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雞隻吊掛、電暈、放血、低溫燙毛、掏內臟、獸醫查驗、內臟分離、內外清洗、人工拗腳與自動分級等流程，這是全亞洲最大的有色雞（土雞、烏骨雞等雞種）電宰廠凱馨實業，從早上七點鐘開始，每小時供應四千隻土雞的產線。 包括愛買、大潤發與全聯等各大超市量販店，超過八成生鮮雞肉分切品都來自凱馨，此外如鼎泰豐、華航、長榮等知名業者也是它的客戶。 「凱馨是台灣土雞業的整合者，」農委會畜牧處家禽科科長江文全觀察。不只土雞電宰業界第一，凱馨還擴及上游種雞飼養，下游品牌生鮮肉品與冷凍加工，並連續三年營收破十億元，是一般千萬營收土雞業者的百倍以上。 這樣的土雞王國，除了靠老董事長鄧進得打下基礎，進階推手，是第二代鄧學凱。他從耐吉（Nike）運動鞋代工大廠豐泰採購副總經理經歷，帶進管理變革，把土雞的傳統生意，一步步轉型成多元化的事業。 投入一千二百萬元打造電宰和冷凍設備，一九九一年成立的凱馨是當時業界先驅；十年後再斥資四億多，投資土地、遷廠，朝CAS（優良農產品證明標章）、HACCP（食品安全管制系統）、ISO22000等高規格食品安全轉型。 曾經產能差又髒V8拍流程說服員工改善 但轉型之路起初困難重重，「（新廠）人員變多，資訊流接不起來，生產出來東西跟倉庫對不起來、出貨跟營業對不起來……，」六年級生的凱馨總經理鄧學凱回憶初期一團亂。 超過八％的銀行利息與多出一倍的人力，連續兩年虧損，放大了凱馨業務與生產兩方經營理念衝突，同為大股東的廠長認為，原來沒做CAS照樣賺錢……。為協助家族事業度過危機，二○○三年，鄧學凱決心離開豐泰。 政大企管系畢業，他卻對土雞完全外行，「前半年看到工廠一直在流血，完全不知道從哪裡下手，」他每天早上六點多上班就往現場跑，直到下班。三個月搞懂所有 生產環節，鄧學凱開始對平均年齡超過六十五歲的員工教育訓練，告知食品衛生等品管的重要，「講完，他們聽不懂，（我）拿V8來拍，（員工）看我上班在那邊 拍，覺得我是敗家子，沒辦法接受我站在那邊不事生產。」 他留下員工，播放拍攝畫面教育訓練：畫面中兩員工一前一後，不時轉頭聊天；雞掉地上，沒沖水繼續包裝，「拍給他們看就不好意思，開始才慢慢改。」鄧學凱 說，從推動發獎金、建立標準工時等改革開始，三年才有小成；五年，原不願配合的家族老幹部，全數離開或退休，幹部才全換血。 曾經全雞市場腰斬賠錢賣分切肉，打進愛買 克服管理難題，又得面對需求萎縮，他要替土雞找出路。 近三十年，土雞每週消費量從四百萬隻，一路跌到兩百萬隻。但他發現，賣場都把全雞剁成分切品販售，小規格雞肉分切品其實不乏市場。 鄧學凱土法煉鋼與通路溝通供應分切肉品想法，卻僅有過去每月進貨金額不到二十萬元的愛買，願讓凱馨嘗試經營品牌，二○○五年底，他盡可能貼近過去同類商品 販賣成本，不惜把品質好的土雞賠錢賣，一盒平均賠十元左右、一年共賠兩百萬元，就為了把握愛買通路配合與市場測試機會。 經過一次次促銷，二○○七年量放大而損益兩平，二○○九年趁原物料漲價一口氣調漲肉品售價，終於開花結果，「（土雞）分切盤貢獻很多聲勢，我們在通路突然變得很有名，」他透露。 凱馨從最早一天平均賣不到一百盒土雞分切盤。到去年，全通路共賣一百萬盒，成長近三十倍，每年約穩定貢獻兩億元營收，補足了土雞全雞的下滑量。土雞全雞由於競爭激烈，全年毛利率平均只有五％，分切雞肉則因門檻稍高，毛利超過一成。 在土雞分切品取得成功，二○○八年，他又導入過去豐泰運用豐田式生產系統（TPS）的「來料生產」模式：藉著掌握每筆訂單的料源，控管品質。經過兩年，凱 馨已從領半天的料（土雞全雞），縮短到兩小時、一小時，再進展到每半小時領一次，分切包裝時便可降低肉品嚴重回溫的報廢，且營業端又可隨時掌握訂單進度。 鄧學凱這樣解釋把土雞當成豐田車生產管理的效益。 向凱馨進土雞腿的原味便當總經理鍾坤志認為，凱馨從電宰到物流保鮮各環節很嚴謹，買了兩、三年品質都很穩。 經過多年努力，凱馨營收大幅成長，但獲利受土雞種雞生意影響（占其業務量三成），因氣候異常，產蛋率、育成率皆差，賠了三千萬元，吃掉肉品生意四千萬元獲利，也還好這幾年即時轉型，才讓凱馨得到一條寬廣的成長之路。 「只有讓這隻土雞，變得不是土雞，這隻土雞才有救，」接下來，鄧學凱又把腦筋動到麻油雞湯、雞汁米粉等加工食品與常溫禮盒，六月中，凱馨雞肉鬆禮盒首度出口廈門，是台灣首家家禽家畜類商品合法通關廠商。土雞生意在他的規畫下，似乎也開始活跳跳了。 |
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