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「不務正業」的洗衣店

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一家原本以洗衣為主業的連鎖乾洗店,卻不斷推出與主業完全不相關的系列業務,包括代收快遞、銷售大米等,這些副業的營收超過了總收入的一半

最近一段時間,遍佈廣州地鐵站的天天洗衣店裡出現了一項新服務——奢侈品護理:洗個LV的小包要260元,洗件裘皮長大衣則要花去880元。

天天洗衣是行業龍頭之一,但是,很多市民來對其洗衣之外的業務印象更深:在店裡可以買洗衣液和洗髮水,也可以為手機和羊城通充值,甚至可以買電影票和彩票。

不僅如此,如果你的快遞到了,家裡卻沒人,可以讓天天洗衣代收;家裡沒米沒雞蛋了,可以去天天洗衣買。只是,這裡通常看不到擺放雞蛋大米的貨架,也看不到物流中轉時堆成山的包裹。

一家原本以洗衣為主業的連鎖乾洗店,卻不斷推出與主業完全不相關的系列業務。而且,這些「非主流業務」,佔到了其營收的一半以上。

有趣的是,一些風投對天天洗衣「不務正業」的模式情有獨鍾,結果卻吃了閉門羹。

天天洗衣雖已有150多家門店,但僅限廣州市場。 (南方週末記者 陳新焱/圖)

搭便車不暢,不得已做副業

20年前,廣州人盧志基經常乘坐廣九直通車往返粵港兩地。他發現不少在廣州工作的香港商人,不時大包小包地把名牌衣物帶回香港洗,洗完之後,又大包小包地帶回來。這讓他萌生了開家洗衣店的想法。

一開始他也是仿照當時比較普遍的「前店後廠」模式——前面接衣服,就在後面洗,但一直做不大;他於是出國考察,發現洗衣店其實有多種開法。

比如,美國因為人口密度小,所有的店都配有洗衣設備。而日本和歐洲則採用分離式,一部分店配備洗衣設備,而大部分店只負責收貨和配貨。兩者的不同之 處在於:日本會設立一個洗滌中心,洗好的衣物通過物流配送到各個店舖,而歐洲則是「一帶多」,一家配備洗衣設備的門店會輻射到多家門店。

盧志基認為採取「中央工廠+洗衣店」的模式比較適合人口多、密度大的中國市場。1993年,他投資一千多萬,在廣州郊區建立了一個佔地2萬多平方米的中央工廠。每天早上,自己組建的車隊從廠區出發,將洗好的衣物分發到各個店舖中,然後順帶將需要洗滌的衣物收回來。

這種架構,將最重要的洗滌環節放到了客戶看不見的工廠中,終端店無須再配設備和技術人員,變成了一個只需收發衣物的網點。天天洗衣的規模一下子開始擴大,從原來的一兩家店變成了幾十家店。

1999年,廣州開建地鐵,盧志基決定入駐,借此進一步壯大規模。彼時的地鐵尚是個新鮮事物,商業前景未明,而在地鐵中設立洗衣店,此前也無先例。他的這一想法在公司內迅即引來爭議,但他堅持己見,拿下了在地鐵沿線設立洗衣連鎖店的獨家授權。

然而,地鐵剛開通時,人流量並沒有想像的多,而且,對於在地鐵內消費,顧客尚還沒有概念。再加上洗衣行業特有的淡季——每年的6月到9月(天氣較熱的緣故)之業務量不及旺季的五分之一,天天洗衣彼時幾乎是連年虧損。

面對這種行業共同的困境,盧志基開始尋找新的經營方法,他盯上的第一塊「蛋糕」,是自營洗滌用品。原因是一些來店洗衣的客戶經常問:能不能賣點給我們?

很快,這一塊的營收,佔到了天天洗衣總營收的30%左右。這大大增強了盧的信心。接下來,他開始全面撒網,做起地鐵卡和手機充值、電影票和彩票銷售等業務來。

據天天洗衣副總經理周建華介紹,天天洗衣的「非主營服務」收益佔到了天天洗衣整個收益的一半以上,不但傳統洗衣的淡旺季,被這些服務所拉平,而且也給洗衣業務帶來了至少30%的增長。

「對不會上網的大爺大媽最有效」

多元化經營所創造的收益,給盧志基帶來了新的啟發。他認為,天天洗衣可以變成一個「便民服務點」。他開始和一些品牌合作,在店中賣土雞蛋、有機大米 等。只不過,店裡並不鋪貨,顧客來洗衣時,店員會附送一張宣傳單。如果有顧客下單,天天洗衣將其直接轉交給上游品牌,讓其負責送貨到家。天天洗衣賺取一點 提成。

單個品牌的合作,效果並不如人意。周建華介紹,這一塊的收入並不多。最近幾年來,網上購物的井噴,讓他意識到,天天洗衣或許可以在這方面有所作為。

經過幾年的摸索,他們找到了一家名為優點購物的網站進行深度合作。具體的合作方式為:由優點購物負責尋找貨源,天天洗衣負責線下推廣、終端訂購等,拿到單之後,再通過第三方物流配送到居民家中。而利潤,則由三家共享。

「與淘寶只提供網上交易平台不同,我們不但提供平台,還直接參與利潤分成。」周說,天天洗衣最大的優勢在於,其網點一般都在居民社區旁。在客戶洗衣的同時,只需一張傳單即可宣傳其網上訂購的產品。

「這種方式對那些不大會上網的大爺大媽最有效。」周分析,這些人至少還有十年時間,可供天天洗衣挖掘,據他測算,傳統商品進駐商超的成本至少在20%,而天天,只需分享10%的利潤便已「非常可觀」。

據稱天天洗衣與優點購物的這項合作,已經磨合了兩年,之前一直在做網絡架構和貨源整合,現在就要推出。

交易額4個億,利潤只有幾十萬

然而,多元化讓天天洗衣找到了新的盈利渠道,卻也帶來了新的難題。

天天洗衣目前有150多家店,其洗衣服務的年營業額約為7000萬元,但提供的增值服務,諸如羊城通充值、手機充值等,收取的現金一年則超過6個億,是主營業務的8倍多。

但這些服務所創造的收益卻非常有限。以羊城通充值為例,據周透露,僅這一項,一年的現金流就達4個多億,羊城通公司提供的返點為千分之二點五,一年下來,天天洗衣在這一塊的毛利約為一百多萬。但其要付出的管理成本,卻非常之大。

按照協議,天天洗衣收到錢後,當天即要打入羊城通的賬戶。而這麼多錢的收取,卻是一個難題。據周介紹,天天洗衣的管理層總共不過四十餘人,其中,有 四分之一的人都在為此服務。他們每天的任務只有一個:在150個店中不停穿梭,將收到的現金存入銀行之中。而為了提高店員的積極性,充值後會給員工提成。 在體育西這樣的大站,一個店員每月光充值就能拿到200元以上的獎金。

「刨去這些專職員工的工資,銀行押送現金的費用等,這一塊的利潤不過幾十萬元。」周抱怨道。

而其新近推出的奢侈品護理業務,洗個LV小包要260元,儘管利潤豐厚,但因為全部要靠手工。據天天洗衣技術廠長陳濤介紹,這一塊人才奇缺。他不得不親自上陣。

由於採取「中央工廠+洗衣店」模式,天天洗衣一直堅持直營(僅有幾家為加盟,據周介紹,今年之後,公司也會取消加盟,只做直營)。其目前依然侷限在廣州市場。而他的競爭對手們,諸如北京的榮昌洗衣、福奈特等,由於採取成本更低的加盟,網點擴張已遍及大中城市。

但周建華說並沒有感到恐慌,他甚至拒絕了青睞天天洗衣商業模式的風投們,他說爭取兩年後門店數量開到300家後再考慮與資本的合作,將天天洗衣的地域模式在全國複製。


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