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韓國是所有人的敵人 台灣是所有人的朋友 施振榮:聯日抗韓是台灣應走的路

2011-1-10  TWM




韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者,引起科技業反彈,宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出,韓國在商界的確是又奸又詐,但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練!

口 述‧施振榮 整理‧林宏文、賴筱凡編按:韓國三星接連以自首、告密方式,讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰,連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖,施振榮重批韓國企業又奸又詐,「奸詐不是核心競爭力,光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的!」他認為,韓國人是所有人的敵人,與日 本連手抗韓,是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。

其實我們與韓國是很不一樣的,我們講究的是永續經營,希望讓我們的企業理念能夠延續下去,所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐,但奸跟詐不是核心能力,光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。

經營一個企業,與競爭對手爭千秋,是一定要爭的,但不能用這樣的方式。

韓拍「商道」卻無商道

「商道」是韓國的片,他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值,是買賣雙方之間都有創造價值,買方把東西賣掉創造價值,賣方買到東西獲得價值;「道」則是講誠信、多贏。這樣看來,韓國確實沒有「商道」。所以,我覺得韓國不足以學,韓國的方法不會是我們的方法。

要如何抗韓?與日本合作是個方法。

像PC(個人電腦),就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟,他們有很多很大的財團,像三星、LG(樂金電子)跟現代汽車,這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的,而大陸是所有人的機會,韓國是所有人的敵人,台灣則是所有人的朋友。

我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的,兩邊競爭實力看起來是五五波;但你走你的,我走我的,兩邊的企業經營模式是非常不一樣的,韓國有很多大企業,可是台灣卻有很多中小企業,這是很有活力的。

有一次Tom Peters(彼得斯,全球最著名的管理學大師之一,是後現代企業之父,著有《追求卓越》一書)來台灣,他就說,如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統,他一定不喜歡當韓國總統,因為很有可能睡一覺醒來,隔天起床哪個企業倒了,整個韓國就垮了。

過去在科技業裡大家一直強調垂直整合,後來變垂直分工,到最後就會變水平整合整併。可是像PC再整合也是有限。同時,你看面板已經整併為這四大(指三星、樂金LGD、奇美電與友達),即使再整合,效益也不顯著。

應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人,像DRAM現有模式就不值得投資,本來就應該要改變,做生意只要你經營模式錯,就很難回收,還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。

最近有一些新的制度很好,因為有了TDR(台灣存託憑證),外國公司可以來台灣發TDR,台灣公司與外國公司合作,這樣就能一體。所以我講「王道」,就是要共存共榮。

韓國其實不可怕,韓國可怕的地方不在於「大」,而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時,我有幸與史欽泰(潘文淵文教基金會董事長)一起去三星參觀,他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練,尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。

所以我說「大」不可怕,重點在他們對資源的分配,把資源用在人才上,投資在設備上。

其實三星長期追求第一,追求卓越,我們也有很多一樣的科技廠,但用的方法不一定要和他們(指韓國)一樣。不一定要跟他們(指三星)比大,重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。

其 實台灣擁有那麼多技術,重要的是設計一個架構,建立一個平台來整合這些技術;可是,整合是台灣科技業最缺的,第一受制於文化,台灣公司比較不願被整合;其 次則是台灣整合的機會很少,所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設,像民主素養及法治精神,都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。

台 灣要生存就要創新,其實台灣如果要創新,首先要借重的就是台灣條件。台灣很小,科技產業有群聚效應,所以台灣科技廠可以把time to market(產品上市)的時間縮短,交貨時間很有彈性,但是空有這些條件,要是你不做品牌、不了解市場需求,能創造的價值會受限制。

我很擔心大家都只忙著現在,只忙著眼前的事情,而沒看到未來,沒時間想未來。其實對未來投資,時間拉得越長,風險就越小,如果沒有把眼界拉到未來,風險就會很大,這就是零存整取的概念,要先想到未來。

台 灣如果要進步,就應該找一個自己新的定位,像我小時不了,大還不錯!這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事,別人已經做的事,我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事,所以台灣要多創新,多強調創新整合能力,不要怕犯錯,創新本來就會犯錯,如果當年大公司都不容許員工犯錯的話,那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化,就是容許員工犯錯,然後創新整合,台灣才會進步。


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化斷鏈危機為轉機 台灣應趁機爭取關鍵技術轉移 日本強震 加速台日電子產業結盟

2011-3-28  TWM




日本三一一大地震後,台灣踴躍捐 輸,顯示台日深厚的關係。未來台日如何進行聯盟,授權或移轉更多關鍵技術到台灣,並進占全球更大市場,將是此次電子業將斷鏈危機化為轉機的新方向。

撰 文‧林宏文

日本大地震引發全球關注,尤其是日本掌握眾多關鍵零組件及材料,從智慧型手機、平板電腦、液晶電視等產品,都已感受到生產線中斷 的危機,這項新變數,將是觀察今年電子產業榮枯的關鍵因素。

斷鏈衝擊多大?

台灣下半年恐爆發缺貨潮

以 面板產業關鍵材料異方性導電膠(ACF)為例,由於主要業者日立化成及索尼化學的廠房位於災區,全面復工期仍未定。目前國內面板廠的ACF庫存只剩一至兩 個月,友達執行副總彭雙浪甚至預言,ACF供應吃緊,將促使面板漲價時間提早至第二季。

ACF是一種具備單向導電及膠合固定的化學材料,應 用在不適合以高溫鉛或錫焊接的製程,廣泛使用在軟板、LCD模組、觸控面板到驅動IC等電子線路的連接,由於技術難度高,長期掌握在日本業者手中。

資 策會產業情報研究所所長詹文男預估,日立與索尼兩大ACF廠商合計占全球九成市占,兩大廠目前均遭限水限電,索尼化學的多賀工廠亦遭水患,短期內恐怕難以 全面復工。

除了日商壟斷九成,南韓LG Micron與三星Cheil為主,合計市占率僅五%,同時僅供集團內部使用。至於台灣則有瑋鋒科技,是國內唯一有能力生產ACF的廠商。

類 似ACF這種關鍵材料及零組件,過去大家都很少聽聞,但在這次日本強震後,幾乎每個產業都發生類似斷鏈的情況,從印刷電路板產業中的關鍵材料BT樹脂及壓 延銅箔,面板產業需要的TAC膜,各種電子產品必備的高階被動元件、電池芯、光學元件,到關鍵IC如電子羅盤,半導體上游的曝光設備、玻璃基板、矽晶圓、 IC基板等。

在這些產品項目中,日本業者從占有全球四成到九成市占率不等,幾乎都是關鍵供應商的角色,也難怪日本大地震後,原本有人樂觀預 期會有轉單效應,但卻發現所有電子股都先跌一輪再說,顯示日商在全球電子業已具備無可替代的關鍵角色。

到底這個斷鏈危機,會對台灣產業造成 多大衝擊?產業情報研究所預估,由於今年第一季,電腦產業因為英特爾的Sandy Bridge瑕疵問題,導致消費者觀望,使得買氣遞延,因此目前廠商備料約為四到六周,第一季尚可撐過去。至於第二季本來就是傳統淡季,因此供給出現問 題,應該也不會產生非常大的缺口。

不過,下半年的旺季來臨,產業就有可能面臨較大的壓力,中小型廠商就會有較大的缺貨問題。雖然預期下半年 才會產生,但大廠仍積極提前預做準備,因為使用替代產品可能導致良率降低,甚至影響產品表現及品質。

台灣如何應變?

﹁台日聯 盟﹂及﹁聯日抗韓﹂此外,拓墣產業研究所副所長楊勝帆也指出,今年至今全球3C電子的需求不如預期,也沖淡斷鏈可能帶來的危機。他說,儘管最近有蘋果 iPad2造成搶購風潮,但其他平板電腦就遜色很多,至於中國前兩個月的電視銷售只成長九%,比預期的兩成要差很多,加上歐洲也不好,如今日本市場又受到 衝擊,﹁今年電子業景氣,可能要延後到第三季及第四季才能好轉了。﹂詹文男說,在這次斷鏈危機中,業者都積極爭取料源,有的甚至用現金下單,由於大廠擁有 較佳的談判籌碼,預料小廠受到的衝擊會比大廠高很多。此外,產業情報所也建議政府及民間應該積極透過聯盟方式,與日商交涉,若日本短期內無法解決限電的問 題,應積極爭取日商技術授權到台灣生產。

詹文男也說,從這次危機可以看出,台灣與日本的資通訊產業是﹁合作多於競爭﹂,因為在許多關鍵零組 件上,台灣倚賴日本的比率極高,也凸顯台灣產業脆弱的一面。因為當日本這條供應鏈發生危機時,許多關鍵零組件訂單有可能轉向南韓,讓台灣廠商面臨更嚴峻的 競爭威脅。

的確,日本不像美國是全球金融中心,一向以產業立國,過去對於技術授權的策略是採取﹁雁行理論﹂,將利潤最高的關鍵技術留在日 本,利潤次之的技術就轉移到南韓與台灣,至於最後組裝及成熟的工作則移至中國或東協等國家。

如今,日本依舊掌握最關鍵的技術,但近幾年南韓 地位提升,不論是品牌的經營或產業上下游的垂直整合,都已逐漸逼近日本,演變成台灣在後面追趕,並與日本進行結盟,以對抗共同敵人南韓。

過 去一年在台灣最積極布局的日商,非日本第二大商社三井物產莫屬。三井先是入股冠捷兩成股權,接著又宣布投資璨圓一五%股權,由於兩個案子規模都不小,總投 資額近一三○億元新台幣,也讓三井成為最積極在台灣產業界尋找策略夥伴的日商。

三井物產台灣董事長澤田真治郎表示,三井從一八九六年就已來 台灣,至今超過一百年,台灣的產業強項在電子產業,如今延伸到綠能產業,這與三井的發展方向吻合,加上兩岸ECFA(兩岸經濟協議)從今年起生效,對於未 來進入中國市場有很大的加分效果,也促成三井與台灣企業的聯盟關係。

我方優勢何在?

管理力強可與日技術互補

三 井投資冠捷與璨圓的緣由,前者是因早在十餘年前,雙方就有生意往來,加上經營理念接近,投資案很順利就談成。至於璨圓的發光二極體(LED)業務,正好是 三井想要切入的新產業,加上璨圓也有資金需求,並計畫進軍中國場,讓雙方合作談判進展非常迅速。

澤田真治郎說,台灣和日本企業是很好的合作 夥伴,日本有研發與技術,台灣則擁有生產管理能力,以及快速靈活的應變能力,彼此互補關係很強,加上雙方文化也很容易理解,這是三井加速投資台灣的原因。

眾 達國際法律事務所主持律師黃日燦說,他很早就主張台灣除了與中國結盟,也就是China加上Taiwan,成為所謂的Chiwan之外,台灣更應積極與日 本結盟,Japan加上Taiwan,也就是Jawan。過去Jawan的結盟在食品、通路及汽車等都很成功,例如康師傅、統一、旺旺、裕隆等,未來這個 成功模式會繼續發揚光大。

黃日燦說,台灣過去與美、日及中國有深厚的歷史關係,台灣人相對於中國人,可以說是﹁最了解老外的老中﹂,但相對 於美、日等國家,台灣人又是﹁最了解老中的老外﹂,此刻日本面臨限電及輻射等威脅,台灣若能與日商進行更深度的結盟,或許可以因禍得福,化危機為轉機。

日 本大地震後,台灣企業與民間踴躍捐輸,也顯示台灣與日本的關係,明顯與南韓及中國有差異。這次的大地震,不僅震出日本企業的高度競爭力,也震出日、韓、 台、中四地的競爭力高下,台灣電子業發展三十餘年,雖然產業日益壯大,但仍有不少瓶頸需要再突破,斷鏈危機是否可以化為轉機,如何利用與日商的合作契機, 將考驗所有經營者的智慧與決心。

日本面板相關產業受創概況▼ACF ▲擴散膜 ◎玻璃

全面停工

NEC 秋田

▼ Sony Chemical多賀城工場,なかだ工場,豊里工場▼ Sony Chemical鹿沼工場▼日立化成工業株式會社(2工場)

◎旭硝子鹿島工場

局部受損

東北 Pioneer米澤工廠Toshiba Mobile Display 石川

TMD 深谷工廠

Panasonic LCD茂原 (G6, 82k/M)

◎旭硝子千葉工場

雙葉電子工業

◎旭硝子京浜工場(橫濱)

▲ 旭化成

Sony Mobile Display 愛知資料來源:資策會產業情報研究所(MIC)日強震重創關鍵材料供應,台灣業者遭殃關鍵技術與材料(所屬產業) 供應商微曝光設備(面板) Nikon、Canon 壓延銅箔(印刷電路板) JX日鑛異方性導電膠ACF(面板) 日立化成、SCID BT樹脂(印刷電路板,IC載板) 三菱瓦斯、日立化成矽晶圓(半導體) 信越、 SUMCO 積層陶瓷電容器MLCC(手機) 村田製作所黃光、蝕刻設備(半導體) 東京電子(TEL)NAND Flash(半導體) 東芝中小尺寸面板(面板) Hitachi Display、NEC、TMD、Epson 鋰電池負極材料(筆電) 日立化成資料來源:資策會產業情報研究所、工業技術研究院、拓墣產業研究所

製表:翁書婷


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台積電、三星、英特爾三強廝殺 背後最大「軍火商」台灣應材余定陸兩大原則搞定三大客戶

2012-5-14  TWM



當台積電、三星、英特爾為了能在下一世代技術保持領先,紛紛展開資本支出軍備競賽之際。其背後最大「軍火商」||美商應用材料,卻能同時綁住三大客戶,讓 他們心服口服,美商應材運用的是什麼方法?

撰文‧賴筱凡

四月底,一場台積電法說會,直接對市場丟出震撼彈:「我們太低估了客戶的需求,所以今年的資本支出調高到八十五億美元。」一舉超出三星的七十三億美元,宣 示半導體巨人的軍備競賽,正式開打!

「全世界的半導體廠,減去三星和英特爾,其他都是台積電的朋友。」這是去年台積電董事長張忠謀在出席「半導體產業高峰論壇」時,對三強競爭關係下出最貼切 注腳。

然而,就在這三大半導體巨人軍備競賽白熱化之際,卻有一家公司,宛若三強背後最大「軍火商」,提供最先進、火力最強大的武器。看著他們的資本支出不斷往上 調,最開心的莫過於他||全球最大半導體設備商,應用材料(Applied Materials)全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁余定陸。

台積電與三星異口同聲矢言將從四○奈米推進到二八奈米,抑或英特爾從三二奈米升級到二二奈米;說穿了,就是在技術上的長跑競爭,誰能在新一代的製程上領先 對方,誰就占有先機。「如何跑得比別人快?很簡單,你得啟動得比任何人都早。」余定陸眼神堅定,緩緩地說。

軍火商最高原則:

服務、技術還沒談 先談保密對於應用材料這一類的設備商,最樂見的就是台積電、三星、英特爾為了技術戰爭,打得不可開交。理由很簡單,台積電、三星、英特爾的技術競爭越激 烈,需要越多先進製程的設備,應用材料的訂單也就跟著湧進來。但要同時伺候好這三大客戶豈是易事,連余定陸都只能苦笑,「刁難向來是客戶的天職。」不過, 身為去年半導體產業業績最高的超級業務員,應材去年創造的一○五億美元營收,余定陸帶領的業務團隊居關鍵角色,對付這三大半導體巨頭,余定陸可有他自己的 一套,首先,如何為客戶保密就是一大學問。

為了做到不洩漏客戶機密,余定陸將負責這三大客戶的團隊彼此隔開,甚至還分屬在不同大樓工作,「開會機密是一定不能對外流出,討論客戶事宜更是被嚴禁。」 余定陸很清楚,應材若要當三大巨人背後最大的軍火商,保密工作比任何事都重要。

在半導體競賽裡,每在一個製程世代上落後,一輸可能就是半年、一年,也把潛在的上百億元商機跟著輸掉。「為何台積電今年在二八奈米那麼積極?因良率若不再 衝高,客戶大排長龍,等不及的客戶可能就轉單了。」一位觀察半導體多年的分析師說,這就是半導體競賽的現實。

「我們要讓客戶產品的time to market(上市時間)更早,所以你現在看到二八奈米製程推進、二二奈米的微縮製程,這些我們早在一年多前就動起來,你必須永遠想得比客戶早;當然更多 時候是全新技術,我們得跟客戶一起co-design(共同設計)。」余定陸以3D晶片為例,他們不可能等客戶開口有需求才做,他們得啟動得更早,才能贏 其他設備商。所以當台積電在談CoWoS(結合記憶體封裝在一起的立體堆疊晶片技術),應材早就已著手進行設備研發。

其次,半導體設備動輒上百萬美元,議價又是另一門哲學,余定陸偏著頭思索了會,「砍價是客戶的天性,重要的是,你能否讓他感受到等值的服務。」一腳踩進半 導體業務已經十八年的余定陸,總有法子在你來我往的議價過程中,找到平衡點。

他說:「關鍵就是,誠實。」有一回,余定陸帶著團隊去與大客戶開會,談的是新技術的設備訂單,事前也演練過好多遍,把說詞都擬好了。但去到大客戶那,發現 客戶開價低於設定的底限太多,「我也不想浪費客戶的時間,就是跟他道歉。

但也並非每位客戶都如此理性。余定陸其中一位客戶,每年和應材做的生意有限,某一次,因為更動了負責聯絡的窗口,這位客戶非常不諒解,指名要見余定陸,理 由是:「他覺得我們沒把他當大客戶看,嚷著要抽單。」

軍火商指導原則二:

再小的客戶都當大客戶對待偏偏這位客戶又不是位在美國、亞洲這類差旅常到之處,余定陸花了一天的時間搭飛機,第一時間趕到這位客戶面前,「我做的事情很簡 單,他要見我,我就來。他覺得我們沒把他當大客戶看,他若要我每季來,我就每季飛來,若要我每月來,我也可以每月都飛來,就為了讓他覺得我們的服務是同 值。」余定陸說,最後這位客戶氣也消了,還成了他的好朋友。

在余定陸看來,要坐穩台積電、三星、英特爾背後最大軍火商的位置不易,但也沒那麼難。他直掛嘴邊的,「刁難、砍價都是客戶的天職、天性,不然他就不是客 戶。」柔軟身段表露無遺。這也難怪在全球經濟動盪的年代,余定陸的業務團隊能穩坐半導體設備商營收最高寶座。

余定陸

出生:1966年

現職:應用材料全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁經歷:應材台灣區DRAM客戶總監、台灣區記憶體暨聯電事業群總經理、歐洲與日本事業群總經理

學歷:成功大學材料碩士

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一輛電動機車 萬太貴?天才設計師首度回應 陸學森:台灣應走出比價輪迴

2015-07-06  TWM

智慧電動車gogoro試乘者滿意度高達九十七%,公布售價十二.八萬後,批評聲浪排山倒海,執行長陸學森接受《今周刊》專訪直言:沒有利潤,賣一台、賠一台。堅持創新、安全與品質,不做折衷的次品,每個零件都是汽車等級。

撰文•周品均、何佩珊

今年討論度最高、話題最熱的智慧電動車gogoro,在六月二十七日開賣。這台被譽為「兩輪Tesla(特斯拉)」的gogoro,開放試乘三周內,登記試乘人數超過九千位,其中三千多位試乘者滿意度高達九十七%。

不過,這些讚歎光芒,卻在gogoro十七日公布售價十二.八萬元後,遭網路反彈聲浪蓋過,多數消費者直指gogoro售價太高、資費太貴。

就連中研院院士朱敬一都發文表示:「能夠花十二.八萬元買機車的年輕人,恐怕已具有標籤意義。在超過六成年輕人當前月薪不到三萬元的情況下,尤其如此。」關於售價、資費方案,批評聲浪排山倒海,gogoro執行長陸學森在公布價格後,首度接受媒體專訪,這位極少出現在媒體前的天才設計師,罕見地親上火線面對眾多批評聲浪。以下是他接受《今周刊》專訪紀要:《今周刊》問(以下簡稱問):很多人說gogoro售價「是有錢人的玩具」,是否太貴了?

陸學森答(以下簡稱陸答):我不騙你,我每(賣)一台、賠一台,沒有利潤。

我們用Panasonic電池芯,它只賣兩家(車用電池):Tesla與gogoro。做能源,要用高安全標準去衡量,這個東西(換電站)是放在加油站,一出事會很慘。

每個零件 都是汽車等級gogoro每一個零組件都做得非常好,因為我們是用汽車零組件來做,每一個零件都是汽車行業水準。

為什麼呢?因為消費者值得擁有最高品質、最安全、最好的駕駛經驗,消費者每一毛錢都是很辛苦賺回來的,他們不應該擁有爛東西。

I don’t make crappy shitty product.(我不做爛產品)台灣有個毛病,每個人都比價錢,不在乎品質,東西就是爛的。一個爛的產品出來,長期來看,消費者花更多成本,台灣的產業有這個不幸的輪迴。

當我站在這條街(八德店)就想到,電腦的產業都是架構在別人的平台(platform)上,就連車子也都是別人的平台。台灣很會利用機會,但有誰成了平台?沒有創新就只能比價錢。

gogoro有沒有可能做到,成為幫台灣站起來的平台,幫助台灣產業、人民?gogoro可以是下一個平台。

我們要的是服務標準、品質標準、安全標準,要以這些標準作為衡量的基準。我希望有一天這間公司代表台灣,為台灣設下一個新產業標準。

價錢公布後 來客數更多問:你看到網路上的評論會不會感到很失望?

陸答:如果你不喜歡,連討論都不討論。事實上,價錢公布後,gogoro店面的來客人流更多了,不是減少。

gogoro資深採購處長李英榕(以下簡稱李答):Horace(陸學森)很掙扎價格到底要訂在哪裡,為此掙扎一年多。一年前,我就可以想像,當宣布價錢後會有很多攻擊,人家覺得你是暴利,就是欺負台灣人。

但我知道,即便這項產品的BOM cost(物料成本)這麼高,還是值得去拚。因為我看到整個產業能夠改變的願景,包括大家觀念和消費習慣能夠改變時,這個量可以讓整體價格再往下降的可能性,到那個時間點,我們不見得要在scooter上賺錢,但也不要賠錢,這樣商業模式就會起來。我常跟供應商講:我們的策略是先蹲後跳,我必須先蹲下去,才會跳得高。

陸答:但也不能蹲得太低。

李答:(笑)對,蹲得太低就趴下去了。

陸答:真的是一分錢一分貨,我們沒有想過要很high margin(高毛利),我也知道沒有起步就沒辦法改變地球,但起步也要合理的起步。

問:gogoro換電池資費八九九元,和機車族實際加油費用脫鉤,也有不少人質疑資費定價太貴、太離譜?

陸答:我們做了一百多位年輕人的焦點團體測試,測試完有些人每月油錢是一千一百元、有的四、五百元,平均大概七、八百多元,我們定價在八九九元,可以換電池換到飽,原以為這數字會很吸引消費者,但我們可能太aggressive(積極),消費者並沒有騎這麼多。

但是,有一點很重要:這個月資費不是油錢,是一個服務,是一種生活形態,如果你的車出事,我們二十四小時來幫你,這資費包含了付費獲得更多的方便,不只是油而已。

本以為給一個換到飽的資費就沒有人會抱怨,結果每個人都有意見,所以我們會創造一個比較有彈性的資費方案,細節要之後才出來。

我不是要躲避這個問題,而是不知道。老實說,我們已經開始收集客戶怎麼使用我們的東西,一旦有數據,才可以設計一個健康的資費方案。

問:從消費者的反彈,和你的回應看起來,gogoro和消費者間的溝通是不是出了問題?

陸答:不。我這樣問你:有心理學家指出,一個人平均要花七倍時間才能消除你的記憶,假如你跟男朋友分手,就要花你和他相愛七倍的時間忘記他。要花時間讓人們去了解這個新公司、新商業模式、新產品、新服務,要花時間的。我常說:你還不知道你不知道,除非你知道了,不然不應該下評斷。

那些抱怨的人沒有騎過gogoro,我認為你應該去看首批騎乘者的回饋,已經有兩、三位已經買了,因為他們無法想像沒有gogoro多痛苦。這才是我要聽的聲音。

下一輪募資 目標一億美元問:做一台賠一台,還得布建充電站,有沒有資金疑慮?

陸答:我們沒有資金問題。

我們的第一輪資金總共是五千萬美元,一千萬美元來自王雪紅(宏達電董事長),四千萬美元來自尹衍樑(潤泰集團總裁)。下一輪募資目標是一億美元,這輪還沒正式結束。

我們需要的是可以剛好把事情做好的資金,太多資金會讓人變懶散,而太少又做不成事。

問:宏達電董事長王雪紅也是gogoro股東,gogoro會成為王雪紅繼宏達電之後,扶植的下一家公司嗎?

陸答:Cher(王雪紅)她投資gogoro一千萬美元是個人投資,不是hTC的投資。

她很感謝我幫hTC,她也知道我已經下了決定(離開hTC),所以她只有一個方法,就是祝福我有一個順利未來,協助我的夢想。她出資讓我的公司能順利開始運作。

問:依你的說法,第一代gogoro用最好的零件,那麼這該被定位為頂級旗艦車種,還是你可以接受的最低標準?未來可能推價格親民的智慧電動機車嗎?

陸答:我不能透露未來計畫。我們第一步要專注在創新、安全與品質,不要做一個折衷的產品。

Tesla先推出了頂級車款Roadster,然後才是Model S,以及計畫推出平價版的車。我覺得我們比較像Model S,但大家都覺得我們要做Model 3(第三種平價車款),給我們一點時間,一個新公司不是那麼容易起來。

問:為什麼叫gogoro?

陸答:我們目標是找到中性的字,假設取名Taiwan electronic vehicle company,你就覺得是做車的,人家怎麼信任我們其他產品。

第二,不希望人們認為這公司來自特定地區,說中國製造會想到品質,說到台灣會想到高科技,我希望中立這些感受。

第三,老婆婆和小孩子聽過一次就要知道,不要小看命名,只要一個字,就能抓住人們的注意力。第四,設計gogoro logo時,要有前進的感覺,這種感覺很難做,就好像有很多輪子。

問:什麼是你現在最大的挑戰?你擔心失敗嗎?

陸答:(笑)你有五十個小時嗎?我跟你list(列)出來全部我擔心的事情。

對我來說,最困難就是抉擇,決定什麼要做、什麼不做。這台車本來還有很多功能沒有放上去,在有限的時間與經費下,如果做太多,卻不夠安全、品質不夠好,這不好。但做太少,不夠讓消費者興奮,人家也不喜歡,要做得剛剛好。至於怕失敗嗎?一天只有二十四小時,為什麼要浪費時間想那個。

陸學森

出生:1970年

現職:gogoro執行長

經歷:宏達電創意長

學歷:美國華盛頓大學

成績:打造微軟第一代XBOX、宏達電鑽石機

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