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傳統洗衣店的O2O之路

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        本文原題目:《榮昌洗衣:傳統洗衣業樣本的互聯網夢想》

「走到哪裡都牛哄哄的,別人一家兩家被收進來,我一兩千家終端憑什麼跟你玩」,當互聯網O2O公司們紛紛找到榮昌洗衣,試圖說服董事長張榮耀把榮昌旗下的傳統生活服務業整合進他們的平台,這位浸染洗衣行業二十餘年的企業家毫不掩飾「不買賬」的底氣。

在張榮耀眼中,互聯網人所面臨的,一邊是線上線下結合創業的興奮,一邊是路途難尋的焦慮。一位互聯網大佬告訴張榮耀,他做夢都想做O2O,但如何在一個城市整合出第一筆5000萬的收入極端困難——為了這5000萬的收入,可能花費1個億的代價。而這筆原始積累,榮昌洗衣在十年的轉型期內已宣告完成。

面對Online和Offline的模式爭議,誰能整合真正的線下資源,成為這場卡位戰的焦點。張榮耀堅信,傳統企業才是這波浪潮的真正主導,而他手中23年歷史的榮昌,可能成為浪尖上最炫目的公司——前提是,老公司能引入新鮮血液,完成互聯網思維的徹底改造。

經歷了從家族企業向現代企業的艱難改制後,張榮耀又在尋找更新的資本力量。「希望被當作一家有著互聯網因子的公司被估值」,而不是以利潤率逐年走低的苦行業——洗衣連鎖屢被低估。

近年,張榮耀都在尋找能讀懂他和榮昌洗衣的投資方,但這一歷程尚無結果。

       洗衣業樣本:傳統行業的成長路徑

榮昌洗衣是國內最早從設備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。1996年,榮昌引入意大利品牌伊爾薩,在全國推廣了集成十幾種洗染種類的乾洗設備。而當年買回設備的店家發現,借助榮昌和伊爾薩的品牌效應,能夠得到更大的收益。

受此啟發,張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經營模式,並將伊爾薩的獨家品牌使用權收入囊中,走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線,從1999年到2003年,連鎖門店從15家擴張到300餘家,在第一個快速擴張期內,長成國內最大的洗染業連鎖企業但好景不長,隨著擴張的加劇,洗衣連鎖模式的弊端逐漸顯現。

究其本質,洗衣連鎖是一種以設備的銷售帶動的重資產擴張模式。隨著榮昌連鎖店舖的迅速鋪開,市場上的設備存量及其能夠提供的加工能力,以更高的加速度超越了人們的洗衣需求。每投入60萬-100萬元增開一家新店,意味著又一次陷進重複投資和產能過剩的怪圈,並對環境造成不小的污染。

而在城市內部,優質的店舖資源日漸稀缺。「前店後廠」的形態下,380V三相電路、數十噸的載重能力、上下水系統是一家洗衣連鎖店的「標配條件」,同時,這個地址還需要擁有龐大人流量且對環境噪音不敏感。且不論滿足如此苛刻條件的店址有多少,一旦有這樣的地方,榮昌在日益高漲的房租前更加缺少議價的能力。

站在榮昌洗衣總部管控的角度,大部分加盟店一旦買到設備、把技術學會,遲早會與榮昌總店分道揚鑣,數年培育起的人力資源付諸東流;而任何一家加盟店出現問題,都會使整個榮昌洗衣的品牌受到牽連。

在張榮耀看來,這種美國式的連鎖商業模式已不再適合國內市場,而全球洗衣業內,留有歐洲與日本兩種店廠分離模式供榮昌參考。效仿歐洲,榮昌推出「一帶四」聯網卡模式,用四家店輻射社區、負責收貨,一家店裝備乾洗設備完成洗滌;並在信息化上投入巨資,用全國聯網卡統一服務,解決地域的限制。

而日本式的中央洗滌中心模式亦在去年被榮昌借鑑。通過導入自動化的洗衣流水線,工廠完成從洗衣到熨燙、分揀輸送的全過程,並能加強對污水、廢氣的集中處理,降低能耗。但中央工廠對物流集散和洗衣訂單量的需求極高,拓展不易,在新城市的投資風險高企。即便是榮昌洗衣,也只在大本營北京嘗試了中央工廠的模式。

榮昌洗衣總經理助理郭興偉告訴記者,北京的中央工廠更多針對團體客戶的大批量衣服洗滌,按每日三班的頻率,滿負荷運轉下,工廠的日處理能力達15000件衣物。而在一家普通門店,一天300件已是高負荷運作。「一般商圈和社區周邊收來的衣服,還是通過一帶四的模式進行清洗」,郭興偉表示。

通過品牌的分拆,榮昌洗衣進一步推行直營化改革。目前榮昌服務旗下擁有榮昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養護珞迪三個子品牌,其中榮昌洗染的「一帶四」門店模式已基本實現直營,伊爾薩以傳統加盟模式為主。整個榮昌集團的近1000家門店,直營比例約為1/3。

       O2O:基礎初具備,路徑仍待定?

對張榮耀而言,十年改革最大的驚喜,是讓傳統的榮昌提前一步拿到了O2O的門票。

以「一帶四」模式為核心,洗衣產品鏈條上的利益分配被重新塑造。其一,是改變了供應商博弈的砝碼。「簡單點說,就是與房東的關係」,十幾平米的輕型小店,搬遷的成本較低,可以更為靈活地應對房東漲價的要求;其二,客戶之間的關係被重新定義。當某家銀行提出「註冊資金超過500萬、存款200萬,各支行員工聯網洗衣」三項嚴苛標準,潛在競標者中僅榮昌一家滿足條件。

而在聯網卡推行數年後,積分、點評、投訴、預訂等功能已經漸成系統。尤其是支付功能的統一,讓現金流能夠更為快捷地向總部集中。

老榮昌門店變輕後,張榮耀打算進一步改造它們的業務形態:「未來我要把洗衣店變成居家服務站,在服務站裡除了洗衣改衣、窗簾地毯沙發清洗等居家清洗服務,還有最後一公里,修拉鎖、修鞋、鐘錶修理等服務,這個服務站要基於移動互聯網」。

「O2O終究是一個電商產品,必須符合電商的基本規律,流通性和實用性要強,投訴方便」,張榮耀說道。

這一模式在國外早有成功的先例。在英國考察期間,百年老店Timpson的成功運營讓張榮耀看到曙光。這家1869年的居家服務一站式連鎖集團,從鞋類零售店做起,逐步加入了修鞋、修表、配鑰匙、乾洗等服務種類,在全英擁有近1000家連鎖店,常年被評為「最佳僱主單位」。

員工在店內的工作景象令張榮耀印象深刻,「洗鞋的人打著領帶,繫著圍裙,很有尊嚴、很怡然自得地享受這份工作」。而在移動互聯網浪潮襲來時,老店沒有落在人後,全英的客戶可以隨時通過手機端預約Timpson的服務。

但在我國,Timpson模式的實施卻障礙重重,其中最大的掣肘在於,從事生活服務的人才並不能享受在英國一樣的待遇和心理預期。一位曾經試水家政服務O2O的創業者告訴本報,最起碼能做到聘用大中專畢業生充當勞動主力,才有可能在人力資源上保證做出真正標準化的服務。

而榮昌如何能吸引足量的合格人才?

郭興偉告訴記者,榮昌目前針對自聘員工進行技能培訓式的培訓,同時對社會上的存量資源則積極整合,嘗試將修鞋、配鑰匙、修表、補衣等匠人直接吸納到店面中。榮昌的解釋聽起來沒有足夠的說服力,郭興偉因此進一步說到,「如果用單純培訓的模式,可能是扶持了競爭對手」。

張榮耀深知,榮昌走向O2O的行業領袖還有很長的路途。前十年積累的O2O基礎被他形容為「接力賽的第一棒」,而後面的比賽,張榮耀正在物色合適的團隊充當核心。「很多人說傳統企業沒有互聯網思維,對我來說,只是制定戰略,制定商業模式,制定董事會和股東會的架構,至於具體怎麼去打這個仗,一定要靠O2O的團隊」,張榮耀說。

在他看來,這輪O2O團隊的引入對榮昌的影響,堪比數年前的產權制度變革。而當年改變的重點在於管理,現在革新的卻是商業模式和發展方式。對於這支被寄予厚望的新團隊,張榮耀表示,「O2O這一塊,基本上是要放權」。

       尋求投資:不再只是一家傳統企業?

找到一家願意以互聯網估值榮昌洗衣的投資機構,這並非易事。三年前,榮昌洗衣開始與投資方接觸,其中包括紅杉中國在內的一批知名基金。

當時正值洗衣連鎖模式轉型期間,按張榮耀的說法,榮昌洗衣正在付出高昂的代價,例如,砍掉重資產連鎖店、使得原有來自設備銷售的營收大幅度縮水。不可否認,展現在紅杉等風投面前的,只是一份「非常難看」的傳統洗衣公司財務報表。

而張榮耀今天津津樂道的O2O業務架構,在彼時尚不清晰。當時的榮昌「互聯網業務只停留在Web端,簡單地把洗滌的服務集成到聯網卡中兜售,業務的豐富程度和系統性遠不及當下」,郭興偉說。

第一輪接觸榮昌的風投公司得出的普遍結論是,榮昌洗衣仍舊是一家傳統的洗衣連鎖公司,而按照此模式做出的估值,自我認知甚高的張榮耀表示不願接受。

「說白了就是張總覺得賣便宜了,然而投資人覺得我花這錢還覺得貴呢,對榮昌商業模式發展前景的認可和預期還沒有到投資人心理的程度」,郭興偉表示。這樣的分歧下,數場有可能達成的融資交易最後都化為泡影。

在最新的努力下,榮昌具備了一些互聯網因素:旗下三個品牌在微信建立了官方服務賬號,可實現預約、預訂、購買、查詢等服務,400呼叫中心也已經成立,下單後可享受上門服務。第一步試點之後,榮昌接下來將會密集推出試點區域和業務。例如在北京CBD區域推出「洗衣袋」服務,即通過預約形式,為家庭配備洗衣袋,每袋收取固定費用,不限量,而且上門取送。

張榮耀也仍在繼續尋覓合適的風投,他告訴記者,榮昌引入融資,旨在通過財務模型證明其O2O商業模式,協助榮昌洗衣在北京之外的擴張。「資金不是最重要的,榮昌的現金流不錯」,張榮耀說,他希望利用風投注資疊加的品牌效應和上市展望,吸引各地O2O的合作者加入榮昌,「現金不是最有價值的,商業模式才是,在上市前我靠品牌和信息化佔60%的股份,不會動你一分錢現金流,上市後共享回報」。

來源:21世紀經濟報導    作者: 趙曉悅 趙娜

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