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如果有一份工作，讓你一睜開眼就是被錢追著跑；遇到人，不是開口借錢就是想辦法還錢；每天下午固定在銀行跑三點半，借來的錢還不是讓自己爽，而是幫另一個人完成夢想。你，幹不幹？

過去一年多來，專業電影製片人黃志明過的就是這種生活。為了幫魏德聖完成《賽德克．巴萊》，他幾乎賠上了自己的生活，甚至放棄了擔任李安《少年Pi的奇幻漂流》執行製片（line producer）的機會。

「沒辦法，我掉進（《賽德克．巴萊》）這個（錢）坑裡面去，掉太深了，」失去與李安合作的機會，黃志明明顯流露出遺憾與無奈，但一挑眉，嘴角又浮現一絲完成歷史壯舉的得意微笑。

二十年資歷：重要國片推手都是他

一般人對「黃志明」這個名字或許不熟，但在台灣電影史上，他卻創造了一個又一個的里程碑。台灣與美商哥倫比亞首次攜手合作的《雙瞳》、砸下兩億資金、網羅亞洲一線明星的驚悚片《詭絲》、創造五億票房奇蹟的《海角七號》，背後都有他的運籌帷幄。

他專玩大成本製作。《詭絲》耗資兩億，《不能說的秘密》、《海角七號》各約六千多萬，加上七億多的《賽德克．巴萊》，可以說是名副其實的「億萬製片」。

他 也是幫導演完成夢想的幕後推手。第一部《愛情萬歲》，就讓蔡明亮奪下第一座威尼斯電影節金獅獎，接下來與王小棣合作《飛天》，陳國富《徵婚啟事》、《雙 瞳》，蘇照彬的《愛情靈藥》，戴立忍《台北朝九晚五》，周杰倫《不能說的秘密》，鈕承澤《情非得已》，到魏德聖的《海角七號》，這些台灣導演的成名電影， 通通由黃志明擔綱製作。

驚人意志：拿一百五十做三百的事

一位美商八大電影發行公司行銷總監直言：「沒有他，就沒有魏德聖！」

不過當被問到對「製片」這個工作的看法時，這位「幫台灣導演完成夢想」、「台灣當前最資深的專業製片」卻噴出一口菸，大笑說：「哪有這麼崇高？就是在追錢，」「你說製片是什麼？製片就是被導演逼上梁山當好漢，口袋裡面只有一百五十萬，但是要做三百萬的事！」

「他都是用當前的經驗，玩超前的事，」與黃志明合作七年、《命運化妝師》導演連奕琦說：「他對電影有一種驚人的意志力，可以在有限的資源跟能力內，想辦法讓事情完成。」

有趣的是，這個一天到晚追錢也被錢追的大叔，二十年前其實是個成績優異，對政治抱有崇高理想的文藝青年。

東海大學外文系畢業，大學時熱心投入黨外運動，黃志明人生的第一份工作，其實是立法委員許榮淑的助理。退伍後遇上解嚴，政治氣氛改變，他的滿腔熱血一下子無處發洩。朋友介紹他到中影幫忙搬膠卷、送拷貝，他覺得有飯吃、有戲看，何樂不為，沒想到從此一頭栽進電影世界。

「就是喜歡，然後，看到浪頭來了就站上去，」談到自己的電影人生，黃志明自嘲：「我人生沒有規畫，我是遊牧民族。」

「喜歡」這兩個字，讓黃志明一方面不斷創造出新的里程碑，一方面也付出了極大的代價。

沉重代價：妻離子散等壓力接踵來

因為全心投入電影，他弄到妻離子散。《海角七號》後期，預算一路從三千萬追加到五千萬，他連家都不敢回，一個人躲在民生東路的辦公室裡，每天抽菸、打電話、借錢，想辦法熬過難關。

在南橫拍片時，父親生重病，吐血兩千cc，他傍晚七點從台東坐飛機回台北，隔天一早再回拍片現場。

幫李安籌備《少年Pi的奇幻漂流》前期工作時，離婚的太太打電話來跟他說讀國中的兒子叛逆失蹤，他原本把車從車庫中倒出來，打算從台中趕到雲林找兒子，卻又因為好萊塢的工作人員召開緊急會議，他又把車子開回車庫。

甚至，當父親在去年七月過世時，他也無法像一般人一樣放肆宣洩悲痛，因為擺在眼前的還有《賽德克．巴萊》迫在眉睫的龐大資金壓力。他只能壓抑著、強忍著，默默處理完後事，轉頭繼續幫魏德聖搞定每一筆發不出來的薪水，還清積欠阿婆三個月的便當錢。

「我 沒辦法去講對家人的虧欠，因為太重了，」回憶起過去這幾年在電影界開疆闢土的代價，原本侃侃而談的黃志明突然顯得有些語無倫次：「 這幾年的生活已經混亂到、自己是怎樣的人都搞不清楚，我沒有做什麼壞事，但外面的力道（資金壓力）太強，我已經不知道我自己是怎樣的人。」「也許片子 （《賽德克．巴萊》）上映以後我得找個地方躲一下，把事情理清楚。」

永遠把拍片放在第一優先，周旋在資金、導演、場景、道具等瑣碎繁複的事情中，工作與家庭生活的失衡，讓黃志明在業界評價兩極，有人覺得他是開創者，專門挑戰不可能的事；也有人覺得他做事毫無章法，沒有好萊塢製片應有的專業與俐落。

例如，他是國內第一個被美國片商邀請到香港，接受好萊塢級專業會計制度與預算管理訓練的製片，但卻很少見到他用這種方式與導演或投資者對談。

「我通常都比較站在，我願意幫的導演，我自己的標準是，他對他的案子，是愛的。但是，你（導演）愛不愛，我很清楚，」黃志明說。

卑微心願：提高市佔讓大家都好過

「志明真的很像文青，做事憑感動，就是這樣才會跟魏導很合拍。」連奕琦觀察：「他們就是用熱血去開創，把計算丟到後面，」「因為，你要開創是無法計算的，就像爬一座山，多高不知道，爬了再說，想辦法衝到頂點。」

在 霧社街接受專訪時，魏德聖感慨的說，拍攝《賽德克．巴萊》讓他看遍人情冷暖，但是一轉頭，他指著黃志明說，「他很保護我，很多事情都不讓我知道，怕我煩 心。」「他從來沒有跟人家借過錢，生平第一次借就是為了我，而且一借就是幾千萬、上億。」走在後面的黃志明笑著，笑容中混雜著一點氣惱與無奈：「製片本來 就是要扛起這些dirty job（骯髒事）啊！」 看遍了電影人的悲劇，有人妻離子散，有人當了製片，電影製作了不少，小孩「製造」不出來，最後求助試管嬰兒；追錢的、被討債的；賣房子、抵押貸款的更是家 常便飯。很多人選擇不離開，和黃志明一樣，都是一股熱愛，才支持下去。

「如果要說對電影有夢想，那就是國片的市佔率可以達到台灣電影市場的二五％，這樣大家日子會比較好過，」「或者有那麼一天，（台灣電影工作者）可以像李安的團隊那樣，拍片像上班一樣，還可以把老婆、小孩帶來台灣上美語學校，順便學點中文。」

這就是黃志明，一個典型的台灣電影人，因為喜歡而付出了一切，卻只卑微的希望能讓其他人過更好的生活。

模範生會做弊？你可能會聯想到其他前科不良的企業，但是你很難想到會是台塑集團旗下的公司。

七月二十九日，桃園縣政府下重手了，因為台塑旗下的華亞汽電廠，涉嫌以電腦程式不實申報空氣汙染物監測濃度，期間可能長達五年，要追繳空汙費，高達六億五千多萬元，這才讓真相大白。

這個事件讓一向在管理上被視為模範生的台塑集團蒙羞，內部暗藏造假，而且不是短期的問題，是積累已久的弊病，讓人不禁質疑，台塑長久培育的企業文化，是否變調了？

為省成本，長年違規排放硫化物！

台塑集團一連串工安事件背後，凸顯管線老舊之類的設備問題，這是看得到的表象；但華亞汽電空汙事件，出現內部員工造假數據來粉飾太平，反映的卻是在數字管理上嚴重漏洞，反而不容易發現徵兆，這對於台塑集團來說，反而是一個比管線問題更需要防範的警訊。

二 ○一○年五月，桃園縣環保局發現台塑集團旗下的華亞汽電申報的空氣汙染監測濃度，涉嫌不實。經過將近一年追查十多萬筆資料比對，桃園檢調與縣環保局在今年 四月收集足夠的證據，才動手抓了台塑集團的華亞汽電廠的廠長與幹部，問話之後，相關人員坦承電廠脫硫設備的「觸媒氧化鎂」成本太高，於是沒讓設備正常運 作，但卻利用電腦假造空汙正常的數據。

「華亞汽電廠的空汙數據太過整齊且似乎有規律的變化，引起了我們的注意，」桃園縣環保局專員湯學新說，追查近一年，才動手揭發台塑集團華亞汽電廠涉嫌假造空汙數據。

湯學新說，他們主動稽查華亞汽電廠，壓力非常大，知道華亞汽電廠的背後就是台塑集團，如果抓錯了，影響就大了；為求慎重，還把數據送往桃園縣內的國立大學環工中心，請專家進行空汙數據模擬分析，結果出爐後還是認為華亞有問題。

難堪的是，在這五年發生的事，王永慶當時還在世，可以想像一下，王永慶經常驅車到林口長庚養生村視察時，每次必經的華亞汽電廠正在做弊，直接燃燒煤炭發電，排放出硫化物。

除了直接的空氣汙染，下雨的時候就變成酸雨降到北台灣，嚴重影響北台灣民眾的健康。

從 華亞汽電廠遠遠望去，就是王永慶理想的養生天堂—— 林口長庚養生文化村，這些本來要來養生的長者，成了最直接的受害者。台塑管理出現異常，高層管理者卻無法發現這個情況，擔任華亞汽電董事長，也是台塑集團 七人小組的台塑董事長李志村，像他這樣經驗豐富的台塑老臣也都無法發現這樣的弊端，台塑究竟發生了什麼事？

一年燒了七把火，花錢換管子就能改善，但管理制度出現漏洞，才是台塑集團的大問題；一連串工安事故背後，不僅是設備材質太差、遇到惡劣環境，而是王永慶引以為傲的魚骨理論、追根究柢到異常管理，這些被台灣中小企業奉為企業管理聖經的台塑管理模式，已經變了調。

一位不願具名、長期觀察台塑的國立大學管理學教授說，王永慶去世之後，留下了管理制度，如果接棒者沒有管理哲學，徒有管理制度，最後就會變成了管理者依賴制度，制度依賴電腦，電腦靠表面數字，做好表面數字就能掩飾一切。

而華亞汽電空汙事件，就是依賴數字管理出現死穴的重要案例。

為廢水回收成績，消防演習狂排水！

什 麼是台塑管理？簡單說，台塑已經進入全面電腦化管理，集團各部門相關數據均於一次輸入之後，即做多層次的傳輸應用；環環相扣、資料統一一致，所以台塑集團 即便營業額再大、數據再多，都會按照設定的方向正常運作，即便沒有人指揮這個大集團，它也會自己運作，管理者最終只需要管理「異常」即可。也正因為一個數 字的影響力太大，當有人蓄意要做假，像是華亞汽電空汙事件，只要表面數字一改，「異常」就不見了，甚至還能騙過所有人。

也就是說，過去，經營者管理「異常」，但當員工們害怕因有異常而被檢討、處罰，開始習慣把異常變成「無異常」時，這套管理制度就變了調。無異常的背後，很可能就是異常，反而更值得警戒。

造假的，還不只空汙數據，這三年來台塑集團最引以為傲的節水成績，也可能有造假的嫌疑。

今年五月初，台灣面臨了八年來最嚴重的缺水之苦，總統馬英九親自召開防汛與抗旱會議，等於將抗旱與防汛拉高到國安層次，行政院長吳敦義還到北、中、南視察旱情，希望台灣不要進入第三階段限水，台積電等公司都展開了應變計畫，隨時準備動用水車載水。

就在這個時候，台塑集團麥寮六輕卻舉行一個小型的消防演練，演練完成之後，把消防炮塔對著地面，不停的灌水。員工問主管，水還要開多久？答案竟然是繼續開，而且是直接把水開到最大，往水溝蓋衝，於是水就流入排水溝裡。

台灣到處在搶水，台塑卻在放水，下面的員工也看得一頭霧水，台塑集團為什麼這麼做？原來，淨水流入排水溝就變成了廢水，但六輕的排水溝可以回收，於是剛剛的水，再回收就變成了廢水回收。

收回廢水是一項節水的功績，有機會升官加薪給獎金；下面的主管、員工也知道水拚命開，成績就越好。這一天六輕這個廠動用了至少三支消防炮塔噴了一整天，目標是製造近一千公噸的廢水回收成績。

於是，一次又一次消防演練，積累越來越多的廢水回收成績。

我們可以想像，再過一年後，台塑四寶的年報上會記錄這一筆節水成績，告訴台塑四寶的股東與外界，台塑集團節水成績卓著；更不能再罵雲林地層下陷、高鐵可能停駛是台塑的錯。

接著可能出現的場景，經濟部長施顏祥、經濟部水資源局還會頒獎給台塑集團，獎勵他們在節水的努力。過去，台塑集團就是因為節水成績卓著，幾乎年年得獎，是台灣企業界的節水專家，廢水回收的技術非常好、而且回收量又大。

為怕連坐處分，員工跌倒也隱瞞！

這不是異常，台塑管理層自然無法發現這個「異象」，地方上的單位利用符合獎勵的事實，去迎合管理最高層，甚至騙過了在台塑大樓辦公的台塑集團總裁王文淵。

再看另一個面相，如果工安事故也可以掩飾，這會是一個什麼樣的局面？

這是一個真實故事。六輕廠區有一個員工因為精神不濟不小心跌倒了，流了滿頭血，周遭同事趕忙去救人，並且準備叫救護車，結果這位流著滿頭血的同仁連忙阻止，說血擦一擦就好，貼一下繃帶，連醫護室也不敢去。

因為一叫救護車，就會驚動廠區主管，按規定就必須往上通報，最後跌倒可能會以「安全意識不足」被處罰，或者是更嚴重的定義為「未嚴格遵守SOP（Standard Operating Procedure，標準作業程序）」，連相關主管都要連坐處分。

在相關辦法中，類似的處分有多嚴重？未嚴格遵守SOP罪名，最高記過一支，該年度考績不得為優良、甲等，只能從乙等往下考評，調薪還得比基數低個一、兩百元以上。他的各級主管，從主辦、課長到廠長，都可能受到一至兩支警告處分，因為未切實督導人員遵守SOP。

如果是更嚴重的工安意外，例如受傷、裝備損害等，那個月，全廠績效獎金內的工安項目獎金全數歸零，每人損失約一千元左右。

對月薪只有三到五萬元的基層員工來說，考績乙等恐怕要少掉一、兩個月年終獎金，幾萬元飛了；隔年調薪減少又是幾千元沒了，而且還連累全廠的人沒獎金。嚴厲處分與連坐法的制度下，有些六輕員工發生工安事故或是小意外，就出現了能隱瞞就隱瞞，以免自己受罰還要連累人。

同 樣的事情，去年《聯合報》一篇讀者投書說，台塑貨運的汽車撞壞了客戶的車輛，司機竟然想私了，也不願用汽車的保險理賠，怕動用保險就會被公司發現發生工安 意外，導致被懲罰扣薪。這件事情雖然台塑集團曾出面澄清，是民間人士亂投書、亂寫。但類似的事件，在台塑集團內部已經不是新鮮事了。重視工安是好事，過於 苛責員工卻未必能得到更高的效果；制度是好事，但過度了，恐怕也會成工安意外的幫手。

在一個組織裡，如同螺絲鬆了，固然要鎖緊，但鎖過頭，反而可能引發崩解。今天的台塑工安管理，若成造假文化溫床，這樣的制度到底是成為模範生必要的過程，還是摧毀模範生豐功偉業的不定時炸彈，將是台塑集團未來要面對的課題。

米食人口減少，讓台灣米價二十年不變，宋鴻琳結合文創，推出高價的米禮盒，帶領百年老字號碾米廠，趕搭時代潮流，不僅走出老店困境，也幫稻農找到新機會。

撰文‧羅弘旭

在 花蓮玉里的御皇米銷售門市，一車車的觀光客絡繹下車，董事長宋鴻琳二話不說，先送上熱騰騰的飯，不少人狐疑地問：「沒有配菜怎麼吃？」但夾起米飯，粒粒透 出晶瑩剔透的光澤，放在鼻下，聞到芋頭般的香味，遊客好奇地說：「這是和芋頭一起煮的嗎？」宋鴻琳大聲回答：「我們沒加任何調味，這是米裡面自然散發的香 味。」遊客一碗接一碗停不下手，嚷著要減肥不吃飯的正妹，最後手上提著最大包的米禮盒離開。

二公斤售價八五○元，有米中ＬＶ稱號的御皇米，是一般米價的四倍，不僅科技大廠採購當伴手禮，台塑更直接印好米袋，以千斤為單位採購出貨。

七月初，嘉義縣溪口鄉的老農，才因糧商收購稻穀價格從每台斤九元跌到七元，在家中上吊自殺，以死諫抗議他半年耕種，收穫的二萬斤稻穀，居然只能賣出區區的十四萬元。

一路坎坷 就是要賣好米但在玉里，稻米價格卻逆勢上漲，宋鴻琳說：「不漲價不行，倉庫都已經快見底。」宋鴻琳家族一一一年前就在玉里當地經營碾米廠，他算是第四代，今年他與稻農契作的收購價格每台斤十五元，比西部平原的收購價高出六成。

宋鴻琳不僅收購價格高於一般業者，他推出的「御皇米」品牌，還打進百貨公司通路，朝精品路線發展，大大顛覆外界對米的印象，創造上億元營收的成績。

不 過宋鴻琳今日的風光，也是一路坎坷走過來的。他年輕時候，心高氣傲，與老父對槓，不願守在鄉下看守這個他眼中沒未來的碾米廠，北上獨力經營米行，後來轉往 中國江西景德鎮經營四星級酒店，要不是父親使出殺手鐧，拋下一句：「你不回來，我就把事業賣給別人。」他可能還在大陸當台商。

只是宋鴻琳當初認為「碾米廠吃不飽餓不死，隨便做做就好」的事業，卻重挫了他的人生。

一九九八年他接手時，台灣稻米供過於求，白米要賣出去，得看中盤和大盤商臉色。

宋 鴻琳回憶曾被大盤商刁難，電話中都談好價格，整卡車送到那邊，對方才說：「今年收太多米，我老婆說這批不要。」全車的米就卡在車上沒辦法下貨，明知這是糧 商砍價的手段，但是收來的米不賣不行，他也只好認命說：「那價錢隨便你開。」他的妻子胡玉金描述；「這還算是溫和的，更惡劣的還有等你把米送進倉庫，再來 跟你砍價，你要不同意這價格，就逼你把米從倉庫搬回車上。」即使事情經過多年，但提起被大盤商欺壓的經歷，胡玉金還是忍不住紅了眼睛：「能怎麼辦？米堆在 倉庫要換現金，再怎麼被欺負也是要忍。」接手米廠前幾年，宋鴻琳在大陸景德鎮的旅館事業又因為嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）關係大受影響，他每幾個月 就有二、三百萬元的現金缺口。

為了資金，他去向銀行開口借貸，，經理硬是讓他在門口等了二小時也不願見，宋鴻琳第二天再來，經理索性派打掃 小弟告訴他：「你再來也沒用，不可能借錢給你的。」當時，宋鴻琳真的是拚「命」，把健康都賠進去，他太太回憶：「血壓和肝指數飆到二百多，有一天，他就突 然在辦公室倒下去。」送到醫院一檢查，才驗出是Ｃ型肝炎引發的急性昏迷，躺了一星期才清醒。

堅持品質 用御皇米打名號宋鴻琳最艱困時，靠合作幾十年的稻農，幾萬元、幾十萬元的接濟，才讓他度過難關，那時候，宋鴻琳立志，一定要用自己的品牌，擺脫中盤和大盤的箝制。

他痛定思痛，簽下玉里周邊八百公頃的農田契作，要求耕種的農友，依照御皇米的標準來耕作，其中最基本的一條就是不用農藥，其他如建立產銷履歷、開放農田認養，對耕作者有許多要求。

初 期農友質疑：「我種了幾十年的田，都是這樣做，你怎麼規定這麼多。」他因此與許多合作幾十年的老農發生爭執，但宋鴻琳認為：「為了品質，一定得要求，就算 老鄰居也沒得通融。」宋鴻琳提出「以高於市價收購」的承諾，穩住農民的心與品質。有了好米，還需要行銷，轉型初期，他用最笨的方法：「留下每位來門市買米 的客戶資料，持續寄廣告宣傳。」但回客數不多，只得靠著主婦聯盟合作社採購，勉強維持出貨。

一直到二○○八年，旗下契作農友彭鏡興到日本參加國際米食競賽，獲得特別優秀賞大獎，隔年又二度獲得同一競賽的特別優秀賞，宋鴻琳說：「得到日本肯定後，市場才注意到，原來台灣最好的米出自玉里。」御皇米才打響名號。

○九年宋鴻琳再度出擊，，用客家花布的文創素材結合小包米包裝，再加上網路行銷，成功塑造御皇米精品形象，打進百貨公司的禮品通路，搖身成為伴手禮。

轉型五年後，工廠從原本年虧一千萬元，到年營收破億元，獲利超過二千萬元，宋鴻琳自豪地說：「我們產銷班農友，有人一年淨賺就二五○萬元，每個人的快樂指數都比其他地區高。」

比一比

轉型前：年獲利

-1000萬元

轉型後：年獲利

2000萬元

如果有三百億元，你會拿去買保 險，替未來突發事件求個保障；還是你寧可把錢存起來，放在自己公司裡，不管未來發生什麼「萬一」，就用這筆錢來支付？對國內眾多壽險業者來說，這問題的答 案，很可能是後者。

十二月一日，一向低調的蔡宏圖，突然登上媒體版面。在參加前一天的工商協進會早餐會時，蔡宏圖當面向行政院院長、副總統參選人吳敦義建言，希望建立壽險業 「外匯準備金」制度，替壽險業經營困難解套。

蔡宏圖低調、不喜歡在媒體上曝光，在金融圈是出了名的。去年聯貸籌資買下弟弟蔡鎮宇手上的國泰金股權後，曝光次數更是屈指可數。在蔡宏圖領軍之下的國泰 金，也被業界視為是「乖寶寶」，很少對政策公開發表言論。然而，這次蔡宏圖卻一反常態，不惜「告御狀」，也要站出來大聲疾呼設立外匯準備金，到底為什麼？

國壽發難請命不願再砸大錢買外匯避險

因為，國泰人壽高達三百億元的外匯避險成本，已經成了利差損之外，最令國泰金高層頭痛的心頭大患！

截至第二季末，國泰人壽的海外資金高達新台幣一兆一千六百億元。根據瑞士銀行（UBS）金融產業分析師李懿璇估計，其上半年平均避險成本為三‧五％（年化 計算後），換算起來，國泰人壽今年上半年花在外匯避險的費用，高達新台幣兩百億元，是國泰人壽上半年稅後淨利的十六倍之多！即使下半年國壽避險能回歸業界 平均一‧五％，整年的避險成本仍將超過三百億元。

一直以來，對壽險業者來說，花錢買外匯避險商品是一種成本，每年把白花花的銀子「搬」到外資金融機構，就跟這些錢說再見了。

而蔡宏圖在早餐會上所爭取設立的外匯準備金，是在壽險業資產負債表的「負債」下，設立一個「準備金」項目，如果因為新台幣貶值、美元升值，過去匯往海外的 美元因此在帳上有了匯兌利得，就會累積到這個準備金的池子裡。相反的，遇上帳上匯兌損失時，就從這個池子裡扣掉。有了這個設計，業者就可以不必再花大錢買 外匯避險了。

市場一片叫好省掉「成本」，帳上多金庫

說得白話一點，買外匯避險，效果就像消費者買壽險一樣，買的是對未來突發事件的保障。而在這裡，業者買的是美元貶值可能造成的匯損傷害。但這是一種「成 本」，就類似壽險，如果沒有發生事故，錢也就飛了。而業者現在想做的，就是不想把錢花在這種成本上，寧可把錢省下來，在帳上累積一個「小金庫」，支應未來 可能的匯損。至少錢始終是在自家帳上，未來如果沒有用，總是會有回沖、分給股東的一天。

這次爭取設立外匯準備金，一旦許可，國泰人壽每年馬上可以省下百億元避險成本（意指若未來國泰避險操作得宜、成本降低，花費可能低於三百億元），當然可以 振奮股價。野村台股研究部主管王嘉樞就在十一月初的研究報告中強調，「如果主管機關能同意壽險業者節省外匯避險成本、以外匯準備金取而代之，我們對國泰 （的看法）可能會轉向樂觀。」

近年來的低利環境讓壽險公司經營越見困難，能省下這筆錢，對整體壽險業大股東來說，當然拍手樂見。也因為這樣，蔡宏圖向吳敦義建言的第二天，加上國際環境 也轉好，壽險股一掃陰霾，國泰金、富邦金和新光金等股價通通漲停，可見這項政策在投資人眼中的「利多效果」多麼驚人。

根據保險局的統計，全台灣保險業總資產高達十三兆元，以平均四○％的海外投資、以及避險成本平均一‧五％計算，一年的避險花費就高達七百八十億元。這個數 字有多高？以今年八月全台灣保險業股東權益淨值四千九百億元來看，只要大約六年的時間，避險成本就會燒掉一輪全台灣保險業股東權益淨值的加總！政治大學風 險管理與保險學系教授王儷玲也強調，在配套得宜的前提下，「我其實不贊成保險公司要花那麼多錢避險，從永續經營來看，不必要的避險，也是一種浪費。」

但「外匯準備金」的設計這麼好、可以省這麼多錢，為什麼這個議題壽險業爭取了五年，還是沒過關？一位保險業的簽證會計師就直言，「這是企業經營與損益表的 兩難。」

官方不易放行遇匯損恐波及償債能力

難在哪？第一難是，若美元長期走弱、趨勢一去不返，壽險業在海外的錢一旦要匯回，就會面臨巨幅匯損。「匯損的波動，會造成業主權益波動，會不會造成清償能 力的波動，這是要考慮的，」王儷玲強調。

第二難則是會計業界認為，全世界沒有任何國家設立這種「外匯準備金」制度，這種獨步全球的做法，恐讓壽險業未來到國際市場籌資面對困難。

而對主管機關來說，壽險業經營困難是明擺在眼前的事實，要怎麼在政策上幫業者一把，但又不至於埋下未來可能的苦果，恐怕還是一刀兩刃，很難下決定，要怎麼 做才不會造成嚴重損傷，值得關注。

【延伸閱讀】國壽是避險開支大戶，難怪跳腳——3大壽險公司海外資金避險概況

國泰人壽 海外資金：1.16兆元 避險成本：3.5% 避險費用：203億元

新光人壽 海外資金：5,089億元 避險成本：1.71% 避險費用：44億元

富邦人壽 海外資金：5,237億元 避險成本：1.03% 避險費用：27億元

註1：資料為2011年上半年數據 註2：避險花費是根據海外資金與避險成本估計而來 資料來源：各公司、瑞銀

買一塊地把它擺著，白天也賺、晚 上也賺。」這是二○一一年年中，英業達集團會長葉國一，與國揚建設董事長侯西峰共同在高雄推案時，豪氣的道出他投資房地產的心得。事隔一年，葉國一的豪氣 不見了，取而代之的是捲入收購士林官邸專案住宅，涉嫌詐欺及偽造文書。不光是他，太太王富代、兒子葉力銓、葉力誠都同時捲入風暴中，全家人正面臨最嚴厲的 考驗。

廣達董事長林百里、鴻海董事長郭台銘都要尊稱一聲「大哥」的葉國一，從二○○八年大動作的跨入房地產業後，目前從南到北擁有多達五萬坪土地，手中現金超過 兩百億元，成為全台灣最有實力房地產新貴。幾次出手救友，幫助前亞力山大董事長唐雅君、華國飯店總經理廖裕輝、大板根董事長蔡春隆，更讓他贏得「大善人」 美譽。

只是，慈善家的背後，卻是一場與小民爭利、赤裸裸的劫貧戲碼。

與小民爭利低價收購二十五戶分配權

時間拉回二○○○年，葉國一聽從風水師的建議，在士林官邸附近收購土地，要蓋傳家祖厝。收購土地的同時，得知鄰近的眷村要整體開發，遂用太太王富代的名義 逐戶收購，準備坐享開發利益。

這一帶眷村的住戶，絕大多數都是跟著前總統蔣介石從中國搬遷來台的軍人，每個月領著少許的軍餉，住在公家配給、狹小的矮房子中，只圖一家老小得以溫飽。

他們從沒想過，破舊的棲身之處竟然有值錢的一天。所以當王富代以每坪十八萬五千元價格向拆遷戶收購重建分配權時，不少手頭吃緊的，很快的就簽下同意書，最 後共有二十五戶，把開發後返還分配的權利賣給王富代。

這時北市政府發現，王富代成了拆遷戶收購大戶，擁有多達二十五戶分配權，遂趕快修改條件，改成「一戶分配一戶」，避免少數人掌握大多數利益。政府的條文修 改時，王富代也趕快把房子過戶給英業達的員工與朋友，而後又把這批房子，以原價轉讓給兒子葉力誠名下的銓誠資產管理公司。接著住戶才發現，原來王富代的背 後就是葉國一，是士林地區有名的電子大亨。

而把分配權利賣給王富代的軍人或是第二代，有的拿了錢，就趕快去償還父母積欠的醫藥費或卡債。他們萬萬沒想到，五年後，原先每坪十八萬五千元的房子，翻身 成為六、七十萬元，與暴利擦身而過。

而擁有二十五間房子的葉國一，除了身價大增五億元，每戶還以三萬多元的租金出租；算一算，每個月的租金收入超過八十萬元，連同房價價差五億元，難怪葉國一 要說房地產讓他「白天也賺、晚上也賺。」

這些利益原本屬於一輩子只會服從國家的軍人，卻被葉國一攔截到口袋，是在現代的現實生活中，很難想像的劫貧濟富的殘酷劇。

涉人頭戶炒房陷公務員不義，等同詐欺

姑且不論葉國一收購士林官邸專案住宅，在收購的過程中涉嫌詐欺、偽造文書的罪名是否成立，但為了規避台北市政府規定，把拆遷戶分散到多數人名下，此舉無疑 是「使公務人員登載不實，」「就是涉嫌詐欺，」經兆國際法律事務所律師吳純怡說。

吳純怡分析，據檢方所述，葉國一事件主要是要從這個案子獲取利益，不論他涉及的是詐欺或是偽造文書，都會併成一罪處理。其中，詐欺屬於重罪，根據《刑法》 第三百三十九條，倘若罪名成立，將處五年以下有期徒刑、拘役或併科一千元以下罰金。不過，只要葉國一坦承犯行，並繳回不法所得，葉國一只是形象難看，還不 至於需要到監獄報到。

而葉國一為了賺這五億元，被扣上劫貧濟富與挑戰公權力兩大帽子，才是損失最慘重。

首先，「慈善家」的美好形象破滅。身價數百億的葉國一，如今為了賺取「蠅頭小利」，不惜讓全家人鋌而走險，甚至背上不法罪名。而葉國一當年低價買進的「專 案住宅」分配權，在房價大漲兩倍後，他的收購動作，被解讀為攔截小民利益，種下有錢人向窮人劫財的不良觀感，形象與評價頓時跌落谷底。

第二，向公權力挑戰。葉國一收購「專案住宅」的過程中，為賺取利益，把原本掛在太太王富代名下的房產，全數分散到朋友、員工身上。此舉，無疑是讓公務人員 登載不實、陷公務人員於不義。葉國一曾告誡年輕人，出社會後要「奉公守法」，如今對照他的行徑，顯得格外諷刺。

對錢看不開年過七十，房地產重摔跤

葉國一之所以能在房地產界快速竄起且獲利豐碩，主要是他喜歡從不良債權下手，高雄「亞太財經廣場」、台南市開元段土地，都是從債權銀行手中，以低價買進的 物件，也讓他賺進倍數的利益。

「人對錢，真的要看開，只是要看開，真的很不容易！」這是葉國一在去年說過的一番話，真實傳達他的金錢觀。誠如他所說的，對錢要看得開不是件容易的事。如 果，當年葉國一看得開，就不會在年過七十歲，在他最愛的房地產投資上，重重摔了這麼一大跤。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。