中国快餐首登纽交所 乡村基募8250万美元

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935651.shtml

　每经记者 张娟娟 发自上海
重庆乡村基快餐连锁公司拟于今日（9月29日）在纽交所上市，成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。上市后，乡村基创始人李红与张兴强夫妇身家可能突破13亿元人民币。
根据纽交所最新信息披露，乡村基（CCSC）周一在美国共发售500万份美国存托凭证 （1存托凭证=4普通股），每份定价16.5美元，共筹资8250万美元，超出原定规模18%。募集资金将主要用于开新店、改善物流IT设施等方面。
乡村基招股书显示，创始人李红和张兴强夫妇持有乡村基5320万股，李红夫妇所持股份约价值2.1945亿美元（约合13亿元人民币）。
此外，近200位乡村基的中层管理人员，2010年初以每股一美元的价格，获得了公司“原始股”，上市后，可能有近百位员工一夜暴富，成为百万富翁。
截至今年6月底，乡村基的门店数已飙升至101家分店，其中56家位于重庆，31家位于四川，14家位于西安、武汉、长沙、上海等地。公司计划在2010年底将分店增加至130家。
招股书显示，乡村基2009年收入4.945亿元，同比增长113.6%，净利润4510万元，同比增长69.4%；2010年上半年收入3.264亿元，同比增长53.7%，净利润2770万元，同比增长36.8%。
“尽管乡村基近几年来发展迅猛，但仍是以西南地区为‘主打市场’，要想走向全国乃至全球市场，提升品牌形象，需要足够的资金，而上市则是融资的必然渠 道。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳认为，乡村基上市后还有很长的路要走，并将面临诸多挑战，如品牌升级、标准化模式的深化等。此外，打破区域性发展模式， 逐步向中部、东部、沿海城市进军，是乡村基实现品牌升级的关键，这就需要企业提高产品的创新能力，而不仅仅是以川菜口味为主。
此外，相对真功夫、东方既白等中式快餐品牌而言，乡村基的标准化盈利模式仍欠成熟，这一问题若不尽快解决，公司的全国性发展战略也必将受阻。

上市3个月乡村基上海豫园店关门 IPO承诺年底130家店或难完成

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101222/2145781.shtml

每经记者 郑佩珊 发自上海
从重庆发展起来的乡村基，自在纳斯达克成功上市以来名声大噪，公开消息显示，乡村基从一开始就打出“中国麦当劳”的旗号，不仅打算布局中国，更有走向世界的宏伟目标。不过这家被红杉资本看好，并实质性参与其中的公司，近日在上海却出现关店消息。
据了解，乡村基早先已经进驻上海，并且拥有4家门店。但是近日《每日经济新闻》记者发现，乡村基位于上海市繁华地带的豫园店已经悄然关门，乡村基的网站上也已经将上海豫园店抹去。
记者向乡村基方面求证该情况时，上海分公司一位自称是总经理助理的人士告诉记者，“关掉豫园店也是公司发展的需要，我们不能保证任何一家门店都赚钱，不赚钱的门店自然要停掉。”
乡村基IPO招股说明书指出，公司计划在2010年底将分店增加至130家。记者统计乡村基网站信息发现，其目前拥有的门店总数为115家，在距离年末已不到10天之际，有分析指出，乡村基能否完成IPO时的承诺值得怀疑。
豫园店已关门
12月21日，记者来到乡村基位于黄浦区方浜中路280号金豫名品折扣中心2楼的豫园店，发现原店址内部已经有4名工人在进行重新装修。大门口乡村基的 店牌已经拆除，只有玻璃门上还留有“CSC”的标志。其玻璃门上豁然贴着一份出自上海得聪乡村基餐饮管理有限公司 （以下简称上海乡村基公司）的停业通告：“乡村基豫园餐厅于2010年11月30日起停止营业，感谢您长久以来对乡村基的支持，给您带来的不便敬请原 谅。”
而对于乡村基豫园店关门的原因，却有各种猜测。“世博会结束以后，乡村基豫园店的生意已经不行了。”金豫名品折扣中心1楼的一位营业员告诉记者，“这里房租这么贵，他们生意又不好当然就关了。”
记者随后找到该商场一位负责招商的梁姓负责人。该名负责人告诉记者，乡村基豫园门店的店面有420平方米，现在的租赁价格是每平方米每天7.5元，再加上每平方米每月26元的物业管理费。也就是说，租赁这样一个门店，每个月需要支付十多万元的租赁费用。
“门店不赚钱，每个月还要贴进去一点，我们自然就把门店关掉了。”前述上海乡村基公司总经理助理告诉记者，“公司在操作上会有失误，也属正常。”
据乡村基中国的一位贺姓负责人介绍，上海乡村基公司为乡村基的子公司，“上海豫园店确实已关门，这主要根据公司内部的一些考核指标而定的。其实每家公司都有自己评断门店优劣的考核标准，KFC、味千等同类型品牌也时常会有这类事情发生，属于企业的正常调整。”
除已关门的豫园店外，乡村基在上海还有3家店正常营业，分别位于上海市浦东新区金高路上的易初莲花、上海市青浦区徐泾镇沪清平公路，以及上海市宝山区长江西路易买得。这3家店都位于相对市郊地区，房租较为低廉。
《每日经济新闻》记者在中午12点20分来到乡村基位于宝山区长江西路上的易买得店。此时正值午餐高峰时期，记者发现该店一楼可容纳70个人的场地中， 上座率约70%，二楼却空空荡荡。5分钟之后，该门店迎来较多顾客，排队人数约20~30人，其中大多顾客的脖子上都挂有一个蓝色吊链的挂牌，上面指明为 易买得工作人员。
一位行业内人士指出，乡村基豫园店的关门，可能是因为水土不服，“类似乡村基的中式快餐的发展模式都必须要注意成本控制。乡村基在上海繁华地带开门店有两个问题，一个是选址的租赁成本，另外一个就是乡村基较低的价格是否与繁华地带的格调相匹配。”
上述业内人士还指出，上海是一个商业发达的一线城市，面对各色餐饮店，“上海的顾客还是比较挑剔的”。乡村基截至目前，只在上海市郊拥有3家门店，而市中心唯一的一家店已经停业，“乡村基在上海的扩张是否顺利？我们要打个问号。”
IPO承诺或难完成
作为中国第一只在美上市的快餐连锁概念股票，乡村基受到美国资本市场的热捧。2010年9月28日，乡村基以每股16.5美元的发行价在纽约证券交易所 上市，每ADS对应4股普通股，筹资规模约9200万美元。IPO当日，乡村基涨幅达47.27%，股价报24.30美元。
而就乡村基的上市，红杉资本的沈南鹏曾表示，乡村基的商业模式值得称赞。针对中式快餐一直具有挑战性的标准化问题，乡村基在实践中有重大突破，“这样的模式能够使企业很快地在全国扩张”。他并指出，乡村基具备了快速扩张的管理能力。
i美股投资研报数据显示，从1996年到2007年，乡村基单店数总共为9家，扩展速度并不快。2007年11月，红杉资本和海纳亚洲向乡村基共同注资 2000万美元，规划将乡村基打造为“中国麦当劳”，成为中国一线城市第一中式快餐品牌。从2007年底开始，乡村基进入快速扩张期，2008年单店数为 43家，2009年单店数81家，截至2010年9月底单店数为114家。
乡村基在IPO的招股说明书中指出，在2010年四季度，乡村基将再开16家分店，这样乡村基的总店数有可能将达到130家，同时消费者平均消费价格也从此前的5~13元提高至10~16元之间。
记者统计乡村基网站公布的信息，发现其目前在重庆、四川、湖北、湖南、陕西以及上海所有的门店总数为115家。如今距离年末已经不到10天，乡村基能否顺利在这余下的10天内再扩张15家门店？
上述贺姓负责人告诉记者，“乡村基目前还是会以中国西南地区为重点。”而上海分公司的总经理助理告诉记者，明年起乡村基会向上海周边地区进行扩张。
中投顾问研究员黎雪荣指出，中式快餐目前往往具有区域性，“要考虑成本控制，另外就是中式快餐的口味问题。如果从地区发展到全国就要考虑到菜品的不断创新，在竞争力上往往会实力不如当地的中式快餐。”
i美股投资研报指出，乡村基目前面临的挑战在于标准化，主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。不同于肯德基、麦当劳严格的工业化标 准，全世界统一风味，在中式快餐里难以完成标准统一化，要提供规格、口味、分量统一的产品更是困难重重。“比如不同地区消费者口味千差万别，许多中餐产品 不能提前预制加工，中餐饭菜口感与新鲜度不易保持等。”

乡村基上海遇挫背后 一线城市快餐业泡沫隐现

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101224/2153163.shtml

每经记者 张娟娟 发自上海
首家在美国上市的中国连锁餐饮企业——乡村基，在登陆纳斯达克不到3个月后，近日悄然关闭了其位于上海市繁华地带的豫园店。这是乡村基唯一一家位于上海市中心地段的分店，它的关闭，对于渴望进军国际市场、打造“中国麦当劳”的乡村基来说，需要思考和总结的还有很多。
在业内看来，乡村基在一线城市出现的“水土不服”，除了自身品牌定位模糊、营销模式不够成熟等因素外，一线城市快餐行业的残酷角斗，也是其中一大重要原因。
“一线城市的洋快餐市场已经饱和，过快的扩张速度，给企业的租金压力、人才补给、服务质量等各方面带来了严峻考验。”一位快餐领域的资深业内人士在接受《每日经济新闻》采访时表示。
不仅如此，真功夫、永和大王等中式快餐连锁在一线城市也遍地开花。
自身因素
“乡村基进军一线城市的难度非常大。”对于乡村基上海豫园店的关闭，凌雁管理咨询首席咨询师林岳并不感到意外。“尽管乡村基近几年来发展迅猛，但仍然是以西南地区为‘主打市场’，品牌国际化程度不高。”林岳分析道，这主要体现在标准化盈利模式、产品口味等方面。
标准化问题一直以来都是中式快餐连锁发展的最大障碍。快餐连锁能否做大，必须首先解决标准化问题，它主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。
但相比肯德基、麦当劳等洋快餐，中式快餐要实现标准化，难度非常大，尤其是产品口味、分量、规格的标准统一化，更是困难重重，这也正是中式快餐连锁发展 相对较慢的主要原因之一。乡村基掌门人李红曾感慨：“中式快餐连锁店 ‘连易锁难’。由于无法做到标准化，在内部管理控制上难免漏洞百出。”
“乡村基目前定位非常模糊，虽然以川味为主，但又比不过专业化的川菜，有点‘四不像’。在上海这样竞争残酷的市场，一家没有自己特色的餐饮企业是难以生存 的。”林岳认为，乡村基要想打入一线城市乃至国际市场，在产品上必须在保留川味特色的基础上发展本土化，以迎合当地消费者的口味。
行业竞争残酷
除已关门的豫园店外，乡村基在上海还有3家店正常营业，但都位于相对市郊地区。那里的房租较为低廉，更重要的是，同行竞争没有市中心那般激烈。
中国餐饮连锁市场战况早已进入白热化。麦当劳、肯德基、汉堡王等全球知名洋快餐已全部落户，真功夫、永和大王、味千拉面、大娘水饺等中式餐饮连锁也遍地开花。然而，快餐巨头们似乎毫无放缓扩张步伐之意。
麦当劳近日宣布，计划在未来3年内，再新增1000家餐厅。这意味着，到2013年，麦当劳餐厅数量将翻一番，达到2000家。而在过去19年里，这家洋快餐在中国开设的餐厅总数也不过1000家。
肯德基当然也不甘示弱。“肯德基在中国近几年每年都是以超过400家的开发速度快速发展。今年6月1日已经突破3000家。”
今年9月，巴西3G资本以33亿美元收购美国第二大快餐连锁店汉堡王。截至6月，汉堡王在中国内地共开设了33家餐厅。业内认为，此项收购将拉开汉堡王的中国扩张序幕。
在中式餐饮连锁领域，2010年，真功夫全国直营店数近380家，已成长为中式快餐第一。公司计划在未来5年内，店面数达800~1000家。此外，永 和大王在中国主要城市也已拥有近200家连锁店，并计划未来5年，在全国扩展至700家餐厅，成为中式快餐中的第一品牌。
数字战场引发泡沫
快餐连锁行业俨然成了竞争对手们互相竞技的数字战场，但由此引发出的一连串问题也引起了业内的关注。
“一线城市洋快餐市场目前已经饱和。”一位快餐领域的资深业内人士在接受 《每日经济新闻》采访时表示，由于中心商圈物业租金居高不下，肯德基、麦当劳目前正迅速向“深耕密植、社区化经营”方向转移，在许多社区甚至出现“扎堆”现象。
以上海市杨浦区中原板块为例，在嫩江路与国和路之间的中原路段上，仅200米内就开了两家肯德基和一家麦当劳。
“过快的扩张速度，不仅导致单店盈利能力下降，同时给企业的租金压力、人才补给、服务质量等各方面带来严峻考验。”上述业内人士透露，以肯德基一类店为 例，每家餐厅的员工人数一般在80~120人之间，并须经过3~6个月的上岗培训。“人才储备程度、人才培训速度等能否赶得上餐厅的扩张速度，是洋快餐企 业家们最头疼的事之一，因为这将直接影响到整家店的服务水准。”该人士指出。
“洋快餐企业在服务方面一向是中式快餐企业学习的典范，由于扩张 过快导致的竞争加剧，往往会诱发企业之间的促销大战，而此前发生的‘秒杀门’事件已经暴露出洋快餐服务方面的缺失。”中投顾问高级研究员黎雪荣指出，若为 追求销售而忽略服务环节，将损害到企业的品牌形象，不利于企业未来发展。
“为保证业绩的持续增长，肯德基、麦当劳未来在中国的重点布局，肯定 不再会是一线城市，而是二三线。这些城市的发展空间更大，但同时也很容易出现结构性泡沫。”博盖咨询总经理高剑锋指出，与一线城市不同，二三线城市的商业 中心位置非常有限，势必会出现抢占商圈现象，因此更容易出现过度竞争，同时会推高物业租金，导致单店盈利能力下降。
“在单店盈利方面，麦当劳强于肯德基。肯德基扩张投入较大，单店盈利能力有些落后，但也在专注增加单店功能，来提高盈利。因此，今后双方的竞争不光是规模，更重要的是单店盈利能力。”黎雪荣指出。
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洋快餐进入微利时代
每经记者 张娟娟 发自上海
上世纪80年代末，肯德基、麦当劳刚进入中国时，市场定位偏高，边际利润很大。当时，吃顿肯德基对大部分中国消费者来说简直是种奢侈的享受。而如今，洋快餐在拥有越来越高的市场占有率后逐渐回归平民化路线，边际利润也在降低。
“很多人以为洋快餐是暴利行业，事实上，它们正在走向微利。”上海餐饮行业协会名义会长何义钊告诉记者，2009年上海餐饮行业的总体平均利润率已从 2007年的11%左右降至8%左右，而洋快餐的利润率大概也只比平均值高出2个百分点，主要原因就是洋快餐居高不下的租金，以及原材料成本、用工成本持 续攀升所致。“虽然洋快餐也提价，但还是跟不上成本上涨速度，另外，与社会饭店相比，连锁餐饮企业提价会更受舆论关注，因此无法随意提价。”何义钊说。
中投顾问高级研究员黎雪荣指出，对于这些企业而言，要想在新兴市场的竞争格局中处于领先地位，打倒竞争对手，又不被新进入者赶超，就存着规模扩张的压 力，以量取胜，以规模效应取胜是洋快餐企业重要发展方向之一。“而市场空间有限，竞相扩张无疑会加大市场竞争，产品价格涨幅受限，也可能出现各家大打促销 战，价格不升反降，会导致利润率下降。”
黎雪荣表示，洋快餐企业发展的另外一大方向便是差异化，这也有助于企业市场份额的提高，然而，如何处理好差异化和本土化的问题成为洋快餐发展中面临的挑战。

村裡來的年輕人——對一個鄉村小額信貸組織的觀察

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5729

　　一群腳踏實地的理想主義者正在深入田間地頭，耐心運作著單筆五千元或一萬元的貸款業務。星星之火，可以燎原。

　　文/本刊記者 劉建強

　　又一個尤努斯的中國效仿者。

　　貸幫。

　　中國目前真正針對農戶的、貸款金額3萬元以下的小額信貸組織只有100多家，其中，沒有政府背景和國際援助的可能只有數家。貸幫是其中之一。他們自認 為正在解決中國政府一再強調的農村融資困難。他們正在做國有銀行不屑做或者做不到的事。他們相信公益可以通過商業經營實現。他們給農民帶去信用認知、創業 幫助。

　　他們身份不明，孤立無援，隨時可能夭折。

 

 

　　一筆小額信貸的誕生過程

　　「5000塊太少了，」金老闆從褲兜裡摸出一小袋檳榔，往嘴裡擠入一枚。「我想貸1萬。」

　　「不行啊金老闆，」李蟬婉拒了金遞過來的檳榔。「我們公司的規定，客戶第一次貸款只能貸5000元，如果你的信用好，下次可以增加額度。高經理應該跟你說過了吧?」

　　高經理已經脫了鞋，與金老闆的妻子坐到了一起。她們坐在一個叫作「火箱」的床形裝置上，腿上蓋著被子，嘴裡嚼著檳榔。「火箱」下面有電熱設備。這是3月下旬的湖南省沅江市，金老闆租來的100多平方米的房子裡與正在下雨的戶外一樣冷，大概只有5℃。

　　像中國南方大部分地區一樣，在湖南，「老闆」基本上成為對成年男性的尊稱，無論他們是否做生意。金老闆是洞庭湖區萬子湖鄉的一個漁民，以販運魚蝦為 生。據他說，好的年份，收入一、二十萬元沒問題，當然，花銷也很大。2007年，他的船沉了，改行兒開了麻將館。不久前，麻將館遭遇拆遷，他把它搬到了家 裡。他的一個房間裡擺著兩張麻將桌。

　　金想重操舊業。他定製了一條價值6萬元的鋼板船，還需要1萬元到長沙購買發動機。高經理的姐夫與金同村，向他介紹了高經理為之服務的「貸幫」。

　　「5000不好，」金老闆又把一枚檳榔放進嘴裡，「不需要。我有八九萬借給了親戚，不好要，面子過不去。我開賭場，一天賺5000也不止。」如同大多 數湖南男人，金說話的聲音大得像吵架。「這些東西，」他用手在空中一劃，「隨便一樣也不止5000塊。我們不可能騙你們。」在他所劃的範圍內，有一台櫃式 空調，一大一小兩個電飯鍋。

　　「我們是信用貸款，」李蟬說，「不要抵押物。」她給金出主意，可以再找一個人，比如他的哥哥，來替他貸5000元，「壘大戶」。

　　金老闆認為這個辦法不錯，吐掉檳榔渣，換了一枚新的，隨手把包裝袋扔進了垃圾桶。李蟬開始向他作「貸前培訓」：什麼是「三人聯保」，什麼是信用。

　　「如果你不及時還款，給你擔保的兩個人不僅要替你還，他們的信用也會受到影響。」

　　「知道知道，沒問題。」

　　「那你找人吧，兩筆貸款，需要四個和你同村的女性擔保人。」

　　金老闆的反應說明他剛才根本就沒有認真聽課。「我們村離這裡五六十里路，現在哪裡去找這麼多人?還都要拍照，人家也不願意。」

　　「太麻煩了，」金老闆說，又把手伸進了褲兜，當然，這一回他沒有找到檳榔。「就貸5000算了。」

湖南省沅江市蓮子塘村，貸幫工作人員在跟村民交流貸款事務。

　　緊接著，他對李蟬強調的聯保人必須是女性這一規定又表現出驚詫。李蟬解釋說，他是他所在的村子裡第一個向貸幫貸款的人，因而不可能在村裡找到其他有良好信用的貸幫客戶擔保，這種情況下，貸幫認為，女性比較可靠。

　　金老闆一邊大搖其頭，一邊開始打電話找人。李蟬指導著高經理在麻將桌上填寫客戶調查資料表。高經理接連兩次抄錯了身份證號碼，表情煩躁。像貸幫在當地招聘的許多農民客戶經理一樣，高經理文化不高。「她曾經填表填哭過。」後來李蟬對我說。

　　在等待擔保人的時間裡，李蟬為金老闆和他的妻子照了合影，並對他們提供的證件拍了照。金老闆對需要在合同上按手印又表示了小小的驚奇。「太麻煩，」他說，「我在賭場一輸就是1萬。」

　　金老闆的話引起了李蟬的警覺。「這個，」她指著麻將桌，「在這兒?」

　　「賭場，」金老闆說，「這個是麻將館。」很快，他把我們帶進了一部黑幫電影。往年在不打魚的季節，金老闆就與幾個朋友合夥開賭場，一個月可以收入數萬 元。當然有「黑社會」，有「看場子」，有「保護費」，有「警匪一家」。金老闆自稱總是控制不住自己不賭，結果開賭場賺的錢只是過眼云煙。「我不會用家裡的 錢去賭，」金老闆說，「我老婆也不可能讓我貸款去賭啊。」

　　金老闆不參與「黑社會」的活動，但有時會請他們幫忙。2011年春節，他把村裡的一個幹部約到茶樓裡，為自己曾經的沉船索要補償。看著金身旁的兩個人，村幹部給了他5000元。「我知道他貪污。」金老闆說。

　　第一位擔保人來到了，距離我們見到金老闆過去了兩個多小時。她坐進「火箱」裡，聽李蟬的培訓。「如果金老闆不講信用，會影響你的信用。」

　　「可以，可以。」她與金同村，以船運蘆葦為業。

　　在完成了本人及證件拍照後，擔保人利索地在合同上按了手印。看得出來，這才是她一進門就想做的事。

　　將近中午，另一個擔保人找到了，約好在街頭見面。是金老闆的妹妹。

　　雨還在下，我們的雨傘數次被風頂得翻轉過來。我建議去看一下金老闆的船。

　　洞庭湖邊，金老闆的船正在銲接中。一張平鋪的7米多長的鋼板上，已經焊好了幾個隔斷。

　　「這裡裝魚，」堅持不打傘的金老闆指著那些隔斷說，「這裡放小龍蝦。」

 

　　李蟬所在的公司叫「貸幫」，是一個專門向中低收入農戶提供3萬元以下貸款的鄉村信貸組織。這樣的組織目前中國有100多家，其中像貸幫一樣沒有政府背 景的不過數家，茅於軾創辦的山西永濟富平小額貸款公司規模最大，目前貸款餘額4000多萬元(近3000筆)。為了與數千家商業性小額貸款公司相區別，杜 曉山(中國社科院農村發展研究所研究員、中國小額信貸聯盟理事長)把上述組織稱為「公益性制度主義小額信貸」，而本來只有它們才叫「小額信貸」 (microcredit)。

　　李蟬大學畢業進入貸幫不到1年，公司的年齡比她的工齡也不過大兩歲。她是海南人，在大學裡學的是「勞動與社會保障」。成為貸幫員工之前，她參加過一些NGO的活動，自稱要找「最辛苦的工作」。從目前來看，她的願望基本上實現了。

　　我們在等從沅江市區到蓮子塘村的公共汽車。貸幫在湖南唯一的辦事處設在蓮子塘。細雨時有時無，寒氣逼人。「你說金老闆靠譜兒不?」李蟬跺著腳問我。她的鞋裡進了水。

　　我認為問題不大。如果他想騙貸，不會講那些亂七八糟的事情。而且，高大姐是貸幫在當地招聘的第一批客戶經理，忠誠度就像她的姓一樣。

　　我認為天氣太冷，應該打一輛出租車。我們已經站了將近40分鐘，到蓮子塘不過10幾公里。李蟬有些為難，她不想因為拒絕我的好意讓我難堪。「要不再等等吧，」她說，「享受慣了就吃不了苦了。」

　　那天的4路汽車不可能來了。當我們跟著另一位也要去蓮子塘的小夥子坐上開往長途汽車站的公共汽車後，售票員說，4路車罷工了。

尹飛描述的前景打動了經理們，他們暫時忘記了尋找客戶、催收欠款的煩惱。

　　小夥子是當地人，在華宇物流某地分公司擔任部門主管，回來休假。他熱情地給我們買了票(每張1元)。他對華宇物流被荷蘭TNT收購之後的表現很不滿意：與外國高管的薪酬相比，他的工資可以忽略不計。

　　在開往益陽(路經蓮子塘)的長途車上，我們熱情地給他買了票(每張4元)。我們回到了貸幫蓮子塘辦事處，要分手了。「我表哥在這一塊名氣很響，」華宇員工說，「如果你們遇到麻煩，可以去找他。」

　　啊哈，金老闆。

　　辦事處在蓮子塘村商業區的邊上。商業區主要包括一家農村信用社，一個小菜市場，一間理髮店，一家小旅館，幾家飯店，兩個小的日用品和食品超市，一個建材商店。

　　貸幫租的是一棟簡易居民樓的底店，兩層，大約50多平方米。一層前半部辦公，後半部為廚房和衛生間。二層是宿舍。

　　李子已經做好了晚飯。辦事處三個人裡只有他是湖南人，農業大學畢業，今年2月加入貸幫。另一位叫有為，是蓮子塘辦事處的創建者，廣東人。他們互相稱呼用的是在貸幫網上論壇的暱稱，按照這一習慣，下面我將稱李蟬為「饅頭」。

　　作為辦事處主任，饅頭主持了當晚的小組會。有為有些不太配合，有時候可以感到他在故意找茬兒。他可能對不久前饅頭取代他的主任位置還有些生氣。三個人 討論了明天的客戶經理培訓和近期的宣傳計劃。他們對將要製作的宣傳橫幅上究竟是寫「深圳貸幫」(貸幫公司的註冊地)還是「貸幫」莫衷一是。他們就橫幅大 小、字體顏色等展開討論。在我這個旁觀者看來，有些議題很無謂，但與我們所熟悉的中國式會議不同的是，三個離開學校未久的年輕人的熱情。

 

 

　　貸幫不是尤努斯

　　早上8點半，6個客戶經理從不同的村子趕到了辦事處，包括高大姐。最遠的一位離這裡有60公里，還有一位來自洞庭湖深處，需要坐船。有為按著牆上的 「講紙」(沒有講板，以寫好提綱的白紙代替)給經理們上課。「要讓農戶認識到信用很重要，」有為說，「誠信的客戶會享受到越來越低的貸款利率，從現在的1 分3(月息)直到9釐。」接下來，他要求經理們要「更專業」，掌握判斷客戶資質的技巧。他舉例說，如果看到客戶家裡總是剩菜剩飯，或者平時在家裡只炒一兩 個菜在外面卻大擺排場，就要格外警惕。「賭毒害全家」，這是他念的四句順口溜的最後一句。

　　饅頭傳授的是如何正確填寫調查表。此類培訓顯然不是第一次，經理們的文化程度決定了培訓需要很大的耐心。他們的學習態度很認真，當饅頭髮給他們空白的調查表做測驗時，坐船來的那位竟然還畫出了數個手印的形狀。

　　經理們提出，貸款額度偏小、按月還款過於死板等問題導致發展客戶困難。這不是饅頭們能決定的事情。這時候，門外停住了一輛轎車，下來一個戴眼鏡的小個子年輕人，提著包，走路身子略弓，進了辦事處。經理們都認識，他是貸幫的創始人尹飛。

　　尹飛開著租自「神州租車」的汽車從長沙趕來參加培訓會。他的工作除了尋找投資，主要就是巡視貸幫在湖南、湖北、江西等地的幾個辦事處。

　　「額度不是不可以提高，」尹飛笑眯眯地對經理們說，「靈活還款也不是不能商量，但是我們要先問一問自己，是不是已經把現在的產品做得很好了?」他的意思是，如果這麼小的額度、這麼高頻率的還款都不能做到無逾期、無拖欠，怎麼保證新產品可以無憂?

　　「最主要的是要劃分區域，建立中心社區，追欠款、發展新業務現在都不重要。各位要盡快熟悉所在的社區，主動為其中的潛在客戶做信用評級，做到心中有 數，不要等人家送上門來。也不要遍地開花，自己又累，效果又不好。」尹飛去過印度和孟加拉，見過「窮人的銀行家」尤努斯，知道那裡的客戶經理一個人管理 300個客戶，而在座者手裡最多的不過幾十個客戶。

　　身子微弓、笑眯眯的尹飛看上去像一個好脾氣的推銷員，讓人感覺他既善解人意，又辦法無窮。他在貸幫內部叫蟋蟀。「想一想，」蟋蟀說，「如果你手裡掌握 著附近一百、兩百個潛在客戶，對他們的情況都瞭如指掌，那你還用像現在一樣10幾個村子到處去跑嗎?那時候，老陳，」他笑著招呼那位趕了60公里路的經 理，一位獸醫，「你每天在街上走一走，喝喝茶，就把業務辦了。我們的收入當然也會跟上，專職做貸款，不是沒有可能吧?」

　　尹描述的前景打動了經理們，他們暫時忘記了尋找客戶、催收欠款的煩惱，也忘記了「遍地開花」在開展業務初期曾經受到鼓勵(尹稍後向我承認自己當時 「也不懂」)。「尹總的話給我們指明了方向，」老陳說，「我原來有幾十筆業務，還是總覺得可干可不干，現在覺得可以幹下去。」

　　在小飯館裡吃了一頓午飯後，經理們回去了。饅頭和蟋蟀發生了爭論。一位曾經有信用的客戶再貸款時超過了貸幫的年齡限制(65歲以下)，饅頭認為不該因此讓一位優秀客戶失望。「當初你給我們做培訓的時候說可以放寬，現在為什麼不行了?」

　　「我們在從扶貧自然人向機構轉變，原來的很多判斷標準對機構來說是不可操作的。」蟋蟀給饅頭解釋。「為什麼非要在65歲上較真呢?30歲40歲的客戶不夠嗎?而且，有沒有更聰明的方法呢?比如讓他的兒子作借款人。」

　　尹說的原則是對的，但顯然他忽略了具體操作中的困難。「你覺得蟋蟀是不是在忽悠?」當天下午，尹飛開著「神州租車」趕往江西后，饅頭問我。這個海南姑娘掌握了不少北方俗語。作為領導者，尹飛有足夠的鼓動力、解釋力。「領導必須要高瞻遠矚吧。」我說。

　　「我們都明白彼此的意思，」饅頭說，「但是為了催欠款，凌晨去農戶家蹲點兒的不會是蟋蟀。」

 

　　蟋蟀有更大的壓力。來蓮子塘之前，他剛與理事會吵了架。理事們認為貸幫的業務質量不好，貸款逾期率達到了8%。尹不同意，如果與農村信用社30%到 40%的不良貸款率相比(甚至有資料推測這一數字為60%，或許因為分級不同)的話。除去創立初期的遺留問題，貸幫目前不到500萬元有效貸款餘額 中，180天以上的拖欠率不到3%。理事們更大的不滿在於，幾次看起來很有希望的融資都沒有落實。

　　尹是江蘇人，像貸幫的大多數員工一樣，也出生於農村。1992年，16歲的尹考上清華大學，但未能進入報考的計算機系，被調配在水利系。他不去聽課， 甚至不參加考試。他自學計算機。他被學校勸退。尹前往深圳，加入張樹新創辦的電子商務公司瀛海威。互聯網泡沫破滅，尹應聘進入深圳市商業銀行籌建網上銀 行。2002年，26歲的尹因為成績突出被提拔為「行內最年輕的正科級幹部」。尹發現網上銀行儘管熱鬧一時，但遠非銀行的主流業務。他開始自學金融、財 務，如願介入中小企業貸款業務。2006年，平安保險收購深圳商業銀行，尹被新來的分管中小企業信貸的副行長看中，成為其秘書。尹設計了無須抵押和擔保公 司的小企業信貸方案，終因銀行「抵押文化強大」，無法推行。尹很沮喪。這一年，尤努斯獲得了諾貝爾和平獎，讓尹相信自己是對的：「人家根本沒有抵押物，做 了30年，幫助了那麼多窮人，風險控制得又好，不良率2%以下。我們則是500萬元以下的貸款基本不做。」在銀行新一輪的提拔中，尹落選了。雙重失望導致 他2007年6月辭職。

　　尹飛希望自己能像尤努斯一樣做一家為農民服務的銀行。在中國，他不可能獲得牌照。他可以註冊小額貸款公司，但是既沒有那麼多錢(2000萬元註冊資本 金)又不想受限制(不能跨地域經營)。他不想犯法。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，尹稱自己受到了啟發：他可以像阿里巴巴一樣做一個中介平台，為 放貸人和借款人撮合交易，而個人借貸，是合法的，並且，不需要審批。這就是目前貸幫使用的P2P(point2point)模式。

　　接著，尹出現在湖南、湖北、江西、四川、云南等地，蒐集不同類型農村的資料，瞭解農民的借貸需求。他選擇湖北大別山區一個距縣城60多公里的村子進行 放貸試驗。他假裝成一個「有組織」的人。半年後，十幾筆貸款如期收回，只有一筆拖了幾天。他證實了尤努斯的說法：窮人是有信用的。

　　2009年春節前，尹回到深圳，邀請過去的銀行領導、商界友好開了一個研討會。尹宣告自己的扶貧試驗成功：小額信貸能夠幫助窮人，同時也能賺錢。他列 出有可能出資共襄其事者的名單，一共40個人，借拜年之機逐一試探。這是尹飛第一次尋找投資，7個人響應，籌款30多萬元。

　　尹聘請程序員開發網絡平台，註冊公司，招聘員工。有為就是這時候來到貸幫的。

 

　　與有為同時加入貸幫的有10個人。跟著一位師傅在江西信豐、湖南耒陽等地嘗試辦了一些業務之後，2010年1月，有為被派往沅江蓮子塘村籌建貸幫第一 個辦事處。他與另外兩個同事一起租房、招聘客戶經理、宣傳。當時尹飛決定推行聯保和分期等額還款(原為無擔保、一次性還款)制度。「團隊所有人都跟我 吵，」尹說，「好不容易在會議室裡聽明白了，出去跟老鄉一談，回來就跟我說老鄉不接受，分期還款不行。」

　　「老鄉不接受，」有為回憶說，「他們手裡現金流不穩定，分期還款有困難。」一直到4月末，業務仍無進展，兩個同事先後離開貸幫，客戶經理在鬧辭職。 「太難了，」有為說，「這邊的人要散了，總部那邊又不讓步。」他崇拜蟋蟀。他每天默念師傅教的「我們的辦法比困難還多」。

　　5月初，有為與客戶經理們聯名上書請求放寬限制，並且保證業務質量。「我只能讓他們去試。」尹飛說。可以靈活還款讓農民的借貸積極性空前提高，有為當 月完成96筆貸款。「說實在的，」有為說，「尹總是冒了風險的。」按照尹飛的說法，他預料中的壞賬接踵而來。「原因就是我在會議室裡講的：他們確實不是想 騙你的錢，他是控制不住自己。他賺了錢，但是用掉了。」2010年10月，饅頭被總部分配到蓮子塘，跟有為實習一段時間後，代替有為成為主任。

　　「有為是我師傅，」饅頭說，「我是前人栽樹後人乘涼。現在宣傳的時候還有人懷疑我們，更別說有為那時候了。」

　　「說實在的，」有為說，「一開始是有點想法。尹總是想讓我休息一下。說實在的，公司出錢讓我到北京培訓，饅頭在這兒頂著，我才能去學習。」說實在的，有為說的每句話都很實在。這是一個誠懇的小夥子，只是脾氣倔強。

　　有為同期的10個同事已經走了8個，教會他念「我們的辦法比困難還多」口訣的師傅也離開了。

　　「不是有為犯了錯誤，」尹飛說，「是我犯了錯誤。就像打仗一樣，他本來只能用步槍，我給了他一把衝鋒槍。」直到現在，貸前調查、培訓和貸後管理不夠的 問題都不同程度地出現在貸幫江西、湖南、湖北幾個辦事處中。饅頭所說的「凌晨蹲點兒」大多也根源於此。「貸前培訓我們要求客戶經理做一次，主任上門一次， 要讓客戶發自內心地明白。這方面，他們下的工夫太少。」 以此相照，饅頭對金老闆的調查和培訓顯然有些草率：我們甚至沒有核實洞庭湖邊的那條製作中的船究竟是不是他的。在孟加拉，貸前培訓通常要3到5次，每次不 低於半小時。這是一個需要極度耐心的工作。「我的團隊吃的虧還不夠，」尹說，「那我怎麼辦?我得扛住損失，給他們空間去犯錯誤。小饅頭還根本不是一個合格 的主任，學生氣好重呢。」他舉例說，饅頭曾經給一個米廠「壘大戶」貸了3萬元，當他前去視察時，他馬上發現了火災、工傷、糧食價格下跌等諸多潛在的風險 點，「他們根本沒想到這些」。對於米廠1年的出貨量，饅頭認定的是實際數量的10倍。「這種信貸感覺可能3年也培養不出來。」

　　「但是，」笑眯眯的尹飛眼珠一轉，「反過來說，這個項目非常有前途。就是這種水平的團隊，每個人管理一百多萬貸款，沒出太大的事，了不起吧?」

 

　　合法性難題及資金瓶頸

農村金融市場一直被譽為「金字塔底端的財富」。很多國家政府和民間社會組織致力於慈善之役，但始終沒有消除貧困。「微信貸」能最終改變一切嗎？

　　貸幫累計2000個左右客戶中，像金老闆這樣具有傳奇色彩的不多。他的貸款申請已經通過長沙中心審核並在網上撮合成功，用時三天。

　　唐老闆是貸幫的優秀客戶，已經是第三次貸款，金額提高到了2萬元，月利息降至1.017分。

　　唐生於1972年，曾在福建打過3年工，2008年回鄉從事養殖業。他先後養過雞、豬，運氣不好，不是遭遇雞瘟就是趕上豬疫。「屢敗屢戰。」李子總結唐近幾年的人生經歷說。

　　唐所在的村子叫楠竹山，離蓮子塘不遠。村裡的年輕人大多已不再熱衷於奔赴廣東、福建打工(那裡的工資水平已與本土接近)，但他們仍然願意到家鄉附近的 城市尋找工作機會，像唐一樣留在村裡創業的年輕人極少。這一次，唐準備養殖食用青蛙。他僱用的巨大的挖掘機正在他承包的耕地上給青蛙挖池塘。

　　貸幫的2萬元貸款並不能滿足唐的全部資金需求。「我們只是作為農戶資金來源的一個補充，」有為說，「不能包辦一切。」唐還是很感謝貸幫提供的幫助。儘 管村裡刷著「信用社是農民致富的好幫手」的標語，但包括金老闆和唐以及一位村幹部在內的很多人都認為沒有關係不可能從信用社貸到款。「很多人想到(農信 社)就怕。」唐說。農信社是中國最大的為農民提供貸款資金的組織，2010年有貸款餘額的農戶4000萬戶(杜曉山對這一來自銀監會的數字表示懷疑)，它 留給貸幫之類民間金融組織的市場巨大。

　　「這裡養青蛙，」唐指點著他租來的土地，「這裡種藕，種有機蔬菜。」你又想起金老闆了嗎?

　　「遍地是黃金。」唐大聲說。他穿的雨靴沾滿了泥巴。夕陽下，遠處大片的油菜花在風中擺動。

　　一位與唐同村的年輕人一直在看。「我想學習學習。」他有些不好意思。

　　唐邀請我們到家裡吃晚飯。我鼓動有為和李子破一次例。「我的原則是，」之前有為曾說，「業務完成之前，不吃客戶一口飯，因為心裡不踏實。」

　　「你們太教條，」唐作出很嚴厲的樣子，「弄得我們心裡很不舒服。就是家常便飯，又不是要花很多錢。」

　　唐的妻子還是做了很多菜。唐喝了一點兒酒，臉變得很紅。他對很多事情有自己的看法，比如計劃生育。他有兩個孩子，老大是兒子，按規定不能再生，但他還 是讓意外懷孕的女兒出世了。他對收罰款的人說：「罰兩萬太少了，我有5萬，你們來不來拿?」村裡有因為「超生」被強行流產的，有被牽走耕牛的，還有的被遊 街示眾。「他們(管計劃生育者)也看人，」唐說，「欺負老實人。我是村裡比較調皮的。」他的女兒前年患病，花了1萬多元。他認為合作醫療實際上對農民並無 幫助：「到了醫院先問你有沒有醫保，有，原來5000(元)治好的就搞成10000。」他的這一說法在農民中很普遍，但一位村幹部表示了不同意見，他認為 持此說法的村民去的不是正規醫院。

　　飯桌上當然少不了傳說。沅江檳榔業最大的一個老闆購買了10公斤海洛因，被抓走後又得到了釋放。「因為那是他的原料。」啊哈，金老闆，「賭毒害全家」。

　　唐執意要送我們回蓮子塘。他用摩托車帶著我，那位挖掘機司機的摩托車可以載兩個人，他回家順路。

　　「我在福建打了3年工，做管理人員，一個月工資跟老婆加起來7000多塊。我想自己當老闆，就回來搞養殖。我老婆說我們要是不回來，現在也能存下30 多萬。我說30萬算什麼。我可能不成功，但是人總要有奮鬥目標，即使不成功，也享受了過程。」在漆黑的鄉村公路上，唐不時回過頭來跟我講話，以致摩托車時 常改變方向。「貸幫這樣的公司還是太少了，」他最後說，「沒有競爭，利息就還是高。」

　　當晚村裡停了電，這是我來之後的第三次。這篇文章的一部分素材就是在借蠟燭照明的5℃以下的旅館裡寫下的。在又黑又冷的房間裡，我想起有為說過的，建辦事處的時候沒有被子，他跟他的一位男同事緊緊抱在一起禦寒。

 

　　尹飛也希望貸幫這樣的公司多一些。「我們一家做，犯了什麼錯誤，連找個藉口的地方都沒有。如果到處都有人做，即使我們出了問題，別人也能證明可以搞得很好，所以你(監管者)不要為難我。」

　　貸幫的辦事處裡都懸掛著一個大的標牌，上面寫著從2004年到2009年中央一號文件中關於鼓勵為農村服務的多種所有制金融組織的內容。它應該是尹飛的尚方寶劍，儘管像我們熟知的那樣，以「鼓勵」開頭以「鼓勵」結尾。

　　創立貸幫之前，尹飛請律師朋友論證了它的合法性，但他仍然做了「坐牢」的準備。他甚至想好了「怎麼讓人搭救」、「怎麼在媒體上呼籲」。他認為政治風險 不大，只是有被定為「涉嫌從事未經許可的金融業務」的可能。為了規避風險，貸幫堅決不吸儲，堅持每筆業務都是個人對個人的貸款，而且貸前即向放貸者收取管 理費(3-5%)而不是貸後與其利息分成。尹想找到一個公益機構「掛靠」，但沒有人願意接收。他托關係得以「私人身份」向銀監會「匯報工作」，請求監管， 在得到鼓勵的同時也被拒絕納入監管：「我們太小了，管你幹嘛?」尹可能需要借此讓自己保持接近體制從而接近「銀行牌照」的幻覺。

　　錢是另一個重要問題。2009年，貸幫虧損60萬元，2010年這一數字上升至185萬元。貸幫理事會高峰時有30個人，陸續有四五位退出，尹飛都悉 數退還了他們的股金。目前，貸幫還有400多萬元現金。「支持到今年年底沒問題，」尹對饅頭和有為說，「不行，我領著你們改行兒在鎮上賣飼料，肯定能賺 錢。」

　　看起來他像是在開玩笑。尹一再宣稱他當下最需要的是人，錢是第二位的。很快，你就將看到他是如何反駁自己的。

　　「如果能再有300萬到500萬元投資，」尹說，「我就從大學再招100個小饅頭，他們便宜啊，他們有理想有追求，我就辛苦一點兒，來教他們。如果3 年以後，小饅頭這批人成長起來，能達到我業務管理能力的一半兒，每個人可以管理5000萬元貸款(每人管20個客戶經理，每個客戶經理管理200到300 萬貸款)，不就是50個億了嗎?」當我們談到培養小饅頭的成功率和員工流失率(因為工作辛苦，待遇低或者缺乏能力)尹飛長出一口氣。「很難，真的很難。」

　　他幾乎馬上又打起了精神。「有我這樣技能的人不是很難找，有這種追求、願意吃苦的人可能不多，那是因為我們沒錢，所以才需要理想。我們現在需要的是大量腳踏實地的理想主義者。要是有了錢，發工資就行了嘛。」

　　面對不斷讓他碰壁的各類投資人，尹飛給他們描繪的就是「50個億」的前景：如果貸幫建立起能夠支撐50億貸款規模的團隊和流程體系，那麼，利用金融槓 桿效應，通過集合理財、定向扶貧信託、批發轉貸款、開放式扶貧基金、定期定投，委託貸款，資產證券化等「創新的非存款型金融產品」，5個億資本金至少應該 可以撬動50億元的資金，以6%管理費計，資本回報率可達到60%。「如果槓桿率是20倍呢?還有什麼生意比這個更賺錢?」

 

 

　　2010年5月，通過原來瀛海威的一個同事，尹飛認識了蔡文勝。經過數次接觸，蔡答應在廈門與他談一次。5月13日，尹飛趕到深圳機場，最後發現當天並沒有自己的航班。他的航班是第二天的。

　　尹與蔡談了「一個下午」，一直遵循著朋友的告誡(找蔡的人太多，蔡忌諱上來就談投資)。臨別，蔡建議尹換一個智能手機上微博，「那是非常重要的輿論渠道」。

　　尹在機場發了他的第一條微博。「今天到廈門拜訪蔡文勝先生，感謝蔡總對貸幫項目www.daybang.com提出了非常有價值的建議。有些蔡總的朋友也想進一步瞭解貸幫項目，歡迎郵件賜教。落實蔡總建議，利用候機時間，試用一下微博。」

　　尹有意無意地與蔡保持著聯繫，中間有意無意地說到「蔡總朋友多，能否介紹投資」。蔡在貸幫網註冊了一個賬號，投了十幾萬元試用。

　　2010年12月2日，蔡文勝在微博中寫道：「這二天做了個決定，投資一個項目。這個項目需要投入資金和精力，幾年內也不會賺錢，以後也可能很難賺 錢。但這個項目能夠幫助不少人，存在的每一天都會給一些人希望，以後發展能改變很多人的生活與命運……做投資都會有回報需求，心靈滿足也是種成就感。」

　　. 至少，看上去打動蔡的並非「50個億」。「我本身是農民，」蔡對《創業家》說，「小時候一天三頓飯有兩頓寄在別人家。農民需要幫助。我從尹飛身上看到他對這件事情堅韌不拔的奮鬥，他不是為了賺錢。我把它當成一件有意義的事情去做。」

　　蔡的投資尚未全部落實。「我會根據它的發展情況逐步加大投入。」他也不願意透露投資額和佔股比例。

　　通過微博，尹又認識了薛蠻子(最近薛、蔡等人彷彿成了連體嬰兒)。薛認為這個項目不賺錢，還沒有答應投資。尹飛有足夠的耐心。我最近一次給他打電話的時候，他正陪著薛在湖南曾國藩故居遊玩。

　　尹飛竭盡所能跟投資人接觸。他給素昧平生的汪潮湧(信中利國際控股公司董事長)發微博：「這裡是湖北和安徽交界大別山深處的小鎮，@汪潮湧 的家鄉。@貸幫已在這裡為數百農戶提供小額貸款，幫他們做小生意或發展種養殖。希望在@汪潮湧 等傑出黃岡人的支持下，能幫到更多的老鄉脫貧致富。」在最近的廈門微博營銷大會間隙，尹想跟參會的李亦非(汪潮湧夫人，陽獅銳奇大中華區主席)交換名片。 他猶豫著是不是等李與薛蠻子等人用完餐後再辦，而宴會廳裡用餐的人們都在席間自由走動、敬酒、交談。他終於在李亦非要離開的時候換到了名片。他身子微弓， 笑眯眯，格外謙卑。

 

　　關於錢，我們說得夠多了。就快結束了。即便尹飛「錢是第二位的」指的是未來將撬動的「50個億」，那麼，當他有了足夠的「腳踏實地的理想主義者」之 後，「50個億」真的會「水到渠成」嗎?收購尹飛曾經任職的深圳商業銀行的平安保險為了進入銀行業努力了多少年?從1993年開始，杜曉山以社科院扶貧社 的名義在河北易縣為農民提供小額信貸，後擴展至河南虞城、南召、河北淶水等地。經過17年，扶貧社由最初的10萬美元(孟加拉鄉村銀行5萬美元低息貸款和 福特基金會5萬美元捐贈)發展至目前貸款餘額2000多萬元，速度緩慢。「沒辦法，」杜說，「沒有錢。」扶貧社的資金積累除了自身的「微利」外全部來自捐 贈，捐贈又多來自國外，而中國經濟的「奇蹟」導致這類捐款已近絕跡。杜希望能像小額貸款公司一樣從銀行得到批發貸款，但目前尚看不到可能。2009年，茅 於軾等人創辦的永濟富平小額貸款公司獲批成立，之前與當地果品協會合作的助農小額貸款項目有了合法身份，但同樣很難從銀行獲得資金。「更好的(融資)辦法 是從銀行轉貸，」茅對《創業家》說，「我們需要的數量也不小，但是銀行有更優質的客戶。政府要求銀行支持小額貸款，但它們可以做，也可以不做。」他認為尹 飛「5個億撬動50個億」的設想是成立的，但是，「按照現在的規定，小額貸款公司即使能夠取得銀行轉貸，也只能貸到資本金的50%。」

 

　　我跟著有為和李子到蓮子塘所屬的三眼塘鎮去催費。在充滿檳榔和香煙味道的4路車上，我們得知前幾天4路車並沒有罷工，而是被其沿線的一個村子的村民攔住了去路。該村一位村民承包的行車路線與4路車有衝突。

　　第一戶要催的是徐老闆，當期還款已經逾期數天。這是一位真正的老闆，經營著一個包子鋪。

　　徐老闆正在鋪子裡間和幾個朋友打牌。看到有為，他抓起面前一小摞1元面值的紙幣走出來。「6天以後一起還清。」他說。

　　「好吧，」有為說，「那你寫個保證書給我。」他拉開包，尋找紙筆。

　　「不寫，」徐說，「你知道我的脾氣。不寫這個東西。」

　　「說實在的，我們也要跟領導交差，別讓我們為難。你寫了，領導就知道我們來過了。」

　　「嗯，要不不知道你們來過。」徐若有所思。

　　「是啊。」有為拿出了紙筆。

　　「不寫。」徐堅定地說。「我的錢都在兒子那裡，他上班去了。」

　　「他幾點下班?」

　　「六點。」

　　「那我六點再過來。」

　　「你不要過來。」

　　「那你寫個保證書吧。」

　　徐有些生氣了。他近乎衝動地從上衣裡邊的口袋裡拽出一疊一百元的鈔票。「這四百你先拿走，」他把錢遞到有為手裡，「不要過來。」

　　在說好過6天清賬後，我們離開了。「說實在的，」有為說，「他們不是不還錢，但總是能拖就拖。他們覺得只要我肯定會還你就是有信用。他不是生氣，說實在的，這裡的人都愛面子，他的朋友們在等著他打牌，都在聽著，他想讓我們盡快離開。這也是施加壓力的一個好方法。」

　　當我們催費結束準備返回蓮子塘時，一位開著面包車的司機停下來招呼有為。「我送你們。」

　　有為謝絕了。「買這輛車的一部分錢就是從貸幫貸的。」他看著遠去的面包車說。

 

　　在尹飛的計劃書裡，貸幫在2013年的貸款餘額將達到10億元(10萬筆)，那時貸幫將越過盈虧平衡點，可實現利潤2500萬元。「不管你怎麼評價 我，」尹飛對我說，「我只希望你能幫我傳達出『我們需要大量腳踏實地的理想主義者』這個信號。」如果我沒記錯，我幫他傳達了三次。

鄉村基調查實錄

http://xueqiu.com/7267494171/21608097
前段時間，問起一朋友，覺得鄉村基怎麼樣，朋友回答說不好吃。我覺得有點納悶，於是決定還是去考察一次。網上關於鄉村基的問題主要是兩類:1.鄉村基是川 味，異地擴張會遇到口味的問題。2.通貨膨脹對鄉村基的利潤影響較大。我認為都不是問題，關鍵是標準化，這是決定連鎖快餐是否能快速擴張的核心競爭力，正 好出國前要去一趟鄭州，於是將行程安排為重慶-成都-西安-鄭州。
第一站重慶，查地圖找到賓館附近的一家鄉村基，在南坪步行街惠工路。中午12：20到店，走上二樓，左邊是鄉村基，右邊也是一家快餐店，叫金扇堂。透過玻 璃隔牆，看見鄉村基店面較大，人氣也旺，基本坐滿，而金扇堂基本只坐了一半。鄉村基點餐的收銀台有2個，每個收銀台前排4-5個人，很快就到我了，點了一 份鐵板牛扒。領到餐一看，還行，20.5元的牛扒套餐，一塊牛扒，一碗印尼炒飯，一截玉米，一杯飲料，一個雞蛋，牛扒並不像網上說的薄到一片的程度。一邊 吃，我一邊看周圍的情況。這個店面積比較大，分三個間隔，數了數人數，基本每個間隔都有50人左右就餐，座位雖然不滿，但要想找到單獨的座位也要拿著餐盤 走一段距離才能找到。吃完了一個牛扒套餐，基本也飽了，份量應該還是足夠的，也看到有人在打包處加飯的，150-180人同時就餐，加飯的大概持續有 2-3人。味道嘛，感覺還可以。用一個朋友的話說，這個價位上，味道不錯啦。吃完飯，喝著飲料，繼續觀察店面的生意，點餐檯一直保持著4-6個人的隊伍， 大部分是4人，偶爾排到6人，再點人數，基本還是150-180人就餐，點餐出餐都很快，說明鄉村基的標準化做的非常好，中餐能做到這樣的點餐和出餐速 度，快的有點出乎我意料。超過13點後，就餐人數有點下降，座位很容易就能找到，到13：20，原來一個間隔有50人就餐的，現在就剩20-25人了。總 的來說，這次午餐的感覺還不錯：口味過得去，價格非常實惠，衛生乾淨，生意也非常好。
晚上繼續在同一家店吃，中午聽一本地的人說台式滷肉好吃，他到鄉村基除了台式滷肉，別的都不吃。於是晚餐就點了一個台式滷肉套餐，加一杯飲料，18元。端 著餐盤去就餐，發現就很容易找到位置，這時是晚上18：40，生意還比不上中午13:20。點餐檯也不用排隊，中午有50人就餐的間隔，這時只有20人左 右。一邊吃，一邊就在琢磨：為什麼晚上的生意明顯不如中午？ 台式滷肉飯裡的肉用的是五花肉，我不吃肥肉，加上鹽味不夠，所以覺得這個菜不好吃。每個人口味都不一樣，所謂眾口難調，我朋友推薦的台式滷肉，我就覺得很 難吃。印尼炒飯，我覺得一點都比不上揚州炒飯，但還是看到不少人在吃印尼炒飯。一邊觀察著店裡的生意，我一邊回憶著自己的就餐經歷，思考著當地人對鄉村基 的評價，總覺得有些問題，但又說不上來。。。。。。突然之間，如靈光一閃，終於找到了問題。鑑於中午已經得出結論：鄉村基的標準化還是做的很不錯的，因 此，我認為成都和西安應該相差不大，可以取消成都和西安的行程了。

第二天早上，在南坪珊瑚路的一家鄉村基吃早餐，9：30到店裡，這個店不大，座位大約50個，但這時只有我一個顧客。點了一碗精品牛肉米線，感覺特大碗， 原來碗是大口碗，所以顯得特別大，實際份量也不少，吃完一碗，也飽了，口味也還過得去。吃完米線，9：40，還是我一人在店裡，回酒店的沿途看到一些路邊 小店，如包子店和麵店，都還有不少人在就餐。回到賓館，給鄉村基趙總打了個電話，在電話裡跟趙總說了一下鄉村基的問題及建議。趙總很熱情也很重視，邀請我 下午到鄉村基總部，說讓同事們一起來聽聽我的建議。中午，我又到了南坪西街沃爾瑪旁邊的鄉村基就餐，這次看著宣傳上寫著鐵板牛扒是經典菜，而泡椒牛肉是招 牌菜，於是點了一個泡椒牛肉套餐，這時已經是中午13：30，米飯入口的時候有點涼了，頓時想起網上的一篇文章，說是在鄉村基就餐，米飯是冷的，以後再也 不願到鄉村基吃了。除了米飯有點涼，其他的味道還過得去。能坐50多人的座位，就餐人數不到20人。
下午如約來到鄉村基總部，這裡一點沒有上市公司的氣派，想起沈南鵬說的，李紅住的賓館都是經濟型酒店，看來確實是符合鄉村基務實的風格。我在前台等了幾分 鐘，一位小姐正在牆角複印，看沒人接待，再說是約好的，於是徑直走了進去，中間是一個大的辦公大廳，兩邊是各部門領導的辦公室，走了近一圈，沒看到趙總辦 公室，於是問了旁邊一位員工：「請問趙總的辦公室在哪裡？」這位員工和其他員工一樣，在電腦前忙著自己的事，頭也不抬，「不知道」。又問第二位，同樣連頭 都不抬，回答說：「找前台接待。」於是，只好又回到前台，還是沒人，等了好幾分鐘，終於看到有人了，但也不搭理我，心裡有點火了，對著那位文員嚷道：「前 台的人死了嗎？」。這時，這位員工才正面看看我：「你找那位？」 「我和趙總約好的。」「趙總他在開會」她看我不說話，於是進去請示了，隔了一會，終於出來帶我到趙總辦公室。在趙總辦公室，也沒看到趙總上午說的「同 事」，有點失望。但還是將我觀察到的問題及建議跟趙總談了。（因為涉及到公司的戰略，即使是我的建議，此處也不便透露。網友也不用瞎猜，網上關於鄉村基的 帖子很多，但都和我發現的問題不一樣）。談話臨近結束，趙總說，我發現你的觀點和一般投資者的不一樣，你對連鎖餐飲的研究好像比較深。我說，老實說，我曾 經計劃過做連鎖餐飲，所以有一點點研究，後來知難而退了，因為連鎖餐飲的管理是個巨大的工程。
到鄉村基總部，本意是想感覺一下鄉村基的企業文化。鄉村基給我的總體感覺是比較務實，執行力比較強，但部門之間的協作似乎不夠，企業橫向溝通似乎也不夠順暢，有點「亂」的感覺。

這次調查的結論是：如果鄉村基的戰略調整成功，則能做成一個好生意，前途無量，超越KFC，麥當勞不是夢想；但如果戰略調整不成功，則不是一個好生意。我 原來是想考察鄉村基的標準化情況的，現在看來這方面不用擔心，但在企業戰略層面，卻發現了新的問題，而且是個大問題。這是我第一次實地考察企業，看來還是 很有必要，特別是要準備重倉的股票，將來還是要實地考察一下更放心些。

要找到一隻能持有10年的股票，難啊！鄉村基還有待繼續跟蹤觀察。

鄉村基投資者問答 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e12c.html
根據CCSC 2012 Q2季報發佈後接受＂愛美股-雪球財經＂網站的CFO趙巨濤訪談紀要整理
imeigu.com　2012-08-28 20:48:15　來源： 雪球 原文鏈接　 （歡迎全文轉載）

內容摘要
一、2012Q2財務數據解讀
二、CCSC: 戰略規劃和核心價值點
三、持續成長和新店擴張路徑
四、盈利能力和成本管控
五、品牌策略
六、運營指標和競爭優勢
七、其它（新業務開拓等）


一、關於Q2的財務數據
1、投資人：財報中有一點不解，二季度鄉村基可比店營收同比下降3.8%，但店面營運利潤率為16.1% ，同比上漲50個基準點。營收下滑同時營運利潤率能增長，原因是什麼？謝謝

趙巨濤：（1）營收下降，一方面Q2是我們四個季度中最淡的一個季度，客流量略低，另一方面去年的Q2我們有漲價，分母比較高。（2）營運利潤的提升，這 是任何餐飲企業比硬功夫的地方，除開營收因素，就是成本因素了，因此需要企業對原材料、人力、能耗、租金、門店營運費用、新店費用、門店攤銷折舊、關店損 失等幾個科目實施非常到位的管控，才能獲得較高的營運利潤。我們自從今年啟動比較嚴格的成本內控措施以後，Q2開始顯示效果，因此營運利潤回到了比較健康 的狀態。我們希望保持並進一步優化這個指標。

2、投資人：請問下趙總，我看到現金流流量表中的第二季度的資本性支出是6800萬，跟去年同期差不多，這裡我有個疑問，去年同期新增了19個店，本季度只新增了5家店，怎麼門店及辦公室支出金額差不多？是新店的開業成本增加了，還是鄉村基新裝修了辦公室？

趙巨濤：我們今年上半年針對中央廚房的投入進入實質階段，另外有一定數量的資本支出發生在後台IT系統建設方面，因此資本支出數額略高。而門店層級的資本 支出，由於我們優化的一些庫存設備，調整裝修風格，單個門店的資本支出已低於去年的單店投入。我們自購的新辦公室也正在裝修中，不過陳設簡單、樸實，不花 冤枉錢。


二、關於整體擴張戰略、團隊和核心投資價值
1、投資人： 鄉村基起初只有9間店，後面的快速發展是基於投資催熟，之間的盈利邏輯是否連貫？

趙巨濤：鄉村基由我們的李紅女士90年代中後期創業而來，從最初的9家直營店經過PE投資人支持下擴張而成。應該說，李總創業之初，經歷了近十年的積澱， 產品、營運團隊、品控、操作標準化、贏利能力、企業文化等多方面構築了鄉村基在重慶市級規模下成功的內核。PE注資後的擴張，也是基於這樣的模式，迅速在 重慶及四川市場複製，直至規模達130家門店，並成功上市。我們的擴張和贏利的戰略路線圖簡單而清晰：從當前的第一階段，即在一個小範圍核心本地市場（重 慶、四川）的成功，門店數額200多家量級；跨越到第二階段，即擴張到本地相關的周邊市場，門店總數達到500多家量級；進而跨越到第三階段，全國性快餐 品牌，門店超過1000量級。三個階段的成長是均衡了成長性和贏利性特質，是自然成熟的結果，我們堅信＂鄉村基模式＂的可複製性和可擴張性。

2、鄉村基的可替代性如何？其主要競爭力體現在哪裡？對比味千、真功夫、面點王之類的中式連鎖快餐，有何優勢？

趙巨濤：鄉村基的產品特質很顯著：＂中國味蕾＂區別于洋快餐；＂專注米飯＂區別於麵食；＂現場小炒類烹飪＂區別於事先準備的菜品；川渝風格的＂香濃口感＂ 區別於其它中式口味。如果說核心價值，我們的差異化體現在高周轉且標準化的產品、高性價比的客戶體驗、樸實善良的文化內涵等。

3、鄉村基現在的管理團隊與創始人之間的關係是怎麼樣的？穩定性如何？

趙巨濤：鄉村基的管理層結構還是高效緊湊合理的。管理層除了CEO兼董事會主席李紅女士大額持股、COO小額持股之外，其它管理層都只享有公司少額限制性 股票和少額期權。公司管理層對企業前景、戰略路線圖、企業樸素的文化都很認同。激勵機制也很積極向上，因此團隊戰鬥力和穩定性都很好。

4、其每股5刀的淨資產構成是什麼？其中，現金再下蛋的能力如何？

趙巨濤：我們有一個簡潔乾淨的資本結構，除少量的應付帳款（相對固定賬期的供應商貨款），我們的淨資產都是干貨，主要是現金、門店資產、門店設備、 CPU、辦公樓等。現金及等價物（近5億元人民幣）主要支撐門店擴張的CAPEX。每年按照70家左右新店計算，差不多1億元，另外每年充裕的營運現金流 入，足以支撐公司未來持續成長。我們門店的營運效率（單位面積營收貢獻、單位員工的利潤貢獻等）、門店投資回收期，投資收益率等各項指標，應該都是業界上 乘。因此我們對於公司的未來充滿信心。 在此，誠摯感謝您對鄉村基的關注和支持。您的批評建議是我們持續進步的動力。我們將一如既往，用樸實的汗水回饋顧客員工投資人。


三、關於新門店擴張策略和新贏利增長點
1、投資人：1）現在鄉村基北京、云南、湖南各三家，上海、貴州各四家，這些店都是用於測試市場嗎？這樣子做管理成本會不會太高而影響到盈利能力了？
2）你認為鄉村基在同一個地區需要開多少店面，才能夠達到理想盈利的規模效益？
3）未來一年是否還是集中發展陝西和四川省為主？一線地區，貴公司會不會考慮放棄北京市場而主攻上海？

趙巨濤：（1）我們的經驗和數據分析推導出的擴展思路是，先試驗性布點，待到數據樂觀再放大規模擴張。北京上海尤其如此。
（2）一個省級市場一般要達到20家以上的門店開始顯現規模效應。
（3）我們對上海北京的戰略布點暫時保持當前狀態，不激進，亦絕不輕言放棄。我們在學習和積累經驗、數據。

2、投資人：趙總您好，就我所知，像北京上海這些地方的寫字樓食堂的菜都做得不是很好吃，客單價也是在15元左右，但是客流量還是有保證的。公司有沒有考慮過把鄉村基開到一線城市寫字樓的食堂？

趙巨濤：您的眼光很獨到。是的，我們已經針對這個潛在市場做了一些工作，包括產品研究、服務模式等等，並開始做了一些實驗。我們將在第三季度正式發佈有關這個新市場的消息。這個潛在新市場將有可能成為我們新的營收來源。

3、投資人：一些企業、公司、政府單位是否有集體訂購午餐的？對這塊午餐（盒飯）市場，貴公司怎麼判斷和打算的？

趙巨濤：開始針對這個細分市場做了動作，目前已經積累了一些實驗成果（產品、服務模式、管理方法等等），類似的客戶群將成為我們一個新的營收亮點。我們將在Q3發佈正式這方面的思路和業績。敬請期待。

4、投資人：公司的店面一般開在什麼地方，是否與大型的商場超市等結盟發展，獲得穩定的租金和開店條件？

趙巨濤：和大型商超結盟是我們的新店開發模式之一。其它幾個模式包括：商業步行街、寫字樓集中區域、學校集中區域、交通樞紐區域。每個模式都各有其自身特點。我們選址條件當然是優惠的租金、長期租約、友好的微環境等等。

5、投資人：請問趙總，上海、北京市場拓展一直不順利，除了租金、人工成本高之外，還有那些方面的原因，能否給我們交流一下？

趙巨濤：中國各地城市之間的差異很大，目前我們在北京上海的門店，只能算是我們在一線城市的戰略佈局。我們還需要認真研究一線城市的成本結構、目標客戶群 的消費心理等等；其次，我們的品牌認知度和美譽度在一線城市肯定還有很多功課要做。因此，面對這些挑戰，我們需要從既有戰略布點中學習好一線城市的經營之 「道」，才能更好的規模化放大業務。

6、投資人：請問趙總，下半年增新門店，有多少比例預計開在川渝地區以外地區
趙巨濤：我們上半年新店總數24家，下半年將有超過20家的門店新增在川渝之外的陝西、湖南、云南、貴州市場。而上海、北京則保持當前態勢。

7、投資人：「鄉村基的中長期戰略是穩固西南、擴充周邊、吃透二三線城市、再反攻一線城市」，趙總能否稍微詳細說下二三線城市的戰略？為何要先吃透二三線，再反攻一線？

趙巨濤：（1）鄉村基創始於重慶，對於非一線城市的目標客戶群、成本結構都有很好的把握。（2）西南市場是中國城市化進程中的後起之秀，市場容量巨大，我 們目前在二三線城市的擴張既有橫向的跨越省級的擴張，也有縱向的向地級市、縣級市的垂直滲透，我們今年有很多優秀的新店，就是垂直向下產生的。（3）兼顧 成長和贏利性，作為傳統產業，以勤勞贏利的健康心態服務於客戶、激勵員工，是長遠的可持續發展之「道」。（4）以從容的節奏，先戰略佈局一線城市，學習積 累經驗，待到我們對一線城市的門店經營、成本結構吃透、有更加充分的應對策略之後，我們再規模化擴充一線城市的業務。

8、投資人：你好，趙總，我想問下鄉村基年初70家店的目標要在下半年完成嗎？
趙巨濤：我們全年的新店目標是70家左右，上半年我們已經新增門店24家（總數，不含關閉門店數），下半年當然還有更多的門店要開發出來。我們將加倍努力完成年度任務。


四、關於盈利性和成本控制
1、投資人：公司的毛利率為54.5%，這個是否還有提升空間，擬採取什麼措施提升。另公司淨利率只有1.5%,公司擬如何提升。謝謝

趙巨濤：您提到的數據和我們財報披露的數據不太一致，應該還是以我們財報為準。毛利提升的辦法，一是推出相對高毛利產品或者帶飲料套餐，二是成本管控方面 下功夫，比如節能、優化人力、降低租金。淨利潤提升，也開源、節流、增效密切相關。目前我們三方面的工作都在做。效果將在Q3進一步顯現。

2、投資人：感謝趙總的回答！您作為財務總監，特別想請教您一個問題，在成本上升的大背景下，我們可以通過或者正在通過那些方式來提高鄉村基的資本回報ROE？
趙巨濤：（1）我們目前的資金充裕，資本結構方面優化的空間有限，暫時也沒有槓桿需求，因此我們主要依靠主營業務創造更好的淨利潤來提升ROE；（2）在健康贏利的狀態下追求穩健快速的成長擴張。

3、投資人：請問下趙總，2012年二季度各項費用控制得不錯，不過我請教2個費用問題：
1）門店工資對比一季度下降了7個點，且財報上註明把過去員工的餐飲和福利開支從材料成本中轉入門店工資（不然的話，下降幅度更大了），再考慮鄉村基門店和員工人數擴大，這是否表示員工的人均收入有下降？這恐怕影響員工的積極性
2）2季度的租金支出，比1季度也下降了5個點，但是門店數再增加，請問這個租金成本是如何下降的?

趙巨濤：（1）我們Q2的人力成本管控，除了會計報表調整的會計處理的部分，還有就是啟用更多的高峰時段鐘點工、暑期學生實習工；由此優化了人力成本。我 們的員工日常的薪酬和原來差不多，但是我們出台更多實惠和務實的激勵計劃，員工的積極性比以往更高。（2）租金的略微下降，源於我們關閉了幾家租金比較高 而業績不佳的門店。

4、投資人：租金、人力成本、原料等上漲，對其影響有多大？

趙巨濤：對於所有餐飲企業來說，原材料、人力、租金等成本科目都是必須重視的挑戰。我們有自己的成本管控模型和KPI，我們能使其在合理區間運行。

5、如此高的翻檯率，還不能賺錢，原因何在？未來的利潤提升空間有多大？

趙巨濤：我們擁有業界較高的翻檯率，說明了我們門店的客流量和客戶認可度。快餐類的門店贏利能力需要看門店的成熟度，我們成熟門店贏利能力很好，新門店則 需要9~20個月不等的週期實現贏利。目前我們的門店組合裡，新店佔比較高（近50%），因此拉低了整體贏利性。我們未來的贏利能力應該還有拓展空間，一 是新店的成熟、二是新的營收機會、三是更加嚴謹合理的成本管控等。


五、關於鄉村基品牌策略
1、投資人：目前很多餐飲巨頭都開始了多品牌多業態經營，請問貴公司在這方面的戰略規劃如何？

趙巨濤：相比很多洋快餐，鄉村基是朝氣蓬勃的年輕人，戰略上，我們以鄉村基品牌為先導，但也不排斥新品牌或者並行品牌的發展，當然我們不能為多品牌而盲目多元化，主要看市場的需要。


六、關於運營模式與競爭優勢
1、 投資人：趙總，我是米飯控，所以鄉村基在重慶一出現就覺得眼前一亮，隨後基本上不去肯德基，外出用快餐都在鄉村基。這段時間重慶五公里店米飯起碼換了三種 米，不僅沒有以前的香柔可口了，而且有時候過粘、有時候過硬。很懷念以前的米飯，無菜都能吃得香。不曉得到底怎麼回事？

趙巨濤：謝謝您的觀察和感受反饋。我們採購的產品有一定的週期性，因此米飯口感的變化可能於此有關。不管怎樣，您反饋的情況對我們非常有價值。我將轉發您的意見給我們的採購和運營團隊，早日提高顧客滿意度。

2、投資人：另外，請教一下，鄉村基各分店的店長有沒有單店盈利的激勵措施？我去過部分四川和重慶的店，感覺不到店長的激情。比如說重慶觀音街，晚上十點 還是人山人海的，但是鄉村基九點十五分已經做關門的準備了。另外永川的新店（二樓），選址明顯有問題，如果店長有盈利提成並且參與選址，根本不可能會選擇 那個地方。還有一些店，位處商場二樓，但是商場外面連鄉村基的招牌也看不到……例子太多了。

趙巨濤：感謝您的觀察和批評。（1）我們有單店激勵制度（2）您所見問題已反饋給重慶子公司的總經理，責令處置，找到最佳應對方案。

3、投資人：中式快餐能否打得過真功夫？人家沒上市，開店速度都比鄉村基快。「營養還是蒸的好」，真功夫定位非常鮮明。相比之下，鄉村基的定位很模糊，投資者不知道其特色是什麼，難道是便宜？

趙巨濤：謝謝您的批評，我們正加強這方面工作，相信在後面的日子裡會給顧客、投資人一個清晰顯著的定位印象。

4、投資人：確實是這樣子，營銷策劃很有問題，招牌不突出，經過也未必看得到。口號嘛，真的完全沒有印象……鄉村基給消費者的印象就是性價比高，所以今年漲價後很多人抱怨它不斷漲價。可笑的是沒有人抱怨肯德基漲價～～

趙巨濤：謝謝您的批評。我們的市場營銷確實還比較弱，品牌定位不顯著，對外傳達的也確實還不夠清晰。我們已經開始加強這方面的工作，包括聘用第三方機構策劃，僱用優秀的人才。也歡迎您的批評建議推薦。

5、投資人：請教一下趙總，異地開店過程中，為了適應當地人口味，我們在菜品上做了哪些調整？目前，我們的菜品研發團隊情況如何？在組織架構上，是否分區域管理？

趙巨濤：（1）我們的菜單80%是全國型菜品，20%准許按照省級市場為單位，有一些本地化特色。菜品一旦經過總部確認，綜合考慮成本、採購、物流、研發 等多環節，獲准上市，其調料包依然由中央廚房統一加工配送，確保口味一致。（2）我們的研發部門歸口於集團總部管理，省級區域有一定的新品調研推薦權，為 確保品質、原材料採購安全，研發的決定權在總部。

6、投資人：一般單個門店要配置多少人員？人員流動率是怎樣的？

趙巨濤：我們一般門店配置為24人左右，這是中餐本來屬性就是繁瑣複雜，需要更多人力投入。由於我們有良好的企業文化，員工對公司價值觀認同感較強，我們的人員流動率一直很低，保持在1%左右，中層店長、總廚以上的幹部，流動率更低於這一指標。

7、投資人：您剛才提到中國人還是會跟著自己的胃、味蕾走，我個人深感認同。理論上說，我們鄉村基所處的中式快餐市場空間很大，但能否對盈利模式重新思考，從而發掘一些新的盈利增長點並提高資本回報呢？我們是否做過一些這方面的努力，能否透露一下？

趙巨濤：公司管理層一直都很努力在開源、節流、增效三方面下功夫。目前Q2的情況來看，節流和增效有了一些效果，第三季度季報的時候，我們將和大家分享我們在開源方面的努力。您會看得到的。

8、投資人：請問公司近年來的按季度的人均消費、平均單個餐廳座位數（每年含新開店）、翻檯率等數據？並且這些指標在地域上存在較大差異麼？謝謝

趙巨濤：我們既有的八個省級市場（含直轄市）還是各有特點的。差異不算很大，但我們內部管理上，除開產品服務流程的標準化，我們還警示地方總經理們要有適 應當地市場的能力。我們新店的面積中間值為300-350平方米，平均座位數為120個左右。門店層級來看，翻檯率各有千秋，客單價也略為不同，北京上海 的客單價顯然要略高。

9、投資人：去年貴公司賠本賣早餐以及超級午餐營銷活動導致人均消費下降，今年貴公司對提高人均消費上有何措施嗎？

趙巨濤：措施包括（1）推出高品質，價格略高的新品，滿足一部分有較高消費意願的顧客；（2）利用暑期推出的價格略高的套餐，提升客單價。

10、投資人：請問下趙總，現在肯德基和麥當勞都在推廣15元的超值午餐和超值晚餐，這對我們的壓力有多大？另外我們現在平均的客單價是多少？

趙巨濤：我們現場烹飪、香濃口感、川味濃郁的產品，其實已經很顯著的有別于洋面包。喜歡中餐小炒的人，還是會跟著自己的中國胃、中國味蕾走。因此，業界的打折產品對我們的衝擊不會很大。我們的平均客單價大約15元。

11、投資人：請問趙總，我們客單價短期內是否有提升空間？您如何看待公司去年的降價促銷策略？

趙巨濤：本著為顧客提供很好的用餐體驗和菜品的價值感，我們在今年內並無生硬的提價計劃。針對一些有較高消費能力和消費意願的顧客，我們將多推出一些價格 略高的新品來提升客單價。去年的降價促銷固然短期對我們的盈利產生了一些消極作用，但是讓顧客得實惠的事兒，從來都是我們樂意做的。

12、投資人：川渝市場有限，異地複製存在很大的風險，請問如何解決口味、標準化、物流等方面的問題呢？

趙巨濤：（1）口味的統一，來自於我們自己研發和自己集中生產的調料包，其它原材料也都是標準化的備餐，廚師只需要按照既定流程和烹飪工藝，菜品的口味一 定是一樣的。（2）標準化是我們的強項，實際上我們在標準化路上積累的十幾年經驗，從菜品到服務流程已經做到了中式快餐的領先地位（3）我們物流是借助了 我們供應商的物流路徑。我們的大供應商都具備充分的全國性物流能力。實際上，他們除了為我們服務，也還為其它快餐品牌服務。

13、投資人：因為沒吃過鄉村基，所以問個小白問題，鄉村基相比真功夫、永和大王、吉野家等快餐店，不同在哪裡？消費單價會更低嗎？

趙巨濤：我們的差異化來自（1）我們繼承了傳統的現場烹飪的產品工藝，且每次炒菜的份額都是小份，高峰時點每鍋30份，低峰時點每鍋10份，因此可以說， 每個熱菜都是小炒，口感很好。有別於蒸菜、水泡牛肉之類的（2）我們的菜色是基於川味的香濃口感，特別下飯，客戶能體驗到的價值感強，有別於廣東口味、日 本口味（3）我們是米飯類快餐，米飯原料選擇標準高，有別於面條類（4）我們的客單價可能略低於某些同業，高性價比是我們很固有的特點，米飯和湯還可免費 添加，這是顧客能直接感受到的價值。

14、投資人：首先祝賀2012年二季度利潤率的提高，二季度同店銷售比上年同期下降了3.8%，考慮價格相比上年同期上漲，單店客流應該是降的更多，請問鄉村基有何具體的舉措在保持或進一步提高利潤率的同時，接下來提高單店的客流量以及銷售額？

趙巨濤：SSS同店增長涉及三方面的舉措（1）我們加大個別省級市場（比如四川）的區域營銷預算，促進單店客流量增加。（2）通過投放相對高一些價格的高 品質套餐，增加單店客單價（3）開發更多高質量新店，關閉表現不好的老可比店，讓更多表現好的門店進入可比店序列，由此整體提高可比門店的營收成長能力。

15、炒菜的標準化如何實現？被所謂機器炒菜替代的可能性多大？中央廚房的價值幾何？

趙巨濤：我們的菜品標準化一直執行的非常到位，實際上我們是中式快餐企業裡產品、流程、工藝標準化都很領先的企業。我們菜品的調料包均由中央加工單元（CPU-Central Process Unit)完成，因此保障了菜品的口感一致。我們目前的CPU目前佈局在重慶和成都。基於經驗，我們認為在一定的運營半徑之內，門店數目超過30家之後，CPU發揮的規模效應就逐漸顯現。


七、其他業務模塊（早餐、外送、微餐）
1、投資人：相比麥當勞、肯德基，鄉村基在網上訂餐這塊不管是便捷度還是效率上，好像都要低一下。請問鄉村基在網上訂餐項目上有怎樣的規劃？

趙巨濤：我們去年開始有線下的送餐業務，通過400電話CALL CENTER來獲得和管理電話訂單。今年下半年，我們將啟動基於網絡和移動互聯網的APP開發並計劃年內上線，旨在以網絡和手機應用APP帶動新的時尚拇指一族消費人群。

鄉村少年的「美」夢!

http://www.iheima.com/archives/35933.html

i黑馬 導讀：在北京大望路地鐵站旁邊的某商場頂樓，我意外地發現了一家美發店，生意還不錯，且有幾個老外顧客，這讓我感到驚訝：一般只開在底商的美發店怎麼開到頂樓了?這種中高端美發店怎麼生存?帶著好奇，我探訪到了一個叫李輝的美容美發師從鄉村到巴黎的成長、創富故事。

以下是李輝的口述：

6個月前，我帶領自己的原班人馬開了這家店，圈裡的朋友聽說我要開店，也都願意過來幫忙。前兩天一個顧客一次辦了5萬塊錢的卡，他跟前台說了一句話，「如果這個店有困難的話，我那還有100萬元給他留著呢。」

我這家店其實還是在試營業，正月16那天，風水先生讓我必須進場，我說我還沒有準備好，他說沒有關係，你只要進場之後動動剪刀，哪怕你回頭不開業，繼續準備都行，聽了風水先生的話我就來了，動了兩個剪刀後就停不下來了。我本來想重新弄好之後再開業的，但已經停不下來了。現在每天都有客人在約，以現在的進度，再有兩個月，就能收回成本。

一個人在一個行業裡已經做了18年，而且在專業角度已經走到了很多同行都羨慕的高度，而你的客戶永遠是約你約不上，如果開一家髮廊的話，就是看你想不想開而已。對我來說，創業並不痛苦，痛苦的是成長的過程。

我15歲就開始做這行了。我母親是個裁縫，在鎮子裡是公認的心靈手巧，別人家做衣服也都找她去做，我可能也遺傳了這點，就愛美唄。

那時鎮裡最貴的一家理髮店，5塊錢剪一次頭髮，我母親每天給我1塊錢零花錢，就得省著點花，攢夠了5塊錢，去那家髮廊剪一次，當時流行郭富城那個蘑菇頭。

當時也不太愛學習，就盼著早點不上學了，好出去掙錢。我姐姐那時已經在縣城裡面做衣服了，15歲中學畢業了，就去投奔了我姐姐，去學做衣服。但是做衣服挺悶的，我的性格屬於好動的，做了半年多之後，就覺得有點受不了了。

當時就跟我母親談判，後來我母親說，要不你就去做廚師吧，但我又不喜歡煙熏火燎的。後來我有個嬸嬸，她是剪頭髮的，我母親也跟她訴苦，我嬸嬸就說，她知道縣城有很出名的一家，讓我跟這個人去學。我母親問我要不要去這個地方，我說只要不做衣服，不讓油煙熏我，不做修理工，反正不做這幾件事，那就去吧。最開始做這個職業，就是這種情況，萬般無奈，沒得選。

縣城這個老師確實是當地很有名的了，而且生意很紅火，縣城這些領導也都是他的顧客。還算很幸運，起步的時候就跟了一個還算有能力的老師。從跟他學習到自己最後動手剪頭髮，用了半年多吧，還算是快的。

第一次剪頭髮反倒沒感覺，腦子空白地就把這事給辦了，當時被身邊的人鼓勵嘛，都說挺好的，這些年自己也在帶學生，能體會到當時應該屬於慘不忍睹。那個時候，即使是真正剪頭髮了，也沒喜歡。因為年齡小，真的不知道自己喜歡什麼。

跟了這個老師兩年，到了17歲，懂了一些事了，也開始不安分了。聽身邊的顧客、朋友聊，說外面的世界更精彩，於是就一個人非常冒失地，買了張車票就去了撫順市，到了城市裡面。

那有一個中學同學，他那有地方能睡覺，接下來就到路上，逢理髮店就去問一下，要不要人，找了10天半個月，最後還真有個人用我了。當時賺得還沒在老家多，錢不夠的時候就少吃點，吃點便宜的，再少一點，就沒的吃，就得省一頓飯。

當時覺得外面不是自己想的那樣，要不還是回去吧，回去還挺受歡迎的。但是那時候有個朋友，在一起聊天的時候，就說，回去幹嘛呢，回去就那樣一種生活。我自己也在想，已經出來了，雖然苦了一陣子，但你得總結原因啊，為什麼苦，是因為沒有能力賺錢嘛，那怎麼辦，那就要學習，所以生平第一次自己決定要學習。

於是鼓足勇氣，在自己最拮据的時候，跟父母要錢了，老人還是支持，就給拿了2000塊錢，我去了瀋陽，在一個叫標榜的學校學習了3個月。現在回頭想，其實學的也都是三腳貓功夫，但至少算是正規軍了，是一個有專業證書的人。

3個月後，我又重新殺回撫順，找了一份工作，這次收入略有好轉。那個時候正是人生完全無知的時候，無知就無懼，不怕，就覺得自己反正也沒錢，已經很窮了，就不怕再窮。

那個時候腦子裡唯一想的事就是賺錢。從鎮裡到縣城，再到省會城市，雖然知識還不夠，能力不夠，但是膽子變大了。那個時候信息也多了一些，大家都說去北京吧，那特別好賺錢，於是三五好友，幾頓酒下肚以後，就拍桌子說我要去北京，就來了。

1999年，我投奔了北京一個熟人。他是做這個行業的，在外交部後面的三丰胡同。我還記得當時有很多浙江人、俄羅斯人在那做服裝生意。在那做了不到一年，不斷接觸新的東西，自己對此又是特別渴望，19歲到22歲，我都回憶不清楚換了幾家店了。

2002-2003年，我一個月的收入都是1~2萬元了。而剛來北京的時候，我一個月才1000塊錢，這個行業還是能讓人快速致富的，像我這樣的當時有很多。

這中間出於好奇還去了上海，發現自己更喜歡北京，北京更包容、更豐富。以我的性格更喜歡北京。就像汪峰的歌一樣，我相信很多人都有這種感受，裡面確實有很多感情。

我從2004年開始確定了自己的人生方向——把美發作為我終身的事業。當時在這個行業也做了7、8年了，也想過開一家店，但還是覺得自己沒有真正學會剪髮，掙紮了半年，就放下工作，重新學習。當時找到了行業內一位很棒的老師，學費3萬元，學了3個月，學習了一套更符合這個時代，更正確的方法。那個老師也在開發廊，他開第二家店的時候，我就去那工作了。

之後在那一直做了8年，8年之間重新做回到學生，也算是一個捨得，重新把自己歸零，從最基礎學起，重新走了一條更有效地，更正確的道路。

現在回頭想，沒有經過這次學習的話，我依然有很多顧客。但是，你看到山上的公路，是很蜿蜒的，2004年之前，我攀爬的道路一直是蜿蜒的，有時是在繞著圈走。2004年後，當你內心已經把這份工作當成了事業，而且也從中有了自己正確的看法，學習了正確的方法，那個時候，別說剪頭髮，做任何事都具備了成功的可能，只是時間問題。

從那之後我走的基本是直線的爬升。2006年，我加入了歐萊雅專業美發小組。我的這個老師本身也是歐萊雅的技術人員，正好歐萊雅也需要更多這種專業的人，就一起做了。當真正進入歐萊雅這個平台之後，隨著接觸的信息國際化，對自己的要求提升到另外一個角度，已經不侷限在一個城市了。

通過這些年對日本、法國等一些國家的觀察，我內心對髮廊承載了很多的想法，希望通過和原有的品牌的合作來實現，但最後沒談成，就自己一個人做。

我希望有那麼一間溫馨的店，一群專注的人，做一件幫助別人，快樂自己的事。從進門的一剎那，就聞不到太多錢的味道。這是我喜歡的模式，我相信我喜歡的模式也一定有人喜歡它。消費有一種狀態是自然消費，是自然而然產生的，我喜歡自然的東西。

於是，6個月前，我帶領自己的原班人馬開了這家店，圈裡的朋友聽說我要開店，也都願意過來幫忙。前兩天一個顧客一次辦了5萬塊錢的卡，他跟前台說了一句話，「如果這個店有困難的話，我那還有100萬元給他留著呢。」

從年少無知，到年少輕狂，到迷茫無助，再到今天，身邊這些朋友，這些成熟、成功的人對我的幫助很大。

自己的人生一度低迷過，人無知，膽又大，常常遭到很多挫折。曾經兜裡只剩幾塊錢，沒錢做公交，還曾經跟警察打過仗，被關進派出所。從青源縣，撫順市，瀋陽，到北京，人生每一次思想的蛻變都是很痛苦的，所以人往往不願意蛻變思想，但是思想不變，一切就很難改變。

現在回頭來想，別急於定多高的賺錢目標，儘早找到正確的目標，尋找一條適合自己的道路，找到正確的方法，錢自然而然會來的。

22歲之前我是不想回去，22歲之後是不想停下。

^{i黑馬點評：中高端美容美發店做的還是熟客生意，靠的是老闆之前積累的「口碑」，老闆憑藉好的手藝，往往很有號召力，自己的店開到哪裡，顧客跟到哪裡。當然，這種服務型的業態，便利性也很重要。這家店的老闆之前在世貿天階服務於他的顧客群，而選擇自己創業後，他同樣要照顧到自己這群高端顧客群的「便利性」，於是選擇在金地廣場——開車方便到達。}

互聯網公司混戰鄉村

http://www.infzm.com/content/102771

在大城市市場競爭白熱化之後，阿里巴巴、京東、噹噹等電商紛紛下沉，借助刷牆廣告、大篷車巡遊等頗具鄉土氣息的活動，爭搶擁有全國七成人口的農村市場。

「生活想要好，趕緊上淘寶」、「老鄉見老鄉，購物去噹噹」、「發家致富靠勞動，勤儉持家靠京東」。這些斗大字號的標語刷在農村的白牆上，替換了那些計劃生育的廣告。

這些標語並非惡搞，而是互聯網公司潛入鄉村社會的真實行動。阿里巴巴甚至順勢而為，推出「隨手拍農村刷牆贏獎品」的活動。

京東的「刷牆」項目從2013年四季度開始，持續到今年3月份。全國一百多座城市的八千多面牆上出現了這個剛在美國納斯達克上市的公司名字。

「（刷）一面牆幾千塊錢，每個地區都有對應的合作公司，農村刷牆早就是專業化分工的工作了。」噹噹網高級副總裁姚丹騫將這些牆視作廣大農村地區的LED大屏，「有時在高速路上都能看到，效果挺好」。

淘寶網依託那些發展成「淘寶村」的小賣家群體，早已在鄉村社會紮下根。而京東、噹噹這些電商則是在大城市市場漸趨飽和之際，將戰場下移到了三線城市以下的區域——這裡被它們視為一片正在上升的「藍海」。

電商的願望很美好，只是，鄉村社會的消費力真的有這些電商想像的那麼旺盛嗎？他們又如何解決這些偏僻之地的物流難題？

「郡縣治，天下無不治」

一大波刷牆廣告預熱之後，裝在大篷車裡送來的，是二維碼。

至少從2013年年底開始，各大電商的年度計劃中，鄉村就已經成了重點詞彙。阿里巴巴甚至搬出源自《史記》的「郡縣治，天下無不治」，來說明鄉村市場的重要性。

縣域經濟的廣闊天地早已旌旗滿佈。十多年前轟轟烈烈的「三下鄉」似乎又回來了，但主角由政府變成了電商。一大波刷牆廣告預熱之後，裝在大篷車裡送來的，是二維碼。

在城市的繁華路段，配著大功率音箱的文藝表演先將人流吸引住，淘寶的促銷員背著移動wifi發射器，在熱鬧的現場幫助消費者們「不走自己流量」地刷二維碼購物；京東的大篷車路線途經百城，延續半年，不斷重演著同樣的場景。

電商對三線城市以下市場的關注源於數據。阿里研究院的數據統計表明，2013年縣域網購消費額同比增長速度比城市快13.6個百分點。該研究院發佈的《全國縣域地區網購發展報告》數據顯示：2012年縣域人均網購54次，超過一二線城市的人均網購39次，縣域人均網購金額也超過了一二線城市。

中國社科院信息化研究中心主任汪向東對南方週末記者說，從家電大戰到五花八門的購物節，城市的電商之間競爭已經白熱化，「相對而言，農村和農產品市場，像藍海一樣在等待佈局」。

來自中國社科院的數據顯示，縣域經濟在中國具有舉足輕重的作用，GDP佔全國約50%、人口占全國約70%。

對於三至六線城市強勁的消費增長，各大電商「英雄所見略同」。京東率先喊出了「渠道下沉」的口號。京東配送部總監王輝對南方週末記者說，「目前所謂三四五六線城市的物流需求增速明顯高過平均水平50%左右」。

在噹噹網年初的經營管理戰略會議上，高管們毫無疑義定下的第一個戰略，也是渠道下沉。噹噹網高級副總裁姚丹騫表示，儘管一線城市市場空間尚在，但是對於電商的接受程度已經很高，推廣活動集中到鄉村是情理之中的事。

與京東不同，噹噹網還面臨著從網絡圖書商城向銷售多種商品的綜合性商城轉身的任務。噹噹網2013年財報顯示，百貨業務總交易額年增速達95%，總成交額達11.5億元，從而超過圖書業務的9.3億元，百貨業務佔比首度超越圖書。

它的品牌形象在三四線城市尚付之闕如，此時渠道下沉，正好是噹噹網一個轉型的契機——可以在一張白紙上建立一個百貨零售商的形象。

噹噹網提早確定了下一季刷牆的主題——服裝三折。姚丹騫說，「短期之內，服裝的適用人群會更廣泛，重複購買率也會更高」。她的目標是，二線以下城市顧客數佔比達到之前的2.5倍。

在電商下鄉的同時，縣長們也希望能盡快對接電商，拉動區域經濟發展。

7月，在杭州召開的首屆中國縣域經濟與電子商務峰會上，來自176個縣市區的主副官們用二維碼報到，然後擰亮本縣在中國地圖上的位置。參會代表團中路途最遠的奎屯市在新疆西北部，據媒體稱，這個人口僅31萬的城市擁有14萬手機用戶和2萬互聯網用戶。

縣長們一面分享經驗，一面在會上積極推銷著本區域的特產和旅遊資源，甚至宣傳起本區域的創業環境。一個明顯的趨勢是，由政府引導和牽頭促成產業集群的案例已不在少數。

京東也意識到了這一點，主動接入了農業部的「信息進村入戶」項目。

京東方面提供的資料顯示，農業部2014年將在全國10個省市20個縣先期開展「信息進村入戶」試點工作。京東則直接對接全國農村信息服務站，將其作為網絡代購點，以及農村物流的配送站和自提點。每一個農村信息站均可申請成為京東銷售聯盟會員，然後獲得京東特製的含有聯盟代碼信息的門店二維碼。

京東負責對信息站的工作人員進行培訓，教他們如何下單購物。農民通過京東購買的商品也將直接配送至信息服務站。

「向下沉」與「向上拉」

「別以為我們都在淘寶上買便宜衣服，我們買的，可能比你們城裡買的還要貴。」

對於各家電商來說，縣域市場尚是一片陌生的區域，要進軍這一市場，首先需要揣摩這些人群的消費習慣。

據麥肯錫全球研究院測算，網上商品的價格平均比線下價格低 6%-16%。價格的刺激作用或許能夠部分解釋類似於紅蜻蜓、九牧王、全友、飛亞達、Kappa、卡羅萊、七匹狼、水星、美特斯邦威、達芙妮等品牌在縣域網購市場中受到熱捧的現象。

「這些消費者關注品牌，往往對性價比的要求高。」唯品會相關負責人表示，三四線城市的消費者對性價比的追求，促使電商們進行了對應的倉儲配貨和落地推廣策略。

讓淘寶「大牌下鄉」項目負責人夏濟印象深刻的是，在一個西部縣城的體面家庭裡，女主人的小瓶雅詩蘭黛眼霜卻只在有重要場合出席的時候才涂一點點，然後就收到櫃子裡了。「小地方顯然不容易買到這些東西，我們現在就來填補這個渠道。」夏濟說。

夏濟自己到村裡調研時，老鄉也告訴他，「別以為我們都在淘寶上買便宜衣服，我們買的，可能比你們城裡買的還要貴。」

在夏濟看來，這確認了縣域城市消費者對大品牌、優質商品的購買意願和消費能力。數據顯示，包括淘寶、天貓、聚划算在內的「淘系」成交額中，三四線城鎮佔比已經過半；大家電在三四線城市的銷售佔比甚至接近七成。

對於新市場的特點，電商們還有自己的理解和把握。「3-6線城鎮消費者的住宅面積比城市用戶大，因此大屏電視、大容量冰箱、高功率空調成為主推；其次就是鄉鎮電壓不穩，產品有針對性優化。」淘寶系一名工作人員對南方週末記者說。

縣域電商發展中，熟人社會的「禮尚往來」也帶動了一大部分消費需求。阿里內部人員表示，可能原先送禮送的都是一些食品，現在小家電或者大家電也成為了送禮的選項。

受到熟人口耳相傳的影響，從眾的心理也更強。在縣城做生意，電商們自然不會放過這一點。阿里巴巴就發起了一個以縣為單位每天公佈各類銷量的「跟著土豪縣，瘋搶大家電」活動。

據阿里巴巴工作人員介紹，把電商標語刷在牆上的做法，事實上亦發軔於淘寶村。淘寶村生意做大了，就自發刷牆，希望借此吸引來更多的老鄉一起上淘寶。

不過最令電商頭疼的，仍是用戶「會用」和「敢用」電商的教育問題。夏濟對南方週末記者表示，「不會用還是最大的障礙，會用的人都去城裡了。」

如果僅僅做到將渠道下沉，激發縣域購買力，恐怕百餘縣長們不會如此有興趣。事實上，除了渠道「往下沉」，以阿里為代表的電商們也熱衷於把縣域內的銷售渠道「往上拉」。

年初馬云的內部信中放出的「All in移動電商」策略，在農村著力頗重。「我們希望能夠把縣域特色的商品和產品能夠被更多人看到，同時激活消費和生產。」夏濟向南方週末記者說。

為了下沉而進行的物流建設也將反哺到農產品進城的通道。京東商城集團CEO沈皓瑜說，「未來，我們還會反向將農產品送到城裡人的餐桌上，通過減少中間環節，讓農民可以多掙一些，城裡的居民也可以更便宜地買到新鮮東西。」

如何打通物流

如今的縣鄉一級物流，多依靠「小賣部模式」運作。

電商要「治郡縣」，打通物流是其最大的挑戰。申通快遞相關人士對南方週末記者說，「在三四線城市佈局難度較大，投資和效益目前還不能完全匹配。」

淘寶下鄉打的第一張牌——大家電銷售，就極度依賴物流。早在2006年，阿里巴巴就與中國郵政合作推出了快遞產品「e郵寶」，憑藉郵政覆蓋範圍廣的優勢，試圖解決農村等偏遠地區的物流問題。但是最終合作並不理想。

2013年年底，阿里與海爾達成協議，向後者投資28.22億港元，重點扶持海爾電器旗下的日日順物流。聲稱擁有26000個鄉鎮專賣店和19萬個村級聯絡點的日日順物流，恰是阿里最希望得到的三四線城市的物流「毛細血管」。

其實，為解決物流難題，互聯網企業大多採用開放式平台，在「最後一公里」接入當地物流服務商，主幹網絡則部分自營。姚丹騫認為，「吸引更多合作夥伴就是我們社會化模式的特點，有那麼多快遞公司，互聯網企業沒必要把模式做得很沉重。」

7月3日上午，噹噹網在天津宣佈啟用「銀河1號」倉庫。在發佈會現場，噹噹網副總裁段宇稱，噹噹網不會自建物流，「自建物流是電商渠道下沉到三四線城市的噩夢。」

京東的策略看上去似乎就是噹噹網所言的「噩夢」，其最新的抓手是設到區縣的「先鋒站」。專門為此培養的「500強儲備站長」將跑完物流的「最後一公里」。京東希望用配送員的本地資源，填補三到六線城市的物流空白。其官方資料顯示，全國已完成新建並投入運營的「先鋒站」為135個。

不過，與外界理解有出入的是，京東新設的「先鋒站」，並非純粹「沉重的自營」：被挑選的京東員工回到本地擔任「先鋒站」站長，將自行負責物流站點的建設，包括交通工具和運輸成本。他們仍領著京東的工資和補貼，享受單量計提，但更像是京東在純自建物流和開放的社會化物流之間找到的一種折中辦法。

京東配送部總監王輝同時表示，在配送上，京東同樣歡迎與各方合作。

事實上，合作模式更多出於無奈的成本考慮。前述申通快遞人士分析，由於農村地區人口居住較分散，快件量較少，快遞服務面臨點多、面廣、線路長、單位運輸成本和投遞成本較高的問題。基層網點若由某一家快遞服務商自營，將面臨較高的空轉率。

物流業內專家趙小敏對南方週末記者說，如今的縣鄉一級物流，多依靠「小賣部模式」運作。各大快遞公司將貨品運到接近目的地的最低一級收發站點，付給當地「雜牌軍」額外的服務費後，再由他們將貨品最終送達。在這個模式下，客戶體驗以及退換貨等售後服務問題，都是電商必須面對的挑戰。

為了使物流更為規範，唯品會的辦法是扶持這些物流合作方。唯品會小額貸款公司總經理倪慧平對南方週末記者說，「我們會把一些在小城市合作的落地配作為一個主要服務的客戶群體，為他們定製金融產品，支持他們的拓展。」

三四五線城市網購動力增長迅猛 電商發力鄉村市場

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4617500.html

三四五線城市網購動力增長迅猛 電商發力鄉村市場

一財網 王美婷 陳姍姍 2015-05-13 16:46:00

隨著城鎮化及信息化網絡建設的推進，農村網民及互聯網普及率逐步提升，這為四五線城市和農村電商消費市場潛力的釋放提供了可能。而隨著一、二線城市市場增長率的逐步放緩，蘊藏巨大的消費潛力的四五線城市和農村地區，也成為電商積極布局的下一個必爭之地。

不僅僅是賣東西 京東鄉村實驗

來源: http://www.infzm.com/content/112582

京東在四川仁壽縣開始了第一個農村實驗，想讓商品雙向流動，金融服務向下滲透。互聯網能在多大程度上改變農業，仁壽實驗能否持續或者複制到更多地方，依然有待觀察。

阿里、京東、蘇寧正以越來越快的速度向農村滲透。這些已經在城市圈得大批網購人群的電商，急需在農村這片未開墾的市場攫取一席之地。

更何況，這還是政府大力支持的事。2014年10月14日，國務院總理李克強專門召開會議部署發展農村電商。

今年4月，京東集團CEO劉強東提出京東進軍農村的“3F戰略”，即工業品進農村戰略、生鮮電商戰略、農村金融戰略。京東的農村戰略的第一站是四川省仁壽縣。

在這個160萬人口的農業大縣，京東的農村實驗是如何開展的？

與政府合作

仁壽，隸屬眉山市，位於四川盆地南部，距離成都一小時車程，160多萬人口讓其成為川內第一大縣、全國第三大縣，同時也是農業大縣、勞務輸出大縣，素有“枇杷之鄉”美稱，農副產品豐富。

其實在京東來之前，這個縣就已經引入了一個電商項目——西南·網貿港，試圖發展電子商務。

2014年3月3日，仁壽縣專門成立了電商領導小組辦公室，仁壽縣商務局局長黃尚友帶領著二十余位政府人員開始忙活起來。

當年8月底，當時在仁壽掛職的縣委副書記王蔚藎打通了京東農村戰略負責人李賀明的電話，詢問雙方是否有合作的可能。9月21日，京東四五位負責人來到了仁壽，雙方見了面。

“第一次去談，我們希望政府能夠在鄉村配送方面給予一些支持，比如郵政局、交通局等，在管理上開一些綠燈。此外，在房屋、場地、宣傳，以及後續物流補貼方面都希望政府給予支持。”李賀明說。

一天的時間，雙方達成了共同的目標，合作意向初步達成。

2014年10月19日，李賀明帶著京東二十多位業務部門負責人來到了仁壽。仁壽縣政府也拉來了福仁緣農業開發有限公司（下稱福仁緣）、網貿港科技有限公司等當地企業。

第三次見面的時候，2014年12月21日，京東與仁壽縣政府簽署了針對農村電子商務的框架合作協議。

從免費的辦公場地到宣傳推廣，再到鄉村網點的改造裝修，“地方政府答應的全做了。”李賀明說。

仁壽縣農村地區的單日送貨量也迅速起來了，“去年只配送城區的快遞，現在農村也配送，而且每天大概600多件的單量中，農村單量占到3/5。”京東仁壽配送站站長黃永兵說。

截至今年9月底，京東已經在全國建立了600個縣級服務中心。“在工業品下鄉領域，就是複制的仁壽模式。大部分縣，都是采用和政府合作的模式。”李賀明說。

團結一切可以團結的力量

除了縣級服務中心，京東還成立了京東幫服務中心。1月份，京東拉來了當地一位經營十多年的電器經銷商代誌勇，由其負責仁壽縣所有在京東上訂購的大家電配送及售後服務。

京東服務中心隔壁就是趕場小站的門店。趕場小站今年3月15日才正式上線，由當地的網貿港建設運營，是縣域購物網站，也是京東在仁壽的重要合作夥伴。

“我們就想成立一個縣級的電商平臺，以後做大也可以複制到其他縣去，甚至全國。”網貿港總經理盧元國說。這樣的想法跟地方政府不謀而合，“如果是京東，地方政府也沒有稅收，用本地的電商平臺吸引當地的企業，還能為地方創造稅收。”

趕場小站首先在村、鎮建立自己的服務網點。在2014年12月19日，水利村的一處服務網點貼上了京東和趕場小站的牌子。兩天後，通過仁壽縣政府的牽頭，雙方也達成合作協議，“當時合作思路特別寬，根本沒有什麽細節。”李賀明說。

今年初，盧元國一方面搭建趕場小站的網絡平臺、物流體系、合作企業，另一方面在京東上開始籌建仁壽特產館。

而趕場小站在村鎮上開設的服務點，也都同時成為京東的配送點。除此之外，京東自己也在鄉鎮上招募諸如小超市、家電等合作點，店主就是京東的鄉村推廣員，為農村里老人等不會網購的人下單。

“京東就像是一棵大樹，我們就是小草，背靠大樹。”盧元國說。

給農民什麽

今年的收獲季節，地處枇杷產區文宮鎮的飛躍果業專合社社員，第一次看到京東的大貨車開到村里，而往年枇杷都是通過一二級經銷商到鄉間地頭收購。

同樣受益的還有枇杷加工商李誌高。今年2月14日，李誌高的枇杷汁第一次進入了京東自營店，開始在網上銷售。3月中旬的一次活動，48分鐘就讓李誌高賣完了在京東倉庫里的枇杷汁。

為了推動農產品進城，當地政府曾用一年的時間培訓了2萬多人，4200多人在淘寶上開了店。

但真正讓他們嘗到甜頭的是今年5月11日在京東上搞的“5·11枇杷節”。

“不僅帶動了銷量，價格也比往年提高了50%，更重要的是仁壽枇杷出名了。”黃尚友說。

而李誌高則設想收購更多枇杷，徐友坤也想帶領社員開墾荒山種更多枇杷，但他們遇到了同樣的問題——沒錢。

京東農村金融負責人洪潔對南方周末記者說，“我們7月份調研的時候，當場就有幾十戶人家跟我們簽訂了預借款協議。”

常年與各個枇杷合作社打交道的李誌高和他的福仁緣公司成為京東與農戶中間的關鍵節點。京東與福仁緣合作，由後者審核推薦需要貸款的枇杷種植戶，然後以福仁緣和農戶之間簽訂的預收購枇杷合同為擔保，貸款給農戶。

種植戶獲得了貸款之後，按照協議，來年以枇杷償還貸款本金和利息給福仁緣公司，由福仁緣再還款給京東。在京東和農戶之間，福仁緣公司充當了農戶擔保人和中間人的角色。洪潔介紹，京東通過福仁緣，了解農民的信用水平，並給予相應的授信額度，從而控制風險。

9月，徐友坤沒有用任何抵押拿到了京東的第一批貸款3萬塊錢，其他社員也獲得了5000-1萬元不等的貸款。京東在仁壽地區發放的第一批貸款約100萬元。

“不同的農戶利息也不同，但和銀行、農村信用社8%-12%的貸款利率相比，是有競爭力的，最低能達到7厘。”洪潔說。

不過，福仁緣的風險如何控制、與農戶之間出現糾紛該如何解決等農村金融常見的問題，以及京東的仁壽標本能否在其他地方複制等，依然有待觀察，因為這個實驗不過才剛剛開始。