,老百姓也不會讓第二家燃氣公司進駐的,這是為了避免重複建設。但是電信公司沒法做到這一點,中國移動全國建基站,然後移動的信號就比聯通好,聯通為了搶奪客戶,也必須在全國鋪一遍基站,電信拿了移動通信牌照後,又得重新再鋪一遍。如此這般浪費,也是逼不得已,只是便宜了華為和中興這兩個通信設備廠商。我們上善若水基金認為,如果移動、聯通和電信這三家能做到像國家電網和南方電網那樣按片區劃分市場的競爭格局,可能每家的日子都會過的比較舒坦。國家電網和南方電網,在各自的轄區裡做到區域壟斷,具有很強的議價能力。
       電信行業存在嚴重的基因缺陷,就是電信服務的更新換代非常快。有點像筆記本電腦,買了之後能用5年,但是剛過2年,全新款性能更強大的新型號又上市了,而且價格還比原來的更便宜。所以你要想使自己的電腦保持和別人相同的的運算速度,就必須捨棄掉舊電腦,再去買一台新電腦。2G的網絡時代,電信公司拚命鋪基站搶客戶;後來3G時代來了,老基站要被淘汰,重新上3G設備;現在4G馬上又要來了,還得再鋪一遍,一遍又一遍的折騰。但是這個折騰的過程不是擴張的過程,而是原地打轉的搶蛋糕,總的用戶數沒有大的變化。大家拼的頭破血流,只是跟黑幫打架搶地盤一樣,地盤還是那麼大,但是兩邊火拚之後,都損失慘重。我們把中國電信三巨頭的當年的資本支出和上年淨利潤做了對比,如果這個比值大於1,說明上年賺的錢全部要用來今年做投入才能保證客戶不流失,如果比值小於1,說明,上年賺的錢可以留給子孫後代,或者放在枕頭下面。具體數據如下圖所示。
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   從2000年到2012年超過10年的數據,我們很容易發現,電信行業是一個生命不息,抽血不止的行業。不僅是中國如此,包括美國的AT&T,每年的利潤基本全部要留給下年做資本再投入。中國的電信三巨頭這十幾年算下來,總資本支出是總利潤的6倍。如果是在擴張期有這種大量的資本支出,那是可以理解的,但是現在已經三分天下了,還能這麼折騰,實在是無法忍受。所以股價也是不死不活的。以中國聯通為例,這幾年為了搞3G業務,資本支出高的嚇人,為了賺1元錢,得花出去22元錢,但是還沒怎麼享受勝利的果實,4G時代又來了。

       電信行業所提供的服務,本質上講並不是獨一無二的,這就造成了,電信資費的定價具有很強的消費彈性,當價格漲到一定程度的時候,很多人就用QQ了,或者乾脆寫信。90年代QQ還沒這麼普及,那個時候遠洋電話資費是非常非常貴的,在美國留學的孩子給家裡報平安的方式就是電話鈴聲響3聲就掛掉,表明一切平安,這樣一分錢都不用出,說明電信資費不是那種「缺了就活不了」的服務。所以電信很難做到像中石油、中石化和中海油那樣真正的無彈性寡頭定價,也很難獲得高的資本回報。
電信 行業 為啥 不是 侯安 安揚
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為啥美國企業“有錢不花”

來源: http://wallstreetcn.com/node/78886

根據基本的經濟學常識,持續的經濟發展需要投資(特別是私營部門投資)和消費間的均衡發展,因為前者維持了未來經濟的增長潛力,後者維持了當前經濟增長的動力。然而,08年金融危機爆發以後,投資不足已經成為歐美等發達國家所面對的難題(尤其是美國)——投資不足不僅壓制了經濟未來的增長潛力,還使當前的經濟增長不得不繼續依賴本來就占比過高的消費增長來推動。 雖然美國企業的融資成本已經被極度寬松的貨幣政策壓低至歷史低位,而且美國企業最近幾年盈利表現強勁,可用資金規模不斷增加,但是美國企業並沒有選擇擴張產能或開發新市場,很多公司更傾向於把資金“回饋”股東。 去年,美國企業批準了超過6000億美元的股票回購計劃,創下了歷史最高水平。然而,通過股息和股票回購來“回饋”股東,意味著大量的閑置資金將“受困於”金融市場中,這不單並未真正刺激實體經濟的需求,還增加了金融市場出現泡沫的可能性。 如下圖所示,最近美國經濟的複蘇仍然是“畸形的”,因為剔除飛機的非國防生產資料訂單的同比增長居然再次下滑: 美國企業“有錢而不花”已經成為了政策難題,Pimco前CEO El-Erian提出了五大解釋: 第一,企業擔憂產品未來的需求情況。最近的經濟複蘇仍然和過去一樣溫和(無論是絕對速度上,還是相對於大部分人的預期),而且複蘇一直由央行試圖維持消費水平的實驗性貨幣政策所驅動。現在,鑒於美聯儲已經開始撤出貨幣刺激,同時新興市場國家的經濟增長也在放緩,大部分企業自然而然地會認為,這並非大規模擴張的機會。 第二,鑒於中國在驅動全球需求端增長的巨大影響力(包括直接和間接通過重要網絡效應造成的影響),中國這個世界第二大經濟體的前景已經在全球企業營業收入預期中產生了巨大的影響。同時,因為中國過快的國內信貸增長和過大的影子銀行規模的受關註程度越來越高了,很多企業都開始感到不安。 第三,雖然企業認識到創新是在當前全球經濟中是核心競爭力優勢,但贏者全贏的規律也讓它們感到卑微。當前成功的創新已經和資金沒有什麽關系,更關鍵的是找到“殺手級應用”。結果,很多企業已經不大相信“普通的”創新能收獲巨大的回報,而最終選擇比之前投資得更小。 第四,對部分經營環境法律法規的疑問,給潛在投資者的長期成本收益分析帶來了不確定性。在美國,很多企業預期重大的財政預算改革;但它們仍然不能評估改革對未來營業利潤的影響。在歐洲,政治家已經知道重大結構性改革的重要性,包括需要整固的地區一體化;但企業仍然缺乏對這些改革具體內容的足夠認知。 第五,減低風險的空間並沒有金融發展開始時預料的那麽大。企業的確擁有很多可使用的對沖工具。但綜合來說,它們管理經濟下行風險的能力仍受限於不完整的長期市場和不能充分被控制的公私營關系。 美國企業“有錢而不花”的現狀進一步凸顯了單純依靠貨幣政策刺激經濟增長的局限性,同時企業領導者的不安也可能體現了當前市場的平靜,甚至“繁榮”可能並非可持續的境況。
為啥 美國 企業 有錢 不花
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途牛為啥這麼牛 點拾Deepinsight

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$途牛(TOUR)$ 除了攜程和去哪兒,相信很多人都覺得途牛旅行網這個名字在一眾的小旅遊網站中並沒有多少特別,只是最近看到林志穎和kimi代言途牛的廣告多了些。然而,途牛(代碼:TOUR)自從在美股上市後,從發行價9美元快速上漲到18美元,成為最近表現最好的中概股。途牛究竟牛在哪裡?

途牛旅遊網創立於2006年10月,自2007年開始提供線上旅遊預訂服務。CEO於敦德,80後、數學系出身、喜歡旅遊、熱愛互聯網,25歲便跟與人合作創辦了途牛網。至少從創始人的經歷來看,與攜程的沈南鵬、季琦、梁建章,或者是去哪兒的莊辰超相比,於敦德在互聯網和旅遊領域的資歷和經驗都不算深厚。而如果看創業時機,攜程(1999年)和去哪兒(2005年)的時間都早於途牛,競爭環境也明顯好於途牛。但是途牛成立至今,雖然尚未盈利,但途牛網站的在線交易額(GMV)從2009年的1億增長到了2013年的30億。收入從2011的7.7億增長到了2013年的19.6億。

關於途牛的經營數據以及和攜程、去哪兒的對比,已經有大量的文章做了詳細的分析。我們試圖從幾個角度去理解途牛的戰略和商業模式成功之處。

解決痛點,提升用戶體驗

根據途牛CEO的描述,一開始途牛給旅行社做一個平台,但遇到了問題:旺季人滿為患以及旅行社不上班的時候,根本無法保證途牛客戶的質量。因此途牛申請了旅行社的牌照,客戶在出遊過程中,直接跟途牛簽合同,交錢給途牛,客戶投訴,途牛對客戶承擔完全責任,後面再去找供應商,提升了客戶體驗。

這就和攜程的機票酒店OTA平台不一樣,一方面機票和酒店是比較標準化的產品,而旅遊產品標準化程度要低的多。另外一方面,OTA就是一個中介,航班、酒店出問題了,客戶不會找OTA。但旅遊客戶出的所有事都是途牛解決。尤其是出境游,涉及的旅遊資源包括簽證、機票、境外地接、酒店、餐廳、交通運輸、景點等多種要素,環節較多,流程較長,出境游各目的地政治環境、經濟水平、文化背景和風俗習慣差異較大,出境游遊客出境後處於一個完全陌生的環境,面臨的情況複雜,突發事件較多。這時候客戶服務的體驗就顯得極為重要。

因此途牛建立了總部呼叫中心,在15個城市有區域服務中心,有超過400個的旅遊顧問和100名客服代表,對目的地產品、簽證等信息非常熟悉,提供專門的服務。途牛還有一個VIP服務團隊和團隊定製服務,打造符合不同客戶群的優質體驗。

旅行社的電商平台

途牛主營旅行社產品的零售業務,不採用佣金模式,採用加價模式,向批發商統一採購,完全或部分與自行簽約打包後在線上銷售。相當於途牛做的事情是將旅行社搬到了線上,成為旅行社產品的電商,因此類似在線旅遊的京東。

因此,我們看途牛的視角應該從OTA的角度再加上電商,可比公司不僅是攜程,也包括京東或者唯品會,我們就可以更好的理解途牛的商業模式和前景。

電商相比的的很多優勢:24小時在線,無限貨架、低成本、消除信息不對稱、大數據以及服務等方面,在旅行社行業可以發揮的淋漓盡致。當然,在途牛的模式下,線下旅行社並不是途牛的競爭對手,而是途牛的供應商。而途牛利用B2C的模式做好了用戶服務和體驗,優化效率。而在線休閒遊市場,途牛的份額目前僅10%左右,線下旅行社又極其分散,行業格局提供給了途牛很大的成長空間。

高客單價和客單毛利

在CEO於敦德的眼裡,客單價會劃分行業。因為假設通常賣東西的毛利率水平基本上都是15%左右,客單價決定了每個客戶的毛利:100塊錢客單價賺15塊,10000塊錢客單價賺1500塊。毛利決定了客戶獲取和維護成本。所以,於敦德認為,客單價100塊會出現較大公司,700塊會出現較大公司,5000塊會出現較大公司。

我們來看一下中國典型的幾個B2C電商公司。的確,客單價(超過300元)的京東市值最高(380億美金)。客單價位居其次(超過200元)的唯品會市值112億美金。只是聚美優品的客單價低於噹噹網,但市值卻遠大於噹噹(聚美40億美金,噹噹10億美金)。所以一種可能是噹噹被低估了,另外一種解釋是噹噹毛利率低,導致客單毛利明顯低於聚美,更遠低於唯品會。這說明電商的另外一個重要問題,主打品類的選擇很重要。

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對於途牛而言,由於其獨特的品類,其客單價在5000元左右,即使其毛利率只有6-7%,其客單毛利也在300元以上。公司預計零售的毛利率將達到9-10%,費用7-8%,運營利潤2-3%。從這個角度看,途牛的9億美金的市值仍有較大空間。

精準定位,把握好與巨頭的競爭

談到與行業巨頭攜程和去哪兒的競爭,其實三者定位還是有一定區別。攜程偏重商務旅行,重點在國內市場、機票和酒店。旅遊業務中自助遊的比例較高。而去哪兒是攜程前端的搜索引擎,當然在很多業務領域兩者已經直接競爭。途牛則主要是休閒旅遊,商務極少,跟團游佔了主要比例,並且重點在出境游。因此直接的競爭並不是很激烈。

而在途牛上市時,攜程也認購了途牛的股票,並且梁建章也加入途牛董事會。未來的合作會大於競爭。

好的賽道:高速增長的出境游

與其他在線旅遊網站相比,途牛的一大特點是其核心業務是海外旅遊業務,交易額佔途牛總交易額的70%。而出境游市場是中國旅遊業增長最迅猛的細分市場。原因也很簡單:

中國對境外旅行政策的逐步放開

人均GDP和生活水平的提高,中產階級的崛起

人民幣升值、國內外奢侈品和旅遊消費的巨大價差等加劇了這一趨勢

我國對出境旅遊的發展最初實行嚴格的管制,建國後的很長一段時間對出境旅遊實行總量控制和配額管理。直至2004年,隨著歐盟國家整體開放,中國公民旅遊目的地國家的數量大幅增加,中國出境旅遊才取得突破性發展。從發展進程看,中國出境游大體上沿著「港澳游」、「邊境游」和「出國旅遊」的順序逐漸發展起來。

20世紀80年代中國放開港澳探親游和邊境游

1988年開始允許公民赴泰國探親旅遊

1990年開放了新加坡、馬來西亞等國家

1992年增批了菲律賓

1997年國家旅遊局發佈施行了《中國公民自費出國旅遊管理暫行辦法》,並審批了67 家組團社,中國政府正式開始將出境旅遊納入政府的法制管理,自費出國旅遊正式開始,但國家對出境旅遊的人數實行總量控制和配額管理。

1999年,澳大利亞正式成為中國公民自費出境旅遊目的地國家,成為首個獲得旅遊目的地國家資格的西方國家。

2004年開始,隨著加入世貿組織協議的逐步落實,中國出境旅遊呈現突破性發展,進入快速發展階段。除歐盟整體開放外,一些非洲、拉美國家和一些太平洋島國成為旅遊目的地國家。

2008年6月,中國公民組團赴美國旅遊業務開始

2010年6月,加拿大正式成為中國公民出境旅遊目的地

2012年底,中國公民出境旅遊目的地數量超過140 個,正式實施的達到114 個

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在專注出境游業務的A股上市公司眾信旅遊的報表中也可以印證行業的高景氣。2012年與2010年相比,眾信旅遊營業收入增長107.71%,其中出境游批發業務增長86.72%,出境游零售業務增長159.87%.

再看一下當年日本的經驗。日本自1964年取消對海外旅行的限制後,在1965年出現了第一次海外旅行高潮,達到了15.9萬人;1970年大型噴汽式飛機的使用使當年海外旅行人數達到 66.3萬人,比上年增長34.6%;1971年出現第二次海外旅行高潮,達96.1萬人,比上年增長44.9%;1986年日元升值帶來了第三次海外旅行高潮,當年出境人數達551.6萬人,比上年增長 11.5%;次年又增長 23.8%,達682.9萬人;1994年關西機場投入使用,使當年出遊人數增長13.8%,為1357.9萬人;1995年日元匯率達歷史最高點,出遊人數為1529.8萬人,增長12.7%。30年間日本的出境遊人數增長了95倍。而我們正在加速重現當年日本的這一過程。

簡單的一句話總結:獨特的市場定位和電商模式,加上高增長的細分市場,給途牛帶來了較大的發展空間。
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熊曉鴿:IDG為啥拿出1億美金投資90後創業者?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4008151.html

IDG資本今日宣布設立“IDG 90後基金”,規模1億美元,支持90後創業者及圍繞年輕一代生活方式和需求變化的創業者。IDG資本創始合夥人熊曉鴿表示,90後創業者的時代已經到來,投資和支持他們就是搶占行業先機和制高點。

過去一年,IDG資本投資了不下10個88後代表項目,覆蓋了互聯網金融、社交工具、O2O應用、技術平臺等TMT創業領域。

被IDG投資的“90後”創業項目如下,大致分為娛樂社交類和技術類,其中“臉萌”已獲得IDG數百萬元投資,“一起唱”上線之初得到IDG 500萬元天使融資。

以下為媒體對IDG資本創始合夥人熊曉鴿、合夥人李豐的采訪:

90後是創業的最好年齡

熊曉鴿:首先我們做這個事很重要,我們關註這個市場,移動互聯網技術的發展是過去幾年的事情。所以在這里面總有可能成功的,玩的比較熟的是這群小朋友,因為他們技術出來,隨著技術的發展他們有很大的感覺,從這個年齡是最好的創業的時候。

投資標準:從挑領域到挑人

熊曉鴿:見到這個人不一定喜歡,我們講IT做一個基金的話,投這個領域我們會做很多內部的學習,對這個行業研究。

我們想哪個領域能夠做大,能夠做到一定的規模,需求比較大,那麽我們在這領域挑人,這個產品和人的,主要是產品和人。具體還沒有做這個事情,這有人際的溝通。更重要的前面有更多的準備。

李豐:我們約一個創業者出來聊了20分鐘,其實我只問他說你為什麽做這個行業,你希望做成什麽樣的,他基本講的事情跟我們從這行業抽出來的道理一樣。在他年紀講他把這個事情講的很清楚,他看到跟這個行業相關是最靠前的,這是最重要的。

90後沒經歷過物質匱乏 做事情更純粹

李豐:90後,或者差不多這個年輕左右的人,湊巧和80最大的差別,他們是第一代沒有經歷過物質匱乏的年代,且他的家長都是在中國增加速度最快的年輕層,他們在30多歲、50歲之間。所以家庭是湊巧最強的階段。

這導致它對家庭這個事情和對物質的追求,不是那種基於普通層面的追求,對他們興趣、精神層面更重要。他們的精神導向更純粹。他們做一個事情的更純粹,做決定也更純粹。

擔心90後面對困難 招不到最小的管理層

李豐:看起來,我想他們畢竟是年輕,應該講他們身上率性、 隨行的東西多一些,我們講世故的東西少一些。或者非常商業化的東西少一些,我們視為好處。另外他們要慢慢成熟。

我們考驗他們最大的事情,他們能不能招募、管理、合作到最小的管理層,這是對年輕的CEO最大的考驗。

熊曉鴿:90後跟其他年代比,從聰明上說沒問題,我們最擔心的是面對一些困難,尤其是取得一些風險的投資,好像是身價百倍,不是可以拿回家的,有一個價格的。可能錢拿的比較容易,失敗的可能性比較多。

你說任何一個產品,任何一個公司成功與否,最後還是你的客戶、你的產品、你的服務社會接受不接受,你的團隊是不是靠譜。說到底我們投資,你不是為我們做事,你為我們市場打工的。

提供失敗的教育 同時也在學習

熊曉鴿:因為我們IDG已經有20年的歷史,也經過快速發展的時候,也經過幾次的金融的危機,我覺得作為基金來講,有成功的經驗、失敗的教育。成功的經驗最容易分享是媒體,因為媒體都喜歡分享成功的經驗。真正的創業者我們給他分享的失敗的教育,告訴他那樣不行。我們能告訴他那可能不行,當然我們也在學習,各種不同的時候有不同的理解。

你比如說有的時候更早期一些,更需要政府的支持啊,這方面有。但是現在講,政府給你提供非常小,我們在市場反而提供機會比較多。還有一些他們需要一些業界的關心,我們很多的公司可能未來成為我們的客戶,也需要我們的幫助。因為我們投入的互聯網的公司現在一直在投。現在很多的資源是可以分享的,因為年輕人外面的關系比較少,我覺得關系不是吃飯、最重要是怎麽在業界上更好的發展,同時我們給他分享失敗的教育。

但是有一點不能老說他不行,我覺得好的投資,還是一個比較好的當他教練,很多是教練的過程。但是我想啊,這新的時候,少談經驗,更多的是學習。我們來講學習很重要,我們也在跟90後一起學習,我們也在理解他們做這個事情。

投資策略依舊是市場、產品、團隊

熊曉鴿:我個人覺得投資策略沒有什麽大的變化,因為風投來講的話,你必須四個設計,一個是市場、產品、團隊,還有投資的時間、還有大概的設計了。

那麽這個事情沒有變,但是之所以有一些變化的話,現在的創業者,尤其在移動互聯網的事情上越來越年輕。過去我們這麽大的規模在校園做事情,更多是勵誌、鼓勵大家創業。主動到學校90後出沒的地方尋找機會,更主動。

被IDG投資的“90後”創業項目如下,大致分為娛樂社交類和技術類:


(編輯:余佳瑩)

熊曉 曉鴿 IDG 為啥 拿出 美金 投資 90 創業者 創業
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關於股票,你為啥那麼肯定呢? 張化橋

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400102v2in.html

多蒙雪球錯愛,邀請我談中國股市。我資歷太淺,而且過去一年住在英國,隔岸觀火。不過,恭敬不如從命。

我的看法如下: ( 摘自我即將出版的新書《誰偷走了咱們的財富?個人投資漫談》)

1)我感到咱們大多數人太肯定,信心太足,太願意拍胸脯。你在股市呆的時間越長,越知道世界之不確定,股市之不可捉摸, 越不敢拍胸脯

2)有時候,你的分析完全正確,但是股市和股票對基本面的反映可能需要幾年,甚至十幾年,幾十年!為什麽?某些別的因素可能延誤甚至抵消你所看到的因素。每當我看到某人預測下個年度,季度,甚至未來幾個星期的股價或者指數時,我都感到此君太勇敢。

3)股票的合理估值(任何資產的合理估值)都是一個很寬闊的區間。同一個資產,5元不算便宜,20元不算太貴。供求關系和很多咱們根本不知道的因素都可能起作用。大家辯論某股票究竟值3元,還是4元,那是有點可笑的。

4絕大多數人看股票的方法是,GDP貨幣供應量,政府扶持。對這三個因素都不贊同,因為前兩個因素跟股市的關系不確定(不是一對一的關系),後面的因素在我看來是負面的。

深圳有個智者有時願意指點我。他告訴我,他的順序是,好行業(未來35年有高增長),競爭不激烈(有護城河),業內有領先地位,高管激勵機制正確,估值不過分高(參考市場利率)

5)太多人喜歡談論宏觀經濟學,海闊天空談論一通,然後,一步跳躍,直指他的股市結論:看好,非常看好!其中的邏輯? 管它呢我本人持有三個不疼不癢的海內外經濟學學位,憑著這些學位,我混跡職場25年。我偷偷訴你,經濟學對於投資用處不大

6雖然國內官民的萬人大合唱一直不停,可是咱們的股市卻不配合。五年來,如果你去掉通脹因素和傭金,股民作為一個整體,是虧錢的。為什麽?咱們一定不要把願望跟預測混為一談。

7)我個人有個想法,實在不好意思說出來。希望大家別生氣:除了銀行以外,我個人在A股市場沒有找到便宜的股票。主要是我水平太低,搜尋不得力。我認為,A總體來說還是太貴。或者說,沒有給投資者留足安全邊際。

為什麽說貴?你看看市場利率是多少?企業的未來收益需要用什麽樣的貼現率來估值才合理?然後,你再給自己留點犯錯誤的空間,股票還有什麽油水?當然貴的可以更貴, 便宜的可以更便宜。我沒有能力預測今年明年的股市

場上有很多導,部局級領導,專家等等。但是,咱們長了腦袋,還得自己考慮問題






關於 股票 為啥 那麼 肯定 張化 化橋
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關於股票,你為啥那麼肯定呢? 張化橋 張化橋

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多蒙雪球錯愛,邀請我談中國股市。我資歷太淺,而且過去一年住在英國,隔岸觀火。不過,恭敬不如從命。

我的看法如下: ( 摘自我即將出版的新書《誰偷走了咱們的財富?個人投資漫談》)

1)我感到咱們大多數人太肯定,信心太足,太願意拍胸脯。你在股市呆的時間越長,越知道世界之不確定,股市之不可捉摸, 越不敢拍胸脯

2)有時候,你的分析完全正確,但是股市和股票對基本面的反映可能需要幾年,甚至十幾年,幾十年!為什麽?某些別的因素可能延誤甚至抵消你所看到的因素。每當我看到某人預測下個年度,季度,甚至未來幾個星期的股價或者指數時,我都感到此君太勇敢。

3)股票的合理估值(任何資產的合理估值)都是一個很寬闊的區間。同一個資產,5元不算便宜,20元不算太貴。供求關系和很多咱們根本不知道的因素都可能起作用。大家辯論某股票究竟值3元,還是4元,那是有點可笑的。

4絕大多數人看股票的方法是,GDP貨幣供應量,政府扶持。對這三個因素都不贊同,因為前兩個因素跟股市的關系不確定(不是一對一的關系),後面的因素在我看來是負面的。

深圳有個智者有時願意指點我。他告訴我,他的順序是,好行業(未來35年有高增長),競爭不激烈(有護城河),業內有領先地位,高管激勵機制正確,估值不過分高(參考市場利率)

5)太多人喜歡談論宏觀經濟學,海闊天空談論一通,然後,一步跳躍,直指他的股市結論:看好,非常看好!其中的邏輯? 管它呢我本人持有三個不疼不癢的海內外經濟學學位,憑著這些學位,我混跡職場25年。我偷偷訴你,經濟學對於投資用處不大

6雖然國內官民的萬人大合唱一直不停,可是咱們的股市卻不配合。五年來,如果你去掉通脹因素和傭金,股民作為一個整體,是虧錢的。為什麽?咱們一定不要把願望跟預測混為一談。

7)我個人有個想法,實在不好意思說出來。希望大家別生氣:除了銀行以外,我個人在A股市場沒有找到便宜的股票。主要是我水平太低,搜尋不得力。我認為,A總體來說還是太貴。或者說,沒有給投資者留足安全邊際。

為什麽說貴?你看看市場利率是多少?企業的未來收益需要用什麽樣的貼現率來估值才合理?然後,你再給自己留點犯錯誤的空間,股票還有什麽油水?當然貴的可以更貴, 便宜的可以更便宜。我沒有能力預測今年明年的股市

場上有很多導,部局級領導,專家等等。但是,咱們長了腦袋,還得自己考慮問題






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一張圖看清對沖基金為啥偏愛科技股

來源: http://wallstreetcn.com/node/209011

對於對沖基金,科技行業到底有多重要?從歷史數據來看,非常重要。

標普500中科技股市值占比大約為17%。根據對沖基金研究網站 Symmetric的統計,科技股占對沖基金投資總額的比例大約為19%,只是略微超配。

但是,科技股貢獻了對沖基金相對回報的27%。具體而言,對沖基金投資的股票相對於其所在行業的超額收益,27%來自於科技股投資。 而其他任何行業對對沖基金業績的貢獻,都要小的多。

下圖為Symmetric統計的,對沖基金在各個行業投資相對收益對其總收益的貢獻比率。

HF_Universe_Dollar_Value

從歷史數據來看,要麽對沖基金善於挑選科技股。要麽科技股適合對沖基金所使用的投資策略。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

一張 張圖 看清 對沖 基金 為啥 偏愛 科技股 科技
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轉載蔡慎坤鳳凰博客:德國為啥炒不了房? Value-hunter Value-hunter

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde00102v3hs.html

亮點在最後一段,不是發牢騷,說的是實情,搞實業的整天罵娘,曹德旺比蔡還要激進。

德國是典型的資本主義國家,然而德國在社會福利保障、民生供給等方面,又遠遠超過了社會主義國家。最有說服力的是房價,盡管金融危機後,德國房價普遍有所上漲,相比倫敦、巴黎、羅馬而言,德國城市的房價依然很低,投機客炒房的現象依然很少。而在金融危機之前長達數十年的時間內,德國房價始終保持在一個低水平,1975-2011年,剔除通脹影響,德國實際住房價格累計負增長21.6%,同期的美國、英國、法國、意大利的實際房價累計增幅分別為5%、145%、123%和50%,且呈現極大的波動性。而同期德國個人收入平均增長了三倍,等於說,老百姓買房子越來越容易,房子實際上等於一直在降價。究其原因,是德國政府對房地產實行的幹預政策,抑制了房價上漲,打擊了投機客,保障了民生供給。

德國政府並不把房地產作為經濟增長的“支柱產業”,而是作為社會福利機制的關鍵一環,特別是與民生息息相關的住宅建設。德國憲法明確規定了“德國是一個高福利國家”,與醫療、教育一樣,保障居民住房也是政府的重要目標之一。這是所有房地產政策的核心出發點。因此,各級政府從來不敢通過擡高當地地價和房價,來增加政府的房租收入或稅收收入,德國也沒有任何一個地區的“支柱產業”是房地產。

各級議會競選時,無論是執政黨還是在野黨,任何人提出的政策如果不是為保障住房福利的,而是會導致房價高漲的,甚至使老百姓淪為“房奴”,那麽這個人不僅會喪失選票,其政治生涯也有可能受到巨大影響,甚至會讓整個黨的人氣暴跌。

供求關系對價格起著決定性作用,這永遠是穩定房價的第一要素,在市場經濟中,如果房子緊缺,那麽價格一定會上漲,其它什麽手段都沒有用。德國各級政府重視民生,將房地產市場定位為消費市場,而非投資市場,無論在聯邦還是州、市及村鎮層面,政府都按照人口需求,制定建房規劃,目的是能夠為每個家庭提供一套住房。

目前,除了大城市因為人口多,建房速度趕不上人們的需求,在大多數鄉鎮地區和中小城市,住房短缺的現象幾乎看不到,有些地方甚至因為人口萎縮,出現住房空置。無論在聯邦還是州、市及村鎮,都有詳盡的建房規劃,住房建設依據人口需求而定,基本滿足每個家庭有一套住房的需要。

完善的房屋租賃市場,為保證德國房價的穩定起到了很好的牽制作用。德國有嚴格的租房法,出臺了一系列鼓勵修建租住房屋、保護房客權益的政策。目前,德國自有住房率為42%,租賃住房率達到58%,年輕人中77%都是“租房族”,在一些大城市,租房比例甚至更高。

在柏林居住數十年的華人告訴我們,許多德國人一生都是租房住,德國法律保護租房者的合法權利,不允許政府或物業擁有者隨意調高租金,即使物價上漲也不得隨意漲價,而德國政府修建了大量的商品房,其標準與開發商對外銷售的房子沒有任何區別,幾乎可以滿足所有低收入家庭的住房租賃需求。

德國的租房合同大部份是無期限期,除非房東要收回房子自己住,否則不能要求房客搬走,如果房東強行趕房客走,那麽房客可以將房東告上法庭。房東也不能隨意提高房租,如果房租超過當地“房租指導價”的20%,那麽房客可訴諸法律,如果超過50%,法庭甚至可判房主最高三年的有期徒刑。

德國政府還鼓勵自建房、合作建房,打破開發商對房屋供應的壟斷。同樣的房子,因為地段不同,會造成有些房價高,有些低,房子本身造價是一樣的,不一樣的是地價。如果土地所有權屬於國家,那麽土地交易市場上就完全沒有競爭,壟斷一切土地資源就可以操縱地價,從中牟取暴利,甚至讓房地產成為一個國家的支柱產業。

德國實行的不是土地國有制,而是私有制,很大一部份土地是在個人或企業手中的,市場競爭使得沒有任何一方可以輕易操控地價。

德國政府通過嚴厲的稅收政策來抑制各種投機行為。在德國,用於出售的房地產首先要繳納評估價值1%—1.5%的不動產稅,房屋買賣還要交3.5%的交易稅。如果通過買賣獲得盈利,還要交15%的差價盈利稅。如果新購住房未滿7年轉讓,其綜合稅率更高達50%,這些嚴厲的稅收政策極大地壓縮了房產商和炒房者的盈利空間,使任何投機房地產的人幾乎無利可圖,不得不放棄在德國炒房。

德國法律還規定,如果地產商制訂的房價超過“合理房價”的20%,即為“超高房價”,構成違法行為。購房者可以向法院起訴,如果房價沒有降到合理範圍之內,出售者將面臨最高5萬歐元的罰款。如果地產商制訂的房價超過“合理房價”的50%,則為“房價暴利”,便觸犯了《刑法》,構成犯罪,可以判處3年徒刑。這些法律不僅抑制了德國炒房者的投機行為,而且還有效抵制了“海外炒房團”幹擾德國房價市場穩定的投機行為。


而中國房地產市場的亂象,幾乎是完全照搬香港地產大佬為香港量身定做的畸形開發模式,這種畸形開發模武,除了政府高價賣地培植一批超級富豪之外,讓數以億計的人付出了慘痛的代價,並且導致國人對政府越來越失去信心失去耐心。香港的財政收入一半來自土地,如土地預付款、房產開發商上繳的稅收及房產稅等等。而香港為數不多的富豪則牢牢控制了整個香港的政治體制,香港富豪與港民之間的關系類似封建時代的地主與佃農,而官員無非是富豪的門童而已。

香港這種扭曲畸形的房地產開發政策,源於大英帝國的殖民地政策,換而言之,在於其殖民地經驗。眾所周知,鴉片戰爭之後,香港被大英帝國租借,從法理上講,香港的所有權從來都不歸於英國,一直屬於中國,英國只是租借而已,因而港英政府只能在這個狹小的地方,通過控制土地的開發來聚斂財富,籠絡富豪。其殖民地的本質造就了香港的殖民地房地產政策,而殖民地政策又造就了香港的高房價與高地價。

香港的住房發展模式,即高地價、高房價、高公屋居住率。在這種模式下,政府以高價將土地出賣給開發商,房地產開發商以高房價在市場交易。在這種制度安排下,盡管香港稅收十分低,但是社會絕大多數財富通過房地產市場流向了政府(如政府龐大的土地基金)與房地產開發商(香港的最富有的人基本上都是通過房地產市場起家的),造成了嚴重的社會財富兩極分化。同時,由於房價過高、公屋率過高,整個香港居民的住房福利水平嚴重下降。這不僅表現在香港居民的住房面積過小,而且表現在香港絕大多數居民所住房子的周邊環境惡劣。可以說,香港這種住房發展模式是香港特定條件下的產物。

可悲的是,擁有十幾億人口的中國偏偏照搬了香港的房地產開發模式,而中國十幾年來,正用這種扭曲的制度操縱,把香港地產模式發揮到極致,極少數人結合政府權力--銀行國有資金--民眾血汗錢聚沙成塔,以創紀錄的速度掠奪全社會財富,神奇的創造出財富金字塔。在中國高地價高房價的壟斷下,極少數人占有大量財富而且是不創造價值,不創造競爭力的財富,使民眾生活陷入困境,實業陷入高成本,城市失去了競爭力。




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五個案例告訴你:大公司創新為啥那麽難

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146900.html

整理 i黑馬 張軒銘 翟宏偉

最近中移動宣布將成立新媒體集團,並將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚,聯想集團宣布將成立一家全新的子公司,完全基於互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將於2015年4月1日正式開始運營,屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌……

在大變革的移動互聯網時代,中移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。

在大公司做創新的時候,人們往往充滿期待,同時也會存有一絲質疑,一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情,他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師,IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”,即由於公司基因的影響,當一家大公司想要轉型占領新的領域,做出顛覆性創新產品的時候,往往會敗得很慘,例如:摩托羅拉,諾基亞,英特爾,微軟,盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位,但是當時代發生變化,行業發生轉型以後,都不同程度的衰落了,大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

傑克韋爾奇在談到這個問題的時候,曾經說過:“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年,要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業,往往大公司做創新產品做不過創業公司,大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”,i黑馬來點評一下:


百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活,還有百度地圖,百度一直在O2O領域探索,不過成績並不盡如人意。2010年底,本地生活服務產品百度身邊公測,百度有啊發布生活頻道,試水本地生活服務。2011年3月,有啊商城關閉,正式轉型生活服務平臺。不過,百度有啊生活發展未達外界預期。為了擁有更多自主權,2011年底,有啊從百度分拆,之後更名為愛樂活。但愛樂活並不算成功。O2O已逐漸以移動互聯網為主,優勢在線下端,互聯網端已經不占優勢,因為用戶要隨時隨地享受服務...以下是百度“有啊”失敗的原因

2007年10月,百度成立電子商務事業部,高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口,希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”,百度當時認為,基於搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢,而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月,承載無數期待的百度有啊正式上線,並放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底,百度發布公告稱有啊將於一個月後關閉,有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。隨後2011年底,百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年,“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線,但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以後,業務就在不斷的調整,很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日,百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱,一個月後有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉,商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴。

生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年,可以這麽說,有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因:

1.戰略失誤:有啊上線後,目標定位為做淘寶第二,這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同於傳統行業,甚至是傳統的互聯網領域,電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢,如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。後來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新,很難打破既有的市場格局。

2.流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時,需要經過很多環節。如買家和賣家的註冊、認證,申請百付寶等支付工具,這是一個衰減的過程。每經過一個環節,流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最後能沈澱下來成為核心指標的,已經所剩無多,流量優勢越變越小。

3.缺乏有吸引力的商業模式,簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點,在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中,定位重回搜索優勢,推出多種廣告形式,全面滿足電子商務客戶的搜索投放,推出並逐步開放基於"框計算"的商品搜索。

4.多元化資源布局失調

多元化業務的成功,關鍵看兩點:你是否立足於自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功,關鍵在於找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠,由於在社區領域業績卓著,曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白,即便在執行層面做得很優秀,仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面,百度有自己的一套模式,通常成立新的事業部,母公司會派出一個得力幹將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨幹組成相比,百度事業部總經理常常肩挑三職,面對的挑戰非常大。百度很重視有啊,但是百度的資源分配遵循721原則,即,核心的搜索業務能分得70%的資源,搜索相關的業務分得20%的資源,創新業務是10%。無論有啊屬於搜索相關還是創新業務,二者旗下均有多個項目,有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外,母公司運營層面的人才,也尚未與旗下事業部形成共享機制,也就是說,事業部的管理人才並非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下,想要幹好很不容易。

騰訊電商

在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯網版圖中,仍有幾塊領域未能站到前排,電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”,這是騰訊過往不二的制勝法門,新進的大多數領域,騰訊總能憑借流量優勢和用戶基數,迅速圈定自己的勢力範圍,並改寫競爭格局,割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域,流量不再是尚方寶劍,具有普適效應的後發優勢突然間失效了。電商,於騰訊而言,更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰,艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年後,騰訊電商似乎終於理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線,並試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前,不容回避的是,騰訊電商早年已經落下太多“功課”...

流量枷鎖

騰訊CEO馬化騰曾坦言,“(電商)走了很多彎路”。解釋騰訊的電商業務,本身就是一件麻煩事。即使經過整合後,它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網,類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網,類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購,類似天貓。此外,還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站媽媽網、團購網站F團等。

騰訊將流量導入拍拍後,當時也能獲得高銷量,但顧客買完便宜的促銷產品後就離開了。 成也蕭何,敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手鐧”,對於後進領域,其往往在模仿、改進的節奏中,憑借用戶和流量搶奪對手的市場。騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式,即以QQ為核心,以免費社交功能,將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上,然後在船上搭載銷售遊戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域,騰訊也依然試圖複制這一模式,但遺憾的是,流量優勢失效了。

百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業務“百度有啊”,但最終還是敗北。有啊創始人李明遠曾總結說:“電商背後,其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務,而不根本取決於購物網站的細節設計、網站感受。”

“流量確實可以帶來點擊率,達到聚集人氣的目的,但未必能夠做成生意;即使做成生意,也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為,某種程度而言,流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息,造成銷量與促銷活動相關度太高,但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格,從而購買商品,這種需求只是偶發性的,並不能長久。”王祺進一步分析稱,“QQ+”的模式,本質上是以社交關系為基礎,對於純互聯網性質的產品,因其“輕”、“快”圈層固定等特點,社交關系的傳播更具優勢。但是,電商則需要把社交關系轉化為商業關系,涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節,這些遠非流量能夠解決。

此外,流量之於B端生態圈的塑造,騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言,過去,騰訊只是將流量拉到電商平臺,這是一個計劃經濟的運作方式,“如果運用真正市場經濟的方式,將騰訊的內部流量進行市場化,讓商家自己花錢買流量,更珍惜流量。同時,騰訊電商還要建立一個良好的生態環境,給商家更多非付費的流量,形成有機增長。”吳宵光說。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家,肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言,商家更希望將客戶固化到搜索里,而不是將流量固化促銷上,更需要一個越來越繁榮的平臺,在上面持久地做生意。

供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現,但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初,業內曾有過爭論,有部分觀點認為,電子商務公司還是“輕公司”,不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商,更不用自建物流、倉儲等。

很不幸,騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業內人士曾直言,收購易迅之前,騰訊在電商領域的自有生態組成一直處於較輕的信息流和資金流部分,對電商生態鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入,這不符合真正的電商生態,因為這兩點都屬於電商生態模式中的核心環節。

騰訊電商走的道路,與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露,騰訊電商的產品經理、工程師更執著於測試網購流程、響應速度等,希望能夠減少步驟提升體驗,卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因,在於騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示,此前,騰訊的主流業務幾乎都是內部孵化,如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路,但卻失效了。

某種程度而言,騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”,京東CEO劉強東最早在中關村做傳統的IT代理和零售,最早的定位即為傳統渠道商;2004年轉型做京東,據說是因為他發現代理不上不下、難以持久,於是主動選擇了下沈做零售。

經過多年發展,騰訊電商並沒有像其他領域一樣,以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家,在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當於是傳統零售出身,與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱,電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長,騰訊看似強項的線上優勢,在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中,有些微不足道了。

類似觀點,馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及:“我們看到這個產業鏈,比我們過去所看的新的業務產業鏈更長,如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業務,一定要靠產業鏈的合作夥伴能力合作才能成功。”

據騰訊電商一位內部人士透露,最近一兩年,騰訊電商其實也在內部反思,積極彌補上遊供應鏈關系這一課。

以新加盟的高管為例,易迅網的高級運營總監潘彪,曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO;而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼,曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁,有著12年的采購經驗。

凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系,更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率,更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰,憑借規模化優勢,盡管3C家電只占其不到三分之一的規模,亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網,而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

易迅網的老對手京東商城,早在2007年獲得今日資本1000萬美元註資後,產品種類就從3000種增加到18000種;2011年,京東更加快類目擴張,從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅遊等,當年的銷售總額達到309億元,並很快將勢力範圍鋪到全國。

而到2013年底,據業內人士透露,京東的SKU數超過170萬,蘇寧易購的SKU數量已達150萬,但易迅網的核心產品主要集中在3C數碼領域,SKU數在10萬。

“如果甲有10個品類,乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰;其余6個品類支持。”電商創業者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要,品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手;而且品類越全勝算越大。

據中國電子商務研究中心監測數據,截至2013年上半年中國網絡購物市場上,天貓占50.4%;京東緊隨其後名列第二,占20.7%,蘇寧易購為5.7%,騰訊電商僅占5.4%。

盡管沒有到如此誇張的地步,但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。

時間窗口

騰訊最新的2013年第三季度財報顯示,電子商務交易業務收入同比增長108%,達到23.6億元,占當季總收入的15.2%,已然成為廣告、遊戲之後的第三駕馬車。

根據財報,當季電子商務自營業務交易量提升,主要得益於增加商品類目及拓大地域覆蓋範圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。

還是亞馬遜,為了加強與供應鏈上遊的關系,在上市第三年後,推出第三方開放平臺Marketplace;通過開放平臺,亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。騰訊運營部總經理侯艷平曾透露,從去年第四季度起,QQ網購平臺會有超過100萬款SKU通過統一入配的模式(即統一配送模式)接入易迅網。

“作為一個電商平臺,我們回過來看,你可以從一個強勢的類目切入,但是它不能成為你的全部。”騰訊副總裁、易迅網CEO蔔廣齊向記者坦言,平臺必須要有很強的承載能力,如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以後,未來的空間更大。

但問題在於,互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性,即對於相同特性的產品,人們並不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商,更像是在與時間賽跑,將用戶固化到騰訊電商的搜索里,而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟,留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著微信的崛起,似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次,微信“教父”張小龍問蔔廣齊,是不是能夠“幹掉(淘寶)購物車”。於是在去年“雙11”當天,易迅網聯合微信上線微信賣場。

顯然,在IM領域,微信已經遙遙領先,把對手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是,盡管微信賣場自去年“雙11”上線後,日均1萬單左右,但商品客單價大都在200多元的區間。

甚至有極端的觀點認為,騰訊電商利用微信彎道超車,更像是在畫一張“餅”。

“百年老店常見,但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示,用戶購買習慣的培養與遷移都不容易,而且阿里也在積極布局移動電商,力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭,騰訊電商的高管一向不願多談,但曾私下表示:“懸殊太大,現在沒想過。”但是,騰訊電商一直將京東視為對手,不惜砸入大量資金、流量,力挺易迅對抗京東,甚至殺入京東的大本營北京市場。

按照騰訊的內部目標,如果京東的市場份額是15%,希望自己做到10%。

2012年,京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底,騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。

目前,京東內部普遍認為,2013年成交額突破1000億元已成定局。而業內有消息稱,京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出,5年內銷售破2000億元。

“與阿里、京東相比,騰訊電商的知名度還不夠大;與蘇寧相比,它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監向《第一財經日報》坦言,與騰訊電商的合作關系,遠不如阿里、京東密切,“主要還是體量太小了。”

中移動的飛信

最近,中國移動的動作備受矚目。 除了4G外,中移動今年還在快馬加鞭的轉型,試圖通過成立獨立公司來適應移動互聯網的瘋長,新媒體公司、互聯網公司也就孕育而生。目前,新媒體公司的籌備工作運轉正常。按照計劃,中移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、遊戲、動漫5個子公司,公司未來名稱為 “咪咕文化科技集團公司”,計劃10月底完成工商登記,並將三年投入104億打造新媒體巨無霸 ,力爭2015年1月正式投入運營。細數中移動這些年的創新:正式引入支持中國移動3G、4G網絡的iPhone 5S和iPhone 5C;發布首款自主品牌4G手機 ;和騰訊合作,利用微信推流量紅包等,不難看出巨頭在嘗試更多的創新...當然,中移動在創新的道路上,也有過很多失敗案例,飛信就是其中之一...

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度,飛信用戶已達1.84億,比2008年同期增長64.9%,但用戶活躍度僅29%,騰訊QQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底,中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億,國內即時通訊市場份額緊隨騰訊QQ,排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地,運營權變更,飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多,但是主要原因就三點:

一、qq的“神”一樣的存在:

飛信沒對騰訊造成多大的影響,大部分網友都還是主要使用騰訊QQ,這主要是什麽原因呢。 1、其軟件外觀、圖標顯得呆板,沒騰訊QQ軟件設計的那麽流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當於一個廣告的版面設計,沒有好的軟件外觀、圖標,用戶用起來不舒適,本是用該軟件娛樂,但對這那呆板的飛信版面就已反胃,還有心情在使用你的飛信嗎? 2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大,與窗口比例嚴重不協調。3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調,這也都給用戶個不舒適的感覺,使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠,不知道大家有沒發現,移動的設計本就是呆板的,或者說呆板就是移動的專利,要想在外觀上趕上騰訊移動還應多向騰訊學習,甚至應有所創新,甚至超越。

二.超級痛點

那就是:飛信不應附屬於手機號,不應隨手機號變動而變動,而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變,用戶可隨意對飛信號實現於不同手機號碼進行綁定,用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三:運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標,成為各省移動公司的任務,都在推飛信,飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說:對飛信的運營采取了外包的策略,加大了飛信運營管理的難度,對飛信軟件後續的開發完善埋下了隱患。1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢,但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通,其中關鍵的問題是短信回飛信要收費,而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態,實在是浪費了太多資金,扼殺了太多精力,也增加了太多內耗。

2.過於單一的應用,沒有延伸。飛信起步之後,版本更新太慢,而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣,誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便,廣告和推廣不給力,缺乏真正的營銷,定位模糊,外形死板,不會造勢……

關於飛信,還有一個很重要的說法,管理層根本就不想推廣飛信,不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午,微軟和諾基亞正式聯合宣布,微軟以71.7億美元並購諾基亞手機業務部門,並獲得相關的專利授權。這意味著,諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠,只剩下了地圖和網絡通信兩塊非核心業務。在經歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反複沖擊之後,曾經的手機業老大諾基亞終於為這段無望的掙紮畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價,總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程。總結諾基亞“越成功越失敗”的種種,或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓:

1、行動遲緩,錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉2G手機,諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨,諾基亞應該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置,俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了,諾基亞嘲諷,喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場份額。緊接著Android手機來了,三星、HTC都因Android起來了,觸摸屏時代來了,諾基亞依然固守Symbian,固守手機物理按鍵。如此一來,諾基亞市場占有率從2008年的4成以上,降到2011的25%,隨後被三星超越。

2、老大心態作祟,不肯與操作系統新秀結盟

時至今日,諾基亞歸於Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事,此前,一直有聲音對於諾基亞做Android手機心存幻想,在諾基亞份額出現下滑,諾基亞只要做Android,憑借其出色的硬件能力,總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統的理由是看重是否能成為其領導者,這與自己的老大心態一脈相承。在諾基亞看來,選擇Android系統,做的最好,也只是谷歌最大的代工廠商,為谷歌打工。而選擇微軟,則可以建設另一個手機系統生態圈。但是,從2011年-2013年,Windows Phone生態遲遲落後於其他系統,諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰略搖擺不定,不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時,諾基亞本應充分利用自己的優勢,尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經不適應智能手機時代的發展,除了蘋果,幾乎所有手機廠商都轉向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego,隨後放棄。以前的投入都打了水漂。在基於Meego的N9發布不到一周內,艾洛普明確回應,盡管N9取得了巨大反響,但諾基亞仍要放棄MeeGo,並把重點完全放在Windows Phone的開發上。2011年初,諾基亞結盟微軟,全面轉向Windows Phone平臺,幾乎又是從零開始。再好的底子也經不起折騰。

4、固守傳統思維,封閉策略導致移動互聯戰略失敗

2007年,諾基亞率先在全球推出移動互聯網Ovi store,這比蘋果的App Store早了1年。隨後谷歌推出Google Play,蘋果和谷歌的應用商店的成功證明,不要試圖產業鏈通吃,而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反,諾基亞向互聯網轉型的過程更像是一次以互聯網為目標的垂直整合。為推出基於位置的服務,諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業甚至相關的運營網站,但這種整條產業鏈通吃的模式似乎並未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資後,諾基亞Ovi戰略歸於失敗。

5、總是低估市場,巨資研發轉化不成生產力

早在2004年,諾基亞內部就開發出觸控技術,甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報,2010年諾基亞的研發費用,估計就花到58億歐元,是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發資源,本該轉化為戰場上的武器。但是它沒有。他們總說,這市場太小,沒人要買,這花太多成本。直到iPhone推出一年後,諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術已經好幾年了。

6、用人不力,美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司,2010年9月,美國職業經理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞,成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”,這本身是一個華麗的冒險。在他上任後,諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來,該公司股價累計跌幅已經超過了50%。諾基亞現任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟,在上任後,不斷地使出親微軟的策略,戰略的反複,對其臥底的懷疑,諾基亞內部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發動B計劃,要求董事會驅逐艾洛普。

如今,在諾基亞和微軟的交易結束後,艾洛普又將回歸微軟,直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運,唯獨艾洛普的笑顏依舊。

社交入口Facebook Home

社交巨頭Facebook多年以來一直試圖把更多的內容深度整合到Android智能手機中,因此在2013年四4月份隆重發布了Facebook Home。發布不久之後,Facebook Home就顯現出了頹勢,早期用戶數遠不及預想中的多。“這不是一款正確時間出現的正確產品,”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示,“Facebook一直認為他們可以扭轉局面,但是他們沒有條件做到。”自從上線後Facebook Home的下載量一直處於下滑狀態中。它只在19個國家的應用下載量排行榜中能夠進入前500位,而在大部分國家,它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團隊。此舉意味著Facebook進入智能手機市場的夢想被終結。以下是其失敗原因:

1.看重增加用戶數

從發布目的來看,Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數,但最終的結果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應用,只是名稱的不同而已,從增加使用自身應用用戶的角度,Facebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設計不合理,觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home後,上述這些理所當然會出現的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發布後,知名科技博客Mashable相關調查顯示,在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中,77%的投票用戶選擇了“是”,其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”,可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作夥伴的自身利益沖突

從合作夥伴的角度,初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持,但隨後HTC First隨後很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不願意同Facebook合作,原因在於考慮開發自家的主題應用。

綜合上面的分析,Facebook Home意在通過定制化(通過軟件)來擴大自己的用戶群,但從市場、用戶、合作夥伴等角度看,這種所謂定制化反而適得其反,限制和損害了用戶及合作夥伴的選擇和利益,加之Facebook自己的領域(社交應用和智能手機生態系統)中已占有絕對優勢,使得它們這種定制化的最終戰略目的也大打折扣。就是在上述的情況下,Facebook Home幾經周折身先去...

社交音樂Twitter #music

由Twitter推出的社交音樂產品#music在上線之初,曾迅速攀升到免費應用排行榜中的第6名。有不少媒體認為,該產品有望重塑全球社交流媒體音樂的市場。可惜,時間僅僅過去兩個月後,Twitter#music的名次就掉到了200名之外。一個月之後,其排名就降至1486位。此後,這款應用就從來沒有好轉過。不到一年時間,Twitter就關閉了這項“革命性”服務。2014年3月22日,Twitter宣布“#Music”將從蘋果App Store下架...作為一款借助社交數據而形成的音樂推薦和分享服務,本該符合人們對社交音樂產品潛力的期待。但Twitter並未實現這一願景。這是為何?

1.#music功能極為單調

當用戶播放歌曲時,一開始只能使用iTunes提供的30秒免費收聽服務。歐美音樂風格種類多樣,但#music提供音樂的維度並不包括更多的選擇空間。

2.競爭激烈

幾乎每家涉足音樂流媒體的互聯網公司都已經制造出了屬於自己的“秘密武器”。比如,Spotify 擁有音樂流媒體服務中最出色的社交功能、Rdio 設計出眾、Vevo 支持視頻播放。除此之外,美衛星廣播公司旗下 Sirius 廣播服務以及蘋果 iTunes 和亞馬遜的數字音樂下載服務也同樣具備強大競爭力。

3.產品 (《第一財經周刊》 董曉常)

雖然比其他類似應用擁有更龐大的用戶數據,但#Music本身對數據的挖掘並不深入,僅僅基於粉絲圖譜和用戶關註的音樂人進行推薦。

4.作為一款移動應用,#Music完全有機會通過持續的改進來保持和放大初期用戶的熱情。但#Music上線不到一周,負責人Kevin Thau(Twitter第20號員工)就離職了。此後,這款應用在Twitter內部始終缺少一個有力的推動者。

5.策略定位不清。作為一個龐大的數據平臺,Twitter對於自身平臺上的應用有兩種明顯的策略:要麽開放數據,讓第三方的公司去做;要麽投入足夠的人力和資源,自己去做。但在#Music這件事情上,Twitter始終在這兩種策略之外徘徊。

7.在音樂服務中,個性化推薦是最有競爭力的功能之一,而擁有大量的數據是個性化推薦的基礎。#Music的問題就是並沒有給用戶提供有價值的產品。這就像一個餐館,即使有了所有高級原料,但缺少真正的大廚也白搭。商業也是這樣。

總結失敗的原因,除了Twitter本身並不擁有獨立的音樂源,而是要借助第三方產品來提供內容播放外。僅僅是了解熱門音樂和好友推薦,這些並不足以對市面上已經成熟的音樂產品形成替代價值...(作者:王鑫 來源:騰訊科技)

i黑馬總結發現,大公司之所以創新艱難,有以下原因:

病癥一 嚴密的制度扼殺創新

大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核各方面往往是非常嚴格的,例如詳細到公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘,小到公司運維規定方面能不能看視頻網站,能不能安裝QQ聊天軟件,嚴格的甚至還有不能上網等。這些繁苛的制度以及公司文化對於管理一家幾百上千人的公司可能是非常必要的,但是這樣的環境往往會扼殺創新的團隊和員工。

嚴密的制度對大公司來說都沒錯,這些都是應該的,但是對於創新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。

凡此種種,類似這樣的案例簡直數不勝數,每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性,甚至必要性。但是創新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創新渴望,卻無法嚴絲合縫符合制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候,你只能得到適應制度化工作模式的員工,而無法得到適應創新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式,卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候,其實是南轅北轍的。

病癥二 在大公司,工作的專註度永遠是稀缺資源

創業者在獨自創業的時候,只需要做好一個產品,追求一個目標,每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好,怎樣把社區運營好,做事情的專註度非常高,而高度專註和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。

在大公司里面的那些產品經理和工程師們很可憐,某公司產品經理戲稱公司文化就是會議文化,每天各個部門拉到一起從早到晚開會,從上班開到下班,工程師想寫點代碼都得晚餐以後開始寫。個人的工作時間能被用在創新產品上是非常稀缺的,在這種情況下,怎麽可能做出創新產品呢?

病癥三 大公司做創新項目資源往往嚴重投入不足

這個觀點看似有點矛盾,不是說大公司最喜歡幹的事情就是砸錢砸人嗎?怎麽叫做資源嚴重投入不足呢?

其實一個項目的成功所需要動用的資源,不是簡單的砸錢和砸人的問題,而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸幾個產品設計,砸幾個研發,砸幾個運營那不叫資源投入,你總不能自己配市場人員,自己配銷售人員吧,項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。跨部門調用資源是低效率的,凡是體制內創新,如果不是老板親自調動各個部門資源配合,絕對不能指望跨部門資源配合產生創新型產品,如果團隊內部不能配置足夠的資源,就無法產生成功的創新型產品。

病癥四 老板開始耽於安逸

在互聯網行業,產業發生變化和轉型的速度非常快,強如SUN、Nokia這樣的行業霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了,當老板的任何時候都不能有松懈的心態,必須“戰戰兢兢,如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經很成功了,不想再像從前一樣那麽拼那麽累了,整個公司就會松懈下來,得過且過。

一旦老板自己不再投入,就會失去對一線產品和業務的敏感度,就無法獨立做出產品決策,必須依賴下屬;一旦老板不再投入,就無法對員工實際工作成果做出準確判斷,就無法再以員工付出多少作為評定標準,而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候,下屬只會報喜不報憂,公司的業務運轉不再以市場為導向;而創業心態的員工是無法在公司生存下來的,只能被迫離職。

所以老板自己沒有創業心態,如何要求員工有創業心態呢?如何要求有創新氣質的團隊在公司當中孵化出來呢?喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板,喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始,以創業的心態開拓創新業務,才可能做出創新型產品。

基於以上四點原因,大公司的體制內創新往往是非常困難的,中外公司,概莫能外。

當然,體制內創新並非沒有成功案例,喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創新的典範,即便不從產品創新角度,僅從管理的角度也非常佩服喬布斯,因為喬布斯的蘋果公司挑戰並且超越了很多大公司的管理極限。

蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷複制著體制內創新的奇跡,是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司,而這一點是其他公司難以達到的狀態。

有人曾經問謝爾蓋·帕拉傑諾夫:“要成為一個偉大的導演,我還缺少什麽?”後者認真地對他說:“你缺少一場牢獄之災。”事實上,對於所有的創業者而言,他們都正在經歷著一場從智慧到命運的“牢獄歷練”。

五個 案例 告訴 大公 創新 為啥 那麼
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【專欄】董藩:商業銀行為啥敢蔑視利率7折政策?

來源: http://wallstreetcn.com/node/209841

7折

本文作者為華爾街見聞專欄作家、北京師範大學房地產研究中心主任董藩教授。授權華爾街見聞發表。

央行、銀監會9月30日發布通知,對房貸政策作出調整,提出了多項試圖促進房地產市場交易恢複的措施。其中規定對擁有1套住房並已結清相應購房貸款的家庭,為改善居住條件再次申請貸款購買普通商品住房,執行首套房貸政策;首套房貸利率下限為基準利率的0.7倍。

這些政策一度引起市場歡呼,大家認為救市力度很大,僅次於2009年初的大危機救市政策。文件已經出臺20多天,市場交易確實有回複,但沒有想象的那麽理想,其中一個原因是各家主要商業銀行未根據央行和銀監會的文件如期推出具體規定,尤其是大家熱盼的7折利率政策沒有蹤影——這讓準備買房的家庭或正在辦理貸款的購房者十分郁悶。

從政策落地的情況來看,各家商業銀行均嚴格執行了央行政策中對首套房認定的松動標準,即無論名下是否有一套住房,只要結清此前的購房貸款,均可按照首套房的房貸政策執行。但對利率打折政策,為什麽各家商業銀行置若罔聞呢?我給大家分析一下。

首先,這與最高決策者的思維有關,也是因為受到了輿論要挾。應當承認,此前全國人民對這屆中央政府寄予厚望,民間經濟學家們還總結出了“克強指數”、“克強經濟學”等褒揚說辭。由於此前中央政府起調太高,一直強調“不刺激”,重點是“調結構、促改革、推動經濟轉型”,後來見經濟形勢不妙,只好改口為“微刺激”,實施救市;再後來又變成了事實上的“中刺激”,不斷推出政府投資項目、“滴灌”性的定向貨幣寬松措施以及減稅政策,試圖扭轉下滑趨勢。最近,刺激力度進一步加大,已經進入並未明說的“強刺激”階段(今年以來已經安排了大量鐵路、公路、水利、環保、水電、核電、棚戶區改造等投資項目,最近審批項目的速度加快,貨幣政策也不斷放松),領導原來的“調結構,促改革”等思路已經被打亂,處於被迫放棄狀態,重新回到2009年的“保增長”思路上了。但領導還是不希望給大家一種如2009年那樣火急火燎般救市的印象。尤其是大幅度松動信貸政策,可能給民間留下“放棄改革、重走老路”的話柄,引起輿論攻擊和嘲笑。

雖然在信貸政策上中央也在不斷後退,向市場低頭,目前在提升經濟增長方面投入已經非常大,但中央政府沒有以一個“一攬子”救市計劃方式推出這些措施,而且一直在說“經濟增長狀況還在預期範圍內”,這樣做就是不希望引起輿論的廣泛質疑或者否定。所以,7折利率政策在推出時,說法上不堅決,落實時可有可無,留下的不僅是余地,更重要的是面子。

其次,對重新鼓勵房地產交易、拯救樓市的必要性,最高領導的認識一直未到位。我對房地產業的地位有三句概括:(1)它是主導產業,在目前發展階段具有廣闊的市場前景和較強的技術進步能力,有較強的擴散效應,對其他產業增長具有明顯的前向拉動和後向推動作用,對經濟發展具有導向和帶動意義,代表了產業結構的演變方向或趨勢;(2)它是支柱產業,吸收、運用新技術快,處於供求關系的中心;且產業規模大,在GDP構成中所占比重高;需求彈性大,發展快於其他行業;附加價值大,在增加國民收入和提高人民生活水平過程中屬於主要貢獻者。(3)它是先導產業,它的產品是其他行業的投入品,成為其他行業的生產資料,沒有這些營業面積、辦公場所等,絕大部分生產經營活動要終止。

但高層深受社會輿論的影響,認為房地產行業存在暴利,投機、投資活動盛行,制造了大量社會沖突,負面影響大。所以,此前在政策上對房地產業最明確的說法就是“去杠桿化”、“打擊投資、投機行為”。現在經濟形勢不斷惡化,也怕引起金融市場動蕩,中央政府在政策上被逼轉向,但認識上確實沒跟上、沒轉向,而且很怕說法轉變引起輿論的強烈回擊,於是在救市政策的陳述上就顯得猶疑和模棱兩可了。在這樣的大背景下,商業銀行在落實央行政策時不積極,也是參透了領導的心理,知道可以拖拖看,不會挨訓。

再次,這次推出的貨幣政策包含多項內容,給中央政府、央行、銀監會留下了試探和觀察的余地。除了利率說法外,這次政策還規定:對擁有1套住房並已結清相應購房貸款的家庭,為改善居住條件,可以再次申請貸款購買普通商品住房,金融機構執行首套房貸款政策(首套打不打折另說);在已取消或未實施“限購”措施的城市,對擁有兩套及以上住房並已結清相應購房貸款的家庭,又申請貸款購買住房的,金融機構可以給予支持,可根據借款人償付能力、信用狀況等因素把握並具體確定首付款比例和貸款利率水平。針對外地人的限貸令也取消了,金融機構可根據當地城鎮化發展規劃,向符合政策條件的非本地居民發放住房貸款。此外,通知還做出了支持保障性安居工程建設及對資質良好、誠信經營的房地產企業發放開發貸款的規定。

如果這些措施給力,在隨後幾個月中“潤物無聲”,保住了面子,也保住了增長目標,是再好不過的事情。商業銀行對上面的說法是先看看這些政策的實施效果,如果救市“救過了火”也不好,不行再考慮利率7折的事。這恰恰迎合了決策層的思維、認識及面子,所以,未立即落實利率7折政策,也沒人對他們問責。

最後,商業銀行是真心希望把這項政策給拖黃了,因為7折利率條件下按揭業務要虧本。最高決策者這一年來強調利率市場化,說這是改革。在目前控制M2增速、融資成本高、房貸利率低,加上銀行信貸額度緊張和定價自由的市場體系背景下,銀行獲得了很多變相發放高利貸的機會,當然不願意低價往商品房交易市場配置資源的。據說今年稍早央行與國家發改委在內部爭論了幾個月,辯論政府是否應該放松貨幣政策並采取刺激舉措提振經濟,發改委對經濟增長速度是要負責的,而央行和銀監會更關註信貸風險和商業銀行的回報率。

目前,五年以上貸款基準利率為6.55%,按9折、8折、7折算,利率水平分別為5.90%、5.24%、4.59%。很多專業人士認為,銀行的現有資金成本顯著高於4.59%的水平,不少銀行的保本理財、無風險理財年化收益率都在5%-6%的水平,這樣實際操作中對首套房貸執行基本利率的0.7倍,事實上不可能。商業銀行自己強調說,央行的政策只是給了一個指導性意見,並沒有強調“必須7折”,商業銀行有經營自主權,可以從自身經營角度考慮政策的落實。這樣,在整體信貸規模並不寬松的情況下,商業銀行自然傾向於把資金投向更高收益的業務,要保證銀行和員工自己的收入不下降——誰會跟賺錢有仇呢!

當前,關於是否該降息的問題已經引起了廣泛爭論。各家商業銀行對抗中央的信貸利率政策甚至給很多人以“中央的權威性在下降”的感受。至於後面各家商業銀行究竟會不會降息,我看主要取決於經濟形勢變化特別是GDP增速的變化。由於國家對外界只公布季度GDP數據,但最高領導其實是可以觀察月度數據變化的,有些數據由於保密制度限制,我們不能直接獲得,也就無法更快捷地推斷出領導認識的變化以及由此引起的政策的變化。

由於國家統計局正在修改統計口徑與方法,已經初步完成新的國民經濟核算修訂方案,這樣可能導致今年GDP統計結果大增(有一種說法認為,可能增加1萬億元左右),而且此前關於GDP增速的說法一直是7.5%“左右”,這為達不到7.5%留足了對外界的說法(總理最近特意做了解釋:不到7.5%,但接近這個數字,也算實現了增長目標),這樣,利率7折這事今年究竟能否出現就難說了——如果能基本完成增長目標,又沒有使用降息手段,在政治考量上是有利的,也體現出了中央政府對國家的治理能力;如果經濟形勢繼續惡化,還有降準、降首付等不直接傷害商業銀行的措施可以拋出;如果仍不行,可以互相照顧面子,商業銀行來個“利率8.5折”的政策。如果真的7折利率在四大商業銀行同時推出,也不奇怪,那就是領導拍桌子了,這些國有控股銀行最終必須聽黨的話。但出現這個結局,估計就是經濟增長數據讓領導們保不住臉面了,不管我們知不知道真實狀況。

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專欄 董藩 商業銀行 商業 銀行 為啥 蔑視 利率 政策
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