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紫金污染推升水价 自来水仅能洗衣洗澡


http://www.yicai.com/news/2010/07/376003.html

他每隔两三天就到4.5公里外的城郊“水西渡”,用摩托车带两大桶山泉水
“我们居民不敢喝自来水,自来水只能用来洗澡、洗衣服和冲厕所。”

“自来水公司的人说没问题,说铜离子对人有好处,鱼会死掉,而人不会。”

在上杭县城关,50多岁的摩托车司机蓝师傅告诉《第一财经日报》记者,他每隔两三天就到4.5公里外的城郊“水西渡”,用摩托车带两大桶山泉水。

“我们居民不敢喝自来水,自来水只能用来洗澡、洗衣服和冲厕所。”因紫金矿业而搬迁的“暴富村”同康村村民老游说,虽然政府公布的汀江水质达标,但 紫金矿业屡屡发生泄漏污染,“自来水公司的人说没问题,说铜离子对人有好处,鱼会死掉,而人不会。”

市民的需求也造就了杭城水店业的繁荣。蓝师傅说,县城现在至少有十几家水店。但和自来水公司一样,紫金矿业的污染事故对水店的生意并没有产生多少变 化。位于上杭县城杭中路的一家水店的谢老板告诉记者,他的水店开了两三年,“因为现在天气很热,正是我们的旺季。事故对我们的销量没有什么影响。”

他告诉记者,山泉水差不多1.5元一桶,每桶水利润是50%,“送水上门加5毛钱的油钱。”至于提价,他说,大家都是很熟悉的邻里街坊,不好提价。 另外竞争很激烈,价格也提不上去。

可见,市民们已经习惯了购买山泉水饮用,而自来水则只能用来洗澡、洗衣服和冲厕所。

“居民的饮用水这一块是否减少对我们影响不大。”上杭县鑫源自来水有限公司董事长邱志强对本报记者表示,饮用水只占城市用水的一小部分,“我们一个 工业用地的水可能够一大片居民用水了。”

他告诉记者,6月份之前自来水公司每天供水在2.8万吨左右,而现在则大概在3万吨左右。

他再次解释,居民饮用水含铜离子标准是鱼的100倍。目前自来水公司的供水绝对是合格的。“我天天喝自来水,我家也喝自来水,我们现在泡茶用的水也 是自来水。”他指着眼前泡的功夫茶说。

据悉,目前上杭自来水主要有四个取水口,包括在靠近连城的铁东水库和丰村流域(石禾仓水厂),这两个是山泉水。另两个则是位于汀江河畔的东门和南 岗,在事故发生后,这两个取水口暂时关闭。

而要消除民众的疑虑,政府确实还要下足够的“血本”。据悉,上杭县政府已计划在距离紫金山10公里远的汀江上游取水,新建自来水厂,去年已开始动 工,今年年底建成,投资2.5亿元。

邱志强说,新的水厂产能是每天6万吨,而现在县城用水量也就3万吨/天多一点,到时候多出来的产能可以销往周围乡镇。新水源建成之后,位于汀江口的 东门和南岗两个取水口将“肯定停掉。”

“我们现在的水质也达标,(建新水源)只不过是把汀江取水口移到汀江上游,解除了老百姓心理上的疑虑。”邱志强说。




紫金 汙染 推升 水價 自來水 自來 僅能 洗衣 洗澡
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去年洗衣机销量增三成 国货市场份额超七成

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110127/2199928.shtml

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「不務正業」的洗衣店

http://www.infzm.com/content/63121

一家原本以洗衣為主業的連鎖乾洗店,卻不斷推出與主業完全不相關的系列業務,包括代收快遞、銷售大米等,這些副業的營收超過了總收入的一半

最近一段時間,遍佈廣州地鐵站的天天洗衣店裡出現了一項新服務——奢侈品護理:洗個LV的小包要260元,洗件裘皮長大衣則要花去880元。

天天洗衣是行業龍頭之一,但是,很多市民來對其洗衣之外的業務印象更深:在店裡可以買洗衣液和洗髮水,也可以為手機和羊城通充值,甚至可以買電影票和彩票。

不僅如此,如果你的快遞到了,家裡卻沒人,可以讓天天洗衣代收;家裡沒米沒雞蛋了,可以去天天洗衣買。只是,這裡通常看不到擺放雞蛋大米的貨架,也看不到物流中轉時堆成山的包裹。

一家原本以洗衣為主業的連鎖乾洗店,卻不斷推出與主業完全不相關的系列業務。而且,這些「非主流業務」,佔到了其營收的一半以上。

有趣的是,一些風投對天天洗衣「不務正業」的模式情有獨鍾,結果卻吃了閉門羹。

天天洗衣雖已有150多家門店,但僅限廣州市場。 (南方週末記者 陳新焱/圖)

搭便車不暢,不得已做副業

20年前,廣州人盧志基經常乘坐廣九直通車往返粵港兩地。他發現不少在廣州工作的香港商人,不時大包小包地把名牌衣物帶回香港洗,洗完之後,又大包小包地帶回來。這讓他萌生了開家洗衣店的想法。

一開始他也是仿照當時比較普遍的「前店後廠」模式——前面接衣服,就在後面洗,但一直做不大;他於是出國考察,發現洗衣店其實有多種開法。

比如,美國因為人口密度小,所有的店都配有洗衣設備。而日本和歐洲則採用分離式,一部分店配備洗衣設備,而大部分店只負責收貨和配貨。兩者的不同之 處在於:日本會設立一個洗滌中心,洗好的衣物通過物流配送到各個店舖,而歐洲則是「一帶多」,一家配備洗衣設備的門店會輻射到多家門店。

盧志基認為採取「中央工廠+洗衣店」的模式比較適合人口多、密度大的中國市場。1993年,他投資一千多萬,在廣州郊區建立了一個佔地2萬多平方米的中央工廠。每天早上,自己組建的車隊從廠區出發,將洗好的衣物分發到各個店舖中,然後順帶將需要洗滌的衣物收回來。

這種架構,將最重要的洗滌環節放到了客戶看不見的工廠中,終端店無須再配設備和技術人員,變成了一個只需收發衣物的網點。天天洗衣的規模一下子開始擴大,從原來的一兩家店變成了幾十家店。

1999年,廣州開建地鐵,盧志基決定入駐,借此進一步壯大規模。彼時的地鐵尚是個新鮮事物,商業前景未明,而在地鐵中設立洗衣店,此前也無先例。他的這一想法在公司內迅即引來爭議,但他堅持己見,拿下了在地鐵沿線設立洗衣連鎖店的獨家授權。

然而,地鐵剛開通時,人流量並沒有想像的多,而且,對於在地鐵內消費,顧客尚還沒有概念。再加上洗衣行業特有的淡季——每年的6月到9月(天氣較熱的緣故)之業務量不及旺季的五分之一,天天洗衣彼時幾乎是連年虧損。

面對這種行業共同的困境,盧志基開始尋找新的經營方法,他盯上的第一塊「蛋糕」,是自營洗滌用品。原因是一些來店洗衣的客戶經常問:能不能賣點給我們?

很快,這一塊的營收,佔到了天天洗衣總營收的30%左右。這大大增強了盧的信心。接下來,他開始全面撒網,做起地鐵卡和手機充值、電影票和彩票銷售等業務來。

據天天洗衣副總經理周建華介紹,天天洗衣的「非主營服務」收益佔到了天天洗衣整個收益的一半以上,不但傳統洗衣的淡旺季,被這些服務所拉平,而且也給洗衣業務帶來了至少30%的增長。

「對不會上網的大爺大媽最有效」

多元化經營所創造的收益,給盧志基帶來了新的啟發。他認為,天天洗衣可以變成一個「便民服務點」。他開始和一些品牌合作,在店中賣土雞蛋、有機大米 等。只不過,店裡並不鋪貨,顧客來洗衣時,店員會附送一張宣傳單。如果有顧客下單,天天洗衣將其直接轉交給上游品牌,讓其負責送貨到家。天天洗衣賺取一點 提成。

單個品牌的合作,效果並不如人意。周建華介紹,這一塊的收入並不多。最近幾年來,網上購物的井噴,讓他意識到,天天洗衣或許可以在這方面有所作為。

經過幾年的摸索,他們找到了一家名為優點購物的網站進行深度合作。具體的合作方式為:由優點購物負責尋找貨源,天天洗衣負責線下推廣、終端訂購等,拿到單之後,再通過第三方物流配送到居民家中。而利潤,則由三家共享。

「與淘寶只提供網上交易平台不同,我們不但提供平台,還直接參與利潤分成。」周說,天天洗衣最大的優勢在於,其網點一般都在居民社區旁。在客戶洗衣的同時,只需一張傳單即可宣傳其網上訂購的產品。

「這種方式對那些不大會上網的大爺大媽最有效。」周分析,這些人至少還有十年時間,可供天天洗衣挖掘,據他測算,傳統商品進駐商超的成本至少在20%,而天天,只需分享10%的利潤便已「非常可觀」。

據稱天天洗衣與優點購物的這項合作,已經磨合了兩年,之前一直在做網絡架構和貨源整合,現在就要推出。

交易額4個億,利潤只有幾十萬

然而,多元化讓天天洗衣找到了新的盈利渠道,卻也帶來了新的難題。

天天洗衣目前有150多家店,其洗衣服務的年營業額約為7000萬元,但提供的增值服務,諸如羊城通充值、手機充值等,收取的現金一年則超過6個億,是主營業務的8倍多。

但這些服務所創造的收益卻非常有限。以羊城通充值為例,據周透露,僅這一項,一年的現金流就達4個多億,羊城通公司提供的返點為千分之二點五,一年下來,天天洗衣在這一塊的毛利約為一百多萬。但其要付出的管理成本,卻非常之大。

按照協議,天天洗衣收到錢後,當天即要打入羊城通的賬戶。而這麼多錢的收取,卻是一個難題。據周介紹,天天洗衣的管理層總共不過四十餘人,其中,有 四分之一的人都在為此服務。他們每天的任務只有一個:在150個店中不停穿梭,將收到的現金存入銀行之中。而為了提高店員的積極性,充值後會給員工提成。 在體育西這樣的大站,一個店員每月光充值就能拿到200元以上的獎金。

「刨去這些專職員工的工資,銀行押送現金的費用等,這一塊的利潤不過幾十萬元。」周抱怨道。

而其新近推出的奢侈品護理業務,洗個LV小包要260元,儘管利潤豐厚,但因為全部要靠手工。據天天洗衣技術廠長陳濤介紹,這一塊人才奇缺。他不得不親自上陣。

由於採取「中央工廠+洗衣店」模式,天天洗衣一直堅持直營(僅有幾家為加盟,據周介紹,今年之後,公司也會取消加盟,只做直營)。其目前依然侷限在廣州市場。而他的競爭對手們,諸如北京的榮昌洗衣、福奈特等,由於採取成本更低的加盟,網點擴張已遍及大中城市。

但周建華說並沒有感到恐慌,他甚至拒絕了青睞天天洗衣商業模式的風投們,他說爭取兩年後門店數量開到300家後再考慮與資本的合作,將天天洗衣的地域模式在全國複製。


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台灣大車隊老闆 幫超商做起洗衣

2011-11-07  TCW




賣電話、開計程車、洗衣服,這三 件看似無關聯的事情,唯一的連結就是「林村田」這個名字。

三十年前自行創業,成立全虹通信,林村田曾經是台灣最多門市的連鎖電信行老闆;二○○五年,他跨入計程車產業,不到六年的時間,讓台灣大車隊車隊數量成長 七‧五倍。現在,他另一項新事業也浮上檯面:洗衣代工。

「和7-Eleven合作以後,量會整個起來,有哪一家洗衣工廠可以開到近五千家分店門市?」說這話的,正是「台灣大專業洗e聯盟」的老闆林村田。今年八 月,7-Eleven推出洗衣便服務,外界好奇,超商居然能連洗衣服的服務都有!其實,這幕後推手就是他。

從開計程車到洗衣服,兩個八竿子打不著的產業,林村田卻說:「對我來說都一樣啦!因為這都是服務業,」其實,兩個產業還有一個相同處在於,都是一般人眼中 視為落後、萎縮的行業。

要知道林村田如何把冷灶燒熱的秘密之前,你必須認識這位老闆,他不同於多數人的「街頭風格」。

看準時機,趁低檔介入虧損車隊五年後淨利逾億

與其說林村田是企業家,不如說他是創業家。與他熟識多年的台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,林村田很有生意頭腦,懂得「高點脫手,低檔介入」。

○五年,他靠著精心布局,讓在虧損與損益兩平之間徘徊的全虹,被遠傳與台灣大搶標,三天之內,全虹價格更是一舉抬高三成,平均每多談一天,全虹出售的價碼 就加高一億多元,他讓徐旭東硬是多付出了四億元的成本。

神腦國際副總裁邱致中用「很會看時機」形容林村田。聽到他又投入新產業,邱致中一點都不訝異。

這位高中補校畢業的老闆,因為「看時機」的邏輯跟別人不同。所以導致今日結果也不同。

林村田將全虹通信賣給遠傳後,獲利落袋不到一年就轉戰計程車業,當時捷運正陸續開通,朋友都說他「頭殼壞掉」。不過五年後,他讓這家曾虧損超過半個資本額 的公司,去年交出營收四‧七億元,淨利超過一億元的成績單。

他說,沒有真正的夕陽產業,大家眼中的落後產業,反而是機會。「這些都不是資本很大的行業,相對的,產值也不是很大,大企業不會進來,小的又有心無力,做 不起來。」重點是,你能否帶出新價值。

計程車是一個例子,洗衣業也是。

把賠錢貨,變新興服務洗衣店暴增近五千個據點

一樣是○五年,泰利乾洗連鎖公司結束營業,因為全虹也有少部分投資泰利,對方找上林村田幫忙,他評估,「雖然我不懂洗衣業,但市場是看得到的,不會消失, 只是經營問題,」於是他投入五千萬元重建廠房,交由原經營者負責營運管理。

他是有停損算盤的: 「天底下哪有一下來就賺錢的,只是每個人的容忍度不同,這邊虧五千萬我就不做了。」

○九年洗衣廠仍持續虧損,他親自跳下來做,並找來以前在全虹的手下大將吳村德擔任總經理。林村田雖不懂洗衣專業,但卻懂得生意基本規則,到哪裡都通用,只 要人才願意跟隨你改變。

當時林村田想過靠做直營與加盟店來增加業務量,但因成本不符放棄。最後選擇嘗試複合式經營,因對那些店來說,多增加代收洗衣業務,等於是額外的收入。當他 找上7-Eleven合作時,他說:「等於一口氣有了快五千個據點,我一輩子也開不了這麼多店!」林村田搭上全台最大超商,等於有了「隱形通路」,替工廠 帶進業務量。

林村田找出營運模式,由旗下的大將吳村德幫他做執行。

和7-Eleven合作並沒有那麼容易。從最小的地方開始, 7-Eleven要求不能用一般化學洗衣粉,改用環保洗劑; 此外,工廠的自動分配系統要重新開發,找了五家資訊公司才做出來;裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,也找遍學校、設計、紙業公司做研發設計。最難的還是在於 流程改善,「一般洗衣店五到七天,7-Eleven要求要讓消費者能在四天之內取回衣物。」花了十八個月,這項服務終於在門市端上線。

在細節處,做高標格局要求工廠員工也要穿制服

林村田雖然每次領域跳躍都很大,但手下人才仍願意追隨,如,現在管洗衣的是全虹時代的人才。而員工也願意遵守不同於舊產業的新遊戲規則。舉例來說,他要求 他洗衣廠員工穿上制服,就像他當初要求所有計程車司機統一換上黑褲子、白襯衫。他的論點是,形於外的部分先做好,讓員工對這工作產生尊嚴與重視,才會在心 中產生認同,更認真工作。規定雖多,林村田也懂得收攏人心。洪雅齡說:「他也同時和司機搏感情,還曾帶一輩子沒出過國的司機出國旅遊。」

然而,這位有經驗的創業家,每次創業還是必須面對風險與挑戰。中華民國洗衣商業同業公會全國聯合會理事長王明山表示,便利商店和洗衣代工廠結合的模式,在 台灣算是創新,雖然日本的便利商店好幾年前就有這樣的服務,「但是日本上班族比較多穿西裝、襯衫的,台灣相對市場較小,」他說,這種生意要以量取勝,他評 估,至少要三到五年以上,才有可能賺錢。

這,可能是未來林村田的考驗,但,好點子不斷的他,腦袋中,應已想好不同版本的方案,以再創一個「高點脫手,低檔介入」的漂亮紀錄。


臺灣 大車 老闆 超商 做起 洗衣
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小七認栽的洗衣生意 全家搶接手


2013-04-29  TCW  
 

 

四月十七日,全家便利商店推出洗衣新服務。但就在三月底,另一家便利商店龍頭統一超商,卻宣布將停止這項業務。

有趣的是,這兩家便利商店背後的洗衣工廠,都是同一家「台灣大洗e聯盟」,為什麼龍頭老大不做的,老二反而跳進來做?

消費糾紛多統一超爆量賠錢,寧放棄

去年六月,統一超商母公司統一企業總經理羅智先,就已經宣告要終結統一超商無限擴張的服務項目,而首先點名的,就是才推出不久,卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收洗衣服務。

統一超商於二○一一年八月正式推出的洗衣便服務,當時找上台灣大車隊董事長林村田經營的台灣大洗e聯盟。這雖已是全台最大的洗衣代工廠,但雙方還是花了一年半的時間,從工廠的自動分配系統開始,包括取代化學洗衣粉的環保洗劑、裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,一項項去研發設計,終於才在門市端上線。

但,二○一二年春夏換季時,大量消費者幾乎同時送上許多待洗衣物,爆大量讓工廠無法負荷,造成部分衣物無法在超商規定的時間內送達。更慘的是,運作尚未完全上軌道的工廠,第一次碰到這麼大的量,一次意外狀況中把部分衣物弄混,引起不少客訴。

為避免再度爆量,統一超用ibon控制每日收件量,但這麼做也會招致消費者抱怨,「假設消費者提了一袋衣服到超商,結果不能收,又要提回家,他會高興嗎?」「如果是上班途中,那袋衣服該怎麼辦?」統一超商公共事務部部長林立莉說。

統一超最初只有在大台北地區提供洗衣服務,後來擴充至桃竹苗地區,共二千四百多店。若以店數來看,約為全台洗衣店數的三分之一。但是單北部的量就無法負荷,統一超認為,如果服務無法擴及全台,規模經濟無法發揮,最後決定放棄,而林村田,則找上全家便利商店合作。

全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,提供洗衣服務,雖然對毛利貢獻有限,但全家看中的是其帶動的來客數與進店頻次。

只是,統一超曾面臨的挑戰,身為市場第二大的全家超商,就能解決嗎?

三大難關有解全家變招,定位純做通路

全家選擇推出「冬衣夏藏」創新服務因應,消費者在四月至五月送洗的冬季衣物,不用立刻領回,可暫時放置在洗衣廠,並自行選擇七至十月任一月份取回。

這麼做的好處是,可以讓洗衣工廠分散處理換季時大量送洗的冬天衣物,不用趕在一、兩天內完成清洗。全家便利商店E-Retail事業部資深經理陳菀揚說:「站在消費者立場,也是提供了寄存收納的服務。其實我們都會偷偷在傳統洗衣店做這件事,只是現在可以光明正大搬上檯面。」

不過,把衣服寄放一個夏天,那麼長的時間,若出問題誰負責?全家把這個問題交給廠商處理,為此,林村田在洗衣工廠旁,租下兩百多坪廠房,可存放十五萬件衣物,這相當於其預計的單月處理量,透過二十四小時空調,確保存放衣物空間內的溫度與溼度;另外還有保全系統及產物保險。

目前,高達營收十分之一的費用成本皆由工廠端吸收。但林村田認為費用付出是值得的,「這個生意要看長期,不能只看短期。得到消費者認同,養成習慣以後,就會上來了。」

此外,讓統一超結束洗衣服務的第二個挑戰是,無法擴充至全台,經濟規模與效益難以發揮。

全家這次則主打在全台灣同步推出這項服務,也就是連高雄的衣服都可以運到台北清洗。全家認為,洗衣廠廠商已有先前的學習經驗,此外,全家在店數上為二千八百多店,比起統一超全台四千八百多家,推行的難度相對較低。

全家直指,其物流成本負擔增加很小,「比起店到店每天兩萬件,洗衣一天約一、兩千件根本不是問題。」陳菀揚說。

第三個挑戰:客訴問題。洗衣原本就是較易產生消費糾紛的業務。為了一個服務卻傷害品牌,對統一超商並不划算。

全家選擇把自己定位在單純的通路角色,只負責收件以及收款,打出廠商的名稱與品牌,「這個做法比較聰明,」林立莉說。

但,商業發展研究院副院長、高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為,消費者還是會習慣找第一線可以面對面的人溝通,「就像你店裡面賣的鮮奶出問題,消費者還是會找店家理論,不會去找製造廠商。」

「我們當然也會怕顧客糾紛和抱怨,」葉榮廷說,但是每次推出新業務哪有一次就成功的,就像當年推出停車費代收服務,也是大小問題不斷,後來慢慢修正,「十幾年前,有誰想得到可以在便利商店代收付款呢?」

這一次,全家可以說是站在統一超先前的失敗經驗上前行,市場老二雖然後發,但不代表就位處劣勢。全家究竟是撿到便宜,還是接下了一個燙手山芋,仍有待時間證明。

【延伸閱讀】洗衣服務換季爆量,問題變賣點——兩大超商服務內容比一比

業者:統一超品牌:洗衣便推出時間:2011年8月10日地區:大台北桃竹苗2,400多店取件天數:4天後可取件收費方式:小衣類3件208元起跳,但皆須以3件為一收件單位平均量:平均1日3~4,000件現況:因淡旺季、客訴、負荷量等問題,已於2013年4月1日結束服務

業者:全家便利商店品牌:潔衣家推出時間:2013年4月17日地區:全台約2,850店同步推出取件天數:4天後可取件收費方式:1件56元起跳,採按件計價制。最低消費金額為180元平均量:1日約有1,200~2,000件以上現況:推出冬衣夏藏新服務,送洗之後可延後取件,希望藉此紓解爆量問題

資料來源:統一超、全家


小七 七認 認栽 栽的 洗衣 生意 全家 接手
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傳統洗衣店的O2O之路

http://www.iheima.com/archives/52563.html

        本文原題目:《榮昌洗衣:傳統洗衣業樣本的互聯網夢想》

「走到哪裡都牛哄哄的,別人一家兩家被收進來,我一兩千家終端憑什麼跟你玩」,當互聯網O2O公司們紛紛找到榮昌洗衣,試圖說服董事長張榮耀把榮昌旗下的傳統生活服務業整合進他們的平台,這位浸染洗衣行業二十餘年的企業家毫不掩飾「不買賬」的底氣。

在張榮耀眼中,互聯網人所面臨的,一邊是線上線下結合創業的興奮,一邊是路途難尋的焦慮。一位互聯網大佬告訴張榮耀,他做夢都想做O2O,但如何在一個城市整合出第一筆5000萬的收入極端困難——為了這5000萬的收入,可能花費1個億的代價。而這筆原始積累,榮昌洗衣在十年的轉型期內已宣告完成。

面對Online和Offline的模式爭議,誰能整合真正的線下資源,成為這場卡位戰的焦點。張榮耀堅信,傳統企業才是這波浪潮的真正主導,而他手中23年歷史的榮昌,可能成為浪尖上最炫目的公司——前提是,老公司能引入新鮮血液,完成互聯網思維的徹底改造。

經歷了從家族企業向現代企業的艱難改制後,張榮耀又在尋找更新的資本力量。「希望被當作一家有著互聯網因子的公司被估值」,而不是以利潤率逐年走低的苦行業——洗衣連鎖屢被低估。

近年,張榮耀都在尋找能讀懂他和榮昌洗衣的投資方,但這一歷程尚無結果。

       洗衣業樣本:傳統行業的成長路徑

榮昌洗衣是國內最早從設備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。1996年,榮昌引入意大利品牌伊爾薩,在全國推廣了集成十幾種洗染種類的乾洗設備。而當年買回設備的店家發現,借助榮昌和伊爾薩的品牌效應,能夠得到更大的收益。

受此啟發,張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經營模式,並將伊爾薩的獨家品牌使用權收入囊中,走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線,從1999年到2003年,連鎖門店從15家擴張到300餘家,在第一個快速擴張期內,長成國內最大的洗染業連鎖企業但好景不長,隨著擴張的加劇,洗衣連鎖模式的弊端逐漸顯現。

究其本質,洗衣連鎖是一種以設備的銷售帶動的重資產擴張模式。隨著榮昌連鎖店舖的迅速鋪開,市場上的設備存量及其能夠提供的加工能力,以更高的加速度超越了人們的洗衣需求。每投入60萬-100萬元增開一家新店,意味著又一次陷進重複投資和產能過剩的怪圈,並對環境造成不小的污染。

而在城市內部,優質的店舖資源日漸稀缺。「前店後廠」的形態下,380V三相電路、數十噸的載重能力、上下水系統是一家洗衣連鎖店的「標配條件」,同時,這個地址還需要擁有龐大人流量且對環境噪音不敏感。且不論滿足如此苛刻條件的店址有多少,一旦有這樣的地方,榮昌在日益高漲的房租前更加缺少議價的能力。

站在榮昌洗衣總部管控的角度,大部分加盟店一旦買到設備、把技術學會,遲早會與榮昌總店分道揚鑣,數年培育起的人力資源付諸東流;而任何一家加盟店出現問題,都會使整個榮昌洗衣的品牌受到牽連。

在張榮耀看來,這種美國式的連鎖商業模式已不再適合國內市場,而全球洗衣業內,留有歐洲與日本兩種店廠分離模式供榮昌參考。效仿歐洲,榮昌推出「一帶四」聯網卡模式,用四家店輻射社區、負責收貨,一家店裝備乾洗設備完成洗滌;並在信息化上投入巨資,用全國聯網卡統一服務,解決地域的限制。

而日本式的中央洗滌中心模式亦在去年被榮昌借鑑。通過導入自動化的洗衣流水線,工廠完成從洗衣到熨燙、分揀輸送的全過程,並能加強對污水、廢氣的集中處理,降低能耗。但中央工廠對物流集散和洗衣訂單量的需求極高,拓展不易,在新城市的投資風險高企。即便是榮昌洗衣,也只在大本營北京嘗試了中央工廠的模式。

榮昌洗衣總經理助理郭興偉告訴記者,北京的中央工廠更多針對團體客戶的大批量衣服洗滌,按每日三班的頻率,滿負荷運轉下,工廠的日處理能力達15000件衣物。而在一家普通門店,一天300件已是高負荷運作。「一般商圈和社區周邊收來的衣服,還是通過一帶四的模式進行清洗」,郭興偉表示。

通過品牌的分拆,榮昌洗衣進一步推行直營化改革。目前榮昌服務旗下擁有榮昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養護珞迪三個子品牌,其中榮昌洗染的「一帶四」門店模式已基本實現直營,伊爾薩以傳統加盟模式為主。整個榮昌集團的近1000家門店,直營比例約為1/3。

       O2O:基礎初具備,路徑仍待定?

對張榮耀而言,十年改革最大的驚喜,是讓傳統的榮昌提前一步拿到了O2O的門票。

以「一帶四」模式為核心,洗衣產品鏈條上的利益分配被重新塑造。其一,是改變了供應商博弈的砝碼。「簡單點說,就是與房東的關係」,十幾平米的輕型小店,搬遷的成本較低,可以更為靈活地應對房東漲價的要求;其二,客戶之間的關係被重新定義。當某家銀行提出「註冊資金超過500萬、存款200萬,各支行員工聯網洗衣」三項嚴苛標準,潛在競標者中僅榮昌一家滿足條件。

而在聯網卡推行數年後,積分、點評、投訴、預訂等功能已經漸成系統。尤其是支付功能的統一,讓現金流能夠更為快捷地向總部集中。

老榮昌門店變輕後,張榮耀打算進一步改造它們的業務形態:「未來我要把洗衣店變成居家服務站,在服務站裡除了洗衣改衣、窗簾地毯沙發清洗等居家清洗服務,還有最後一公里,修拉鎖、修鞋、鐘錶修理等服務,這個服務站要基於移動互聯網」。

「O2O終究是一個電商產品,必須符合電商的基本規律,流通性和實用性要強,投訴方便」,張榮耀說道。

這一模式在國外早有成功的先例。在英國考察期間,百年老店Timpson的成功運營讓張榮耀看到曙光。這家1869年的居家服務一站式連鎖集團,從鞋類零售店做起,逐步加入了修鞋、修表、配鑰匙、乾洗等服務種類,在全英擁有近1000家連鎖店,常年被評為「最佳僱主單位」。

員工在店內的工作景象令張榮耀印象深刻,「洗鞋的人打著領帶,繫著圍裙,很有尊嚴、很怡然自得地享受這份工作」。而在移動互聯網浪潮襲來時,老店沒有落在人後,全英的客戶可以隨時通過手機端預約Timpson的服務。

但在我國,Timpson模式的實施卻障礙重重,其中最大的掣肘在於,從事生活服務的人才並不能享受在英國一樣的待遇和心理預期。一位曾經試水家政服務O2O的創業者告訴本報,最起碼能做到聘用大中專畢業生充當勞動主力,才有可能在人力資源上保證做出真正標準化的服務。

而榮昌如何能吸引足量的合格人才?

郭興偉告訴記者,榮昌目前針對自聘員工進行技能培訓式的培訓,同時對社會上的存量資源則積極整合,嘗試將修鞋、配鑰匙、修表、補衣等匠人直接吸納到店面中。榮昌的解釋聽起來沒有足夠的說服力,郭興偉因此進一步說到,「如果用單純培訓的模式,可能是扶持了競爭對手」。

張榮耀深知,榮昌走向O2O的行業領袖還有很長的路途。前十年積累的O2O基礎被他形容為「接力賽的第一棒」,而後面的比賽,張榮耀正在物色合適的團隊充當核心。「很多人說傳統企業沒有互聯網思維,對我來說,只是制定戰略,制定商業模式,制定董事會和股東會的架構,至於具體怎麼去打這個仗,一定要靠O2O的團隊」,張榮耀說。

在他看來,這輪O2O團隊的引入對榮昌的影響,堪比數年前的產權制度變革。而當年改變的重點在於管理,現在革新的卻是商業模式和發展方式。對於這支被寄予厚望的新團隊,張榮耀表示,「O2O這一塊,基本上是要放權」。

       尋求投資:不再只是一家傳統企業?

找到一家願意以互聯網估值榮昌洗衣的投資機構,這並非易事。三年前,榮昌洗衣開始與投資方接觸,其中包括紅杉中國在內的一批知名基金。

當時正值洗衣連鎖模式轉型期間,按張榮耀的說法,榮昌洗衣正在付出高昂的代價,例如,砍掉重資產連鎖店、使得原有來自設備銷售的營收大幅度縮水。不可否認,展現在紅杉等風投面前的,只是一份「非常難看」的傳統洗衣公司財務報表。

而張榮耀今天津津樂道的O2O業務架構,在彼時尚不清晰。當時的榮昌「互聯網業務只停留在Web端,簡單地把洗滌的服務集成到聯網卡中兜售,業務的豐富程度和系統性遠不及當下」,郭興偉說。

第一輪接觸榮昌的風投公司得出的普遍結論是,榮昌洗衣仍舊是一家傳統的洗衣連鎖公司,而按照此模式做出的估值,自我認知甚高的張榮耀表示不願接受。

「說白了就是張總覺得賣便宜了,然而投資人覺得我花這錢還覺得貴呢,對榮昌商業模式發展前景的認可和預期還沒有到投資人心理的程度」,郭興偉表示。這樣的分歧下,數場有可能達成的融資交易最後都化為泡影。

在最新的努力下,榮昌具備了一些互聯網因素:旗下三個品牌在微信建立了官方服務賬號,可實現預約、預訂、購買、查詢等服務,400呼叫中心也已經成立,下單後可享受上門服務。第一步試點之後,榮昌接下來將會密集推出試點區域和業務。例如在北京CBD區域推出「洗衣袋」服務,即通過預約形式,為家庭配備洗衣袋,每袋收取固定費用,不限量,而且上門取送。

張榮耀也仍在繼續尋覓合適的風投,他告訴記者,榮昌引入融資,旨在通過財務模型證明其O2O商業模式,協助榮昌洗衣在北京之外的擴張。「資金不是最重要的,榮昌的現金流不錯」,張榮耀說,他希望利用風投注資疊加的品牌效應和上市展望,吸引各地O2O的合作者加入榮昌,「現金不是最有價值的,商業模式才是,在上市前我靠品牌和信息化佔60%的股份,不會動你一分錢現金流,上市後共享回報」。

來源:21世紀經濟報導    作者: 趙曉悅 趙娜

傳統 洗衣店 洗衣 O2O 之路
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【案例】榮昌創始人自述:洗衣公司如何互聯網化

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0216/58687.html

傳統企業都在尋求互聯網化,但是i黑馬認為這是一條艱難的道路。在當前的移動互聯網大潮下,傳統企業不攜手互聯網浪潮會喪失什麽?2013年12月26日,親徐石、顏艷春、樊暉走進榮昌洗衣北京總部與張榮耀面對面切磋碰撞,共同就張榮耀言論“榮昌不是一家洗衣公司而是一家互聯網公司,憑什麽?”本文由黃錢錢根據現場對話,整理摘編點評人:eFuture富基融通董事長兼CEO顏艷春致遠軟件董事長徐石紫博藍網絡科技股份有限公司董事長樊暉張榮耀自述:我是1990年開始創業的,2000年,我們跟新浪嘗試做網上洗衣,這算是我第一次擁抱互聯網,雖然沒成功,但從這次開始,我一直都在思考企業該怎麽與互聯網結合。洗衣行業增長非常快,去年全行業銷售額600多個億,但是最大的問題就是零散。此外,還有重資產、店長難請、租金貴以及環保等一系列的問題。為了解決這些問題,這些年我們發明了“一帶四”以及“聯網卡”。所謂“一帶四”,就是一個幹洗機的店帶四個收衣點。這意味著五個店中只有一個店是重資產,五個店只需要一個店長,對店鋪的要求也降低,收衣點控制在我們手里,同時推行了全國適用的聯網卡,通過這兩步改革就把現金流大幅集中了。這個新商業模式解決了行業的一些死結,也算是我第二次擁抱互聯網,為企業今天的O2O奠定了基礎。用互聯網思維看客戶痛點傳統洗衣行業面臨很多痛點。比如有顧客告訴我,因為沒有停車位得兩個人開車一起去,否則可能違章。另外洗衣店一般開店13個小時,但實際上顧客早上上班時洗衣店還沒有開門,晚上回家卻已經關門了。在我看來,互聯網思維的企業對客戶的理解有點像15歲的少男少女談戀愛,他們從不想對方資產身價,在他們眼里,你的全部都是我的,我的全部也都是你的,甚至樂意為對方付出生命。而傳統企業對顧客的理解,有點兒像30歲的女人談對象,見面第一次就會琢磨你家有多少房子、有什麽背景等等。傳統企業講投資回報率,但在互聯網時代,企業得從早到晚絞盡腦汁琢磨顧客還有什麽需求沒被滿足。O2O的第一次嘗試:e袋洗面對移動互聯網,生活服務類企業如果做好充分準備,擁有得天獨厚的條件。以洗衣行業為例,從顧客提出洗衣需求到把衣服送到家整條線都是榮昌做的,而且我們在全國已經超過一千家店,拼到最後,競爭的還是商業的本質,比如產品質量等等。因為榮昌是一個輕資產的公司,之前的“一帶四”和“聯網卡”為企業轉型互聯網打下了基礎。在這個基礎上,我們推出了“e袋洗”――消費者在微信上下單後,我們會快遞一個袋子給他,不管裝多少件,統一價99元。之後我們的員工上門取件,回到洗衣廠後,我們再給他發微信,告訴他衣服的後期處理方法。衣服有破損,小問題我們幫忙解決,大點的問題就和顧客商量,幫他們聯系能解決問題的地方。我們還教顧客怎麽能裝更多,怎麽裝更劃算,原來複雜的100多種洗衣服務統一變成為一個簡單的產品,顧客不用做太多動作。轉型移動互聯網,年過40的老板能做什麽?互聯網的供應鏈、利益鏈打造都非一日之功,不是僅靠勇氣和果斷就能解決的。傳統PC互聯網需要的是科技性人才,而移動互聯網靠內容取勝,需要好玩的人才。傳統企業老板都喜歡當王,但移動互聯網時代的企業是這樣的:一、平等、民主、參與、娛樂性;二、從老板到顧客,沒有那麽多層級,非常簡單;三、企業文化以最終用戶的主人翁參與感為導向。雖然我自己有互聯網思維和產品,但在具體操作時,還是不自覺地只是把互聯網當工具,而沒有上升到“互聯網是一場革命”的高度。所以必須要解決基因的問題,岸上的人不能操作海上的事。我們最近請了一個85後的年輕人擔任公司新的CEO,而我基本上就變成股東。徐石點評1:有決心革自己的命值得欽佩;但是,萬一選錯了怎麽辦?靠股權機制約束解決不了根本問題,根本在於他的事業夢想和你的是不是共同的?價值觀是不是OK?否則只能是露水夫妻。傳統企業如果找了一個不了解你行業的哥們兒,你的互聯網化的速度不是加快了,而是慢了。我不敢百分百確定這個藥管用。但是目前榮昌已經在做互聯網轉型了,或者說最起碼完成了60%,這時候新進人才進來應該不會有大問題。顏艷春點評1:講一件親身經歷的事兒,三年前eFuture想做微店,就告訴我的總裁趕緊招人,結果等到第四個月還沒動靜,這就是創新的困境。你想依靠主力部隊是幹不成創新的,必須建立小分隊和特種部隊。樊暉點評1:我一直在想,40歲以上的老板在移動互聯網該幹什麽?顏艷春點評2:PC互聯網已經屬於傳統產業了,移動互聯網全是一群85後、90後小孩兒。但是,商業的本質沒變,四五十歲的人有經營頭腦,但互聯網產品、推廣營銷則應該是年輕人的天下。“不做什麽”比“做什麽”更重要還有一個困惑是戰略問題。榮昌現在主要想做三塊:線上、實體店、配送。我感覺拿住這三塊心里才踏實:如果沒有實體店可能會被騰訊幹掉,如果沒有線上,那還叫互聯網嗎?而配送想自己做是因為上門取送袋子的人員同時也是服務營銷人員,做這個相當於抓住了終端的數據和顧客,而且客觀上居家服務站的人都能做配送。徐石點評2:線上有哪幾個動作?如果線上足夠好,為何會害怕配送?我們的線上包括下單、營銷、客戶系統、銷售系統等。但這些動作騰訊都能做。徐石點評3:騰訊不一定有你專。如果配送去做增值,比如說客戶全給你了,可以做。如果配送只是一個送達的動作沒有增值的動作那不一定是你做。我們的配送是個性化的,單價不高,但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利潤並不高,但是配送的成本反而很高。如果通過外包解決了配送,又能夠帶來別的業務。徐石點評4:如果配送真做大了,十個城市得多大的配送大軍?你可以學那個“一帶四”,在一個片區設一個店,這是你自己的人,配送人員送到這兒,由這個人負責該片區所有的東西,有點像駐場專員。對,我們現在是想十個居家服務站有一個配送人員。另外,我還有個想法就是要把線下的洗衣店全部變成體驗店。去年跟島親們去倫敦學習時,看到一家提供修鞋、洗衣等瑣碎的服務小店,這樣的店在英國有1400家。所以我們也想把榮昌洗衣變成榮昌居家服務平臺,以體驗為主,而洗衣店加工店要走向規模化。徐石點評5:如果居家服務站深入到最後一公里你全做,這種模式其實是找了一個下家給你打工,你控制著對方的業務來源。前提是要保證他的加工量,否則人家可能就自己往前沖。這是一個聯盟的關系。我為什麽想做居家服務站?因為我現在相對互聯網公司有品牌,如果我失去了線下的O,那麽我與純互聯網公司就沒有優勢了。徐石點評6:一旦你保證不了對方的加工量,你收10塊錢,人家收8塊錢,就怕對方來這一套。我不擔心被保潔公司或者同行業的互聯網公司整合,我最擔心兩個對手:一個是騰訊微生活,他們要推出微生活卡,如果我做不了配送和實體店,那我沒辦法和騰訊PK;另外一個是深圳的彩生活,這個公司物業費免費,純靠配送掙錢,他們也想把洗衣業務集成進去。假如微生活和彩生活要集成我,那我不就變成一個加工商了?樊暉點評2:我覺得騰訊是地產商,而你是房產商,一個是搭臺的一個是唱戲的,核心能力完全不一樣,騰訊已經給你提供020的平臺了。對,騰訊是平臺,他有點像58同城。58同城有點像生活服務類的天貓,我就有點像生活服務類的京東。京東不管生產,只管銷售。我也是只管生活服務類的銷售。徐石點評7:你一個人不能完全做完。互聯網這塊好比是架火箭,再做家居服務平臺有點像在火箭後面拉了一個拖車。如果你真的想做,建議等互聯網這塊發展起來之後再做。互聯網思維落地“十大法則”顏艷春點評3:你現在的優勢是沒有重資產和太多的歷史包袱。最大的問題是怎麽把目前的10億變成100億。所以不應該再花大的時間去考慮居家服務站,這個是可以改善體驗,但是對行業的整合會拖下速度。我們用移動互聯網思維來複一下盤,有5個“F”要關註到,第一個F是“Fragment”,即碎片化思維;第二個是F是“Fans”,粉絲思維;第三個F是“Focus”,焦點思維;第四個F就是“Fast”,快一步思維;最後一個F是“First”,一定要做細分市場的第一,像京東現在走得有點重,是大規模擴展他的品類,做第三方平臺,他做重了。如何將這5個F落地?從道上講,首先是“Love”法則,營造親人般的愛,消費者的痛點要學會傾聽。第二個布局是一定要往全渠道上走,社交將是全渠道的樞紐位置。第三個是價值觀――蘿蔔+夢想。產品除了定價還要有一個人文的情懷,能夠傳達一種價值觀。第四個是參與感,讓所有的人愛你這個平臺,而不僅僅是一個洗衣公司。可口可樂最近做了一系列帶標簽的昵稱瓶子。為什麽很多人到貨架上去找可口可樂,因為有60多個標簽,其中有一個就代表他的價值觀。從6月初到7月底,昵稱瓶可口可樂在華銷量較去年同期增長20%,聲勢浩大的“快樂昵稱瓶”夏季營銷戰取得了實實在在的效益。這個過程把互聯網的傳播和全渠道零售用到了極致。總之,這個e袋洗的袋子要有情懷,難題是如何讓滿大街都看得見個性化的、會說話的e袋洗的袋子,把它做成一個社交產品,彼此之間是能對話的。從術上講,就是“SIMPLE”法則,簡約到極致。第五就是尖叫,想辦法讓用戶尖叫,比如說每次你的袋子還給消費者的時候能不能放一些禮品進去,或者我們就抽獎,讓這些尖叫變成粉絲們的話題,它們就會自己長嘴巴,四處傳播。第六是快速叠代,邊開槍,邊瞄準,在叠代的過程中有消費者參與進來,榮昌不是一個洗衣的地方,而是一個有人文情懷的地方。第七,知我,懂我;第八,個性化;第九,有限的選擇;第十,高效。這是我總結的十大法則,圍繞給消費者註入愛,簡約到極致,這是我的建議。“看不見”的後端能力才可怕徐石點評8:我換一種思路,從企業經營的角度來考慮,你目前有五個優勢:第一、二十幾年經營著一個在本行業站得住腳的品牌;第二、400萬客戶;第三、你對客戶經營的深入了解;第四、局部規模優勢。第五、你做一切的動力是發自內心對事業的鐘愛。你要想清楚自己到底要做什麽?第一,是想重新洗牌,還是你自己想做一個很牛的人物;第二,你位於價值鏈的哪一環,獲取的利潤率究竟有多高?現在你是要掀起一場價格戰,發源在哪里?第三是如果你想用互聯網手段把公司快速做大,那你現在需要做的是快速增加品牌知名度,提高公司議價能力。但是問題是目前僅僅做的是興奮點,還沒有形成真正的價值貢獻,而且很有可能被人抄襲。“e袋洗”做得非常漂亮,提高了品牌美譽度,但也暴露了你的目標,暴露在別人的目光下,克隆非常容易。基於以上的分析,你現在要解決關鍵問題,第一是借助互聯網快速把自己的粉絲做到四千萬。同時一定要堅持對品牌的保護和品質的保障,這是你的根。互聯網沒有那麽可怕,千萬不要想成為馬化騰,他有他頭疼的問題,如果說粉絲是你的,最重要的數據在你這兒,你還怕什麽?顏艷春點評4:後端能力是看不到的,但又是最核心的。榮昌的供應鏈是不是也可以讓互聯網思維去改造,現在你們這個O2O示範中心將來就是一個雲工廠,將來可以很多,可以在更偏的地方,將來所有的店可以采用眾包模式,建設更多能夠覆蓋粉絲群的中間配送站,最後送到中央工廠。徐石點評9:第二解決人才問題。轉型互聯網需要持續發力,要考慮把榮昌做成百年老店,有一句話叫“人類不滅,榮昌必在。”如果我幹這個事兒,一定要自己控制的不是物流,而是一個城市的示範中心。衣服從進來到出去全部標準化。這樣的話你互聯網上有一個巨大的客戶儲蓄池,地面上又有這麽先進的標準,競爭對手怎麽和你玩兒?所謂“020”,地面上的“0”不是指那些三輪車物流工具,而是高品質管理流程和卓越的行業標準,這才是競爭對手無法企及的。“別被虛幻的敵人嚇死”對,首先,作為一位企業家,我真心希望能夠給顧客改善洗衣體驗,創造幸福指數。通過買煤礦、炒股、炒房來賺錢,這我沒興趣。但是我希望企業能夠做大,企業家的尊嚴和企業市值是我所追求的。各位今天給我一個最大的啟發是“不要被那些虛幻的敵人給嚇死”。如果一方面我的客戶體驗做到極致,另一方面粉絲數量大量增長,我還怕什麽?居家服務站和配送在目前的階段可能會分散我的精力,這可能是第二步、第三步的計劃。我現在第一步要做的就是微信粉絲數量加快,把企業做到一個高估值。“轉型”這個詞匯已經被說爛,但這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業,年銷售額過10個億的企業,靠的就是傳統的渠道和團隊,轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的,但為什麽消失?答案很簡單,諾基亞和成就他的時代一起消失了。因此傳統企業轉型最重要的是提前剎車減速,而不是僅僅靠高技能,那樣容易離心力過大而偏離甚至被甩出跑道。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃錢錢 | 編輯:weiyan | 責編:陸海天

案例 榮昌 創始人 創始 自述 洗衣 公司 如何 互聯網 互聯
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洗衣店的生意智慧 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/06/blog-post_7114.html
週末止凡在家看到icable的一些財經影片,在money cafe上看到一條名為「洗出未來」的影片。節目訪問了兩位陽光洗衣店的創辦人,他們是兩夫婦,當中談及不少財務知識及財商智慧,實在值得一看。



這家洗衣店開始時是一家自營店,兩夫婦還要親手去客戶到收衣服,一袋袋重100磅的衫就靠太太一人之力在中環鬧市中慢慢搬上車,駕車的還要是太太自己。夫婦一直都分工得宜,先生就主理公司發展,太太就主理公司內部事務。起初10年大約一年可以多開一家分店,大約10年過去就改變經營方式,今天經營了20多年,有60多家分店。

讓我總結幾個印象較深刻的重點,第一個是當創辦人之一的先生在10年目標到之後,曾經失去了動力的感想。在創業初期,先生曾經定下目標,希望10年後有10家店左右,有自住物業,加一個供滿的物業,這就心滿意足了。辛苦了10年,的確能超額完成,就是這樣看著一盤上了軌道的生意,先生開始有點不務正業,每天回公司就是安排自己的節目,釣魚等娛樂。

在這段時間,先生見到公司裡的員工,包括他太太,每天都辛苦工作著,只有他一個人無所事事,半退休狀態,心中感到不舒服,但又不明所以,只是感到什麼地方不妥當。終於先生自我反省,認為這樣子下去只會浪費人生,於是才繼續發展公司業務,找到另一個目標,衝破這所謂的安全地帶。

這個點子是這裡經常都有討論的,blog友們定了目標是財務自由,達到財務自由之後又如何呢?無所事事地渡過餘生嗎?還未到財務自由都可以想像一下,到時自己應該做些什麼。財務自由之後,不停的現金流入足以支付你的生活開支,去旅行環遊世界,追求興趣,享受人生。但當這樣的生活過了三兩年,可能你就會感到沉悶,身邊朋友都在努力工作,在社會巨輪之中,你跟他們都沒有太多共同話題,慢慢你會跟社會脫節,或會感到孤獨。所以,達到財務自由之後,一身好武功的你,請不要浪費餘生,繼續把生命燃燒至最亮才對。

第二個是創辦人討論生意的瓶頸問題,初頭10年,由一家自營店慢慢做到10家分店時,開始由兩夫婦的生意變成很多受薪員工的生意,不時都出現資金問題,他們又遇到一般中小企都會遇到的問題,就是銀行在你「缺水」之時是不會貸款的。辛苦地慢慢捱過了這個階段,一年開一家店,到第10家店時,先生在想,這樣下去,就算再多幹10年,都只是有多10家店,這又是一盤生意到達一定規模時的瓶頸。一次機會,讓先生考慮以特許經營的方式去擴展業務,於是分店數量加快增加,生意再次起飛,但由於規模膨脹得很快,員工及機器等資金開支又會增加得很快,又再出現資金問題。

所以先生總結,每盤生意都總有一個個瓶頸問題,在不同階段會有盛有衰,拿捏不好的話很可能一舖清袋。做生意就是一個解決問題的過程,解決了一個問題之後,又會有新問題讓你去解決,做一盤成功的生意能不全力以赴嗎?很多時,人家找你夾一份資金搞生意,你又不用現身,賺到錢又會跟你分享,想想這個世界能有這麼完美嗎?

第三點是做生意要以人為本。他們以前嘗試過請受薪的行政總裁回來打理公司,讓自己可以休息一下,但很快就知道行不通,他們公司的文化並不如此。太太還是親自落場,主理公司內部事務,公司的透明度一向很高,一個小小員工都可以隨時直接找太太討論問題。太太亦會給機會員工,讓小員工可以發揮創意,把公司的項目都交給他們發揮。

同時,員工薪金及舖租乃首要支付的,一天都不可以遲發,這是關付誠信問題,絕不可以讓步。就是這樣以人為本,店內大部份是學歷不高的員工,亦有現今90後的員工,面對這一行十分辛苦的工作,他們還是拼命去做,能做到員工與公司的目標一致。

第四點是創辦人分享一下買舖的智慧,首先是太太分享了多年前的一個經歷,駕車經過一家洗衣店時,一看便知道該舖在這個位置不會成功,心中很不安樂,但又不認識店主,所以沒有理會,幾個月後再駕車到這舖時,發現已經關門大吉。先生就解釋一下如何看到一間舖的價值,作為洗方店,其位置一定要在車站至屋苑的途徑之中,讓客人回家途中可以順路放下方服,尤其是香港人是十分急性子的,只是差十米八米的距離,生意都可以差很遠,因為客人就是不會走多這段路。

之後先生分享「陽街」、「陰街」的概念,看過風水節目都會想起這些概念,其實對於做生意來說,概念跟風水學在某程度上是互通的。「陽街」就是指人多的街道,舖租及舖價自然高一點,「陰街」就是指人少的街道,舖租及舖價理應便宜很多。常識跟風水學說都告訴我們,做需要人多,旺丁旺財的生意就到「陽街」,而不需要人多,做有特色生意的,能吸引客人專誠走到你的舖裡去的生意,就可以到「陰街」開舖。不過先生再分享多一點,原來生意的不同階段都有影響,在創業初期,店舖需要在「陽街」,因為生意起初需要人流,但當日子久了,又有一定量的熟客之後,進入守業階段時,不妨選擇搬到「陰街」,這可以減少租金開支。

無論blog友有沒有興趣做生意,多學一點財務知識也無妨,財商及智慧不怕多,說不定他朝有日這裡的知識能幫到你渡過不少難關也說不定,有時間不妨花20多分鐘看看影片。



「洗出未來」影片:

http://cablenews.i-cable.com/webapps/program_video/index.php?video_id=12185766

http://cablenews.i-cable.com/webapps/program_video/index.php?video_id=12185765
洗衣店 洗衣 生意 智慧 止凡
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【小敗局】微洗衣項目停止,創始人自述失敗反思

http://newshtml.iheima.com/2014/0805/144709.html
微洗衣項目停止了,目前正在做最後的項目清算。創始人曉峰跟我確定這個消息時,我感到很震驚。就在數週前,我還和曉峰通了電話,談起即將融資的事。然而僅僅兩週時間,事情起了很大的變化,微洗衣項目朝不保夕!我也曾為幫助曉峰保住項目牽線多位投資人,但最終敗局已定,無力挽回。

上週我和曉峰在宋家莊第二次見面,他拖著行李箱來見我。我很驚愕,是要離開北京麼?曉峰淡然一笑,「不是,我太太的兩個留學生暑假沒地住,我就搬出來了。」他和他的太太都是那種非常樂於助人的年輕人,讓人感覺踏實、穩重。

我們坐定,簡單交換了彼此關於家政O2O的看法。然後切入今天的主題:微洗衣項目為什麼停止了?

「我就是覺得洗衣的空間很大」

曉峰告訴我,他曾有過四年在外企做管理諮詢的經歷,由於工作原因,幾乎天天都要求西裝革履,這令他很困擾 —— 到洗衣店洗衣服。在接觸到移動互聯網之後,曉峰第一個念頭就是能不能借助移動互聯網的優勢,讓洗衣服變得更簡單、方便?為此,他曾專門做了近三個月的調查,得出三點發現:

1、消費者的習慣變了。洗衣行業的客戶大都為中高收入者和年輕人,但這部分人群在當下時代的消費習慣已經迅速且深刻的向互聯網的方式轉變(越來越多的人習慣於通過互聯網解決衣食住行的需求) ;

2、傳統洗衣行業則幾十年如一日的沒有任何變化。這個行業一直以個體經營的業態存在:服務標準不統一、服務流程不透明,更重要的是這些洗衣店的老闆似乎一直無法意識到互聯網時代下客戶行為的變化,而在傳統的經營形態上固執的不肯改變 ;

3、洗衣服是一個高毛利行業。如果用互聯網收集需求,工廠集中清洗,這個行業的毛利率可高達70%以上!

正是基於以上發現,曉峰堅定了創業的想法,嘗試用互聯網的方式變革傳統洗衣行業。2013年10月15日,微洗衣正式在微信端上線。曉峰說,在項目上線一個月後,就有投資人找來,當時微洗衣項目就被估值到了2000萬。

「我犯了三個重要錯誤」

在曉峰看來,微洗衣是一個被市場認可的很有價值的項目,然而在項目被估值到5000萬時卻爆發了嚴重的股東內訌,以至於幾乎一夜解體。談到失敗原因,曉峰堅持認為99%的責任在他自己身上,「我犯了三個重要錯誤」:

1、創業初期缺乏明晰的合作機制,致使決策易情緒化,客觀理性的分析不足。「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時,我沒有依據任何客觀準則,非常情緒化的做了一些錯誤決策,這直接導致了團隊初始的合夥人出走,削弱了團隊力量,為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」(曉峰忠告:公司初創,一個健康的成長基因非常重要,尤其在合夥人之間,彼此公開、透明議事規則是大家可以彼此信賴合作的基礎。從這一點上來講,我一開始就為公司種下了不健康的基因)

2、利益上過于謙讓,缺乏原則。「當團隊內部出現利益紛爭時,為了保持團隊和睦,減少摩擦,我通常是第一個妥協的,而且大度的讓出自己的利益(股權),這種退讓沒有問題,但沒有原則的退讓就會有很大問題,這直接導致在內部發生矛盾時,解決問題的方式方法失去了底限,從而導致矛盾激化而徹底失控。」(曉峰忠告:初創公司的利益分配規則很重要,這方面網上有很多VC給的忠告可以參考,不做贅述)

3、溝通時過於強調和固執地堅持事情的對錯,而忽略人在情緒上的感受。」我是一個十分固執的人,固執即為堅持,這個並沒錯,但不幸的是我的表現方式讓大多數人無法接受,從而一時無法為自己爭取更多的支持 。「(曉峰忠告:創業是一個把不可能變成可能的事情,在資源極度匱乏的情況下達到目標,需要堅持,但也需要足夠柔軟的身段)

「未來我想重新創業」

經歷這麼一茬,曉峰比之前更多了幾分承擔的勇氣。他一再強調一定要把微洗衣項目失敗的事情告訴大家,一定要給大家一個交代。曉峰表示,自己雖然失去了很多,但也收穫了很多,其中最大的收穫在於對生活服務化電商項目的實際理解和操盤經驗。他認為,O2O的核心在於極致的用戶體驗:1、O2O項目的客戶有兩個:終端的用戶、提供具體服務內容的商戶,他們都有互聯網化的需求,所以O2O的項目應該以他們現階段能夠接受的形式,同時向這兩方提供方便、及時和透明的服務;2、在O2O的項目中,如果客戶打開APP不能直接解決問題和需求,那這個APP就沒有價值; 3、做O2O項目需要摸透其覆蓋區域的整個商業生態環境,並打通整個供應鏈。

曉峰還跟我透露了他接下來會涉足社區O2O的創業項目。目前第二次創業的項目已經著手公司註冊,團隊也在組建中。方向就是社區生活服務化電商,商業計劃書已基本完善。

「希望後來人以我為鑑 」

在訪談即將結束時,曉峰很關切地問我:你打算怎麼處理這這篇稿子?我說:我不會把你的故事寫得很詳細,只是希望通過你的經歷給後來的創業者一些啟迪,讓他們少走彎路。曉峰給了我一個讚許的眼神。

謝謝曉峰,祝願你的新項目早日成功。創業路途不易,同行者更需相互勉勵。

敗局 洗衣 項目 停止 創始人 創始 自述 失敗 反思
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泰笛——一個立誌只想改進洗衣行業的項目

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0530/149919.html

黑馬說:整機遇讓創業者獲得了和巨頭爭奪的歷史機遇,如陌陌對QQ的挑戰,另一方面消費升級,讓傳統的行業煥發生機,一些擁有新概念,提出新價值的產品和服務獲得新的增長機會,如廣泛出現的寵物經濟,女性經濟中的美甲等等。如今2015年已經過半,又有哪些公司抓住了歷史機會,讓自己快速增長壯大呢?本文盤點了10個你可能不了解優質項目。

文 | 陸海天

 
APUS———一個老360人在國際舞臺上掀起的驚天巨浪!
隸屬行業:軟件
融資階段:B輪1億美金融資,估值10億美金。成為資本、SIG創投基金和啟明創投共同投資,A輪投資人北極光創投和紅點投資繼續跟投。
創始人:李濤 原360副總裁
 
提起APUS,國內網友可能並不熟悉。但這款誕生還不到一年的桌面管理應用卻在海外收獲了1.5億用戶。兩輪融資A輪1億人民幣、B輪1億美金,目前公司估值超過10億美金。
 
APUS是一家新公司,但創始人李濤絕對是互聯網老兵已經為創業積累了十五年:在3721積累了營銷經驗;在圖吧負責BD、運營、管理;後又在360擔任副總裁,主管移動業務。李濤在2013年開始負責360的海外業務。在去過美洲和歐洲後,他意識到海外市場的巨大機會,原因是因為海外有20億-25億部智能手機的市場,是中國市場的3倍。競爭卻只有中國市場的1%,於此幾乎同時,國內移動互聯網在2014年下半年已經處於拐點,平臺型業務的生存空間很小,8億用戶處於被過度開發的階段。未來中國的互聯網公司只有兩條路可走,一條是進入O2O、互聯網金融等垂直領域,另一條就是走外向型道路。中國的互聯網企業遲早都會走出去,但微妙的時間差往往能創造出新的巨頭。

因此,李濤的想法是“移動互聯網+海外+中國模式”,招募最懂海外市場的人,像360一樣做產品,做了全球最簡潔的桌面管理工具。後期,隨著產品功能的強大,在不增加手機負載的情況下,悄悄的平臺化,具體來說就是用戶可以通過桌面直接下載新應用,查看周圍人在用什麽應用等等。至於和那些應用合作,充實自己的生態系統 ,李濤通過設立基金投資一堆面向海外市場的360背景的創業者,為平臺開發應用。
 
截至2015年3月中旬,APUS用戶系統用戶量已經超過1.5億,分布於北美、歐洲、南美、印度、東南亞等多個國家,而中國用戶卻只有不到50萬。不過,可以肯定,在海外揚名的APUS,很可能已經被不少國內極客們當作chrome同等逼格的產品,拿來裝逼了!
 
點評:東邊不亮,西邊亮。彼得泰爾批評全球化是簡單粗暴的複制,但是他忽略了一點,世界也因此變的更平了。未來,不僅僅是兩岸合作去賺世界的錢,而是整個中國互聯網公司融合合作去賺世界的錢。
 
泰笛——一個立誌只想改進洗衣行業的項目居然占據了75%的市場份額
隸屬行業:洗滌產業
融資階段:B輪 數千萬美金融資,紅杉領投
創始人:姚宗場,原貝恩廣告創始人
 
 2015年中旬,據調研公司博思視點剛剛發布的《2015年第一季度中國洗滌O2O行業發展報告》報告稱,2015年我國洗滌市場規模將破千億,洗滌O2O公司總體營收有望破8億。其中,洗滌O2O市場在今年第一季度呈現階梯性分化趨勢嚴重,泰笛75%的月訂單量高舉榜首,與優質的一線洗滌品牌加盟商合作成為泰笛發展的有利因素。這家去年才刷新O2O洗滌企業融資記錄的公司,目前的日訂單量超過數萬單,比第二和第三名的總和還要多,它成功證明了自己確實是一家風口上的公司。
 
2012年底,姚宗場創立了泰笛網。他發現了洗滌這個快速增長的市場(消費升級造成的,)但是整個產業存在不少。整個行業也不存在任何具有絕對市場集中度的品牌。雖然已經有一些能夠提供優質服務的洗衣店出現,但是受制於宣傳推廣能力,他們的增長也不容易。姚認為可以通過互聯網入口和對線下服務的標準化流程梳理,來提升這個行業的服務質量和服務效率。
 
因此,他在此基礎上,開發了自己的APP產品,只接入擇一線的優質供應商,並給予供應商足夠高的利潤,但也要求他們必須按照自己的要求進行服務,包括使用統一的裝衣袋等,這使得他們願意好好為泰笛的用戶服務,與此同時泰笛建立了自己的衣物回收和配送團隊,就能保證服務質量和體驗的統一性。
 
後來的發展證明了這樣的設計的正確性,未來整個市場的增量一定來自線上,。從互聯網帶來的不斷增長的流量只會往優質供應商那里走,而二三線的品牌可能會面臨邊緣化風險,但這就是遊戲規則,也是在倒逼供應商提升自身服務質量和服務品質。這使得更多的優質公司,努力團結在了泰笛周圍。正是因為泰笛與供應商合作、自建服務型物流的模式和嚴格的洗滌標準,才能支持泰笛走得更遠,才能以兩周一個城市的速度,迅速將“泰笛模式”複制到全國。
 
目前,已經具備入口價值的泰笛,又推出了新的服務——上門綠植服務,進一步開拓平臺的產品線,可以預見下半年的發展將更加奪目。
 
點評:這個項目今天雖然光鮮,卻不知道人家苦練了兩年內功,在模式成熟後,才在2014年拿了千萬級天使。厚積薄發,只為讓你看到它。
 
E城E家——一家能源公司的互聯網+答卷
隸屬行業:本地生活服務
融資階段:A輪 數千萬人民幣
創始人:王玉鎖 現為新奧集團董事長,中國最大的清潔能源分銷商
 
如果你今天去北京旁邊的廊坊市,你就會發現當地人用的最多的本地生活服務軟件,即不是58同城或趕集,也不是美團或大眾點評,而是一款叫E城E家的應用。心高氣傲的互聯網人覺得它就是垃圾,我也一樣,當我半年前聽說中國最大的清潔能源分銷商為了實踐互聯網+要內部孵化一個本地生活服務的項目時,我也是呵呵的狀態。然而半年以後,這個項目不僅拿到風險投資,而且巧妙地解決了多年來美團等大牌互聯網公司沒有解決問題,並在快速擴張中。
 
E城E家的特點,用一句話概括就是它在各個小城市圈出了一個屬於它自己的小市場。大家都知道,中國的三四線小城規模較小,一個城市可能就10幾萬人,你對優惠信息的需求和傳遞,不一定要通過美團這些大的互聯網平臺完成,事實上後者顯然更加麻煩。
 
E城E家的做法是在小城構築一個商圈生態。商圈里有大企業,主要是當地消費頻次高,擁有大量流水的那些店鋪,比如KTV,也有E城E家自己謹慎地發展各個細分領域的小公司(一般這類項目在一個城市里不會超過三家),E城E家的原則是一個行業只簽署一家最好的。然後,開始給城鎮里的用戶提供高額返現,但是返現出來的錢,不能拿出去消費,只能去指定的商家那里消費。這些返現的錢,大都是擁有超額利潤的城市里的大企業提供的,因此相當於它用返現滋養了大批別的行業的小公司,但是另一方面E城E家又密集地給這個大企業導業務,讓所有的消費者都去它那里消費。(沒有E城E家,這家企業也一定是生意最好的一家)
 
作為平臺E城E家不向商家收取任何費用,但是卻因為返現的存在擁有龐大的,幾乎是一個城市所有消費行為產生的現金流。從某種意義上講,它成了整個城市商家與市民共用的銀行。
 
有人又問,它融資似乎不多,從那里搞來那麽多錢推廣呢?早在1992年,新奧集團旗下的燃氣控股就進入城市管道燃氣領域,2001年在香港聯交所掛牌上市(2688.HK),構建了以天然氣、液化石油氣、甲醇、二甲醚以及可再生能源為主要產品,以城市民用、車用和工商業用戶等為終端用戶的能源分銷體系;目前已升級為區域清潔能源和節約能源整體解決方案提供商。他擁有最多的天然氣等清潔能源用戶數據,考慮燃氣消費大都是以戶為單位,他現在擁有2000多萬個這樣的戶的信息,這些數據覆蓋了147個城市。他可以對這些用戶持續性地做針對性的營銷活動,再不行鼓勵他們用E城E家返現或者參加燃氣優惠購的活動,你們家不要能源?所以說,它的營銷成本遠遠比互聯網公司低。
 
目前,E城E家正在追隨新奧燃氣走過的腳步,向長沙、南京等地發展。可以想象未來的互聯網公司的大敵也要加上這些先富起來的傳統企業。當然,也有人批評這家公司有家族企業的特點,不知道是不是真的。
 
點評:我以後再也不小看傳統企業了,也明白了國家領導人所說的互聯網+很大程度上也是對傳統企業說的。沒有互聯網思維武裝前的傳統公司不可怕,但是當它有了之後呢?
 
易奇文化——一個易經學者的O2O項目
隸屬行業:咨詢服務業
融資階段:天使輪
估值金額:1.5億元人民幣
創始人背景介紹:董易奇 國內風水堪輿第一人
 
命理占蔔和風水堪輿既可以屬於咨詢服務產業,也可以劃到文創產業里頭。不管它屬於什麽行業領域,在長達數千年的歷史中,這個產業在整個東亞地區已經擁有3000億美金的市場份額。盡管市場很大,但是直到今天這個行業也沒有一個具有市場集中度的品牌級產品或服務出現,不過2015年一家基於移動互聯網的O2O公司卻有可能改變這一切。
 
易奇文化的創始人董易奇是中國最早利用互聯網、電視媒體、學術科研機構進行影響力拓展的堪輿先生。在這個行業擁有極高的聲望。他發現這個產業存在幾種常見的業態,但是業態都有需要完善的空間。
 
第一類是受制於門店式的生意,很難做大。無論是河南的駐馬店某某廣場,還是長沙的開福寺算命一條街,都能看到大批這樣的小型命理占蔔店存在,這些店的特點就是一個師傅,帶幾個徒弟,前門師傅和徒弟開門營業,後門則是師傅的生活起居空間,年營業額在數萬~數千萬不等,差距巨大。這樣的算命先生,在中國有數十萬人。他們的生意有好有壞,大都提供起名、問事占蔔、風水查看等服務,也會銷售一些道具。受制於政策監管,國內這部分服務缺乏規範和管理,存在著不少問題。而在華人同樣居多的新加坡地區,新加坡的新天地集團,通過連鎖收購,統一管理,規範服務的方式,擁有300多家門店,並最終成功登陸資本市場,已經成為新加坡人生活中重要的組成部分。因為隨著規範化,它和市場的融入度越來越高,企業會把一部分人力資源業務外包給新天地,而民間普通人家送孩子出國留學也會參考新天地的結果,選擇專業。但是定位較為高端,收費比較高,由於一個算命先生的培訓周期特別長,導致門店的開展速度極慢,而且由於采用類似於坐堂問診的模式,很多產能被浪費了。
 
第二類是自媒體加商圈模式。除了這種借助資本的連鎖模式外,還有一類本質上是一種媒體加會務的模式。比如香港的李居明、麥琳琳等等,他們借助媒體的力量,甚至自建媒體的方式來聚合信徒用戶,再通過多種增值服務獲益。比如李居明,基本上不會通過算命這一類服務獲益,他則是組建商圈,建立自己的優質信徒圈子,給他們的生意、生活提供居間服務,舉個例子比如某富豪準備嫁女兒,想在一堆門當戶對的富人中選擇一個人的孩子作為女婿,這個時候李居明就可以發揮作用了,並從中收取利益。另外,他們的主要收入還包括了出版收入,目前這種模式最大的問題是基本上無法影響到年輕人,主要受眾是老人。這種模式的成功擁有很大的偶然性,在算命先生中十多年才能出現一個,別人不死,你都很難冒出來,不可能資本化,規模化。
 
第三類是軟件式服務。無論是傳統的PC軟件,還是現在基於互聯網的移動應用。都有人涉足這個產業,但是由於大都是IT人開發的產品,雖然主打免費算命的概念,可以較為容易的獲得用戶,但是受制於專業度,服務的效果往往都不盡如人意,最終導致轉化率和粘性都比較差,很難從服務的深度上獲利。
 
易奇的模式其實非常簡單。它搭建一個互聯網平臺,專業的算命先生免費入駐,消費者可以下載這個應用,檢索算命先生和點評算命先生,實現平臺的優勝劣汰。這樣就解決了專業度、產能分散的問題。
 
消費者可以在平臺上預約線下算命先生的時間,到店消費(主要是問事),或邀請算命先生上門服務(主要是看風水)。不僅使得服務價格進一步透明,也能解決算命先生的創收問題。
 
如今,上線不足一年的易奇八字,已經擁有了數百萬的用戶和數萬名算命先生,資本市場也給出了1.5億人民幣的估算。
 
點評:靜看依靠最現代的互聯網模式,如何調動上千年歷史的傳統行業。
 

請他教——一個不收傭金的家教平臺

隸屬行業:在線教育O2O
融資階段:A輪 6950萬人民幣
創始人:陳遠河
 
根據騰訊課堂此前發布的《2014年K12教育市場分析報告》顯示,2014年K12教育的市場規模已經超過2500億元,而輔導家教市場為920億元,占比達21%。雖然市場很大,但是這個行業的一堆創業公司卻並那麽舒服。用新東方潘欣的話說,就是一堆新中介,天天黑老中介,最後發現自己不過是一堆想搶老中介份額的新中介罷了。大家沒有找到服務好市場上三個擁有不同需求的主體的方法。一般來說,老師都希望擺脫中介,獲取更多的酬勞;家長則是希望提高孩子成績;而孩子則希望整個服務生動且有趣。
為了滿足這種需求,個人站長出生的陳遠河選擇了一條新的道路。
一方面,它像其它平臺一樣,把家長的需求標準化,讓家長可以根據自己設定的各種條件找到最符合的選項,並且內置IM,可以讓家長與老師直接溝通,同時擁有支付通道,可以幫助老師確實收到錢。第二步是服務好平臺上最重要的400位教師,把的信息深挖,幫助他們更好地運營平臺上自己的窗口,讓自己的信息更加透明地展現在網絡上,站長思維的價值凸顯,每個老師的展現率都得到提升,交易量也得到增長。
另一方面,向中介費大聲說NO,讓老師直面家長,平臺不收取任何中介費用。平臺未來依靠增值服務獲益,讓老師能夠全身心投入。這樣一來也可以形成窪地,把最優質的老師們吸引過來。而請他教也自此蛻變為非中介,而是一個最大的私立學校,教師可以自己支配自己的教學時間,甚至可以完全擺脫傳統學校來這個平臺擔任全職教師,全力服務若幹個家庭。
 
點評:過去是對用戶免費換未來,如今是幹脆整個平臺都雙方都免費,最終向第三方收費。
 
 
陌遊——重整遊戲產業生態鏈的玩家社交軟件
隸屬行業:遊戲
融資階段:A輪
創始人:鐘博 原魔獸世界中國區排位第一玩家
 
陌遊科技去年拿到了紅杉投資。筆者在一年以前知道這個項目,一開始並不看好。總覺得微信可以解決玩家的各種問題,似乎並不會產生新的功能。然而,不到一年的時間,這家公司已經擁有了400多萬用戶,考慮到中國近3億的遊戲玩家,活躍遊戲玩家接近6000萬人,陌遊的這個數量不算大,但是請註意它幾乎沒有做過任何市場推廣的情況下靠遊戲公司導流和口碑相傳達到這個用戶數。但仔細想想這個市場存在著的空白,你就會明白這並不偶然。
 
傳統的遊戲圈,尤其是網遊圈並沒有真正能帶給用戶優質體驗的社交產品出現。有幾個論壇,也無法滿足新一代年輕用戶的需要。而陌遊的出現填補了這個空白。具體來說,就是用戶可以根據自己所玩的遊戲,會被安排到不同的遊戲頻道,和玩同種或類似遊戲的用戶進行互動和社交,軟件提供多種互動機制,如在LOL社區版塊,有評選豬隊友,看看她照片、帶美女打遊戲,女主播邀您看直播等功能。在這個社區里,誰的遊戲技能幹,誰樂於助人,誰就能得到平臺最多的支持。你發現沒有,它就是一款遊戲,或者說就是一個小社會。
 
而對於遊戲廠商來說,由於過去沒法子提供獨特的社交體驗功能,而獲取同類玩家的成本極高的關系,他們非常願意和陌遊合作,主動提出開放接口,再提供陌遊用戶的同時,又通過陌遊開辟的玩家專區獲得別的潛在用戶。事實上,在社交網絡上自己遊戲的玩家的每一次轉發和吐槽,都有可能幫助自己把他的朋友拉到自己的遊戲中來。所以,廠商對陌遊依賴度極高,同時也願意扶持和分享收益給陌遊。
 
而陌遊現在除了向商家收取費用外,還對一些小遊戲開發商的公司,進行分成模式,即用戶如果通過陌遊購買道具或者充值,就必須支付費用等,遊戲運營商就必須向陌遊支付費用。至於遊戲分發的收入也非常不菲。可以想象,這家擁有400萬用戶,且在快速增長的社交應用公司,未來的前景將難以估量。
 
點評:筆者認為目前國內興趣垂直社交項目中,目前最成功的案例應該就是陌遊這一款,絕對的高頻次,高粘性,高可拓展性。它給人最大的驚喜是它發現了遊戲玩家和玩家的區別,發現了後者更多的未被滿足的需求,對於遊戲玩家來說,遊戲提供的一切都是滿足他需求的手段,但是對於一個玩家,光是遊戲是不夠的。他需要的更多,而陌遊恰好滿足了這一點。未來可能出現一個圍繞它構築的全新的遊戲產業生態。可以提前看到單機遊戲、主機遊戲和網絡遊戲的發行渠道革命正在發生中。
 
五百家——用手機聞到泥土的芬芳!
隸屬行業:農業
融資階段:種子輪
創始人:王高翔
 
2014年,筆者接受央視財經采訪的時候,當時央視記者問筆者到底什麽是新農業時,我記得除了第二、第三產業,尤其是信息服務業(互聯網)對第一產業的反哺外,就是農業生產者離用戶更近了,因為互聯網去掉了介質。讓農產品生產者可以根據用戶需求生產農產品。不知道是不是因為編導不認同,而是壓根不理解,這段話沒有播出。但是,互聯網思維的價值就在於它是自生,而不是總結出來的,因此總會有創業者走向這條道路。
 
來自上海的“五百家”就是這樣的一家公司,他采用安全的生態種植與自然農法,只在蔬菜成熟時采摘,只摘好吃的部分,摘下來的菜24小時內送達。這樣做要花更多成本,但是根據500個家庭的需求來確定基本的種植計劃,以需定產,並且通過互聯網將中間環節砍掉,這樣成本就會降下來。
 
光是按需生產還不夠,還要可追溯原產地。五百家的菜園選在崇明,所有的種植環節向用戶透明。每一塊地都有編號,每一個種植行為都有記錄,每一份菜都有“出生證”。而且,每個參與者都可以隨時通過官網、微信等途徑及時了解菜園的進展,參與者也可以隨時到菜園考察。另一方面,“五百家”會向參與者進行前期調研:偏好什麽?忌口什麽?有何需求?以此綜合規劃生產。
 
而在購買環節,消費者一旦成為“五百家”的會員,可以每周自己通過手機選菜,自定配送日期,每周可以配送兩次,24小時內即可新鮮送達。通過這種“雙向透明”的做法,每個參與家庭的蔬菜花費全年在1萬元左右。記者計算了一下,在包含了包裝、快遞等分攤費用之後,平均每份菜(300克至500克)的價格約9元。而目前市場上貼“有機菜”或“精品菜”標簽的蔬菜價格一般在15-30元之間。其中的差價,得益於互聯網砍掉了中間環節。
 
可以大膽想象一下,隨著農村土地流轉制度的完善,作為率先融資,先跑出來的500家可能會成為一個產業級的現象。開展大規模的合作,或是形成新品牌,最終被並購,並非不可能。
  
點評:離市場更近,離土地更近,互聯網依靠信息將二者連接的更加緊密。農產品市場的生產與銷售模式正在發生巨變。
 
家政無憂——直營+加盟模式已成華南地區最大家政公司
隸屬行業:家政服務
融資階段:A輪
創始人:屈健強
 
在家政無憂推出自己的模式之前,市場上已經出現了兩種家政服務的模式,一種是以阿姨幫、e家潔為代表的C2C模式,二是阿姨來了、管家幫為代表的經紀人模式。另外,還有雲家政這種走B2C模式的平臺。
 
與他們不同,家政無憂走的是第三條路,他一方面利用旗下3000多名家政阿姨提供標準化的上門服務,用戶如果下單就會發現,幾分鐘後就收到了客服的電話,並安排好了阿姨在2個小時內上門服務。上門的阿姨,將統一身穿“家政無憂”的圍裙,帶來標準化的保潔用具,包括掃地機器人、智能玻璃擦手,給用戶一種專業深度的感覺。
 
另一方面為了應對流量高企的問題,家政無憂廣泛地吸納社會上的閑置家政中介公司,目前,這些加盟進來的家政公司發揮承擔著部分員工招聘、培訓與溝通的作用。與此同時,幫助它們轉型,幫助它們提供服務能力,並給它們導入業務量。經過半年的發展,家政無憂憑借這種加盟模式,終於在2015年成為整個廣東省,甚至是華南地區最大的家政公司。
 
而且家政無憂讓原本靠拿訂單剝削阿姨的中介機構逐步地轉變角色,成為家政人員招募培訓和情感關懷的服務站,通過服務費獲取收益。同時利用地理位置上的優勢,作為提供其他增值服務的中轉站分享平臺的增值收益。
 
今目標——企業服務市場的騰訊
隸屬行業:信息與軟件服務
融資階段:B輪 6000萬美金,老虎領投
創始人:文榮
 
早在一年前,筆者就采訪過今目標,並且寫過一篇報道《今目標崔健:我們做了馬化騰當年想做但沒做到的事情》,當時在業界還頗有影響。但是,當時不少創投圈的朋友對筆者說這項目不行。因為這家公司在國內被49家投資機構殘酷的拒絕了,最終只拿到了老虎基金1000萬美金的投資,而如今一年之後,今目標在此獲得6000萬美金B輪融資,當初一些拒絕它的機構,怕是再也投不起了。
 
今目標走免費這條路,創始人自己也說過是被逼出來的。中國的中小企業最先考慮的是如何活下去,如何賺錢,然後才是效率的提升。最早的時候,今目標也是采用收費模式,哪怕他只收可憐的198元,仍然收不到錢。無奈,當時的天使投資人建議,幹脆免費賭一把吧。於是這款在產品體驗、技術思路和開發方式都和騰訊高度相似的公司,最終徹底騰訊了一把。直接推出完全免費的企業即時通訊工具。最終免費的結果是短短幾年,就湧入了70多萬用戶,在今目標用戶中,既有像百世物流這樣人員超級分散的客戶,也有像中央金融團工委這樣中規中矩的政府單位。而到2014年下半年,今目標已經擁有了100多萬的企業級用戶。如今今目標擁有接近150萬的用戶數,預計年底將達到 300 萬。
 
擁有了海量用戶,就意味著高質量企業流量停留在軟件上。比如今目標上就有一個類似於微信錢包頁面一樣的頁面,企業可以直接在這個頁面購買各種增值服務(不少由專註於toB生意的一些優質第三方提供,如專門提供辦公用品的京東企業渠道、專註於員工內訓的企業大學、員工保險、商務旅行等)今目標之所以能夠值這個價格,是因為它作為一款通用型產品,成功地教育了中小企業用戶,隨著技術的積累和客戶的成長,今目標正在不斷和其它的企業級服務軟件進行深度對接,如服務中小企業財務軟件暢捷通,以及更大的金蝶、用友等(它本身就是一個銷售渠道)。另一方面上百萬的企業用戶的數據停留在平臺上,本身就具有廣告和傳播價值,今目標目前也正在致力於通過各個公司共同使用的公共空間,發布大家和願意披露的業務動態,從而幫助企業獲取更多的商業對接機會,這樣既可以增加今目標的收入,也可以提高企業用戶的粘性。
 
 
脈脈——它打了打廣告,就成了中國的linkedin
 
隸屬行業:職業社交
融資階段:B輪 IDG 晨興創投2000萬美元
創始人:林凡
 
如果說2015年最重要的創業公司是那一家的話,我個人認為是脈脈。原因有三個,第一職業社交潛力巨大,發展多年。但是在中國地區,無論是之前的那些PC時代的產品,還是領英自身都沒有做起來,而移動社交應用脈脈卻成功了,截止到2015年的4月份,脈脈已經擁有500多萬用戶。
脈脈的線上產品兼具了朋友圈、招聘渠道、融資渠道、活動發起和匿名八卦等功能。時刻關註白領用戶的小虛榮,對新職業機會的渴望等。
 
脈脈強就強在產品。拋掉所有的複雜功能,脈脈可以說就是instagram的中文版。但是,它的核心邏輯並不是秀圖,而是圍繞影響力的建立展開的。我們可以把脈脈想象成一個大舞臺,而現在用戶A想要一個拓展自己的影響力,他需要一個大舞臺,而這個舞臺就是類instagram圖文發布功能。而觀眾是誰?是用戶的網友,這些網友要想看到用戶的發布的信息,需要兩個條件,一個是擁有這名用戶的電話號碼,且已經加入脈脈,另一個則是自己是符合第一個條件的用戶的好友。符合這兩類條件的用戶,最終都變成了用戶A的觀眾,且可以和他互動。瞧,影響力就這麽發生了。
 
但是,你也會問,有了影響力又能幹什麽呢?當然是變現影響力。這就是脈脈這個產品美妙的第二個地方,影響力越大的用戶,意味著一度人脈越大,而一度人脈越大,則意味著二度人脈越大,即上文提到的符合第二類條件的用戶數越多,這個時候一個高影響力的脈脈用戶,吼一嗓子,就是遠在地球另一邊的,完全不認識的用戶也能看到。這意味著無論是公關、還是招聘、求投資都變得容易。
 
光是這些還不夠,脈脈為了解決影響力之外的其它需求,也做了大量的工作,比如找人功能。目前最透明,最便捷的產品就是脈脈。在美國,絕大多數用戶也是只有換工作時才會用linkdin,剩下的用戶不是為了換工作,而是因為工作的種種原因需要找人才使用這個網站。脈脈則是把更加快捷找到人這一點做到了極致,不僅讓你找到,還能讓你說上話,用戶只需要輸入目標企業的名字,就能輕松查看這家企業在脈脈上註冊的用戶。這個時候,找人的用戶既可以與目標人進行溝通,或者申請加好友(增加為好友的好處是可以像微博一樣看到對方發布的信息)
 
中國人可以沒有錢,但是不能沒有面子,強大的人脈資源,可以滿足國人的虛榮心,也確實能提供新的機遇,因此當脈脈海量打廣告後,回報也就可想而知非常驚人了。今天的脈脈已經變成一個集招聘、融資和活動發起為一體的平臺,可以想象在不算遙遠的將來,這個中國的linkdin正在越來越清晰地走到我們的面前,而且它甚至可以走的更遠,做的更多。
\版權聲明:本文作者陸海天,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

 

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洗衣O2O暴露O2O非標服務的擴張尷尬

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0610/149995.html

黑馬說:最近幾天有兩篇關於O2O的文章在網上比較火熱:一個是《華東O2O項目死亡名單》,一個是《熊管家創始人高濤自述:如何用”慢”公司邏輯做上門O2O”快”公司》。雖然《華東O2O項目死亡名單》文章內容中(社區O2O部分)存在明顯的抄襲跡象,但O2O項目生死的話題確實值得關註,死亡名單上的O2O項目之所以會死亡並不是偶然而是必然。而熊管家創始人自述的文章,則從另外一個角度反思O2O企業應該怎麽活下去。從互聯網到線下,高緯進入低緯,貌似很容易,實則O2O市場有非常多的暗坑。

文 | 王利陽



發展速度問題、服務品質問題、市場競爭問題、產業鏈整合問題,對於O2O來說有太多的執行問題需要仔細斟酌了。越是熱鬧的時候,越應該反思如何走通O2O的發展邏輯問題,因為一個問題沒有解決,可能就會上了死亡名單。只有先解決了基本的生存問題後,才能進一步的去謀求發展壯大,不然就像名單上有些已經做的還不錯了,但最後還是可能死亡。
 
O2O項目的“非標擴張”一直都是行業性的瓶頸難題,基本功不紮實的話容易遺留隱患問題,這兩天有兩個洗衣O2O案例很好的詮釋了O2O項目基礎問題的重要性。

 
洗衣O2O快速擴張與慢工細活的兩種結果
 
洗衣O2O做的最早、規模最大的莫過於e袋洗了,但這兩天又有媒體曝光“e袋洗衣服和服務同縮水”,翻查此前的新聞報道亦能看到更多類似的內容,雖然最後證實事件並非e袋洗官方所為,而是加盟店方面的因素。但這卻暴露出一個問題,互聯網之下的服務業擴張很容易受到線下服務質量的掣肘。
 
熊管家也是做洗衣O2O的,前兩天其創始人自述文章“揭露洗衣O2O暗坑”炒的比較熱,熊管家的市場策略與e袋洗不同,為保服務質量和口碑,其選擇放棄快速市場擴張,所以上線半年多時間且拿了天使輪後,仍固守在杭州市場。其實,不是熊管家不想快速擴張,而是一旦快了就會出現類似e袋洗遭遇的問題,要規模還是要質量,這是一個很難抉擇的選題。
 
洗衣應該算是半標的服務了,取、洗、熨、包、送等一系列工序都有嚴格的標準要求,但還是會發生服務質量問題,這是現階段難以避免的發展瓶頸。洗衣O2O可以規範執行標準,但難以控制各環節工作人員的工作態度,尤其是快速擴張的加盟形式,為了市場占有率往往會降低準入門檻,更容易出現因態度松懈而導致的質量問題。

 
洗衣O2O平臺擴張讓“服務”失控,這是O2O行業的共性問題
 
O2O本質是體驗經濟,線上是引流,線下體驗才是關鍵,只有品質做好了,有回頭客才有意義。
 
洗衣O2O說到底主要做的還是服務業,對於服務質量的把控關乎到平臺未來的可持續性。其實不只是洗衣O2O,大廚、家政、洗車、按摩、美業、快修等O2O項目在快速擴張的過程中都要面臨如何把控服務質量的問題。洗衣O2O這類還算半標的項目都要受到服務問題的制約,其他O2O項目就更需要在服務上下功夫了。
 
為了保證服務質量,有些洗衣O2O項目采取自建洗衣中央工廠的模式,這種方式可以確保洗衣過程的標準化、可控化、精細化、規模化,有助於提升洗衣O2O的整體服務質量,但問題出在“中央工廠”一般都所處地理位置偏遠的地段,增加了取送件的流通成本,而且也不適合快速擴張,不可能每到一個城市就開設一家洗衣工廠,這需要大把的時間和資金,資產太過沈重的話很容易出現競爭危機。
 
所以,在有些洗衣O2O平臺在擴張的時候會選擇整合其他地區的洗衣工廠,從擴張的角度來看,這樣很合理,但問題是整合這些有洗衣工廠資源相對容易,但這些洗衣工廠的服務能力一般都不夠細分。衣服種類繁多,質地差異較大,那些缺乏細分洗衣能力的洗衣工廠將非標的衣物當作標準件來做,自然無法滿足用戶對品質的要求,照這種發展邏輯往下走,肯定會有問題。
 
除了工廠模式外,多數的洗衣O2O項目都願意采用加盟或入駐形式來收編各地域的洗衣店,如上文說到的熊管家通過評估、打分等多種維度,在杭州1000多家線下洗衣店精選了幾百家品質較高的洗衣店,甚至簽下獨家合作協議
 
這樣的好處更多:第一,加盟、入駐的收編形式有助於平臺的快速擴張;第二,利用線下現有的洗衣資源,平臺的服務單量能力更強;第三,沒有重資產,也不用太多人力,投入成本更少,經營風險更小;第四,爭奪更多線下洗衣店支持,可建立行業競爭壁壘。
 
整合“螞蟻雄兵”的洗衣店模式看起來是更具“互聯網”風格的擴張形式。
 
其實,洗衣O2O的“服務”解決手段在O2O行業內很常見。例如,在商超O2O市場,有整合周邊便利店的,也有倉庫直發快速送達的;家政O2O市場,有自建家政公司的,也有做純平臺整合線下家政公司的;現在不能說那個更好,各有各的優勢用途。

 
O2O的規模經濟與整合效應,在非標服務中的品控短板明顯
 
從洗衣O2O的兩個案例來看,擴張太快容易導致服務質量跟不上而被用戶詬病,為保證服務質量又只能放緩擴張的腳步。服務的質量是洗衣O2O平臺的根基,這是一個慢工出細活的事情,擴張太快很容易暴露服務短板,O2O行業的非標服務擴張一直都是個很尷尬的難題。
 
O2O的強大之處在於線上部分的“規模經濟”與“整合效應”,他可以通過一個APP覆蓋大量用戶達到規模經濟的高度,也可以通過一款APP整合線下龐大的商戶資源,這兩部分的信息化工作都是標準化的。
 
而O2O問題則出在難以管控參差不齊的線下服務質量,非標的服務行業,很多服務取決於服務人員的技能、態度等個人因素,這部分是難以標準化的。而且現階段的O2O平臺也不具備那麽強的管理能力,尤其在快速擴張以及激烈的市場競爭環境下,O2O平臺處於相對弱勢地位,部分O2O企業出現快速擴張後遺癥也實屬正常情況。
 
說到底,洗衣O2O也好,還是其他O2O項目也罷,最終都要遵循傳統服務業的市場規則,“服務”和“體驗”才是最核心的競爭力。增速與規模,質量與口碑,要怎麽選?從互聯網的角度,肯定是增速與規模更為重要;從服務業的角度,質量和口碑決定生死。而O2O是橫跨互聯網和服務業的市場創新,到底該選擇哪個方向就取決於創始人把握未來的能力了。
 
一般而言,具備先發優勢的往往更看重規模,而後起之秀則更加樂於強調質量優勢,這也是市場規律。孰優孰劣,那就是成王敗寇的道理了,勝者吹捧成功學,敗者哭訴血淚史,也是互聯網行業的奇觀了。\版權聲明:本文作者王利陽轉自微信公號科技不吐不快,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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上門洗衣也站上風口 傳泰笛獲順豐數千萬美金註資

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4634085.html

上門洗衣也站上風口 傳泰笛獲順豐數千萬美金註資

一財網 何天驕 2015-06-18 16:19:00

泰笛2012年從在線洗滌起家,大膽采用了自建服務型物流這樣的“重模式”,而在洗滌環節卻選擇了與一線加盟品牌合作的“輕模式”。經過3年多,泰笛在O2O洗滌市場份額占到了75%。

6月18日,據知情人士向《第一財經日報》記者透露,順豐將以數千萬美金戰略入股O2O企業泰笛,雙方或展開深入合作。目前泰笛整體估值已超3億。泰笛相關負責人對此表示不排除有這個可能,目前不方便透露。

如果消息屬實,泰笛此輪融資距離上一輪融資僅僅7個月的時間。2014年11月,泰笛獲得紅杉資本的千萬級美元B輪融資;2014年7月,其獲得元禾原點數千萬元人民幣的A輪融資。

在線洗衣市場,泰笛占了75%的份額(圖片來源:百度圖庫)

泰笛2012年從在線洗滌起家,大膽采用了自建服務型物流這樣的“重模式”,而在洗滌環節卻選擇了與一線加盟品牌合作的“輕模式”。經過3年多,泰笛在O2O洗滌市場份額占到了75%。

正當同行認為泰笛將繼續發力洗滌市場時,今年4月,泰笛突然推出了新品類——泰笛綠植,主打鮮花上門服務業務。泰笛綠植的推出,意味著泰笛以洗衣為切口,正式發力居家上門服務入口。

事實上,在泰笛發力居家上門服務入口的同時,像58、京東這樣的巨頭也開始發力O2O入口。前段時間,順豐將“嘿客”轉型“順豐家”,這說明順豐也正逐步將社區電商業務轉變為更為貼近社區的O2O服務。接近泰笛得相關人士表示:“順豐如果與泰笛合作,對於想做O2O的順豐來說,等於獲得了比較大的砝碼,起碼在洗滌服務上,就可以接入泰笛的服務。”

不過,在線洗滌已有太多競品,巨頭們又都在搶占居家上門服務入口,用“腹背受敵”來形容泰笛處境並不為過。如果,此次順豐真的戰略入股泰笛,泰笛目前的尷尬局面將改變。

接近泰笛的一位人士表示,雙方如何合作,首先,最大可能的合作便是雙方在各自物流上的互補了。泰笛的物流送服務,順豐的物流送物,今後很有可能今後泰笛送服務的同時,可以幫順豐把快遞給收了。

其次,順豐可能會在自己的平臺上接入泰笛O2O服務,這會給泰笛極大地引流,用戶量也會激增。

再次,目前泰笛洗滌已經覆蓋了9個城市,但與全國覆蓋的順豐相比,可謂小巫見大巫。順豐很有可能用自己的物流力量借助泰笛去開拓新的城市,這將提高泰笛的運力,泰笛在洗滌領域擴張將加速。

最後,泰笛綠植也很有可能會用到順豐的物流資源,將鮮花更快地送到用戶手中。而有了這樣的運力,泰笛再要發展新的品類,將會容易許多。

 

編輯:彭海斌

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中消協曝光濃縮型洗衣粉易殘留 雕牌、超能上榜

來源: http://www.infzm.com/content/111045

山東日照市一家超市內架上待售的各品牌洗衣液。(2014年7月29日攝) (東方ic/圖)

7月30日,中國消費者協會公布了市場上銷售的59款洗衣粉和洗衣液的比較試驗結果。試驗結果顯示,濃縮型洗衣粉存在一個明顯的問題,就是溶解效果大多不如普通洗衣粉好。

濃縮型洗衣粉易殘留

通常認為,普通洗衣粉,顆粒大而疏松,泡沫較為豐富,去汙力相對較弱,不易漂洗,一般適合於手洗;而濃縮洗衣粉顆粒小,密度大,泡沫較少,去汙力強,易於清洗,一般適宜於機洗。

但試驗結果顯示,濃縮型洗衣粉存在一個明顯的問題,就是溶解效果大多不如普通洗衣粉好。洗衣粉不能溶解的顆粒在洗滌後有可能仍停留在衣物上,對身體產生傷害。

在30款試驗樣品中,有5款樣品的剩余顆粒較多,分別是花王玫瑰公主花香柔軟洗衣粉、雕牌濃縮洗衣粉、超能低泡濃縮洗衣粉、艾家有氧洗洗衣顆粒、貝親嬰兒抗菌洗衣粉(無磷濃縮型),其中後4款就是濃縮型洗衣粉。

《北京青年報》消息,國家洗滌用品質量監督檢驗中心(太原)專家提醒消費者,在使用濃縮洗衣粉時,一定要註意用量,一般使用普通洗衣粉的一半就可以達到去汙效果。同時,如果擔心洗衣粉會在衣服上留下白色顆粒狀痕跡,消費者可以選擇使用洗衣液產品。

番茄漬比咖啡漬更易於去除

59款樣品中,洗衣粉樣品30款,其中8款為濃縮型;洗衣液樣品29款,其中6款為濃縮型。除SPAR超強冷水洗衣粉、比思達有氧魔力洗蛋白全方位洗劑、碧特強力濃縮洗衣粉、迎澤無磷配方新概念洗衣液、綠傘七合一洗衣液、美生亮白出彩洗衣液不盡如人意外,大部分樣品對於標準碳黑汙布、蛋白汙布、皮脂汙布、食用油汙布、澱粉類汙布等五種汙布的的洗滌效果都比較好。

對於“番茄漬、咖啡漬”的去汙能力,試驗結果顯示,參照標準洗衣粉的實際去汙數值比較,九成洗衣粉樣品對番茄汙漬的洗滌效果較好,四成樣品對咖啡漬的去除效果較好。在規定的試驗條件下,番茄醬汙漬比咖啡汙漬更易於去除。

個別樣品遊離堿含量偏高

織物上的汙漬一般顯示為酸性,需要在一定的堿性環境下去除,因此通常的洗滌劑,尤其是洗衣粉常常加入一定量的堿性物質,而堿性過高可能損傷織物,甚至對使用者皮膚造成傷害。

不過,這並不意味著添加堿性物質就一定是不好的,例如近年來飽受爭議的熒光增白劑,國家洗滌用品質量監督檢驗中心常務副主任姚晨就向新華網表示,熒光增白劑可以提高衣物清洗後的潔凈度,國際上已得到廣泛認可。他介紹,正常添加劑量的熒光增白劑等化學試劑,在兩次漂洗後殘余量不到千分之二,對人體健康並無危害。

因此,添加的化學試劑是否在標準範圍內非常重要,從檢測的角度來看,即洗滌劑的pH值和遊離堿均需控制在一定限值以下。本次檢測的30款樣品的pH值都在合理範圍,但有4款濃縮型洗衣粉樣品的遊離堿含量偏高,分別是貝親嬰兒抗菌洗衣粉、艾家有氧洗洗衣顆粒、氧凈洗衣氧顆粒濃縮型、碧特強力濃縮洗衣粉。

部分洗衣液分量不足

值得註意的是,在這59種樣品中,竟然還存在短斤少兩的現象,標稱“迎澤無磷配方新概念洗衣液”的樣品,實測比標註少59克;標稱“泡飄樂3D全效柔順洗衣液”的樣品,實測比標註少26克。


美國商務部初裁中國產大型洗衣機存在傾銷行為

美國商務部20日宣布初裁結果,認定從中國進口的大型洗衣機存在傾銷行為。

美國商務部當天發表聲明說,初步認定中國出口到美國的上述產品存在傾銷行為,傾銷幅度為49.88%至111.09%。基於傾銷幅度的初裁結果,美國商務部將通知美國海關對中國出口的上述產品征收相應的保證金。

為回應美國惠而浦公司的申訴,美國商務部於今年1月對從中國進口的上述產品發起反傾銷調查。

根據美方程序,美國商務部和國際貿易委員會將分別於今年12月和明年1月對上述調查作出終裁。如果兩家機構均作出肯定性終裁,認定從中國進口的此類產品給美國相關產業造成實質性損害或威脅,美國商務部將要求海關對相關產品征收反傾銷關稅。

根據美國商務部的數據,2014年美國從中國進口的這類產品金額為8.99億美元。

【相關報道】

近年來,美國國際貿易委員會發起的337調查案件數量居高不下,其中三分之一以上的案件針對中國對美國出口的產品,今年上半年,美國已經對我國出口產品發起了11起337調查。商務部19日表示,一直對此高度關註,並且必須再次指出,希望美國國際貿易委員會要客觀、公平、公正開展調查,妥善解決。

(綜合來源:新華社、商務部網站等)


電飯煲、凈水器、洗衣機 小米默默搶起了家電企業的飯碗

8月15日晚,小米小吉智能滾筒洗衣機正式發布,售價1499元,成為了小米智能家族的另一位新成員。

小米滾筒洗衣機,是由小米與小吉科技聯合開發的,主打小巧靜音,容量2.8公斤,而且具備童鎖功能,能效2級。它采用了韓國Amotec DD變頻電機,號稱比目前在售洗衣機還要安靜12DB,且承諾10年的保修期限。值得註意的是,這款洗衣機還采用了德國suspa減震器,官方宣傳與奔馳E級轎車的減震效果相當。

據介紹,除了洗衣外,該洗衣機還提供“高溫煮洗”功能,溫度可達95度。

當然,身在小米生態圈,小米滾筒洗衣機同樣支持手機APP遠程操控。

目前,小米生態圈還包括小米凈水器、小米凈化器、小米電飯煲、小米路由器、小米智能臺燈、小米平衡車、小米插線板等。而日前,8月10日,銷售小米插線板產品及數據線產品占到銷售總量的99%以上的青米科技已成功在新三板上市。

小米在家電領域動作頻頻,不知格力董事長董明珠將會怎麽看。

此前,在第二屆中國制造高峰論壇上,董明珠就曾炮轟雷軍的小米手機:“今天拿小米舉例子不恰當,小米品質好,我不用它,這種情況是沒有的。大家選擇不用小米手機是因為小米質量不行,沒有人會說因為小米價格太貴,我不買它,並且小米把控不了供應鏈的品質。”

董明珠還表示:“我到日本出差的時候,專門推銷手機的人測試完說,你這個手機(格力手機)在日本可以賣4800塊錢人民幣。”

目前格力手機也已賣到第二代。從空調、小家電、跨界手機、新能源汽車,不難看出格力正在走向多元化。

格力發力手機業務,小米進軍智能家電,未來兩家“相愛相掐”一起上頭條的機會似乎會變得越來越多。


冰箱、洗衣機銷量明年可達200萬臺 TCL白電要搶一杯羹

8月18日傍晚,TCL家電集團在合肥發布了免汙的滾筒洗衣機和十字四門風冷雙變頻冰箱新品,展示了TCL推動白電產品高端化、搶占冰洗市場結構性增長機會的行動與決心。

今年上半年,TCL冰箱和洗衣機的內銷增速在同行中名列前茅。TCL集團副總裁、家電集團CEO陳衛東向第一財經記者表示,明年TCL冰箱、洗衣機的銷量各達200萬臺沒問題。

冰洗市場結構性增長

據TCL集團(000100.SZ)2016年半年報業績預告,今年上半年,TCL家電業務經營穩健、逆勢增長,空調、冰箱和洗衣機的銷量同比分別增長27.3%、14.2%和33.5%。

中怡康的數據顯示,在中國經濟增速放緩的背景下,2015年國內冰箱、洗衣機銷售總額1446億元,其中冰箱國內銷售額847億元、洗衣機國內銷售額599億元;2016年上半年,冰箱國內銷售額同比下降6.6%,洗衣機國內銷售額同比下降3.9%。

產業在線的數據也顯示,2016年上半年冰箱行業內銷出貨量2541.1萬臺,同比下滑6.2%,出現產能過剩,冰箱的產能利用率只有63%。在此情況下,TCL冰箱上半年內銷出貨91.8萬臺,同比增長13.9%,同比增幅第一,行業排名第五。

2016年上半年洗衣機行業內銷出貨量1899.8萬臺,同比增長4.3%,也出現產能過剩,洗衣機產能利用率只有69%。在此情況下,TCL洗衣機上半年內銷出貨72.5萬臺,同比增長30.3%,同比增幅第一,行業排名第六。

奧維雲網(AVC)預測,2016年國內洗衣機的零售量為3253萬臺,將同比下跌3%;零售額578億元,將同比下跌4.8%。在規模下滑的情況下,健康、滾筒、智能、變頻、大容量成為洗衣機升級的方向,其中免清洗和免汙是滿足洗衣機產品健康需求的技術方向之一。

此外,奧維雲網還預測,2016年國內冰箱零售量為3329萬臺,將同比下跌4.5%;零售額932億元,將同比下跌5.2%。盡管市場下滑,但十字四門、風冷、變頻、智能將成趨勢。

而繼今年3月發布免汙的波輪洗衣機後,這次TCL又發布免汙的滾筒洗衣機,以及十字四門風冷雙變頻冰箱新品,顯然是希望在市場收縮的背景下,抓住行業結構性增長的機會。

“剩”者為王

目前,冰箱、洗衣機的前三強都占據了國內市場超過50%的份額。作為白電行業的後來者,TCL怎麽玩?TCL白家電事業部首席營銷官胡強認為,冰箱、洗衣機行業的品牌格局將呈現“剩”者為王,具有專業化創新能力的多品類大家電的集團品牌才有成功的機會。

白色家電將是TCL集團未來重要的增長點之一。胡強說,為此,TCL白電過去三年研發投入3億元,並規劃花70億元、在5年內建立年產能800萬臺冰洗生產基地及冰洗研究院,重點發展“智能、高效、節能、健康”的冰箱與洗衣機,年產值將達200億元。

除了在國內市場覆蓋更多渠道,TCL白電在海外市場也在發力。談及海外市場“三軍聯動”(彩電、手機、家電聯動)的策略,TCL集團品牌管理中心總經理李佩文向第一財經記者說,在不同市場會有不同節奏。比如在歐美市場,TCL多媒體進入較早,白電可以考慮和黑電聯動,進行捆綁宣傳和銷售平臺的捆綁出售。

陳衛東則表示,在國際市場上,冰洗產品有特殊性。目前,滾筒洗衣機在歐洲和中東的市場需求和中國比較類似。“我們會借助免汙技術在海外市場,實現洗衣機產品的高端化、差異化。對於冰箱,我們也會盡量通過重點產品進行突破。”


國外風靡的自助洗衣房來華搶生意 挑戰國人生活習慣

美國聯合洗衣設備公司(Alliance Laundry Systems)的全球國際部總裁 Rick Pyle日前專程從美國飛抵中國,為的是參加公司旗下的子公司速比坤(speed queen)自助洗衣新店的開業典禮。

2014年年底,速比坤正式進入中國。“至今,我們已在中國開出了20家門店,不過絕大多數設在上海。”Rick Pyle告訴第一財經記者。

所以,如果你正巧住在或路過上海的閔行的名都路、蓮花南路或者靜安的陜西北路、長寧的天山路附近,看到一家裝修顏色以紅色為主,面積在數十至一百平方米不等,里面有著數臺巨大的滾筒洗衣機和專業烘幹機在工作的店鋪時,那麽便是了。對於很多中國人來說,自助式洗衣房有些新奇,但又不怎麽陌生。在那些熱門的美劇,比如《老友記》、《生活大爆炸》里,主角們會抱著大堆的衣服去街區附近的自助洗衣房,“今天是我的洗衣日。”

自助洗衣房在歐美極為普及。在美國的許多地方,有一種沒有正式立法的禁令,叫做“曬衣繩禁令”。這並不是聯邦政府或州政府的禁令,而是由各種單位頒布的禁止戶外晾衣服的禁令。這些單位包括社區管理委員會、屋主協會、城鎮規劃機構、小鎮政府、大學校舍、醫院、養老院等。“曬衣繩禁令”最早從城市開始,後來擴展到鄉間。久而久之,人們習慣成自然,即使搬到沒有禁令的地方,也不去戶外晾曬衣服。

即使近些年為了節能和環保一些民眾發起維護“晾衣權”活動,美國一些州還通過立法否決“曬衣繩禁令”,但根據《紐約時報》的調查,在美國已經還有30萬個社區、6000萬人口被禁止戶外晾曬衣服。

那麽,為什麽大多數享有“晾衣權”的居民不在戶外晾衣服?據說,一是因為習慣,二是觀念,三是輿論。《紐約時報》曾調查得出的結論是,一些美國人認為戶外晾曬衣服是“房車區”特有的一景,即低收入的活動房屋區晾衣服的方式,因此有人擔心鄰居晾衣服會拉低周圍人家的房價。還有人說鄰居戶外晾衣服煞風景,希望從自己窗戶往外看到的是綠樹飛鳥,而不是別人的衣物。於是人們就幹脆使用烘幹機,不去煞鄰居的風景了。

“美國、歐洲、南美自助洗衣房已經很普及了,甚至在亞洲的日本、臺灣,早在幾十年前也開流行。”Rick Pyle認為未來在中國,這些的生活方式也會被逐漸接受。

在速比坤大中華區董事總經理李柏青看來,大型現代都市人的生活節奏快,家庭中的成年人工作繁忙,沒有更多的時間去自己洗衣,而自助式的洗衣服房的作用就凸顯出來。他向記者展示了洗衣的流程,半小時自動洗衣,半小時烘幹,一個小時以後就可以拿到煥然一新的衣物。“在中國南方很多地方,因為雨季,無法晾曬,但如果用自助洗衣然後烘幹,就不必考慮天氣了。”此外,速比坤考慮到中國人的習慣,不同於歐美的全自助,中國的每家洗衣店里還是會配備一些相關的工作人員幫助人們操作洗衣機使用。或者,如果你實在趕不及時間,也只需將需要清洗的衣物交給店鋪里的工作人員,下班後你可以去店里取回幹凈的衣服,不用支付多余的用費。

湖南人姜懿恒2014年從美國畢業回國後在上海找到了他的第一份工作。大約在今年年初,他發現他租住的小區附近開了一家速比坤自助洗衣店。“和我在美國念書時經常去的那家洗衣房很像。只是這一家是嶄新的。”他算過一筆賬,按照速比坤的目前標價,20元可以洗10公斤的衣服,30元則是14公斤,加上烘幹的錢,平均算下來一件衣服2塊錢左右。新店開業,為了吸納會員招攬生意,洗衣店里還有充值滿就送的活動,“總之,算下來更加便宜。我會把毛衣、牛仔褲、衛衣等等一周集中起來洗一次。”但姜懿恒說,在老家的母親卻並不接受,“我媽總是念叨我說在外面洗不幹凈,她說晾幹衣服還是要太陽照射才行。其實,她不懂,公共洗衣機有消毒設置的。”

想要使姜懿恒母親這樣的中國人的生活習慣發生改變顯然是件很難的事情,培育這樣的消費市場需要相當長的時間。“速比坤不是第一家在中國開設自助洗衣店的公司。”李柏青告訴記者,早在20年前,就有這樣的業務在中國市場展開,“但在那個時候,這樣的概念是超前的,所以他們失敗了。”不過,李柏青認為,隨著中國年輕人的成長,目前的市場已經具備這樣的條件。諸如上海這樣的大城市也許更能接受這樣的生活方式。這就是速比坤選擇為何首先落戶上海的原因。“我們的調查發現,目前我們一萬多的會員覆蓋了各種年齡層。年紀大的上海阿姨也有很多,她們會把家中的床單、被套等拿過來洗。”他強調,“我們的價格是傳統洗衣店的三分之一。”低價優勢讓李柏青有信心拓展中國市場。而之所以可以制定出低價是因為自助洗衣店里使用的是機器來自於速比坤公司,實際上這個品牌一開始是商業洗衣機品牌,“我們的一臺機器可以用上25年。”這足以讓他們壓低價格。

而從更加長遠的商業計劃來看,速比坤的母公司美國聯合洗衣設備公司是全球知名的商用洗衣設備制造商,專業生產和銷售商用及工業用的洗衣機和烘幹機,旗下的品牌有:速比坤(speed queen)、協達士(huebsch)、 優美(unimac)等6個。“alliance 在全球自助洗衣市場具有很高的聲望,全球的自助洗衣店里有70%的洗衣機是我們生產的。”RickPyle告訴記者。

換而言之,如今這家生產制造商不再只滿足於只做制造商,而是想要在它的業務版圖上再添上零售一塊兒的業務。中國作為一個擁有13億人口的消費大國,潛在商用洗衣市場不可估量。

速比坤在中國的計劃是在2016年里開到30家門店,在未來十年開出1500家的門店。李柏青並未透露具體的投資金額,但顯然,現在想要在上海這樣的一線城市開設商業店鋪不得不考慮昂貴的租金。“雖然我們目前的洗衣店全部是直營的,但未來會我們考慮開放加盟。”李柏青表示。


三星洗衣機爆炸噴出零件 遭到多名用戶集體訴訟

9月28日消息,據CNN報道,美國監管機構周三發出警告,要求某些特定高端三星品牌洗衣機的擁有者提高警惕,因為他們已經收到了一些洗衣機爆炸的報告。

當地時間周三,美國消費者產品安全委員會(CPSC:the Consumer Product Safety Commission)暫停推薦三星高效率高負荷開蓋洗衣機,並向部分三星洗衣機用戶發出警告稱,對於那些使用從機身頂部裝入衣物機型的用戶需要註意,這些洗衣機產品存在“安全問題”。

CPSC稱,這些存在問題機器出廠日期為2011年3月和2016年4月之間,但CPSC未指明具體機型。

在找出解決之道之前,三星和消費品安全委員會建議使用者,在清洗被褥和大型物件時,使用清洗精致衣物模式,這個模式的轉速較慢,洗衣機內槽比較不會松脫、傷及附近的人或物品。

該機構表示,其正在與三星進行溝通,探討相關補救措施。

在此前一個月,來自得克薩斯州、喬治亞州和印第安納州的多名用戶稱在使用三星洗衣機時發生了爆炸,並對三星發起集體訴訟。其中得州一名婦女在法庭文件中抱怨稱,她在使用三星洗衣機發生了爆炸,“爆炸非常劇烈,以至於她的車庫墻面受到損毀”;而喬治亞州達拉斯的一位女性則表示,在使用三星洗衣機時,聽上去感覺就像是發生了“爆炸”。

據美國晨間新聞節目早安美國(Good Morning America),美國喬治亞州一名女性Melissa Thaxton表示,今年4月8日早上她正在使用三星洗衣機時機器突然炸開,當時她和四歲的兒子就站在一旁。爆炸聲非常大,她急忙低身護住兒子、驚聲尖叫。後來她發現,洗衣機的電線、螺絲和蓋子散落一地。北卡羅萊納州另一名女性也表示,她買的三星直立式洗衣機,用了兩個月後突然噴出零件,所幸當時附近沒有人。

新澤西州聯邦法院受理了這起集體訴訟。原告方在訴狀中稱,爆炸發生後,“三星已經積極收集並銷毀了存在缺陷機器的所有證據。”

三星拒絕就訴訟發表評論。三星在一份聲明中表示,該公司正與美國當局就如何解決潛在的問題展開對話。“在極少數情況下,受影響的產品在洗床上用品、笨重或防水衣物時會發生異常振動,可能會面臨人身傷害或財產損失風險。”三星在聲明中稱。三星補充說,自2011年以來,其客戶完成了數億次洗衣任務,均未發生事故。

 


三星承認洗衣機也可能發生爆炸!已在美國遭到集體訴訟

9月30日消息,據《華爾街日報》消息,三星電子周三就其生產的洗衣機向消費者發出警告,因一名佐治亞婦女家中的三星洗衣機發生爆炸。三星電子表示,受到質疑的波輪式洗衣機是在2011年3月至2016年4月間生產的。

三星公司通過英文官方網站表示,在罕見的情況下,洗衣機清洗厚重的大件物品時,可能出現“不正常的震動”,導致“人身傷害或財產損失”。目前該公司正與美國消費者產品安全委員會就洗衣機潛在的安全問題進行積極討論。

三星還建議消費者使用受影響的洗衣機型號洗被褥、大件衣物或防水材料時,使用“輕柔模式”。使用這種方式的話,目前沒有發現類似的事件發生。

此前據《華盛頓郵報》和美國有線電視新聞網29日報道,佐治亞州一位母親將衣物放進洗衣機後聽到巨大爆炸聲,而她4歲的兒子正在附近。一名得克薩斯州婦女表示,洗衣機爆炸的沖擊力,導致散落的部件插進車庫內墻。

美國消費者產品安全委員會(CPSC)也在本周發出警告,該機構已收到多起洗衣機爆炸報告,要求購買某些特定三星洗衣機的消費者提高警惕。並且相關事主已向三星公司提起集體訴訟。


禍不單行!三星洗衣機又爆炸了 上蓋直接被炸飛

剛爆出三星Galaxy Note 7手機更換後再次發生電池過熱燃燒,三星的一款上開門洗衣機也發生了爆炸,美國政府已經發出了安全警告。

據美國“達拉斯新聞”網站報道,這次爆炸事故發生在得克薩斯州的Plano。兩位當地居民John Stark和Barry Pyle介紹說,爆發發生時,他們正在看電視,突然從洗衣房發出了劇烈的爆炸聲。兩人表示,洗衣機是三星品牌的,但是過去並未從三星電子獲得有關爆炸的警告信息。

“我們被眼前的景象驚呆了,”Pyle說,“看起來就像是發生了一場音爆。”

上周的某天晚上,Stark、Pyle和兩條寵物狗正在家里看電視,同時他們的三星直筒洗衣機正在洗著床單。“設置什麽的都是正常的,”Pyle回憶說。

然而,接下來他們聽到洗衣間傳來巨大的爆炸聲。當來到門前時,他們必須用力把門推開,因為烘幹機已經抵住了門。兩人介紹說,洗衣機的上蓋已經被炸翻,洗衣機的側面被掀開,滾筒則還在轉動。

在洗衣房內,四處是爆炸的碎片,一些碎片給其他家用電器炸出了小坑,此外還在墻上炸出了一個小洞。

“冰箱被炸得滿是凹痕,烘幹機也也是。墻上被炸出了一個洞,不過洗衣機仍然立著,滾筒也在滾動,里面仍滿是水,”Pyle說。

“很慶幸這個房間里沒人,如果有的話肯定會受到很嚴重的傷,”Stark說,“我打電話給客服說,‘這聽起來很瘋狂,但是我的洗衣機剛剛爆炸了’。”

三星在此後發布了一份聲明,稱正在與Stark一道解決該問題,並敦促任何其他有可能受影響的客戶聯系該公司。三星電子還給洗衣機用戶提出了一個建議,那就是在洗滌床單等水阻力比較大的織物時,采用比較低速的洗滌模式。

實際上,這已不是三星洗衣機首次爆炸。多起類似的事故已經報告至美國消費品安全委員會那里,眼下該機構正在與三星合作,修複2011年3月至2016年4月生產的部分直筒洗衣機。

據媒體之前報道,過去也曾經有美國消費者提出報告,稱自己使用的三星洗衣機發生了爆炸。其中一位消費者稱,三星洗衣機爆炸時,整棟房子都發生了震動,地板上全是洗衣機的碎片。


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