ZKIZ Archives


全国2/3纺企亏损 绍兴轻纺业苦求涅槃术

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081029/07565442729.shtml
全國 紡企 虧損 紹興 輕紡業 輕紡 苦求 涅槃 槃術
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=2904

潘石屹客户群缩水重构 北京商业楼宇痛苦涅槃


From


http://finance.sina.com.cn/g/20090518/07096237760.shtml


  潘石屹捏了一把汗。这一次当他位于北京中关村(5.83,-0.04,-0.68%)的中关村SOHO开盘之时,他预料到,他曾经忠实的粉丝——“晋察冀”的“老板们”这回指望不上了。

  金融海啸在中国境内的传导,令本来就十分狭窄的北京商业楼宇租售客户群不得不面对缩水和重构,当面对18.97%的商业楼宇空置率时,捏一把汗的恐怕不仅只有潘石屹一人,客户群的“重置”,正在令北京商业楼宇的开发商们痛苦涅槃。

  客户群“更替”

  如SOHO中国联席总裁潘石屹所料,这一次,山西人不再是他的顶梁柱。

  在《中国经营报》记者获得的一份中关村SOHO开盘后的“中关村客户构成统计表”中,记者发现,山西煤老板们只占到了24%的比例,而老客户的占比仅有4%。

  显然,这与潘石屹以往通过SOHO系列营建起来的客户群区别极大。相比于潘石屹之前的SOHO,中关村SOHO仅是个总销售额不到8亿元的“小 项目”,且是通过收购而来,潘石屹曾向记者坦言,恰恰是因为这是个收购而来的项目,他把大量的精力放在了改建内部格局上,以至于最后延期半年才能交房。而 改建,实际上就是为了适应市场的需求。

  实际上,在这个不大的项目上,潘石屹在销售与经营上费了更多的心思,就是怕市场和客户群不买账。经过多次协商,他争取到了海淀区政府的支持,对入驻中关村SOHO项目的企业给予租金补贴以及其他政策优惠。

  然而,结果显示,他以往忠实的粉丝此次对这些“利好信息”完全免疫,出乎潘石屹意料的是,北京客户以42%的占比,成为了这个项目最主要的客户群,而对这个客户群的深入了解将是潘石屹下一步的功课。

  走了山西人,来了北京人,潘石屹自己捏了把汗,但他知道,如今在北京商业楼宇的“世道”上,他算是幸运的。

  痛苦的调整

  “你知道现在市场什么样吗?”5月12日下午,和潘石屹同在北京中关村西区的一位开发商反问记者,他的焦急来自于他自己的经历。一个多月以前, 他在中关村西区开发的一栋写字楼封顶寻求整售,他反复思量,能报出的最高价格不过3亿多元人民币,而这个项目的建筑面积,已经超过3万平方米。换算下来, 这栋写字楼的单价只有1万元/平方米上下,而同区域的住宅均价还在2万元/平方米左右。

  写字楼价格与住宅价格倒挂,案例或许极端,却多少从一个侧面反映了北京商业楼宇市场的尴尬现状。

  戴德梁行策略发展顾问部董事王晨表示,供应量过大和租赁需求急剧下降是造成空置率大幅上升的主要原因,“从我们的统计数据来看,一季度北京写字 楼市场的租赁需求降幅明显,环比下降了112%。”而王晨所说的还只是受到金融危机影响的租赁部分,并未计算惯常被销售的那部分商业楼宇。

  “原来北京很多销售型的写字楼,都是卖给山西、浙江、广东东莞的小老板的,他们有了钱,就在全国买房子,为了保值,很多买的都是商用物业,但现 在,想找个浙江老板买房难上加难,他们做外贸的,自己都不行了,还有人托我把已经买到的写字楼转手变现。”前述曾在中关村西区开发项目的开发商向记者抱怨 到。

  记者了解到,尽管市场不甚景气,但大型的写字楼仍在不停入市,市场的存量还在扩大——环球金融中心、远洋光华国际、金融街(10.79,-0.06,-0.55%)一号、复星国际中心都是体量较大项目,而王晨预计,未来一年,北京还有290万平方米的商业楼宇等待入市,金融海啸之下,压力可想而知。

  开发商已经开始调整自己的价格。

  在王晨的研究中发现,东部地区原有的写字楼和商业楼宇项目,都有大幅度调低租金或价格的情况出现。“去年三季度以来,CBD及周边区域平均租金总体下降了12.60%,为182.5元/月/平方米,是2000年以来的最低水平。”

  “这次全球金融危机将会在今后影响不同地区的优势格局,原来以面向国际化为主导的区域优势可能会减少,而面向本土市场的区域和行业优势将增强。”潘石屹在判断自己调整企业经营开发方向时告诉记者。

  作者: 李乐
潘石 石屹 客戶群 客戶 縮水 重構 北京 商業 樓宇 痛苦 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8025

溫州能否涅槃重生

http://www.infzm.com/content/74382

坐在出租車裡看溫州,你很難把這座城市和財富聯繫起來。

在溫州10天坐過幾十輛出租車,沒有一輛,哪怕一輛的副駕駛位置上開車窗的把手還健在,那裡通常是一個洞。車廂內總是瀰漫著濃濃的汽油味,手動擋的外皮經常翻起,看到裡面黃色的內瓤。

司機找零的鈔票常常又髒又破,用白紙小心粘貼了中縫的紙幣時常見到,就像車外很多的建築一樣。

有一次,從這樣的車裡機打出的一張的票,即使對著太陽,也看不出一丁點印跡。「沒墨了。」司機麻利地拆了機器,露出裡面深藍色的墨帶,然後用手沾了沾口水,塗在上面。再試,依然是白。

「好車不賺錢。」另一名司機解釋說。說話間,這種破破的出租車就像玩具車一樣,常常在幾條車道間穿梭著見縫插針,常常紅燈的時候,車正好橫跨在分界 線上。或者摁著喇叭朝正前方橫穿馬路的行人衝去,在幾乎要碰上的那一剎那,稍微打了一下方向盤,從行人身旁呼嘯而過,沒有減速。

是的,沒有減速。當然,經常要急停。

還有拼車。

溫州的出租車幾乎就是這座城市草根經濟的象徵:快,省,趕,急功近利,不重規則,卻又熱氣騰騰。這些成就了這裡曾經的輝煌。

危機仍未見底。這場幾十年未遇的危機給了一直順風順水的溫州人巨大的反省。溫州經濟何去何從?溫州模式能否涅槃重生?讓我們來聽聽他們的見解。

「把資金輸送到 實體經濟中去」

胡旭蒼(溫州佑利集團董事長,環亞創投執行合夥人)

很多溫州企業家這次倒在了黎明前的黑暗。他們總覺得黑暗不會那麼漫長,總有一些亮光,但其實黑的時候會更黑,亮的時候會更亮。

溫州是中國經濟整個身體當中最敏感的部位,溫州的問題也是全國的問題。現在應該把真正的資金輸送到實體經濟中去。

溫州的信貸危機還在惡化,沒有實質的救市。1-3月新跑了60家。我一個朋友要跑了,我幫他擔保要賠1500萬。現在,存款準備金率已經下調了兩次,可市場還是見不到錢。一是銀行惜貸,二是錢都被政府貸走了--房地產調控讓地方政府瀕臨破產。

對於溫州中小企業的升級前景,我並不看好。一是像風電、太陽能、潮汐發電這樣的新能源,哪一個不需要巨大的投資?中小企怎麼能有那麼大投資實力?其次,像物流、金融、和能源行業,國家又有那麼多限制,怎麼進入?民企還沒進,國企一進,就都死光了。

我辦環亞創投,投的全是外地企業,溫州企業一家沒投。溫州好的企業不讓我投,溫州人有錢,差的不敢投。而且,溫州也缺少那種高科技、附加值高、會有爆髮式發展的企業,因為溫州留不住人才。

溫州能提供很好的辦公室,很高的年薪,但是提供不了很好的社會氛圍,晚上出去休閒一下,或者充充電,溫州都提供不了。所以互聯網、動漫都集中到杭州,哪怕在寧波也呆得住。

其實,溫州是一個自淨能力很強的社會,這次肯定能恢復。溫州走出危機不需要政府支持,政府只需要把節奏把握好(別猛放猛收)。當務之急就是減稅,改善中小企業生態,藏富於民是政府現在最應該做的。

「溫州要學先進 金融運作手法」

林建華(溫州正昌道泰集團總經理瑞安中小企業協會會長)

溫州人永遠是找市場,不會找市長。一旦出現經濟危機,民間自動會產生替補機制頂上來。這次擔保公司倒下了,但各大企業協會馬上替補上去,包括溫州一些北大、清華這些EMBA班,同學班都有一個資本管理機構。

我們企業協會為會員企業牽線搭橋,還貸應急。比如說你現在是A企業,他是B企業,他需要兩百萬,你正好就有兩百萬,找一個第三方的會員企業給他擔保,我給你牽個線,借個條。你有困難了,他也會幫助。這樣我們內部的這些會員,對內循環,這樣就是自救。

同時企業協會還可以做創投。比如,我們先選擇50家會員企業,每家出一百萬,就有五千萬的資金。每家出五十萬,就有兩千五百萬。可以做很多事情。假 如有一家會員企業,技改可能缺五百萬。我就跟他談判,是不是這個可以作為股權投資?或者也可以固定回報,利息算兩分,借五百萬一個月是十萬元,簽這個合同 三年,這也是一種創新。

溫州就是要學美國金融運作手法,只要把金融的力量調動起來,威力是無窮的。美國金融很發達,哪個工廠只要有一個好的項目,華爾街資金很多,馬上對接過來。溫州的中小企業要對接金融,對接創投,威力也不得了。

溫州老闆三十年來一路順風走過來沒有受過什麼挫折打擊。有點挫折打擊一下,大家會清醒起來,也並不是一件壞事。像這次教訓以後,很多人會離開房地產行業,打死也不會再進去,因為打擊太大了。

此外,民間信用倒退十年,連親戚朋友之間借錢都變得小心翼翼了。這也是好事,以後溫州的民間經濟也要慢慢走向正規化,更看重法律契約。

溫州經濟通過這次危機也是要升級。溫州轉型升級的出路就要學台灣。台灣和溫州都是在全世界各地貿易做得非常好。台灣的模式很值得溫州學習,把一些代工的東西都轉移到外地去。溫州就建成一個研發中心和銷售中心,我們把兩頭抓住。

溫州人過去的商業文化是喜歡賺快錢,有很多賺快錢的手法,所以他不注意長期投入。為什麼說溫州的PE做不大呢?因為PE的投資週期一般要三四年,上市了才能獲得回報。以溫州人的個性,他等不了那麼長的時間,他喜歡一年內就見效果,所以說溫州人喜歡做貿易。

但溫州也是一個信息高度流通的城市,應該說屬於商業信息爆炸的城市。現在很多溫州老闆在外地辦廠,或者融資都跑來溫州。溫州變成了一個資本的聚集地。

所以我認為,溫州通過這次危機肯定會昇華,肯定會變好。溫州人這麼好的經濟頭腦,還怕找不到出路?

「價值鏈的轉型升級國家 更應該支持」

史晉川(浙江大學經濟學院院長)

溫州這次金融體制改革好比是建一個自來水網,然後安裝龍頭。接下來千萬不要以為這些供水設施建好了,好像溫州的問題就解決了。如果實體經濟這些鍋碗瓢盆都是漏的,那水再放進去這個金融資源還是浪費的。

溫州金融體制改革的成功與否不僅僅取決於金融體制本身,還取決於金融體制服務的那個實體經濟。

而實體經濟能不能發展好關鍵就是轉型升級,在我個人看來有三種途徑。

第一種,跨產業。比如蓋房子的去做動漫,就是二產跨到三產去了,而且跨到比較高端的文化創意產業。但是這種轉型升級蠻少企業可以做成功的,而且是要有一定的政策條件。

第二種,跨行業。比如南存輝(正泰集團董事長)生產低壓電器,後來生產中壓高壓電器,然後進入光伏了。比如胡福林(信泰集團董事長)原來做眼鏡的,現在去做太陽能了。但你沒有一定的規模和實力,很難做成功。

第三種就是做價值鏈的轉型升級。比方浪莎從最早的貼牌代工,到現在涵蓋從研發、設計一直到品牌營銷的整個價值鏈。

我覺得第三種轉型升級是廣大的企業都可以做的,但現在政府對這種轉型升級好像有點看不上,因為這類轉型升級最後產品種類沒有變,沒有轉型升級似的。 你如果是生產多晶硅單晶硅太陽能電子板啊,政府就會支持。其實在某種程度上可能也是從政績的角度考慮,沒有全面地來看轉型升級這件事。

戰略性新興產業國家給優惠,做這個價值鏈的轉型升級國家也應該給優惠,只要是轉型升級國家都應該支持,因為這個也可以做得很高端,就像LV包包的產值比做光伏的還多,眼鏡皮鞋也一樣。


溫州 能否 涅槃 重生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32871

興衰由「客」 鳳凰能否涅槃

http://www.infzm.com/content/81622

十年來,數百萬的遊客一起將鳳凰從國家級貧困縣的窘境中拯救出來,並貢獻了當地GDP的絕大多數。

如今,這股力量已強大到逼近鳳凰能接受的極限。鳳凰人一邊還在拚命抓住更多財富,一邊卻已開始懷念當初的模樣。

「人滿一定不能再賣票。」2012年9月28日,鳳凰縣旅遊局副局長滕輝輝聽著景點疏導遊客的計劃,一字一句地強調了幾遍。

她的兩個手機輪番響著。新建的遊客接待中心第二天要啟用,大屏幕卻還沒開始裝,她焦躁地朝電話吼了起來。

隨著國慶長假的臨近,每天會有超過1.6萬人擠爆這個核心區只有0.99平方公里的古城。

自從1999年「黃金週」長假制度出台以來,中國旅遊市場以火箭般的速度紅火起來,無數遊客爭相湧向那些有限的風光景點。鳳凰古城正是最受歡迎的旅遊勝地之一,2000年至2011年,遊客接待量從57萬人次上升到650萬人次。

這讓鳳凰的有關官員們每到長假都是又喜又憂,無比緊張。最近,他們剛剛宣佈了一個新的計劃:投資55億元,建造一個新城。這個新項目被命名為「煙雨鳳凰」,但甫一公佈就被解讀為「複製古城」,並引來多方質疑。

「我們不是要複製鳳凰,而是通過造新景區,提升鳳凰旅遊業接待量與服務質量。」滕輝輝說。旅遊市場的大蛋糕依然還在飛速膨脹,而鳳凰古城已經達到承載極限。

政府與資本雙贏

「若從一百年前某種較舊一點的地圖上去尋找,當可在黔北、川東、湘西一處極偏僻的角隅上,發現了一個名為『鎮筸』的小點。那裡應當有一個城市,安頓 下三五千人口……那個用粗糙而堅實巨大石頭砌成的圓城,作為中心,向四方展開,圍繞了這邊疆僻地的孤城。」這是沈從文描述的故鄉——鳳凰。

這個「安頓三五千人口」的小城,在「黃金週」,每天光遊客就有1.6萬人。

「這是個恐怖的數字。」彭耀根說。

彭是鳳凰古城文化旅遊投資股份有限公司(下稱古城公司)總經理,古城公司是古城景點經營者。據其介紹,古城最高一天曾接待了10萬名遊客,而面積比這大六倍的故宮,最高時也才12萬人。

「從住宿、旅遊、停車,甚至簡單到廁所,無論是數量和品質,都難以令人滿意。」滕輝輝說。

早在2006年,古城公司就曾詳細規劃,向政府提出「建新鎮保老城」的設想,「煙雨鳳凰」概念性規劃最終成型。次年,鳳凰縣政府提出「擴容提質、轉型升級」的要求。

雙方的需求一拍即合。

「新城和鳳凰古城相呼應,是古城的補充和疏散區。」古城公司執行總經理戴成桂告訴南方週末記者。在古城,因為服務檔次低,項目少,景區剛開發時,遊客帶500塊錢三天都花不完。直到現在,那裡也沒多少可以花錢的地方。

而新城將提供更高檔和更豐富的消費。按照規劃,新城距離古城6.4公里,面積則有三個古城大。

「煙雨鳳凰能帶動20%到30%的旅遊增長。」滕輝輝說。項目實施後能直接帶來約20000人就業,每年為當地財政創收約2億元——要知道,鳳凰縣2011年財政收入才3.45億。

遊客拯救鳳凰

在鳳凰,遊客曾經發揮過巨大威力,「拯救」了這座城市。

1996年前,這個湘西小城是湖南省四個億元縣之一,經濟支柱是當地煙廠。但煙廠政策性關停破產後,鳳凰從億元縣一夜淪為國家級貧困縣。

當地作家馬蹄聲記得,當時鳳凰四處尋找出路,而從這裡走出的知名畫家黃永玉給時任縣長的吳官林出了個點子,搞旅遊。吳官林聽取了意見,首先便恢復了沈從文故居。

真正為鳳凰旅遊業打下基礎的是前任縣委書記滕萬翠。在滕的極力爭取下,國家領導人曾來此視察,而鳳凰也開始申報中國歷史文化名城。

「國務院規定中國歷史文化名城是100座,當時山海關和鳳凰爭最後一個名額,山海關較早通過審批而勝出。」馬蹄聲說,在滕萬翠的努力下,鳳凰被特批為第101座。「滕後來出了事,但她對鳳凰旅遊是不可忽視的。」

評上歷史文化名城後,鳳凰縣公開招標,進行旅遊開發。

古城公司的老闆葉文智早前與煙廠有生意往來,旅遊業又是本行,因此加入了競爭。「當時有幾家公司競爭,葉文智的張家界黃龍洞公司不是出價最高的。我們看中他出色的策劃能力和黃龍洞在旅遊業低迷時保持盈利的業績。」滕輝輝說。

圍繞價格進行了大半年激烈交鋒後,2001年12月,張家界黃龍洞投資股份有限公司以8.33億元獲得鳳凰8個景區50年經營權。

擅長推廣的葉文智,在鳳凰成功舉辦了譚盾音樂會,並製作了一些電視節目。當地流傳的說法是,從2002年到2007年對鳳凰推廣費花了1億多。

恰恰在此期間,中國開始實施黃金週制度,富裕起來的數億中國人開始在長假裡四處出遊。

2002年五一節是鳳凰迎來的第一個黃金週,這個小城第一次迎來了幾萬遊客。很多鳳凰人都還記得當時的擁擠盛況。

「當時都傻掉了,從沒有接待過這樣多人,沒有經驗。」滕輝輝那時剛剛調任旅遊局,她站在辦公室二樓,看到狹窄的街道上擠滿了人,「只見人頭,看不到路面」。

當時,鳳凰可以接待遊客的床位僅有3500個。遊客四處找住的,找吃的,政府接待電話被打爆了。菜場裡的菜賣光了。遊客們睡在政府會議室的桌子上。

第一個黃金週在尷尬與不安中過去了。從此正是這些從天而降的遊客,讓鳳凰從貧困縣「涅槃」而生。

這座偏居一隅的孤城也由此與外界更緊密聯繫起來:長沙到吉首的高速公路於2011年開通,吉首到鳳凰的高速公路也將馬上開通;離鳳凰25公里的貴州銅仁機場改為銅仁鳳凰機場;吉首到全國各地的列車比原來增加了一半的趟次。

到了2011年,鳳凰縣旅遊產業收入約44億,而全縣GDP也不過是這個數。儘管滕輝輝強調統計方式不一樣,不能直接比較,但旅遊業成為鳳凰縣的支柱產業已經沒有半點疑問。

被改變的財富版圖

這座城市和許多鳳凰人的命運,由此改變。

跟古城老居民一樣,黃鳳珍兄妹7人住在老營哨街,兩層小樓240平米,靠著穿城而過的沱江。古城的房子陳舊,又臨水,經常漲水被淹。「當時沒錢的人都留在了江邊,有錢的都出去買房子。」

煙廠倒閉後,黃鳳珍沒事可幹待在家裡。黃的哥哥在一位畫家的建議下在自家菜地裡蓋了幾間房,開了個小客棧。15-20元一間,給來寫生的學生和攝影愛好者住,生意勉強維持。

2002年,蜂擁而至的遊客改變了黃家命運。黃鳳珍驚訝地發現,自家周邊擠滿了遊客。黃家的客棧開始供不應求,房價也一路飆升至幾百元。

鄰居們也紛紛將自家房間騰出來給旅客住宿。民居改客棧風氣由此開始。

黃家客棧共7間房,一年能掙3萬多。黃鳳珍驚喜地發現,好日子又回來了。她此前在煙廠工作,讓人豔羨。當時煙廠職工工資是六七百元一個月。但是,開客棧一個月毛利就有六七千元。

古城的財富版圖由此改寫。古城東門外曾有棟156平米的一層木製瓦面老房子,主人10萬元就賣了。五年後,他想花1500萬買回來,結果求了無數次都沒用。

旅遊,成為鳳凰人的搖錢樹,鳳凰縣40萬人,從事旅遊業的約15萬人。

現在,走在鳳凰古城,會看見六十多歲的老太太舉著繡花鞋墊兜售,嘴裡招呼著「HELLO」。算命的苗族老人遇到韓國遊客也會說上兩句韓語,「啊裡哈塞幼」。

尋找鳳凰的靈魂

拜這些遊客的巨大能量所賜,這座千年古城獲得了新生,但也正是在這股力量面前,鳳凰有點不知所措。

最初,好客熱情的老百姓們,總覺得讓遊客住那麼髒的老房子「太不好意思了,沒面子」,能負擔得起的人就把老房子貼上瓷磚。沒想到,遊客來鳳凰,正是沉醉於吊腳樓的風情,排著隊在老房子裡吃飯,找老房子住宿。新改造的瓷磚瓦房幾乎沒有生意,於是又迅速恢復成原來的樣子。

反反覆覆的變化中,今天的鳳凰古城,已難再見到沈從文筆下的那種吊腳樓了。臨江的房子下面都修了走道,和鋼筋水泥的房基,即使漲春水房子也不會被沖走了。

屋門口的沱江也看不到底了,終日呈現渾濁的綠色。「我們不敢用裡面的水了。」黃建和說。

老鄰居們漸漸都搬了出去。2006年開始,大量的外來者湧入鳳凰,期望從這燈紅酒綠中賺得盆滿缽滿。「古城的經營者80%以上是外來人。本地人都把房子租給他們。」

這座千年古城在四方口音中重新開始生長。儘管按照相關規定,核心景區層高不過兩層,樓不能高於5.7米。但滕輝輝發現,常常在一夜之間,一座房子就能「長個」。

監管部門後來查明,房屋經營者們白天躲起來搭架子,夜晚施工加蓋。江邊的房子都成了3、4層。

這些房子都改成了客棧或酒吧。但多數拿不到消防等證照。

「法不責眾,老城的現實是先上車後買票,只能慢慢治理。」一名鳳凰縣官員稱,儘管是無照經營,但所有的客棧都必須交稅。

一些遊客則抱怨,從回龍閣走到虹橋,有各種吃喝玩樂,卻很難找到一個公廁。

但政府也有痛苦,也曾為公廁和路燈而努力。不過古城多是民居,沒人願意騰地方建公廁。古城有6家公廁,分佈並不合理,而且只有兩家是免費,四家承包出去了——因為財政困難,修的時候私人掏了錢。相關部門發現,公廁管理需要人力物力,不得不承包出去。

「政府要創衛生城市和5A級景區,正考慮收回公廁。不過有不少分歧和博弈。」上述官員稱。

在各方力量的拉拉扯扯中,鳳凰早已改變了最初的模樣。有媒體評論,如今的鳳凰城更像一座五光十色的娛樂城,一個土特產品的露天超市,入夜後沿江酒店迪斯科的打擊樂聲震得山響。

「鳳凰古城應該找到自己的『靈魂』。」馬蹄聲說。他曾經試著開發古城內一些人文景觀,例如在虹橋風雨樓上做了一個項目「戲說鳳凰」,來講述鳳凰的人文歷史。可是,他的想法沒有得到支持,「戲說鳳凰」沒能堅持下去。

而滕輝輝稱,古城制約在於規劃和土地資源少,導致一些問題存在。他們寄希望於建造煙雨鳳凰,來改變現在的窘況。

不過,除了更多的遊客,更多的消費,新城是否能給鳳凰帶來新的生命力?

南方週末記者呂明合亦有貢獻


興衰 鳳凰 能否 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38324

南昌銀行:城商行「涅槃 三步曲」

http://www.infzm.com/content/30814

作為地方融資的重要支持者,城市商業銀行及其前身城市信用社們既對地方建設作出過難以忽視的貢獻,也因此而墜入不良資產的重重黑洞。

在監管層的鐵律要求,以及新一輪經濟建設高潮帶來的融資需求下,地方政府開始拯救城商行。但是拯救能否成功,依然要等待市場考驗。

剝離不良資產、增資擴股、謀求上市,成為不少城市商業銀行的鳳凰涅槃「三步曲」。

南昌銀行,則是這一三步曲的最新演出者。

土地難換不良資產

「是現在花小錢買藥,還是將來花大錢買棺材?」這個反問,出現在2003年前後一份「要不要救南昌銀行」的調研報告中。

江西南昌銀行成立於1997年12月,脫胎於當地40家城市信用社。直到2000年初,全行仍背負著28.9億不良資產,不良率高達58.65%。

「當時城信社留下來的是一個千瘡百孔的爛攤子。」現任南昌銀行董事長徐榮生向南方週末記者介紹,彼時,銀行軟硬件素質都非常低:整個銀行加起來都沒有幾台電腦,2300多員工中大學生不超過10人。而且上千樁官司纏身,是全國掛了號的高風險金融機構。

被人民銀行列為「有嚴重支付風險」的城商行被重點監管時,南昌銀行每天都向人民銀行南昌中心支行借錢度日,甚至不得不動用法定存款準備金來維持生計——熟悉銀行業的人都知道,法定存款準備金相當於「棺材本」。

雖然通過清收近10億的不良資產等,南昌銀行逐漸擺脫支付困難的窘境,並在2002年首度實現盈利,但沉重的歷史包袱依然壓得它喘不過氣來:當時銀監會已放出風聲,如果資本充足率不能達到8%,就將面臨退市危機。這意味著南昌銀行必須再處理掉1.5億的不良資產,否則就面臨退市,而一旦退市,處理成本將高達上百億。

關鍵時刻,南昌市政府出手,專門成立了南昌洪銀資產管理公司(簡稱「洪銀公司」)來承接和處理南昌銀行的不良資產,規定公司存續期限是8年。

儘管洪銀公司在2004年底才對外宣佈掛牌成立,但早在2003年就已經開始處理南昌銀行的不良資產。事實上,除了洪銀的董事長是由市政府派來的之外,洪銀公司與南昌銀行福山支行是「兩塊牌子,一套人馬」,而早在2000年底,原為一級支行的福山支行就已被改建為專業清貸支行,專門處置不良資產。

洪銀公司處理不良資產的秘密,是當地一塊500畝的地塊。

通過這些土地,南昌銀行的部分不良資產被「消化」了,具體做法如下:

首先,洪銀公司與南昌銀行簽訂協議,前者從南昌銀行獲得一筆貸款;接著,當政府拍賣位於當地金牛經濟開發區的500畝土地時,洪銀公司就拿著那筆貸款將土地買下來;然後,南昌銀行以1.5億元的不良資產與洪銀公司交換那塊500畝土地;最後,剩下的事情就是洪銀公司逐步償還南昌銀行的貸款本息。

「洪銀公司相當於一個平台,可以實現南昌銀行的不良資產與其他資產的置換。」當地金融業人士如此評價。

可以比較的是,不少城商行都曾在地方政府力推下,利用企業或實物資產置換方式處理不良資產,比如杭州市政府曾以賬面價值約18億元的杭州市排水總公司優質資產置換杭州商業銀行不良資產。分析人士說,「與南昌市用土地換不良資產的做法所不同,用產權明晰的實物資產來置換,程序上會順利很多。」

不過,所有這些做法都有一個繞不開的政策限制,就是現行商業銀行法不允許銀行投資經營實業。但相當多城商行的資產置換都得到了中國銀監會的特批,南昌銀行也同樣如此。

在第一次置換500畝土地後,南昌市政府如法照辦,總共以4000畝土地資產作價20.84億元等額置換該行剩下的所有歷史不良資產。

但實際上,這種「土地換不良資產」的做法只成功操作了最初那500畝土地,其餘的3500畝至今都沒有操作。主要的原因包括:由於需要經過土地招拍掛和轉讓等程序,土地流轉中產生的各種稅費導致資產損耗;市政府每年的用地指標和計劃未必與銀行不良資產處置同步;土地使用權的過戶遇到障礙;國家對土地管理政策收緊,如此寬闊的連片土地報批成功幾無可能。

據悉,餘下的3500畝連片土地屬於未來成立的南昌鐵路西客站一帶區域,儘管具有較大升值潛力,但很明顯申報困難。

南昌 銀行 商行 涅槃 三步 步曲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43372

麻雀變鳳凰?大財團涅槃重生!

來源: http://wallstreetcn.com/node/71988

亞當·斯密曾說過這樣一句話:“每個國家中都存在大量的廢墟殘骸。”,而這句話同樣也適用於某些經濟組織。早在數十年前,管理學家就已預言了集團型企業的滅亡。在股票市場中,“集團化折價“的現象一直存在,投資者們更傾向於押註數個專營公司而非一個多元化的集團。而在提及這些財團時,財經記者們總是例行公事般地用上”臃腫”和“笨重”這樣的形容詞。但盡管如此,它們卻仍在世界各地興旺發展著。 理論和現實間的差異迫使這些管理學專家開始重新審視這個問題。現在的學術著作中開始充斥著對於先前評價的反思。一些文章對此熱情高漲:12月刊《哈佛商業評論》中就“財團為何複蘇”作出解釋;而另一些則持中立態度,11月刊《公司金融》問道:“財團真的再次崛起了?”。不僅如此,《金融經濟》及《戰略管理》也都加入了這場論戰。 經濟學者Schumpeter在他的博客中寫道:“大財團在亞洲的發展奇跡中占據了核心地位,據麥肯錫公司的咨詢師們計算:財團的收入占到了韓國五十大公司收入總和的80%之多,而它們的創收能力還在以每年11%的速度增長著。在印度,50強企業(不包括國企)的90%都由財團組成,而他們的年收入增長率達到了驚人的23%。哈佛商學院的Tarun Khanna曾為此爭辯道:“新興市場的財團複興只是暫時現象,集團之所以能迅速發展是因為不發達的本土市場需要商業予以補足(或是填補‘制度的缺失’——Khanna的原話)。而當市場發展到一定程度後,這些大財團也不得不走向專營的路線。”然而與他預言相反的一幕似乎即將上演。在過去十年中,新興市場缺失的制度體系被飛快地完善,然而財團企業仍比那些專營的競爭者們要強得多。韓國和新加坡都已加入了發達經濟體的行列,但這些國家的集團型企業仍然欣欣向榮。而那些新興市場的財團,如印度塔塔集團,甚至在西方市場中也取得了巨大的成功。” 印度班加羅爾管理研究院的J. Ramachandran表示,這一切現象都表明了大財團並非經濟艱難時期的獨有產物,他們擁有那些新型企業所缺乏的優勢。他們可以在不同的行業領域中尋找靈感:塔塔公司的Swach,一種廉價的凈水器,卻包含了其咨詢服務部門和化學部門的共同智慧。同樣,財團還可以有效地分攤投資風險:另一家印度巨頭Mahindra集團在大力投資分時度假資產時,依舊可以依靠其穩定的拖拉機制造業務正常運營。而現在Mahindra旗下度假村和旅店的價值已然高達5億多美金。 “和典型的美國式財團不同,新興市場的財團通常由某個家庭或個人實際掌控著。除此之外,相比西方式財團,這些集團中的各個部門會更加的獨立:他們通常都有自己的董事會並能獨立上市。”Ramachandran說道,“而這些集團母公司所扮演的角色則往往取決於其自身的能力。其中一些母公司像是‘瘋狂建築師’,致力於重塑其進軍的每個行業;另一些則如同‘在外產權人’一樣只是向子公司分成。即便如此,集團企業的綜合能力是在不斷上升中的。在1998年,塔塔公司決定成立一個執行辦公室以在不同的行業間探索協同效應,而這一做法也迅速被其他印度集團所效仿。” 自二十世紀六十年代起,企業集團在西方社會中的生存環境每況愈下,這就意味只有那些最好的公司才得以存活。於是,人們開始信奉“適者為王”的法則——盤踞在行業食物鏈頂端的通用電氣在這周邁出了改革的最新一步:收購三家醫藥公司。而在沃倫·巴菲特的管理哲學指導下、通過經營保險獲利籌資的伯克希爾哈撒韋公司,則從一家紡織業公司發展為現在包羅萬象的多元化集團,旗下產業甚至涉及了鐵路和報紙。 同那些新興經濟體一樣,西方財團同樣擁有一些專營公司所不具備的優勢,譬如“內部資本市場的深袋效應”。歐盟委員會的Xavier Boutin及其共著者曾在在書中對此作出論證:法國的多元化財團可以用其雄厚資金阻止競爭者涉足它所在的行業,同時也能用金錢開路強行進入其他行業。而在面對金融危機時,西方財團的表現也相當不錯。萊比錫商學院的Christin Rudolph和Bernhard Schwetzler計算發現:在危機中,西歐財團的多元化折讓率從12.7降至6%,而美國財團則是從10.8%降至了7.2%。亞太地區的財團更偏愛在危機中上升的股市溢價。事實上,大財團最適應的環境正是眼下這個資金緊缺的動蕩市場。 然而並非所有的麻雀都能變鳳凰。其中一部分,尤其是東南亞地區的財團過於依賴“政策利好”。因此,它們將一直面臨著政權更叠及市場改革所帶來的風險。而許多財團仍在通過犧牲利潤的方式獲取市場占有率,而有一天這必將會耗盡股東們的耐心。要知道,即使再小的多元化折讓也依然是一種折讓。 此外,那些秉持集團化理論的修正主義者們還開展了一個頗有價值的公共調查項目。由此他們發現了:並非所有的多元化經營財團都是相似的。塔塔集團和通用電氣的內部結構就相去甚遠,且兩者和伯克希爾哈撒韋公司的運營模式也都不盡相同。同時,他們還表示一個公司管理層的優劣事關重大——大多數新興市場財團的經營都比十年前要好得多。 管理學家們曾有過這樣一個共識:西方式的專營公司已是企業進化的終極形態。不過現在看來,這一點還很難定論。
麻雀 鳳凰 財團 涅槃 重生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=88573

涅槃的凡客和陳年 橡谷智庫

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_608e1afd0102vhia.html

    昨夜看到陳年的訪問文字,我轉給團隊同事看。

    我寫過凡客,措辭比較尖刻,認為它死了。一個感性的陳年,啟用裝逼的青年公知,做一個裝逼的產品,告訴人們這是有價值觀的產品,實際上是毫無價值的垃圾。有價值的公知沒有自由和這麽多財富,有價值的產品不會這麽裝逼。

     最終,陳年自己承認了,當他帶著雷軍看半個樓面的產品陳列時,自己一瞬間就明白了,這些都是垃圾。

     市場比俗世更輕易的知道真相,所以虧損就很輕易的來到,後來陳年終於準備去做一個真正的產品,才發現這是極其不容易的。

     我上一篇博客告訴大家,我終生有三個愛好:讀書、看電影和裝逼。

     在金融市場,我開始時候裝逼的厲害,然後一年比一年認識到在赤裸裸的交易市場,裝逼要被人操的。所以最近一年多,你看到我有多少次寫行情了嗎?

     很坦誠的告訴大家,我在小號寫這半年寫行情和人吵架,都是為了這個官網做準備,為了吸引眼球。我也知道,不少人僅僅依賴這半年的微博評論就賺了大錢,至少有兩個浙江的讀者---線下我也見過--打電話來告訴我說,一個從十萬翻到了一百萬。其實這不是我的功勞,我只是順便寫到了她要堅持的理念而已。

     但這是有效的,不少讀者開始了解,現在的老王和以前的老王不一樣了,那時候裝逼的成分多,現在總算有些正道了,而且有了整個精英團隊的支持。

     這也是陳年做的。

     陳年在決定做一件白襯衫時,耗盡大半年的時間,幾乎絕望,整個團隊都很消沈,以為無法做到了。大家理解嗎?白襯衫是如此容易的一件商品,居然無法做成功。

     實際上我理解。

     後來,他們團隊拜訪日本做襯衫的大師,告訴他們如何做手臂的折疊,做立領的襯墊等等細節,他們終於知道如何做出一件漂亮的白襯衫。

     這就是找到了真正的價值。

     很多年前,我是德國一家公司的代理,他們是傳至第五代的公司,單一產品:地板。這樣一個地板,看上去如此簡單,實際上是無窮的複雜。

     木材的特性千變萬化,從含水率、內應力、徑向、厚薄、不同環境的影響到環保與強力的適應,是一個極其複雜的事情,他們花了四代人,一百多年來做這樣一件事,成為世界級的隱形冠軍公司。

     陳年終於理解價值是怎樣產生的。

     我讓團隊去看這個故事的目的是,數據挖掘和大數據分析並不是新鮮的事情,一百多年前,倫敦的醫生就可以根據手繪的地圖,用聚類方法算出瘟疫的傳染源是水源不幹凈。今天只是換了機器。但內涵是,依賴超越人腦的搜集速度、運算速度和進化速度,如何得到迅捷的結果,這是不同的理念。

     金錢是水到渠成的,我可以單憑自己的能力拿到和今天同樣數量的客戶,但我最終放棄了,只是走向交易。

     而做這樣一個公司的目的,不是這點金錢,而是我們找到哲學、數學和新興計算機器的契合點,來找到一個在金融市場的利器,交給那些沒有辦法耗費大量金錢做研究院的中小投資人,去和整個金融市場的大鱷抗衡。

     這是一種公平。

     我也清楚的知道群眾的盲從和善變,從感恩到仇恨都是一瞬間的,從希望到失望也只是一層紙。魔鬼曾在佛陀大覺悟前誘惑他說,你去涅槃吧,你所要告訴人們的,他們不信,且以為你是可恨的白癡,而你也看他們為白癡,值得嗎?

      佛陀說,總有人會信的。

      所以,當陳年回過頭來,做一個有價值的品牌,我至少會微笑說:好吧,我會去買一件凡客的襯衫和牛仔褲。

      www.ott.ac  over the top 

   

涅槃 槃的 的凡 凡客 客和 陳年 橡谷 谷智 智庫
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=127158

中國糧油控股(00606):海外收購序幕來開,期待涅槃

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2262

本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-27 10:31 編輯

中國糧油控股(00606):海外收購序幕來開,期待涅槃
作者:朱昉晨


公司簡介

中國糧油控股有限公司是中糧集團成員企業,致力於成為農產品加工行業、生物質能源和生物化工產業的領導者,成為中國快速增長的食品行業的一站式原料提供商。公司從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業務,主要產品為植物油、燃料乙醇、澱粉、甜味劑、大米、面粉、面條和面包、啤酒麥芽及動物飼料等。




業務分析

油籽加工業務

中糧是國內最大的植物油和油籽粕生產商,主要品牌為福掌櫃、四海、喜盈盈、谷花。2013年中糧銷售植物油358.8萬噸(+23.9%),油籽粕540萬噸(-14.2%),實現收入575億港元。

隨著城鎮化的推進,將繼續支撐居民對蛋白的終端需求,在禽類規模化繁殖的前提下,油籽粕有望迎來較大需求增長。而隨著國家食品安全監管日益成熟,中糧的高品質產品有望引來溢價,故此公司看好未來油籽加工業務的發展。








上遊來看,大豆進口數量近年來呈現高速增長態勢,對應著中糧下遊產品植物油銷售數量的增長;而對比大豆原材料價格和豆油、花生油價格發現,花生油價格相對比較平穩,而豆油卻持續走低,然而大豆價格在2013-2014年間並無出現線性下跌的走勢,作為中下遊的中糧勢必在油籽加工業務方面毛利率下降明顯,2010年中糧公布年報顯示油籽加工業務毛利率為1.7%,此後並未披露該業務毛利率,我們估計該業務目前毛利率會在0.8%-1%左右。2014年公司錯誤預判大豆走勢,在年初高價進口了大量大豆,然而下遊豆油價格持續走低,且期貨套保系統並沒有對沖風險,所以引起了凈利潤7.75億港元的虧損。

生化及生物燃料業務

2013年中糧生化業務收入89.65億港元,同比增長2.7%。玉米澱粉銷量145.5萬噸(-9.3%),甜味劑銷量57.8萬噸(+64.9%),不過玉米澱粉需求沒有明顯增長,故此價格依舊低迷。甜味劑受蔗糖價格下跌影響,價格一路走弱。

生物燃料業務收入65.491億港元,其實燃料乙醇銷量41.7萬噸(+13.3%),無水乙醇和食用酒精銷量18.3萬噸。

隨著汽車保有量迅速增長(截至2014年底,我國機動車保有量達2.64億輛,其中汽車1.54億輛;機動車駕駛人突破3億人,其中汽車駕駛人超過2.46億人),特別是新能源汽車的爆發性增長,燃料乙醇將迎來需求加速,公司看好未來燃料乙醇業務的盈利能力。

玉米澱粉方面,上遊的玉米產量增速明顯,超過消費量,將壓制上遊玉米價格;而從卓創農產品價格指數方面可以看出玉米澱粉自2015年起上升明顯,使得玉米加工的中糧能兩頭收益,提升毛利水平。甜味劑方面,上遊的白砂糖和下遊的甜味劑價格都有所回升,漲幅類似,能保持原毛利水平。燃料乙醇方面,雖然公司看好新能源車爆發增長帶動燃料乙醇需求,不過目前以燃料乙醇作為汽車燃料並不是我國市場主流,故此燃料乙醇的未來需求增長存在不確定性。該業務總毛利水平預計維持在10%以上。

大米加工及貿易業務

中糧是中國最大的大米供應商,出口商及進口商,旗下有福臨門、五湖、金盈等品牌。2013年中糧大米業務收入77.449億港元(-12.7%),內銷108.1萬噸(-29.3%),外銷28.9萬噸。值得一提的是,受惠於產品結構優化及工廠運營成熟,毛利率從6.2%上升至8.3%。

中糧大米占據市場份額5%左右,雖處於行業領先地位,但遠未形成控制力。公司計劃豐富銷售渠道,進一步加大市場份額。同時公司希望通過高端品牌“福臨門”來提升業務業績








大米方面,早秈稻價格上升明顯,而小包裝大米和粳米價格卻沒有相對程度的上升,所以預計中糧2015年在大米毛利率方面會有所下降,預計在8%左右。銷量方面在2013年後國內大米消費量出現明顯上升,故此2015年中糧在大米方面收入有望迎來一定程度的提升。

小麥加工業務

中糧是中國最大的小麥加工商,銷售面粉、幹面、面包等產品,旗下品牌為香雪和福臨門。2013年得益於小麥價格上漲和需求增速,公司收入85.602億港元(+45.7%),面粉銷量177.1萬噸(+36.7%),幹面銷售上升30.3%,面包銷量上升16.9%。

小麥業務方面擴充產能,新建工廠是公司的工作重點。未來成本消耗與產品結構優化將得到改善,同時公司將發揮面粉與下遊業務的資源共享優勢,來鞏固行業的領先地位。

小麥加工業務方面,小麥價格持續走低,而小包裝面粉以及標準面粉價格創出歷史新高,預計2015年中糧小麥加工業務方面毛利可達到12%-15%左右,銷量方面近年來中糧銷售渠道拓寬,2015年銷量有望達到180-200萬噸的水平。

啤酒原料業務

中糧是中國領先的啤酒原料供應商,主要從事麥芽生產與銷售,內銷與銷往東南亞地區。2013年公司收入21.701億港元,麥芽銷量49.5萬噸。公司通過發揮供應鏈優勢,提升運營效率,有效降低生產成本,保持行業較高毛利率。

公司認為未來啤酒消費將向中、高端升級,對高品質麥芽的需求將使公司的業務如魚得水。

啤酒原料方面下遊的啤酒產量方面保持平穩,且公司預期的中、高端啤酒市場還未成熟,故此上遊麥芽價格可能波動較小,該業務保持原毛利水平15%。


公司大事

2014-10

中糧集團聯手厚樸基金、國際金融公司、淡馬錫、渣打私募股權投資等財務投資人進行聯合投資,收國際糧商荷蘭尼德拉、來寶農業51%股權,中糧集團與跨國投資財團的投資比例為60%:40%,由中糧集團控股。兩次並購完成後,中糧集團資產超過570億美元,營收合計633億美元,倉儲能力1500萬噸,年加工能力8400萬噸,年港口中轉能力4400萬噸,年糧食經營量1.5億噸。

荷蘭尼德拉收購價格:約14億美元
尼德拉1920年成立於荷蘭鹿特丹,是全球知名的農產品及大宗商品貿易集團,年銷售額超過170億美元。目前尼德拉在18個主要進出口國家從事當地分銷和國際貿易業務,產品銷往全球60余個國家。其優勢在於在南美糧源的掌控能力,和種子業務的核心技術

來寶農業收購價格:16.4億美元
來寶農業是過去15年全球成長最快的糧食企業,從通過收購全球谷物貿易公司Andre&Co亞洲業務起家,已經逐步建立起具有縱向一體化、完整產業鏈的商業模式和覆蓋阿根廷、巴西、烏拉圭、巴拉圭、中國、印尼、南非、烏克蘭等40多個國家和地區的全球資產網絡。過去幾年,來寶農業通過集中新建和收購,在以南美、黑海為代表的糧源產地和以亞洲為代表的終端市場均布有油脂壓榨廠和精煉廠,全球糧油加工能力有較強基礎。來寶農業的大豆、糖、咖啡等產品在南美和全球市場有一定份額。2013年度,來寶農業經營量達到4500萬噸,銷售額超過150億美元

2014-1

旗下蒙牛收購雅士利51%的股權,聯合推動奶粉業務。31.75 億港元增持現代牧業,擴大奶源儲備。

2014-3

為配合國家“一路一帶”經濟戰略的落實,2014年中糧在與柬埔寨(簽訂10萬噸進口大米貿易備忘錄)、泰國等周邊國家政府合作項目中,發揮國家糧食進出口貿易主渠道作用,涉及大米貿易量100萬噸,。兩項貿易總金額超過六億美金。

2013-12

中糧增資附屬公司佳悅國際3.84億港元(碼頭項目、倉儲項目及蛋白飼料加工項目),增資中糧黃海4755萬港元(大豆加工以及油脂深加工項目),增資中糧欽州6800萬港元(主要生產“福臨門”、“福掌櫃”、“福之泉”、“香谷坊”等品牌食用油,“四海”牌豆粕、菜粕等糧油產品)

2013-3

華糧集團整體並入中糧集團。華糧集團的糧食收儲、物流設施體系納入中糧集團的整體戰略布局中,與中糧集團的“全產業鏈”協同互補,從而不斷地提升中糧集團的行業地位。

厚樸基金

  • 2008年厚樸聯合淡馬錫出資3億美金(厚樸1.5-2億)通過買入香港龍銘投資控股公司的三年期可轉債,成為一家蒙古鐵礦石企業的實際控制人。
  • 2009年攜手中糧以每股17.6港元,總價61億港元入股蒙牛(中糧70%,厚樸30%=18.3億港元)20%的股權,2012年以22億港元退出,3年賺的3.7億港元
  • 2009年以1.69港元/股,55.4億港元接班蘇格蘭皇家銀行手中中國銀行32.4億H股
  • 2009年聯合多家投資集團,以4.2港元/股拿下美國銀行手中135.09億股中國建設銀行H股股份,總價高達73億美元
  • 2010年厚樸聯合2家中資企業1.1億美元購永暉焦煤20%的股權,2011年厚樸美元基金所持1.63億股半年禁售期屆滿,按每股3.92元出售。套現6.38億元,完成後,厚樸持股由9.277%降至4.977%,即約1.89億股。
  • 2010年投資美國德克薩斯州某頁巖油企業,具體金額不詳
  • 2010年11億美元投資美國天然氣生產商、獨立能源企業切薩皮克能源
  • 2010年撮合中石油32億美元收購阿根廷最大私人石油公司50%股權
  • 2010年與淡馬錫以2.47億美元投資雨潤食品(厚樸1.65億美元)4.3%的股份
  • 2011年參與小米第一輪融資
  • 2014年以每股0.42AUD的價格總值6100萬澳元持有Paladin至少15%的股份
  • 2014年與摯信資本共同領投蘑菇街超過2億美元

競爭對手


Archer Daniels Midland

ADM於1905年成立於美國,總部位於伊利諾伊州狄克多市,原生是Archer Daniels,通過不斷地資本積累於1923年收購美國亞麻籽產物公司後更名為Archer Daniels Midland。此後一直在美國本地發展,至80年代已成為美國本地糧食巨頭之一,1983年進軍香港,1986年歐洲擴張,2000年正式進入中國,通過不斷地收購,ADM現已成為美國最大的大豆壓榨商(商場份額30%-35%);美國最大的濕玉米加工商(市場份額約50%);全球最大的谷物和油籽聯合加工商;全球最大的乙醇生產商;美國最大的玉米原料添加劑生產商(市場份額60%);美國第二大面粉生產商(市場份額23%);美國第二大谷物儲運商;美國第三大幹玉米加工商(其子公司Krause Milling占市場份額10%);全球第五或第六大谷物出口商(市場份額9%)。ADM每年生產的面粉足夠烹制160億塊面包,每年生產的豆粕足夠餵養130億只小雞,是整個美國每年吃掉的燒雞數量的兩倍。

值得一提的是ADM對控制市場價格、商品套利和投機有著豐富的經驗,早在1974年就通過控制大豆價格讓美國政府損失1900萬美元,1995年ADM操縱玉米糖精和賴氨酸市場,賺得數億美元。ADM董事會副主席曾是巴菲特的兒子,因反壟斷調查,引咎辭職。

ADM至今在超過140個國家擁有470多個糧食采購地點,280多個加工廠,40多所創新研發中心,2500艘駁船,27400節鐵路車皮,600輛卡車,1300輛拖車和52艘遠洋船舶。

總結ADM的發展戰略,關鍵在於其“以農產品加工為核心的,兼具收儲、物流、貿易的全產業鏈閉環”模式。ADM將自己定位於產業鏈的采購、存儲、加工和銷售環節,是農戶和全球消費者之間的鏈接者。公司首先在加工環節建立核心能力,以收儲、物流和貿易作支撐,最終建立起競爭優勢和協同效應,達到對整條產業鏈的整體控制。

ADM在中國的布局主要集中在益海集團,該集團在國內直接控股的工廠和貿易公司已超過40家,另外還參股魯花等多家國內著名糧油加工企業,該集團油籽年壓榨量達1000萬噸,油脂年精煉能力300萬噸,分提能力達100萬噸,出口豆粕占全國年出口總量的70%以上,是國內最大的油脂、油料加工企業集團之一(金龍魚、鯉魚、胡姬花)。

Bunge

邦吉集團是 1818 年成立於荷蘭阿姆斯特丹的農業和食品企業,公司業務涵蓋化肥、農業、食品業、糖業和生物能源 4 個方面。目前公司是巴西最大的谷物出口商,美國第二大大豆產品出口商、第三大糧食出口商、第三大大豆加工商、最大油料作物加工商。除了糧食加工與出口,邦吉還將營業範圍擴展到了紡織、化肥、油漆以及銀行等行業,工廠和業務遍及巴西、美國。

邦吉起家於20世紀70年代,首先公司將總部從荷蘭遷至更接近歐洲中心的比利時,逐漸掌握歐洲市場的話語權;接著隨著荷蘭的殖民地越發擴大,公司將總部遷移至世界大豆主產地巴西,完成對巴西市場農業的壟斷。1918年之後公司進入美國市場,逐漸掌握市場份額,並於1999年再次遷移總部至美國約懷特普萊恩市,2001年在美國完成上市。2000年和ADM一起進入中國市場。

值得一提的是,邦吉在南美的話語權非常強大,1946年阿根廷總統胡安·裴隆試圖去壓制邦吉及其它一些國內糧油的壟斷,並成立了貿易促進會,然而1955年以邦吉為首的巨頭控制選舉權,將胡安·裴隆趕下臺,解散了貿易促進會。1973年,裴隆重返治政舞臺,為達到目的,他又著手成立了國家谷物委員會,委員會還沒正式成立,又被邦吉趕下臺。裴隆的妻子艾薇塔在裴隆去世後,不故多方反對,成立了國家谷物委員會,1年後被推翻,自此,阿根廷谷物及肉類出口被邦吉為首的名營企業完全壟斷。並且邦吉的執行官在離開邦吉後多成為阿根廷的經濟部長。

邦吉的發展策略為建立起“種子-化肥-耕種-護養-收割-儲存-運輸-加工-銷售”的全產業鏈,也就是“農資+農場+終端”產業閉環模式,通過與農民合作,為農民提供高效化肥,提高農民的生產水平;利用自己的貿易網絡,引導農產品進入市場,再通過自身的運輸、銷售(在主要城市興建港口)優勢,逐漸掌握世界糧食的話語權。

邦吉在中國的行動比較隱秘,較為熟知的就是邦吉在中國建有四座油籽壓榨廠,年大豆加工能力在1000萬噸左右。

Cargill

嘉吉集團與1865年在美國Iowa成立,公司從儲運業務起家,隨後進軍農業,並涉足工業、金融業,逐漸成為全球第一大私人控股公司,全球最大的谷物貿易/出口商(市場份額25%,相當於嘉吉每年出口5290萬噸谷物,合21.1億蒲式耳);美國最大的谷物倉儲商(擁有340個倉庫);全球最大的棉花貿易商;美國最大的玉米生產及高蛋白飼料生產商(主要集中在子公司Nutrena Mills);美國第二大濕玉米加工商;美國第二大大豆壓榨商;阿根廷第二大谷物出口商(市場份額10%);美國第三大面粉生產商(市場份額18%);美國第三大肉類包裝商(市場份額18%);美國第三大豬肉包裝/屠宰商;美國第三大商業家畜養殖商;法國第三大谷物出口商(市場份額15-18%);美國第六大火雞生產商。嘉吉飼養著35萬頭豬,1200萬只火雞以及3.12億只烤雞。在美國,嘉吉擁有420條駁船,11艘拖輪,有兩艘巨型內河運輸船舶航行於五大湖區,12艘遠洋運輸輪船,2000個鐵路罐車及2000個公路油罐車。嘉吉及其子公司管理著800個加工廠。在美國擁有500個營業部,海外有300個辦事處。業務範圍涉足世界60多個國家和地區。

1865-1899年間,嘉吉隨著美國西進運動,美國鐵路網的延伸,不斷尋找谷物產地,並於1925年擴張到加拿大、荷蘭、南美等國家,業務拓展到食品業、大豆加工、種子、植物油等,並於同時期進入芝加哥金融商品交易所核心地帶,嘉吉在1930年就引入無線電溝通網絡,使其在效率上大幅度領先於同行。1950年後嘉吉擴張至歐洲,進入食鹽領域。1975年後進入肉食業、鋼鐵、石油貿易、機械業、五金業等領域,與各種政府、農場以及ADM有著密切的合作。2000年後公司進入中國市場,快速占據農業產業鏈最高層,並進入玉米、塑料等領域。

嘉吉的策略是以供應鏈管理為主(Nistevo的物流網絡,利用Ntstevo的基於互聯網運輸執行力,提升物流效率,精細庫存管理),風險控制為輔(期貨套保,嘉吉公司在世界60個場所布有全球聯線(GPS)的通訊衛星,具有瞬時可知各國的谷物情報和天氣信息的情報收集能力,其能力堪比美國中央情報局)打造的農業貿易帝國。

值得一提的是嘉吉對價格的敏感,風險的控制遠超其他3大巨頭,曾經一度因為掌控美國玉米價格被逐出期貨市場。嘉吉擁有一個強大的私人股權投資部門——嘉吉價值投資(CarVal Investors),在全球範圍內對不良貸款、破產證券和房地產進行收購和重組。此外,它還擁有自己的對沖基金,該基金的總資產超過100億美元,名列世界最大對沖基金之列。許多華爾街知名交易員、銀行家和基金經理都曾在嘉吉的投資部門工作過。嘉吉還經營著一家美國排名前20的商品經紀公司,這家經紀公司在芝加哥及世界其他市場都有經營,比華爾街上的大多數經紀公司大得多。

此外嘉吉在1970年間就進入中國市場,為四大糧食中最早進入中國市場的巨頭,其對中國農產品供需的把控也非常強大。如今,嘉吉在中國已經有了超過50家獨資合資企業,上百家合作企業,擁有4家榨油廠,日壓榨量1.35萬噸(2010),另外在中國,嘉吉的動物營養業務擁有17家飼料廠,提供普瑞納、嘉吉、安億科、樂恩貝等飼料品牌。此外嘉吉和中國農民接觸密切,培訓農民掌握現代化的耕作以及農作物營養技術知識,擁有農民培訓中心50個,培訓農民近300萬人,培訓農民生活水平得到了很大提升,平均每公頃的回報額提高了1000元到3000元。

Louis Dreyfus

路易達孚集團成立於1851年,總部位於法國巴黎,是一家集農業、貿易、金融為一體的大型集團,被稱為糧商中的”拿破侖“,目前為世界第三及法國第一糧食出口商。

在歐洲發展百余年後,根深蒂固的路易達孚於1942年進軍巴西市場,先後啟動大豆壓榨、加工、精煉業務。1988年開展當地水果加工業務,如今已成為世界第三大的橙汁加工商。1989年擴展到咖啡業務,已成為世界前4的咖啡貿易商。隨後開展白糖和乙醇業務,並積極發展物流運輸能力,在桑托斯建立了自己的交運港口及倉庫,年倉儲能力達到38000立方米。路易達孚於1970年間開始逐漸布局亞洲市場,在東南亞,特別是糖商品的產銷上有著極強的控制力

路易達孚的策略是以農業、食品為中心,逐漸擴展至大宗商品貿易與金融業,通過貿易和金融,進一步鞏固自己在糧食市場中的地位。路易達孚也許是四大糧商中最重視通過金融市場來平衡風險的,從1994年起就是大商所和鄭商所的自營會員,由於這兩大市場尚未成熟,路易達孚便在其中如魚得水,以棉花為例,由於中國的棉花行業相對封閉,因此其早期的市場行情也不易把握,路易達孚自身完善的期貨交易機制和雄厚的資金實力通過紐約和鄭州兩個棉花期貨市場進行跨市操作,一定程度上影響國內期貨市場價格;同時又利用現貨市場進行配合,即用進口棉和國內收購加工的倉單棉,影響國內現貨市場價格,最終實現在期貨和現貨兩個市場上的雙重收益,此外路易達孚並導演了中國2004年大豆危機等一系列事件。國際市場上,路易達孚還在金融市場交易著電力、天然氣、石油及石油產品。

路易達孚在中國已遍布在從上海到新疆24個省,占據了所有重要據點,經營範圍幾乎涉及整個農產品產業鏈,是中國最大的私人棉花和谷物貿易公司,占中國棉花進口份額的10%;中國最大橙汁供應商之一;中國油籽壓榨市場2-3%的份額。

中糧的布局與反擊

2006年收購中谷糧油集團公司,2013年收購華糧集團,從而完成了中糧貿易公司的組建,控制了港口就等於卡死了出口的開關、控制了倉儲等物流環節就掌握了糧食流向的命脈,中糧自此完成了國內糧食話語權的壟斷地位。一位中糧高管指出:“目前的全球格局是美洲向亞洲流,大洋洲也是出口地區,黑海地區也逐漸成為糧食流出地區。非洲資源豐富,但短期內還是糧食流進地區,未來這一格局會逐漸改變。”言下之意,中糧選定的主戰場顯然應該是南美特別是巴西、阿根廷兩個主要農產地國家。2014年,中糧收購尼德拉、來寶農業,尼德拉在阿根廷等地區的糧油食品貿易已進行多年,來寶農業在南美市場也有采購能力,其在阿根廷Timbues有港口和壓榨廠。這兩筆收購使得中糧在南美占據了一定市場份額,從四大糧商歷史發展來看,其主要根據地都集中在巴西、阿根廷,一旦中糧能在南美占據一定話語權,就能和四大糧商達到旗鼓相當的水平。

中糧的不足

農產品期貨套保

從競爭對手四大糧商的策略來看,路易達孚對期貨市場最為重視,其次為嘉吉、邦吉、ADM,從披露的財報看出,四大糧商每年從金融市場獲利頗豐。而這恰恰是中糧的不足之處,中糧財報可以看出,中糧對於期貨套保對沖並不重視,策略是走單邊來對賭市場。




2010上半年,中糧通過大豆等期貨業務使毛利率高出同業約10個百分點,而下半年卻因為大豆等農產品套期保值產生期貨虧損,而現貨市場上的大豆必須壓榨成大豆油並經過包裝後成為小包裝食用油在市場上銷售給消費者,利潤才能變現,故此現貨市場上的利潤能否實現還有不少未知數,若食用油現貨市場不緊張,中糧將遭遇戴維斯雙殺。

2014年業績預告顯示中糧虧損7.75億港元,主要因為誤判國際市場大豆走勢,高價買入了大量大豆,我們預計公司出現了和2010年同樣的狀況,故此加強期貨業務方面的風控對公司是非常重要的。

港口控制權

四大糧商在歐美,特別是南美擁有多處自己投資建設的港口。中糧方面通過收購華糧重組,出巨資在天津等地建設自己的港口物流公司後已基本掌握國內港口的掌控權,一路一帶政策也能幫助中糧擴軍到東南亞。南美作為大豆、玉米、可可、咖啡、小麥等主要出口地,戰略意義尤為重要,中糧通過收購尼德拉能掌握部分小港口(Timbus),但和四大糧商比,依然有很大的不足。

上遊原材料與下遊產品的定價權

四大糧商過去通過給土地所有者發放生產貸款的方式,控制了大豆的供給;通過港口、倉儲、運輸等交通設施控制了中間的費用價格;再通過金融市場和供需關系控制下遊產品價格。而許多中國企業,包括中糧的業務在中遊-加工業務上,中遊對上下遊的價格敏感性較高,風險把控不足的情況下很容易倍國外糧商完成雙殺,如2003年的大豆價格暴漲暴跌(中國企業買入前暴漲,買入後暴跌)。

收購來寶農業和尼德拉很可能是中糧收購海外資產的序幕,未來中糧可能進行更多的資產收購,來完成對上下遊更多的控制權,從而掌握部分糧食供給,達到在國際市場定價權方面的話語權。

總結

基辛格說過,誰控制了糧食,誰就控制了全人類!中國糧油控股通過近年來的多次並購重組,已成為亞洲最大的農產品貿易商,收購尼德拉和來寶農業,不僅從公司角度還是政治層面上都反映出中糧走出中國、進軍國際市場,並逐步掌握農產品定價權的雄心。

與四大糧商相比,中糧的不足之處主要體現在港口物流、期貨套保和上下遊定價權方面。港口物流,通過一路一帶政策中糧能逐漸擴張到東南亞,南美方面中糧也通過尼德拉這個口子積極擴張,未來的增速是可以預期的。期貨套保方面中糧可能與遠大集團合作,通過掌握的農產品供需信息,做出套保方案,從而保持凈利率水平在1.5%左右。定價權方面中糧會積極收購優質資產,逐漸控制上下遊資產,來完成對糧商供給的控制。

尼德拉與來寶農業預期3-5年內會和中糧完成整合重組,屆時中糧很可能在收入上超越邦吉和路易達孚,成為僅次於嘉吉和ADM的世界第三大農產品貿易集團,所以我們對中糧未來的發展保持樂觀態度。

來源:倍霖山觀察


中國 糧油 控股 00606 海外 收購 序幕 來開 期待 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=142038

中国粮油控股(00606HK):期待涅槃 2015-04-23 朱昉晨 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/42350014
公司简介
中国粮油控股有限公司是中粮集团成员企业,致力于成为农产品加工行业、生物质能源和生物化工产业的领导者,成为中国快速增长的食品行业的一站式原料提供商。公司从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务,主要产品为植物油、燃料乙醇、淀粉、甜味剂、大米、面粉、面条和面包、啤酒麦芽及动物饲料等。

业务分析

油籽加工业务

中粮是国内最大的植物油和油籽粕生产商,主要品牌为福掌柜、四海、喜盈盈、谷花。2013年中粮销售植物油358.8万吨(+23.9%),油籽粕540万吨(-14.2%),实现收入575亿港元。
随着城镇化的推进,将继续支撑居民对蛋白的终端需求,在禽类规模化繁殖的前提下,油籽粕有望迎来较大需求增长。而随着国家食品安全监管日益成熟,中粮的高品质产品有望引来溢价,故此公司看好未来油籽加工业务的发展。






上游来看,大豆进口数量近年来呈现高速增长态势,对应着中粮下游产品植物油销售数量的增长;而对比大豆原材料价格和豆油、花生油价格发现,花生油价格相对比较平稳,而豆油却持续走低,然而大豆价格在2013-2014年间并无出现线性下跌的走势,作为中下游的中粮势必在油籽加工业务方面毛利率下降明显,2010年中粮公布年报显示油籽加工业务毛利率为1.7%,此后并未披露该业务毛利率,我们估计该业务目前毛利率会在0.8%-1%左右。2014年公司错误预判大豆走势,在年初高价进口了大量大豆,然而下游豆油价格持续走低,且期货套保系统并没有对冲风险,所以引起了净利润7.75亿港元的亏损。

生化及生物燃料业务

2013年中粮生化业务收入89.65亿港元,同比增长2.7%。玉米淀粉销量145.5万吨(-9.3%),甜味剂销量57.8万吨(+64.9%),不过玉米淀粉需求没有明显增长,故此价格依旧低迷。甜味剂受蔗糖价格下跌影响,价格一路走弱。
生物燃料业务收入65.491亿港元,其实燃料乙醇销量41.7万吨(+13.3%),无水乙醇和食用酒精销量18.3万吨。
随着汽车保有量迅速增长(截至2014年底,我国机动车保有量达2.64亿辆,其中汽车1.54亿辆;机动车驾驶人突破3亿人,其中汽车驾驶人超过2.46亿人),特别是新能源汽车的爆发性增长,燃料乙醇将迎来需求加速,公司看好未来燃料乙醇业务的盈利能力。
玉米淀粉方面,上游的玉米产量增速明显,超过消费量,将压制上游玉米价格;而从卓创农产品价格指数方面可以看出玉米淀粉自2015年起上升明显,使得玉米加工的中粮能两头收益,提升毛利水平。甜味剂方面,上游的白砂糖和下游的甜味剂价格都有所回升,涨幅类似,能保持原毛利水平。燃料乙醇方面,虽然公司看好新能源车爆发增长带动燃料乙醇需求,不过目前以燃料乙醇作为汽车燃料并不是我国市场主流,故此燃料乙醇的未来需求增长存在不确定性。该业务总毛利水平预计维持在10%以上。
大米加工及贸易业务
中粮是中国最大的大米供应商,出口商及进口商,旗下有福临门、五湖、金盈等品牌。2013年中粮大米业务收入77.449亿港元(-12.7%),内销108.1万吨(-29.3%),外销28.9万吨。值得一提的是,受惠于产品结构优化及工厂运营成熟,毛利率从6.2%上升至8.3%。
中粮大米占据市场份额5%左右,虽处于行业领先地位,但远未形成控制力。公司计划丰富销售渠道,进一步加大市场份额。同时公司希望通过高端品牌“福临门”来提升业务业绩







大米方面,早籼稻价格上升明显,而小包装大米和粳米价格却没有相对程度的上升,所以预计中粮2015年在大米毛利率方面会有所下降,预计在8%左右。销量方面在2013年后国内大米消费量出现明显上升,故此2015年中粮在大米方面收入有望迎来一定程度的提升。
小麦加工业务
中粮是中国最大的小麦加工商,销售面粉、干面、面包等产品,旗下品牌为香雪和福临门。2013年得益于小麦价格上涨和需求增速,公司收入85.602亿港元(+45.7%),面粉销量177.1万吨(+36.7%),干面销售上升30.3%,面包销量上升16.9%。
小麦业务方面扩充产能,新建工厂是公司的工作重点。未来成本消耗与产品结构优化将得到改善,同时公司将发挥面粉与下游业务的资源共享优势,来巩固行业的领先地位。
小麦加工业务方面,小麦价格持续走低,而小包装面粉以及标准面粉价格创出历史新高,预计2015年中粮小麦加工业务方面毛利可达到12%-15%左右,销量方面近年来中粮销售渠道拓宽,2015年销量有望达到180-200万吨的水平。
啤酒原料业务
中粮是中国领先的啤酒原料供应商,主要从事麦芽生产与销售,内销与销往东南亚地区。2013年公司收入21.701亿港元,麦芽销量49.5万吨。公司通过发挥供应链优势,提升运营效率,有效降低生产成本,保持行业较高毛利率。
公司认为未来啤酒消费将向中、高端升级,对高品质麦芽的需求将使公司的业务如鱼得水。

啤酒原料方面下游的啤酒产量方面保持平稳,且公司预期的中、高端啤酒市场还未成熟,故此上游麦芽价格可能波动较小,该业务保持原毛利水平15%。




公司大事
2014-10
中粮集团联手厚朴基金、国际金融公司、淡马锡、渣打私募股权投资等财务投资人进行联合投资,收国际粮商荷兰尼德拉、来宝农业51%股权,中粮集团与跨国投资财团的投资比例为60%:40%,由中粮集团控股。两次并购完成后,中粮集团资产超过570亿美元,营收合计633亿美元,仓储能力1500万吨,年加工能力8400万吨,年港口中转能力4400万吨,年粮食经营量1.5亿吨。
荷兰尼德拉收购价格:约14亿美元
尼德拉1920年成立于荷兰鹿特丹,是全球知名的农产品及大宗商品贸易集团,年销售额超过170亿美元。目前尼德拉在18个主要进出口国家从事当地分销和国际贸易业务,产品销往全球60余个国家。其优势在于在南美粮源的掌控能力,和种子业务的核心技术
来宝农业收购价格:16.4亿美元
来宝农业是过去15年全球成长最快的粮食企业,从通过收购全球谷物贸易公司Andre&Co亚洲业务起家,已经逐步建立起具有纵向一体化、完整产业链的商业模式和覆盖阿根廷、巴西、乌拉圭、巴拉圭、中国、印尼、南非、乌克兰等40多个国家和地区的全球资产网络。过去几年,来宝农业通过集中新建和收购,在以南美、黑海为代表的粮源产地和以亚洲为代表的终端市场均布有油脂压榨厂和精炼厂,全球粮油加工能力有较强基础。来宝农业的大豆、糖、咖啡等产品在南美和全球市场有一定份额。2013年度,来宝农业经营量达到4500万吨,销售额超过150亿美元
2014-1
旗下蒙牛收购雅士利51%的股权,联合推动奶粉业务。31.75 亿港元增持现代牧业,扩大奶源储备。
2014-3
为配合国家“一路一带”经济战略的落实,2014年中粮在与柬埔寨(签订10万吨进口大米贸易备忘录)、泰国等周边国家政府合作项目中,发挥国家粮食进出口贸易主渠道作用,涉及大米贸易量100万吨,。两项贸易总金额超过六亿美金。

2013-12

中粮增资附属公司佳悦国际3.84亿港元(码头项目、仓储项目及蛋白饲料加工项目),增资中粮黄海4755万港元(大豆加工以及油脂深加工项目),增资中粮钦州6800万港元(主要生产“福临门”、“福掌柜”、“福之泉”、“香谷坊”等品牌食用油,“四海”牌豆粕、菜粕等粮油产品)
2013-3
华粮集团整体并入中粮集团。华粮集团的粮食收储、物流设施体系纳入中粮集团的整体战略布局中,与中粮集团的“全产业链”协同互补,从而不断地提升中粮集团的行业地位。
厚朴基金
2008年厚朴联合淡马锡出资3亿美金(厚朴1.5-2亿)通过买入香港龙铭投资控股公司的三年期可转债,成为一家蒙古铁矿石企业的实际控制人。
2009年携手中粮以每股17.6港元,总价61亿港元入股蒙牛(中粮70%,厚朴30%=18.3亿港元)20%的股权,2012年以22亿港元退出,3年赚的3.7亿港元
2009年以1.69港元/股,55.4亿港元接班苏格兰皇家银行手中中国银行32.4亿H股
2009年联合多家投资集团,以4.2港元/股拿下美国银行手中135.09亿股中国建设银行H股股份,总价高达73亿美元
2010年厚朴联合2家中资企业1.1亿美元购永晖焦煤20%的股权,2011年厚朴美元基金所持1.63亿股半年禁售期届满,按每股3.92元出售。套现6.38亿元,完成后,厚朴持股由9.277%降至4.977%,即约1.89亿股。
2010年投资美国德克萨斯州某页岩油企业,具体金额不详
2010年11亿美元投资美国天然气生产商、独立能源企业切萨皮克能源
2010年撮合中石油32亿美元收购阿根廷最大私人石油公司50%股权
2010年与淡马锡以2.47亿美元投资雨润食品(厚朴1.65亿美元)4.3%的股份
2011年参与小米第一轮融资
2014年以每股0.42AUD的价格总值6100万澳元持有Paladin至少15%的股份
2014年与挚信资本共同领投蘑菇街超过2亿美元
竞争对手
ABCD4大粮商,掌握全球80%农产品贸易


公司
2014年收入(亿美元)
2014年净利润(亿美元)
2014净利润率

Cargill 嘉吉
1349  
18.7  
1.39%

Archer Daniels Midland
812
22.48
2.77%

Bunge 邦吉
572
5.15
0.9%

Louis Dreyfus 路易达芙
647
6.5
1.0%



Archer Daniels Midland
ADM于1905年成立于美国,总部位于伊利诺伊州狄克多市,原生是Archer Daniels,通过不断地资本积累于1923年收购美国亚麻籽产物公司后更名为Archer Daniels Midland。此后一直在美国本地发展,至80年代已成为美国本地粮食巨头之一,1983年进军香港,1986年欧洲扩张,2000年正式进入中国,通过不断地收购,ADM现已成为美国最大的大豆压榨商(商场份额30%-35%);美国最大的湿玉米加工商(市场份额约50%);全球最大的谷物和油籽联合加工商;全球最大的乙醇生产商;美国最大的玉米原料添加剂生产商(市场份额60%);美国第二大面粉生产商(市场份额23%);美国第二大谷物储运商;美国第三大干玉米加工商(其子公司Krause Milling占市场份额10%);全球第五或第六大谷物出口商(市场份额9%)。ADM每年生产的面粉足够烹制160亿块面包,每年生产的豆粕足够喂养130亿只小鸡,是整个美国每年吃掉的烧鸡数量的两倍。
值得一提的是ADM对控制市场价格、商品套利和投机有着丰富的经验,早在1974年就通过控制大豆价格让美国政府损失1900万美元,1995年ADM操纵玉米糖精和赖氨酸市场,赚得数亿美元。ADM董事会副主席曾是巴菲特的儿子,因反垄断调查,引咎辞职。
ADM至今在超过140个国家拥有470多个粮食采购地点,280多个加工厂,40多所创新研发中心,2500艘驳船,27400节铁路车皮,600辆卡车,1300辆拖车和52艘远洋船舶。
总结ADM的发展战略,关键在于其“以农产品加工为核心的,兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环”模式。ADM将自己定位于产业链的采购、存储、加工和销售环节,是农户和全球消费者之间的链接者。公司首先在加工环节建立核心能力,以收储、物流和贸易作支撑,最终建立起竞争优势和协同效应,达到对整条产业链的整体控制。
ADM在中国的布局主要集中在益海集团,该集团在国内直接控股的工厂和贸易公司已超过40家,另外还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业,该集团油籽年压榨量达1000万吨,油脂年精炼能力300万吨,分提能力达100万吨,出口豆粕占全国年出口总量的70%以上,是国内最大的油脂、油料加工企业集团之一(金龙鱼、鲤鱼、胡姬花)。 Bunge
邦吉集团是 1818 年成立于荷兰阿姆斯特丹的农业和食品企业,公司业务涵盖化肥、农业、食品业、糖业和生物能源 4 个方面。目前公司是巴西最大的谷物出口商,美国第二大大豆产品出口商、第三大粮食出口商、第三大大豆加工商、最大油料作物加工商。除了粮食加工与出口,邦吉还将营业范围扩展到了纺织、化肥、油漆以及银行等行业,工厂和业务遍及巴西、美国。
邦吉起家于20世纪70年代,首先公司将总部从荷兰迁至更接近欧洲中心的比利时,逐渐掌握欧洲市场的话语权;接着随着荷兰的殖民地越发扩大,公司将总部迁移至世界大豆主产地巴西,完成对巴西市场农业的垄断。1918年之后公司进入美国市场,逐渐掌握市场份额,并于1999年再次迁移总部至美国约怀特普莱恩市,2001年在美国完成上市。2000年和ADM一起进入中国市场。
值得一提的是,邦吉在南美的话语权非常强大,1946年阿根廷总统胡安·裴隆试图去压制邦吉及其它一些国内粮油的垄断,并成立了贸易促进会,然而1955年以邦吉为首的巨头控制选举权,将胡安·裴隆赶下台,解散了贸易促进会。1973年,裴隆重返治政舞台,为达到目的,他又着手成立了国家谷物委员会,委员会还没正式成立,又被邦吉赶下台。裴隆的妻子艾薇塔在裴隆去世后,不故多方反对,成立了国家谷物委员会,1年后被推翻,自此,阿根廷谷物及肉类出口被邦吉为首的名营企业完全垄断。并且邦吉的执行官在离开邦吉后多成为阿根廷的经济部长。
邦吉的发展策略为建立起“种子-化肥-耕种-护养-收割-储存-运输-加工-销售”的全产业链,也就是“农资+农场+终端”产业闭环模式,通过与农民合作,为农民提供高效化肥,提高农民的生产水平;利用自己的贸易网络,引导农产品进入市场,再通过自身的运输、销售(在主要城市兴建港口)优势,逐渐掌握世界粮食的话语权。
邦吉在中国的行动比较隐秘,较为熟知的就是邦吉在中国建有四座油籽压榨厂,年大豆加工能力在1000万吨左右。
Cargill
嘉吉集团与1865年在美国Iowa成立,公司从储运业务起家,随后进军农业,并涉足工业、金融业,逐渐成为全球第一大私人控股公司,全球最大的谷物贸易/出口商(市场份额25%,相当于嘉吉每年出口5290万吨谷物,合21.1亿蒲式耳);美国最大的谷物仓储商(拥有340个仓库);全球最大的棉花贸易商;美国最大的玉米生产及高蛋白饲料生产商(主要集中在子公司Nutrena Mills);美国第二大湿玉米加工商;美国第二大大豆压榨商;阿根廷第二大谷物出口商(市场份额10%);美国第三大面粉生产商(市场份额18%);美国第三大肉类包装商(市场份额18%);美国第三大猪肉包装/屠宰商;美国第三大商业家畜养殖商;法国第三大谷物出口商(市场份额15-18%);美国第六大火鸡生产商。嘉吉饲养着35万头猪,1200万只火鸡以及3.12亿只烤鸡。在美国,嘉吉拥有420条驳船,11艘拖轮,有两艘巨型内河运输船舶航行于五大湖区,12艘远洋运输轮船,2000个铁路罐车及2000个公路油罐车。嘉吉及其子公司管理着800个加工厂。在美国拥有500个营业部,海外有300个办事处。业务范围涉足世界60多个国家和地区。
1865-1899年间,嘉吉随着美国西进运动,美国铁路网的延伸,不断寻找谷物产地,并于1925年扩张到加拿大、荷兰、南美等国家,业务拓展到食品业、大豆加工、种子、植物油等,并于同时期进入芝加哥金融商品交易所核心地带,嘉吉在1930年就引入无线电沟通网络,使其在效率上大幅度领先于同行。1950年后嘉吉扩张至欧洲,进入食盐领域。1975年后进入肉食业、钢铁、石油贸易、机械业、五金业等领域,与各种政府、农场以及ADM有着密切的合作。2000年后公司进入中国市场,快速占据农业产业链最高层,并进入玉米、塑料等领域。
嘉吉的策略是以供应链管理为主(Nistevo的物流网络,利用Ntstevo的基于互联网运输执行力,提升物流效率,精细库存管理),风险控制为辅(期货套保,嘉吉公司在世界60个场所布有全球联线(GPS)的通讯卫星,具有瞬时可知各国的谷物情报和天气信息的情报收集能力,其能力堪比美国中央情报局)打造的农业贸易帝国。
值得一提的是嘉吉对价格的敏感,风险的控制远超其他3大巨头,曾经一度因为掌控美国玉米价格被逐出期货市场。嘉吉拥有一个强大的私人股权投资部门——嘉吉价值投资(CarVal Investors),在全球范围内对不良贷款、破产证券和房地产进行收购和重组。此外,它还拥有自己的对冲基金,该基金的总资产超过100亿美元,名列世界最大对冲基金之列。许多华尔街知名交易员、银行家和基金经理都曾在嘉吉的投资部门工作过。嘉吉还经营着一家美国排名前20的商品经纪公司,这家经纪公司在芝加哥及世界其他市场都有经营,比华尔街上的大多数经纪公司大得多。
此外嘉吉在1970年间就进入中国市场,为四大粮食中最早进入中国市场的巨头,其对中国农产品供需的把控也非常强大。如今,嘉吉在中国已经有了超过50家独资合资企业,上百家合作企业,拥有4家榨油厂,日压榨量1.35万吨(2010),另外在中国,嘉吉的动物营养业务拥有17家饲料厂,提供普瑞纳、嘉吉、安亿科、乐恩贝等饲料品牌。此外嘉吉和中国农民接触密切,培训农民掌握现代化的耕作以及农作物营养技术知识,拥有农民培训中心50个,培训农民近300万人,培训农民生活水平得到了很大提升,平均每公顷的回报额提高了1000元到3000元。
Louis Dreyfus
路易达孚集团成立于1851年,总部位于法国巴黎,是一家集农业 贸易、金融为一体的大型集团,被称为粮商中的”拿破仑“,目前为世界第三及法国第一粮食出口商。
在欧洲发展百余年后,根深蒂固的路易达孚于1942年进军巴西市场,先后启动大豆压榨、加工、精炼业务。1988年开展当地水果加工业务,如今已成为世界第三大的橙汁加工商。1989年扩展到咖啡业务,已成为世界前4的咖啡贸易商。随后开展白糖和乙醇业务,并积极发展物流运输能力,在桑托斯建立了自己的交运港口及仓库,年仓储能力达到38000立方米。路易达孚于1970年间开始逐渐布局亚洲市场,在东南亚,特别是糖商品的产销上有着极强的控制力
路易达孚的策略是以农业、食品为中心,逐渐扩展至大宗商品贸易与金融业,通过贸易和金融,进一步巩固自己在粮食市场中的地位。路易达孚也许是四大粮商中最重视通过金融市场来平衡风险的,从1994年起就是大商所和郑商所的自营会员,由于这两大市场尚未成熟,路易达孚便在其中如鱼得水,以棉花为例,由于中国的棉花行业相对封闭,因此其早期的市场行情也不易把握,路易达孚自身完善的期货交易机制和雄厚的资金实力通过纽约和郑州两个棉花期货市场进行跨市操作,一定程度上影响国内期货市场价格;同时又利用现货市场进行配合,即用进口棉和国内收购加工的仓单棉,影响国内现货市场价格,最终实现在期货和现货两个市场上的双重收益,此外路易达孚并导演了中国2004年大豆危机等一系列事件。国际市场上,路易达孚还在金融市场交易着电力、天然气、石油及石油产品。
路易达孚在中国已遍布在从上海到新疆24个省,占据了所有重要据点,经营范围几乎涉及整个农产品产业链,是中国最大的私人棉花和谷物贸易公司,占中国棉花进口份额的10%;中国最大橙汁供应商之一;中国油籽压榨市场2-3%的份额。
中粮的布局与反击
2006年收购中谷粮油集团公司,2013年收购华粮集团,从而完成了中粮贸易公司的组建,控制了港口就等于卡死了出口的开关、控制了仓储等物流环节就掌握了粮食流向的命脉,中粮自此完成了国内粮食话语权的垄断地位。一位中粮高管指出:“目前的全球格局是美洲向亚洲流,大洋洲也是出口地区,黑海地区也逐渐成为粮食流出地区。非洲资源丰富,但短期内还是粮食流进地区,未来这一格局会逐渐改变。”言下之意,中粮选定的主战场显然应该是南美特别是巴西、阿根廷两个主要农产地国家。2014年,中粮收购尼德拉、来宝农业,尼德拉在阿根廷等地区的粮油食品贸易已进行多年,来宝农业在南美市场也有采购能力,其在阿根廷Timbues有港口和压榨厂。这两笔收购使得中粮在南美占据了一定市场份额,从四大粮商历史发展来看,其主要根据地都集中在巴西、阿根廷,一旦中粮能在南美占据一定话语权,就能和四大粮商达到旗鼓相当的水平。
中粮的不足
农产品期货套保
从竞争对手四大粮商的策略来看,路易达孚对期货市场最为重视,其次为嘉吉、邦吉、ADM,从披露的财报看出,四大粮商每年从金融市场获利颇丰。而这恰恰是中粮的不足之处,中粮财报可以看出,中粮对于期货套保对冲并不重视,策略是走单边来对赌市场。



2010上半年,中粮通过大豆等期货业务使毛利率高出同业约10个百分点,而下半年却因为大豆等农产品套期保值产生期货亏损,而现货市场上的大豆必须压榨成大豆油并经过包装后成为小包装食用油在市场上销售给消费者,利润才能变现,故此现货市场上的利润能否实现还有不少未知数,若食用油现货市场不紧张,中粮将遭遇戴维斯双杀。

2014年业绩预告显示中粮亏损7.75亿港元,主要因为误判国际市场大豆走势,高价买入了大量大豆,我们预计公司出现了和2010年同样的状况,故此加强期货业务方面的风控对公司是非常重要的。

港口控制权
四大粮商在欧美,特别是南美拥有多处自己投资建设的港口。中粮方面通过收购华粮重组,出巨资在天津等地建设自己的港口物流公司后已基本掌握国内港口的掌控权,一路一带政策也能帮助中粮扩军到东南亚。南美作为大豆、玉米、可可、咖啡、小麦等主要出口地,战略意义尤为重要,中粮通过收购尼德拉能掌握部分小港口(Timbus),但和四大粮商比,依然有很大的不足。
上游原材料与下游产品的定价权
四大粮商过去通过给土地所有者发放生产贷款的方式,控制了大豆的供给;通过港口、仓储、运输等交通设施控制了中间的费用价格;再通过金融市场和供需关系控制下游产品价格。而许多中国企业,包括中粮的业务在中游-加工业务上,中游对上下游的价格敏感性较高,风险把控不足的情况下很容易倍国外粮商完成双杀,如2003年的大豆价格暴涨暴跌(中国企业买入前暴涨,买入后暴跌)。

收购来宝农业和尼德拉很可能是中粮收购海外资产的序幕,未来中粮可能进行更多的资产收购,来完成对上下游更多的控制权,从而掌握部分粮食供给,达到在国际市场定价权方面的话语权。





总结
基辛格说过,谁控制了粮食,谁就控制了全人类!中国粮油控股通过近年来的多次并购重组,已成为亚洲最大的农产品贸易商,收购尼德拉和来宝农业,不仅从公司角度还是政治层面上都反映出中粮走出中国、进军国际市场,并逐步掌握农产品定价权的雄心。
与四大粮商相比,中粮的不足之处主要体现在港口物流、期货套保和上下游定价权方面。港口物流,通过一路一带政策中粮能逐渐扩张到东南亚,南美方面中粮也通过尼德拉这个口子积极扩张,未来的增速是可以预期的。期货套保方面中粮可能与远大集团合作,通过掌握的农产品供需信息,做出套保方案,从而保持净利率水平在1.5%左右。定价权方面中粮会积极收购优质资产,逐渐控制上下游资产,来完成对粮商供给的控制。
尼德拉与来宝农业预期3-5年内会和中粮完成整合重组,届时中粮很可能在收入上超越邦吉和路易达孚,成为仅次于嘉吉和ADM的世界第三大农产品贸易集团,所以我们对中粮未来的发展保持乐观态度。
中國 糧油 控股 00606 HK 期待 涅槃 2015 04 23 朱昉 昉晨 再起 倍霖 霖山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=142719

一雙帆布鞋,陳年的情懷,凡客的涅槃?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0721/151103.shtml

陳年

為何陳年如此重視帆布鞋?穿對鞋,走對路,一種象征

創業不比喝紅茶,很少有企業能有到“再來一瓶”的幸運,而在雷軍的支持下,陳年有了再來一次的機會,當年史玉柱能帶領巨人東山再起,不知道這回專註於產品的陳年能否帶領凡客重拾昔日雄風。

其實,凡客帆布鞋早在去年年中就該上線銷售了,不過由於用戶反饋存在夾腳問題,陳年最終決定放棄繼續銷售,將產品回爐再造。這麽決定的原因很簡單,凡客再來一次的機會難得,第二次已經輸不起了,既然選擇走產品精良這條路,就一定要確保產品萬無一失。

陳年也曾反思道:“凡客最大的問題,也是最根本的,就是始終沒有認真的去做一件產品,沒有一件拿得出手。”這次凡客選擇回歸初心,歷時近兩年認認真真的做一雙能拿得出手的帆布鞋,陳年的目標是“口碑爆款”。

鞋子的種類有很多種,可陳年為何偏偏選擇傾盡全力做一款帆布鞋?第一,帆布鞋是凡客的起點,也是凡客的象征,更是曾經讓陳年重重的跌倒,若能重新突破帆布鞋市場,或能代表凡客再生的意境;第二,帆布鞋對70、80後而言,是對年輕時的回憶,對於90、00後而言,是時尚輕便選擇,作為經歷過回力帆布鞋盛行年代的陳年自然對帆布鞋有一種認同感,而在市場層面,帆布鞋是年輕人永不過時的選擇;第三,從運營層面來看,有多大能力幹多大事,與其他類型的鞋子相比,帆布鞋的成本造價更低,市場銷量更大,研發門檻相對較低,更符合凡客現今的運作實力。

凡客再戰匡威?匡威之外有更多對手,淘寶也是一道坎

凡客想要涅槃重生,擊敗一個重量級的對手是最直接的證明,當年凡客鼎盛時陳年曾放出豪言:“我希望把匡威收購了,帆布鞋就賣50塊。”第一次陳年失敗了,這一次凡客再度盯準匡威。其實,凡客曾揚言要與匡威競爭只是一種公關傳播策略,有助於提升凡客帆布鞋的品牌形象,若凡客真能在中國市場擊敗匡威,無疑是振奮人心的一件事,即便短期內無法在業績上超越匡威,但只要用戶樂於將凡客與匡威相提並論,那也是一種成功。

其實,凡客與匡威之間的最大差距不在產品款式和做工上,而在品牌形象力。匡威是有百年歷史沈澱下來的國際品牌,而凡客只是剛剛在中國市場從頭來過的“新”品牌,若能在品牌策略上貼近匡威,無疑對凡客帆布鞋的銷量是有利的。其實,凡客歷時22個月研發的一款帆布鞋質量差不到哪去,現在的問題就是如何讓用戶重新認可凡客帆布鞋這個品牌,凡客打匡威就好比小米打蘋果,現階段的目標群體是不同的。

對於凡客而言,匡威之外還有更多競爭對手,隨便上淘寶一搜“帆布鞋”,就有172.51萬件寶貝,銷量2萬以上的單品已有不少,1萬上下的更是數不勝數,帆布鞋的市場銷量還是蠻大的,凡客如今的首要任務是先拿下這部分市場,若能做到這一點,至少在銷量上還是可以秒殺的匡威的。不過,淘寶賣家各個都是身經百戰,拼價格、抄款式、刷爆款等技能非常強悍,凡客要與他們競爭也不是那麽容易的,淘寶賣家往往無視行業自律性,完全可以不按套路出牌,而凡客做不到,要想做涅槃重生做品牌,首先就得從約束自身開始。

除了價格與銷量,服裝還需要品牌,襯衫T恤帆布鞋之後,還會做有什麽?

那麽,陳年堅持帆布鞋做工這條路有沒有選錯?淘寶上銷量高的帆布鞋價格都不高,質量也都不怎麽樣,很多消費者是抱著隨便穿幾天就不要了的心態來買的。然而,對於凡客而言,在產品品質上不能做淘寶上那些廉價貨,那樣豈不又回到原來的凡客了?

市場上從來不缺少帆布鞋,缺的是一雙值得買的帆布鞋,更高端一點說,缺的是一雙值得收藏的帆布鞋。凡客新品能做到麽?就算如陳年所說的那樣,凡客新款帆布鞋是歷時22個月、2000人試穿和至少5次的修改才拿出來的誠心之作,但消費者為何要為此買單呢?凡客帆布鞋究竟如何,不是靠陳年的一句話,最終還得看消費者認不認可產品的質量,願不願意買凡客這個品牌。

陳年費了這麽大的勁來做一雙口碑與銷量俱佳的帆布鞋,主要是想要重塑凡客品牌,正如陳年反思的,過去的凡客經不起大風浪,主要是“始終沒有認真的去做一件產品,沒有一件拿得出手”,現在凡客開始認真做產品了,而且在帆布鞋之前還做了襯衫和T恤,也都是陳年的“匠心”之作,但要這兩款產品也不是那麽容易的做。

淘寶一下可以發現,“襯衫”共 571.84萬件寶貝,“T恤”共 1515.79萬件寶貝,這兩個市場的競爭難度可想而知。若根據此前雷軍給陳年的提議:“我們能不能回到事情的本身,就是把一件襯衣、一條牛仔褲、一雙帆布鞋、一件T恤做好。如果真的做好了,這就是一個偉大的事業。”這麽看的話,凡客下一步很有可能還會做牛仔褲,而淘寶上“牛仔褲”共有465.65萬件寶貝,也不是一件容易的事情。

如今的凡客在產品質量上足以過關,現在就差重新獲得用戶認可的品牌了,而這一次凡客品牌不能再靠“凡客體”的營銷手段,產品質量是唯一的途徑。凡客能否涅槃也許真的得靠這一雙蘊藏陳年“匠心”情懷的帆布鞋了。

文/王利陽

微信公號:科技不吐不快

版權聲明:本文作者王利陽,文章僅代表作者觀點,不代表i黑馬觀點及立場。如需轉載請微信聯系zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

一雙 帆布 陳年 情懷 凡客 客的 的涅 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=153989

從“貪食蛇”到“憤怒的小鳥” 芬蘭遊戲的涅槃

2016年China Joy上周在上海火熱舉辦。趁著Pokemon Go的爆紅,一大波手遊也在此次展會上嶄露頭角。來自芬蘭遊戲行業的資深人士對《第一財經日報》記者表示,憤怒的小鳥也有望推出AR手遊版本。

2014年,芬蘭遊戲行業營收超過10億歐元,同比增長超過10%,整個產業價值接近30億歐元。目前整個歐洲遊戲行業的從業人員約21000人,而芬蘭從事遊戲行業的人數只有區區3000人,“精兵作戰”和年輕化是芬蘭遊戲行業的顯著特點。遊戲開發工作室的平均規模僅為4人。以Supercell所開發的最為著名的《部落沖突》為例,開發團隊不過8人,Supercell的整體規模至今只有190人。

幕後功臣“諾基亞”

你一定還記得在沒有iPhone之前,那款讓你印象最深刻的手機遊戲——諾基亞的“貪食蛇”。從1997年在6110手機上開發第一款手遊“貪食蛇”開始,諾基亞就奠定了芬蘭手遊行業的基礎。2005年,“貪食蛇”被預裝到3.5億部手機中,簡單又具有吸引力的“貪食蛇”很快成為一款現象級的手遊。

此後,財大氣粗的諾基亞還通過“外包”業務養活並壯大了一大批小型的手遊公司,其中就包括發明“憤怒的小鳥”的Rovio公司,也為芬蘭手遊在全球的崛起埋下最初的“火種”。

後來盡管諾基亞在移動市場的競爭中衰敗了,但公司還是慷慨解囊,成立了2.5萬歐元的啟動資金,來扶持諾基亞的前員工。這筆資金結果意想不到地觸發了一大批諾基亞技術人員的創業潮,手遊是其中一股最為強大的力量。而且諾基亞在被微軟收購以後,給赫爾辛基原本求賢若渴的手機遊戲公司帶來了巨大的人才機遇。於是,包括管理、市場和技術方面的人才不斷花落赫爾辛基的手機遊戲公司。

對於芬蘭而言,諾基亞帶來了大量信息產業方面的投資和人才,這些都是日後遊戲產業崛起的關鍵。

剛剛被騰訊以86億美元收購的芬蘭手遊公司Supercell的創始人、CEO Ilkka Paananen表示:“微軟的收購對芬蘭科技界來說是一件好事,這能讓我們忘掉諾基亞過去的輝煌,從而讓我開始創建新的能為我們國家帶來增長和財富的公司。”

冬天的黑夜格外漫長的芬蘭人,對於室內娛樂活動的需求很大,這在客觀環境上促進了手遊行業的發展。事實上,早在家用電腦在芬蘭流行之時,芬蘭的年輕人就開始自行研發遊戲。後來電腦遊戲興盛,無論在CS、WAR3,還是魔獸世界,頂尖的一批團隊或個人里面,總能看見芬蘭人的身影。

遊戲行業無秘密

“芬蘭這個國家很小,沒有人會想著在國內競爭,大家都想著怎麽樣攜手走出去,開發屬於芬蘭的全球性的產品。任何一家公司成功了,作為芬蘭人,都會覺得很驕傲。”Reforged工作室創始人Teemu Vilen在接受《第一財經日報》獨家專訪時表示。

對於Vilen來說,正是芬蘭遊戲行業開放的文化造就了這個國家如此高的遊戲研發水準。

“這里有高度的信任,合作是非常重要的,你不會去破壞這種信任。”Vilen對記者表示,“我們每個月都會定期舉行一個多達500人的聚會,大家談論行業里的事情,共享一些數據和資源,這些都是基於信任,大家都毫無保留的。”

之所以選擇和網易合作,正是基於芬蘭企業瞄準全球市場的目標定位。Vilen說:“雖然我們玩了三十幾年的遊戲,對全球遊戲市場也有深刻的了解,但是中國市場有它的獨特性,因此我們需要很強的中國合作方,讓我們的遊戲走向世界。”

他還向《第一財經日報》獨家透露,正在研發一款未來會帶給中國玩家的遊戲。“我們未來會開發一款非常激烈的對抗遊戲,適合多人競技參與,具有很強的社交屬性和技巧性,也能讓玩家進行實時的一對一的對抗,具有很強的體育競技的元素。”Vilen的神情上寫著對這款遊戲的前景充滿信心。

“我上半年到北京、廣州的一些工作室考察,我問他們有多少人,他們告訴我有400人、1000人,在芬蘭這真的是無法想象的。”Vilen介紹稱,“在芬蘭,精兵作戰是遊戲工作室的特點,每個人都擁有很資深的經歷,他們不會浪費時間在過度管理或者官僚主義上,而是一心一意撲在項目上。我更喜歡這種工作方式。”

正像Ilkka Paananen所言:“當大浪湧起時,潮水將托起所有的船只。”這句話已經被芬蘭遊戲行業奉為經典。無論是最初的諾基亞,還是現在的Supercell,合作和資源共享始終是芬蘭人立於世界遊戲巔峰的秘訣。

誰是下一個Supercell

2013年底,Rovio最受歡迎的遊戲“憤怒的小鳥”總下載量突破了20億次,公司3年內業務規模擴大100倍;2014年2月,Supercell發布財報宣布,《部落戰爭》(Clash of Clans)及《卡通農場》(Hay Day)的成功幫助公司獲得超過1億美元的凈收入,成為全球最賣座的手遊。芬蘭的遊戲IP正在創造歷史性的價值。

像Reforged這樣的芬蘭工作室還有很多,它們未必都想成為下一個Supercell,但是它們希望借中國資本的勢力打開全球市場的大門。已經在中國有運營的芬蘭遊戲公司唯我樂園(MyGamez)就聯合另一家還未進入中國市場的芬蘭的遊戲開發公司Dodreams在本次China Joy上推出一款多人競技的移動遊戲《向前沖》(Drive Ahead)。Dodreams創始人Erik Pontiskoski對《第一財經日報》表示:“我們來中國尋求與本土資本合作,因為芬蘭很小,所以大家都向外看,要知道中國是全球最大的遊戲市場。”

MyGamez聯合創始人、CEO Mikael Leinonen對《第一財經日報》表示:“芬蘭人對產品的要求很高,無論是設計還是技術層面,這也是我們希望把更多芬蘭的遊戲引入中國的原因。”

今年的China Joy期間,芬蘭遊戲行業協會率領芬蘭史上最大遊戲代表團首次探營ChinaJoy,其中就包括Ilkka Paananen。

芬蘭遊戲行業總監Koo Pee Hiltunen對《第一財經日報》記者表示:“芬蘭公司的挑戰在於:兩地商業模式的差異太大,競爭更加激烈。此外,包括支付、監管等方面的政策都面臨巨大障礙,因此最有效的進入中國的方式是尋求正確的當地合作夥伴。”

芬蘭遊戲分析機構Gamerefinery創始人、CEO Markus Ramark表示:“IP的力量越來越大,遊戲發行商和開發者已經進入到另一個戰場。”

貪食 食蛇 憤怒 小鳥 芬蘭 遊戲 的涅 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=207923

方便食品如何涅槃重生:方便面高端市場競爭態勢已形成

方便面、速凍水餃等方便食品曾幾何時成為都市人的一種生活方式,但是隨著人們對健康認識的提高,以及不少方便食品在食品安全方面的負面消息,人們在選擇方便食品時也產生了猶豫。2015年,方便面行業經歷了斷崖式下跌之後,2016年,行業在市場上的表現仍然未見太大起色。

在營養與健康需求的引導下,中國方便食品在產業與產品結構上將進入多元化的調整階段。

方便面紅藍之局的破解

經過20余年的積澱與成長,作為中國傳統食品工業化原始創新中最活躍且日益成長的行業之一,方便食品行業在中國從無到有地形成了一個以方便面、速凍食品為主體,並派生出鹹味香精調味料等,不斷增長壯大,且具有強烈民族特征的強大的產業群。新興商業模式的興起和消費需求的多元化發展,促使方便食品這個年輕的傳統行業正悄然發生著結構調整,整個行業面臨新的變革。

在方便面行業經歷了2015年斷崖式下跌之後,2016年行業在市場上的表現仍然未見太大起色,但卻有企業因為口味、包裝、產品定位的改變而獲得了市場的回報。

據中國食品科學技術學會面制品分會在會上發布的最新統計分析表明,2015年,中國大陸方便面總產量362.49億份,較上年下跌8.54%;銷售額490.91億元,較上年下跌6.75%。2016年1-8月,主要企業仍未能止跌回升,行業仍在深刻的調整中。

“2015年方便面行業的困局主要源於供給側改革遲滯,雖然部分企業突圍初見成效,但整體上仍呈‘紅海過熱,藍海寂寞’的同質化、少層次、無差異的競爭格局。”孟素荷對此一語中的。

為引導行業健康發展,鼓勵和推動行業創新,中國食品科學技術學會在2016年9月8日舉辦的“第十六屆中國方便食品大會”期間,發布了由權威專家評選出的2015-2016年度方便食品行業創新產品和本年度行業創新趨勢。康師傅、今麥郎、白象、日清、金光、三全、思念、通用磨坊、安井、克明面業等業界龍頭企業大佬分別就此發表觀點。

“近兩年來,方便面行業已認識到這個問題,開始通過創新將產品從對價格的競爭轉向對價值的競爭。” 孟素荷指出,“專註地培育自己的品牌而不是‘在一個鍋里面燴’,行業健康發展中至關重要的兩大因素——產品多元化分層與差異化品牌區隔的雛形,已初步顯現。”

目前,以康師傅、統一、日清、農心為代表,高端面的市場競爭態勢已經形成。它將原有的以價格競爭為手段、以低端方便面為主、由上向下擠壓的競爭模式,向以營養健康為內涵,展示核心競爭力,勢均力敵的高端方便面延伸,在激烈競爭的同時,各企業核心產品的競爭力日益提升。

例如,今麥郎持續三年加速轉型與創新,2015年產量雖然下跌,但38.51億元的銷售額卻使其在方便面業務扭虧為盈;白象集團所專註創新的“大骨面”,在河南市場的占有率高達50%以上。

孟素荷分析,2015年,方便面行業由於產能過剩引起的行業下跌,將各種深層次的矛盾與困局盡顯。2016年,方便面行業仍處於修複期,尚未觸底,但整體依舊穩中向好。

速凍食品將拓展新領域

隨著冷鏈的普及、現代人生活節奏快速化和消費能力的提升,速凍食品行業的市場潛力將持續拓展。

中國的速凍食品行業經過20年的黃金發展期成為了食品行業最具競爭力的領域,以三全、思念、灣仔碼頭為代表的速凍食品業已形成“三國鼎立”之勢輻射全國,市場集中度逐年提升。據國家統計局數據顯示,2015年,全國424家規模以上速凍食品加工企業的主營業務收入達831.03億元,較上年增長6.23%。

“近年來,隨著餐飲市場的需求旺盛,企業紛紛與業務用市場對接。相較日本等發達國家速凍食品業務用量60%以上的占比,我國速凍食品業務用領域市場潛力巨大。”孟素荷表示。

與速凍食品不同的是掛面行業將要面臨淘汰期。

“掛面行業的整合潮即將出現,2015-2016年掛面小企業淘汰的速率也在加快。在大規模的設備擴張之後,產能過剩的格局基本形成,所以行業將從量的競爭進入到價值與品牌競爭的階段,而這一趨勢在2016年比2015年更加明顯。”一位業內專家表示。

在經歷了高速發展的黃金時期後,掛面行業近兩年整體發展增速放緩。

根據中國食品科學技術學會面制品分會於2015年統計的行業內24家掛面龍頭企業的數據顯示,企業總產、銷量相較於2014年只是略有增長,在經濟“新常態”的壓力下,行業正面臨著生產力過剩和產業價值提升的共性問題。

據統計,2015年,24家掛面龍頭企業的總銷售額為111.98億元,相較於2014年的111.28億元增長了0.63%;總產量為237.28萬噸,相較於2014年總產量的229.51萬噸增長了3.39%;總生產線條數為329條,相較於2014年的326條增幅為0.92%。總體來看,掛面行業發展進入了趨穩階段,但行業擴大產能的勢頭仍在加劇,行業仍處於無序競爭中。

方便 食品 如何 涅槃 重生 方便面 高端 市場 競爭 態勢 形成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=216100

從“被遺忘”到融資1.8億美金 大搜車憑什麽涅槃

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0516/163140.shtml

從“被遺忘”到融資1.8億美金 大搜車憑什麽涅槃
周路平 周路平

從“被遺忘”到融資1.8億美金 大搜車憑什麽涅槃

大搜車估值已在5億到10億美金之間。

瓜子、人人車、優信作為二手車市場聲量最大的一批玩家,談論最多的是去中介化,顛覆傳統。大搜車找到了一條與車商和解的路徑,它通過SaaS系統聲稱籠絡了百分之八九十的車商,進而將其變為自家的產品渠道。這會是一條壁壘更高的路徑嗎?

文✎周路平

編輯✎劉建強

兩年前,人們一度以為大搜車倒閉了。

姚軍紅從神州租車執行副總裁崗位離開時,頂著光環創辦大搜車,獲得了資本和市場的矚目。但半年的嘗試之後,姚發現二手車零售寄售模式並不適合當時的中國市場,他迅速把軌道切換到了針對車商的SaaS業務管理系統開發,從此極少對外發聲

在互聯網浪潮到來時,二手車商是受沖擊的對象,現在卻被大搜車當成最核心的壁壘和競爭優勢。在姚軍紅看來,這是一個高黏度的群體和現成的渠道,能讓大搜車在推出新產品後,在全國快速落地。

相比優信、瓜子、人人車的高調,在宣布獲得螞蟻金服和神州租車的C輪1億美金融資前,大搜車在百度百科的定位和歷史還停留於上個階段。姚軍紅專門托關系把大搜車的百度百科做了修正。

這個一度被遺忘的企業重新出現在業界,它的背後多了一個規模龐大的二手車商群體。它也獲得了神州租車、螞蟻金服和美國華平投資等企業和基金超2億美金的投資。大搜車聯合創始人張立宇對創業家&i黑馬透露,大搜車現在的估值在5億到10億美金之間。

“車商的唯一賬號”

2014年春節前,中國南方某地進行了一次大規模的掃黃行動,過後當地酒店業蕭條一片,空置嚴重。51汽車專門選這里開了一個行業會議,一千多人的會場坐得滿滿當當,他們都是自掏腰包從全國各地趕來的車商。

此時的姚軍紅與他們的身份一樣,也是一位開著線下門店的二手車商。他在2012年9月獲得風險投資後,在北京世紀金源地下停車場租了2萬平米,采用寄售模式賣二手車。大搜車提供場地和檢測,賣出一輛收取賣家3%的傭金。

姚軍紅在這種行業會議中發現,臺上的演講沒有人聽,臺下亂哄哄一片,都在聊天,交換名片。

姚在兩天的觀察中,總結出三個現象:一是這些車商喜歡開會,目的就一個,交朋友。每個車商都是小庫存,而客戶的需求卻多樣化,需要手拉手做生意。

二是微信都用得很勤,天天發朋友圈,全是二手車廣告,朋友圈成了一個展示車源的地方。

三是們會同時使用很多APP,包括汽車之家、58、華夏二手車、51汽車網等等,他們需要及時獲取車源信息和最新的市場走向。

姚軍紅在密切關註著圈子里發生的一切,他已經遇到困境,大搜車在開業半年後就撞到了銷量天花板。姚軍紅發現規模不經濟,他光開業就花了700萬的2萬平米大店,坪效還不如夫妻店。

“用了一年多的時間,我們感覺這個時機不到,如果硬在線下做迅速複制的話,恐怕會掉坑里。” 當時大搜車的第二家店已經在杭州選好了址,北京的情況最終讓他們決定不再擴張,盤下的門店被改成了大搜車現在的辦公室。

參會回來,姚軍紅在杭州租了兩室一廳,重新招了四個人,針對車商的需求研發產品。早期做產品沒有先例,只有一個念頭,先把人拉進來,他要什麽就給什麽。最初的功能就是幫車商交朋友,形成一個車商社群,後來逐漸加上了微店、信息聚合和線上交易等功能。

2014年5月6日,姚軍紅對這個日子記憶深刻,大搜車的車商交易平臺“車牛”上線,一個計劃做二手車連鎖的公司,正式轉型給車商做軟件服務。

三天後,姚軍紅回到北京門店開動員會,號召大家走出去推廣新項目。

當時大搜車從北京抽調了50人的地推團隊奔赴全國,開疆擴土。他們被分成了十個組,每組負責一個省,一周內把省內的車商掃一遍,三個星期把全中國走遍。全國走完後分片區,開始人少,三四個省為一片,派團隊入駐,現在每個城市有地推。

“渠道是靠信任的,只有互聯網的人會認為,渠道是工具。”姚軍紅對車商渠道的維護不遺余力,大搜車現在全國有四五百人的地推團隊,入駐到了各縣市。他不願意把地推交給第三方, “(這樣)你就想跟渠道一起幹活,你想得天真吶”。

之前與消費者直接打交道,現在的地推變成了和二手商接觸,而這些人使用手機等智能設備的應用並不順暢。車牛剛開始也不上應用商店,全部靠地推面對面教二手車商下載。姚當時給了前線打仗的團隊“一發子彈”,每個車商10塊錢預算。

為方便在異地他鄉與二手車商們搭上話,南方的團隊都把十塊錢換成紅包,作為見面禮,附帶一句“恭喜發財”,屢試不爽。北方不興紅包這套,幹脆把錢買了一堆飲料,往桌上一放,圍過來一群人,侃天侃地。沒有人會排斥如此友好的見面方式。

1

大搜車聯合創始人張立宇

高管團隊也被要求奔赴一線。負責財務的大搜車聯合創始人張立宇是首次地推,他跑到北京花鄉二手車市場,在東頭第一家門店看了一圈,發現幾個紋身戴粗金鏈的人在聊天,沒敢進去。轉身在西頭挑了一家面善的車商,滔滔不絕講了半天。當天跑了三家店鋪之後,張立宇回來跟姚軍紅講,他已經信心倍增。

當年9月,車牛已經有了幾千的日活,新的問題開始出現。車牛是二手車商的社區平臺,以規模小的二手車商為主,除了加好友溝通,還增加了微店、交易、資訊等功能。而大型二手車商有自己的展廳,角色分配明確,一家店里包括了銷售、采購、市場、財務、店長等,這些人的需求不同,車牛提供的服務和功能卻沒有差異。換句話說,大車商的需求沒有被滿足,黏性很低。

投資人曾找姚軍紅聊天,專門提及一個概念,BAT里只有B(百度)沒有賬號,用戶不用登錄就可以搜索;阿里和騰訊都有自己的賬號體系,所以百度在三者中市值最小。

“我們這幾年追求的就是變成車商業務接入互聯網的唯一賬號。”姚軍紅對創業家&i黑馬說。這種賬號具有排他性,車商會在易車、58同城、汽車之家註冊自己的賬號,但他們只會使用唯一的系統,里面涉及進銷存、客戶關系管理和財務等。2014年9月,姚軍紅說服團隊,把原來自己使用的門店系統平臺化,免費開放給大車商使用。

2015年元旦,一款名為“大風車”的SaaS系統正式對外推廣,此前在各地教車商安裝APP的地推人員,開始向大型二手車商推薦業務管理系統。相比讓小車商簡單下載一個App,業務管理系統的使用門檻變得很高。

二手車商大多集中在二手車市場經營,很容易找到。大搜車把全國的大車商都掃了一遍,登記造冊,逐家拜訪。

喝酒是打開局面的第一步。

“客戶數量和酒精成正比。”二手車商的老板,大多是修理廠出身,文化水平不高,但講義氣。“以前大家就是靠這種關系和人格魅力,吸引身邊的朋友來買車、賣車,所以大家都會講義氣一些。”元通二手車市場經理張鋒已經在二手車市場打拼多年,人際關系成了最基礎的生意紐帶。

姚軍紅是野路子出身(早年在廣州白雲機場邊上班邊倒賣機票,在北京做交換機代理業務的陸正耀是他的客戶,並在後來一起創辦了中國最大的租車平臺神州租車,他負責市場),但不擅長喝酒,去一次被灌倒一次,擋在酒桌前面的通常是大搜車聯合創始人李誌遠。李是山東人,個子不高,但酒量厲害。他原本負責人力資源,後來被發現有市場天分,幹脆地推團隊也交到他的手中。早期與車商之間的酒桌情誼都靠他發展起來。

2

大搜車聯合創始人李誌遠

“朋友都不交做什麽業務?”李誌遠深諳這里的江湖規矩,這個江湖光靠個人很難生存,每個人的庫存有限,但消費者的需求卻分散而多樣,車源和需求互通有無是車商做生意的生存法則。

第二步是拼命學習行業的專業知識。大搜車安排了團隊幾次去美國日本學習參觀。學習國外經驗的好處在於,可以讓說服車商的過程變得很有高度和視野。業務人員從國外的趨勢和現狀,講到采購、定價、運營轉化,把整套邏輯分析得頭頭是道,從而贏得對方的信任和尊重,“不是過來就跪下”。

拉近了關系,展示了專業度之後,第三步是給車商創造價值,以幫助者的身份出現,不在交易中掙錢。大搜車把銷售人員都改叫運營支持專員,成為客戶的運營支持者,給客戶全面培訓和支持,包括如何進行系統匹配、成本控制和數據分析。

大搜車當時喊出了兩句口號:一是不介入交易,不賺交易一分錢;二是幫助二手車商提高50%的效率。

不賺車商的錢是項目推行下去的前提。SaaS系統在各行業都是一個收費項目,B端有付費能力,這也是一個低頻需求,收費理所當然。但姚軍紅認為靠軟件收費做不大,“撐死了5億美金市值”,他的野心不止於此。他把軟件和系統從一開始免費,就試圖把全國的車商都變成大搜車的渠道。

做“妓院”,不做婚介所

在創業家&i黑馬采訪當日,浙江元通二手車公司的市場經理張鋒接待了一位銷售,對方來自專門做車商管理系統的公司“啟擎”,此番拜訪的目的是向他推銷二手車系統。張鋒說公司已經在用了,而且還免費。

浙江元通二手車是大搜車SaaS系統的首批嘗試者。大搜車早期開發的大風車系統,幾乎是根據首批客戶需求打磨而成。

元通二手車從2008年開始,專門花錢找軟件公司做網站和門店系統。項目第一期花了27萬元,每年還要3萬多元維護費用。元通把所有需求告訴對方,到下個月,新的需求出現,對方說改不了。不光是費用的問題,整個底層架構都要修改。“花錢的比不花錢的都麻煩。”元通二手車總經理胡含彬告訴創業家&i黑馬。元通二手車在2013年停止了自建系統。

車商的黏性關乎平臺的價值,這是免費構建起來的壁壘。

“大風車”業務管理系統早期的車商黏性來自一個叫“一鍵發布”的爆款功能。互聯網作為重要的獲客渠道,車商都會盡可能地把賣車信息鋪遍網絡,獲取流量。以元通二手車為例,它的店里擺放了兩百多臺車,每天新增十幾輛車,會同時出現在包括58二手車、汽車之家、華夏二手車、微信朋友圈等十幾個平臺。每一個平臺都需要輸入賬號密碼登錄,一輛一輛發布,需要重複一百多次。元通二手車在一鍵發車的功能出來之前,光發布信息就配置了三個人手,現在只需要關聯所有賬號,一次性發出,一個人半天時間解決。

靠一個功能並不能讓所有人買賬,尤其是對於那些使用大風車業務管理系統的大車商。他們有自己的習慣,比如客戶錄入,以前都是拿本子記,要讓銷售突然把客戶錄入系統,沒有好處他們並不樂意這麽做。甚至很多店員連一些功能鍵也找不到,他們認為功能不全,這種體驗和產品上的bug層出不窮。“每個人都有自己的習慣,但系統只有一種標準。”

甚至互聯網信奉的“快速叠代”思維在這里也不太適用。“我們叠代的是系統,但是客戶叠代的是流程。”李誌遠回憶,大搜車每次叠代系統,車商都不開心,剛適應的流程,突然又要改變。

這種博弈和陣痛期整整過了一年。

2015年8月,大搜車正式關閉了在北京的門店,距離當時成立已經過去了兩年零兩個月,前後燒了1700萬元。

做SaaS是個苦活,趴在地上起不來。但是一旦標桿用戶起來了,你就爬升很快。”姚軍紅自信於自家系統的覆蓋範圍。他公布的數據是,全國百分之八九十的二手車商都在使用他的系統,95%的大型二手車商在使用大風車系統。

不過需要提醒的是,這里的95%並不是指這些車商都會使用大搜車的全部SaaS系統。通常,車商第一步接觸的是庫存系統,第二步要用到營銷系統,第三是CRM管理系統,第四步是交易流程系統,最後才用到財務系統。

這是一個層層深入的過程,也與平臺對渠道控制能力的強弱成正比。在大搜車,使用了訂單和財務系統的用戶還不到一半。他們對系統本身同樣存在顧慮。

“平臺你得做成妓院,你不能做成婚姻介紹所。”姚軍紅把用戶與平臺之間黏性的高低做了如此比喻。他希望緊緊地把平臺與車商捆在一起。

上個月,做二手車交易的優信集團找到胡含彬,說可以提供比大搜車更好用的系統,同樣是免費,並且里面接入了更多的功能。胡含彬婉拒,原因是切換成本太高。“我說你稍微差一點點功能,我都不會來切換的,除非你有一個質的飛躍,這個時候我就要綜合考量了。”

開始賺錢

2016年11月,某日下午4點,李誌遠接到姚軍紅打來的電話,晚上10點前要100家渠道商代理彈個車業務。彈個車是大搜車在四個月前成立專項小組,封閉開發的新產品。這是一次對核心競爭力的檢驗。

李誌遠在後臺系統輸入了幾個關鍵條件,首先使用大風車2個以上的系統模塊,月零售量30臺以上,自媒體的PV(瀏覽量)在當地排名前五。結果蹦出來300多家車商,李誌遠挑選了其中100家,挨個電話通知他們去武漢開渠道會,前後花了一個半小時。3天後,所有的老板出現在會上。

“車商一開始說大搜車有忙我們要幫的吧,當時還沒意識到這個產品對他的意義。” 在李誌遠看來,這是大搜車一直與車商之間保持良好關系的例證。在彈個車推出之前,大搜車的軟件和系統,除了部分接入的第三方服務,全部都是免費使用。

這是大搜車的優勢所在,也是它第一次用產品檢驗二手車商的渠道價值。它掌握了國內百分之八九十的二手車商渠道,通過提供免費的系統和工具,介入到他們的生意中,沒有利益沖突的二手車商就演變成了大搜車的渠道。

姚有自己的原則,靠車商掙錢,不與車商搶食爭利。彈個車在天貓旗艦店和自家App上的訂單,全部導流給各地的門店。車商提供落地服務,並獲得每單5000到15000元的收益。

“彈個車這個產品有幾個最核心的東西,一是車源要極大豐富,二是資金要跟得上。”張立宇對創業家&i黑馬說,他負責彈個車的資金端。

業務早期的車源任務落在了姚軍紅身上。彈個車的第一批車是東風標致,姚軍紅在神州時,已和東風標致的人有業務往來。但新車銷售有自己的渠道——4S店,而且自成體系,外人很難從中分得一杯羹。姚軍紅發現,主機廠非常關心一點:如何確保補充渠道不對4S店造成正面沖擊。就像數碼產品的電商化一樣,當年包括蘇寧國美,都面臨著線上線下同貨不同價的尷尬,給價格體系帶來了沖擊。

彈個車屬於汽車融資租賃產品。用戶在以10%的首付租滿一年之後,有三個選擇:退回、按揭付尾款、全款付尾款。如果退回車輛,等於用戶用首付和一年月供的錢租用了一年新車。退回的車輛將通過二手車市場消化。

3

這種設計巧妙地避開了4S店的價格體系。融資租賃的價格由三部分構成:首付、月供和尾款。消費者沒有辦法把三者加起來得出車輛價格,因為里面包含了保險、利息和渠道傭金。這種以租代售的形式給了新車銷售一個突破口。

“必須要經過融資租賃產品的,要不主機廠也不敢。”姚軍紅解釋,彈個車避開了沖擊車廠渠道的同時,也避開了與二手車商爭利。彈個車的新車都掛在線上,不占用場地,也不占用車商的資金,相當於所有渠道在幫大搜車賣新車。

一個意味深長的背景是,東風標致正處在業務瓶頸期,汽車銷量大幅度下滑。2017年4月,標致雪鐵龍集團(PSA)公布了一季度經營業績,其全球總銷量增長4.2%,但在中國銷量大幅下跌46%。原有的渠道銷售乏力,亟需新渠道的活水。

同時也可以明顯看到,這些融資租賃平臺的車型也與主機廠原有渠道的式微息息相關,德系三大品牌——奧迪、寶馬、奔馳,依舊強有力地把持著渠道控制權,外界很少在4S店之外的渠道看到他們的身影。

姚軍紅聲稱彈個車已經是東風標致單位時間內采購量最大的客戶,而彈個車上線至今不過半年時間。但姚並不願意披露具體的銷量,當被追問到是否有一萬臺時,他的回答是:接近。而這“接近”萬臺的銷量中,70%的訂單來自車商門店。

從資金端來看,把車以租賃的方式賣出去,車輛產權還在平臺手里,然後形成資產包,把資產證券化(ABS),在資本市場發基金認購,再用募集的資金買車,如此循環。“今天有錢了,我把它變成資產,明天再把這個資產變回錢,拿了錢再去拿資產。”大搜車已經發行了三期ABS,每期1億元。除了ABS,與P2P平臺合作也是一種普遍做法。房和車是最為常見的抵押物,P2P平臺發標的,約定年化收益率,充分利用民間資本。

融資租賃的亮點在於低首付,而騙子集團聞到了血腥,盯了上來。他們通過各種手段通過征信,以低首付獲得車輛,然後將新車轉賣給二抵公司獲利。這是行業的頑疾,盡管所有人都聲稱,騙貸的比例在可控範圍之內,但沒有人可以幸免。

姚軍紅早在2011年神州租車時就開始做融資租賃服務,當時沒有個人征信能力,只對企業服務。另外也沒有二手車的處置能力,對車輛殘值定得非常低,這意味著用戶需要支付更多的月供。

彈個車的風控能力建立在螞蟻金服大數據的基礎之上,用戶從掃碼獲得征信,到完成簽約付款,只需要十分鐘。張立宇說,彈個車定位在支付寶實名認證用戶客群,再加上大搜車自建風險控制模型過濾,“預期率壞賬率很低,千分之幾的水平。”

姚軍紅不喜歡外界過分強調彈個車,在他看來,這只不過是大搜車基於二手車商推出的首個產品。類似的產品,包括車抵貸、保險、消費貸等與車相關的其它金融服務,很快會上線。“首先,我們是給車商提供軟件服務,之後是交易,最後是金融。”

姚愛讀歷史,石達開當年帶著幾萬大軍,東征西討,沒有城池,打到最後只剩下孤家寡人。姚之前也沒有自己的城池,不敢作聲,他是被遺忘者。但現在,這家杭州的企業開始頻繁發聲,在他看來,大搜車可以在已構建的二手車商王國里,源源不斷地接入新的產品和服務。

大搜車 二手車 姚軍紅 SaaS
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
遺忘 融資 1.8 美金 大搜 搜車 車憑 什麼 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=249456

全線重返中國,夏普能迎來一次真正的涅槃重生嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0606/163443.shtml

全線重返中國,夏普能迎來一次真正的涅槃重生嗎?
歪道道 歪道道

全線重返中國,夏普能迎來一次真正的涅槃重生嗎?

總言之,道阻且長......

由虧轉盈、聯手谷歌、建廠投資、第三次回歸中國市場,這一系列的消息似乎令賣身富士康的夏普隱隱有了些絕地重生的意味。

而去年這個時候,郭臺銘並購夏普的舉動還帶著固執己見的決然,如今的面貌雖然不能說“鴻夏戀”已經修成正果,但重組後頗為順利的業務運行,起碼可以說明富士康給夏普重歸市場創造了一個良好開端。當然,這里所說的重生不單單指制造層面,更多地是涵蓋了品牌從沒落到新生的過程,而後者正是富士康追求的重要目標之一。

不過闊別多年、形勢大改,技術猶存而風光不再的夏普真的能在富士康的助力之下,涅槃重生、絕地反擊嗎?這背後恐怕不止有如狼似虎的競爭對手,更多的是消費市場對一個衰落的日系家電品牌的質疑。

夏普或將由虧轉盈,但質疑未平

夏普業績普遍回轉已是毋庸置疑的事實。據相關報道,在3月31日結束的上一財年內,夏普公司的虧損額大約為250億日元,低於富士康之前預期的虧損額271億日元。而且與2015年2559億日元的巨額虧損相比,在一年之內將虧損數目縮減為其十分之一,這足以說明夏普目前的業績已經大為改善。

除此之外,去年10-12月份的單季盈利更是給夏普擺脫常年虧損提供了充足的可能性,也正是基於業務好轉的前提,夏普預計2017財年營業利潤增至900億日元、同比增長44%,由此可能實現凈利潤扭虧為盈,盈利達到590億日元。由以上數據預測可以看出,夏普對未來幾年的規劃表現得頗為自信,也預示了其回歸市場的勃勃野心。

只是這畢竟是建立在主觀臆想之上,實際上市場對夏普的營收能力一直以來抱有質疑態度,一面是因為這個老牌巨頭企業連年虧損才導致賣身富士康,這件事本身已經說明夏普積重難返、盈利能力有待商榷。另一面夏普目前之所以能夠在這麽短的時間內,縮減巨額虧損甚至是接近盈利,主要在於鴻海入主後的一系列整改,簡單來講就是開源節流,而目前從多方面來看節流更像是關鍵因素,這就導致市場對其未來的營收能力仍持有懷疑態度。

去年夏普預期實現三年來首度盈利400億日元的消息一出,其股價達到並購以來的歷史新高。但是這種情形反而不被歐美媒體看好,瑞士信貸曾給出的預估顯示,夏普股價的合理位置在120日元,這暗示出當時有30%的虛高成分。而這種觀點背後的理由就是它們認為夏普的盈利來自壓縮運營成本,而非營收的拉動。

在這個問題上可以從開源和節流兩方面來講。鴻海並購夏普後,止損就成了當務之急,而植入鴻海式的控制成本方法顯然是最快捷的途徑,因此在人員精減、規模采購、嚴控費用等方面,鴻海進行了一系列結構改革。

比如在人員方面,大規模裁員致使員工總數比頂峰時減少20%以上,大大縮減了固定成本;運營上,盡量削減沒必要和不著急的支出,而且針對低迷的北美電視業務直接決定退出,有效減少海外市場的投資。

最關鍵的是,在整體生產成本和生產效率方面,將鴻海的基因貫穿到夏普制造的全過程,例如針對光伏電池板的矽材料,變更了此前一直以高於市場價采購的長期合約,為夏普帶來約100億日元的收益改善效果。再者日系企業對於電子產品的生產過程控制,一直以嚴苛謹慎聞名,這同時也導致低效的狀況長期難以改善,而借鑒富士康的管理模式和工作方法恰好可以彌補這一缺陷。

相比控制成本的效果顯著,夏普在開源方面基本上處在重啟的初級階段。手機業務和電視業務剛剛返回中國市場不久,外部環境和行業競爭的現狀蘊藏了無限風險,品牌重塑將面臨太多阻礙。與此同時,最重要的布局面板線上,新投入的工廠還在建設之中,OLED面板也僅僅是取得些許進展,三星這座大山將持續擋在市場開拓的路上。

總而言之,夏普如今並未展現出極為強勁的營收能力,由虧轉盈更多的建立在控制成本上,市場的質疑也在所難免。不過這是起點時期的必然結果,未來幾年的業務回歸才是步入正軌的時刻。

伺機而動,中國會是夏普的重生之地?

中國現在對任何一個企業來講都是重中之重的必爭之地,夏普代表的日系電子巨頭尤為如此,而且這種緊迫程度已經上升為切關基本生存的地步,這從其近期對市場的重新布局就可以看出。

一方面,夏普曾表示2018年將徹底退出日本國內液晶電視生產業務,專註於開發、試制和售後服務等方面,可謂是直接宣告了在本國市場的“死亡”,當然這同時也意味著海外市場將是夏普電視業務唯一的救命稻草;另一方面,夏普去年年底決定斥資104億日元收取SUMC 56.7%股權,原因在於SUMC持有夏普舊波蘭工廠,所以並購歐洲電視品牌這一舉動,無疑是重返歐洲電視市場的信號。

相比前兩者,夏普重返我國市場的舉動則更為高調,無論是就手機業務還是液晶電視來講。富士康並購夏普後不久便著手重振電視業務,借助其制造和渠道優勢在去年的銷售旺季中,獲得了高出預期的業績,甚至在整個電視行業普遍下滑的趨勢之中,實現了唯一的逆勢生長。

與此同時,夏普在熱烈宣布由虧轉盈的好消息之余,趁勢公布了手機第三次回歸我國市場的相關計劃,並透露了與京東、中國移動和迪信通等企業的戰略合作。且不論這些重返市場之舉最後能否獲得成功,單從布局來看,已經說明我國市場就是夏普能否獲得真正重生的關鍵鑰匙。

而且不得不承認,夏普業務重返的時機和策略選擇得尤為恰當,這也是其能在這麽短時間內預見盈利的因素之一。以液晶電視為例,面板市場在去年下半年的供不應求,可謂是給了夏普回歸我國電視行業的一大機遇,因此在國內各大品牌相繼上漲的情況下,夏普甚至不惜改變以往的高檔定位,以價格優勢俘獲了大批消費者。

如果說面板成本的上漲帶著些許運氣的成分,那麽目前國內電視行業的變化更像是夏普等待許久的時機。原因在於,風光盡現的互聯網電視品牌,在成本上升和企業自身困境的情境下顯現出些許頹勢。比如樂視這一借助內容服務開啟互聯網電視格局的先啟者,如今身陷企業危機,而小米受智能手機業務下滑的連帶影響,也使得品牌形象受損不少。盡管其中更多的是受間接因素作用,但互聯網電視品牌形勢不容樂觀畢竟是客觀事實,這也令技術流企業再次彰顯競爭優勢,而夏普恰恰還保持著“液晶之父”的名號。

總而言之,電視行業的競爭焦點或許正在回歸於產品質量,這對夏普來講無疑是有利形勢。當然危險與機遇並存是我國市場的鮮明特點,排除宏觀的市場環境,海量且強大的競爭對手絕對是夏普最大的阻礙。最重要的是這些品牌根植於本土,在消費者心中已經形成一定的忠誠度,遠不是一個數度退出、品牌敗落的日系企業可以比擬,因此即使是背靠富士康,重塑夏普的品牌絕非易事。

技術能重塑夏普的品牌嗎?

品牌沒落而核心技術猶存,是一眾日系電子產品巨頭的真實寫照,夏普尤為幸運的是在其品牌還沒有徹底毀掉之前,搭上了富士康的大船,但是這依然沒能解決這類公司面臨的關鍵問題:積重難返的百年企業落後於行業潮流、市場漸趨流失,這種情況下還能靠僅存的技術優勢重塑品牌、重回主流嗎?這點也正是夏普能否在國內強敵環繞的環境下立足的關鍵。

情況當然是不容樂觀,畢竟縱觀往返於中國市場的海外企業可以發現,從退出到回歸,中途的市場變化太快,尤其是我國企業的崛起速度令很多外來公司嘆為觀止,以至於能夠成功返回我國主流市場的少之又少。

再者對夏普而言,富士康本身從制造商走向品牌商的過程,就已經將夏普納入目標體系,所帶來的不僅是雙方發展方向的重合,同時也要承載了來自富士康的壓力。總而言之夏普唯一能依靠就是其多年積累的技術優勢,只是能否換回品牌還要受到多方因素的影響。

夏普的先進技術集中體現在面板制造,而面板制造涉及其手機、電視和面板供應三方面業務,三者都是富士康重啟夏普品牌的重要組成部分。

首先針對近期才宣布回歸中國的夏普手機,顯然可以預測,單憑全面屏的特性應該說難以撼動國內市場,一方面是因為以小米去年全面屏手機的嘗試為借鑒,其實不具備強有力的說服力,畢竟全面屏手機並沒有拯救陷入冰火兩重天的小米。另一方面,國內手機市場飽和、各大品牌廝殺不休的狀態已經維持多年,基本上很難再有一個日系品牌的立足之地。即使退一萬步講,全面屏有可能成為一時的潮流,夏普也只能成為小眾品牌,這主要因為夏普的手機品牌在國內市場已經沒有多少認可度。

相比手機而言,富士康重點扶持的電視業務和面板供應更具有發展前景和價值,尤其是在加入富士康的成本控制體系和渠道優勢之後,夏普的技術能力在彌補了這些缺陷的基礎上,是有可能形成壁壘進而重塑品牌的。而且重點是夏普當初被認為超前的技術,在液晶電視市場現在的某些發展趨勢推動下,有可能會順應時機地發揮最大效用。

據群智咨詢相關數據顯示,49英寸、55英寸和65英寸等市場主流大尺寸面板出貨增長顯著,其中55英寸占比提升到12.4%,65英寸占比提升到3%。而且2016年全球液晶電視面板的平均尺寸已經達到了42.7英寸,較去年增長2.1英寸。由此可見未來的幾年時間里,終端消費市場會引導電視市場持續大尺寸化。另外市場調查機構HIS Markit曾表示,8K電視液晶顯示屏將在今年投入生產,預計2020年將會增加到262萬。

8K影像、大尺寸化趨勢無異於正中夏普的核心技術,尤其是這種優勢還體現在時間上的搶得先機。據悉,目前全球唯一一條批量生產的液晶面板10代線,正是鴻海和夏普的堺工廠,按照最高效的生產效率來計算,該工廠可以年供應700萬片的57英寸液晶面板或者500萬片65英寸液晶面板。換句話說,在2018年之前只有鴻海夏普堺工廠一家能夠實現穩定供應。

再者,不容忽視的是,在設備的規模、規格和成品技術方面,夏普10代線曾經創造了液晶面板制造史上的一個奇跡,只是因為當初技術超前於主流市場,才導致這一優勢遲遲不能發揮效用,而現在種種趨勢或許預示著夏普等待的時機已經到來。由此可見,如果說超大屏電視將會成為下一個消費需求,那麽夏普的起點應該是高於國內的其他品牌商或制造商,也就是說夏普有可能在超大屏市場重塑自己的品牌。

當然,夏普還要面臨我國面板廠的壓制,畢竟10代線戰場已經暗流洶湧,國內制造商顯然更了解本土市場,更何況在這之上還有領先市場的韓國品牌。另外,夏普現在在我國拓展市場,走的是與原先不同的低價路線,這是否會給未來主攻大屏的高檔定位帶來負面影響?畢竟重塑品牌要預防消費者先入為主的意識。

一個企業或品牌從沒落到重生,非經分筋錯骨之痛實難重振旗鼓,夏普也是如此,現在只能看它僅剩的技術實力和富士康的外部助力,能否為其創造新的生存根基,總言之,道阻且長。

夏普
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
全線 重返 中國 夏普 迎來 一次 真正 的涅 涅槃 重生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=251626

區塊鏈的2018 崩盤還是涅槃取決於我們每個人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0116/166918.shtml

區塊鏈的2018 崩盤還是涅槃取決於我們每個人
四郎 四郎

區塊鏈的2018 崩盤還是涅槃取決於我們每個人

現在的區塊鏈無疑是積聚了海量的泡沫,而這個泡沫恐怕在2018年,或者說在幾個月之內就將徹底引爆。在這個過程中,我們每一個人都應該思考,該怎麽做,才能不被這個超級泡沫炸飛;而每一個從業者更應該思考,該怎麽做才能讓區塊鏈在我們手中完成涅槃?

對於大多數普通公眾而言,孫茳濤這個名字可能相當陌生;可是,在整個互聯網圈,乃至投資圈,卻是名氣不小。在2000年前後就投身創業的孫茳濤,十幾年間先後成功創辦了5家公司,其中一家神州數字((08255.HK))運作到香港上市,一家支付公司錢袋寶在2016年作價十幾億賣給了美團點評。其對行業風口把握之精準,和對行業風險嗅覺之靈敏,頗令人嘆服。

2016年,孫茳濤創辦了Goopal Group,致力於投資構建一個全球化的區塊鏈底層技術生態圈,希望通過區塊鏈技術與實體產業的不斷融合,給人們提供更加美好、更加多元化的未來生活體驗。然而,最近區塊鏈的異常火爆卻讓他嗅到了泡沫破裂的味道,在他看來不破不立,廢墟之後的區塊鏈將涅槃重生,或將誕生初代巨頭。

文 孫茳濤——神州數字(08255.HK)CEO、Goopal Group創始人、區塊鏈資深專家

歲末年初之際,區塊鏈突然火了。這個在一年前還只在極小部分人中談論的詞語,在短短幾周之內,以迅雷不及掩耳之勢席卷世界各地,這其中迅雷的創新也功不可沒。

先是紮克伯格在每年一度的例行新年目標中表示,在2018年要利用區塊鏈向人們賦權,這個新一代人的青年領袖用這種方式為區塊鏈進行了背書。緊跟著,我們的前輩,中國頂級投資人徐小平在一個500人的內部群中表示,區塊鏈的革命已經到來,一定要全力擁抱它,否則就會被時代拋棄,他的激情澎湃再一次點燃了中國創業者的熱情。

與此同時,僅僅在中國,人人公司發布白皮書,準備推出區塊鏈項目“人人坊”;網易遊戲推出區塊鏈項目“網易招財貓”; 360金融區塊鏈研究中心宣布成立區塊鏈底層技術實驗室……廣大傳統互聯網企業紛紛進軍區塊鏈。可以說,在極短的時間內,區塊鏈已經完成了一場海量的信息轟炸,讓這個世界上每個角落的人都知道:人類已經進入了區塊鏈時間。

然而,面對區塊鏈所呈現的形勢一片大好的盛況,我卻高興不起來,甚至對當下的瘋狂狀態有些恐懼。經歷過2000年前後互聯網泡沫興起和破滅的我,在十幾年創業和投資歷程中,見過無數大大小小的非理性發展和由此而來的大大小小的泡沫,在這個過程中,我學會的一條重要經驗就是:花無百日紅,凡事都有規律可循,非理性的急速發展必然導致泡沫的大量滋生,而一切泡沫都必然會破滅。

現在的區塊鏈無疑是積聚了海量的泡沫,而這個泡沫恐怕在2018年,或者說在幾個月之內就將徹底引爆。在這個過程中,我們每一個人都應該思考,該怎麽做,才能不被這個超級泡沫炸飛;而每一個從業者更應該思考,該怎麽做才能讓區塊鏈在我們手中完成涅槃,真正成為驅動人類科技發展的顛覆性技術革命,而不是在投機和炒作下中途崩盤。

泡沫破裂在即 普通投資者切不可進場接盤

作為一種去中心化的、共享和加密的分布式賬本技術,區塊鏈有著三個顯著特點:去中心化、可追溯、不可篡改,因此,區塊鏈技術具有交易自主化、節約監管成本、絕佳保密性和安全性的優點,它的誕生甚至被認為是第四次工業革命。

然而,區塊鏈在過去很長時期以來,都只是一種底層技術,應用場景落地進展並沒有那麽順利。反倒是由此衍生出來的數字代幣,比如比特幣、以太坊,以及各類代幣,突然成為資本市場的寵兒,成為人們爭相推崇和炒作的對象。在這個過程中,有無數普通民眾得以暴富,也有不少瀕臨絕境的公司起死回生。

以往人們以飛速發展到10億美元量級來評判一家公司是否是獨角獸企業,這種企業即便放在以高成長性著稱的互聯網圈也可謂稀世珍寶。可如今,在區塊鏈衍生出來的數字貨幣圈內,達到獨角獸級別的數量之多、用時之短,令人瞠目結舌,市值年增長10倍、百倍在數字貨幣界已經成了稀松平常的事情。

然而,急漲之後往往伴隨著暴跌。在區塊鏈的熱度達到前所未有頂峰的這兩周,基於區塊鏈的數字貨幣市場卻市值不斷縮水,尤其是最近幾天,各種數字貨幣紛紛暴跌,各路投資者損失無數。尤其是作為散戶的普通公眾,在投資渠道上只能選擇二級市場,在信息獲取中無法得到真正的核心內容,可謂身處食物鏈的底端,在上漲狂潮中自然可以分一杯羹,但在暴跌逃亡中,只能成為最底層的被踩踏者。

面對此情此情,我想對所有普通投資者說一句話:現在全球區塊鏈行業泡沫嚴重,風險巨大,且不斷疊加,沒有風險承受能力的散戶千萬不要進場,因為很容易成為接盤俠,成為“韭菜”。想想2000年的互聯網泡沫就知道了,死了多少人,又悲劇了多少家庭。才短短的18年,人們千萬不能這麽健忘。

事實上,政府比我更為憂心,早在去年9月4日,中國政府就下發了7部委的文件,嚴令禁止關於數字貨幣相關事宜。今年1月12日,互聯網金融協會又發出了“關於防範變相ICO活動的風險提示”。一直對數字貨幣持中性甚至默許的韓國政府,也在幾天前突襲檢查數字貨幣交易所,並有消息透露有可能通過司法程序予以徹底關閉。在我看來,政府的良苦用心,除了為了防範系統性金融風險外,也是想通過嚴格監管,保護不具識別能力的廣大散戶被卷入這一巨大的賭場之中。

區塊鏈從業者應精誠合作進行場景化實踐

匹夫無罪,懷璧其罪。

區塊鏈技術作為一項顛覆性技術,其對人類科技進步的推動性,是毋庸置疑的。如果說蒸汽機釋放了生產力,電力解決了人們基本的生活需求,互聯網徹底改變了信息傳遞的方式,那麽區塊鏈作為一個分布式公共賬本,最大解決的是不同分裂主體間網上共識的建立,這將可能改變整個人類社會價值傳遞的方式。

正式因為這種顛覆性的技術革命,才吸引了具有前瞻眼光的優秀的企業和優秀的個體將之當成事業甚至信仰,而各國政府也紛紛將區塊鏈技術列為未來的國家級戰略。

根據媒體報道,達沃斯論壇創始人克勞斯·施瓦布認為,區塊鏈是第四次工業革命的重要成果,預計到2025年之前,全球GDP總量的10%將利用區塊鏈技術儲存。而加拿大皇家銀行(RBC)的一位研究分析師認為,加密貨幣、區塊鏈技術和去中心化很有可能成為一個價值10萬億美元的生態系統。

然而,與此相對的是,排名前100、市值總計已經達到4000億美元量級的數字貨幣發行者們,至今仍未孕育出一家真正做出事情,真正有切實場景落地的,給人類生活帶來真正改變的公司。而紛紛宣言殺入區塊鏈的傳統互聯網公司,目前也僅僅停留在談概念、講故事的階段,最讓人不可思議的事情是,連幾乎業務毫無關聯的上市公司,打出區塊鏈這張牌,市值都會暴漲。

我還遺憾地發現,在區塊鏈這個行業中,三個來自不同圈層的從業者,在過去很長時間內,不僅沒能取得1+1+1》3的效果,反而有一種不知所謂的互相鄙視和隔閡。專註於做數字資產的人瞧不起悶頭苦幹做公鏈的,專註底層技術開發公鏈的人瞧不上整天倒騰數字資產的幣圈“土鱉”,而已經在互聯網浪潮中成長起來的互聯網巨頭們,在投身區塊鏈的時候卻又很難放下身段真正向區塊鏈領域的先行者謀求共贏,他們依據自己的傳統互聯網經驗另起爐竈,卻往往事倍功半。

這種各自為政的做法,對於區塊鏈技術走向成熟顯然是不利的。作為從業者,不論身處其中的哪個圈子,拋開成見、精誠合作,盡快完成底層技術與場景落地的結合,是當務之急,也是真正能給褒貶不一、毀譽參半的區塊鏈正名的唯一途徑,更是讓區塊鏈整體走向輝煌,實現共贏的不二法門。

2018年或能出現區塊鏈初代巨頭的雛形

不破不立,既是古老的哲學,也是歷史經驗。盡管區塊鏈孕育著巨大的風險,泡沫也即將破裂。但是對其前景,我卻堅定看好。

我認為,2018年,或者說最近幾個月,當區塊鏈的泡沫被刺穿後,整個行業將由癲狂回複理性。並由此可能會誕生出第一批真正在產業上有影響的公司,也就是區塊鏈行業的初代巨頭。

因為現在的情形跟2000年左右的互聯網熱潮實在是太相似了。當年的互聯網泡沫跟現在的區塊鏈如出一轍。在大家都在探討互聯網的時候,其應用也僅僅局限在上網沖浪看新聞這一單一功能上,新浪、搜狐、網易等門戶網站成為了當年互聯網泡沫破裂後的第一代巨頭;其後不久才出現了搜索巨頭百度。至於現在影響深遠的阿里巴巴和騰訊,則是幾年以後出現的第二代巨頭。

如今,區塊鏈依托於公鏈進行各種應用場景的嘗試也是如此。金融、征信、遊戲、版權、食品追溯等等,都在探索之中。比如瑞波幣在全球金融支付中充當越來越重要的角色,比如以太坊開發的基於區塊鏈的寵物貓成為遊戲界的新寵……Goopal Bank也在進行數字資產管理、區塊鏈銀行、證信體系等方面的落地,同時對未來區塊鏈的核心驅動力進行相關探索。

當然,2018年只是會誕生首代區塊鏈巨頭的雛形,並不是區塊鏈未來的終極應用形態,它的真正的成熟還需時日,畢竟,現在區塊鏈仍然處於早期階段。只是,隨著這場迅速積聚的泡沫破裂,勢必會加速整個行業洗牌的進程,並促進行業趨向良性發展。

我真心地希望所有區塊鏈的從業者,能踏踏實實埋下頭來,研發和踐行基於區塊鏈的各種場景落地。而在這個過程中,我們每一個人的底線和準則都應該是合法合規。現在積累的泡沫,很大程度上就是很多人是無視監管存在,沒有道德底線。

作為一個十幾年來的連續創業者,我從來沒有放棄對所在行業和領域的夢想,尤其是當我遇見到區塊鏈這一顛覆性技術革命後,我也更加明確了我的目標:構建一個全球化的區塊鏈技術生態圈,通過區塊鏈技術與實體產業的不斷融合,給人們提供更加美好、更加多元化的區塊鏈未來生活。

我始終相信,星星之火可以燎原,因為我們不是為了長征而長征,而是為了我們心中的理想。與各位區塊鏈從業者共勉,與所有人共勉。

區塊鏈 孫茳濤 神州數字
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
區塊 鏈的 2018 崩盤 還是 涅槃 取決於 取決 我們 每個
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=260367

尚德機構:一家成人教育企業的至暗時刻與涅槃

國內在線成人教育公司尚德機構創始人歐蓬近日在接受第一財經記者獨家專訪時透露,公司未來三年的首要任務是建立足夠高的壁壘,並且不遲於後年(2020年)盈利。

2017年,尚德機構營收達到9.7億元,但是,基於收入延遲確認等因素的影響,2017年公司的凈虧損額達到了9億元。此前公布的招股書顯示,尚德機構2017年新報名學員數同比2016年增長了近106%。而2016年僅比上一年增長了5.3%。18~40歲人群是尚德機構的主要用戶。

歐蓬告訴記者,2017年新增學員出現大幅增長的原因是在移動端流量崛起,加上廣告投放效率的提高,喚醒了新的市場。

“成人業務第一個特點是極其離散,它分散在各行各業里。第二,它的需求是需要有觸發點的,比如你今天去辦戶口發現需要本科學歷,然後才想到要去學。”歐蓬說道,這兩點決定了成人教育的公司必須有足夠大的體量和規模才能形成口碑傳播。

 

虧損持續擴大

2017年的快速增長、投入了帶來了虧損額的擴大。2015年~2017年,尚德機構實現凈虧損3.18億元、2.54億元、9.19億元。

不過,在美股上市這並不是一個一票否決的問題。歐蓬在寫給公司內部人員的信中認為,尚德機構是一家“延遲滿足”的公司。

“因為延遲滿足,我們在面授業務營收過億時堅持將賬上的每一分錢都投入在線教育模式實驗中,幾次瀕臨破產經歷過至暗時刻,但也完成了涅槃。”歐蓬表示。

尚德機構2003年成立於北京,做面授11年,曾經嘗試100多個成人教育培訓品種,最終選擇成人自考培訓作為主業。2011年開始嘗試互聯網培訓模式。2014年6月份全面轉型,關閉了線下11年積累的培訓點,全部轉型線上。

沒有緩沖時間,公司歷史上最困難的時刻來臨,季度流水迅速下降。當時歐蓬已經做好了流水下降50%的準備。

歐蓬認為,補貼是構建壁壘的必要手段。目前用戶補貼仍然在持續,但逐年遞減。他對記者說,一旦停掉補貼,將增速放緩,公司就可以開始盈利,“應該是在明後年。”

招股書顯示,2017年公司營收較2016年增長了131.6%達到9.7億元,毛利潤達到82.5%,現金流水增長了221.4%。但凈虧損卻到了9億元。

尚德機構首席戰略官呂露解釋到,這主要是因為收入確認的延遲。公司有20多億的收入將會在2018年、2019年得到確認。

再度開啟赴美上市潮

如果投資者要在美股找一家對標公司來分析尚德機構,可以看看美國的教育科技企業2U。

這家為非營利性大學和學院提供SaaS解決方案的公司在2008年成立,2014年在納斯達克上市,當時的定價是每股13美元。截至4月13日收盤,2U股價83.28美元。

相比股價表現,2U的盈利狀況並不理想,在上市之前的三年,每年凈虧損超過了2000萬美元。

歐蓬認為,相比盈利情況,美國投資人更看重的是這幾個問題:一是商業邏輯,商業模型的邏輯是不是最恰當,二是你的技術門檻和壁壘是不是夠高;三是業務擴展性怎麽樣。

從管理團隊的講述來看,投資方對於尚德機構的估值其實更傾向於互聯網的估值方法。

光大證券去年末發布的報告稱,A股教育類公司2017年整體估值水平不到40倍,同期的美股教育類公司估值水平達49倍,港股教育類公司估值水平為29倍。

呂露對記者說,我們跟投資人講成人教育跟K12教育有什麽不一樣,投資人聽完之後發現這個領域其實是有自己的特色的。雖然不像K12那麽剛需,但是跨越的年齡段長,人群數量更多,成人學習更容易在線化。

2017年,國內共有四家教育行業公司赴美上市,分別是紅黃藍、博實樂、瑞思學科英語、四季教育。

截至2017年底,尚德機構80.5%的收入來自成人學歷自考業務。如果這種針對成人的學歷教育模式能夠被投資方看好,將為在線教育公司深挖成人市場提供契機。

2010年時,安博教育、環球雅思、好未來和學大教育在美國上市,此後的七年間,市場慢慢淡了下來。一直到2017年左右,教育公司赴美上市才出現了又一次的集中爆發。

歐蓬對記者表示,2010年左右赴美上市的公司是K12維度,在整個教育行業里,K12是細分領域最容易規模化的,學大、好未來、安博(安博有部分業務是K12)都是如此,但是在現在的這波上市潮里,業務就更多元化了。在這段時期,各個細分領域都開始形成了整合,一些頭部公司開始出現。但是,每個細分領域的競合沒有真正完成,未來還會有很多戰爭和升級、顛覆的機會。

“在成人教育市場里,不是模式為王,而是SKU(商品品類)為王,占領一個大市場的SKU,然後對模式進行持續的叠代,戰爭時間越長越對我們有利。”歐蓬對記者說道。

尚德 機構 一家 成人 教育 企業 的至 至暗 時刻 與涅 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=262385

中報眼 | 盈利增速斷崖式下跌,老板電器股價腰斬後能否涅槃重生?

作為2015年股市見頂以來少數能夠持續上漲的個股,老板電器(002508.SZ)在2015年到2017年間成為了A股市場的寵兒,三年期間股價累計上漲了近4倍之多。

不過到了2018年畫風突變,自1月股價見頂53.75元(前複權,下同)回落以來,老板電器今年以來股價回落累計幅度已達57.24%之多,抹去2017年全年漲幅有余,究竟是什麽原因?多位市場人士認為,或許都是公司盈利增速下滑惹的禍。這也從周四公布2018年中報之後的市場走勢得到印證,在公布了最新中報之後,公司股價當天再度大跌6.89%,延續了公司今年以來公布業績預報或財報即大跌的規律。

業績增速下滑明顯

為什麽會這樣呢?投資者或許可以從公司近來的盈利增長率速度不斷下滑中得到啟示。

就拿最新公布的2018年半年報為例,公司在報告期內實現營業收入34.97億元,同比增長9.35%;實現歸屬上市公司股東的凈利潤6.60億元,同比增長10.47%;對應每股收益0.70元。其中第二季度的營業收入約為19億元,同比增長3.8%;歸屬上市公司股東的凈利潤3.58億元,同比增長3.5%。

沒有對比就沒有傷害。從歷史數據來看,老板電器在2015年、2016年的凈利潤增長率分別為44.58%和45.31%,業績的穩定增長也助力股價持續上漲。而到了2017年業績增速下滑至21.08%,業績預報公布之後公司股價收獲連續兩個跌停板,並就此展開了今年的持續下跌走勢。

從2015年和2016年40%以上的業績增速,到2017年的21.08%,再到今年上半年的10.47%,老板電器的業績增速可謂出現了斷崖式的下跌,這無疑給此前高度看好其業績增長的投資者潑了一盆冰水。

從公司業績增速下滑的原因來看,由於受房地產市場宏觀調控的持續影響,公司所處的廚電行業整體低迷。根據中怡康零售監測報告的數據,今年上半年吸油煙機、燃氣竈銷售額同比下滑9.77%和7.94%,而這兩大品類正是公司的主要銷售收入來源。

從公司中報的財務數據來看,雖然公司上半年吸油煙機、燃氣竈銷售額較去年同期有小幅增長,但毛利率卻出現大幅下滑,其中吸油煙機比去年同期下降了4.23個百分點,燃氣竈則更是下降了4.71個百分點。

長期競爭優勢仍存

中金公司行業分析師何偉認為,廚電行業受地產銷售影響明顯,公司收入增長繼續放緩。由於公司定位高端,一二線市場收入占比約65%,2017年以來一二線市場地產調控導致的銷售下滑對需求影響明顯。不過,公司近來加強了渠道下沈和品類擴張,包括上半年老板品牌專賣店新增441家,同時還收購了金帝集成竈。公司上半年綜合毛利率同比下降3.89個百分點至53.42%,主要是毛利率偏低的業務增長更快的原因造成的。

從AVC監測的2018年二季度高端廚電零售市場的情況來看,老板油煙機、燃氣竈零售價格維持穩定,並未出現下降,而方太的零售均價出現小幅下降。但受價格因素影響,老板線下廚電零售額下滑大於行業平均速度。

盡管如此,公司主要產品吸油煙機、燃氣竈上半年分別實現營業收入19.05億元和8.65億元,同比分別增長8.24%和1.14%,市占率26.8%和23.9%均保持了行業第一。同時嵌入式消毒櫃、嵌入式蒸汽爐和嵌入式微波爐也均占據行業第一的位置。

何偉認為,當前市場有點過度悲觀。中國廚電市場依然處於成長期,一方面是城鎮化帶動油煙機滲透率提升,另一方面是消費升級帶動廚電新品類配置率提升。2018年廚電市場下滑只是暫時受到地產周期影響。老板電器在廚電市場依然維持著高端領導者的優勢地位。雖然公司在洗碗機、集成竈等新品類方面還未取得優勢,但考慮到品牌影響力和渠道協同性,未來的表現依然值得期待。

國泰君安證券行業分析師吳東炬等也認為,短期增速換擋,不改公司行業優質龍頭地位與長期競爭優勢。公司為國內廚電行業優質龍頭,上半年煙/竈國內零售額份額分別為26.76%/23.87%,穩居行業第一。未來隨著三四級市場渠道下沈完善以及名氣子品牌的高增長,傳統煙竈主業有望維持穩健增長。同時,隨著嵌入式產品占比提升以及集成竈業務高增長,有望拉動公司整體增長提速。

老板電器周四報收22.98元,下跌6.89%,成交5.92億元,較周三增加近2倍之多,2018年動態市盈率為16.41倍。

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權,不得以任何方式加以使用,包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。 如需獲得授權請聯系第一財經版權部:
021-22002972或021-22002335;banquan@yicai.com

責編:黃向東

中報 盈利 增速 斷崖 下跌 老板 電器 股價 腰斬 能否 涅槃 重生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=267641

龍淵子:分化與涅槃

1 : GS(14)@2017-01-04 00:33:19

【明報專訊】執筆時是2016年最後一天,希望大家能有個舒心的2017年!

2016年真是扭曲的一年,眼鏡跌得遍地都是,黑天鵝一湖都是!港股、A股斯人獨憔悴,人家英國脫了歐股市還大漲,人家美國選了個特朗普股市還創新高,油價也沒有像高盛預測的跌到10美元一桶,而是大漲……

展望2017年,政府信息很清楚﹕一個穩字。龍淵子覺得資本市場是低估了特朗普的不可測性。很多人認為他是商人,其實我覺得特朗普本質不是商人,他是個演員,他會做很多吸引眼球的事情,他不一定具備商人的計算能力,並且從其經商經歷看,他並不是一個很好的商人。那麼作為一個演員、作為一個嘩眾取寵的人,他有一些東西、一些事情、一些做法,就有可能是大家不可預測的。

兩大趨勢﹕消費升級產業升級

2017年香港股市,你要說市場很廉宜吧!確實是,香港整體市盈率全球第二低;要說市場不廉宜吧,也對,好的股票去年漲了20%,真正基本面好的股票沒什麼廉宜的。去年市場的分化表現是近十年來最厲害的。展望2017年,這種表現極度分化的市場應該還會繼續,畢竟中國經濟、政治局勢在2017年不太可能走出困局的。

對於個股,有兩個大的趨勢其實是看得很清楚的,一個是消費升級,一個是產業升級。

比如說產業升級,汽車行業是一個非常傳統的行業,但去年港股的一些汽車股票表現很好。汽車行業正在發生手機行業3年前發生過的、家電行業10年前發生過的事情。什麼事情呢?自主品牌崛起。就像3年前,華為、小米、OPPO、vivo的崛起,慢慢地把三星幹下去;10年前,格力、美的崛起把海外的品牌趕出去。中國做別的事情不行,但是做製造業不錯。你看中國現在的SUV,60%是自主品牌;但在轎車只有20%。這其實有很順理成章的變化,汽車產業鏈的難度至少是手機的5倍,所以這個過程至少會在未來5到10年發生。汽車是個一年5萬億產值的巨大行業,在國家要把房地產行業按住的情况下,你要保增長,其實汽車是不可替代的。過去這兩年發生什麼事情呢?汽車的自主品牌出現一系列的爆款。爆款是什麼意思,就是一年可以賣30多萬輛。一輛車10萬元(人民幣.下同)的話,一款產品的銷售額是300至400億元,利潤在30至40億元。

家電行業很差 股價表現奇佳

所以在這情况下,中國的產業升級已經處於臨界點。汽車只是一個代表,要知道還有很多類似的行業。中國14億人的市場,特別是製造業,中國要做起來是很容易。比如設計,到了這個體量,就像中國的手機產業鏈,我們是把台灣整個團隊挖過來的,這個我覺得其實一點問題都沒有。中國一年賣2000多萬輛車,這個市場已經夠大。也許你覺得宏觀市場很不好,但其實在微觀市場會發現很多行業,因為這種洗牌才突出,行業增速下來了它還是好過的。中國家電行業2005年之前的十年增長非常快,但是家電股表現很差;2005年之後的十年增速慢下來後,反而股價增長了幾十倍。為什麼呢?這其實是行業格局的變化,並不在乎增速快慢,增速慢下來之後行業會洗牌。真正覺得公司前景好壞的並不在於這個行業增速多快,而是在於這個行業的格局怎麼樣、行業龍頭公司本身的競爭力、是否有護城河、是否有先發優勢。如果你按照這個思路投資,過去一年回報其實會非常好。

汽車業可藉升級「飈車」

為什麼要舉汽車這個例子,汽車畢竟是中國產業進化到一定程度的產物。是因為它現在正經歷一系列變化,在變化中中國企業有彎道超車的機會。比如說汽車的電子化,一輛汽車裏面含的電子產品愈來愈多,它就是一部移動的iPad。目前15萬元左右的國產車有不少都給標配如倒車雷達、ADAS自動駕駛系統、自動換道等裝置。很多汽車的電子供應商,他們都提到進口車、合資廠在汽車電子化甚至無人駕駛領域的推進遠不如自主品牌,因為他們的審批流程較繁瑣耗時,供應鏈又不敢使用新的東西,沒有測試成功便不採用。現在七成以上的購車人士是80、90後,這些人自信,不會盲目相信進口品牌而花30萬元,如果15萬元的國產車性價比更高,他們願意買,因為他們沒有這麼多錢。一系列行業產業升級,包括大家覺得很傻大黑粗的行業,只要有一部分的產能退出,剩下的企業其實日子會特別好過,這就是行業出清後的「涅槃」。

消費升級 提升性價比

消費升級並不是說東西愈來愈貴,我覺得奢侈品這種炫耀式的消費,其實已經過去。我們到達一定人均GDP水平之後,消費者的需求是多樣的,他們要求是更休閒、更健康、更個性化,而且現在很多技術,如物聯網,其實已經具備個性化消費。就比如飲料行業,原來最好的產品應該是可口可樂這種100年不變、全世界都喝的大單品。但是在現在飲料行業還是大寡頭競爭的格局下,你會發現反而沒有以前好。為什麼呢?因為你要去研發長生命周期的大單品比以前難了,因為現在的年輕人更個性化,並非別人喝什麼我就喝什麼,他一定要與眾不同,而且變化快。所以有可能這一陣子這個做的很不錯,也許過一陣子又不好。在這種情况下,他一定會為這種個性化來付一個很高的溢價。就像普通飲料都是大概一瓶3塊錢左右,但是過去1、2年賣的最好的都是5、6塊一瓶的。包括有機食物,特別是在人的健康意識、願意為健康付出的溢價其實是非常高的。消費升級絕對不是說亂提價,有一批的國產品牌,比如男裝品牌。我曾經一度很看好男裝,對比一下全世界:優衣庫,日本首富;Zara,歐洲首富。在中國這種服裝大國,也應該出一個男裝、服裝的,不說是首富起碼是前20名。但沒有,為什麼呢?它就是脫離了基本面,盲目提價。其實提價並不重要,但是產品要提高到對得起你的價格。

2017年忽略宏觀環境 專注個股

把這種東西梳理完之後,大家在2017年更應該專注於個股研究、行業研究,而宏觀的、對市場的預期不需要那麼在意。其實2016年龍淵子最大的問題就是「看對市場」,因為看對,看到風險,看到黑天鵝了,所以凡事患得患失,進退失據,白白浪費很多好機會……

從估值的角度,其實港股很好的,當然不會代表它不會跌,因為港股是一個離岸市場,一旦發生什么事情,外資一旦往外跑,這種東西很難講的。但還是能找到一些性價比相對不錯的標的。

[龍淵子 清源茶舍]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 6196&issue=20170103
龍淵 分化 與涅 涅槃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=321141

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019