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回應科技趨勢大師凱文.凱利預言 PC將死 台灣科技廠如何浴火重生?

2012-4-9  TWM



當科技趨勢大師凱文.凱利(Kevin Kelly)擘畫出未來一千天的科技趨勢,他斬釘截鐵地預言著PC榮景已不再,握有全球超過九○%電腦生產權的台廠,將如何蛻變重生?

撰文‧賴筱凡

科技業快速變化,競爭速度不再是以年計,而是以分秒計算,五年後的世界科技版圖會大洗牌嗎?依據科技趨勢大師凱文.凱利的預言,未來不僅會發生翻天覆地的 大變化,而且台灣經濟的重要支柱──個人電腦(PC)即將死亡,台灣科技業應該如何面對這場劫難?

對於大師的警告(詳見《今周刊》第七九五期),有人認為危言聳聽,公開駁斥,有人則早已聽到大師的警鐘,默默開始轉型,迎接即將到來的挑戰!

如果五年前有人說「光碟已死」,大概會被人視為瘋子,但是蘋果、華碩在二○○七年推動新革命,將光碟機及鍵盤消滅,在台灣PC生產供應鏈的光碟機、鍵盤、 軸承、機殼、電源器產業中,首先中箭落馬的就是光碟機、鍵盤與軸承。

求轉型

光碟一哥強攻車用電子

「你看看我們做過的產品,從CRT(傳統顯示器)、LCD(液晶顯示器),到光碟機,沒有任何一樣產品,能讓我們安心立命二十年,轉型、改變就是IT產業 的宿命。」建興電執行長廖學福早就從昔日的PC榮景裡醒來,去年,建興電以全球第一大光碟機廠之姿,衝出六一二.八億元的營收,改寫歷史新高,可是他沒有 半丁點興奮之情,因為危機已迫在眉睫。

建興電,全世界第一大光碟機廠商,握有三○%的市占率,不論是內建在PC、筆記型電腦,抑或外接式薄型光碟機,可說全球每三台光碟機裡,就有一台是建興電 出品。然而,好不容易打下的江山,卻抵不過科技革新的浪潮!

一張、一張地秀出正在開發中的醫療器材照片,建興電執行長廖學福語帶興奮地介紹新生力軍,為了趕上變化,建興電決定大舉轉型,「今年我們要將三○%資本支 出投進車用電子,三○%拿來投資開發醫材,剩下的一樣用來研發新產品。」廖學福很清楚,不轉型就注定被淘汰。

他逐一檢視建興電的各項產品線,既然PC的光碟機需求不如以往,車用光碟機成了建興電轉型的第一步。

○六年,建興電花了二十一億元,從飛利浦手上買來車用光碟機部門,坐擁地利之便的車用光碟機部門,成了建興電轉型的急先鋒。「從飛利浦手上接下來的德國團 隊,他們一直都與歐洲車廠有高度的合作,車用光碟機只是轉型的第一步,後面其他類的車用電子,才是關鍵。」廖學福說。

去年底,建興電開發出車用的智慧型手機無線充電器,相中消費者離不開智慧型手機的趨勢,又善用了建興電開拓車用市場的優勢,「原本要花一年以上的認證時 間,我們壓縮到一年以內,無線充電器只是起頭,我們甚至希望它能成為另類揚聲器,不用拿著手機就能通話。」如何搶進汽車裡的資訊產品市場,廖學福已有好些 個想法,今年建興電要將光碟機營收貢獻比重再往下降到七成,車用電子營收貢獻可望衝上一○%,一步步推動建興電的寧靜轉型。

於是,原本站在PC淘汰賽邊緣的建興電,瞬間領先跑在前頭,成了全球科技大變遷下,轉型的領先者,更從凱文.凱利口中的被淘汰者,變為率先走在趨勢的先行 者。

在過去的五千天中,凱文.凱利預言過許多科技大趨勢,仔細聆聽的如蘋果賈伯斯、臉書的馬克.佐克伯都成為科技贏家,在新一波的改變浪潮中,台灣還有哪些人 聽到改變的聲音?

拚整合

多合一功能產品新主流

在凱文.凱利全球科技大變遷的預言裡,除了PC將消失,被智慧型手機取而代之外,還有另一項重要觀點,便是科技產品終將整合在一起,智慧型手機將集多數科 技功能於一身,甚至有朝一日,我們連智慧型手機都不需要,處處都將是螢幕,讓我們隨時可以登入網路,邁向雲端。

凱文.凱利的話聽起來很抽象,然而,就在三年前的北美消費性電子展(CES),華碩董事長施崇棠在接受美國媒體專訪時,曾這麼說過:「為了讓數位家庭成為 可能,家裡所有的牆壁都將變成螢幕,鏡子也可能成為顯示器。」施崇棠口中的一席話,無疑是呼應了凱文.凱利所提出的「鏡子世界」理論。於是乎,當華碩從變 形金剛的平板電腦,到今年西班牙世界通訊大展(MWC)提出的PadFone,都開始看得到凱文.凱利預言裡的趨勢逐一兌現。

「很快地,NB將不再是你想像的那樣。」去年《今周刊》專訪施崇棠時,他在最後露出一抹微笑,留下這個看似懸疑的線索,其實,他只是在預告,PC已經回不 去了。

宏達電今年的關鍵大作「One系列」,也呼應了凱文的預言,整合的趨勢已經開始威脅到數位相機的生存,宏達電行銷長王景弘不諱言,「新產品媲美單眼相機的 高品質,就是要消費者拍照時只需要One,不再需要數位相機。」這也難怪宏達電執行長周永明會逗趣地說:「我們也只能跟相機廠商說抱歉了。」總之,在凱 文.凱利所預言的全球科技大變遷裡,轉型將是全球科技廠都需要面對的問題,當然身為PC生產大國的台灣,尋找新產品更是迫在眉睫,但也不全然地悲觀,因為 在凱文.凱利看來,台廠還是具有相對優勢,「可喜的是,台灣擁有完整的生態環境,整體供應鏈一旦發動轉型,競爭力也遠比其他國家強,端看台廠能否走出自己 的路。」看來,台廠如何在後PC時代重新找到定位,關鍵還是握在台廠手中。

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明茶房女主人浴火重生

2012-6-28  NM




夫妻檔做生意可以是雙劍合璧,互 補不足,但也容易因生意日生齟齬,無法抽身,終成陌路人。明茶房屬後者。麥惠蘭(Vivian,四十五歲)和前夫關仲良(Leo)於九九年創辦明茶房,將 中國茶重新包裝,走中高檔路線,生意滔滔,更揚威海外,獲選入○二年奧斯卡的官方禮品包。○五年,夫婦豪擲三百萬在灣仔星街開鋪,引來不少海內外傳媒採 訪。風頭一時無兩,背後卻危機四伏。投資太大,周轉不靈,夫婦間更出現第三者,最後生意、婚姻皆失敗收場。○八年,離婚後的Vivian,痛定思痛,在太 古工廠大廈重建明茶房,繼續賣茶,並開班教人品茶知識,重新上路,活出「寵辱不驚,閒看門前花開花落」的茶人風骨。

第一次見面,民族打扮的Vivian沏好茶,輕輕呷了一口茶後,突然道:「講賣茶,我可以話係搞到『家破人亡』。」記者一臉愕然,Vivian苦笑着嘆了 口氣。故事要由她和丈夫的結合說起。Vivian的前夫Leo是她的中學藝術老師,比她大九歲。女方中六時,二人不理世俗眼光相戀,後更一同前往美國深造 藝術設計,三年後,回港結婚生仔。夫婦先開設廣告公司,再轉行賣茶,開設明茶房。這盤生意,曾令他們名利雙收,最後卻也成為離婚的導火線。○八年是 Vivian生命中最黑暗的一年,生意周轉不靈,自己患上重病,丈夫Leo卻戀上公司一名女職員。「我一直努力鋪紅氈俾佢行,俾佢做主角,但最後我連佢 『背後女人』呢個稱號都配唔上。」Vivian黯然道。記者找到曾經同她並肩創業的前夫Leo,將明茶房的前世今生,呈現出來。

風光‧並肩

九九年,Vivian和Leo有感廣告公司的自我發揮空間不大,萌生轉行念頭。「 Leo曾幫朋友成立『邀月』茶館,我哋又鍾意飲茶,便想試吓做茶。」Vivian憶述,夫婦決定做自家品牌的茶,Leo花了兩年時間,在內地福建、潮州等 地茶莊,和茶農打關係兼學茶,向其直接入貨。二人有設計及廣告底子,包辦品牌形象及包裝。傳統茶莊給人高高在上之感,明茶房決定走簡約﹑親民的中高檔路 線。鋁罐上的包裝紙,以中英文列明茶的出產時間、地點、味道﹑成分,以及沖泡方法。「我敢話我哋係第一個咁做,針對有要求﹑鍾意自己揀嘢嘅中產客。」 Vivian驕傲道。

揚威奧斯卡

公司初期主力做外銷,不時周遊列國,參加食品展,憑着獨特的茶包設計,在二千年的巴黎食品展奪得「最佳流行及創新產品獎」,「香港人崇洋,對放洋返來嘅來 路貨都加以朝拜。」Vivian說,○一年,公司反攻本地零售市場。她用外國的獎項作籌碼,聯絡本地的高級超市,成功在金鐘太古廣場的Great上架。 「Leo好叻,設計咗個電腦互動程式,俾顧客睇住來揀。好多外國人都會行Great,其中瑞士百貨公司Globus及英國Selfridges嘅買家就係 咁搵上門,同我哋攞貨。」Vivian說。幸運的,其中一名顧客是澳洲領事館領事,亦是Leo曾任職的公關公司的創意總監,穿針引線,明茶房的桂花香單欉 (音﹕從)茶葉,獲選入七十四屆奧斯卡的嘉賓紀念禮物籃的禮品之一,是奧斯卡成立以來首個入選的中國品牌。○三年,Great邀請明茶房在食坊設立茶吧。 Vivian每天朝十晚十,親自落場泡茶,一杯賣約三十元。「客人以外國人及中產為主,茶吧初初每月得千零蚊生意,一年後已有十幾廿萬。」○五年,太古發 展灣仔星街,邀請明茶房進駐,開業六年終於有地鋪,兩夫婦十分雀躍,但如今Vivian只能嘆一句﹕「唉,星街開鋪可以話係我嘅詛咒。」

結業‧離婚

「茶吧嘅成功令我哋信心大增,準備發大來做。星街間鋪,單係裝修就用咗二百萬。」Vivian說,星街地鋪分上下兩層,面積約一千六百呎,賣茶之餘亦做小 食。設有廚房,更請了名外國廚師。「Leo係藝術家性格,裝修材料要最靚,廚房用具要名牌,我哋吵過好多次,因為開鋪嘅錢好多係我問媽咪借嘅。」 Vivian輕聲剖白心底話﹕「父母一直反對我同老師一齊,所以我想搞好明茶房,令父母睇到Leo有一番事業,接受佢多啲。」

天堂跌入地獄

重金開鋪,生意卻沒有預期的好。「裝修得太靚,無茶吧咁親民。廚師用嘅都係貴價食材,無客來,浪費晒。」Vivian解釋,投資太大,月租要五萬多元,公 司不久即周轉不靈,「試過出糧俾員工都有問題。」不過,最大打擊是,Vivian發現患上子宮肌瘤,在最需要丈夫陪伴的時候,發現Leo和其中一個年輕女 職員有染。「我嬲到三個星期唔開鋪,那時大約係○六年底。」Vivian說時仍帶怒氣,她自言性格倔強好勝,「唔想盤生意死」,於是展開一系列推廣活動, 包括品茶工作坊、出席大企業宣傳活動及茶與食物配搭班等。「呢個時候,Leo卻想賣咗明茶,仲公開財政數據。我覺得佢想喺婚姻同生意上一併踢我出局。」 Vivian氣道,經過一輪拉鋸,最後太古拒絕續約,店鋪結業收場。「佢見我同老公合作有問題,盤數又唔靚,咪唔續約,其實最後幾個月,每月營業額都有成 三﹑四十萬,俾多三年時間我,應該可以回本。」Vivian說。不過,Leo卻有另一說法,他無否認有外遇,但卻指是Vivian想踢他出局。「當時明茶 房最大問題係流動資金不足,我先搵投資者注資,唔係想賣盤,咁搵得投資者,就要公布一啲財務數據。」Leo無奈道。二人既是夫婦又是生意拍檔,關係慢慢出 現轉變,原本以丈夫為中心的Vivian變得獨立,「喺做生意過程中,我有自己意見,敢批評,唔再係以前嘅唯命是從。」Vivian坦言。Leo亦表示, 夫婦在公司的角色不清晰,「喺營運上,我好多想法都實行唔到。」最後生意失敗,連婚姻也賠上。

重生‧獨行

Vivian原本租住太古城千三呎單位,離婚後,為節省租金,和兩名兒子,搬至西灣河單幢式舊樓的四百多呎單位。Vivian不捨明茶房,○八年四月將公 司搬至原用作寫字樓的太古工廈單位。「我同前夫打緊離婚官司,自己有病,又要照顧兩個分別十四同七歲嘅仔,第一年見親屋企人都哭,我都唔知自己係點捱過 來。」終於,Vivian得到丈夫明茶房的股份,並用註冊了間新公司,繼續經營明茶房。「重新起步,梗係難。茶農以為我唔識嘢,俾次貨我,一飲就知唔同。 我火滾,撻訂再賠埋運費,成批貨俾番佢,佢先知驚,賣番正貨俾我。」Vivian重新探訪過往合作的茶農,建立關係。另外,Vivian亦再度聯絡各大高 級超市,鋪路做零售。藉着昔日的名氣及人脈,明茶房成功獲Great﹑ThreeSixty等超市向她以買斷形式取貨,現公司八成收入來自零售。位於太古 的寫字樓,部分用作倉庫,Vivian向茶農買茶,再自行包裝。另外,亦在公司開辦品茶班,「明茶房嘅『明』由日月二字組成,象徵智慧,意思係想引人明白 茶嘅真義。」Vivian笑說,她是老闆亦是推銷員。「我面皮厚,周圍cold call大公司,好像在汽車公司或名牌時裝,在其宣傳活動上,泡茶予客人。」Vivian自嘲道:「我哋而家約有三﹑四十種茶,希望專注做好基本茶,毛利 約為六至七成。」試過有熟客在旅遊網站Trip Advisor提及明茶房,公司即多了外國遊客幫襯。經過一番巨變,Vivian的性格有好大改變,做生意亦「無咁大想頭」, 「我好滿意依家嘅生意模式,可以將自己識嘅嘢教俾客人,盈利夠出糧、夠交租,已足夠。」Vivian捧着茶,莞爾道。

開業資料(04/2008)

入貨:$800,000裝修:$150,000租金:$120,000*其他:$30,000總投資:$1,100,000*兩個月按金,一個月上期

營業資料(05/2012)

營業額:$250,000入貨:$80,000人工:$80,000*租金:$40,000雜費:$10,000盈利:$40,000*八個全職人工,不包老闆

前夫回應

因為一盤生意,令一對有三十多年感情的夫妻反目收場,對於妻子的種種指控,Leo聽到後神色凝重,沉默數秒後說:「我唔想對方用自己觀點去睇件事,將責任 拋喺另一方身上。但我唔想再講,明茶房係我嘅brainchild(創作),我都想佢好,希望Vivian生意興隆。」原來Leo離開明茶房後,亦有做進 出口茶生意,「我無好aggressive去搵客,都係靠幾個熟客支持。雖然有用番明茶房嘅茶農,但盡量避免踏足本地零售市場。」除了避免與妻子有正面衝 突,Leo指在香港做茶有一定難度,因為識茶愛茶之人,主要是一小撮中產,如基金經理、律師等。要打開新市場,就要夠噱頭,將茶以現代方式呈現,他更特意 電郵記者有關星巴克在美國開第一間茶室的新聞。另外,作為一個以夫妻檔做生意失敗的過來人,Leo指公私分明最重要,他補充:「無論係唔係夫妻,只要係合 伙做生意,各人職責要用白紙黑字寫清楚,分開時,大家可以拿走啲乜亦要寫清楚。」

茶房 女主人 浴火 重生
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等待浴火重生的來臨 楓葉資料室

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剛剛過去的7月,全世界似乎都找到了一個投資共識——棄中投美,因為兩國前景各走兩極,一差一好,令全球資金大流動。事實上,自去年底開始,環球資金已穩步投入美國股市,美銀美林、Global Investment StrategyEPFR Global等不同的環球資金流向資料均顯示,累積流入包括美國的已發展國家股市資金近期已自2008年金融海嘯之後重返正數,反而中國等新興市場股市近月卻持續有資金流走。

野村證券最新資金流報告顯示,截至717日的一個星期,美國基金錄得175億元淨流入,不但高過前周的122億美元,亦佔環球基金淨流入資金份額逾82%;相對地,內地互惠基金連續九個星期錄得資金淨流出,香港也有1400萬美元資金淨流出。另外,美銀美林同期亦指出,美國股市錄得20086月以來最多資金流入的一周。

市場似乎已經當中國經濟硬着陸。一場流動性危機瞬間顛覆了市場對中國前景的預期,市場由懷著對改革的希望轉變為對改革的質疑,「經濟硬著陸」、「股市崩盤論」等悲觀論調主導金融市場。然而,一聽到「硬著陸」三個字,惠理基金聯席首席投資總監謝清海幾乎立刻就跳起來抗議:「中國經濟絕無可能出現硬著陸。」他相信中國內地只是經歷上世紀90年代中期以來最重要的經濟改革,短期陣痛後,會在2014年掀開嶄新的投資篇章。

謝清海於7月初接受21世紀經濟報專訪時表示,「無論是A股大跌還是流動性緊張,都不會動搖新領導層推進系列改革的決心。「國務院總理李克強的改革魄力讓我想起了十五年前的朱鎔基,失望的經濟數據恰恰證明了系統性改革的重要。」謝清海認為,政策不應向市場屈服。短期內,所有人須對投資中國保持警惕,因未來數個月經濟數據會持續惡化。

確實,新一屆中國領導人已顯示其決心,不再用貨幣增量的招數。總理李克強的「用好增量、盤活存量」講話,反映貨幣增量並不是主流思想,反而是要將已發行的大量貨幣活化。從字面理解,「用好增量」是不會再大量放新水救經濟,「盤活存量」是要提高現有貨幣運行的效率;背後意義即內地金融體系將不會再讓錢變成套息套利的資產,而是要將之轉化到經濟活動裏面。

事實上,現時中國的貨幣量一點也不低,人民幣存款額已直迫百萬億元,但是貨幣流速很低,再增加貨幣只會將之流進資產或套息上面,不是流向實體經濟。企業們都沒有擴張的意欲。近期的PPICPI以至外貿數字,全部都指出中國經濟已在下行階段。再者,過去每次經濟不佳便印錢,地方融資平台,信託,典當等等新穎卻不太受監管的融資渠道,就是於過去幾年衍生出來的。此之所以,印錢已不是解決問題的選擇,只能尋求改革,實行置之死地而後生。

將上述分析套用到謝清海的觀點,他可是說得明白,預計未來六個月,內地的經濟數據會繼續下行,股票會重新定價,這給價值投資提供低吸良機;最快至2014年,當市場充分理解了改革預期的紅利,「新的篇章」就會開始,整套改革的紅利就會開始釋放,一個更強、更健康、更可持續的經濟體仍會是價值投資的首選。至於具體到行業,謝清海認為,清潔能源、環保、消費和券商股將得益於改革,而重工業和資源密集型行業面臨淘汰潮。

作為我們股票操作的時間性考慮,可以長遠來說,如果中國捱得過這一浪,將經濟轉型的話,外資肯定會重臨股市的;可是,短期而言,由於中港市場對流動性特別敏感,相信目前這個尋底遊戲可能還要持續一陣子。我們現在可以做的,相信只是靜待中國浴火重生一刻的來臨!

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華邁千里眼創始人吳沅虎:在技術、融資、團隊上栽了跟頭後怎樣浴火重生?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0421/149664.html

黑馬說:“天何壽?地何極?人生幾何?生何歡?死何苦?情為何物?輪回安在?宿命安有?蒼生何辜?”這經典的“九問”似乎是專為創業人而提的,只要不忘初心,到最後不論成敗,九九歸一答案自明。

 

正如吳沅虎所說,創業好像西天取經,只要堅定執著,拒絕誘惑,勇往直前,到最後所有的劫難也都成了笑談。創業到底是為了什麽?找到方向,做什麽?除了錢,融資還能給你帶來什麽?吳沅虎是如何解答自己的“創業九問”的,他的故事會給你帶來哪些啟示?

 


 

文 | 黑馬學院案例中心 楊嬌
 

— 黑馬名片 —

吳沅虎

黑馬成長營十期學員

04年26歲少年得誌,創立成都華邁通信技術有限公司,

07年因專註遠程視頻實時監控領域,成行業“遠程視頻監控第一品牌”,

10年拒絕了投資人1.8億現金和6000萬股份的收購機會,

13年公司為了IPO進行內部治理和互聯網轉型受到挫折,

15年在黑馬營成長,企業鳳凰涅槃浴火重生。

 

給我一雙“千里眼”

07年的初春一個午後,成都高新孵化園里春意盎然,一位朋友走進成都華邁通信技術有限公司的大門,拿出自己的手機咨詢吳沅虎董事長,“你們是做軟件開發的,能實現用手機查看幼兒園里小孩正在幹什麽嗎?我家孩子剛上幼兒園,怕他不適應,家里人牽腸掛肚地不放心。” 在場的人一聽到這種需求,立刻興奮了,如果把這個功能需求進行拓展和延伸,這就是“千里眼”的功能嘛!憑著敏銳的市場意識,大家直覺認為這個“千里眼”的市場會有很大的發展空間。

 

“千里眼”大家並不陌生,它與“順風耳”齊名是道教兩大守護神。《西遊記》、《封神演義》里他們神通廣大的本領曾經讓我們羨慕不已。手機的普及讓我們每個人已經擁有了順風耳。

 

2007年手機已經開始大屏化,攝像頭也成了每個手機的標配,蘋果也推出了智能手機。身處通信行業的吳沅虎清晰的了解,作為基礎設施之一的通信產業和網絡帶寬在中國會快速發展,利用手機把我們每個人變成千里眼這個事情是極有可能實現的:吳沅虎2001年大學畢業進入通信行業,做多方通話系統,成為國內最早做多方通話的人之一,25歲少年得誌到杭州一家通信公司當主管銷售的副總。26歲他回到成都創立了成都華邁通信技術有限公司,出任董事長。之後三年,華邁主要是利用原來積累起來的運營商關系,做會議,調度,集群等多方通話業務平臺的開發和一些SP業務的運營,小日子過的還不錯。

 

朋友無心插柳的一句話,卻在華邁幾位年輕的創業者心里點燃了創新的星星之火。為了證實自己的判斷,吳沅虎花了4個月時間進行了團隊評估、市場調查、行業分析,最終更加堅定了對於“千里眼”的判斷和選擇。8月華邁實時遠程視頻項目正式立項,並以“華邁千里眼”作為品牌名,決定企業轉型。

 

這只是創業的第一步,找到方向,做什麽?

技術攻關騎虎難下

原以為憑借積累多年的互聯網、通信運營經驗和技術,“千里眼”的夢想一定會很快照進現實,但是沒有想到實現起來如此艱難。

 

吳沅虎深入了解以後發現,每個點似乎都是不可逾越的大山。怎麽在GPRS網絡下傳輸一路清晰,流暢的實時視頻?一個平臺怎麽能夠承載以十萬、百萬為單位的視頻源數據交互?行業專業的解決方案怎麽向大眾化進行業務和技術轉移?平臺、客戶端、傳輸技術、終端產品等涉及到的技術內容和業務模式幾乎是全新的。

 

華邁的另外一個技術合夥人楊大方是一個技術大牛,是全市高考的理科狀元,電子科大數學建模30人團隊成員之一,代表電子科大獲得過國家和世界的多項大獎。雖然困難重重,但是團隊憑著對自己的技術自信,對未來千里眼的市場的信心,義無反顧的一頭紮了進去。

 

大家把難點一條條的梳理出來,選擇了對實現業務最重要的,也是最難的低碼流視頻編解碼技術開始攻關。對遠程實時視頻來講,因為實時性極強,對網絡的要求就極高,行業傳輸一路VGA圖像的實時視頻基本需要4M的光纖,而普通的ADSL當時的上傳也就在256kpbs,僅僅達到要求的16分之一。這是遠遠不能夠滿足實時視頻大眾化需求的。首要的解決難點就是要在普通ADSL的網絡條件下,也要能夠流暢的傳輸一路視頻圖像。

 

因為從另外一個行業切入,無知者無畏,所以華邁的技術團隊就開始夜以繼日的做最底層的基礎技術研發。成都有良好的軟件環境,但是硬件的配套全部在深圳,華邁的團隊對硬件又一竅不通,所以軟件在成都調試,硬件在深圳制作。軟件做好了就等深圳的硬件寄回來。僅僅每周給工廠的加急費用就是5000元,最後合作夥伴被華邁感動了,逐步的把加急費用降到3000元,1500元。

 

硬件是相對容易的,基礎算法的研究就不是那麽一帆風順,開始公司給這個項目劃定投資紅線300萬,很快用完了,又追加到500萬,到08年下半年的時候,純研發的投入已經到了800萬元。結果還是一樣,800萬換來的是三大箱電路板和一套沒有通過的demo軟件。

 

每一個新版本的測試,都感覺到成功就會來到,可能就是一行代碼,某個參數,某個0和1的錯誤,總感覺勝利就在眼前,想抓又總是抓不到,研發似乎進入一個死循環,每天晚上基本都是在12點、1點以後技術團隊才拖著疲憊的身體回家。辛苦攢下的資本似乎全打了水漂。

 

創業受挫,堅持還是放棄?

在迷霧中前行

2008年嚴冬,所有人都沈浸在喜氣洋洋過年的氣氛中,華邁三個創始人在煙霧繚繞的辦公室里,沈重地討論著看不見摸不著的未來。

 

一個通宵吳沅虎抽了整整四包煙,事後另一位不抽煙的創始人雍世平笑言,那天晚上他吸的二手煙量相當於抽了12包。這也是今天流傳在華邁的一個晚上抽12包煙的故事。

 

淩晨,吳沅虎抽完了手里最後一支煙,起身狠狠地踩滅剩下的煙蒂,似乎想踩滅自己最後的一絲猶豫和優柔寡斷:“我們繼續做下去,我也不過才30歲,相當於多讀了幾年書,我們最壞的結果不過是從頭再來”。

 

敖紅了眼的三個創始人達成共識,將時間往後推五年或十年,智能手機一定會大行其道,網絡也會無所不在。而延伸人視野的追求就變成人人都需要的大眾化需求,肯定有很大的市場前景。既然市場廣闊,且還無人成功涉足,那麽華邁千里眼就應該繼續堅持下去。

 

2009年末,經過近1000個日夜兼程的打磨,最困難的低碼流視頻傳輸技術獲得成功。1260萬的投入,換來了以500kpbs的帶寬就可以傳輸一路100萬高清的視頻,推出了業內第一個視頻的P2P實時傳輸平臺,一條100M的帶寬就可以管理50萬前端攝像頭,第一個實現在手機上進行視頻流媒體傳播等推動行業進步的關鍵技術13項。同時從新定義了針對民用安防行業的業務框架和流程,提出了很多新的標準和理念來推動行業發展。

 

如何技術攻關,打造產品的核心競爭力?

搶占藍海高地

“安防大眾化之路勢在必行,民用安防的爆發指日可待”。正是基於這一判斷,華邁成為較早進入民用安防領域的先行者。

 

當時整個行業,只有華邁解決了網絡對視頻傳輸的限制,只有華邁才可以通過手機來觀看遠程的實時視頻,眾多的具有連鎖機構性質的企事業單位,都需要對遠程管理和業務可視化,所以華邁訂單不斷,利潤還比較高。

 

2012年隨著市場的擴大和網絡、移動端硬件及基礎設施的完善,眾多通信、IT網絡、傳統安防企業,競相跟隨踏入這一市場領域並進行了全線推動。

 

華邁意識到後面產品將會同質化,價格拼殺戰都不是長遠之計,開始著眼於為細分目標用戶群提供量身定制的解決方案和產品,努力深耕民用安防和物聯網領域。針對家庭用戶功能需求,華邁提出家庭視頻的核心功能訴求為“看、說、防”。現在“看、說、防”已經成為指導行業做家庭產品必須具備的基本標準。

 

針對聯網報警現存的漏報誤報率高、成本高、維護難、效果差等棘手問題,華邁千里眼推出了業內第一套真正的可運營的可視化聯網報警系統;“視頻看家”、“手機看店”、“幼兒園視頻運營”、“可視化聯網報警”以及“智能社區聯防”等細分市場領域的民用安防業務形態。這些領域中華邁千里眼都作為一個市場的發現者和推動者出現,引起了極大的行業反響。

在此之前,吳沅虎想的都是,如何找到未來5年10年的商業機會,摸索出自己的商業模式?

拒絕誘惑“不差錢”

“創業就是西天取經,九九八十一難,一關都不能少,稍不留神就是萬劫不複。這其中面對誘惑尤其更難抉擇,也不是誰都能坐懷不亂呀”,吳沅虎經常如此自嘲——也許克服誘惑對每個人來說本身就是一種困難。

 

2010年,華邁因為解決了視頻傳輸中制約條件最大的網絡問題,有個客戶聞訊而來給華邁下一大筆訂單,除去成本華邁至少還有1000萬左右的利潤空間。當時的華邁可以說為了搞研發已經捉襟見肘了,這可不是個小數目。經過慎重考慮之後,華邁放棄了賺這次機會。因為為了這1000萬,華邁需要整個公司團隊全部投入,至少花費半年以上的時間和精力,訂做的產品還不能形成二次銷售。如此一來,華邁千里眼在民用安防市場的發展進程也至少耽誤半年,而這一耽擱很可能會錯失最佳打基礎的時機。

 

另一次,有一個終端客戶找到華邁,需要解決大量的分散布點的實時遠程監控問題,利用華邁的方案僅僅只是網絡建設就能夠省上千萬元的投資。最後,華邁把到口的肥肉交給了合作夥伴。因為,華邁的市場銷售策略為只做渠道,不做終端客戶。如果華邁自己去做終端客戶,將無法保證代理商、渠道商的利益,失去了誠信,將失去市場。

 

恐怕誰也說不出,困難和誘惑哪個更容易戰勝。更多是時候,創始人需要思考用什麽行為準則做事?

錯失融資機會

華邁曾經抵禦了多次金錢誘惑,不過未見得每次都是對的。10年末的時候,華邁已經在行業內比較有影響力,風投主動找過來的非常多——有些甚至不做競調就給錢。有一個上市公司急於轉型來談收購,董事長四次親自光臨成都,給到了1.8個億的現金和6000萬的股份,華邁竟然沒要。

 

“當時真的是糞土當年萬戶侯,一點都不動心,我們把公司抱得死死的,認為公司現在不差錢,未來可以值很多錢,自己也可以輕松把公司做上市——當時完全沒有考慮,風投能夠給你帶來錢以外的東西”。吳沅虎今天還不無遺憾的說,“我當時被勝利沖昏了頭腦,認為自己完全有能力獨立將公司做上市,從而輕易拒絕了投資者拋來的橄欖枝,錯失了良機。其實,此時引進資本,恰恰可以從人才搭配、公司治理方面彌補我們的不足,使公司實現跨越發展”。

 

其實,現在很多年輕創業者出現兩個極端:一種是只要一個靈感閃現,就拿著個商業計劃書滿世界找投資人,還獅子大開口,認為資本會為自己的空想或理想埋單。另一種就是投資人送上門來,不差錢也不買賬,自己藏著、捂著,準備悶把大的——當然這也與華邁身處成都,相對遠離主流投資圈子,接受的這方面的信息和意識不足有關系。

 

此外,當老羅開始打著情懷的幌子賣手機的時候,做企業為了賺錢,公司也是商品,似乎就成了一件可恥的事。其實大可不必,所謂在商言商,談錢不傷感情、不掉價。當你的經濟實現獨立的時候,解決了自己和家人,甚至合夥人及家人的安全感,你做事情膽子就會大一些,做決策才更理性和穩健一些,才不會如此被動。雷軍不也表示,做小米成功是在自己經濟獨立和自由之後——因為至少要讓大家不餓著肚子,才可以任性做產品。

 

所謂情懷和理想,都需要雄厚的資本做支持,否則只能是空想。創業企業家中,因為後院失火,前方告急的事比比皆是。妥善處理利益和發展,夢想和家人的關系,如今已經成了投資人考量創始人的重要條件。

 

除了錢,融資還能帶來什麽?

空降團的挑戰

當時,吳沅虎也並沒有意識到這一次拒絕帶來怎樣的後果。13年華邁從2010年初的20多人到2013年增長到300多人。公司遇到團隊和業務規模的極速擴張,銷售額從500萬做到1.4個億。

 

這時,吳沅虎坦言,“自己有點膨脹了,感覺大家跟不上公司發展,看不慣團隊了”。一家即將 IPO的上市公司,怎能都是些土鱉?公司內部開始折騰了,花100多萬辦MBA培訓班,花100萬做ERP系統和其他一些系統,進行事業部劃分和矩陣管理,由遊擊隊向正規軍轉變。一下子招聘了27個職業經理人,這些人都是所謂的業內精英,來自業內知名的大公司,完全沒有考慮水土服不服的問題。

 

其實,這也是多數快速發展的公司曾經面臨的問題。創始人或高管層低估了自有團隊的學習和成長能力。片面地認為外來的和尚會念經,或崇尚英雄主義、個人主義——認為引進能人或外部精英,就能改變公司基因。空降兵與自有團隊的文化融合和協作,如果沒辦法步調一致,其產生的負面影響或殺傷力是非常大的,有時甚至是致命的。

 

當然馬雲也犯過這個錯誤,2001年他告訴“18羅漢”,你們只能做小組經理,所有的副總裁都得從外面聘請。結果十年過去了,那些職業精英都走了,他之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事。喬布斯30歲時也認為自己無法掌管一個幾十個億的公司,結果引狼入室,最後約翰•斯卡利把他趕出了自己創辦的公司,將蘋果帶入和深淵。

 

從2013年下半年開始到2014年是華邁得折騰年,全部在梳理業務流程,幾個事業部之間內部扯皮,吳沅虎花了大量的時間協調矛盾,完全沒有時間和精力,考慮對外的市場和其他的事情。“這其中的苦只有我自己才知道,這也是公司成立以來最大的一個坎”。

其實在飛速擴張或發展中的企業,都曾面臨這樣的問題:人才內部培養好,還是空降的好?

成功的不對稱認知

孤獨苦悶的吳沅虎無法過了這個坎,所以他“逃”到了黑馬營,來求“道”問“道”。那是公司最混亂的時候,也是他最低沈,最失意的時候。

 

黑馬營藏龍臥虎的黑馬兄弟最初給了他更大打擊,“我發現每個人都比我聰明,比我知道的多,比我努力,比我放得開。”經過和大家的多次接觸和了解,慢慢他的心態開始放空或回歸。黑馬營課程的設置和同學無私的幫助,讓他慢慢的找回自己的自信,互聯網焦慮癥也慢慢的減退了。

 

喬布斯在斯坦福大學演講時曾經講過自己被收養、輟學、學習美術字等每一次微小的選擇和片段對於他今後的影響。他說:“你在向前展望的時候不可能將這些片斷串連起來;你只能在回顧的時候將點點滴滴串連起來。所以你必須相信這些片斷會在你未來的某一天串連起來。你必須要相信某些東西:你的勇氣、目的、生命、因緣。”

 

吳沅虎表示,對於普通人來說,每次的成功都看似順利成章、順其自然,很少去思考這背後的實質是什麽?大部分成功的人在最初時都會把成功看作是“非我不能”、“非我不可”,從而形成“我什麽都能”的錯覺,因此為今後的失誤甚至失敗,埋下致命的伏筆。

 

正如羅傑斯所說,“給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西,而是我們已知的東西原本不是這樣的。”

 

一個成功者更容易形成“這種不對稱的認知”。如何克服這種不對稱?

站在未來看現在

今天的吳沅虎成熟而自信,他認為工業4.0、互聯網+產生巨大機會紅利,這次的機會更加的實際和摸得著,就是國家智慧城市的推動所帶來的政府管理和社會管理信息化的大躍進建設——這場資本的盛宴對任何公司來講都是機會均等的。

 

未來,吳沅虎預測華邁有近2年的機會窗口期,5到8年的爆發增長期。遠程視頻管理已經作為最基本的手段融入到各個部門和行業的信息化解決方案中。有把視頻產業鏈做通的技術積累,成了華邁最大的資源優勢。

 

今年,華邁的定位已經逐步演化成為“以遠程視頻為核心的物聯網產品和解決方案供應商”。這樣一來,華邁可以充分利用技術積累,也積極整合和視頻周邊的相關資源,結合智慧城市項目的應用,有針對性的提供解決方案。4G時代,吳沅虎判斷移動監管時代已經真正的來臨,服務幾個需求特別高的政府部門,用遠程視頻手段實現移動執法的目的,華邁是有先天優勢的。移動互聯+實時音視頻+GIS+行業應用,全民共防共建的時代,人人皆是千里眼,處處皆有千里眼。

 

“創業,有時也需要有‘千里眼’——需要你看的遠一點,如產品、融資、團隊都不是基於現在的思考,而應該是基於未來的布局。”今天的吳沅虎,已經能夠坦然面對曾經犯過的錯誤,甚至開始積極的需找投資夥伴。“最幸運的是經歷過種種劫難,我收獲了一個更具有戰鬥力的團隊,對於未來我們還是比較有信心的”。

 

 

創業,你有千里眼嗎?

版權聲明:本文作者楊嬌,由i黑馬編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。


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好不主席:浴火重生

1 : GS(14)@2012-04-18 00:27:04

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2 : GS(14)@2012-04-18 00:28:58

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廉署三子涉教證人「溫習口供」
好不 主席 浴火 重生
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