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中國最具影響力的財經暢銷書作家吳曉波逼到死路 才能淋漓盡致

在細行工作是死路嗎？ Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2011/06/blog-post_20.html

在會計的討論版中，經常會看到類似的話題，認為在不是四大（Big 4）或者二線（Second tier）會計師行出身的話，就只是死路一條，沒有前途可言。

雖然我不得不承認，比起大行出身的，細行出來的人在工作的機會上的確少一些，但絕不是死路那麼悲觀。至少，機會還是有的，包括：

１）邊做邊儲客，為日後自己創業舖路。考取得到CPA(Practising)資格的，可以開辦會計師行。就算不幸考不到，也可以開辦會計公司，向客人提供做賬及報稅的服務。當然，這條路絕對需要有創業的決心和能力，並不適合喜歡安穩生活的人。

另外，由於香港現時的營商環境不利於中小企，對賴以為生的中小型會計師行來說，情況當然也不會好。可是，現在很多年青會計師都不願自己掛牌，此消比長下，其實自己執業還是有可為的，不過就必須抱有在創業初期經營艱苦的心理準備。

２）過檔到客人的公司做會計。很多時候，中小企都喜歡找會計師行的人回來出任會計工作，好處是可以很快便上手，而且在每年的審計過程中大家已有了個大約的了解，比起從外面招聘好很多。

我自己就是細行出身，雖然我不是甚麼成功例子，但至少在我自己的會計生涯中，都遇過不少好機會。除了我以外，和我其他差不多背景的同學也不錯，有幾位(至少5位)都是有賴於在細行工作時儲了一批客人，而他們都已經擁有自己的會計師行。

路是靠人行出來，問題是看你自己願不願意去行去試。香港地，沒有死路一條的。

純做奢侈品電子商務 死路一條？

http://www.eeo.com.cn/2012/0209/220474.shtml

經濟觀察網 記者 王芳 劉丹 呼哈網倒閉的結果，讓考慮投資奢侈品電商的風投不得不再三謹慎。

目前，重金請楊冪做代言的走秀網，其定位已經從奢侈品轉型於網絡時尚百貨，既包括奢侈品牌，也有大眾消費品牌，甚至淘品牌。

走秀網副總裁陳易佳坦承，一開始，走秀網的市場定位是要打造一個「國際名品的網絡旗艦店」，後來在發展的過程中，將定位作了調整，從關注點在奢侈品 牌轉變成了「中高端的時尚百貨」，目標人群成長中的中產階級。陳易佳稱自己現在一大半的時間在美國是因為，正聯手美國梅西百貨公司（Macy's）等知名 百貨公司和供應商組建全球供應鏈管理體系。

「純做奢侈品電子商務，死路一條。」這是走秀網聯合創始人黃勁在2011年11月8日的中國網上零售年會上說的話。

陳易佳稱走秀網已經連續兩年保持了400%的增長，目前員工1000多名，2011年將完成10億人民幣的銷售額，其中奢侈品銷售佔比目前大約為20%－30％。 明年的目標銷售額是40億。陳易佳拒絕透露毛利率的數據。

2011年3月走秀網獲得了KPCB（凱鵬華盈）2000萬美元的投資，8月又獲得了美國華平1億美元（華平領投，KPCB跟投）的投資。陳易佳稱融資第一位是要建設海外團隊和供應鏈，正在大力擴充歐洲、美國大區的買手辦公室。

在幾大知名的奢侈品電商中，走秀網的「燒錢」程度處於領先水平。除了上半年請當紅女星楊冪做代言外，還進行了地鐵等一系列戶外媒體的投放，陳易佳透露2011年線上和線下的總廣告投入大約是5000萬元，預計2012年的廣告投放還會增加。

2011年12月，淘寶商城的員工好心地提醒各家合作電商，未來的一段時間內要屏蔽掉他們所有關於美國品牌Coach的內容。原來，12月13 日，Coach推出了淘寶商城官方旗艦店，這是其在中國市場的首個在線購物平台，為期一個月，由來自Coach品牌的專業客服團隊進行管理。實際上也是為 自己將來在中國市場的在線銷售渠道作準備。

雖然各個垂直類奢侈品電商都表示對京東商城開始涉獵奢侈品不擔心，但淘寶商城引入奢侈品牌真切地給他們構成了威脅，更何況奢侈品牌已經開始自己梳理 網上渠道。2010年11月底，Giorgio Armani宣佈在中國地區推出電子商務渠道，成為首個在中國推出線上商店的奢侈品牌。幾乎同時宣佈登陸中國的還有全球最大的奢侈品網購平台Yoox集 團。這些都積壓著垂直類奢侈品電商的生存空間。

另外一個定位變化更徹底的網站是唯品會。唯品會上線於2008年12月，當時專做奢侈品。其發言人蘇思敏表示，當時淘寶的客單價平均才80元，網購市場尚未培育起來，奢侈品完全賣不動。於是唯品會從2009年3月開始轉型，變成「在線折扣零售商」，開始做阿迪達斯和耐克。

意外發生的情況是，阿迪達斯和耐克的訂單第一天就出現兩百多個。因此開始重點轉向大眾品牌，奢侈品的比例變得非常之小。

經過幾年的電子商務環境變化，高單價網購逐漸被嘗試，唯品會於2011年1月才重新開了奢侈品頻道，每週二、四上新，每週上線的品牌只有10個左右，5天下架。

唯品會目前已經完成了兩輪融資，2010年11月獲得DCM及紅杉資本中國基金的2000萬美金；今年5月獲得紅杉資本和DCM的5000萬美金。融資的投向主要是技術、IT、物流倉儲。蘇思敏稱，預計2012年能實現盈虧平衡。

【小敗局】分貝網：創業公司飲鴆止渴只有死路一條

這位企業界的朋友談起當年鄭立的分貝網的(前身是163888)起落，頗耐人尋味。

「163888能起來，跟UC有莫大的功勞。UC(新浪UC前身，2004年賣給新浪，合併為新浪UC，現在新浪UC也有視頻聊天的秀場模式，由9158代運營)成立於2002年，定位為一個語音演出平台。

當時網絡音樂剛剛盛行，全國有很多這樣的音樂網站——音樂愛好者張羅的，在上面可以自己用一些軟件錄歌，錄完傳上去，通過論壇來討論。UC找了很多這樣的網站，搬到UC上去，全部開房間，每一個網站都有一個房間。他們平時在論壇上扯扯淡，然後再跑到UC的語音聊天室裡一起吼兩嗓子。當時UC的音樂氛圍特別濃，很多都是原創。163888用戶能起來，還是依託UC。

分貝網的前身，叫163888，因為重慶那邊，美女比較多，鄭立當時做得還是比較大。當時還有一個叫藍族的網站也做得很大，它的主人叫王錚亮，在網上的小名叫小亮，影響很大，他後來是快男選秀的前五的選手。

那些音樂網站，大都由一些愛好者創辦，自娛自樂。163888是這批網站裡較早進行公司化運作的(2003年6月)，恰好也趕上了數字音樂比較紅火的那波熱潮(通過SP可以狂賺錢)。鄭立給163888定的思路是，包裝網絡音樂人。他把香香、楊臣剛挖掘出來，包裝《老鼠愛大米》，一下子就火了，迅速拿到了風投。(2005年鄭立依次拿到IDG和阿爾卡特兩輪共計800萬美元投資)。

網絡音樂這個市場在2006年卻迅速衰落了——神話破滅了——網絡紅人不靠譜，所有唱片公司都不認可這個模式了。鄭立他們的日子變得特別特別難。

鄭立是1982年的，(拿到兩輪融資後)他被塑造為80後創業的代表。這哥們膨脹得太厲害，後來覺得自己什麼事都能幹，最後誰的話也聽不進去，搞得團隊很不愉快。其中一個合夥人覺得沒法幹了，找鄭立拿了點錢，2006年離開公司了;另一個合夥人後來也撤了。兩個合夥人離開後，那時鄭立好大喜功，什麼都想幹(鄭立在2007年6月18日分貝網成立四週年之際，重金購買域名fenbei.com，推出新的版本)，導致整個公司業績逐步下滑，2007年的時候，分貝網已經都有點快扛不住了。

當時重慶出了一個模式，叫視頻聊天室，實際上是抄的台灣的聲訊服務模式。那種模式，台灣做的非常成熟，形成了龐大的產業鏈。台灣做聲訊服務模式是合法的。那種模式是，我(美女主播)脫一件衣服，你給我多少錢，色情表演。重慶一幫人給學過去了，偷偷摸摸搞，他們不太敢做大型的表演。重慶那幫人做這個事情的模式是什麼?(用戶)註冊就要交錢，交錢進去之後，你就充值付費，要不什麼也看不了。所以點進去的人，都是有需求的，他必須要看。我花錢了，充值了，你讓我什麼都看不到，這不可能。

(在分貝網風雨飄搖的時候)鄭立關注到這個事，覺得公司反正也經營很困難了——據說當時最慘的時候，公司帳戶上只剩下不到一百萬元了。鄭立決定做這個。

其實色情是硬需求，很容易做，三個月後分貝網月收入就衝到500萬元。分貝網當時招了八十多個女孩，把公司弄成隔間在那表演。為了追求高營收，只有脫得更多，所以(後來)全是裸聊，什麼工具、器具都上。當鄭立發現分貝變成全裸聊網站後，他想控制已經控制不住了。

因為整個公司的人，經過公司發展的一段低潮後(差點揭不開鍋)，突然營收做到500萬每月，簡直跟天上掉錢一樣。公司所有人都嘗到甜頭了，鄭立說不弄，已經不行了。更何況鄭立本人也不是特別堅決。他雖然意識到這種玩法有危險，但已經控制不住了。很快，這個模式做了半年後，就被(警察)抄掉了。

這種模式，一開始就注定了是這樣一個結果。」

【敗局】藝龍轉虧：企業定位錯誤，走入發展死路

有跡可循的是藝龍網CEO崔廣福的發言。崔廣福曾經對藝龍戰略進行如是總結：

「我們首先分析行業的重心在哪裡?對手整體的重心在哪裡?研究對手有幾個重心?如果有可能，就攻擊它最重要的一個重心。要採取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。」可以看出，崔廣福對於裡斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇(在這兩位定位之父的著作《商戰》中有相似思想的表述)。2007年，崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了「專注酒店預訂」的增長策略，為此不惜縮減了產品線，砍掉度假和差旅服務。

專注酒店業務，使得藝龍可以集中資源從競爭對手手中爭搶份額。經過苦心經營，到了2012年，其市值從當初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對內部業務框架、管理架構的改革以及美團等團購網站殺入酒店行業。然而進入2013年，藝龍的發展遭遇了瓶頸。

痛點一、客戶群被分流

從整個OTA的產業鏈上看，主要存在三個節點：從開頭的訂機票，訂火車票，到中間訂酒店，再到後端的景點門票。07年時，藝龍認為最容易攻破的點是訂酒店。在當時的情況下，集中酒店業務的戰略有其正確性。主要有兩個原因：

1、在2007年消費者認知中，攜程在OTA前段(訂票業務)成為消費者最主要的應用，藝龍定位在OTA中段的酒店業務，可以有效避開攜程強勢地區，在消費者心中築建自己獨有的強勢區域。

2、訂酒店業務在OTA產業鏈上，需求量很大，是一塊有油水的肥肉。

當年的正確戰略，發展到今天卻成為了公司發展的瓶頸。「訂酒店用藝龍」，這個當年如一把利劍殺出重圍的定位為什麼今天卻如強弩之末一般呢?一切市場問題的根源都在客戶群。

訂酒店的客戶群主要是哪些呢?大體來說可分為三類：公司類的客戶、異地旅遊客戶和本地客戶。

公司類客戶，意指出差的客戶。特點是不在乎價格，但是很關注方便性。攜程和去哪兒網從訂票出發，成為了出差類客戶最先的入口，之後攜程和去哪兒網再順勢推出酒店預訂服務，消費者不需要再轉換網站，所以在便利性上佔據優勢，更吸引此類消費者。

異地旅遊客戶，本身看重價格，但是訂酒店的戰略依然佔不到多少便宜。原因有兩個：1、公司類的客戶因為對攜程和去哪網的消費習慣，而更容易堅持使用攜程或去哪網。2、訂酒店業務同質化嚴重。佔據前段的攜程或去哪網同樣會佔據便利的優勢。

對於這兩類用戶，藝龍面對最大的競爭對手是OTA一站式網站。在酒店業務相差無幾的情況下，佔據訂票入口在競爭中更有優勢(多談一句，攜程業務都是自簽，而去哪網主要靠抓取，所以在服務上，攜程更佔據優勢，更吸引公司類客戶;在價格上，去哪兒網更佔據優勢，更吸引異地旅遊客戶。)

那麼，本地客戶呢?本地客戶中最主要的消費群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動——開房。那麼對於這些用戶，酒店需求的頻率並不是很高，美團等團購網站在本地團購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求，為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實用的選擇。

以此來看，對於訂酒店的主流消費群，藝龍的競爭對手們都將分食不同類型的垂直客戶群，佔據了先天的優勢。而藝龍的酒店定位瓶頸就在於此：客戶群不明確。

痛點二：在整體市場缺乏競爭優勢

也許有人會指出，「同類網站的酒店業務相差無幾」這個前提可以推翻。同樣的市場，如果藝龍用更大的力度、更集中資源，有沒有可能在酒店上遠遠甩開其他競爭對手呢?

筆者看來，這幾乎沒有機會。訂酒店可能形成產業優勢的地方有兩個：更全的酒店和更低的價格，但藝龍想要在這兩個方面形成突出優勢很難。

先看酒店數量方面。從行業規律來講，一家網站開拓一個酒店難，但是同類網站銷售跟進就很容易——這個差距非常容易彌補，無法產生競爭優勢;另外，以現有各大OTA網站擁有的在線酒店數量來講，已經基本可以滿足消費者需求。每一個區域已經現存很多選擇，即使有更多的酒店選擇，吸引力也很有限(作者意思是，藝龍投入去做增量已經無法獲得明顯的效果和業績，鈦媒體注)。

酒店價格方面。其一，也是同類產品價格容易跟進。其二，其他競爭對手同樣擁有打價格戰的實力。其三，無論如何，OTA網站只是酒店的平台，酒店是要盈利的，所以不會有太大的降價空間。如果單靠網站自己補貼，那麼降價的幅度也很小，對於異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。

痛點三：沒跟上消費需求的變化

從2007年到2013年藝龍一直堅持酒店戰略，但這幾年間公司確由高速發展到增長乏力，其中的根本原因是消費者的需求改變了。

藝龍在2007年的策略(攻擊有利潤且對手薄弱的點)是正確的，但疏忽的是未來消費者習慣的演變。這也是傳統的定位理論(Business Position)在互聯網時代的弊端，傳統的定位理論是在一個點上佔據足夠的優勢，就可以發展壯大。而互聯網打消了點與點之間的界限，在行業初期確實可以依靠某個點的強勢競爭，但是在後期，必須把一個點變成一條鏈才能生存。

對於純互聯網企業，互聯網的開放性，使互聯網產品趨於同質化。同時互聯網極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務，人們需要的是從單一入口完成而不是轉換。一站式將成為消費者越來越重要的需求。同時隨著移動互聯網的深入，這個趨勢正在進一步的加速。攜程和去哪網在OTA鏈上完成一站式，美團等團購網站在本地團購方面完成一站式。藝龍在酒店方面的單點經營在一站式的鏈式經營的面前已經力不從心。

定位之困如何破解?

那麼藝龍網將如何破解定位之困?這是個很複雜的問題，筆者姑且妄自揣度：首先排除做「一個點」的企業，同時現階段又沒有做一張網的能力(現在基本只有BAT有整合多條鏈的能力)，藝龍的選擇只有一個：做一條鏈。

而要做一條鏈，一般有兩種選擇：

1、針對某一類消費群整合鏈做為現階段戰略。

舉例來說，針對差旅人士，將方便性做到極致。這種戰略代表性成功案例是豆瓣針對有共同喜好的年輕人，社群網站中佔據自己的一席之地。 但對於OTA行業來說，各類消費群所需要的產品差異不大，很難找到有效的方法提供針對性的服務。個人認為這種方法並不可行。

2、直接下一步主打藝龍旅遊。這是個可以一試的戰略。

為什麼?記得汽車行業在美國有一個轟動一時的案例。眾所周知，沃爾沃汽車最初的定位是「安全」。但是，隨著行業的發展，「安全」對消費者的吸引力越來越小，而且在當時調查顯示，大部分消費者對沃爾沃有「老氣」、「呆板」的不良印象。因此，沃爾沃為了轉變這種形象，開展一次大規模的廣告活動叫做「要命的沃爾沃」來主打沃爾沃的跑車，將速度，潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最後這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是，在這次廣告活動後的再次調查中，消費者對沃爾沃安全的心理認知並沒有因為這次廣告活動而衰減，並且還對沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認知。

那麼，對比來看藝龍主打旅遊是否可行?

OTA行業雖然一直競爭激烈，但是主要以價格戰為主。真正意義上，將旅遊做為重點的推廣還沒有開始。那麼，有沒有可能在藝龍旅遊上的突然發力，就像當年的沃爾沃一樣，形成對藝龍更加豐富認知呢?酒店與旅遊本身就是聯繫緊密的業務，如果藝龍可以在酒店上做的很好，那麼消費者同樣有理由相信藝龍可以在旅遊上做好。當然要想成果最大化鬚髮動「奇襲」。在推廣上找尋對手在媒體種類，時間上的空檔;產品上，暗度陳倉完善產品，集中力量一舉突破。如果成功，那麼藝龍在OTA鏈上的佈局就可以初見規模了。

除此之外，現在做主打藝龍旅遊，還有一個額外的機會——微信入口。OTA行業將來必將有企業得到微信的入口。微信入口現在還沒有給任何一家OTA，除了現在OTA的使用頻率不算太高之外，還有一個重要的原因：微信想要的是一條成熟的鏈的企業，而不是要機票，酒店，門票造成相互競爭。所以從現有情況來看，攜程是現階段最合適的企業。但如果藝龍能夠在旅遊上發力，以OTA整條鏈作為競爭主體，那麼憑藉騰訊早已入股藝龍，算的上「自家人」的優勢，獲得微信的入口的機會將會大增。

總而言之，藝龍遇到的瓶頸，是企業堅持在做點的策略與如今消費者需要的是產業鏈之間的矛盾。傳統模式如何改變以適應市場環境的變化，還要靠藝龍的持續探索。

避免走死路 xuyk的博客

    布商朋友小C，專做胚布生意十多年，由於利潤越來越薄，去年增加了色布經營項目。沒多久，他發覺色布利潤也較薄。於是乎，他試做內銷服裝起來，註冊個服裝商標，說是打造品牌，制作好服裝，批發給零售商或二批商，搞了大半年，未見成效。昨天，他來我這小坐，聊到服裝生意。

    “服裝的水很深啊！”小C感慨萬分地說。

    那當然啦！胚布或色布只是服裝的原材料，而服裝是終端消費品，兩者意義完全不同。服裝具有美觀、時尚、運動、休閑、定制、功能、個性、藝術、等等含義，簡單而言，如今服裝越來越像是消費藝術品了。

    這十多年來，縱觀我周圍布料生產商及經銷商朋友或熟人，凡是涉足服裝業的，不是被淘汰出局，就是茍延殘喘的，無一成功。再看看國內許許多多的品牌服裝企業，也都大幅滑坡或倒閉。這絕非偶然，一定有其深刻的必然性。服裝洗牌異常殘酷！

    搞自主品牌服裝，看似門檻很低，資金投放不大，利潤可觀，但真做起來根本就不是這回事。你沿襲那些失敗者以前的套路，沒有一丁點屬於自己的特色，沒有創意，沒有自主設計，沒有服裝經營人才，只是模仿著做別人都在做的事情，這樣能夠打造出自己的品牌嗎？

    如今的消費者越來越理性，越來越個性化，越來越挑剔，即便對於那些大品牌，也照樣會毫不猶豫地背離而去，更不用說對你這類雜牌貨了呢。

    我並非一概反對或不贊成做布料的朋友去搞服裝，而是提醒：搞服裝先從做服裝訂單或服裝銷售入手為宜，不要妄想一步登天地創出自己的品牌。沒有金剛鉆別攬瓷器活，不然，用做布料生意的經驗和方法去經營自主品牌服裝，必敗無疑！不信？你試試看！

    選擇項目必須根據自己的實際情況，好好思忖並提醒自己：“我想知道我會死在哪里，我就永遠不到那里去。（芒格語錄）”避免走死路。

    “我再好好想想！”小C若有所思地說。

附一：本人2011年8月31日的小文：

先知死，後求活

    朋友Q是專門經營印染助劑的，昨天來坐，說到，對於芒格常用的美國農夫諺語——“我想知道我會死在哪里，我就永遠不去那里”——覺得不太理解。

    芒格的思維強大無比，思想博大精深！芒格在許多場合下借用這句話，說明它具有普遍性指導意義。

    我就Q的具體情況為例，試作解釋。

    浙北沿海的紹興和蕭山是全國乃至全球印染規模最大的地區，大都以規模取勝，現在，隨著環境保護措施力度日益加強，節能減排指標日趨收緊，水電氣價格提高，原材料持續上漲，勞工緊缺促使工資大增，等等，總之，成本大幅上升！再加上，當局又不斷嚴厲地限制行業規模，逼迫淘汰落後產能，已有不少企業歇業或關閉。這個地區的印染規模勢必大大壓縮，而印染助劑的興衰與印染行業的發展趨勢密切相關！在這種大趨勢下，你若還是像以前那樣，一味地去做量大價低的產品，仍然想以量來競爭獲利，那顯然是犯方向性錯誤了，豈不是去找死？

    “那怎麽弄呢？”Q問。

    “知道了怎麽會死，那就反過來可找活路了。”我說，“緊緊圍繞‘有機、生態、環保、低碳、功能’這些主題來做文章！根據這些發展趨勢來開發適銷對路的產品，量身定做，不求多而求精。改變策略，轉變增長方式。你越早改變，就越有活路！”

    “噢——先知死，後求活，好像有點明白了！”朋友Q瞇起雙眼、微微搖晃著腦袋、若有所思地說。

附二：本人2011年9月24日小文：

要死的地方要不去

    朋友Q在上海有一家小型印染助劑廠，當下須要搬遷，目前兩處可遷：一處是在本地，條件不錯，且可長租，只是面積偏大，租金浪費；另一處是在外地他朋友的廠里，隔出一塊，租金劃算，但只能租2年。

    Q考慮到今後還將擴產，遂想選租第一處，省得再搬遷。

    他問我如何看。

    助劑化工廠放在上海能否長久治安？成本又會怎樣？

    生產印染助劑無需精密設備，設備搬動不會影響產品質量，所以先租第二處，以後再尋更合適之處，不行嗎？

    最關鍵的是，要死的地方不要去，盡管它眼下讓你很舒服。

還在簡單複制滴滴模式？小心死路一條

導讀 : 一切的生搬硬套只會讓自己成為創業大潮中的一具“屍首”。

近期，筆者代表鬧客邦參加了幾場創業沙龍，滴滴出行的成功案例多次被垂直細分O2O創業項目提及。但那成功只屬於別人，並不能直接COPY。

有些成功，不可複制

滴滴出行可謂是共享經濟的典範，它通過技術手段，將供需雙方進行匹配，達到雙方收益最大化，其本質是利用互聯網將人的智慧、能力、經驗轉換成實際價值。在滴滴出行嶄露頭角後，各種圍繞衣、食、住、行、用等基本生活需求的創業項目紛紛效仿它的玩法 “活躍”起來，如美甲、家政、代駕、陪跑等。不考慮是否剛需、高頻、標準化服務，總以為只要建好平臺再匹配上社會閑散資源，就可以坐等 “金主”來買單了。但是，結果呢？

之前道哥在論證家政O2O能否複制嘀嘀出行的奇跡時，曾分析滴滴出行的成功源自天時、地利、人和，是不可複制的：①BAT巨頭為布局移動支付市場下了滴滴出行這步棋；②Uber當時緊逼促成資源整合戰略；③巨頭的現金流支撐補貼大戰。

今天，筆者拋開之前道哥論過的道，僅從滴滴出行的行業特征，再次談談它為何不可複制，分析垂直細分O2O創業項目複制的難點所在。希望能給那些在垂直細分領域渴望簡單複制就能成功的創業者們提供一杯“醒酒茶”。

效仿的難點所在

是否剛需

剛需，就是適用於全民。比如打車，趕時間、不想擠公交、買不起汽車等，這時選擇打車就最方便。但相比之下，很多上門服務的創業項目就並非剛需，如上門廚師。因為吃飯可以通過叫外賣、去餐廳、自己動手等方式搞定，畢竟大部分人的需求是吃飽即可，上門廚師的需求不夠剛性，在高逼格宴會時才會選擇。

而如果連項目存在的需求都不屬於全民性，那就無法實現需求方與供給方的快速匹配。同時，如果失去了存量市場的優勢，那麽在建立初就要不斷開拓自己的增量市場，又有多少創業公司能承擔這樣的重擔呢？

是否高頻

早在一年前，雕爺就在其文章《O2O的勝負手》中提出“低頻打不過高頻”的論斷，因為在APP時代，打開頻次高就是鐵律。比如代駕項目，相比於打車或專車，對於99%的普通人而言打車的頻次遠遠高過酒後代駕的頻次。更別提要是某天滴滴出行延伸出代駕服務，那代駕平臺還有多少存活空間？

是否標準化服務

標準化，一方面來自行業特性，另一方面來自供需雙方對服務的判斷標準。例如打車，因為服務提供者水準差距不大，所以打車屬於服務相對較標準化的行業。消費者對標準化的服務幾分鐘就可做出決策，而且即使決策失誤也不會引起較大的損失。

相反，服務提供者的水平、需求方的述求、服務效果的評判標準等差異較大的家政、美業等，都屬於很難標準化的行業，用戶不能迅速做出決策。同時，因為無法判別提供方的技能水準，用戶容易轉向對價格和平臺評價內容的關註。這意味著，平臺運營商需要花大量的精力建設平臺的評價體系，還要用燒錢方式獲取增量用戶和保有存量用戶。

當然，難點遠不止上述三點，還有巨頭的兼並、競爭下的擠兌、過度垂直的風險等等。

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共享經濟的意義在於資源共享後提高了效率。因此，一個有價值的垂直細分O2O項目應為了效率而生，而且只有當商家與消費者雙方效率都提升後，才是真正具有意義的。如果每一個創業者以此為標準去檢驗項目，就會發現滴滴出行不是一個可以簡單照搬的模板。

筆者建議創業者們去真正了解共享經濟商業模式的精髓，再結合項目所在行業特征考慮其具體的應用價值。否則，一切的生搬硬套只會讓自己成為創業大潮中的一具“屍首”。

版權聲明： 本文作者康帥，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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迅雷創始人程浩：人工智能只做技術服務商是死路一條！

黑智 2017-03-21 18:09

迅雷創始人程浩，現在專註互聯網領域的投資，也是黑智的客座主編。這一年來，他看了許多人工智能領域的創業項目，有很多都是技術背景的創業者，從中他發現了兩個普遍問題：

1、有技術但沒有好的場景，“拿著錘子找釘子”非常普遍；

2、技術創業者如果只定位做技術提供商，而不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，未來價值會越來越小，不往上遊走風險非常大，甚至是死路一條。

文 | 迅雷創始人 程浩，授權i黑馬發布。

為什麽說未來只做技術提供商價值會越來越小，甚至死路一條？原因有幾點。

■ 未來很多基礎技術服務都是大公司的賽道，都會免費：

以語音識別來說，除科大訊飛外，目前百度、阿里也已經殺入這個領域，騰訊肯定也在布局中。不光是語音識別，包括自然語言理解、翻譯等等，未來這些占據數據優勢的大公司都會提供這樣的基礎服務。人就沒打算收費，你也就別指望靠API調用去賺錢。所以盡管這些領域現在還可賺點小錢，但很難成為一個長久的生意。

■ 依托於算法的技術壁壘會越來越低：

打個比方，蘋果2007年發布第一款iPhone時，沒人懂IOS編程，現在滿大街都是。正如今天各大學的計算機專業，都紛紛開設機器學習課程，未來人才不缺，這會拉低整個行業的進入門檻。

同時隨著谷歌TensorFlow等生態系統的成熟，很多領域都會有訓練好的模型可以用來參考（出Demo會更快），創業者只要有足夠的數據來訓練參數就好了。所以未來算法的壁壘會越來越低，如果這個公司的核心競爭力是算法，那將非常危險。

除此之外，在一些“非關鍵應用”上，兩個算法之間的微小差別其實對使用者感知並不明顯。與此相對應的，數據壁壘卻是非常明顯。最近這一年中國湧現了一二十個“AI看醫學影像”的公司，這個生意里面，怎麽拿到海量的、準確的、標註過的數據，比誰的算法好要有價值的多。

■ 技術提供商如果不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，則非常容易被上遊碾壓：

對於技術提供商和算法類公司，如果你的技術壁壘不夠高，上遊很可能直接把你的事做了。這樣的例子比比皆是。大家知道安防領域的海康和大華，他們每賣一顆攝像頭都會搭載一枚海思芯片，運行編解碼方案和用於臉識別、人證合一相關的算法。

這個領域的算法提供商就很危險。第一，海思作為芯片提供商，在自己的Chips上跑自己的算法是理所當然，所以很容易就會把算法提供商的事兒替代了。其次更有可能的是，未來海康和大華，會把算法提供商和海思的事情都做了。現在只是自己研發團隊做的芯片和算法還不夠好。一旦差不多，會立馬取代。所以即使海思芯片有一定技術含量，但對海康這樣近2000億市值的公司，他們占據壟斷性的市場份額，一定會做到贏家通吃上下遊。

此外還有在SLAM領域，應用基於三角測距triangulation的激光雷達，專做機器人移動底盤的提供商，未來也很危險。主要是技術壁壘沒那麽高，其上遊最主要的客戶掃地機器人，只要出貨量一大就會考慮自己做。因為這事兒沒什麽門檻，因此只做技術提供商，非常容易被上遊延展到自己的業務領域。

另外即使在有一定技術門檻的行業，技術提供商的日子同樣並不好過。正像被Intel收購的Movidius，專註嵌入式的視覺處理芯片。之前大疆無人機是其主要客戶之一。但問題是大疆統治了消費級無人機市場，所以大疆很自然的開始做自己的芯片。按說芯片的技術壁壘並不低，但只要行業集中度高，像蘋果、三星、華為還有現在的小米，都選擇了自己做手機CPU。

這其實是一個產業鏈通用規律：如果一個產業鏈有很多環節，在某一個環節有一個壟斷者，那麽這個壟斷者就有向上下遊延展的機會，即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤吃掉。正如之前的PC產業鏈，有內存、硬盤、操作系統、整機……但Windows和Intel卻賺走了絕大部分利潤。

既然做純技術提供商沒有出路，那怎麽辦？浩哥提出“一橫一縱”理論。“一橫”就是指你提供的技術服務。通常“一橫”能服務很多行業，你要在其中選一個最大、最適合你的行業，深入紮進去做“全棧”，就升級為了“一縱”。在垂直外的行業，因為沒有利益沖突，你仍可老老實實的做技術服務。這樣的話，商業上你能吃透一個垂直行業，技術上你還能通過橫向合作，不斷獲取對方反饋的數據來夯實你的技術。

那麽對於技術創業公司，從“一橫”走到“一縱”，要選哪個垂直領域，取決幾個關鍵因素：

■ 市場空間夠不夠大？

做垂直領域的全棧，還是做橫向的技術提供商？完全取決於市場空間哪個更大。找對垂直領域，即使只占一部分市場份額，也可能比做“一橫”全歸你的收益大。拿美圖公司舉例，人們對其印象深刻的是美圖秀秀、美拍、美顏相機等APP矩陣，但研究財報後你會發現，這些都遠沒有垂直做美圖手機賺錢。美圖手機占了公司全部營收的95%。雖然美圖手機去年的銷量大約在38.8萬臺，僅僅只占國內手機市場全年銷量近4億臺的0.1%。（PS：我偶然發現美圖手機高端型號能賣到4000塊錢，這個用戶人群還挺有意思，因為幾乎都是女孩，比較愛美，普遍對價格的敏感度不高）

■ 行業集中度如何？

在做“一橫”技術提供商時，上遊行業集中度越高則越不利。說白了頭部效應明顯，如果一兩家大企業把行業全吃掉，那麽作為技術提供商，面對集中采購，是沒有任何議價能力的。就像IDC時代，HP、DELL等賣服務器的，活的很滋潤。但現在雲計算來了，面對亞馬遜、阿里雲這樣的批量采購，服務器廠商能跑個量就不錯了，甭指望什麽利潤了。

不過話又說回來，行業集中度越高，說明行業壁壘越高，你想從技術提供商走向上遊也越困難。這種情況下，通常是上遊把下遊的事做了，例如Google、百度當年內部使用了一些自己攢的服務器，現在大部分都是定制化需求給服務器廠商，這樣的單幾乎是沒利潤的。反過來講，如果行業集中度很低，那麽作為技術提供商還是相對“滋潤”的。

■ 技術是改良還是革命？

如果你的技術創新對這個垂直領域是革命性的，就越有機會走到上遊。如果只是改良性的，你就老老實實在下遊賺個辛苦錢算了。

越是顛覆性的東西，越有機會往上遊走。因為上遊越離不開你，意味著你有機會做他的事。打個異想天開的比方，如果你能提供一個“待機一禮拜”的電池，那你就可以考慮自己做手機，你的手機只打一點： 一星期不用充電！就這一點可能就夠了，因為這個技術是革命性的。相反，如果是改良性的技術，例如你的電池待機只是比以前多了20%，那你還是老老實實做電池吧。

■ 雙方壁壘誰更高？

拿比較火的直播平臺而言，現在都有美顏功能，例如給女孩長出個耳朵那種，這個通常都是第三方提供的技術。技術本身的壁壘並不高，很多公司都能提供，雖然效果有一些小的差異。但是直播的壁壘相當高，這事有網絡效應，用戶越多會吸引更多的主播，因為能賺到更多錢，主播越多，也會帶來更多的用戶，因此需要很多資金來買流量以及簽約很NB的主播。這種情況下，雖然技術提供商只能賺個辛苦錢，但是仍然完全沒有機會往上遊走。

■ 到底跟團隊基因相符不相符？

能做得了技術服務，不一定能做垂直解決方案，因為團隊不一定有行業經驗，這是很大的問題。亞馬遜的無人便利店Amazon Go出來之後，國內不少技術團隊也想提供類似的技術，甚至想做2C的便利店。我勸他們再考慮一下，你的技術再好，對於用戶而言，他買東西的時候，首要考慮的還是—— 哪個便利店離我更近（從這個角度上講，無人便利店仍然是個改良型的技術），這又回到了零售的本質。所以如果團隊沒有零售的基因，就別考慮自己開便利店的事了。這時候，很多人可能會問“那我找個懂行業的高管不就行了麽？”這事沒那麽簡單，如果CEO不了解行業本質，其實是很難靠一個高管去彌補的。

綜上所述，只做技術提供商肯定不行，一定要做整體解決方案——選個適合你的行業，把你的技術產品化、然後搞定用戶/客戶實現商業變現、然後獲得更多的數據，這樣才能再夯實你的技術。一句話講，要做技術、產品、商業和數據的“全棧”，形成閉環！

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國務院參事：肥料行業必須進行供給側改革 不改革就死路一條

化肥行業進行供給側結構性改革迫在眉睫。

3月26日，在肥料供給側結構性改革調研啟動儀式上，國務院參事室參事劉誌仁稱，當前化肥需求量在下降，價格也在下降，企業虧損已經成為常態，必須進行供給側結構性改革。

對於一些特別小、能力特別弱、產品特別差的企業，他認為，顯然不能像鋼鐵和水泥那樣采取行政辦法將其淘汰掉，必須要采用市場的辦法。優勝劣汰將是未來的大趨勢。只有不斷創新、擔當起國家責任的企業才會往前走。企業要做好充分的思想準備，沒有改革就沒有出路，不改革就死路一條。

在深入推進農業供給側結構性改革的背景下，由農業部種植業管理司、工信部原材料工業司、中國石油和化學工業聯合會指導，金正大集團跟7個行業協會聯合發起的肥料供給側結構性改革調研也於是日正式啟動。

據了解，本次調研以“中國肥料產業升級之路——大聯合大協作”為主題。活動將歷時一年，通過走訪和調查，一方面把脈肥料行業發展痛點、發掘改革典型和總結轉型經驗;一方面搭建產業協作橋梁，加速推進肥料供給側結構性改革。

調研深度聚焦氮肥、磷複肥、鉀肥、新型肥料等領域，采取蹲點采訪、專題座談、問卷調查、閉門研討、舉辦肥料企業家沙龍或領袖峰會、技術培訓等多種形式，通過走訪和調研全國百家企業和種植大戶，推動形成聯合協作的轉型氛圍，並形成第一份《肥料供給側結構性改革產業調研報告》。該報告將作為行業智庫的重要成果，於2017年底前面向社會發布，交流典型經驗，推廣前沿技術，記錄改革進程，為企業、行業和政府提供決策依據和重要參考。

化肥行業形勢不容樂觀

化肥工業為保障糧食安全和農業生產做出的重大貢獻自不必多說，但也面臨著產能嚴重過剩、養分利用率較低、不合理施肥導致生態環境承壓和資源能源浪費等一系列問題，面對農業供給側結構性改革、化肥農藥零增長行動和有機肥替代化肥試點的推進，化肥產業轉型升級的壓力增大。

作為全球最大的化肥生產國和消費國，中國的傳統肥料產能過剩矛盾日益突出，化解過剩產能任務艱巨。據行業協會統計，2016年中國尿素產能約8000萬噸，產能利用率78%;磷肥產能約2370萬噸(折純)，產能利用率69%;複混肥料產能利用率30%，新型肥料占比仍然過低。

近年來，化肥行業受產能過剩、產品同質化嚴重和各項優惠政策陸續取消等因素影響，化肥生產成本逐年上升，經濟效益持續下滑，已經威脅到行業健康發展。“十二五”期間，氮肥、磷複肥行業的平均銷售利潤率分別為1.66%、3.10%，均低於6.30%的石化行業平均值。

進入“十三五”，化肥行業低迷的局面進一步加劇。據國家統計局數據，2016年，氮肥全行業虧損222.8億元，較2015年增虧193.9億元，行業虧損面50.7%。磷肥全行業利潤6.4億元，大幅下降71.7%，行業虧損面26.9%。鉀肥全行業利潤24.3億元，大幅下降40.7%，行業虧損面34.2%。

化肥產業大而不強，在出口方面，局限於低水平出口，面臨著國際競爭力整體不高的局面。據中國海關統計，2016年，中國出口肥料同比下降21.5%，出口額同比下降39.5%。以尿素為例，出口量同比下降35.5%，出口額同比下降49.8%。這主要是由於中國企業的生產成本相對較高，加之美國頁巖氣革命為其帶來充裕的廉價能源，使得中國尿素出口面臨巨大的成本壓力。

當前，國家大力推動節能減排、環境保護及農業可持續發展，相繼頒布了“大氣十條”、“水十條”、“土十條”、《關於推進化肥行業轉型發展的指導意見》、《到2020年化肥使用量零增長行動方案》等相關政策，這些舉措對行業綠色發展和轉型升級提出了日益緊迫的要求。

如何在資源環境硬約束下，保障農產品有效供給和質量安全、提升農業可持續發展能力，是全行業必須應對的一個重大課題。湖北宜化集團有限責任公司副總裁張新亞稱，在過去，化肥是個寶，現在是棵草。如果再不進行改革，就要成為“過街老鼠，人人喊打”了。

對於改革，他說，現在大家正在改，百花齊放，但是亂改的情況也比較多。需要制定標準，不能亂改。類比保健品，他提到，化肥已經跟保健品一樣，企業讓莊稼吃保健品。那麽，這個保健品是否應該吃，以及吃過量或者吃錯了，是否要花錢吃，都需要打一個問號。

肥料行業率先著手調研

當前，已經到了我國肥料行業轉型發展的關鍵時期，只有通過轉型升級才能推動行業化解過剩產能、調整產業結構、提高核心競爭力。在啟動儀式上，金正大集團董事長萬連步表示，面對當前緊迫的形勢，化肥行業必須改變過去企業單打獨鬥的局面，全面樹立大聯合、大協作、大發展的理念，通過集聚行業優勢資源和開展上下遊聯合協作，擴大有效和中高端供給，提高化肥產業供給側的質量和效率，推動實現化肥行業綠色可持續發展。

他提到，亟需對全行業、上下遊進行一次全面的調研考察，摸清產業家底，發現行業發展的難點痛點，總結改革經驗，探尋供給側結構性改革的解決方案，為決策提供參考。這也是發起此次調研活動的初衷。

近年來，金正大通過整合全球資源，加大技術創新力度，參與相關國際標準的起草制定和收購國際領先的肥料制造商，在全球範圍內提供化肥增效解決方案，不斷引領著我國肥料產業的技術升級和轉型發展，並致力於從肥料制造商轉型成為“制造+服務”的作物營養解決方案的提供商。

劉誌仁也提到，這次調研結果對肥料行業來說非常重要，調研要抓焦點、抓重點、抓實情、抓典型、抓制度。從全國來看，肥料行業可能是第一家先動手搞結構性改革調研。他表示，國務院參事室正在撰寫化肥方面的建議，一是如何把化肥企業走出去納入到國家的走出去戰略中，二是希望國家盡快出臺支持化肥企業走出去的政策。

現代農業的發展離不開肥料產業的支撐，推進農業的結構性改革，肥料是必不可少的一部分，要由單純的提供產品向提供產品、技術服務的整體解決方案轉變。農業部種植業管理司司長曾衍德認為，通過深入調研，理清發展思路，明確目標任務，為肥料產業適應新的農業要求，加快推進農業供給側結構性改革提供支撐，具有十分重要的意義。

工信部原材料司石化化工處副處長張凡對此表示，產能過剩矛盾突出、產品結構與農化服務不能適應現代農業發展的要求、技術創新能力不強、節能環保和資源綜合利用水平不高，這些問題既是化肥行業發展遭遇的痛點，也是供給側結構性改革的發力點。

中國石油和化學工業聯合會副會長傅向升認為，要通過這次調研，既為化肥行業和廣大化肥企業加快供給側結構性改革提供可供借鑒和可操作性強的典型案例和方案，也為不同地域、不同作物的科學合理準確高效地使用化肥提供可靠的依據和重要的參考。

焯焯有餘：日本放水死路一條