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中環在線:新創建派水果遲肥佬黎十幾年 李華華

2010-11-30  AD






 

新創建 (659)噚日「隆而重之」出咗張新聞稿,話公司對上兩個星期搞咗個「愛心果雙週」,每日向總辦事處員工送火龍果同富貴柿等時令水果,以表達對員工嘅關 懷,兼且宣傳均衡飲食嘅訊息,執行董事曾蔭培(正中間嗰位)仲同班同事加埋啲生果影咗張合照,睇到華華同班手足O晒嘴!事關我哋個大老闆肥佬黎一向都有咁 做,仲係每日一兩轉,將啲新鮮生果放喺公司嘅公眾地方,畀員工自己攞。派兩個星期生果就要出稿,咁派咗十幾年嘅肥佬黎睇怕都可以攞勳章嘞!


中環 在線 新創 建派 水果 肥佬 十幾 華華
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不談水果其他都談 江朝瑞配息釋出誠意

2012-03-26  TWM



宸鴻董事長江朝瑞日前大陣仗邀請 媒體及法人去廈門總部參觀,面對媒體及法人對技術取代及同業殺價競爭等問題,他可以說是無話不談,毫不迴避,只有被問到大客戶蘋果的訂單時,才會說,「拜 託,不要讓我們被罰五千萬元!」宸鴻的大客戶是美商蘋果公司,包括iPhone及iPad的觸控產品都以宸鴻為最大供應商,不過,每次被問到蘋果公司時, 江朝瑞從來不稱蘋果公司的名號,都改稱「水果公司」,因為,只要洩漏水果公司的機密,就可能被重罰,最高金額五千萬元。

去年,宸鴻因為股票股利只有○.五元,被投資界批評太「寒酸」,江朝瑞說,實在是因為去年資本支出太大,已超過去年的現金水位。今年由於資本支出已降到剩 一半,因此便從善如流,配發二十元現金及三元股票,希望能夠讓外界看到公司的誠意。

確實,宸鴻目前股本二十三.五億元,但去年營收達到一四三三億元,是股本的六十倍,股本是相對小了一點,可以適度增加股本。隨著江朝瑞順應時勢,積極與外 界改善關係,加上今年高配息及高配股,也讓法人對宸鴻的除權行情充滿樂觀預期。

(林宏文)

不談 水果 其他 都談 江朝 朝瑞 瑞配 配息 息釋 釋出 誠意
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用甜度定價 台灣水果可多賺三成

2012-4-23  TCW



你一定有過這種經驗:買回來的水 果,就是沒有賣家宣稱、或現場試吃的那樣甜。

為什麼?因為多數店家銷售的水果,是盤商以大小、色澤等外觀分類批購來的,但同一棵樹長出來的水果甜度也不同,光看外表不易判斷。

為克服此點,日本大型包裝廠運用多功能的糖度檢測機,只需一秒鐘,類似X光的近紅外線掃描,能判定每粒水果糖度多寡,並在輸送帶上自動把水果分級、包裝, 確保品質。

台灣外銷水果市占率約三七%的盈全國際開發,決定跳脫台灣普遍的分級規則,改採上述日本模式。今年斥資一千五百萬元、約去年獲利五成,從日本引進最新糖度 檢測機,它也是台灣第一個獲日方技術轉移的業者。

「過去用外觀肉眼判斷,現在有科學數據!」盈全董事長陳盈貴說。雖然它是冷冰冰的機器,卻是他推動分級收購與定價的利器。

A級品訂單可增九倍

這台機器,將對生產端、企業端與消費端,都帶來改變。

從消費者角度,用糖度分級,水果甜度一目瞭然,不用再當冤大頭。對生產端來說,以前盈全在產地收購按重量計價;嘉賢果菜運銷合作社理事主席周穗海認為, 「有重量就有錢」無法提供契作農民足夠誘因。未來納入糖度分級後,技術佳的農民,每斤可額外領取一○%或一五%獎勵,有誘因提高種植品質。

「涵蓋糖度的標準化分級,配合市場需求,是未來趨勢。」農委會農糧署副署長黃美華肯定以糖度分級的做法,除有助銷售,對農民也是一種鼓勵。

至於企業端,也有產品加值、毛利提高等好處。陳盈貴舉例,過去日本客戶下訂最高等級的愛文芒果A級品,他因為擔心品質不敢出貨,以 B級品銷售,毛利縮水至少三成;未來分級方式改變,不只毛利提升,保守預估A級品訂單可成長九倍!「預估三年,附加價值就可以讓這部機器回本。」陳盈貴指 出。

以糖度分級,不只用於外銷。隨著盈全將跨足內銷市場,國內水果盤商的收購與定價邏輯,勢必會產生改變。

甜度 定價 臺灣 水果 可多 多賺 三成
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水果大王轉型 趕流行賣百元麵包

2012-12-03  TCW
 
 

 

水果遇見麵包,會擦出怎樣的火花?斥資二千五百萬元打造,由「吳寶春徒弟」王鵬傑領軍的莎士比亞烘焙坊嘉義旗艦店正式開幕。開幕當天營業額破十六萬元,比全台不少面臨單日營收一萬元保衛戰的麵包店多十五倍,成績亮眼。

讓嘉義吹起百元麵包旋風的「金主」,是水果外銷市占率約三七%的盈全國際開發董事長陳盈貴。水果大王轉型賣麵包,與他預見挹注公司三成五獲利的芒果外銷隱憂有關。

「不轉型,什麼時候被淘汰都不曉得!」陳盈貴今年赴日本考察時發現,從南端宮崎縣到北端北海道,幾乎全日本都在建溫室種芒果。氣候異常,使得台灣外銷芒果合格品成本已與日本差不多,加上經高溫蒸熱殺蟲出口後,品質不及日本本土貨,芒果外銷量幾已達天花板。

另方面,韓國去年驗出台灣出口芒果農藥不符規定,也埋下不確定危機。芒果外銷遇到瓶頸,陳盈貴提早布局,找吳寶春徒弟王鵬傑團隊合作,才讓全台唯一用外銷芒果、鳳梨等級的正宗歐式果乾麵包,有機會祭台灣食客的五臟廟。

水果 大王 轉型 流行 百元 麵包
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三星崛起之路:從賣水果到2000億美元帝國

http://www.chuangyejia.com/archives/26515.html

《財富》雜誌網絡版今天撰文,揭示了三星從名不見經傳的水果經銷商,最終成為市值超2000億美元的跨國企業集團的成功道路。文章稱,三星近年來所向披靡,征服了全球移動市場,在與蘋果的競爭中屢有斬獲,而這種成功的背後,則是三星對供應鏈、人才和技術的巨大投入,最終令其走向世界之巔。

  「三星時刻」

  要想搞清楚三星如何躍升為美國第一大手機廠商,並成為蘋果的「眼中釘」,還得從去年秋天的一場發佈會說起。2012年9月中旬的一個早晨,蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)在舊金山舉行的一個活動上,揭開了iPhone 5的神秘面紗。此時,在數百英里之外的洛杉磯沃爾夫岡-帕克(Wolfgang Puck)餐廳,三星營銷部門的高管們正摒住呼吸,實時關注著外界對庫克講話的反應。

  他們圍坐在擺滿筆記本電腦和電視屏幕的桌子周圍,密切關注著任何一個新功能,監控博客和社交媒體網站上有關iPhone 5的最新評論。隨著數據不斷湧入,同樣身在沃爾夫岡-帕克餐廳的三星廣告部門的寫手們,正試圖從中挖掘有用信息。此時此刻,這家餐廳已經變成了一間作戰室。

  兩個小時過去了,當庫克走下台的時候,三星團隊已經草擬了多份涉及印刷、數字和電視等媒體的廣告文案。隨著iPhone 5開始上市銷售,三星在接下來的一週時間裡,通過電視廣告對蘋果粉絲排隊購買iPhone 5大加嘲諷。這段時長90秒鐘的商業廣告,最終成為2012年最熱門的科技廣告,在線觀看人數突破7000萬。

  更為重要的是,在iPhone 5發佈後的幾個星期裡,三星新一代旗艦智能手機Galaxy S III創造了新的銷售記錄。三星美國移動部門首席營銷官托德·彭德爾頓(Todd Pendleton)說:「我們很清楚,這定會成為科技行業的一個重要時刻,消費者會高度關注。我們希望充分利用這一機遇,將它變成三星的時刻。」

  探尋成功秘訣

  三星無疑達到了這一目的,讓自己成為萬眾矚目的焦點。近年來,這家韓國公司所向披靡,征服了全球移動行業,連蘋果的本土市場美國也未能倖免。去年,三星取代諾基亞,成為世界第一大手機廠商,全球市場份額達29%。此外,三星還是全球最大智能手機廠商,在美國市場與蘋果的競爭趨於白熱化。

  大多數分析師雖認為,在美國本土智能手機市場的競爭中,蘋果稍佔上風,但也有一家市場研究機構ABI Research認為,三星在美智能手機出貨量的佔比已經達到33%,已經超越了佔比為30%的蘋果。美國移動運營商T-Mobile USA CEO約翰·萊傑爾(John Legere)說:「三星真是太火了。」

  談到三星成功的原因,不外乎是出色的市場推廣、超強創新力和運營能力,以及用戶對iPhone替代品的渴望。儘管三星並不是第一家開發Android手機的廠商,但卻迅速從Android硬件廠商陣營中脫穎而出,推出了一款超薄、配置大屏幕的Android手機產品,它們具有令人眼前一亮的創新功能,如只要讓兩部手機輕輕接觸,就能發送照片。

  得益於對從屏幕到儲存芯片等整個供應鏈的牢牢控制,三星可以快速行動起來,滿足市場對其產品的需求增長,去年一年在全球售出超過2.15億部智能手機。為了囤積三星設備,手機廠商不惜做出巨大讓步,放棄簽訂獨家銷售協議的慣例;去年夏天,Verizon無線、T-Mobile、Sprint和AT&T達成協議,同時銷售Galaxy S III。

  阿喀琉斯之踵

  當然,並非所有人都喜歡這家韓國公司。例如,蘋果就以侵犯專利權為由,在多個國家對三星提起訴訟,未來幾年兩家公司恐怕會頻頻捲入專利大戰。雖然三星在短短幾年內,成為一家全球知名品牌,但它對無線生態系統沒有太大的掌控力。這個生態系統由移動操作系統、應用商店和其他軟件服務構成,智能手機能成就今日之輝煌,這些元素功不可沒。

  俗話說,禍兮福之所倚,福兮禍之所伏。正是那些讓三星不斷攀登新高峰的相同力量,如Android平台、應用,以及消費者對創新產品的渴望,也讓它在眾多Android硬件廠商面前暴露了「命門」。為了爭奪世界第一的寶座,這些廠商正秣馬厲兵。千萬別妄想單憑蘋果一己之力,就能輕鬆化解三星的攻勢。萊傑爾在談到這家韓國電子巨頭時說:「我認為他們已經引起其他公司的注意。」

  在去年《財富》雜誌全球五百強企業榜單上,三星以1490億美元的營收排名第二十位,但有誰會想到,這家創建於1938年的跨國企業集團,竟然是以銷售魚乾、蔬菜和水果起家。在創始人李秉哲(Byung-Chull Lee)的領導下,三星最終將總部遷往首都首爾,開始涉足新的市場領域。

  發展轉折點

  20世紀60年代末期,三星正式進軍電子行業。最初,它也只是小打小鬧,主要生產廉價電視和空調。三星最終在1995年迎來了轉折點,那一年,李秉哲之子、時任三星董事長的李健熙(Kun-Hee Lee)參觀了位於尚北道龜尾市的一家工廠。據說,李健熙將公司最新手機作為新年禮物送給員工,但在聽說這些手機不好用後,他感到非常害怕。於是,他將三星庫存的數萬部手機產品堆放在龜尾工廠,然後付之一炬。

  經過這次深刻教訓,三星開始增加研發投入,並推出一些頂尖產品,如全球第一部MP3手機、最高像素的照相手機,以及其他可運行於韓國超高速無線網絡的高端設備。但在世界一些國家,尤其是美國,三星手機品牌還沒有太大的號召力,部分原因是它讓移動運營商主導了產品的推廣與營銷活動。

  到2010年,即iPhone問世三年後,三星認定這種低調的策略難以成功,特別是在美國市場。三星美國移動業務總裁戴爾·索恩(Dale Sohn)後來組建了頗具本土特色的領導團隊,試圖找到一條讓三星掌握自己命運的道路,而不是像以前那樣,依賴於合作夥伴向消費者進行推廣。

  據索恩回憶,雖然他經常與首爾總部老闆保持聯繫,但在如何制定適合本土市場的最佳策略上,他又有一定的自主權。這樣一來,三星總部就難以直接干涉他的計劃,這種變化後來在三星內部被稱為「範式轉換」。

  掌握自身命運

  2011年6月,索恩從耐克挖來了彭德爾頓,後者是耐克全球品牌公關主管。那時,三星已經推出了第二代Galaxy智能手機S II。這款智能手機配置4.3英吋顯示屏,內置近場通訊技術,同時還有一項獨特的功能:一旦將它屏幕朝下放置,就能變成靜音設置。彭德爾頓說:「這款手機的功能優於市場上的同類產品,但問題是沒人知道這一點。」

  彭德爾頓迅速行動起來。在短短一年半的時間內,他從零開始組建了一個強大的營銷團隊。彭德爾頓新提拔的零售與渠道營銷副總裁科特莉娜·杜納甘(Ketrina Dunagan),設立了Galaxy Studios,讓消費者不必再去百思買運營商零售店,就可以測試三星手機。另一位高管布萊恩·華萊士(Brian Wallace)則一手主導了三星在美國的數字營銷活動。

  根據華萊士的建議,三星與數字分析公司Networked Insights建立了合作,讓其幫助發掘和利用社交媒體上的談話,這也成為三星加深與消費者聯繫的戰略的一部分。華萊士去年12月透露,他將離開三星加盟Google旗下摩托羅拉移動,而Networked Insights目前仍然與三星保持合作關係。

  在加盟三星幾個月後,彭德爾頓還達成了與MDC Partners旗下廣告公司72andSunny的合作。72andSunny聯合創始人兼CEO約翰·博伊勒(John Boiler)說:「那個時候,蘋果是手機市場的主導者,其他公司只能爭奪老二的位置。」

  抹黑蘋果行動

  彭德爾頓在供職耐剋期間,曾多次與博伊勒合作。正是他的團隊,提出了嘲諷果粉的營銷活動。在過去一年,72andSunny幫助三星發起了四款產品的廣告宣傳,其中就包括Galaxy S III。在那則最受歡迎的抹黑蘋果的廣告中,一名果粉排隊購買蘋果手機,但最終人們卻發現他原來是在給父母佔位置,它的潛台詞是「iPhone已不再酷了」。

  當然,三星為此投入了大量營銷資金。市場研究機構Kantar Media的數據顯示,2012年前三個季度,三星在美國的營銷投入達到3.49億美元,遠遠高於上年同期的1.91億美元。但正如彭德爾頓所指出的,如果產品沒有號召力,即便投入再多的廣告費,也不會有什麼效果。

  2011年,三星的研發投入達87億美元。三星全球員工總數達到22萬人,其中四分之一從事研發工作。三星手機產品主要由亞洲的團隊開發並生產,然後在本地改進和包裝。三星研發人員目前正在試驗眾多創新設計,如可摺疊屏幕、新儲存技術,所有這些新技術或新設計都將被整合到三星下一代智能手機產品中。

  實際上,三星另一個成功秘訣是,控制和自主生產手機產品的許多基本元件。三星有能力快速增加元件的產能,這還令三星成為其他手機廠商的重要元件供應商。頗具諷刺意味的是,蘋果竟然是三星最大的零部件客戶之一。

  市場研究機構HIS半導體產業分析師萊恩·傑利內克(Len Jelinek)指出,「若想完成同樣的任務,三星所有競爭對手都必須依賴於第三方。由於自己控制了所有運營活動,三星在與競爭對手的博弈中就佔據了優勢。」

  與Google關係微妙

  三星與Google之間的關係同樣在發生著微妙的變化。三星在2010年推出了其首款Android智能手機Galaxy S,而在此之前,HTC早已發佈了第一款所謂的「Google手機」。在擁抱了Android之後,三星迅速成為這個平台的王者:今天,它生產的Android手機佔總量的45%。

  Google移動業務高級副總裁安迪·魯賓(Andy Rubin)說,三星還在芯片技術領域與Google建立了合作:「我們攜手開發了多款Nexus產品。正是這種合作關係,Android平台才能充分利用嵌入式處理器的先進功能。」

  毋庸置疑,三星對於Android平台的依賴,也加快了其手機銷售的增長速度,但凡事都有利弊,Android如今已成為三星的「阿喀琉斯之踵」。三星雖圍繞Android構建了一些服務,試圖讓Galaxy系列產品具有自己的外觀特色,但最終並未擁有這個平台。實際上,作為一個開放平台,所有手機廠商都可以免費使用Android,這其中就包括正在開發更廉價手機的中國硬件廠商。

  此外,作為Android的開發商,Google又收購了摩托羅拉移動。倘若Google決定借摩托羅拉移動之力來爭奪市場份額,那麼三星與Google的關係是否會從合作夥伴變成競爭對手呢?這個謎團還有待進一步觀察。

  三星稱,作為一家「開放」的公司,他們有能力來應對這種變化。例如,三星已經推出了一款Windows Phone 8設備Ativ Odyssey,並將在未來幾週登陸美國市場。三星還表示,將在今年晚些時候生產一款採用Tizen系統的手機產品。Tizen是一款開源操作平台,已經得到了英特爾的鼎力支持。

  增強軟實力

  三星戰略與市場情報部門副總裁賈斯汀·丹尼森(Justin Denison)表示,三星並未擁有Android生態系統,從而不會影響到自身的創新能力。話雖如此,三星目前仍然在圍繞Android構建自家內容與服務,比如Music Hub,這項服務能讓用戶購買和下載歌曲,然後存儲於云端。

  為了增強「軟實力」,三星正在美國硅谷留下自己的印記。去年12月,三星宣佈不久將在帕洛阿爾托建立一家創業公司孵化器,另外還正在聖何塞打造一個佔地110萬平方英呎的研發中心。

  三星高管不會公開表態是否有意開發新的操作系統。行業觀察人士稱,如果不能完全掌控硬件和軟件,三星恐怕會錯失一個巨大的機遇:讓旗下所有消費電子產品實現無縫協作。一旦擁有了專有操作系統,三星就可以讓自家生產的電視、手機甚至是洗衣機之間建立連接,還能在不同設備間輕鬆分享應用和內容,從而大大提升三星整個消費電子產品線對用戶的黏性。

  但是,從20世紀90年代開始,硬件廠商和互聯網公司就一直在探討這種融合,許多分析師對這種前景並不看好。市場研究機構Asymco分析師、蘋果評論家霍洛斯·德蒂烏(Horace Dediu)說:「我尚未看到他們正進入下一個階段。」

  三星美國團隊目前仍專注於開發和推廣下一個熱門產品。雖然索恩和彭德爾頓對Galaxy設備當前獲得的積極評價和炫酷元素感到滿意,但他們二人已經意識到,在消費電子產品領域,成功往往很短暫。如果三星不能保持創新步伐,打造出令用戶趨之若鶩的產品體驗,有可能步RIM的後塵,淪為其他公司廣告營銷活動的笑柄。

三星 崛起 之路 從賣 水果 2000 美元 帝國
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【每日一黑馬】果酷網:清華理工男賣水果切記

http://www.iheima.com/archives/43743.html

來源:i黑馬 作者:陳玉鳳

【導讀】果酷網,一家賣「水果切」的公司,從2010年創辦至今,通過售賣簡單的鮮果切將小生意做到上千萬元,日前它還通過「青年天使會」平台完成了新一輪融資。一個IT男,怎麼會變身「水果忍者」,將小小水果生意變成大夢想的?

誕生

果酷網創始人賈冉,2001年進入北京理工大學信息工程系,2005年考入清華大學軟件工程系讀研究生,2012年之前他在淘寶公司做研發。果酷網並不是賈冉的第一個生意,他早前做過代理鞋店,也做過SNS網站,不過都虧了。「我從小就愛折騰,高中的時候就開始賣電腦。之前兩個生意的現金流都不太健康,所以就失敗了。」賈冉反思道。

2010年,電商很火,「不安分」的賈冉又打起了做個線上線下產品的主意。想吃上送上嘴的水果的願望是果酷網誕生的直接誘因。此外,這件事顯然也有利可圖,切好水果賣,肯定有附加價值,而且品牌做到位,溢價空間很大。

從2C到2B

2010年6月,賈冉的果酷網便成立,他和朋友共投了十來萬,租個民居就開始批發水果,僱人切,發傳單。起初,身邊人並不看好賈,「覺得我一個清華畢業的高材生,放棄一淘一年30萬的高薪,做這麼沒有技術含量的事,不值得。」

而剛剛入行的賈確實吃了不少虧,2C的定位也讓他損失慘重。由於「心太大」,果酷網最初針對的是全北京的C市場,訂貨數量很少,而配送費用卻很高。「比如一個人在網上訂20元的水果,配送費用就在十元錢,那時候公司平均每天的支出是1500元,而收入僅為1000元。」

C市場行不通,於是賈冉決定轉型做B市場「,抓個大客戶,一單一千份,直接搞定。」他帶領團隊成員開始四處洽談業務,第一筆生意是一家賣汽車的4S店,賈每天為其提供150份水果切,收入1000塊,並實現了收支平衡。此後的大客戶接踵而至,優酷土豆、小米手機、搜狐暢遊……賈冉介紹,目前他的客戶有200多個,2012年營收一千多萬元。而之所以拿到這麼多客戶,賈認為這是因為自己產品好,能解決實際問題,並且做得比較早。

「當規模小的時候,一個公司的人力還可以忙的過來,但是人多了的時候,人力根本就忙不過來,但我們後端有20多個人。另外平時吃水果只有一種水果或者幾種水果可吃,而我們可以一次讓你吃上10幾種水果。」

賣的不是水果

創業公司常常面臨著被抄襲的風險,尤其是像果酷網這樣看起來幾乎沒有技術門檻的公司。不過,賈冉卻顯得頗為淡定,他認為自己先走一步。

「鮮果切一開始是沒技術含量,不過到了一天一萬份的時候就不一樣了。」首先,果酷網做了三年,積累了一些經驗,知道如何梳理產品線,用戶的訂購需求,包括水果採購的全年的價格比,精確到每一天,哪種水果口感最好,價格最低。他們有三年的採購報價,根據數據,用互聯網的思維做出自動化的配餐系統。這是一項資產,保證採購的成本最低。

另一方面,因為和企業簽的都是半年或一年的合同,所以也不存在庫存的問題。水果都是產地直接供,量大,每月三四噸,成本很低。

其次,保鮮的問題,這是規模化以後必須要面對的。果酷網採用純物理的方式,這對環境和整個流程的要求很高。賈冉通過研究的國外關於freshCut的資料文獻等,得出了自己一套的技術規範,比如刀子多長時間消一次毒,整個流程是怎樣的,果塊要先浸泡再晾乾。

不過,以上都不是最核心的,賈冉最看重的則是果酷網的品牌和定位,我們不是賣水果的,而是做企業服務,員工福利的。」果酷網無論是在說服客戶,還是在激勵員工上,都抱著這樣的理念。

對於果酷網目前發展情況,賈冉挺滿意的,「剛創業的時候,我已經有房有車,小日子過得挺安逸的,創業更多地是想給自己一個激勵。現在公司活下來了,我覺得挺成功的。但是也不會沾沾自喜,我希望未來公司可以上市或者被收購,讓果酷網就等於鮮果切。」

i黑馬點評:果酷這個項目在國內比較新穎,但也會面臨以下幾個問題。一,難以快速規模化,對於2B的商業模式,除了靠一個個去談,依靠銷售去打單,並沒有特別好的辦法,所以人力的困境決定了其規模化太難,很慢實現快速增長。二,技術門檻低,面臨著大量的模仿者,會面臨同質化競爭,最終陷入價格戰的旋窩。三,抗風險能力較弱,雖然獲得了投資,但是太過於單一的業務模式與形態,以及略顯粗放式的商業模式和資金相對短缺都會隨時對公司造成致命的傷害。所以如何真正的建立競爭壁壘,確立市場的先發優勢,探索更多的商業模式,是這家鮮果切商業公司思考的問題。

每日 黑馬 酷網 清華 理工 男賣 水果 切記
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網購水果 讓胡定吾兒子事業翻身

2013-12-16  TCW
 
 

 

十二月二日,中國電子商務龍頭阿里巴巴集團派了四位高層來台,宣布旗下的團購平台「聚划算」,十七日將啟動「匯聚台灣II」活動,預計到時將有人民幣一千萬元(約合新台幣五千萬元)的台灣高端水果,在三天內賣到中國去。

這是台灣頂級水果首次利用網路,大量外銷中國市場,且價格看俏,以紅蓮霧為例,一公斤要價三百七十五元,是國內平均交易價的六倍至七倍。

對照阿里巴巴集團「淘寶網」甫結束交易額高達一千七百五十億元的「雙十一購物節」,這項水果界的創舉若打通了,意味著台灣水果將另闢一條攻占十三億人口市場的路。

打通這條路的操盤手叫作胡亦嘉,現年三十三歲。

你可能對他的名字很陌生,但他大名鼎鼎的老爸胡定吾,縱橫兩岸投資圈近三十年,曾任中華開發總經理、台北一○一大樓董事長,是陳水扁擔任總統時的跟前紅人,國民黨榮譽主席連戰則是他掛在嘴邊的「吾師」;如今,他出席兩岸經貿論壇,位置總在前面第一、二排,影響力可見一斑。

胡亦嘉是胡定吾次子,交通大學應用數學系、哥倫比亞大學財務數學碩士,套句大陸用語,是個標準「富二代」。有胡定吾頂著,胡亦嘉要做這樁水果生意,理當不難。

拿到賦稅、通關優惠貪心進太多貨,卻賣不掉

但事實並非如此,因為在今年初,由胡亦嘉擔任執行長的杰可斯,幾乎就要走上結束營業邊緣,縱使父親人面再廣,也幫不了他。

二○○八年,原本在華爾街某家對沖基金擔任分析師的胡亦嘉,因金融海嘯之故返回台灣,跟著在中國從事創投基金的父親邊做邊學。

二○一○年,中華民國工業總會與江蘇省政府合資在昆山花橋成立台灣商品交易中心,由工總常務理事之一的胡定吾擔任總經理,胡亦嘉掛名總經理特助,交易中心的目標是協助台灣商品進軍大陸,杰可斯為其子公司。胡定吾藉用充沛人脈和大陸官方打交道,爭取更多賦稅優惠和通關便利;胡亦嘉則拓展業務、招商等。

「當時的我,年輕、自信,覺得什麼都可以做,一下子膨脹太大,不夠專注、謹慎。」胡亦嘉接受本刊專訪時,一口氣列出三年前犯的錯。他野心很大,只要是台灣產品,不管糖果餅乾還是美妝、3C等,他都想引入中國賣,手上品項多達三、四百種。

他從「投資咖」轉做「實業家」,做得很起勁,但在通路決策卻犯了致命錯誤,他選擇了百貨公司、超市等實體通路,殊不知,中國零售業正在衰退,成長趨緩,二○一一年成長率逾二二%,二○一二年是一○%。根據中華全國商業信息中心統計,二○一三年一月,中國五十家重點大型零售企業銷售額較去年同期下降一二%。

「有貨,擺上去,但不見得賣得出去!」杰可斯行銷經理蕭景瑋表示,他們手上有各種貨,「原本預估上架兩到三個月要賣完的貨,結果一整年都賣不完。」

精於數字分析的胡亦嘉因此在二○一一年開始轉向到阿里巴巴上B2C(企業對個人)的天貓網站,但難度極高,杰可斯的轉型陣痛遲遲無法結束。

的確,胡定吾憑著豐沛人脈,讓台灣商品交易中心的商品,能取得一四%的增值稅,低於一般企業的一七%;最為刁難的中國海關與出入境檢驗檢疫局,也提供單一窗口,讓商品通關時間縮短到六天至十一天,較平均的十五天到二十天,快了一倍。

可是,這些羨煞前進中國商人的後援,卻無法幫胡亦嘉抵擋上門來勒索的商標蟑螂,也沒有辦法讓滿架商品完售。

從沒做過生意的胡亦嘉,還要適應文化衝擊,「公司門口每天有人在那兒晃來晃去,原來是要『打點』的!」他要打點的對象可多了,「通常不是什麼大頭,而是……唉,說一句,就是『小鬼難纏』!」

他花了些時間弄懂商場「潛規則」,「他們(小鬼)未必要拿錢,有些庫存可以做做公關,逢年過節送送禮,人說禮輕情意重嘛!」講話不自覺已有口音的胡亦嘉表示。

燒光五千萬仍不放棄配角突熱銷,演出翻身記

三年下來,杰可斯燒光胡定吾資助與胡亦嘉自己的積蓄約五千萬元,今年初,家人勸他「休息」。胡定吾也說,「自己的兒子,當然會捨不得。」父親的光環此時對胡亦嘉而言,反而是包袱,「怕砸了他的招牌,壓力非常大。」終於,他在今年初接下公司執行長一職,把員工從上百名精簡到四十多人,他不想認輸。

堅持之後,胡亦嘉嘗到「絕處逢生」的滋味。

今年七月,當聚划算在找合作夥伴時,資策會產業推動與服務處推薦了杰可斯。因過去繳的學費夠多,累積的虛實貿易know how夠多,讓聚划算同意把台灣第一檔團購活動交給他們。

而胡亦嘉救起公司的關鍵,是他願意挑戰在一堆食品當中,「兼賣」高難度的愛文芒果和芭樂。沒想到,配角意外熱銷,打響了杰可斯名號,才讓阿里巴巴二度合作,使胡亦嘉成為兩岸電子商務上的另類「水果大王」。

胡亦嘉靠芒果翻身,或許帶點運氣,但也凸顯出中國商場的挑戰,即使出身權貴,若沒有實力,機會找上門也沒奈何,不過,就算生意上了門,能否長久,前面仍有難關要闖。


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華爾街金童不靠爸 變身台灣水果賣家 胡亦嘉 三天內把33噸芒果賣進中國

2013-12-16  TWM
 
 

 

儘管擁有名校光環與家族背景的加持,但這位華爾街金童轉業前進中國,一切靠自己,花了整整三年幫台商「跑腿」,再從中找出一條獲利的營運模式。胡亦嘉的故事,或許為所謂的「富二代」下了新的注解。

撰文‧劉俞青

三年前,他還是華爾街對沖基金金童,年收入超過二千萬元,如今捲起袖子,成了幫台灣農民賣鳳梨釋迦、蓮霧等水果的好手,他是誰?他是杰可斯貿易執行長胡亦嘉。

爺爺胡忻曾經是先總統蔣中正的侍衛長、駐新加坡代表,爸爸胡定吾是前中華開發工銀董事長、無任所大使,胡家過去在台灣政壇、金融業建立的地位,無庸置疑,頂著這個光環,問今年才三十三歲的胡亦嘉有沒有壓力?長相酷似爺爺的他,一貫輕鬆地笑笑說:「還好哇!」今年七月,杰可斯貿易公司在阿里巴巴旗下、中國最大團購網站「聚划算」上,利用「台灣直送」的概念,把台灣的「精品」,從鳳梨酥、牛軋糖,到愛文芒果、蓮霧等,賣出好成績。

緊接著十二月十七日開跑的另一場大戰——「匯聚台灣II」的團購活動又要開始,遠在華北、華東一帶吃過「台灣好貨」的中國消費者,已經磨刀霍霍等著下單,十二月底前,胡亦嘉要將這些好吃的台灣商品,新鮮直送到中國各個角落。

父親的一通電話

外資金童變台商跑腿

回頭看這些成果,全然是一場無心插柳,故事要從三年前說起。

和許多台灣名人第二代、第三代一樣,胡亦嘉在美國哥倫比亞大學財務數學研究所畢業之後,就在華爾街一家由幾位上市公司老闆自組的對沖基金公司上班,對數字敏感度極高的他,曾經看準標的重押,一年收入超過六、七十萬美元,約二千萬元新台幣。

直到三年前,有一天早上,爸爸胡定吾打了一通電話說:「你該回來了,中國才是未來的關鍵。」胡亦嘉覺得自己才三十歲,要在華爾街繼續生存雖然沒問題,但想想人生有比賺錢更重要的事,就辭職回來了。

回來之後,當時胡定吾正與全國工業總會合作,到昆山開設「台灣商品交易中心」,打著「上海後花園」的主意,他們想要複製美國紐澤西設購物中心的經驗,替台灣品牌開捷徑,為那些想進中國市場、卻不得其門而入的台灣精品架設一個平台,讓台灣製造的好東西被看見。

「簡單地說,我就是負責跑腿,幫大家找路子。」胡亦嘉不改輕鬆搞笑的個性說。

決策大方向是「大人們」決定,而胡亦嘉這個小夥子,就是被指派到第一線,說的輕鬆是替台商們跑腿,實際上,從出口、包倉、稅務、物流到通路,胡亦嘉都得包,就像是台商的「全天候服務公司」,而且是一條龍服務。

通路、關稅跑出門道來

打著「台灣直送」招牌大賣一頭栽下去之後,胡亦嘉才發現一切遠比想像中還難上幾百倍。舉例來說,台商光在「交易中心」做展示根本不夠,能吸引到的客人也有限,胡亦嘉甚至還去拉遊覽車的客人來消費。

「還是需要打通實體通路。」認知到這點,胡亦嘉又代表這些台灣品牌出面去和大潤發、金鷹百貨、銀泰百貨等中國實體通路市場洽談。

談了之後,難題又來了,想進這些實體通路,進貨數量要足夠、坪效業績也要有一定水準,轉過身去,胡亦嘉又得想辦法,替台商包貨架、上架費,都是挑戰。稅務也是一大問題,如何符合當地法規,又要幫台灣業者把稅務成本壓到最低,都得動腦筋。

三年下來,台商間口耳相傳,從化妝品、水果、食品,連知名品牌「床的世界」,都靠著胡亦嘉催生的「交易中心」平台,把產品賣進中國。即使經手的品牌超過七、八十個,但整個過程中,「交易中心」只收取微薄費用,對照以前年收入動輒千萬元,胡亦嘉不以為意,「我只是當作建立自己的經驗,其他都不是太重要。」年初,昆山「商品交易中心」由義美集團接手經營,胡亦嘉才結束了他替台商跑腿的工作,原本想休息的他,轉念一想,自己過去三年幾乎不眠不休地工作,而且近乎「無給職」,唯一的收穫就是對「台灣出口、大陸進口」流程的精細掌握度,從關務、稅制到通路的眉角,他都能理出一番生意經來,不好好利用未免太可惜。

另外,胡亦嘉也看到了電子商務(簡稱電商)的機會,「做實體通路的拓展是很辛苦的,可是電商不一樣,你可以有分銷平台,不管在哪個電商都能分貨。」也就是說,與其逐一跟大潤發、金鷹百貨談上架,不如在淘寶、京東商城開店。

「做電子商務的人,很少去搞物流;做物流的人,也不大會去搞電子商務。」胡亦嘉心想,過去三年,他摸透了大陸物流是怎麼一回事,也弄懂了大陸通路怎麼玩,何不自己跳下去做?

胡亦嘉決定自組「杰可斯貿易公司」,在天貓、京東商城開店,一樣打著「海外直送」的概念,首批選中廣受台灣人喜愛的食品,像是義美小泡芙、聯華食品旗下的零食餅乾等,直接透過網路賣進中國市場!

今年七月,杰可斯初試啼聲,在「聚划算」賣起台灣食品和水果來,第一波主打的愛文芒果,短短三天就賣了三十三噸芒果,做出九八○萬元新台幣的業績。

一次成功的經驗,讓杰可斯的網站能見度大為增加,最高紀錄一天曾接到三萬筆訂單,以目前平均每天約一千筆訂單、每筆訂單平均金額八百元台幣計算,一年營收估計有逼近三億元的實力。

「在大陸做生意,懂金流、物流,是很有優勢的。」胡亦嘉憑藉著他對數字的敏感度,針對大陸消費者的購物習性做分析,挑出適合做海外直送的商品,他把話講白了,「我們的東西就是要台灣直送,賣給大陸人。」胡亦嘉利用過去的經驗,壓低進口成本,利用更快速的物流,即使是遠在陝西西安的買家,也能在下單之後十天之內,就收到「台灣直送」熱騰騰的商品,這樣的能力,讓聚划算總裁張建鋒看了,也大為讚許,「他很有能力,連倉儲物流都能自己做,算是很有實力的賣家。」他更直言,聚划算會與杰可斯合作,也是因為他們強大的後端處理能力。

和所有的電商賣家一樣,年僅三十三歲的胡亦嘉領軍的杰可斯,目前有六、七十位員工,平均年齡都很輕,只有二十多歲,分布在台北、杭州和上海,胡亦嘉幾乎是全年無休地在兩岸跑,每天工作時間長達十幾個小時,常掛著黑眼圈,和爸爸胡定吾每回出現在公開場合,總是保養得宜、神清氣爽的模樣,完全不同。

不信家族光環

親身走過才是真實資產

為了成本考量,杰可斯在台北的辦公室暫時就寄居在胡定吾辦公室一方,有時胡定吾會探頭問一下,「還行嗎?」胡亦嘉經常是忙到沒時間抬頭,只「嗯」了一聲,胡定吾只好自己輕聲離開,不敢打擾。

外界看胡亦嘉,總不脫「權貴子弟」、「富二代」的印象,胡亦嘉坦承,自己從來就不是用功的小孩,因為數學特別好,才能考進交大應用數學系,大學還一度因為愛玩,科科成績都是低空略過,後來認知到「這種爛成績一定申請不到好學校」,只好拚命K英文,才申請到名校哥倫比亞大學,「只要我確認這是我想做的,就一定會拚命到底。」「我從來就不是喜歡交際的人,以前在對沖基金工作,只要弄好自己就夠了,現在創業當老闆,要帶員工、要和客戶溝通,真的不容易。」年中為了趕著發貨,胡亦嘉還跳下去與員工一起包水果,也不喊一聲苦,全年無休,甚至超時工作。

即使頂著光環,胡亦嘉也從來不覺得自己有什麼了不起,過去三年,台商有時半夜一通電話,他也飛奔出去幫忙解決事情,「胡定吾的兒子又如何?」胡亦嘉從來不相信家族、學歷這些外在的加持,因為他證明了,「只有親身走過,才是最真實的資產」。

胡亦嘉

出生:1980年

現職:杰可斯貿易執行長

經歷:匯豐投信研究員、對沖基金交易員、昆山商品交易中心總經理特助學歷:哥倫比亞大學財務數學研究所、交通大學應用數學系

 

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獨家直擊 近百噸台灣水果72小時急送任務 順豐讓包裹「跑起來」 蘋果、小米機都指名要它

2014-01-06  TWM
 
 

 

一家未上市快遞公司,市值可以等同於台灣股王大立光,今年四十二歲的創辦人熱愛極限運動,卻又低調到連國際物流大咖DHL老闆想見他,都碰了軟釘子。《今周刊》採訪團隊透過層層溝通,首度直擊公司總部,揭開中國快遞王國的神祕面紗。

撰文‧賴筱凡 攝影.林育緯二○一三年十二月二十六日,高雄燕巢,晨霧未散的果園裡,起個大早的農民們,正輕手輕腳地摘下大如拳頭的蜜棗,寒露初結的翠綠表皮,顆顆更顯嬌貴。的確,這批嬌客即將展開不同以往的旅程,從高雄到台北港、再從台北港搭船到廈門港,下了廈門同益碼頭再轉往上海分拆包裝,橫跨二千公里,連同其他近百噸台灣水果在踏上中國土地後,七十二小時內送達到九千名中國消費者手中。

這是台灣蜜棗的跨世紀之旅,因為這正標誌著兩岸電子商務的新里程碑;而一輛輛寫著大大「SF」英文字的亮黑色貨卡,正是串起兩岸電子商務最後一哩路的幕後推手。這家低調的貨運公司已默默地滲透進台灣大街小巷中,將台灣賣家的商品送到中國消費者的手上,也替你送來在淘寶網上買的貨物,它是「順豐速運」。

直擊深圳總部

揭開﹁水貨佬﹂變身快遞龍頭神祕面紗對台灣人來說,「順豐」這個名字,還有些陌生,但「順豐」之於中國、香港的民眾來說,卻再熟悉不過。它擁有超過二十萬名員工,這些穿梭在兩岸三地大街小巷裡的黑衣部隊,創造出一三年營業額高達人民幣三百億元的業績。更重要的是,順豐掌控了二○%的快遞市場,也就是說,全中國每天流動的二千多萬個包裹中,就有將近五百萬個經過它的手中,連蘋果、小米機都指定全中國的貨物都由順豐來送。順豐的影響力,已經讓你無法忽視。

一三年八月順豐完成最新一輪的增資,引進元禾控股、招商局集團、中信資本三大股東,增資金額達人民幣八十億元(約新台幣四百億元),持股二五%。以此估算,順豐市值已達人民幣三二○億元,相當新台幣一六○○億元。這個數字幾乎與台灣股王大立光的市值相當。然而,這卻是一家資本額只有人民幣一億元的快遞公司。

順豐的創辦人──王衛,行事風格就如同公司亮黑色的貨卡一樣低調;低調到連當年阿里巴巴集團總裁馬雲想見他,都見不著,更別提國際物流大咖DHL的老闆親赴深圳,也碰了軟釘子。

今年僅四十二歲的王衛,進出總是穿著POLO衫、牛仔褲與球鞋,他鮮少接受媒體採訪,也不拍照,連員工在歲末聯歡想與他合照,都未能如願。但低調的外表底下,王衛卻有著熾熱的情感,他熱愛極限運動,追求的目標也絕對徹底執行到底。

憑著這份執著,沒有人能想到,這位二十年前拉著破舊行李箱跑單幫的「水貨佬」,竟能成為中國快遞之王。

當年,年僅二十二歲的王衛從廣東順德起家,來回於香港和珠江三角洲兩地,拉著行李箱,一路從「水貨佬」做起。但王衛的嗅覺卻跟別人不大一樣,他很早就意識到快遞是個商機,二十年來,他一步一腳印將順豐推上中國民營物流業的龍頭寶座,甚至成為第一個購置飛機、自組機隊的中國快遞業者。

把錢花在刀口上

改善運送流程 提供優質快遞服務「以前中國快遞有三巨頭:北宅急送、中大田、南順豐;但宅急送想做的是民族企業,大田的目標是做大之後就賣掉,只有王衛說,他要做中國的FedEx(聯邦快遞)。」曾在順豐工作超過十年的前副總裁曾玉勤指出。

即使○六年大田以四億美元賣給了聯邦快遞,競爭對手DHL上門想買順豐,王衛卻連見他一面都不願意。

為了揭開順豐的神祕面紗,《今周刊》透過層層溝通,成為首家進入順豐深圳總部採訪的台灣媒體,更直擊順豐華東最大中轉站。

十二月二十六日,深圳福田大街上的商店還在播放著聖誕歌曲,聖誕當天人們在淘寶網上搶購的禮物,此刻正在順豐綿密的物聯網上移動,等著送貨員配送到每個消費者的手上,而這張物聯網的神經中樞,就在大街旁的這棟高達二十六層樓的順豐總部。

其實順豐總部落腳在此,已經有十年的時間了,但從外觀看去,絲毫無法找到任何有關順豐的蛛絲馬跡。

神祕、低調,是外界對順豐的第一印象,甚至有中國媒體為了採訪順豐,不惜以臥底面試的方式潛入。「順豐認為與其花錢打廣告,告訴別人順豐好,何不把錢花在改善我們的流程,讓消費者用過之後,都知道順豐好。」跟在王衛身邊長達十年的順豐資深副總裁杜浩洋自信地說。

「電子商務的產業鏈中,唯一無法虛擬化的,就是物流,你還是需要一個又一個的送貨員,親自將貨送到消費者手上,大家還是會注意到順豐。」順豐以年成長率超過三成的速度飛快長大,其中的關鍵,就來自中國消費者在淘寶網、天貓、京東商城等電子商務平台的消費。

一二年中國被運送的包裹多達五十六億件,預估一三年將達八十五億件。中國電子商務的爆發性成長,連帶地使快遞業也跟著起飛。「今年我們最重要的戰略,就是電商業務。」順豐浦東中轉站業務經理李松直言。

為了搶進年成長率近六成的電商業務,順豐去年就租下浦東機場一.二萬平方公尺的地,設立華東最新的中轉場,就是要把電商快遞包裹統統拉進順豐來。

第一線快遞是命脈

王衛敢給 讓快遞員變超級業務員要管理好這最後一哩路,在台灣或許再稀鬆平常不過,但當一切放大至二十萬人的大軍,要跑遍中國三十四個省市自治區,很多問題就會跑出來。

就拿快遞最重要的命脈——送貨員來說,順豐的二十萬名員工裡,五○%是送貨員。近年來中國工資調漲,只要每人工資增加人民幣一百元,順豐的人事成本就多人民幣一千萬元,更別說還有油費、設置中轉站的倉儲土地成本。

養送貨員更不是一件容易的事,中國幅員遼闊,做快遞就得深入到每個鄉鎮去。一開始,順豐跟其他快遞業者一樣,採取「加盟」制,讓當地有興趣的人來加盟,結果就是各地加盟店的老闆擁地為王。

王衛很早就捨棄了各地加盟的制度,擁地為王的狀況只會增加管理困難,於是,○二年,順豐改推直營制,要徹底解決最後一哩的管理障礙。問題來了,別家都是加盟制,王衛拿什麼吸引送貨員認同度,還讓他們甘於歸依順豐的管理、為順豐打拚?

「王衛把中國畫成六大區,每區下有省、縣、市、鄉……等小區,他喊出分潤制,要跟送貨員共享利潤。」曾玉勤說,這招很有效,王衛讓每個送貨員除了配送既有貨品,賺取穩定薪水外,他還把送貨員變成了業務員。

杜浩洋不諱言,「在順豐,每名送貨員都是業務員,只要他們每多接一張訂單,公司就和他們分享一部分的利潤。」換言之,除了送貨帶來固定薪資,只要每接一張單,送貨員就能額外多拿一些獎金。

為了觀察順豐如何將快遞作業發揮到極致,我們甚至追蹤了「一顆台灣蜜棗的旅行」,一張來自上海的訂購單,如何在電商大平台下,從高雄產地直送到消費者手裡。《今周刊》從台灣賣家杰可斯商品產地開始記錄,一路自高雄、廈門到上海,從商品報關、重新包裝、集貨裝箱、分揀併單、到配送至消費者家中,現場直擊電子商務包裹的跨海過程。

紙絲、包材都是know-how 上演二十四小時包裹特急快遞挑戰十二月二十七日下午五點,廈門的同益碼頭,中國消費者從淘寶網下單,台灣直送的貨品到了。

「我們以前不懂得做,要從新疆運水果出來,以為在上頭鋪冰塊就可以了。」杜浩洋說得都有些不好意思。

台灣人對於低溫冷藏的快遞配送,是相當習以為常的事,但即使是今日的順豐,旗下也還沒有一輛貨車是低溫冷藏的配送車。「在中國想運送生鮮食品,你得克服每個地區的氣候不同,有時貨品上飛機,溫度低至零下,食品的耐受度是大問題。」順豐電商與快遞供應鏈事業部業務經理祖恩峰說。

因此,當杰可斯將高雄蜜棗賣到中國消費者手上,難度之高不難想像。「從貨交到順豐手上那刻算起,二十四小時內就會送達消費者手上。」這次,杰可斯執行長胡亦嘉要配送到中國消費者的水果近百噸、九千張訂單,順豐在最短時間內做到了!

順豐有個規定叫「收一派二」,指消費者下單後一小時收件,貨物到送貨員手上必須在兩小時內完成派送,靠著綿密的網絡,順豐做到了快,讓包裹「跑起來」。

十二月二十九日下午,杰可斯位於廈門的倉庫外,已經停滿了順豐長達二十米的貨車。「這些水果坐船過來,接下來有些要送到華北,就得上飛機,所以我們得要替它量身打造不一樣的包材。」祖恩峰說。

以夏季運送芒果為例,容易腐壞不說,上了飛機的溫度必須控制在零至三度,保利龍箱的密度就要有二十克╱立方公分,才能達到恆溫效果。

貨品重新包裝好,二十四小時的快遞挑戰,才正要開始。十二月二十九日,晚上八點,浦東機場邊的順豐中轉站,正要開始忙碌。為了壓縮貨品運送的時間,快遞業者多半利用夜晚做長距離的移動,白天則由送貨員配送。

三個月不創新就危機四伏

取經7-ELEVEn 複製台灣經驗這是一天裡,浦東中轉場最忙的時候,他們得趕在晚上十點半前,完成所有貨物分揀,並集貨上車,貨物輸送帶上,包裹奔跑著,其中就有好些件是杰可斯的蜜棗包裹,有些更要趕搭十二點直飛四川成都的貨機,要讓消費者在隔日一早十點前收到。

接近王衛的人都知道,王衛是個危機意識相當高的人,因此業界流傳王衛的一句名言:「三個月沒有創新和變革,就會有危機四伏的感覺。」王衛無時無刻都在研究如何提升運送速度,「○九年到台灣參訪時,他就親自去台北港看,從台北港到廈門是最短的距離,他也看到了台灣的物流業者如何與便利商店合作。」曾玉勤說。

順豐率先在深圳找上便利商店合作取件,「其實,就是從台灣的7-ELEVEn得到的靈感。」杜浩洋不諱言,效果相當好,「一來送貨員不用因為貨品沒送達而乾等或來回奔波,二來對消費者取貨也便利。」順豐更在十二月,將便利商店的合作模式,複製到上海來。

順豐的送貨員都會隨身配帶著一個無線掃描器和無線列印機,所有貨品一到送貨員手上,只要輕輕一掃條碼,收件人、送件人……等所有資訊,都詳細明列在上,就連下單也可以馬上完成,連送貨車都不必消費者親自填寫。

為了精確掌握每個送貨員的行蹤與進度,這台無線掃描器代表的就是每個送貨員,直接與順豐每個區域的中轉站連線。

早些年,順豐非常追求快,這也是為什麼王衛在○九年成立順豐航空,成為中國物流業者的第一個自有機隊,多達三十一架的貨機直接來往大陸各城市。「王衛想要自己擁有掌控權,如果沒有自己的機隊,貨品就得乖乖等湊櫃,快遞時間就在等待中浪費了。」曾玉勤認為,在快遞業裡,快是第一,再來就是服務要好。

順豐的快遞價格向來比其他同業高,原因就出在王衛並不認同低價競爭策略是存活的唯一之道,「順豐其實不是快遞公司,而是速運公司,我們要提供給客戶的是解決方案,又快又好。」杜浩洋直言,品質才是關鍵。

的確,當來自高雄燕巢的蜜棗被送達到上海年輕女孩的手中時,那翠綠欲滴的果色,那入口甜香的濃郁,或許就是品質最好的說明。

順豐這家快遞大腕,在電商大時代裡,迅速成為一統中國物流業的新帝國,更拉高嘉里大榮、宅配通等台灣業者的進入門檻。以後,你不得不認識這個黑色標誌背後代表的順豐大軍。

42歲的王衛,

20年催生順豐王國

順豐速運

成立:1993年

負責人:王衛

資本額:人民幣1億元

員工人數:約20萬人

據點:中國境內共有5000個據點;海外遍及香港、澳、台、韓、日、星、馬、美國等國

近三年營業額:

2011年人民幣150億元2012年人民幣200億元2013年人民幣300億元

從人民幣10萬元開始的

物流王國

順豐速運大事紀

1993年 王衛向父親借人民幣10萬元,創辦順豐速運,只有6名員工1996年 成為中國首家進軍香港的物流業者2007年 進軍台灣市場2009年 成立順豐航空,是中國第一家自有飛機的民營快遞業者2013年 引進中信資本、元禾控股、招商集團近人民幣80億元資金,持股25%,推算順豐市值高達人民幣320億元

一顆台灣蜜棗的千里旅行

電子商務爆發,順豐成了每個賣家最依賴的物流業者。但一顆台灣蜜棗要跨越兩岸、行經上千公里,到底該怎麼送?

為了解順豐物流配送過程,《今周刊》從高雄、廈門,沿途記錄至上海,從蜜棗產地、高雄港、廈門報關,到順豐中轉站的貨品分揀、社區送貨的最後一哩,直擊順豐20萬快遞大軍的第一線作業。

四大創新,讓順豐變中國民營快遞龍頭

1.科技走在前頭

順豐是大陸首家使用無線掃描器的快遞業者,內建GPS定位、通話、訂單資訊等功能,還能即時接單。

2.送貨員變業務員

每個送貨員變成業務員,只要送貨員多接一張訂單,就能獲得部分獎金。

3.即時管控最後一哩路

順豐很早就捨棄加盟制,親自直營深入社區的最後一哩,降低快遞配送時間的影響。

4.什麼都能包!

從紅酒、鮮花、冰淇淋到水果,不論是恆溫箱厚度、或外包裝材質,順豐各種特殊服務都有。

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《 新亮點》年輸出25公噸 海外四百家店買得到 芒果冰教母創新再出發 台灣水果冰沙進擊歐洲

2014-03-10  TWM
 
 

 

從年輕時與青梅竹馬一起創業的夢想,打造出永康街最知名的芒果冰店,前冰館老闆娘張介梅歷經婚變與事業歸零一連串低潮,如今在永康街重新找到人生舞台,將台灣的芒果冰沙打入歐洲市場。

撰文‧梁任瑋

當台灣傳統小吃蚵仔煎、滷肉飯,遇上西方的歐姆雷特蛋捲、燉飯,可以擦出什麼火花?答案是,讓比利時最大連鎖咖啡店Panos總裁驚豔,成功征服歐洲人的胃。研發出這些創新菜色的,正是永康街前「冰館」老闆娘,有「芒果冰教母」之稱的張介梅。

除了將道地台灣小吃融入歐洲餐點在台灣的Panos咖啡店銷售,過去最拿手的芒果冰也被她改良為冰沙,意外吸引Panos總裁簽約,讓原本只在台灣Panos販賣的芒果冰沙外銷到歐洲,目前在歐洲的四百家Panos分店皆可買到在台灣生產、製作的愛文芒果冰沙,去年已出貨二十五公噸,堪稱「新台灣之光」。

甩開紅海市場

改良可攜式冰沙,找出完美比例談起這段重新出發的過程,時間要先拉回到二○一○年一月。當時,永康街冰館無預警歇業的新聞喧騰一時,張介梅與前夫羅駿樺兩人早已支離破碎的婚姻被迫浮上枱面;隨著冰館關門、離婚爭產消息陸續爆發,也將男女主角的人生推向谷底。

張介梅的大姊張秋萍透露,妹妹原本就相當依賴前夫,離婚後始終走不出陰影,「當時才四十五歲的妹妹,甚至打算搬至林口台塑養生村過退休生活,這才讓我驚覺事態的嚴重。」直到一一年,她們居住的永康街住家一樓,開了一間來自比利時的連鎖咖啡店Panos,張介梅被該店來自歐洲的麵包口感深深吸引,但店家生意始終不好,此時剛好有朋友介紹她與引進Panos進駐永康街的總經理黃憶倫認識,並開始參與菜單改進,讓她慢慢找到生活重心。

黃憶倫說,其實比利時的麵包品質不錯,只是味道較淡,台灣人接受度不高,而且只單純賣麵包單價較低,所以張氏姊妹嘗試將自己喜愛吃的蚵仔加入歐姆雷特,還把滷肉飯混合燉飯,果然一拍即合,並提升了比利時麵包的賣點,也拉高售價,讓Panos的業績終於有了起色。

緣於這一次合作成功的經驗,黃憶倫因此力邀張介梅與張秋萍加入團隊合夥,並在飲料項目中加賣最擅長的芒果冰;不過,為了告別婚姻的陰霾,她們改以「芒果冰沙」重新出發。

「妹妹認為傳統芒果冰已進入紅海市場,不如改良為可方便攜帶的芒果冰沙,商機更大。」負責調製配方的張秋萍說,當初為了研發冰沙,不斷尋找最佳比例,最後發現在芒果冰沙裡加入碎情人果,再放上新鮮的芒果粒,既可吃到水果口感,又可喝到芒果香,以及冰沙的綿密感。

「姊,你可以代替小羅(指羅駿樺)了!」調出芒果冰沙的那一天,姊妹倆興奮地激動落淚,彷彿也從過去兩年的幽谷解脫了。

力拚歐盟認證

台灣產地製作,封存原汁原味去年,Panos希望將張秋萍獨創的芒果、奇異果、芭樂、荔枝冰沙鋪貨到比利時分店販售,但是,台灣農產品出口到歐洲的空運費非常高,要新鮮保存到目的地更是不易,而保留芒果冰沙原味的最好方式,就是全部在台灣製作成果汁,運到歐洲後再加冰塊打碎磨製。

為了克服難題,張介梅與黃憶倫到處尋找技術,終於在台南找到一家擁有高壓低溫冷藏技術的工廠,只要將水果冰沙製成液態原料,封裝後即可保存色澤與新鮮度,這也因此打開芒果冰沙的國際外銷市場。

不過,歐盟國家對於食品安全管理標準嚴格,一款芒果冰沙要賣到國際,並不如表面上看到的那麼簡單,「一開始我們的芭樂冰沙並未取得認證,因為成分中的梅子粉含有農藥,後來也是不斷要求廠商改進才過關,顯見只要通過歐盟食品安全認證,代表我們的品質絕對是最有保證的。」張秋萍驕傲地說。

生意逐漸上軌道,今年一月,Panos也順利在台北市的杭州南路與信義路口開設第二家分店,今年九月也將進駐鴻海集團投資的台北秋葉原美食街,加上外銷歐洲的水果冰沙,也在洽談進入日本沖繩Panos,這些都是張介梅姊妹全新的事業舞台。

張介梅說,「從哪裡跌倒,就從哪裡站起來,這兩年重新出發並非一路順暢,但我現在追求每一天都要過得有意義!」她再度證明命運掌握在自己手中,只要不放棄,生命花朵就會如春天吐芽般,一點一滴綻放出來。

Panos café Taiwan

負責人:張介梅

進駐永康街時間:2011年12月

年營業額:2800萬元

進駐永康街原因:曾以冰館打響國際知名度,熟悉商圈生態。

特色:將蚵仔煎、滷肉飯口味融入西式餐點。

亮點 輸出 25 公噸 海外 百家 店買 得到 芒果 教母 創新 出發 臺灣 水果 冰沙 進擊 歐洲
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搶四十億元包裝冰市場 小七、全家各找祕密武器 決戰今夏!台灣水果冰棒尬日本冰

2015-04-20  TWM
 
 

 

國內冰品市場正式突破四十億元大關,今年夏天,便利商店各出奇招,以口味豐富多元的日本進口冰品吸引愛嘗鮮的消費者;老牌國產冰廠杜老爺、義美都推出水果冰棒應戰,要以本土風味一拚高下!

撰文‧鄧 寧

台灣旱象未解,分區限水雖苦了眾人,但看在冰品業者眼裡,卻是吃冰的大好商機。根據7-ELEVEn的POS銷售資料統計,每當氣溫升高攝氏三度,就能多賣出三百萬支冰;也因此,四月份連續多日高溫炎熱,也催促7-ELEVEn與全家便利商店的冰品大戰提前開打,爭食這一年逾四十億元的包裝冰市場。

具有主導性的兩大通路不約而同祭出日本進口冰品搶市,而全家便利商店更請出義美代工,推出自有品牌冰棒,企圖蠶食鯨吞國產品牌的地位,國產冰品市占率第一的杜老爺也不甘示弱,以台灣水果冰棒應戰,一場土洋對決眼看著將炒熱今年夏天。

拚口感》

日本冰層次多,吸引消費者依據尼爾森的市場資料,二○一四年台灣冰品(針對包裝冰、盒冰)市場達到四十二億元,其中便利商店就占了所有通路的五二%;而7-ELEVEn與全家又各占便利商店中的五○%與三五%,換算下來,光是賣冰棒、雪糕、甜筒,小七一年進帳十一億元、全家七.六億元,堪稱最會賣冰品的兩大通路;若再加上未列入統計的餐飲業用冰淇淋與霜淇淋,冰品市場應有機會進逼百億元,真是「冰」家必爭之地。

今年冰品大戰也由這兩家通路點燃戰火,且不管小七還是全家,都將帶動成長的引擎重心放在「進口冰品」上。目前進口冰與國產冰的銷售比例,7-ELEVEn已達到五比五,全家則是三比七,並預計今年就能增加至四比六。

統一超商商品部部長黃玉真指出,日本冰品種類相較國內十分多元,台灣多以製程簡單的冰棒、雪糕為主,但日本廠商會費盡心思,在雪糕外裹上餅皮,或是在冰棒內灌入剉冰,製成雪派、剉冰棒等口感豐富的冰品,「日本有太多商品可供選擇,以往我們也曾從歐美進口,但最後銷售成績都不比日本,所以近兩年都集中火力從日本進口。」全家便利商店商品部部長黃君毅則點明,消費者吃冰不再只是追求清涼感,還要多一份享受,「冰已經朝向精緻化的『冰點』發展,但國內冰品開發相對弱,廠商不投資更新機器設備,通路端只好不斷換進口冰以滿足消費者。」全家去年冰品業績較前年成長逾一成,高級進口冰品即為成長引擎之一。

拚划算》

日圓貶 通路較以往省成本另一方面,一三年三月全家率先推出霜淇淋,7-ELEVEn隨後跟進,開啟了全台的霜淇淋旋風,其實也意外帶動進口包裝冰的銷售成長,黃君毅說:「一開始我們也很擔心,霜淇淋賣得好會不會衝擊包裝冰?但消費者反而更能接受品質好、單價高的商品。」彷彿是要證明這個說法,一四年兩大通路銷售之冠的冰品為「森永牛奶糖雪派」,一個要價五十五元,較價格區間在十五至三十元的國產冰品貴上不少,但消費者依舊買單;今年以來日圓持續貶值,匯率也讓通路更有優勢進口日本冰品。

雖然台灣消費者看似以喜愛乳冰(如雪糕、甜筒、冰淇淋)者居多,但7-ELEVEn今年大膽地以「水冰」挑戰市場,引進日本長賣三十五年、累積銷量突破四.七億支的「嘎哩嘎哩君剉冰棒」,作為今夏主打商品。

「嘎哩嘎哩君剉冰棒」是日本知名品牌赤城乳業的代表作,在水冰類商品的市占率高達四○%,深受日本小學生喜愛,之所以取名「嘎哩嘎哩君」,是因赤城乳業社長突發奇想,將吃剉冰的聲音加上「君」字,就成了調皮的小男孩。

但這小男孩從未出過國,黃玉真透露,一○年時統一超商就已與赤城乳業接觸,當時對方以「沒有產能」與「沒做過國外市場」婉拒提議,經過近五年的持續提案,才終於獲得首肯,「今年四月新品上市才兩周,7-ELEVEn銷售第一名是黑雷神巧克力雪糕,第二名就是嘎哩嘎哩君,天熱時一天都能賣出上萬支,所以台灣消費者不是不愛水冰,只是一直沒出現亮眼的新產品。」

拚創意》

把台灣本土水果包進冰裡

國產冰品老將杜老爺也看到水冰解暑的趨勢,繼長銷型的情人果冰棒後,開發出新品「關廟鳳梨冰棒」,其冰品製造廠皇家可口公司副總裁周明芬說:「每家冰品廠都有難以企及的門檻,森永的雪派派皮是獨門技術、赤城的剉冰冰棒很有口感;台灣有天然的熱帶水果,杜老爺把水果做成脆冰包在雪酪裡,別人也學不來。」事實上,皇家可口公司挾南僑集團之力,坐擁全台最大冰品工廠,杜老爺也憑著曠世奇派與甜筒兩系列冰界常勝軍,在前十名榜單中占據三個位置,市占率高居第一,力壓其他品牌,實力不弱於進口冰品。

至於通路對於「國產冰品不夠創新」的批評,周明芬不以為然:「二十幾年前台灣還在吃枝仔冰,杜老爺就投入乳冰研發,才會有曠世奇派誕生。」她強調,要在小小一支、六十公克的雪糕裡埋入果醬、雙層冰淇淋、脆餅粒的四層次口感,技術門檻不輸日本,「今年二月我們打出曠世奇派草莓口味的電視廣告,結果帶動整體曠世奇派銷售量較去年倍數成長,歷久不衰的產品更有價值。」

拚人氣》

全家拉攏「婉君」最愛廠商杜老爺推陳出新,而致力於發展自有品牌「FamilyMart collection」的全家也延續去年雪酪冰棒的戰力,找來「婉君」力捧的義美擔任代工廠,試圖擴大冰品市場業績。

「去年義美的黑雷霆雪糕兩個月就賣出一百萬支,今夏我們也希望由義美代工的莓果、芒果、芭樂口味的雪酪冰棒能賣出三百萬支。」黃君毅為雪酪冰棒定下高目標。不僅如此,這款冰品也將反攻日本,目前包括沖繩與上海的全家都已指定要導入銷售這款雪酪冰棒,「全家×義美」的作品,夏天就能向海外進擊。

不僅如此,去年延燒至今的「黑雷神vs.黑雷霆」巧克力雪糕,今年也將繼續對決,且戰場更形擴大。統一超商商品部經理陳文杰表示,去年因巧克力原料商有樂製菓供貨不足,所以只賣了四月、八月兩波,卻已創了五十八萬支的銷售量,看好市場的力道,「今年首批就備了八十四萬支黑雷神,光是清明連假期間,每天都是一萬二到一萬五千支在賣,銷售超乎預期,我們馬上得向日本追單。」不讓日本來的黑雷神專美於前,義美去年八月推出黑雷霆巧克力雪糕在全家獨賣,迄今已經賣出一七○萬支,今年乘勝追擊,繼續推出白雷霆巧克力雪糕、香蕉巧克力雪糕等品牌產品,維持年年有新品的活力;加上冰品代工業務,堪稱是冰品市場的一大贏家。

統一集團雖有靈活的通路在冰品市場衝鋒,但製造端反應慢半拍。黃玉真透露,統一內部已傳來開發高級新品的消息,不會再像以往走「大色貨」(暢銷貨)路線,積極向國外學習。

拚貼心》

盒裝冰可考慮混合口味

這波進口冰品成長飛快,也讓不少國內廠商開始思考,是否該添購新設備;身為市場靈敏度高的通路業者,黃玉真提醒國產的「盒裝冰」,其實可向日本學習。譬如,一般的台灣盒冰僅是將單支冰棒裝盒,概念近似量販包,但日本盒冰會貼心考量家庭的食用需求,常有混合口味,並做成小支裝,「在便利商店購買的顧客,通常是天氣熱,當下想吃一大支冰,但家裡有空調,體感溫差不大,淺嘗即止,小包裝也方便分享。」在體貼顧客需求的角度上,日本人永遠一步到位,台灣的冰品大廠,若多從消費者立場思考,只要銷售觀念一改,也許就能創造新利基。

兩大超商搶賺 冰品財,出奇招!

全家

水果雪酪冰棒

果汁含量50%以上,義美代工。

黑╱白雷霆雪糕

義美品牌,只有在全家才買得到。

小七

嘎哩嘎哩君剉冰棒

日本銷售第一,吃得到剉冰口感。

黑雷神巧克力雪糕

打入整支黑雷神巧克力,分量感十足。

去年冰品大戰,本土義美緊追老外森永—— 2014全通路冰品銷售排行榜

排名 全通路 單價

1 森永牛奶糖雪派 55元2 義美紅豆牛奶冰棒 22元3 統一瑞穗鮮乳蛋捲冰淇淋 32元4 小美紅豆粉粿冰棒 20元5 杜老爺曠世奇派巧克力30元6 統一冰戀巧克力香草雙旋冰淇淋 40元7 杜老爺雙倍巧克力甜筒 30元8 明治牛奶巧酥雪糕 30元9 小美冰淇淋(香草) 15元10杜老爺巧克力甜筒 30元註:上述單價為2014年價錢;統一冰戀巧克力香草雙旋冰淇淋已下架

資料來源:尼爾森

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讓阿里巴巴搶著合作的神祕印刷廠 水果標籤、手機殼、觸控板都能印 正美年營收近百億

2015-11-30  TWM

一家四十六年的老牌印刷廠,竟然可以讓蘋果、聯合利華都離不開它,並且讓阿里巴巴投資的唯視麗公司說兩者的合作案是「高攀了。」一年出產一二○億張標籤、年營收近一百億元的正美集團,到底為什麼能在印刷夕陽產業中開拓新局?

有一家公司,隱身在南港遠東智慧科學園區一棟不起眼的建築中,外面沒有華麗招牌與公司logo;這家公司至今沒有加入所屬的產業公會,記者去電經濟部工業局詢問,相關人員也說:「不清楚」。

但是,包括蘋果、聯合利華、寶僑、嬌生等世界知名品牌,都跟它息息相關,而且一旦開始合作,全都跑不掉。

這間能讓全球大品牌都找上門來的公司叫正美,主要業務,是令人感覺有些冷門的標籤印刷;儘管行事低調,「但說正美是整個大中華地區標籤印刷最大廠商,並不為過。」國內印刷大廠科樂董事長林其明這麼描述這間同業公司。

什麼都能印!

從瓶罐標籤到手機殼 都行別小看這家「印標籤」的公司,它一年生產的標籤量高達一二○億張,也就是每秒出產三百八十張標籤,「走進一家屈臣氏,有高達七成產品的標籤可能是我們印出來的。」正美員工驕傲地說。

從你家的洗髮精、洗衣精等瓶瓶罐罐的標籤貼紙,到筆記型電腦上的觸控板,它都能印。在這個被視作再傳統不過的產業中,正美一年的營業額,高達百億元。

十一月初,正美更成為阿里巴巴投資的以色列公司唯視麗(Visualead)合作夥伴,聯手將彩色、圖像化的視覺碼(視覺二維碼)推向大中華市場,搶攻物 聯網商機。唯視麗亞太區董事總經理臺美光誇讚,「正美的價格非常硬,但他們的標籤,只要一摸就知道非常好,這就是我們想找的合作夥伴。」在合作計畫中,唯 視麗提供軟體技術與平台給正美,正美透過唯視麗的技術,設計出視覺碼並印出來,在這樁合作案當中,臺美光甚至說:「是我們高攀了(正美)。」這一樁著眼於 透過普及視覺碼、改變消費者生活的合作案,讓正美這間被稱為印刷界大鯨魚的企業終於浮出水面,正美集團執行長蔡國輝也首度站在鎂光燈前,「坦白講,我們真 的覺得要這樣做嗎(媒體曝光)?很掙扎。」蔡國輝說。

蔡國輝口中的掙扎不是沒道理,創立四十六年來,正美從未正式接受過媒體訪問,曝光的資訊寥寥無幾。但是,在這神祕面紗的背後,卻有著如傳奇般的發展歷程。

印量冠全台!

台灣水果要出口 不能沒它創立時只有三個人、規模近似於家庭代工的正美,曾為龜毛的蘋果電腦印製過最初期的彩色蘋果logo,如今,已擴張為全球五千名員工、兩岸有九個廠 房的印刷集團,打造這個傳奇的精神底蘊,套用蔡國輝的說法,不是「轉型」,而是「一路為客戶加值」的企圖心。

一九六九年,原本在膠帶大廠四維擔任主管的正美董事長蔡意誠決定創業,「我們最早是從水果標籤做起的。」蔡國輝說起正美的發跡史,那是一九七○年代的事 了;當時,蔡意誠在一次「全台青果商」年度大會的門口「堵人」發名片,一舉接到不少外銷柳丁的標籤訂單,開始奠定事業基礎,甚至當時台灣出口水果中有七成 的標籤是由正美印製的。

從水果標籤、玩具標籤,一路走到八○年代,正值台灣電子業發跡,「我們跟台達電、宏碁等淵源都很深。」蔡國輝笑說,當台灣電子產業從遊戲機台走向電腦,正美就一直是電子公司的合作夥伴。

九○年代,正美為了配合日用品大客戶聯合利華、寶僑與電子業往中國設廠發展,也跟著客戶腳步在中國扎根。

但為客戶服務的布局不只是在地域上,更多的是在技術層次;「我們很多產品都是在無塵室或潔淨室生產的,和大家對印刷業的既有印象很不一樣。」蔡國輝說。

大客戶從柳丁變「蘋果」,外人或許以為過程中必然是經過幾度關鍵變身,但對正美來說卻非如此,「我們不喜歡用轉型這個詞,我們認為這是『演進』。」正美執 行長室經理廖俊鴻說。他強調,正美就是「不斷想盡辦法做出客戶需要的產品」,而在滿足客戶的過程中,無形之中層層堆高競爭門檻。

而這個滿足客戶、茁壯能力的過程,要從那張彩色的蘋果logo標籤說起。講起這張意義深遠的蘋果標籤,董事長夫人蔡李玉霞也曾表示:「那款七彩標籤,必須 一道道套色……,為了實驗標籤受溫度影響可能產生的變化,還要把標籤放到烤箱、冰箱測試。」一張彩色蘋果標籤,不只挑戰正美的技術,更挑戰公司對「滿足客 戶」的堅持底線。

蔡國輝也分享了去年一個「打樣兩百次」的接案。「今天打七個版本,明天不滿意又打十二個版本;後天說,三個版本或許可行,但另外十六個版本你再重做做看。」蔡國輝笑說,公司產品那麼多,每一年總會遇到一些困難的案子,「但這個真的想忘都忘不了。」

年花百萬維護認證

用管理拉大與對手差距

此外,正美也曾為早期手機生產螢幕視窗透明保護殼,「這其實已經屬於機械加工的範疇了。」蔡國輝表示,當年正美也是從一知半解開始,接著慢慢學,在正美工 作近三十年的管理中心資深副總郭容齡說:「當時,因為這個困難的製程,我大概半年都沒睡好。」既然已經超越傳統印刷的領域,為什麼正美還要接單?「因為客 戶說,如果正美能幫我們一次完成,最理想。」郭容齡指出。

讓正美從傳統印刷廠走向高科技領域的另一關鍵,是在九○年代的一場「革命」。「一九九二年,正美內部資訊系統上線,那個過程是很痛苦的。」郭容齡描述,當 時台灣的印刷廠普遍沒有系統化概念,正美為了讓電腦系統上線,還得教導員工、老師傅如何打鍵盤,「很多人受不了,就離職了。」完成系統建置,正美接連導入 各項管理認證,每年要花百萬元維護認證。蔡國輝說,「要供應給電子業,如果你沒通過這些安規,它還不敢用。所以,我倒不認為印刷技術差異有那麼大,但是你 對管理的認知和導入的決心,可能那才是真正最大的差異。」正美透過管理拉出與競爭對手差距,在業界頗負盛名,印刷工業技術研究中心特助洪秀文就指出,「高 科技業對印製品質要求嚴格,抽驗不合格會面臨嚴格的扣款,若品質不穩定,是『hold不住』高科技客戶的,反觀正美是以高科技業標準審視公司的。」從柳丁 標籤印到手機機殼,從筆電觸控板印到最新的視覺碼,四十六年來,正美成就了傳統產業裡最不可思議的華麗變形。然而某種程度來說,這樣的變形並非刻意,套回 蔡國輝的那句話:「我們盡可能地滿足客戶需求。」低調卻驚人的成就,大抵來自於此。

正美

成立:1969年

創辦人:蔡意誠

執行長:蔡國輝

資本額:4.9億元

主要業務:標籤印刷

主要客戶:蘋果、華碩、

鴻海、宏碁、

聯合利華、

寶僑

不斷精進技術 老牌印刷廠的致勝關鍵

——正美重要里程碑

● 1969年 董事長蔡意誠創立正美,當時員工3人● 1970年 奠定基礎,大量承接外銷柳丁標籤業務● 1979年 開始切入外銷玩具標籤市場● 1981年 投入電子業標籤市場● 1986年 投入民生日用品標籤市場● 1988年 接獲第一張聯合利華標籤訂單,成為宏碁衛星工廠● 1992年 全面導入電腦化管理系統● 1995年 到中國設廠● 2010年 標籤印刷出貨量突破100億張● 2015年 攜手唯視麗,布局視覺碼技術

撰文 / 周品均


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【麻煩大了】水果店怪談

來源: http://www.infzm.com/content/114132

現在看來,一歲一枯榮的不只是原上之草,還有一大批頂著互聯網或金融名義創業的黑馬企業,比如以深圳為總部的水果營行。

從2014年末以所謂“水果行業阿里巴巴”的自詡搶步出閘,到2015年6月才正式成立公司,至12月中旬主要負責人遭有關部門控制,水果營行分布廣東、廣西、安徽多地三百余家門店關門大吉,生命周期正好一年。

委屈了這個頗能讓人聯想的好名字。北京方面已嚴令各地打擊非法金融活動領導小組辦公室在本月末完成全國性的風險摸底排查。而那張長長的重點關註名單中,e租寶、e聯貸、銀杏財富、魯金所、首山財行……林林總總卻沒水果營行的名分。

如果說此前引發社會群體事件的河北申達和昆明泛亞有色金屬交易所,可能因為涉及資金均在四五百億級且波及面太大而未能上榜,那麽水果營行沒被直接點名,或許因為它並不屬於當下最受爭議的P2P領域,其10億元人民幣涉案金額的段位也貌似低了點。

水果營行誕生之際著實借了不少東風。線上線下有之,合夥人眾籌有之,生鮮水果O2O有之,與已然爆出問題的1302家P2P那些摸不著投資標的物的特質相比,不斷湧現的果品門店確實是最佳的廣告和信用背書,而那位號稱深圳龍華第一富翁的實際控制人謝國輝,也總比名不見經傳的互聯網金融小輩靠譜些吧。

謝的發家史很有些戲劇性。據媒體報道,1978年他成為最後一批逃港者,時年24歲。他殺過豬、填裝過洗發水,1984年卻神奇地借助古董生意發家。1992年小平南巡後由加拿大回深投資地產,繼而成為深圳首批榮譽市民。1997年香港回歸後謝氏加大投資力度,在內地共興辦36家企業,且橫跨地產、礦業、影視、擔保等多個領域,而其控制的香港聯和國際集團亦號稱擁有逾百億港元凈資產。

若說疑點,有二。其一,謝國輝予人的名片雙面三折已戴頭銜不計其數,這本不像一位百億身家老板的從容做派。其二,謝最喜歡帶人參觀深圳總部內部的古董陳設,據說件件價格不菲卻難以一一辨別真偽。

至於論到水果營行,還有兩件事頗為吊詭。據稱篤信風水的謝國輝在公司內延請了四位風水師,且按後者要求不沾“有水的生意”,哪怕是酒樓酒店買賣。這一信條顯然在水果營行上破了例。同時,水果營行的註冊資本高達10億——這無疑又是一個不合情理之處,盡管這個手筆在公司“開戰即決戰”式的迅速擴張時,令一幹投資合夥人消除了部分擔心。

都說如今騙子沒有傻子多,但見多“跑路”新聞的投資者也並非完全喪失理智。應當承認,水果營行的商業模型確實具備一定的迷惑性,它乍看更像是傳統的預付卡與春風剛起的合夥人眾籌模式的複合體。一次性充值兩千元返點或八百或一千或兩千,折扣優惠力度令人咋舌,但經歷過O2O市場依靠瘋狂補貼搶占市場的風暴之後,對消費者來說,這並非不可理解。何況水果營行運作之初即高調表示將沖擊上市。註意2014年末這個發軔節點,不得不欽佩謀事者拿捏人心的時機選擇。而不斷崛起的本地生鮮食品電商以及在深圳經營12年煞是成功的百果園,也替水果營行積兩者優勢於一身的自我表白增添了信用砝碼。起步即估值5億?姑且信它。

當然,對於那些可能要掏百萬元加盟的合夥人,上述這些說辭還遠遠不夠。但人家說了,直營店自繳款後45天起,投資者獲得月銷售額10%為回報,直至取得本金的200%回報止,同時還可獲得相當於投資額10%的原始股權作為收益。經有心人計算,這意味著三年回本,六年內取得封頂收益,年複合回報率16.5%。在實體經濟下行的背景下,到哪里找這麽好的回報?再說,從事的又是內需經濟時代之於中產階級已是剛性消費的果品行業,姑且投它。

一個有趣的守望群體出現了:千元充值者眼見巨資加盟者的湧現自然就此放寬心,而後者瞅見門店充值者陸續有來也就愈發堅信安全有加。直至水果營行的供應商發現貨款不斷被拖欠,直至水果營行的員工們發現月薪總是欠發,最終隨著資金鏈條全面崩裂、負責人被控制、實際控制人不見蹤影,所有人面面相覷,原來這還是一場戲一個局。

12月中旬,有自媒體揭出謝氏家族年前通過深圳紅嶺創投集資2億、年化利率17.5%,參與福建一文化地產項目曾出現重大兌付風險時,那個龐然的聯和國際集團,那位風雅的謝家老板的形象才轟然倒塌,相關資金的實質去向亦更加撲朔迷離起來。

尚難斷定水果營行醞釀之初是否便心存了資金騰挪的念想,但若僅從時間回報來看,一年時間8766個小時,10億人民幣融資額,相當於每小時入賬11.4萬元,行動夠犀利。

據悉,各地工商局、消協目前均已介入對水果營行的“爛尾”處理,但也不斷有利益受損者詰問,面對這家四不像機構,究竟應該哪個部門采取監管與預警措施。

你貪他利息,他要你本錢。這樣的事從來不會消停,貪婪與恐懼總是此起彼伏。

麻煩 大了 水果店 水果 怪談
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從路邊攤做起 芒果恰恰要做水果類股王! 成功跨界》張智閔辭外商業務 堅持「只賣芒果」

2016-01-04  TWM

十年前,出身農家的張智閔,辭去外商業務代表工作,五年前開始與太太兩人從路邊擺攤,一路做到芒果冰國際連鎖店。他從產地收購,把芒果變成一碗一碗價值倍增的品牌冰品,並發下豪語,要在全球展店三百家,做股市的水果類股王。

未來,芒果恰恰要做水果類股王!」芒果恰恰創辦人張智閔一身亮橘裝扮現身,志氣遠大地宣示。即使芒果恰恰目前尚在創櫃板輔導階段,離上市櫃還有一大段距離 要走,他已經把眼光眺望到所期待的未來。敢誇口想當股王,張智閔憑的是國際知名的台灣國寶級水果 || 芒果!他掌握芒果來源,創造「芒果恰恰」品牌、延伸多元產品,積極打進國際市場。

短短五年,張智閔從三支遮陽傘、六張桌子的路邊芒果冰攤小販,搖身一變,成為營業額達四千萬元的國際連鎖芒果冰店老闆。

捨高薪

攜手合作社 讓芒果上架頂級超市「芒果恰恰」在全球擁有十四個據點,二○一五年六月,他以商標授權,把「芒果恰恰」的芒果軟糖賣進日本7-ELEVE ,短短一個月內大賣三百萬包。接著一六年,芒果冰淇淋與慕斯捲也成功打進天母SOGO的city'super ,海外的越南胡志明市、美國洛杉磯都將展店。

「﹝知名歌曲作詞家﹞方文山常來我這裡吃、威剛陳董﹝陳立白﹞可是我們店的粉絲耶!」張智閔表示,「陳董回美國前都會來我的店,還交代我要留幾張股票給他!」有外部企業看好,難怪張智閔如此信心滿滿。

除了連鎖冰店,芒果恰恰還發展周邊商品,總計一年要消耗四十萬顆芒果,再加上截切加工成本,每年為屏東縣枋山加農蔬果生產合作社帶來近一千萬元營收。

與其說張智閔為合作社帶來巨額收益,不如倒過來說,合作社開啟了張智閔的「芒果夢」。

十年前他辭掉荷商葛蘭素史克藥廠資深醫藥代表的工作,回到南投竹山為父親種的冬筍引進有機認證,○八年,將竹山冬筍成功推銷到頂級超市如 city'super 、JASONS,以及Breeze Super。接著他幫在屏東枋山加農合作社擔任經理的舅舅楊泰明,把枋山出產的頂級芒果(A級品)引進上述超市。

但是,張智閔仍有遺憾。他發現,一顆芒果如果有超過三顆斑點,就被打為B級品,即使美味不減,價格只剩A級品的三分之一;如果產季一過,還未去化完畢,價格更是一落千丈。但在冰店裡,芒果冰卻是高價冰品,靈敏的他,嗅到了其中的商機。

差異化

只用海鹽調味 衝高十倍營收二○一○年,他和太太兩人在台北光復南路與仁愛路交叉口,開始擺攤賣起芒果冰。張智閔深諳行銷祕訣,一開始就與台灣一千四百多家的冰果室拉出 市場區隔。別人加煉乳、糖漿,他的芒果冰就強調「只用海鹽調味」。張智閔分析,一百公克芒果有四十大卡熱量,但是一百克煉乳加上糖漿超過一二○○大卡。再 說,煉乳掩蓋芒果原味,「你根本不知道自己在吃什麼。」他的芒果冰純粹又低卡,擺攤第一個月,營收只有六萬元,第二個月就成長了十倍,變六十萬元。很快 地,他就能就近尋店,「芒果恰恰」專屬店面就誕生了。

「誰說冬季不能賣芒果?我就是要一年四季賣芒果,而且還只賣芒果!」張智閔鎖定芒果的台灣特色,堅持「只有芒果」,講究「獨特性」。

為了確保全年供貨,他開始向枋山加農合作社以每公斤四十元保價收購芒果,間接幫助近六十位果農。

同時,張智閔又與舅舅楊泰明合資,投入近六百萬元,在枋山加農合作社建造中央廚房,並獲得HACCP︵危害分析重要管制點︶認證,將收購的新鮮芒果切條、急速冷凍製成「冷凍芒果條」,確保一年四季都不缺存貨,也奠定日後國際連鎖店的供貨基礎。

看高價

不削價競爭 芒果出國身價鑲金芒果恰恰如今在十二個國家擁有商標註冊權,「我從一開始,看的就是全球市場!」張智閔指出,台灣的愛文芒果在日本東京小田急百貨,一顆要 價三千日圓(折合新台幣約八百多元)、在韓國首爾樂天超市,一顆要價兩萬韓元(折合新台幣約八百多元),就像水果界的「保時捷」,何須在國內削價競爭?頂 著台灣愛文芒果的國際名聲,「我們一盤芒果冰在東京要賣二八五○日圓(折合新台幣近八百元)!」隨著海外加盟者陸續找上門來,他以收取區域授權金、加盟招 牌金的模式開始展店,最關鍵的一項條件是「芒果果條、冰磚等原料要向我們買」。枋山加農合作社的愛文芒果,也因此搭上「芒果恰恰國際線」,飛向海外。

為了確保加盟店使用自家原料,加盟主必須繳交三萬美元(折合新台幣約一百萬元)押金,如有違約即沒收。張智閔透露,未來還將建置雲端銷售時點情報管理系統,確保加盟店不會自行採購廉價原料。

「台灣的連鎖店,多半只想賺加盟錢,我們要賺品牌錢,還要賺食材費!」張智閔不講「就地取材」那一套,而是要談「Made in Taiwan」(台灣製造)而且,「我就是有辦法把韓國人叫來,先交錢再給貨!」張智閔一臉臭屁地說,彷彿芒果恰恰已經實現了「抗韓戰役」。

他的確有驕傲的本錢,因為在過去短短三年,芒果恰恰已在韓國展店六家,一六年第七家也將在釜山開出。

櫃買中心新創發展部經理林家生認為,「芒果恰恰能打進國際,與台灣水果本來就有特色有關。」他並透露,芒果恰恰在一六年,還將在越南胡志明開店!

「我要做芒果界的瑪莎拉蒂!」張智閔要擦亮自家品牌,對代工廠商的品管也嚴格掌控。替芒果恰恰冰淇淋代工的皇品業務經理陳耀琦說,張智閔堅持天然品質、不加香精,單是冰淇淋用的台灣芒果乾,一公斤就要價四百元,是印度進口品價格的四倍左右。

「我的冰品比一般市售高出約兩成。」張智閔講究食材,售價也不走平民路線。

其實,張智閔對代工廠商充滿感激,芒果恰恰商品從冰品、茶包,到香皂,商品多達五十種,多虧代工廠商支持。他以每年賣出兩、三千塊的芒果香皂為例,製造商茶寶每次接單最少要五萬塊,董事長張怡新不但為他以五千顆為單位出貨,還出一半的開發模具費用。

拚結盟

運用好食材 結合資源打團體戰「前面沒有人帶我,我一路投石問路,致力與業界代工廠結盟。」五年下來,張智閔不僅帶著愛文芒果海外出征,也結合國內加工廠商聯軍打團體戰。

目前,輸出日、韓的雪花冰,由高雄翔美食品代工。

積極建立國際品牌的同時,張智閔也需要建立芒果條等存貨,「但是很多存貨會讓銀行對他的現金流有疑慮,因此,他需要創投等資金的挹注。」台灣大學農業經濟學系暨研究所教授雷立芬表示。

未來三至五年,張智閔計畫在全球開出五十家芒果恰恰,為了籌措資金,正在辦理一億元的現增,每股溢價預計落在六十到八十元之間,這也是他邁向資本市場的第一步。

發出「有一天,我要成為水果股股王!」這句豪語,張智閔口氣之大,難免引人側目;但他的野心不僅看向芒果,當發現台灣香蕉的國際行情是菲律賓、泰國香蕉的兩倍,他又豪氣干雲地說:「如果芒果的商業模式成功,我的下一步,就是要將香蕉帶上國際!」

撰文 / 黃家慧

路邊 做起 芒果 恰恰 要做 水果 股王 成功 跨界 張智 智閔 閔辭 外商 業務 堅持 只賣
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3個屌絲做O2O水果電商,是怎麽一步步做垮的?

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0121/153895.shtml

導讀 : 項目運營了半年多,陸陸續續三人投入了10萬左右,始終沒見好的苗頭。

筆者創業陣地在濟南,2013年計劃上線生鮮電商項目,經過深思熟慮選擇了單一品類的生鮮電商項目:中高端水果。

2014年7月份濟南鮮果送正式上線運營,團隊只有三個人,在果品批發市場附近設立了倉庫,當然了貨源也來自果品市場。在濟南水果電商行業中我們算是最早的一波,也是最先倒下來的一波。

15年底在這麽小的地方竟然有十幾家做水果的微商電商了,大部分都是在刷朋友圈賣貨,感覺未來微信官方或許會對朋友圈賣貨這種擾亂朋友圈生態的一撥人封殺,作為微信使用者自己都感覺反感,所以我們起點就沒有選擇朋友圈運營。筆者技術出身,依托自有技術搭建了PC端和微信公眾平臺。團隊中搞技術只有我一人,初期基本每天熬夜到2-3點做平臺開發,微信端開發、連彩頁制作都是親力親為自己做的,技術、美工、設計、SEO等等全我一個人包攬了,夜以繼日的奮戰,想想全是淚。

平臺開始上線。後續倉庫調整,打印機、產品包裝、保鮮櫃、配送車輛等等準備一切所需,前期準備大概10多天, 一切就緒。開幹! 配送車為2輛摩托車,一輛東方商務超級大面包。三人一起去市場采購了,現在想想也是醉了,采了大概一萬塊錢的貨。拉到倉庫,超級貴的統統放放到保鮮櫃。完事,三個人終於舒一口氣。下一步三人再去做最重要的事了,就是推廣。

預備一些貨放在車里,準備隨時有訂單隨時配送。選擇比較高端點的社區開始掃樓,前期采用的最低級的營銷方式“發傳單”,直接把傳單塞到門把手上。幾個小時後,果然來訂單了……這種喜悅感無法用言語表達。撤一個人去送貨,剩2個人繼續,一天下來掃了幾個大型社區。苦逼創業屌絲我們沒有去雇兼職人員,錢緊啊。主要是不放心,感覺還是自己團隊親力親為的好,一起感受或者享受這個創業過程。

第一次,第一天,到晚上一共接到3筆訂單(我個人感覺這不錯了,都是支付訂單,感激的是陌生的信任感)。晚上三人開會研究數據,看了下網站訪客和微信平臺,忙了一大天。然並卵,數據很難看,三個人開始自我安慰,研究第二天的推廣方案。選擇地推,之前預備的酷酷的小包裝袋子排上用場了,晚上加班裝了幾百包試吃的產品,袋子也直接放車里,想著發完車里繼續裝。產品是泰國龍眼和子彈頭冬棗,每包再奢侈地放一顆大號車厘子(心在滴血啊),一小袋,自我感覺還不錯,特甜的產品。

第二天還是三人同去,選擇人多的商圈廣場、電影院門口。我沒有硬性要求微信掃碼送,而是直接跟濟南鮮果送的宣傳單頁一起發。結束第二天的任務,回去分析研究看了下訪客和微信平臺,效果有了大大的提升。第二天的訂單有7單。這小小的7單快要把我們另外一個合夥人搞配送任務的搞崩潰。因為我們選擇的是全城配送,拋去偏遠區域。後續我們制定了工作計劃2人配送,一人宣傳,輪流的。第二天,第三天,第十天......經過2個多月的努力我們訂單每天大概在30單左右。對於三個人的小團隊來說,已經不少了,客單價平均下來大概在80元左右。PC端的搜索引擎過來的流量也淅瀝瀝的有一些訪客了,而且都是高質量的流量。百度、360搜索過來的客戶,有一些是企業客戶和外地客戶給濟南本地的人訂購水果的,常常遇到水果送去,收貨人一頭霧水搞不清誰送的。       

項目運營了半年多,陸陸續續三人投入了10萬左右,始終沒見好的苗頭。

始終沒有招聘人員,一直都是三個CEO包幹。配貨送貨把我們折騰地不輕,(我們剛做的時候本地還沒用第三方配送公司,15年底算了算大約也有10多家大大小小的專業O2O類的配送公司了。)除了前期推廣,後期推廣這塊算基本停下來了。

中間暴露出種種問題:三個人很多時候意見分歧,因為沒有一個真正的領導者,三個都是CEO,沒有正規化運營,最終走向失敗的困境。

2015年中旬項目暫停,三個人分道揚鑣,一個去工作了,一個做優質農產品B2B的項目去了,而我在籌備一個中高端食材+食譜的項目。二三線城市創業環境太差了,找到誌同道合的合夥人太難了。 但我依然看好二三線城市本地化生鮮電商是有機會的。  

作者微信號:SEOCEO

個屌 屌絲 絲做 O2O 水果 電商 怎麼 步步 做垮 垮的
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納尼!水果營行居然等來了接盤俠?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0131/154120.shtml

導讀 : 近日,近百余名投資人找到了水果營行的接盤俠。

水果營行成立於2014年10月,在一年的時間里,從最初的廣西南寧的10家店瘋狂擴張到20個城市300家店,曾榮獲CCTV證券資訊頻道“2014年度最具投資價值的企業”,成立一周年時,水果營行還舉辦了聲勢浩大的一周年榮耀盛典,名噪一時。

盛典結束不到兩個月,這個瘋狂的水果帝國由於資金鏈斷裂瞬間倒塌,隨之而來的是“幕後老板”謝國輝跑路、CEO易德被捕,近百名投資人的錢全都打了水漂。為了拯救水果營行的危機,投資人自發尋找接盤俠,解救水果營行和投資人自己。

投資人自救,求救接盤俠挑山扁擔

水果營行在創立初期,就陸續融資1億元左右,這對於一個創業公司本是一個不小的數目,卻被1年300家直營店3個億的資金投入拖垮,在投資人、門店員工以及門店會員的聲討中轟然倒塌,其公司CEO被捕,“幕後老板”謝國輝被警方啟動追逃程序,留下的是水果營行的“爛攤子”。

近日,近百余名投資人找到了水果營行的接盤俠——深圳市挑山扁擔農業發展有限公司。挑山扁擔成立於2013年,是從事農產品基地直供、農場聯盟直供、家庭營養管理的原生態農產品與食品經營的企業,對於水果行業的熟悉,是投資人選擇他們的原因。

接下水果營行後,挑山扁擔公司做了一些列操作來重啟水果營行:

l 開始結清之前拖欠的員工工資,盡管實際領到的工資僅為之前的一半,並伴有“此後本公司與你不再有任何關系”的霸王條款;

l 會員卡內的余額由原來的作為現金直接消費變成抵扣積分,每次消費用部分積分抵扣現金;

l 投資人與挑山扁擔公司達成協議,由挑山扁擔公司出資建立公司,投資人變為“只分紅不管理”的股東,同時投資人選出了五名代表監督新公司的運營。

除了補發員工工資、恢複會員卡、讓投資人參與公司運營外,挑山扁擔清算了水果營行的業務、重新裝修門店,新版的水果營行門店最快將於春節後開張。

從某些角度上來講,挑山扁擔公司完全可以好好做自己的企業品牌,不去碰水果營行這個燙手山芋,但是作為同樣做生鮮起家的公司,挑山扁擔完全清楚大家的不容易,也是認同投資人對生鮮走進社區的定位,才接下水果營行。

對於新水果營行,挑山扁擔做了這些規劃:

l 重新簽署條約開張經營,擺脫舊日陰影;

l 保證豐富的產品供應鏈及基地資源,使店面重煥生機;

l 除了生鮮外,將食品半成品、熟食等多種品類一起推到社區中;

l 在社區服務中實現精準營銷,提升社區店鋪的競爭力。

水果營行的重啟固然艱難,但這對於受害者來說已經算是最好的結果,當然這並不是結局,而是一個更好的開始。

期待以小搏大,讓投資人喪失理智

水果營行自成立以來就號稱是一家選擇了一條截然不同的從線下到線上“逆向發展”的O2O電商企業,不以賣水果為目標,而是打造消費者心中的“水果健康營養行家”。

然而,1億元的融資和會員的高額充值遠遠無法滿足3億元的擴張需求和供應鏈上的大量投入。水果營行的運營模式從一開始就註定了這個虧損的結局,所謂的“水果健康營養行家”也成了一個笑話。

1,眾籌斂財,“借雞生蛋”

水果營行的幕後主使謝國輝利用個人威望,推廣水果營行的低風險高收益,再采用合夥人眾籌的融資方式融資。投資人無需參與經營,只參與分紅,自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報,直到取得投入本金的2倍為止。如此坐享其成的投資,讓大量投資人趨之若鶩。

2,會員充值高額返還,享受“特殊待遇”

眾籌得到的資金遠遠不足以支撐店鋪的擴張速度,加上產業鏈上遊的失控和下遊物流的大量投入,讓謝國輝啟動了會員充值計劃。水果營行以充值返還、買果打折等方式吸引了大量消費者辦理高額會員預付卡,吸納消費者現金,如充值1000元送300元、充值5000元送3000元。

拿到了資金也黏住了客戶,這本應該是個好模式,但問題也出在這里,20%的水果行業毛利率已經是不錯的水平,而水果營行這種優惠模式本身就是在虧本運行。

3,“微電影、演唱會”,只能用來穩定人心

水果營行為了打造品牌,取得用戶的信任,曾投資拍攝了9集微電影《水果總動員》,甚至在一周年慶典上還請來了汪峰等眾星助陣,如此大手筆的營銷費用,只穩定了不到一個月的人心。沒有把錢用在刀刃上,對於水果營行來說就是飲鴆止渴。

這一樁樁一件件,讓水果營行的運營進入了拆東墻補西墻的惡性循環,最終走向了無法挽回的深淵。到水果營行倒閉關門為止,水果營行共拖欠1500余名員工工資960余萬元,虧欠百萬名會員數億元存款,近百名投資人的投入金額血本無歸。

水果營行這種離經叛道的商業模式,利用資本市場炒熱的電商概念、浮誇的擴張速度、高額的返點和誇張的回報率吸引著投資人和顧客,讓所有人都失去了理智,以一場龐氏騙局蒙騙了所有人。

“罪魁禍首”謝國輝

這個曾經的生鮮帝國是投資人謝國輝和易德創造出來的,也毀自他們之手。

易德的真實身份是廣西桂林市全州縣的普通村民,名叫伍慧。他在創辦水果營行之前,從未做過電商,更沒有做過水果。在做商業模式和投資類培訓課程的時候遇到了投資人謝國輝,兩個人一起創辦了水果營行。

謝國輝曾經做過泥瓦工,還曾偷渡到香港,白手起家創立了龐大的商業王國,獨自創辦了聯合國際集團,身價上千萬,與水果營行類似,成立後,聯合國際集團就走上了瘋狂擴張之路,最多時候,其旗下有30多家子公司。

在創辦水果營行的時候,謝國輝的同鄉楊愛華曾經提醒過他“你的盤口太多了,水果營行這麽瘋狂的規劃,很有可能把你拖垮。”謝國輝一定想不到,他忽視的這句提醒竟然一語成讖,最終釀成大禍。

其實,所謂的聯合國際集團只有表面的光鮮,謝國輝一直從其所在的香港同鄉會的成員里以個人名義借錢,據統計,謝國輝共向同鄉會會員借款7億多,且作為抵押借款的支票均無法兌現。

水果營行的東窗事發,連帶引發了謝國輝整個商業帝國的多米諾骨牌效應,最終資金斷裂,讓這個香港聯合國際集團浮出水面,事實上,無論是在全國工商查詢系統還是香港政府公司查冊處,這個集團幾乎沒有任何備案記錄。

顯而易見,無論是水果營行還是香港聯合國際集團,都只是謝國輝斂財的手段,而易德,只是謝國輝在水果營行中的一枚棋子。謝國輝從一開始的投機取巧就註定了他的商業帝國崩塌的結局。

腳踏實地才是企業發展的關鍵

對於水果行業來說,最需要投入的不僅是店鋪,供應鏈體系、上遊采購是最消耗資金的地方,而促銷不應該僅僅用來獲取資金和用戶,之後的依靠企業的核心能力獲得其他收入或降低優惠力度實現盈來迅速轉型才是關鍵。

全國最大的水果連鎖超市百果園剛拿到4億元的A輪融資,最大頭仍然要花在這些地方上。做好了供應鏈體系、上遊采購把控和迅速轉型,才能考慮店鋪的擴張。

百果園用了將近20年的時間,全國才開了1300家店,而水果營行忽視了企業發展的主次,僅用了一年的時間就發展到了百果園6年的規模,顯然是不正常的。

這兩點,水果營行都沒有做到,失敗是必然的。水果營行的案例提醒著更多的創業企業,任何商業模式都應該建立在一個正向的可盈利的基礎之上,切不可心存僥幸。

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納尼 水果 營行 居然 等來 來了 接盤
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他把冷凍鮮榴槤做到亞洲唯一,對岸喊加碼 水果賣中國變難?他訂單滿到明年

2016-02-29 TCW

台灣才準備政黨輪替,市場就傳出來自中國的水果訂單喊停,卻有人靠著獨家技術,光賣冷凍鮮榴槤就帶進上億元營收。

農曆年前夕,全中國規模最大的水果企業、擁有逾千家水果連鎖通路的百果園門市,出現一個特別現象:夏季水果之王,竟躋身冬天最熱賣水果行列。銷售有多熱?十四天內,一盒售價人民幣七十九元的「凍鮮榴槤」(編按:換算一斤約新台幣五百元),第一批約兩萬盒,全銷售一空。

讓新鮮榴槤突破季節限制,變身一盒盒凍鮮榴槤賺錢的幕後推手是個台灣人,他是掌握台灣水果外銷市占近四成的盈全國際開發董事長陳盈貴。今年試賣第一年,陳盈貴負責從產地泰國供應百果園近三十萬盒凍鮮榴槤,這筆訂單預期替他帶進約新台幣上億元營收。

當台灣再次政黨輪替、今年五月重回綠色執政後,市場陸續傳出來自中國的水果訂單恐喊停;但這宗兩岸水果大王首次的合作案,卻不受政治影響,而且有象徵意義,除泰國榴槤,還加碼契作三十貨櫃的台灣鳳梨。

「我們一六年的(台灣水果訂單)都已經全部下完了,三月份前,又會下一七年訂單,不受哪一個黨派執政影響!」百果園董事長余惠勇接受《商業周刊》專訪時透露,台灣第一櫃巨峰葡萄出口到中國,買家就是百果園,其後陸續採購鳳梨、鳳梨釋迦、木瓜、蓮霧、茂谷柑、番石榴、楊桃、香蕉等台灣水果,目前以占比逾半的高甜度鳳梨最有競爭力,除榴槤外,也正計畫採購台灣製造的水果乾。

陸商看上他的保鮮強項

百果園不只是中國最大連鎖水果企業,也是進口台灣水果金額最高的企業,目前台灣水果約占其採購比重三%,產值約人民幣一億二千萬元(約合新台幣六億元),隨著加大採購,「比率肯定會提高!」他強調。

兩岸水果王在這個時間點選擇深入合作,彼此究竟打什 算盤?

要吃到商機大餅,難度不低,余惠勇不諱言,「榴槤是所有水果裡最難做的,品質非常不穩定。」榴槤若未充分成熟,買回去會變成無法食用的啞巴果;成熟果則難判斷果肉甜度、品質,消費者要果殼裂開才敢買,一裂開生菌數超標,又有食安問題:其次,榴槤全年供貨期高低峰不穩定,造成數量、品質和價格波動;再來,鮮榴槤七0%外殼等於垃圾,只有三0%果肉,運輸成本偏高。

如果只是把榴槤冷凍,而不管解凍後的果肉纖維變化,技術含量確實不高,但他追求的是解凍後仍保有細胞生命力,口感和剛採、現剝的一模一樣,加上還得抑制生菌數,這樣的技術門檻,給了陳盈貴敲開和中國龍頭合作的機會。前端,他用媲美製藥業包裝生產線的品管抑制生菌數;後端,再用溫度控制品質等特殊冷凍技術,雙管齊下。他這套保鮮技術等農產品創新加值模式,對台灣的啟示在於,如此既能解決鮮果甜度不均勻問題,又突破供貨不穩,甚至盛產期生產過剩,果賤傷農等宿命。舉例來說,鳳梨釋迦也是有潛力的台灣水果,但一旦過熟變軟,最佳賞味期就只剩一、兩天,若能突破保鮮技術,便能增加在貨架上壽命,提高競爭力。

商機所在,陳盈貴又透過成本共享,確保利益極大化。打開雙方合約,原料、加工、運輸等成本雙方五五均分,通路銷售成本則由對方負擔,扣除總成本的淨利同樣五五均分,甚至有默契萬一銷售不如預期,降價促銷低於成本價時,由對方吸收,不讓產地虧損,「只有我能控制凍鮮榴槤的生菌數,有know-how就不怕泰國、馬來西亞競爭。」

他看上陸商的強勢通路

他這樣的合作模式,在兩岸水果界是獨創。和中國做生意,首先產品品質要有能和其他國家出口水果競爭,甚至創新加值的能耐,「自己沒兩把刷子,人家當然跳過你。」其次慎選合作夥伴,對方最好擁有強勢通路,甚至能做到彼此成本、利潤共享的「混血團隊」深入合作模式更佳:再來,不把雞蛋放在同一個籃子、重壓中國市場。

這是因為中國市場商機看似無限,卻也可能處處藏危機,必須替自己多上一道保險。舉例來說,五年前,菲律賓因南沙群島議題,導致菲律賓出口中國的香蕉、鳳梨遭海關以檢疫未過等原因退貨、銷毀;台灣茂谷柑今年一月底同樣突遭中國禁止出口,約中斷二十天才恢復,難保接下來來自中國的訂單不會隨政策方向改變。

「政治訂單會受到影響,我賣生意人、有合作模式,(商業訂單)只有增加,不會減少。」陳盈貴坦言,做生意最重要是通路,百果園不只有上千家固定零售點,還有實力用約定價格買斷供應商水果貨源,可免去中國市場多數只能寄賣、拚市場價格而沒有明天的風險。

這位水果商人懂得利益極大化同時,又能避掉風險的趨吉避凶生意心法,值得搶進中國市場的生意人參考。

撰文者萬年生

他把 冷凍 榴槤 做到 亞洲 唯一 對岸 加碼 水果 中國 變難 訂單 滿到 明年
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不按牌理出牌 樂敦製藥業績長紅23年 主打化妝品 竟種水果、養豬、挺進非洲

2016-06-06  TWM

以眼藥和肌膚保養品著稱的樂敦製藥,雖是百年企業,仍不斷創新與挑戰,營收連續二十三年成長,更將觸角伸向全世界,它有何獨到的經營術?

晨間的陽光灑落在綠地

上,一群身著白衣的人,正在這裡努力擺動著身體做體操。這裡是位於日本大阪市生野區的樂敦(Rohto)製藥總公司,它所出品的一般用眼藥,在全球市占率第一。這家公司在沖繩種植南方水果,還養豬,主力產品卻是化妝品,真是一家奇特的製藥公司。

「不做尋常事」與「不斷

挑戰新事物」是樂敦一脈相承的DNA,該公司的歷史,正是一部挑戰新領域的歷史。

「大型藥廠那麼多,為了求生存,我們什麼都嘗試上會長兼執行長山田邦雄強調。

在二0一六年三月底止的會計年度中,樂敦創下一六七0億日圓(約五0一億元新台幣)的營收,已是連續二十三年成長。「我們並未把重點放在達成數字目標上,只是拚命去做,就變成這樣了,並非先鎮定目標再衝高業績。」

藥房起家

靠胃腸藥、眼藥打下江山

樂敦成立於一八九九年,當時,山田會長的曾祖父山田安民創辦了樂敦的前身、信天堂山田安民藥房。一開始是賣胃腸藥,接著賣眼藥;在那之後,就長年仰賴長銷的大眾藥品維持成長。

只是,大眾藥品的市場有萎縮的傾向,市占率也因為白熱化的競爭而慢慢下滑。「我們的品牌知名度算過得去,商品也還算暢銷,但那時我們很擔心,照這樣下去,會走向規模縮小、只一直賣舊東西的困境。」山田表示。

因此,樂敦於一九七五年向美國曼秀雷敦取得授權,推出治療皮膚乾燥的藥品及唇膏,進軍皮膚護理品領域;八八年,樂敦收購曼秀雷敦。

開發化妝品

跳脫常識熱賣占營收七成

山田會長在九九年擔任社

長時,又決定進軍化妝品業界。「在皮膚護理品方面,我們有治療乾燥肌膚的商品,還有入浴劑及香港腳藥等,也出了防曬乳。都做到這樣了,只差一步就是化妝品。」山田回憶道。

那時,在化妝品領域有資生堂等知名廠商盤踞;雖然現在許多製藥公司也賣化妝品,但在當時幾無前例。

樂敦這個化妝品門外漢,決定用心從製藥廠商的角度切入化妝品。「我們的眼藥很注重舒適慼,因此活用了那樣的經驗,鑽研化妝品抹起來的舒適感。另一個來自製藥的想法是,我們盡量放不同成分進去,力求讓化妝品用起來真的有感。像是功能性化妝品『歐白極C』精華液加了許多維他命C,護膚化妝品『肌研』則放了許多透明質酸。基本上,一定會把某種成分放得滿滿的就是了。」山田會長笑道。

但相對地,與所追求的成效無關的部分,就盡可能省略。最近熱

賣的自然妝用化妝品

「SUGAO」,在開發時就是跳脫常識,只追求舒芙蕾奶霜般的輕透戚.商品企畫部經理墨田康男指出,「為講究輕透,我們決定『把遮瑕力給忘掉』。」在諸如此類的巧思下,樂敦的化妝品在藥妝店市場成為急遽成長的先驅,包括化妝品在內的護膚產品,已占合併營收約七成。

雖然屢有佳作,樂敦並未放慢進軍新領域的腳步。今年二月,樂敦撤下0四年時公布的企業標語「要當一家保證帶來喜悅與驚奇的公司」,改為新標語「Never Say Never」,意指「永遠不講不可能」,以鼓勵大家要有勇於挑戰的精神。

進軍食品業

以健康角度開餐廳、賣冰

樂敦進軍的新領域之一,是包括農業在內的食品。第一個動作是一三年四月,在大阪開幕的藥膳法國餐廳「旬穀旬菜」,在知名法國菜主廚三國清三的主導下,該店總是大排長龍。

樂敦也在一三年開展農業

事業,在沖繩石垣島種植台灣香檬等南方水果,以生產果汁;並養育豬、牛,加工為火腿、香腸等產品。

樂敦的產品,還包括

針對成長期小朋友推出的

「Senobic」飲料,以及營養補給品。負責食品的副社長裘尼加.雷卡.拉傑(Lekh Raj Juneja)表示,「我們正在研究種子的來源,希望從製藥公司的角度,釐清食品背後的科學資訊,生產讓人們吃了健康的東西。」樂敦預計,在今年會推出從台灣香檬的皮中萃取出、據信有抗老化功能的「川陳皮素」的營養補給品。

樂敦另一進軍的新領域,是運用細胞或組織治療疾病的再生醫學,希望在二0二0年之前,發售運用幹細胞的醫療用藥品,預計鎖定肝臟功能低落的肝硬化,以及肺部纖維化等病症。

研究開發本部長國崎伸一

說,「樂敦過去在研究眼睛和皮膚時,早已打下幹細胞研究的基礎;再加上政府推波助瀾力推再生醫學,我們沒理由不搶搭頭班車。」今年春天,樂敦在京都的研究部門,導入活用機器人的細胞自動培養裝置,加快了研究的速度。

第三個發展重點是非洲。

樂敦的國外業績約占營收四成,商品在百國以上銷售。藉由曼秀雷敦的銷售網,樂敦二十五年前,就自己在開發以亞洲為主的市場了。「現在只剩下不丹、巴布亞紐幾內亞和汶萊還沒開拓吧。」山田說。

樂敦尚未進軍的區域是

非洲。山田說,「十到二十年內,非洲必會成為全球最熱門市場。那裡已經有寶僑和妮維亞的商品,現在去其實晚了。」

插旗非洲

看好女性頭皮護理市場

在第一線負責開發非洲市

場的是阿子島文子。一三年她二十九歲時,在肯亞設立當地法人,擔任該機構代表已進入第四年。她說,「非洲有很多女性擔心頭皮或掉髮,我們打算在這裡推頭皮護理品牌。未來也希望在這裡設工廠。」在國外市場,面對比自己大十倍以上的歐美企業,樂敦照樣與之競爭。「一般想法大概會覺得不可能贏,但我們一直緊咬不放,最後還是做出一些成果來。」只是,山田認為,「樂敦在中國與越南一直有不錯的發展,但亞洲的成長已告一段落,今後只能搶食固定的那張大餅。」山田說,「雖然樂敦過去乘著日本國內的藥妝店開店潮而大有斬獲,但藥妝店據信已趨飽和。其他業者看到我們的成功,也紛紛推出模仿商品,到店面去看,難以分出廠商是誰的商品,已經愈來愈多。一些過去還不錯的領域,今後將成為待解課題,大意不得。」

雖然民眾身體變得健康之

後,就不再需要買藥,但食物依然是絕對必要的。「食品看起來雖為成熟產業,但我認為,樂敦可以從不同於食品廠商的角度切入,也必定有我們能貢獻一己所長的地方。」山田強調。

有些投資人對於一直搞新

東西的樂敦,也感到些許困惑。瑞信證券分析師森將司說,「大餅畫得不錯,但在食品與再生醫學方面難以看出前景,集中於自己擅長的領域會

不會比較好呢?」

不過,樂敦依然不會停下挑戰的腳步。因為它深信,這才是與超大藥廠相抗衡的最佳策略。

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送水果入中國市場 南非牽手中國出入境檢疫協會

10月31日,中國出入境檢驗檢疫協會秘書長王軍兵與水果南非 (Fruit South Africa) 主席Willem Bestbier在南非共和國駐華使館共同簽署諒解備忘錄,雙方承諾建立更為緊密的互利關系,促進南非與中國之間的水果貿易。

這一備忘錄涵蓋的產品十分廣泛,包括蘋果、梨、鮮食葡萄、柑橘以及其他亞熱帶水果。

數據顯示,2015年中國從南非進口水果量接近11萬噸,占中國進口水果量的2.5%;中國向南非出口水果627噸,僅占中國出口水果量的千分之二。

中國出入境檢驗檢疫協會會長王新在簽約現場告訴第一財經記者,目前中國從南非進口的水果主要有柑橘類、葡萄和蘋果。雙方的合作潛力巨大,促進兩國水果貿易發展任重道遠。雙方在行業合作上有強烈的合作願望,釋放出各種積極的信號。

在今日簽署的備忘錄中,雙方同意在檢驗檢疫、監管、市場的準入開發和促進,以及其他同蔬果產品相關的問題上進行信息交流。交流主要通過共同舉辦研討會、代表團互訪、國際貿易展覽以及市場研究合作等形式,加深雙方合作。

諒解備忘錄的簽署將為中南兩國園藝貿易開發創造有利條件,並在雙方機構之間建立有效的合作機制。

南非因其多樣的氣候條件而成為培植和生產蔬果的天堂。南非的水果出口可以追溯到1841年,主要出口柑橘、落葉果樹和亞熱帶水果。在2015/16年度,南非躋身世界第二大柑橘出口國,其中歐盟和英國的消費量最大,而中國進口的柑橘數量占南非向亞洲出口總額的39%。

在生鮮產品方面,南非名列世界十大出口國之一,且生鮮行業已經成為南非國民經濟的重要貢獻力量。

據了解,中國出入境檢驗檢疫協會和水果南非均為非盈利組織。雙方的利益相關方均為果農、果農組織、出口企業以及檢驗檢疫、市場準入、市場提升、市場開發及相關領域的水果行業參與方。雙方均負責聯絡各自國家的相關進出口企業,並促進果農、行業組織和政府機構之間的溝通聯系。

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四川蒲江的水果為什麽這麽甜,據說看蚯蚓就知道

“2015年年末那場霜凍,地面溫度只有零下5攝氏度,沒施用調理劑的果樹3天才緩過來,用了調理劑的果樹兩個小時葉子就綠了。”在四川蒲江縣種了幾十年醜柑的蒲江縣長秋山果品協會會長倪文忠,對一種土壤調理劑嘖嘖稱奇。

倪文忠口中神奇的土壤調理劑,原料竟來自一般人眼中毫無價值的餐廚廢棄物和動物排泄物。

調理劑的供應商——北京嘉博文生物科技有限公司(下稱“嘉博文”)和蒲江縣合作的“城鄉有機廢棄物循環利用和耕地質量提升”項目,更是在3月16日斬獲了第四屆保爾森可持續發展城市獎。

倪文忠還給記者算了一筆賬,由於果品質量提高外形好看,采購商給出的收購價就上去了,每畝地的純收入比從前提高了近3000元。

如今,作為生態農業的關鍵一環,蒲江縣越來越多的農民從關註樹上的果子長得如何,轉而關註土壤里有多少蚯蚓。

給土壤蓋上“厚棉被”

土壤離我們很遠,因為我們不直接吃它、喝它;但土壤又離我們很近,因為我們呼吸的空氣、食用的糧食瓜果、身邊的江河湖海都直接受土壤的影響。土壤與空氣、水同處在自然循環中,一榮俱榮,一損俱損。

與其他國家相比,中國人均耕地資源少、質量差、利用強度更高、對耕地的依賴性更強。中國土地缺少休耕傳統,土壤地力透支嚴重,導致農民發愁作物的產量和品質,市民擔心餐桌上的農藥和土壤汙染。

國土資源部土地整治中心副主任鄖文聚曾撰文表示,在一些地方耕地自然修複需要50~60年;如果采取一些科技手段,在8~10年可以修複;如果采取成套的技術和工程化手段,2年就可以實現修複。

嘉博文執行總裁於家伊曾經就讀農業相關專業。科班出身的她表示,為土壤蓋上有機質豐富的厚實松軟的“棉被”,土壤質量就能得到較快的恢複和保護。

“厚棉被”就是於家伊所在的團隊利用餐廚廢物、動物糞便和稭稈等廢棄物,生產用於土壤修複、地力提升的高有機質含量的土壤調理劑,這項“利用餐廚廢棄物制備生物腐植酸技術與工藝”曾獲得2013年度中國專利金獎。

與此同時,在四川蒲江縣長秋山的“不知火”柑橘(醜柑)果園,一項事關蒲江縣農業未來的實驗從2013年起悄然開始。

四川蒲江縣是國家級有機農業示範縣,位於神奇的北緯30度線上。蒲江醜柑、蒲江獼猴桃、蒲江茶葉並稱為蒲江三大支柱產業。嘉博文在這里通過搭建“5+1”耕地質量提升綜合服務平臺,為農民提供優質農產品全產業鏈一站式服務。

“5+1”中的“5”指的是養土肥田、生物防控、高效農機、有機質循環養地利用、土壤環境大數據平臺等“五大工程”,“1”是指包括電商平臺、冷鏈物流、綠色信貸、農業保險、有機認證、檢測檢驗等在內的“一個後端保障綜合體系”。

經過四年的實踐,蒲江縣土壤有機質平均提升0.22個百分點;土壤酸化趨勢得到遏制,酸化土壤pH值上升0.13~1.96個單位;土壤容重降低1%,土壤的透氣、透水性和保水、保肥性增強;超過九成用戶化肥用藥使用量減少10%-30%以上;全縣生化防治防控覆蓋率達到了35%。

土壤有機質的提升,直接使果品的質量得到顯著提高。柑橘和獼猴桃不僅更甜,維生素C含量也提高了;農藥殘留檢驗合格率達到100%。

蒲江縣副縣長趙武斌告訴第一財經記者,施用有機肥後,效果是實實在在的:蒲江醜柑果子更大更漂亮,並且甜度增加,果肉更化渣。土壤疏松了,蚯蚓多了,多年未見的松軟油潤的泥土又再次出現了。

蒲江的另一張名片——蒲江獼猴桃在蒲江縣土壤進行有機化改良後,其公共品牌價值由10.55億元飆升至102億元。

從餐桌到田間地頭,嘉博文搭建了一個“有機廢物—生物腐植酸—土壤修複—生態有機農業”的產業鏈。

生態農業發展黃金期已到來

蒲江縣所在的成都平原,是名聞遐邇的“天府之國”,在都江堰工程修造之後得名;在工業化和城市化推進過程中,這里依然“沃野千里”,受益於科技進步。

蒲江模式的核心就是農業的可持續發展。作為先行先試的案例引發了廣泛關註,並推廣到全國多個地區。幾年來,嘉博文的土壤修複技術相繼應用在昌平草莓、昌平蘋果、安丘彩椒、海澱櫻桃和青州小黃瓜等優質農產品。

以北京昌平區蘋果園為例,昌平核心區3萬畝蘋果園土壤有機質由平均1%提升到3%,土壤有機質年均提升0.2個點,年消納有機廢棄物17萬噸以上,年均土壤固碳4.78萬噸二氧化碳,相當於節約標煤1.81萬噸,其土壤固碳效果遠高於全球農業土壤的有機碳儲量平均每年“千分之四”的倡議。

農業部部長韓長賦曾在多個場合表示,農業的三大任務,簡單總結就是:為全國人搞飯、為農村人搞錢、為城里人搞綠。

而“蒲江模式”實現了三大目標的統一。近年來,很多地區政府的農業部門和農業組織慕名到蒲江縣調研。

韓長賦對蒲江模式也非常認可,並安排專家組評估蒲江模式。評估報告顯示,該模式在全國率先整縣推進耕地保護與土壤質量提升,構建優質農產品一條龍服務體系,創新財政金融支農方式,創造了耕地質量保護、農業產業發展、農民增收致富“三贏”的“蒲江模式”,取得了顯著成果,為縣域農業經濟供給側結構改革探索出了新模式。

本屆“保爾森可持續發展獎”代理評委之一、中國循環經濟協會副會長李新民對第一財經表示,“蒲江模式”是理論與實踐結合的較好案例,且一舉多得。

“首先,消除了作為汙染源的餐廚垃圾。我們實地考察發現消納過程是清潔生產的環保過程,沒有顯著的環境影響和擾民因素;其次,廚余垃圾集中處理進行熟化,制作出土壤改良劑,提高地力,增加了土壤有機質;另外在增加農民收入的同時,逐漸擴大對周邊農民的影響帶動,農民從不認識到認識到逐步歡迎,在當地政府的支持下不斷擴大,培訓指導都做得很好。”李新民說。

轉變觀念需要過程。“推廣複制是漫長的認識過程。養地成本比化肥高,但農產品品質會相應提高,這個認識過程需要時間,需要政策對應。餐廚垃圾處理與生態農業正在進入發展的黃金時期。”於家伊告訴第一財經記者。

從去年下半年至今,國家有關部門接連出臺了促進農業發展和餐廚垃圾處理的相關政策文件。

各地推廣垃圾分類也有助於變廢為寶,圖為寧波一社區設置分類垃圾箱。

去年底,國家發改委與住建部聯合發布了《“十三五”全國城鎮生活垃圾無害化處理設施建設規劃》。規劃中的投資估算顯示,“十三五”期間全國城鎮生活垃圾無害化處理設施建設總投資約2518.4億元。

今年1月下旬,國家發改委印發的《戰略性新興產業重點產品和服務指導目錄》(2016版)將“餐廚廢棄物資源化無害化利用”的相關裝備和技術研發列入“資源循環利用產業”分項之一。業內認為,這是餐廚垃圾處理行業“十三五”期間的重要發展機遇。

“十二五”末期,我國餐廚垃圾處理量達到295.65萬噸/年,處理能力為1.31萬噸/天,與“十二五”規劃提出的3萬噸/天的處理能力有較大差距,餐廚廢棄物處理的市場潛力巨大。

值得關註的是,去年中央農村工作會議上指出,加強農業生態治理。實施農業環境突出問題治理總體規劃和農業可持續發展規劃。其中,就提及加強農業面源汙染治理,大力推廣生物有機肥等舉措。

諸多利好政策的出臺,讓貧瘠的土壤從單薄的“紙”變成充滿微生物的“海綿”不再只是空談。

“保爾森可持續發展城市獎”由保爾森基金會於2013年設立,每年頒發一次,嘉獎在中國境內開展的有助於促進城市可持續發展的實踐項目,旨在推廣已在中國境內示範或推廣的、在環境和經濟領域具備雙重效益的解決方案。

在16日於北京舉辦的頒獎典禮上,保爾森基金會主席、美國財政部前部長亨利·保爾森(Henry M. Paulson, Jr.)向代表該項目出席的成都市副市長劉烈東頒發獎杯。

“這是在技術之外,對我們的可持續發展理念給予肯定。”於家伊在頒獎現場激動地表示。

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